▲롯데의 동반성장 회의 및 세미나(출처 : 홈페이지) 

외형적으로 롯데의 성과는 최근 어떤 대기업이 이룬 실적보다 더 화려하다. 철저한 성과(performance)를 기준으로 임직원의 급여나 승진을 결정하면서 그룹 계열사끼리도 협력이 없을 정도로 내부경쟁이 심하다고 한다.

성과는 단기(short-term)적 성과, 장기(long-term)적 성과로 나눌 수 있으며 좋은 기업이라면 이 2 가지 성과가 균형(balance)을 이루는 것이 가장 바람직하다.

롯데의 성과를 국가정보전력연구소가 개발한 SWEAT Model의 긍정적(positive) 요소(element)인 이익(profit)과 부정적(negative) 요소인 위험(risk) 관점에서 진단해 보자. 

◈ 거침없는 성장, 막강한 유통강자로 부상했지만 달성 불가능한 목표도 세워

롯데의 눈부신 성과는 훌륭하다. 수십 조원의 외형을 가진 대기업을 불과 몇 년 사이에 2배로 성장시키기는 어렵다.

2006년 30조, 2008년 41조를 거쳐 2015년 롯데는 68조원의 매출을 달성했다. 유통부문의 신규진출, 신사업 진출, 성공적인 M&A를 통해 불과 10년 만에 2배 이상 성장한 셈이다.

국내사업뿐만 아니라 중국, 베트남, 인도네시아, 러시아, 인도 등에서 추진하고 있는 복합유통사업도 최근 3년간 연간 109% 성장하고 있다고 한다.

롯데는 2018년 그룹 매출목표 200조원 중 30% 이상을 해외에서 올린다는 구상을 갖고 있다. 해외사업은 유통뿐만 아니라 계열사인 호남석유화학도 중국에 공장을 짓고 있지만 현재의 상황에서 달성은 어렵다고 판단된다.

롯데는 제과와 음료의 제조와 브랜드 가치를 바탕으로 직접 판매망을 구축하는 단계를 거쳤다. 유통으로 진출한 후 구매력(bargaining power)으로 생산자 및 공급자를 지배하는 방법을 채택했다.

1990년대 공장자동화를 통한 대규모 생산이 소비를 초과하면서 소비자와 접점을 관리하고 구매력을 가진 유통업체가 제조업체를 통제할 능력을 확보했다. 롯데는 이러한 산업의 패러다임(paradigm) 변화를 잘 파악해 대처했다고 볼 수 있다.

국내 다른 유통기업이 가치사슬(value chain)을 한 단계에서만 이익을 창출하는 것과 달리 롯데는 원료가공 & 수입, 제조, 물류, 판매, 사후 서비스(A/S) 등 전 영역에서 이익을 남긴다.

간단히 설명하면 제조하면서 이익을 남기고, 매장에서 판매하면서 마진을 남기고, 카드로 할부를 해 줘 이자를 챙긴다.

오프라인뿐만 아니라 온라인, TV 홈쇼핑도 강점을 가지고 있다. 신세계그룹, GS그룹 등 다른 경쟁기업이 가치사슬은 일부만 통제하기 때문에 롯데의 적수가 되기는 어렵다고 판단된다.

과거 삼성그룹의 구조조정본부(이하 구조본)처럼 그룹차원에서 컨트롤센터(control center)를 만들고 계열사가 독자적인 행동을 하지 못하도록 통제한다면 소비자, 정부 등 다른 이해관계자가 파악하지 못하게 이익을 극대화할 수 있는 방법을 얼마든지 찾아낼 수 있다.

이건희 회장이 거대 삼성을 통제하기 위해 구조본을 만든 것처럼 롯데는 명확한 조직을 가지고 있지 않았지만 신격호 회장의 리더십으로 잘 이끌어 왔다.

그러나 신동빈 회장체제의 롯데에서 이 메커니즘(mechanism)의 어떻게 작동할지는 미지수이다. 이미 MB정부부터 불어 닥친 ‘반롯데 정서’가 사회적으로 더욱 팽배해지고 있어 롯데가 이를 극복할 수 있을지는 불명확하다. 

– 계속 - 

민진규 <국가정보전략연구소장> stmin@hotmail.com