경영전략은 기업이 한정된 자원을 어떤 일에 얼마나 투입할 것인지 결정하는 것이지만, 경영전략 수립 못지 않게 중요한 것이 운영(Operation)이다.

운영은 생산과 조직의 효율성을 확보하기 위한 노력을 말한다. 아무리 훌륭한 전략을 수립하고 좋은 시스템을 도입해도 직원이 열심히 하지 않으면 아무런 소용이 없다.

경영지식을 집약하고 공유할 수 있는 시스템을 구축해 혁신을 하고 이것이 기업경쟁력의 핵심이 된다.

기술력이 떨어지고 기술개발을 위해 투입할 자원이 부족했던 국내 기업은 한정된 자원, 즉 자금, 인력, 시간 등을 최적으로 활용할 수 있는 운영혁신을 추구해 좋은 결과를 얻었다.

 

▲기업문화 혁신도구인 SWEAT Model(출처 : iNIS) 

◈ 대기업은 계열사로 운영효율성을 높이려고 하지만 부실의 시작

‘Operation’을 운영이라고 번역하고, 이를 기업의 생산과 조직의 전반에 걸친 노하우라고 정의했다.

운영의 원칙은 연구개발, 구매, 생산, 품질관리, 인사관리 등 업무의 플로우 진행과정에서 원칙(rule)을 표시하고 통일적, 지속적인 행동이 이루어질 수 있도록 한다.

생산의 효율화뿐만 아니라, 조직구조의 합리화도 운영의 영역이라고 볼 수 있다. 대기업이 중소기업에 비해 강점을 가진 분야도 운영 효율성이다.

국내 대기업의 문제점으로 지적되는 ‘문어발 경영’은 어떤 측면에서 보면 내부거래의 최적화를 위한 방안이라고 볼 수 있다.

한국사회는 신뢰관계에 익숙하지 않고 상거래 시 계약을 금과옥조로 지키려는 의지도 빈약하다. 사업상의 파트너 검증이나 거래물의 품질을 검증하는 비용, 즉 거래비용이 과다한 것이 국내 기업의 현주소다.

이 때문에 대기업은 가능하다면 계열사를 설립해 모든 거래를 내부화시키려고 노력했다. 그러나 일정 수준 이상의 계열사를 확장하고 사업상의 필요보다는 재벌총수의 과시욕이나 취미에 의해 계열사가 만들어지기 시작하면서 운영의 비효율이 생기기 시작했다. 

◈ 글로벌 기업은 특화된 분야에 한해 사업을 확장해 경쟁력 확보

일부 전문가들은 1990년대를 기점으로 재벌의 계열사 확장현상이 두드러지기 시작했다고 주장한다. 기업의 과도한 부채와 부실사업으로 촉발된 1997년 외환위기는 필연이었다.

현재도 대기업은 주력사업과 연관성이 낮은 과도한 계열사 확장이 문제점으로 지적되고 있다. 효율성도 낮고 수익성도 보장되지 않은 계열사가 너무 많다.

미국도 한국의 재벌과 같이 사업 다각화를 하는 대기업이 없는 것은 아니다. 한국 재벌과 차이점은 관련 분야에 한정해서 다각화한다는 점이다.

디즈니랜드는 영화나 캐릭터사업 등 엔터테인먼트 사업에만 집중한다. 세계적인 기업인 네슬레는 식품분야에만, 코카콜라는 음료사업만 한다.

세계적인 경영전문가 잭 웰치(Jack Welch)로 인해 유명해진 제조기업 GE도 GE 캐피탈 등 다양한 사업다각화를 시도했지만 한국 재벌처럼 무차별적이지는 않다.

국내의 성공적인 사례를 보면 삼성그룹도 삼성전자만 보면 전자, 반도체, 통신 등의 사업을 통합해 시너지를 냄으로써 글로벌 기업으로 도약할 수 있었다.

현대차그룹은 생산에서 물류, 판매, A/S까지 수직계열화로 경쟁력을 키울 수 있었다. 하지만 철강, 석유화학 등으로 사업을 확장하면서 우려의 목소리가 나오고 있다. 

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민진규 <국가정보전략연구소장> stmin@hotmail.com