▲세계 최고 이륜차기업인 혼다 홈페이지 

◈ 일본기업이 잃어버린 20년을 회복할 수 있었던 비결은 제품혁신

세계 최대 휴대폰 업체인 노키아(Nokia)는 급격히 추락해 망했다. 노키아는 10년 전만 하더라도 하드웨어 최강자였을뿐만 아니라 스마트폰 OS의 초기 버전인 심비안(Simbian)은 개발한 업체다.

MS의 모바일 OS에 의존하지 않기 위해 노키아, 소니에릭슨, 지멘스 등 유럽의 이동통신 장비업체들이 1998년부터 개발했으며 2007년 스마트폰 시장의 점유율이 50%에 달할 정도로 전성기를 구가했다.

그러나 시대적 변화를 따라 잡지 못하면서 애플(Apple)의 iOS, 구글(Google)의 안드로이드에 밀렸다. 2010년 삼성과 소니에릭슨 등의 휴대폰 제조업체가 심비안 진영에 이탈하면서 노키아는 자사의 심비안을 포기하고 MS의 OS로 채택해 협력을 강화했지만 뚜렷한 성과를 내지 못했다.

휴대폰 시장이 하드웨어에서 소프트웨어로 이동하고 기능도 원초적인 통화보다는 엔터테인먼트이 중요해졌음에도 불구하고 변신하지 못했다. 2011년 6월 세계적 신용평가기관인 피치(Fitch)가 노키아의 전망을 불투명하게 보고 신용등급을 투기등급 수준까지 떨어뜨렸고 얼마 지나지 않아 망했다.

기업의 문화가 모험(risk taking)을 장려하지 않고 안정된 변화만을 추구할 경우 새로운 제품개발은 요원하다. 한국 대기업의 대부분이 모험을 인정하지 않고 실패에 대한 관대함이 없기 때문에 창의적인 제품이 나오지 않는다.

일본도 1970년대까지 외국의 제품을 모방해 효율성을 높이는데 주력하였지만 1980년대를 거치면서 창의적인 사고를 장려하게 위한 제도를 도입하는 기업이 늘어나게 되었다.

소니의 워크맨, 닌텐도의 게임기, 도요타자동차의 렉서스 등 세계적인 성공제품이 이런 배경 속에서 탄생한 것이다.

일본이 거품경제의 붕괴로 ‘잃어버린 10년’을 보냈고, ‘또 다시 잃어버린 10년’으로 장기불황에 빠져 있지만 산업경쟁력을 잃지 않고 있는 것은 사업혁신, 특히 제품혁신에 성공했기 때문이다. 

◈ 실패를 두려워하는 한국기업은 사업혁신이 불가능해 위기 봉착할 것

현재 한국의 간판기업인 삼성전자의 문제점은 미래를 선도할 기술이 없어서가 아니라 실패를 두려워해 제품혁신을 하지 않는다고 지적하는 전문가도 있다.

삼성전자의 기업문화가 완벽주의, 제일주의, 1등 주의를 지향하면서 세상을 놀라게 만들 제품개발이나 새로운 시장을 개척할 사업혁신(Business innovation)을 하지 못하고 있다.

코덱의 대표이사는 ‘회사는 도박이 아니기 때문에 올인해서는 안 된다.’라고 말했지만 적정한 수준의 위험을 감당하지 않으면 새로운 도전을 할 수 없다.

세계적 품질을 갖춘 자동차와 모터사이클 제조회사인 일본의 혼다기연(本田技?)은 1년 동안 가장 많은 실패를 한 직원을 선정해 연말 파티에서 축하한다.

실패를 장려하지 않으면 누구도 새로운 도전을 하지 않을 것이고 창의적이 도전을 하지 않으면 제품혁신은 불가능하다는 것을 파악한 것이다.

반면에 한국기업들은 실패를 두려워하고 혁신을 시도하다가 실패한 직원을 폄하한다. 이런 분위기 속에서 창의적인 도전을 하는 직원은 나오기 어렵다.

한국기업의 성장전략이었던 패스트 팔로우워(fast follower)전략은 이미 효용가치가 다했지만 퍼스트 무머(first mover)전략을 펼칠 수 있는 분위기가 조성되지 않았다.

삼성전자도 애플의 스마트폰을 모방하는 전략으로 글로벌 기업으로 성장했지만 2016년 9월 발생한 갤럭시7노트의 대규모 리콜로 체면을 구겼다. 일부 전문가는 삼성전자가 애플의 아이폰7 출시시기를 의식해 무리하게 일정을 당기면서 문제가 발생했다고 주장한다.

어찌되었건 삼성전자가 모방에는 천재이지만 새로운 제품을 만들고 시장을 선도하는 것은 성공하기 어렵다는 점을 일깨워준 사건이라고 본다.

현재 한국기업은 글로벌 경제의 불확실성으로 인해 위기에 봉착하고 있는데 사업혁신을 어떻게 해야 할지 모르고 있어 위기를 극복하지 못하고 있다. 변화를 두려워하고 현실에 안주하면 서서히 망할 수 밖에 없다. 

– 계속 - 

민진규 <국가정보전략연구소장> stmin@hotmail.com