2008년 글로벌 금융위기는 윤리경영(Business Ethics)과 사회적 책임(CSR)에 대한 관심을 촉발시켰다. 단순히 주주 이익 극대화를 경영방식으로 지속가능 성장 기반을 구축하기 어렵다고 판단했기 때문이다.2010년대 들어 북유럽이나 일본의 장수하는 기업에 대한 연구가 활발해졌다. 장수하는 기업은 특이한 유전자, 즉  디옥시리보핵산(DNA)이 있다고 본다.그렇다면 단명하는 기업이나 한 때 잘나가다 사라진 기업도 특유의 DNA가 있다고 봐야 한다. 우성인자이든 열성인자이든 유전자가 수명을 결정하기 때문이다.기업문화 혁신의 첫걸음이 비전의 수립이고, 경영진과 직원의 비전이 다르면 아무리 제품이 좋고, 시장 환경이 유리해도 사업에서 높은 성과를 내기 어렵다.우리나라 대기업 기업문화의 문제점은 비전(vision) 공유가 되지 않는다는 데 있다. 특히 목표(goal) 설정은 탁월하지만 사회적 책임(CSR)에 대한 인식이 너무 낮다.▲ 미국 글로벌 자동차 제조업체인 GM이 1997년 개발한 전기자동차 EV-1 이미지 [출처=위키피디아]◇ 비전에서 실패한 글로벌 기업... 자동자 대중화에 성공한 포드 및 전기자동차 혁신에 성공하고 폐기한 GM미국 자동차 산업의 선구자인 포드자동차의 비전은 ‘자동차를 대중화한다’였다. 자동차를 대중화하기 위해 미국 자동차 회사들은 사회의 효율성과는 반대의 길을 걸었다.철도나 경전철이 자동차 대중화의 걸림돌이 된다고 판단했다. 이 시설을 인수하고 폐쇄해 서민들의 대중 교통수단을 없앴고 사회적 비용을 유발했다.자동차에 휘발류를 판매하고자 했던 에너지회사의 로비를 받아들여 에너지 효율적인 자동차가 아니라 가솔린을 많이 소비하는 대형차 위주로 개발했다.결국 1, 2차 오일쇼크와 에너지 효율이 높은 일본 소형차의 공습을 견디지 못했다. 2008년 글로벌 금융위기로 파산 위기로까지 몰린 포드자동차는 제너럴모터스(GM), 다임러 크라이슬러(Daimler Chrysler)와 같이 정부의 구제금융으로 살아 남았다.GM도 1997년 EV-1이라는 전기자동차를 생산했지만 에너지회사의 로비로 머뭇거리다가 도요타자동차에 전기자동차 시장을 빼앗겼다. 2017년 출시해 경쟁력을 가진 것으로 평가된 전기자동차 쉐보레 볼트도 EV 1와 성능은 유사하다.기업문화 혁신의 모범생인 도요타자동차도 사회적 책임 부문에서는 문제점을 갖고 있다. 일본 기업은 목표의 설정과 달성에는 뛰어나지만 기업의 이해관계자에 대한 책임 인식은 매우 낮다.글로벌 기업을 지향하는 도요타자동차는 일본의 직원, 소비자, 지역사회, 정부에 대해서 무한책임을 지려고 노력하지만 해외에서는 책임인식이 약하다.2009년 미국에서 발생한 자동차 사고에 대해 모르쇠로 일관했고 미국 소비자의 이익을 보호하려는 의지도 없었다. 미국 정부의 행정제재, 대규모 리콜, 사회적 비난에 직면했고 경영진의 위기관리 능력에 대한 불신을 낳았다.일본 기업은 글로벌 기업이면서도 국내 기업처럼 사고하고 행동한다는 평가를 받는다. 글로벌한 다양한 이해관계자를 설득하지 못했고 직원은 심리적으로 방황하면서 목표도 잃어버렸다.아무리 시장지배력이 강하고 성과가 탁월한 기업문화를 가진 기업이라도 합리적인 비전을 수립하지 못하면 살아남을 수 없다는 것을 반증한다.합리적인 비전이란 기업의 이해관계자 모두에게 공감 받을 수 있는 비전을 말한다. 내가 살기 위해 다른 사람을 죽이는 것이 아니라 남을 먼저 살리고 내가 사는 ‘공생(共生)’의 정신이 필요하다.서구의 자본주의를 탐욕스럽다고 비판하고 서구 기업이 장수하지 못하는 이유를 비전 수립이 잘못되었기 때문이라고 보기도 한다.서양의 철학인 합리주의를 내세워 혁신(innovation)에는 성공했지만 혁신의 지속성이 없기 때문에 서구 기업에 위기가 온 것이다고 본다.◇  구체적 비전 설정으로 성공한 기업... 내부 경쟁에서 성공한 세계 1위 도요타·테슬라·스페이스엑스시대적 변화를 읽지 못한 공룡기업 IBM은 개인용 컴퓨터 시장의 출현도 예견하지 못했을 뿐만 아니라 외부의 기회요인도 살리지 못했다.제록스가 보통용지 기술을 개발하면서 사무기기의 보급을 목표로 IBM에 공동 개발을 요청했지만 이를 거부했다. 표면적으로 기술이 검증이 되지 않았고 잠재적 가치도 예측하기 어렵다는 것이 이유였다. 2003년 IBM의 최고경영자(CEO)인 사무엘 팔미사노(Samuel J. Palmisano)는 ‘위대한 재건’이라는 슬로건을 내걸고 ‘고객의 성공을 위한 헌신’을 최우선 가치로 설정했다.이후 IBM은 하드웨어 전문기업에서 솔루션 전문기업으로 비전을 새롭게 정립했고 매출의 대부분을 컨설팅과 소프트웨어 개발에서 내고 있다. 새로운 것을 정당하게 평가하려는 노력이 없는 내부의 관료적 태도가 더 심각한 문제로 지적됐다.세계 최대 자동차 메이커인 도요타는 ‘타도 도요타’를 기치로 내세웠다. ‘오늘의 도요타를 타도하지 않으면 미래의 도요타는 없다. 멈춰선 도요타는 끝났다’라고 주장하며 혁신을 주도했다.경영진은 외부의 경쟁자보다 내부의 적이 더 위험하다는 사실을 인식하고 스스로 끊임없이 개선하겠다는 의지를 표현한 것이다.1990년대 초부터 자체 혁신 노력을 거듭한 결과 2010년대 들어 세계 최대 자동차회사인 미국 GM의 실적을 뛰어넘어 1년에 1000만 대 생산에 근접했다.도요타 문화를 ‘Toyota Way’로 표현하며 획기적인 실적의 디딤돌이 되었다고 주장한다. 하루아침에 이루어진 기업문화가 아니기 때문에 2009년 말 미국에서 발생한 ‘사고은폐’ 의혹과 ‘불매운동’의 시련을 극복하고 재도약했다.2025년 현재 도요타는 독일 자동차 제조업체인 폭스바겐과 다임러벤츠가 어려움을 겪으며 세계 1위 자리를 더욱 확고하게 굳혔다는 평가를 받고 있다.글로벌 비전으로 소통에 성공한 기업 중 하나는 일론 머스크가 이끄는 테슬라다. 테슬라는 기후변화에 대응하기 위해 전기자동차(EV) 시장을 개척했으며 자율주행자동차(Self-driving Car)로 시장을 선도하고 있다.테슬라는 2024년 상반기 831만대를 판매했지만 중국산의 저가 공세로 어려움을 겪고 있지만 주가는 여전히 높은 편이다. 혁신에 대한 투자자의 신뢰가 높기 때문이다.2025년 상반기 기준 글로벌 1위는 중국의 BYD로 198만 대. 2위 지리자동차 960만 대, 3위 테슬라 721만대를 각각 기록했다.테슬라와 더불어 일론 머스크가 경영하는 스페이스엑스(SpaceX)도 비전으로 사업 기반을 구축했다. 2002년 우주로의 수송 비용을 획기적으로 절감해 화성에 식민지를 건설하겠다는 허황된 꿈(dream)을 제시했다.2008년 세계 최초로 민간 액체 추진 로켓을 지구 궤도에 올렸을 뿐 아니라 2010년 우주선을 발사해 회수하는 실험에도 성공했다.2021년 국제우주정거장(ISS)에 우주선을 성공적으로 도킹했다. 2015년 세계 최초로 로켓 1단 부스터를 역추진해 착륙시키는데 성공했다. 미국 항공우주국(NASA)이 시장을 장악한 우주산업에서 지배적 사업자로 자리매김했다. - 계속 -

  ▲역(逆) E-Type 모델(출처 : iNIS) ◈ 직원복지를 향상시켜 글로벌 경쟁력을 확보한 사우스웨스트항공개인주의가 중시되는 미국에서 ‘가족주의’경영으로 성공한 대표적인 기업이 사우스웨스트항공(Southwest Airlines)이다. 사우스웨스트항공의 기업문화 혁신은 유럽의 기업과 유사한 ‘E-Type 모델’이지만 비전을 수립한 후 사업혁신을 하는 ‘E-Type 모델’과 달리 조직혁신을 선행하는 ‘逆 E-Type 모델’ 이다.직원이 공감할 수 있는 비전을 세운 후 임직원에 대한 배려를 우선함으로써 직원들의 자발적인 서비스품질 향상운동이 일어나게 만들었고 이러한 노력은 회사의 성과에 기여했다.1973년 창립 이후 흑자기조를 유지하고 있으며 2008년 서브프라임(sub-prime) 모기지 사태에도 불구하고 건실한 성장세를 지속하고 있다.유럽의 글로벌 기업이 ‘E-Type’ 모델로 사업에 한정된 단절적인 시스템을 구축한 것과는 달리 사우스웨스트항공은 조직혁신을 기반으로 연속적인 시스템을 구축해 기업문화 혁신에 성공했다.직원이 가장 유력한 자원인 서비스산업에서 효력을 발휘한다. 영국의 BA(British Airlines)도 적자투성이 기업을 살리기 위해 최신 기종의 비행기를 도입하기 보다는 직원의 마인드 전환교육을 강화해 성공했다.동일한 혁신 모델을 적용한다고 해도 조직의 리더십이나 구성원의 의지가 기업문화 혁신 성공여부에 중요한 역할을 한다. ◈ 직원의 역량개발을 지원하고 커피타임으로 창의력 향상 기회 제공해 신사업 발굴일반인에게 생소하지만 세계 최고의 기업업무 소프트웨어개발사인 미국 SAS도 ‘逆 E-Type 모델’로 성공한 사례에 해당된다.사내에 직원 자녀를 위한 유아원, 병원 등을 운영하고 있으며 직원뿐만 아니라 직원의 가족까지 이용이 가능하다. 수영장까지 포함한 체육시설은 낮에도 누구나 이용이 가능하다. 식사는 무료로 제공되고 있으며 채식주의자를 위한 식단까지 다양하다.세계 최고기업으로 평가 받고 있는 구글(Google)조차도 SAS의 카페테리아를 벤치마킹(benchmarking)한다. 직원 이직율이 3%미만으로 업계 평균 10%내외보다 훨씬 낮아 복지에 투입한 비용이 새로운 직원의 채용, 교육 등에 드는 비용을 상쇄하고 남는다.한번 채용한 직원은 해고하지 않으며 최대한 자신에 맞는 업무를 배정하고 역량개발을 지원한다. 평생 동안 7~8회 정도 이직을 하는 미국 기업풍토에서 수십 년을 한 직장에서 근무한 직원이 대부분일 정도로 로열티가 강하다.HP(휴렛팩커드)는 컴퓨터기업으로 근로자의 지적 수준이 다른 일반산업에 비해 높아 인간의 능력에 대한 신뢰를 바탕으로 한 기업문화를 키워왔다.인간은 누구나 우수하며 여건만 갖춰지면 능력을 발휘할 수 있을 것이라는 믿음을 가졌다. 결산 후 이익의 12%를 직원에게 성과금으로 배분하는 것도 기업의 이익에 직원의 기여분을 인정하고 있는 제도로 평가를 받고 있다.오전 10시와 오후 3시의 커피타임(coffee break)도 직원의 의사소통과 유대감 형성에 중요한 역할을 하고 있다. IBM과 마찬가지로 하드웨어 기업에서 소프트웨어, 컨설팅기업으로 성공적으로 변신했다.HP의 우수한 기업문화는 ‘HP Way’라고 불리며 세계 모든 기업의 벤치마킹 대상이 됐다. 검색사이트에서 세계 최대 인터넷 기업으로 성장한 구글도 이 같은 제도를 반영해 직원들에게 근무시간 중 10%을 자신의 업무와는 다른 창의적인 일을 하도록 배려한다.구글은 직원들이 현실에 안주하지 않고 끊임없이 노력하도록 만들었고 구글 어스, 유튜브 등 지속적인 신사업을 발굴해 가장 역동적인 기업으로 자리매김했다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

경영전략은 기업이 한정된 자원을 어떤 일에 얼마나 투입할 것인지 결정하는 것이지만, 경영전략 수립 못지 않게 중요한 것이 운영(Operation)이다.운영은 생산과 조직의 효율성을 확보하기 위한 노력을 말한다. 아무리 훌륭한 전략을 수립하고 좋은 시스템을 도입해도 직원이 열심히 하지 않으면 아무런 소용이 없다.경영지식을 집약하고 공유할 수 있는 시스템을 구축해 혁신을 하고 이것이 기업경쟁력의 핵심이 된다.기술력이 떨어지고 기술개발을 위해 투입할 자원이 부족했던 국내 기업은 한정된 자원, 즉 자금, 인력, 시간 등을 최적으로 활용할 수 있는 운영혁신을 추구해 좋은 결과를 얻었다. ▲기업문화 혁신도구인 SWEAT Model(출처 : iNIS) ◈ 대기업은 계열사로 운영효율성을 높이려고 하지만 부실의 시작‘Operation’을 운영이라고 번역하고, 이를 기업의 생산과 조직의 전반에 걸친 노하우라고 정의했다.운영의 원칙은 연구개발, 구매, 생산, 품질관리, 인사관리 등 업무의 플로우 진행과정에서 원칙(rule)을 표시하고 통일적, 지속적인 행동이 이루어질 수 있도록 한다.생산의 효율화뿐만 아니라, 조직구조의 합리화도 운영의 영역이라고 볼 수 있다. 대기업이 중소기업에 비해 강점을 가진 분야도 운영 효율성이다.국내 대기업의 문제점으로 지적되는 ‘문어발 경영’은 어떤 측면에서 보면 내부거래의 최적화를 위한 방안이라고 볼 수 있다.한국사회는 신뢰관계에 익숙하지 않고 상거래 시 계약을 금과옥조로 지키려는 의지도 빈약하다. 사업상의 파트너 검증이나 거래물의 품질을 검증하는 비용, 즉 거래비용이 과다한 것이 국내 기업의 현주소다.이 때문에 대기업은 가능하다면 계열사를 설립해 모든 거래를 내부화시키려고 노력했다. 그러나 일정 수준 이상의 계열사를 확장하고 사업상의 필요보다는 재벌총수의 과시욕이나 취미에 의해 계열사가 만들어지기 시작하면서 운영의 비효율이 생기기 시작했다. ◈ 글로벌 기업은 특화된 분야에 한해 사업을 확장해 경쟁력 확보일부 전문가들은 1990년대를 기점으로 재벌의 계열사 확장현상이 두드러지기 시작했다고 주장한다. 기업의 과도한 부채와 부실사업으로 촉발된 1997년 외환위기는 필연이었다.현재도 대기업은 주력사업과 연관성이 낮은 과도한 계열사 확장이 문제점으로 지적되고 있다. 효율성도 낮고 수익성도 보장되지 않은 계열사가 너무 많다.미국도 한국의 재벌과 같이 사업 다각화를 하는 대기업이 없는 것은 아니다. 한국 재벌과 차이점은 관련 분야에 한정해서 다각화한다는 점이다.디즈니랜드는 영화나 캐릭터사업 등 엔터테인먼트 사업에만 집중한다. 세계적인 기업인 네슬레는 식품분야에만, 코카콜라는 음료사업만 한다.세계적인 경영전문가 잭 웰치(Jack Welch)로 인해 유명해진 제조기업 GE도 GE 캐피탈 등 다양한 사업다각화를 시도했지만 한국 재벌처럼 무차별적이지는 않다.국내의 성공적인 사례를 보면 삼성그룹도 삼성전자만 보면 전자, 반도체, 통신 등의 사업을 통합해 시너지를 냄으로써 글로벌 기업으로 도약할 수 있었다.현대차그룹은 생산에서 물류, 판매, A/S까지 수직계열화로 경쟁력을 키울 수 있었다. 하지만 철강, 석유화학 등으로 사업을 확장하면서 우려의 목소리가 나오고 있다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

▲환경대응과 경영행동에 따른 분류 ◈ 관리중시형에서 자식혁신형으로 진화해야 창의적 기업문화 창달 가능그동안 삼성그룹의 인사시스템이 ‘관리’를 슬로건으로 삼고 잘 작동했지만 시장과 환경의 변화에 따라 바꿔야 한다. 이재용 부회장이 새로운 삼성의 변화상을 제시했는데 이를 달성하기 위해서도 인사시스템이 바뀌어야 한다.그림은 경영행동의 방향과 환경에의 대응이라는 지표로 기업문화의 행태를 분류한 것이다. 경영행동을 외부지향과 내부지향, 환경에의 대응을 도전적과 보수적으로 구분해 기업문화를 자기혁신형, 분석중시형, 공감중시형, 관리중시형으로 나눴다.자기혁신형은 성장과 경쟁에서 도전을 중시해 시장과의 밀착과 대응력 강화를 지향한다. 분석중시형은 경쟁력의 기반은 비용경쟁력에 있다고 판단해 생산효율과 관리효율을 강조한다.공감중시형은 위험(risk)회피와 지위의 안정을 중시한다. 소비자의 만족도를 높여 로열티를 높이고 시장의 안정화를 꾀한다. 관리중시형은 경쟁에서 협조관계와 기업 내의 질서유지를 지향한다.과거 삼성의 관리형태는 관리중시형이었지만 현재는 공감중시형으로 전이되고 있는 것으로 보인다.환경에 대한 대응은 여전히 보수적이지만 기업 내부를 지향하던 경영행동은 이제 외부로 향하고 있다. 하지만 여전히 위험을 회피하려고 하고 변화를 거부한다.도전적이고 창의적인 업무 자세보다는 자신의 자리와 기업의 위치가 안정적으로 유지시키는데 관심을 가진다. 이건희 회장의 창의적 경영은 공감중시형이 아니라 자기혁신형으로 가야 꽃을 피울 수 있다.자기혁신형은 새로운 시장과 제품을 도전하도록 의지를 이끌어 내고 시장변화에 대응할 수 있는 민첩성(agility)를 키운다. 21세기 기업경영 화두는 비용(cost)이나 관리(management)가 아니라 속도(velocity)와 민첩성(agility)이다.관료적인 문화를 가진 삼성의 관리조직은 감시∙감독자가 아니라 급변하는 시장환경에 대응하기 위한 조직 구성원의 전략적인 비즈니스 파트너나 변화의 추진자(change agent)로서 역할을 해야 한다.전략적인 비즈니스 파트너로서 역할을 수행하기 위해서는 사업활동 전반에 대한 지식을 가지고, 전략적인 분석능력, 전략적인 리더십이 필요하다.변화의 추진자로서 역할을 수행하기 위해서는 변혁의 촉진자(facilitator)로서 시스템 분석능력, 조직변혁 기술을 가져야 한다.관리도 통제가 아니라 지원과 서비스 업무라는 마인드를 가져야 한다. 현업부서에서 꼭 필요한 인재를 확보해 충원하거나 제도개선을 한다든지, 조직의 비전을 전파하고 분위기를 쇄신하는데 앞장서야 한다.  – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

새로운 밀레니엄이 도래한 2000년 이후 세계 경제질서는 20세기와는 차원이 다른 도전을 받고 있다. 국가뿐만 아니라 기업에도 절대적인 영향력을 미치는 21세기 메가트렌드(mega trend)는 글로벌화(globalization), 정보기술혁명(information technology innovation), 기술과 산업의 융복합화(convergence)다. ◈글로벌화는 기존 질서를 부정하는 컨셉을 가져야 대처 가능글로벌화는 자유무역협정(FTA, Free Trade Agreement)의 급격한 확산과 국경 없는 무한경쟁을 초래했다. 기업은 국경을 초월해 언제 어디에서 새로운 기술과 혁신으로 무장한 경쟁자가 출몰할 지 항상 경계해야 한다.현재의 경쟁자도 중요하지만 미래의 경쟁자에 더 관심을 둬야 한다. 오늘의 친구가 내일의 적이 될 수 있기 때문에 경쟁자뿐만 아니라 협력자도 비슷한 논리로 접근해야 한다. 기존의 질서를 송두리째 부정하는 새로운 컨셉(concept)을 가져야 급변하는 글로벌 환경에 대처할 수 있다. ◈정보기술혁명은 새로운 서비스로 무장한 신생 기업을 탄생시켜정보기술혁명은 인터넷의 급속한 보급, 모든 단말기의 무선인터넷 접속, 단말기의 소형∙경박화로 인해 생활뿐만 아니라 산업의 지형을 바꾸고 있다. 디지털 정보통신기술을 확보한 기업은 살아남고 아날로그를 고집한 거대기업은 무너지고 있다. 구글(Google)과 애플(Apple)은 유선 인터넷과 무선 인터넷 세상의 지배자로 군림하고 있으며 페이스북(Facebook)과 트위터(Twitter)라는 새로운 개념의 서비스는 전세계 네티즌을 자유롭게 소통할 수 있도록 만들었다.시∙공간의 제약을 받고 일부 특권층과 지배층만 누리던 고급 정보가 인터넷 공간에 공짜로 떠돌아 다니고 있다. 21세기 정보화 사회에서 정보의 흐름과 소비를 통제할 수 있는 국가도 기업도 존재하지 않는다. ◈융복합화가 업종의 경계가 무너지면서 치열한 무한경쟁 유도제품간, 업종간, 기업간, 국가간의 전통적인 경계가 무너지는 융·복합화가 급속하게 진행되고 있다. 정보통신기술의 발달로 반도체 칩 하나로 특정 제품의 기능도 구현이 가능하다. 핸드폰만 보더라도 만능이다. 카메라 모듈 하나로 카메라의 기능을 수행하고 MP 3칩으로 음악재생도 가능하다.무선 단말기 하나가 핸드폰, 디지털 카메라, 디지털 녹음기, 계산기, 네비게이션, 알람 시계 등 기존에 수백 개의 전자제품이 필요했던 기능을 충족시켜 준다. 이동 통신회사가 은행업에 진출해 카드사업을 하고 자동차회사가 할부 캐피탈로 금융회사를 겸업한다. 하루가 다르게 고정관념을 뛰어 넘는 비즈니스 모델이 탄생하고 있다. 새로운 기업이 철옹성처럼 무너지지 않을 것으로 평가 받던 오프라인 대기업을 무너뜨리고 있다. ◈조선과 건설업의 위기는 국내 경쟁기업만 이기면 된다는 안이한 사고에서 출발새로운 기업환경의 변화는 기존의 경영방식을 탈피하도록 강제하고 직원의 마인드 전환도 요구한다. 혁신을 하지 않는 개인이나 기업, 국가가 설 자리는 없어지고 있다.국내 대기업이나 공기업이 10년 이상 혁신한다고 노래를 불렀지만 정작 변한 것은 하나도 없다. 혁신은 단순히 점진적인 변화를 의미하지 않는다.지역적이고 편협적인 아날로그 마인드로 새로운 디지털 시대에 살 수 없듯이 새로운 글로벌 메가 트렌드에 적합하게 변신해야 한다.국내 경쟁 기업만 이기면 어떻게든 살아 남을 수 있다는 안이한 생각이 작금의 조선산업 붕괴를 초래했다. 국내 기업끼리 경쟁하면서 저가수주를 남발해 천문학적인 적자를 초래했다.국내 건설업체들도 지난 10년 동안 해외건설을 수주하면서 국내 기업끼리 과당경쟁을 하면서 손실을 누적시켜왔다.조선과 건설업만 보더라도 대마불사(大馬不死)라는 잘못된 인식이 자리매김하면서 기업들 스스로 위기를 자초한 것이다. 다른 국내산업도 유사한 사례가 많아 걱정스럽다.경영혁신의 도구로 기업문화를 제시하는 것도 국내 기업이 현재의 위기상황을 슬기롭게 돌파하기 위해서는 파괴적 혁신이 필요하기 때문이다.기업문화를 과거의 학자나 전문가가 제시한 조직 구성원의 공감대(consensus) 수준이 아니라 기업 모든 영역을 포괄하는 종합적인 개념으로 접근해야 한다고 주장하는 이유다.– 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

신생 대기업인 STX의 기업문화는 아직 미완성으로 보완이 필요하다. 역사가 100년이 넘은 두산그룹도 기업문화의 정체성을 찾기 어려운데, 하물며 10년이 되지 않은 STX가 뚜렷한 기업문화를 가지고 있다고 기대하는 것 자체가 무리다.부족하다는 것은 발전가능성이 있다는 의미로 받아들이고 개선노력을 할 필요가 있다. STX의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 10-1. 5-DNA 10-Element 분석]STX의 기업문화는 비전(vision)과 사업(business)측면은 좋은 평가를 받았지만, 성과(performance), 조직(organization), 시스템(system)은 부족하다고 진단할 수 있다. 비전의 목표인 세계로 나아가자는 글로벌 지향전략은 국내 다른 기업들이 본받아야 할 정도로 저돌적이고 훌륭하다.사회적 책임은 아직 구체적인 성과를 내지 못하고 있다. 사업은 조선업 전문기업으로서 수직계열화를 이뤘다는 점, 2000년대 초∙중반 조선업의 호황기를 잘 활용했다는 점에서 높은 점수를 받았다. 반면에 성과, 조직, 시스템은 전반적으로 점수가 낮았다. 적극적인 M&A로 그룹의 규모는 키웠지만 조선업의 침체라는 파고를 넘지는 못했다. 글로벌 금융위기가 예측 불가능한 상황은 아니었지만 적절한 대응을 하는데 실패했다. 조직의 사람은 직원들의 역량이 부족해 보인다는 점과 강덕수 회장 개인에 너무 의존하고 있다는 평가를 동시에 받는다. STX 조직의 핵심이 강덕수 회장이지만 가장 위험한 요소도 강덕수 회장이다. 회장의 뛰어난 판단력과 추진력으로 순식간에 성장했지만, 현재의 위기도 한 개인에 너무 의존한 결과가 아닌가 싶다.삼성의 이건희 회장도 폐쇄적이고 독단적인 의사결정을 선호하지만 방향만 설정하고 세부추진전략은 임직원에게 맡기는 것과 대조적이다. 조직의 유연성 측면에서 STX가 삼성보다 경직돼 있다고 보는 이유다.시스템이 정비돼 있기는 하지만 조직의 부족한 역량을 커버하기는 데는 한계점은 노출하고 있다. 조직의 효율성을 높이고 지속적인 성과창출을 위해서도 시스템경영이 필수적인데, 아직 고민이 부족한 것으로 보인다. 이에 반해 제한된 시스템으로 일정 수준의 성과를 내고 있어 운영은 다른 대기업과 비교해도 크게 뒤쳐지지 않았다.  STX는 기업문화를 ‘직원의 공유된 가치’로 보고 2005년부터 ‘One-STX’프로젝트를 진행하고 있다. 하나의 통합된 기업문화를 형성하고 이질적인 문화에서 성장한 구성원이 신뢰하고 상생을 할 수 있는 기반을 제공하기 위한 목적이다.M&A로 성장한 SK가 기업문화 통합에 높은 관심을 갖고 있는 것과 마찬가지다. STX가 성공신화를 지속하기 위해서는 종합적이고 체계적인 기업문화 혁신운동이 필요하다.◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 10-2. 기업문화 위험의 관리]STX가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 10-2]이다. DNA를 나타내고 있는 동심원의 크기는 기업이 관심을 가져야 하는 정도를 의미한다.먼저 받아들이기 어려운 영역을 포함하고 있는 DNA가 사업, 조직, 시스템 등 3개다. 사업의 제품이 편협적이라는 점, 조직의 구성원의 역량이 제한적이라는 점, 시스템의 경영도구의 구비와 운영이 미미하다는 점을 감안한 것이다. 반면에 무시할 수 있는 위험의 영역에 비전이 걸쳐져 있다. 비전의 목표가 어떤 기업보다 우수하고, 구성원의 역량을 결집할 수 있었다는 점을 고려했다.성과는 이익과 위험 모두 조직이 역량을 구비하면 모두 관리 가능한 위험에 속한다. 기업이 성과를 관리하기 위해서는 제품과 시장에 대한 고민이 우선돼야 한다. 제품의 경쟁력이 없거나 사양산업에 속할 경우 어떤 노력을 경주해도 성과를 내기 어렵다.사업과 조직은 전략상 매우 중요함에도 불구하고, 유기적인 조화도는 중간 정도였다. 특히 사업은 계열사의 사업이 모두 조선업에 수직계열화를 이뤄 유기적인 조화도가 높을 수 밖에 없었다.시장적인 측면은 조선산업 자체가 글로벌화되었고, 시장의 무한경쟁이 가속화되고 있어 핵심경쟁력(core competency)만 갖춘다면 제약조건이 없다. 5-DNA 중 시스템의 유기적인 조화도가 가장 낮았다. 시스템을 도입할 때 조직의 약점을 보완하고 역량을 극대화할 수 있어야 한다. 비전은 유기적이니 조화도는 높았지만 전략상 중요도는 중간이다. ◇ STX가 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 10-3. SWEAT Model로 분석한 STX 기업문화]SWEAT Model로 분석하면 STX의 기업혁신방법은 ‘W-Type Model’을 따라가는 국내 대기업들과는 달리 유럽기업이 주로 채용하는 ‘E-Type Model’을 채용하려고 시도하고 있는 것으로 보인다.STX가 완전히 통일된 문화를 보이지 않고 있어 모든 계열사가 동일한 유형의 혁신을 하고 있지는 않다. 하나의 정형화된 기업문화를 가졌다고 보기는 어렵고, 개별 기업 마다 M&A이전의 기업문화를 유지하면서 사업역량을 축적하고 있다.STX가 선택한 유럽식의 ‘E-Type Model’은 국내 대기업이 선호하는 ‘W-Type Model’에 비해 지속가능성장 모델에 적합하다. W-Type Model 은 장기적인 고려보다는‘속전속결(速戰速決)’을 선호하는 한국인의 성향을 잘 반영하고 있다.E-Type Model은 역사가 오래되고, 산업의 생명주기가 긴 기업이 선호한다. STX처럼 신생기업이라면 차라리 강력한 리더십을 기반으로 한 W-Type Model을 채택하는 것이 더 유리하다. 현재 STX는 E-Type Model을 선택해 기업문화혁신을 하고 있지만 미완의 상태다. 훌륭한 비전에서 출발한 혁신활동이 사업을 지났지만 시스템으로 전이되지 못했다.다른 축도 사업의 수직계열화를 통해 시너지를 꾀했지만 이익을 충분하게 시현하지 못했고 위험관리도 부족하다. 조직의 통합과 구성원의 열정을 결집할 수 있는 전략도 보이지 않는다.이 수준으로 기업문화 혁신노력이 정체되면 조직의 활력이 떨어지고 성장이 정체된다. 외부요인인 조선업 불황과 중국정부의 인위적인 자국기업 부양책도 무시하기 어렵다.STX의 내∙외부 자료를 분석해 보면 기업문화 정체가 위기를 불러오지 않았나 하는 판단을 할 수 있다. 사업과 조직 전반에 대한 심도 깊은 진단이 필요하다. 단기적인 대응으로 위기를 원활하게 극복하기는 어렵다.창립 이후 가장 큰 위기에 직면하고 있는 지금이 기업문화를 정돈하고 재도약 기반을 마련할 수 있는 최적의 기회다. STX라는 기업의 운명과 사업방향에 대해 관심을 가지고 있다면 STX가 어떤 기업문화 혁신전략을 선택할지 주목해야 할 이유다.- 계속 -

조선/해양에 특화된 신생 그룹인 STX는 강덕수 회장의 개인적인 이미지에 덮여 있다. 강덕수 회장은 단기간에 샐러리맨에서 재벌회장으로 등극하면서 관심을 받기 시작했다.STX가 고속성장을 하고 있던 와중에도 한국경제는 여전히 저성장의 덫에 걸려 있었고 새로운 성장동력을 찾기 위해 고군분투했지만 성과가 없었다. 급성장한 STX가 한국경제의 돌파구를 보여줄 희망이 되었거나, 강덕수 회장이 청장년층의 창업열기를 북돋을 수 있는 표본이 되기에는 한계가 있다. ◇ 불필요한 외부활동은 기업경영에 도움이 되지 않아2000년대 초반 벤처기업 열풍이 불 때 현장에서 다양한 경험을 했다. 아이디어 하나로 수십억을 투자 받아 사업화하고, IPO까지 성공해 엄청난 부를 일궜다가 망한 기업가도 많았다.새로운 사업의 성공확률이 낮기는 하지만 상장까지 했다가 망한 기업들은 대부분 공통점이 있었다. 제품의 품질이 낮거나 시장의 부진보다는 경영진의 횡령이나 경영태만이 주된 이유다. 횡령은 범죄행위로 사법처벌까지 받지만 경영태만은 처벌할 수는 없지만 기업을 망하게 한다. 사농공상(士農工商)의 직업관이 남아 있는 한국 기업가들은 돈을 벌면 명예를 얻으려고 노력한다.인간의 기본적인 욕망이라 어쩔 수 없지만 사업과 명예추구에 대한 열정을 잘 조절하지 않으면 경영부실로 이어진다. 한때 시가총액이 수천억 원을 넘던 코스닥 기업의 CEO도 대외활동에 재미를 붙이다가 경영권을 잃었다.어떤 유명 벤처기업 CEO는 대외활동을 하다가 기업은 망했지만 여전히 관련 단체의 직함을 유지하면서 부업이 본업이 되기도 했다. 경영자가 본업에 대한 관심을 덜 기울이면 직원들도 열심히 일을 하지 않는다.강덕수 회장도 그룹이 어느 정도 정상궤도에 올랐다고 판단한 2009년부터 전국경제인연합회(이하 전경련) 부회장, 한국무역협회(이하 무역협회) 부회장 등의 외부 활동을 활발하게 하기 시작했다. 2009년은 2008년 글로벌 금융위기가 발생한 후 기업들이 비상경영을 추진하던 때이다.STX의 그룹규모에 비춰보면 강덕수 회장이 전경련이나 무역협회의 부회장을 맡는 것은 정상적이라고 볼 수 있다. 하지만 다른 그룹의 회장들이 그룹경영에 전념하기 위해 외부활동을 자제하던 것과 비교된다. 전경련이나 무역협회와 같은 단체들도 이제 수명이 다했음에도 불구하고 여전히 유지되고 있다. 재벌그룹의 이익을 옹호하고 대변하는 전경련은 재벌기업들이 다양한 사회적 문제로 도덕성에 치명상을 입으면서 필요성에 의문이 제기됐었다.급기야 2003년 유력 대기업 회장들이 회장직을 고사하자 제약회사에 불과한 동아제약 강신호 회장이 그룹의 규모나 서열과 관계없이 전경련 회장이 됐다. 이때부터 국내경제를 좌지우지하던 전경련의 위상이 급격하게 추락했다고 보는 전문가들이 많다.무역협회도 정부가 무역입국을 강조하면서 기업들을 다그치던 시대에는 적합했지만, 자유무역이 보편화됐고, 국내 대기업도 다국적 기업을 넘어서 글로벌 기업이 됐기 때문에 관변단체의 성격이 강한 무역협회의 필요성은 낮다.이런 단체들이 생명을 지속하는 이유는 ‘감투’를 좋아하는 기업가들이 많고 이를 활용하고자 하는 정부의 의지때문이다. 죽도록 노력해 기업을 키운 후 한숨을 돌릴 여유가 생기면 관변단체나 협회에 기웃거리는 경영자가 의외로 많다. 도박이나 골프에 정신이 팔려 경영을 등한시하는 것보다는 낫지만 외도는 바람직하지 않다.기업가는 기업의 경영실적으로 능력을 인정받고 사회적인 존경을 받아야 정상이다. 기업이 사회가치를 훼손하지 않는 방식으로 사업을 해 많은 돈을 벌고 정상적으로 세금을 내면 존경을 받을 수 있다.대부분의 기업들이 이 원칙을 준수하지 않기 때문에 기업가가 존경을 받지 못하는 것이고, 경영자들은 대외적으로 폼이 나는 감투에 연연할 수 밖에 없다. 그러나 경영자는 대외활동보다는 기업경영에 열정을 쏟아야 한다. 경영자의 화려한 대외활동은 신기루에 불과하고 기업의 본원적 경쟁력을 훼손한다.강덕수 회장도 현재의 위기를 돌파하려면 대외활동을 자제할 필요가 있다. 관변단체의 업무가 STX의 경쟁력을 향상시키거나 위기해소에 전혀 도움이 되지 않는다.산업은행이 2대 주주라 눈치를 봐야 하지만, 산업은행이나 정부가 빚은 대신 갚아주지는 않는다. 위기를 극복할 수 있는 유일한 길은 돈 되지 않는 사업은 정리하고, 열심히 돈을 벌어 빚을 갚는 수 밖에 없다.경영자는 기업경영으로 승부를 해야 하고, 기업을 잘 키워서 명예를 얻어야 한다. 진정한 경영자라면 기업의 부실에 대해 어떤 변명을 해서도 안된다. ◇ 수치에 대한 집착을 버리고 산업 트렌드를 예측하는데 집중해야국내 대기업 중 정상적인 사업으로 성장해 온 곳은 많지 않다. 대부분 정부의 특혜나 정부자산을 헐값으로 불하 받아 사업기반을 구축했다. 정부의 산업합리화 정책에 따라 부실기업을 금융혜택을 받고 M&A해 덩치를 키운 대기업도 있다.대기업이 정치적일 수 밖에 없는 이유다. 정상적인 이익으로 기업을 M&A하는 것보다 쉽고 저렴하기 때문에 특혜를 얻기 위한 로비가 치열하다. 정부와 정치권의 비정상적인 의사결정도 이런 경향을 부채질한다.강덕수 회장도 자신이 몸담고 있던 기업을 인수한 이후 시장에 나온 부실기업을 적극적으로 M&A했다. 본인이 재무직무에서 잔뼈가 굵어 재무제표를 보는 능력이 있어 기업의 자산가치나 부실을 정확하게 짚어낼 수 있었던 것도 M&A에 대한 자신감을 키워줬을 수도 있다.한때 자산이 저평가된 부실기업들에 대한 M&A가 선풍적인 인기를 끈 적이 있다. 인수한 기업의 저평가된 자산을 매각해 돈을 버는 얌체 M&A꾼을 ‘마이다스의 손’으로 추앙하기도 했다. 저평가된 자산은 대부분 부동산이라 고성장시대나 부동산 호황기에는 이런 방식이 통용됐다. 그러나 기업경영에서 지속적으로 황금알을 낳는 거위도 존재하지 않고, 손만 대면 황금으로 변하는 마이다스의 손을 가진 경영자도 없다. 다른 사람이나 전문가가 보지 못한 가치를 찾아내기도 하지만 오랫동안 지속하기는 쉽지 않다.수치에 기반한 기업평가나 M&A도 마찬가지다. 사업이 잘되거나 이익을 내는 기업이 망하는 경우는 매우 드물다. 제품의 경쟁력이 약하거나 부채가 너무 많아 이익으로 도저히 감당하기 어려워 망하는 것이다. M&A능력이 탁월하다고 평가 받았던 STX의 M&A도 이 범주를 크게 벗어나지 않는다. 기업을 보는 눈이 정확했거나 본원적 가치를 발굴하기 보다는 단순히 조선/해양 수직계열화에 적합한 매물을 찾아 인수한 것에 불과하다.우량계열사를 담보로 차입을 해 부실기업을 인수하고, 인수기업의 경영을 정상화시켜 차입금을 갚는 과정이 선순환돼야 M&A가 성공적이었다고 평가할 수 있다. STX가 위기에 봉착한 것도 이 순선환과정이 어느 순간에 끊어졌기 때문이다. 2000년대 초반 거품경제가 선진국의 재정정책에 힘입어 유지되면서 경제의 펀트멘탈에 대한 착시현상이 발생했다. 정부가 과다한 재정정책과 복지로 경기호황을 부추겼지만 경제의 체질이 개선되지는 않았다. 조선/해양산업이 경기의 선행지표 역할을 해야 하는데 거품에 덮여 실체를 파악하지 못한 것이다.계약금만으로 배를 발주할 수 있어 경쟁적인 발주가 촉발되면서 미래를 낙관하게 만들었다. 몇 년치의 일감을 확보했다는 뉴스가 연일 언론을 도배했고, 모두가 장미빛 희망에 부풀어 있었다. STX의 M&A가 성공적으로 보였던 것도 외부환경인 산업의 호황이 단기간 지속됐기 때문이지 시너지를 내는 M&A를 해서 실적이 호전된 것은 아니다. STX의 M&A가 본원적인 경쟁력을 확보하는 목적에서 추진됐다면 금융위기로 그룹 전체가 휘청거리지 않았을 것이다.글로벌경기침체가 당분간 지속될 가능성이 높아 영업이익으로 막대한 규모의 부채를 해소하기는 어려울 것으로 전망돼 인수한 기업의 매각을 추진할 수밖에 없다. 어떤 기업을 매각할 것인지에 대한 고민도 깊을 것으로 추측된다. 회계/재무 전문가는 너무 계산에 밝기 때문에 작은 장사에는 절대 실패하지 않지만 큰 사업을 성공하기는 어렵다. 대기업의 전문경영인도 회계/재무 전문가가 많지 않다. 사업이나 기업의 성장이 정체돼 있어 원가나 품질 등 관리가 주요 이슈로 등장하는 기업이 아니면 공격보다는 수성에 강점을 가진 회계/재무 전문가의 필요성이 낮다.최신 기술개발을 핵심경쟁력으로 삼는 기업은 연구직무, 시장개척이 절실한 기업은 마케팅/영업직무, 신성장동력을 확보하고자 하는 기업은 사업기획직무 출신자를 선호한다. STX가 위기를 돌파하기 위해서는 회계/재무전문가에서 연구, 마케팅/영업, 사업기획 전문가로 핵심인력 변화를 꾀해야 한다.임직원뿐만 아니라 강덕수 회장도 위기를 돌파하기 위해 수치에 대한 집착을 버리고 산업의 트렌드를 읽는데 더 치중해야 한다. 미시적인 장부상 숫자의 분석은 실무직원들에게 맡기고 자신은 거시적인 지표를 파악하기 위한 노력해야 한다.현재까지의 경영방식을 바꿀 필요가 있고, 만나는 사람, 의사결정을 위해 필요한 정보도 달라져야 한다. 내부 데이타에 기반한 경영실무는 임원들에게 맡기고, 자신은 글로벌 시장동향 변화를 주시해야 한다.자신이 중시하는 해외사업은 국내사업과 달리 막강한 경쟁자도 많고, 기업의 생존을 위협하는 요소는 더 많다는 사실을 잊지 않아야 한다. 국내경험을 바탕으로 해외사업을 추진할 수 있다는 발상으로는 글로벌경쟁에서 살아남지 못한다.- 끝 -

LG는 부드러운 이미지에 인화를 중시해 친근하게 생각하는 사람들이 많다. 대외적인 활동을 활발하게 하는 삼성, 현대차 등의 대기업 총수들과 달리 구본무 회장은 돌출행동을 하지 않는다. 다른 그룹들이 적극적인 정경유착으로 곤욕을 치렀지만 LG는 태풍을 피해갔다.IMF 때 정부가 강제적인 사업구조조정을 지휘할 때 그렇게 하고 싶어하던 반도체를 현대에 빼앗겨 정치권과 거리를 둔 결과라며 울분을 토했다. 하지만 승자의 독배를 마신 현대전자가 경영난에 봉착한 것과 달리, LG는 반도체 매각대금으로 유동성 위기에서 벗어날 수 있었다. 인생뿐만 아니라 기업경영에서도 전화위복(轉禍爲福)이 있다는 것을 증명한 사건이다.LG의 기업문화를 진단하면서 아쉬움과 안타까운 점이 몇 가지 있어 정리한다.◇ 경영진과 직원 간의 비전과 사업전망 차이를 좁혀야 한다최근 회사에 비전과 미래가 보이지 않는다며 퇴직한 증권사 대리의 글이 화제가 되고 있다고 한다.그는 회사의 성과측정이 잘못되었고, 과정보다는 결과만 추궁하는 회사와 경영진에 좌절을 느꼈다고 회고하고 있다. 몇 (십)억의 연봉을 받는 임원들은 일하는 방법은 가르쳐주지 않고, 무조건 좋은 결과만 가져 오라고 질책한다는 것이다. 실적이 나빠 많은 직원을 구조조정하면서 경영진이 위로의 말 한마디도 하지 않는 것에 배신감을 느낀다고 했다.과연 이 모습이 경영이 어려워진 해당 증권회사만의 일일까? 실업자가 넘쳐나는데 좋은 직장에 다니면서 기업의 10년, 20년 후가 암울해 떠난다는 배포를 보여준 그 직원을 부러워하는 직원이 많을까, 아니면 철 없는 행동을 했다고 꾸짖는 직원이 많을까 하는 생각이 든다.이 보도를 보면서 2011년에 발생한 LG전자 직원이 구본준 부회장에게 보낸 이 메일이 생각이 났다. LG전자가 혁신을 하겠다고 외치지만, 정작 삼성전자가 하는 것만 따라 하기 때문에 비전이 없다며 조직을 떠난다고 했다.2013년 1월 30일 LG전자가 2012년도 영업이익이 1조원을 넘어섰고, 3년 만에 처음으로 직원들에게 성과급을 지급한다는 보도가 있었다. LG전자의 매출은 50조원으로 2011년에 비해 소폭 감소했다. 매출은 줄었지만 영업이익은 오히려 늘어났다.라이벌(?) 삼성전자는 2012년 매출 201조원에 무려 29조원의 영업이익을 달성했다. 매출과 영업이익만 보더라도 LG전자는 규모면에서도 삼성전자의 라이벌이 되지 못하고, 영업이익률은 비교도 하기 어렵다. 어찌되었건 LG전자가 오랜 부진에서 턴어라운드(turnaround)하고 있으며, 그 중심에서는 스마트폰인 옵티머스가 있다는 것은 의심할 여지가 없다.불과 1년 6월도 되지 않아 실적을 회복하고 있는 LG전자를 보고, 2011년에 떠난 직원이 후회하고 있을까 하는 생각을 해봤다. LG전자를 퇴사하고 어느 기업에 취직했는지 모르지만 본인은 크게 후회하지 않을 것이라고 본다. LG전자에 있을 때보다 급여가 낮을 수도 있고, 새로 취직한 기업이 LG전자보다 대외적 이미지나 실적이 떨어지는 기업일 가능성도 있다. 하지만 기업의 비전이라는 것이 하루아침에 달성되는 것도 아니고, 개개인의 인생목표와 기업의 목표가 반드시 일치하는 것도 아니기 때문이다. 지난 몇 년 동안 기업문화를 연구하고 국내 주요기업의 기업문화를 분석하고 평가하기 시작한 것은 구직자나 현재 기업 소속 직원들에게 자신의 기업에 대해 가급적 정확하게 알려줄 필요성 때문이다.직원과 경영진 혹은 오너가 보는 기업의 비전이 다르고, 사업전망도 다르지만, 이 차이(gap)를 어떻게 줄일 수 있는지에 대한 고민을 하지 못하면 조직의 시너지(synergy)는 나지 않는다. 직원들이 수동적인 과거와 달리 자아의식이 발달하고, 능동적이 되면서 기업문화의 관리가 매우 중요해졌다.◇ 디지털 시대에 걸 맞는 기업문화로 변신이 필요컴퓨터가 유행하기 이전의 시대를 아날로그, 그 이후를 디지털시대라고 부른다. 아날로그는 단순하고 과거라는 의미, 디지털은 복잡하고 미래라는 의미를 내포하고 있다고 생각한다.LG의 강점인 인화로 뭉쳐진 조직은 관리의 아날로그형 조직문화에는 적합하였지만, 창발적 갈등이 요구되는 디지털형 조직문화에는 적합하지 않다고 보는 전문가가 많다. LG만의 문제가 아니지만 인화를 중시하고 토론이 활성화되지 않아 강점이 약점으로 작용하고 있다고 봐야 한다.상하간의 사고방식 차이(difference)가 가장 문제라고 볼 수 있다. 관리자들은 아직도 단순 조립을 하던 제조업 조직문화에 매몰되어 있는데 반해, 직원들은 자유로운 사고방식을 고수하고 있어 내부갈등이 보이지 않게 넓게 퍼져 있다.창의적인 사고를 하라고 요구하면서도, 시대적 흐름을 읽지 못한 아날로그 관리자는 관리(management)와 통제(control)만 하는 꼴이다. 직원이 아무리 퇴직한다고 해도 부회장에게 직언을 할 수 있는 대기업은 거의 없다. 다른 대기업도 불만을 가지고 퇴직하는 직원이 많이 있지만, 부회장이나 대표이사에게 직언을 하고 떠난 직원이 있다는 말은 들어보지 못했다.경영환경이 급변하는 디지털시대에 의사결정도 느리다. 신속한 의사결정이 중요함에도 불구하고, 서로 마음을 다치게 하지 않고 시간이 흐르더라도 합의형 의사결정을 도출하려고 노력하면서 의사결정에 중요한 타이밍을 놓치지 않았나 생각된다.활발한 토론문화가 형성되어 있지 않은 상태에서 합의형 의사결정이 가능하지도 않지만 형식적으로 그런 절차(process)를 밟아 가는 것은 효율성 측면에서도 권장할 일은 아니다. 관리자가 책임을 지지 않기 위해서 합의에 집착하고 있을 가능성도 높다.LG의 기업문화를 보면 분명 글로벌 기업으로 성장할 수 있는 잠재력을 충분하게 가지고 있는데, 잘 살리지 못하고 있는 것으로 보인다. 시대가 급변하고 있으므로 관리자나 경영진도 과거의 경험으로 우러나온 직관을 맹신하지 않아야 한다.글로벌 인재 타령만 하지 말고, 새로 채용하는 젊은이들의 자유로운 사고를 살려 줄 수 있는 인사제도를 만들어야 한다. 위기는 기회도 되므로 현 상황에서 기업문화 전반에 대한 심도 깊은 연구와 토론을 해 수정∙보완할 필요성이 크다. 사업구조만 보더라도 LG가 금융이나 유통에서 의도한 성과를 내지 못한 것도 LG만의 기업문화 장점을 제대로 살리지 못한 것이 제일 큰 요인이다. 국내시장이나 소비자가 LG의 기업문화를 받아들일 만큼 성숙되지 않았다는 것은 부수적인 요인이라고 본다.조삼모사(朝三暮四) 마케팅정책이 일반화되어 있고, 약탈적인 거래관행이 당연시 되는 한국의 기업풍토에서 조화와 합리성을 추구하는 LG문화가 빛을 발하지 못한 것이다. 시장이 개방되고 글로벌경쟁이 심화되면서 한국적 기업문화관행이 심각한 도전을 받을 것이므로 한탄할 필요는 없다. ◇ LG 기업문화가 자본주의 4.0에 가장 근접해 있다기업문화 연구 전문가로서 가장 안타까운 마음이 드는 기업이 LG이다. 상대적으로 좋은 기업문화를 갖고 있으면서 잘못된 사업의 선택과 혁신의 부족으로 점차 활력을 잃어가고 있다.개개인의 역량, 인화와 합의를 중시하는 현재의 LG의 기업문화는 미래형‘지식산업’에 더 적합하다. 그동안 단순 제조업과 유통업을 해 오면서 나름 가시적인 성과를 냈지만 최강자로 등극하지는 못했다.지식산업이라고 하면 고차원적인 마케팅과 숙련된 경험, 노하우가 필요한 R&D가 중시되는 고기능 제품, 서비스업 등이 해당된다. 그럼에도 불구하고 단순 조립과 같은 제조업에 너무 목을 매달고 있지는 않나 생각된다. LG는 사업구조를 고(高)지식 산업으로 전이하는 것이 미래성장동력을 확보하는 지름길이다. LG 계열사 중에서 가장 변신을 잘 하고 있는 LG화학의 성공 사례를 살펴봐도 단순제조업이나 유통이 LG의 기업문화와 맞지 않는다는 것을 알 수 있다.LG기업문화의 최고 강점인 인화의 조직문화를 살리기 위해서는 관리자들의 인식전환과 경영진의 혁신노력이 필요하다. 구본무 회장이 ‘독한 LG’를 주문하고 있지만 인화를 해쳐서는 안된다. 근성을 가지고 지치지 않는 열정을 보이라는 말이지, 인화를 해치고 상도덕을 무너뜨리면서까지 독해지라는 의미로 얘기하지는 않았다고 본다.LG와 같이 성숙된 기업문화를 가진 기업이 발전해야 한국도 선진국으로 갈 수 있다. 박근혜 정부가 주장하는 경제민주화도 기업들이 자발적으로 기업문화를 바꾸려는 노력을 하지 않는 이상 성공적으로 정착하기 어렵다고 본다.LG의 임직원들도 작금의 실적부진이 기업문화 5-DAN 10-Element의 어디에서 왔는지 잘 파악해서 대처해야 한다. 막연하게 LG의 기업문화가 문제가 있다고 자책할 필요가 없다. 기업문화를 진단하고 측정하는 이유가 기업이 현황을 파악해 개선하라는 조언을 하기 위함이다. 지난 몇 년 동안 국가재정위기와 부동산 침체로 인해 글로벌 경기위기가 진행되면서 ‘따뜻한 자본주의 4.0’이라는 용어가 유행하고 있다. 치열한 경쟁을 선호하고 약육강식(弱肉强食)의 신자유주의 경제체제인 자본주의 3.0을 버리고 사람존중과 더불어 사는 사회건설을 모토로 하는 자본주의 4.0의 시대가 열리고 있다. 2012년 12월 대선에서 경제민주화가 화두로 등장한 이유도 지난 몇 년간 경제불평등을 해소하라는 여론이 비등해졌기 때문이다.다양한 자료를 분석한 결과 국내 대기업 중 자본주의 4.0 시대에 가장 근접한 기업문화를 가지려고 노력하는 기업이 LG로 보인다.- 끝 -