[기업문화] (29)실패를 용인하고 외부로부터 혁신을 찾아야 차세대 성장동력 확보가 가능
2016-08-02 오후 4:50:36
◈ 국내 대기업은 실패를 용인하지 않아 교훈을 얻을 수 있는 기회를 스스로 박탈
미국의 경제학자 슘페터(Joseph A. Schumpeter)는 조직이 변하기 위해서는 창조적 파괴가 필요하다고 주장했다.
제품에서부터 서비스, 업무 프로세스, 기술, 기업문화 등 모든 영역에서 변화가 아닌 혁신이 필요하다.
경영환경의 변화는 경영전략의 전환을 불가피하게 하고, 경영전략의 전환은 기업문화와 조직구조의 변혁을 요구한다.
국내 기업의 사업도 제조 중심에서 판매 및 서비스 영역으로 확장되면서 새로운 기업문화 정립 필요성이 대두되고 있다.
이 관점에서 보면 기존의 기업문화와 새로운 사업에 적합한 기업문화가 충돌할 수 밖에 없고 충돌을 잘 관리하지 못하면 조직 내부에 혼란을 초래할 것이다.
국내 대기업 조직은 창의성이 없다는 평가를 받는다. 조직이 창의성을 가지려면 실패를 용인하는 문화가 있어야 한다. 하지만 국내 대기업은 직원의 업무상 실패를 인정하지 않는다.
실패의 경험도 ‘기업의 자산’이라는 말은 많이 하지만 실패한 직원은 경영진의 냉대와 동료직원의 불신으로 인해 스스로 조직을 떠날 수 밖에 없는 것이 현실이다. 실패로부터 무엇을 얻었는지가 중요함에도 불구하고 이를 간과한 것이다.
선진국 글로벌 기업이 실패한 직원을 오히려 중용하고 실패 체험담을 다른 동료와 공유하게 해 학습을 통한 위험부담을 줄여가는 것과 정반대의 길을 걷는다.
◈ 삼성의 성과보상제도가 내/외부와 유기적인 협력을 방해하는 장애물로 전락
국내 대표기업인 삼성그룹의 조직이 변화에 저항하는 이유가 성과보상제도에 기인한다는 주장이 설득력을 얻고 있다.
삼성그룹은 계열사별, 사업부 단위별로 외형적으로 측정 가능한 단기적인 재무성과를 기준으로 보상한다.
현재 이 성과보상시스템은 단기적으로는 좋은 성과를 냈지만 장기적으로 내부의 계열사 간 혹은 개별 회사 사업부서간 협력을 방해하고 있는 장애물이라는 평가를 받고 있다.
과거 삼성생명, 삼성화재 등 금융계열사가 공동마케팅을 하였지만 시너지를 내지 못했고 최근 삼성전자도 최대 고객인 애플과 소니와 협력관계에서 내부 사업부간 불협화음을 드러냈다.
애플은 메모리 사업부의 핵심 고객이지만 스마트폰, 태블릿, PC 등의 사업에서 최대 라이벌이다. 소니는 완제품 TV시장에서 경쟁하지만 LCD사업에서 협력자였다.
삼성그룹의 경우 내부적으로는 어느 정도 이해관계를 조정할 수 있었지만 외부 기업과 협력에서는 성공사례를 찾기 어려울 정도로 심각한 수준이다.
GE와 1984년부터 의료기기 사업을 추진했지만 좋은 성과를 내지 못하고 1998년 사업을 정리했다. 2004년 소니와 자본금 2조 1,000억원짜리 S-LCD사를 차렸지만 2011년 유상감자를 단행했고 양사의 협력관계가 금이 가고 있다.
소니는 삼성전자와 협력을 중단하는 대신에 일본계 기업들과 협력을 강화하고 있다. 파나소닉이나 도시바 등도 삼성전자와 경쟁하기 위해 전략적인 제휴를 추진하고 있다.
애플과의 밀월관계도 스마트폰 시장에서 갤럭시 시리즈를 내면서 틈이 벌어졌고 특허소송으로 돌아오지 못할 강을 건넜다.
◈ 외부로부터 혁신을 찾지 못하면 차세대 성장동력 발굴은 요원해
과거에 이건희 회장이 ‘모두가 삼성을 싫어한다’고 말을 했지만 왜 삼성이 주위의 이해관계자와 원만한 관계를 유지하지 못하는지 원인을 찾아내 해결하려는 모습은 보여주지 못했다.
삼성그룹의 경영진과 직원들이 ‘우리는 국가를 위해 열심히 일을 하고 좋은 결과는 내는데 모두가 우리를 이해해 주지 못하는 것이 한심하다’는 발상으로는 이 위기를 극복할 수 없다.
삼성그룹의 핵심역량(core competency)은 외부 기업과의 경쟁에서 보여 준 탁월한 근성이지만 오히려 협력사업에서 핵심 경직성(core rigidity)로 작용한다는 평가를 받고 있다.
미국이나 일본 기업과 같은 수준의 조직 내부 원활한 의사소통으로 중요한 정보를 공유해 해결책을 찾아야 한다.
제조기업 삼성이든 소비재 기업 삼성이든 혼자서 모든 일을 추진할 수 없기 때문이다. 아무리 단순한 제품이라고 모든 부품을 삼성전자나 관련 계열사가 만드는 것은 가능하지도 않고 비효율적이다.
삼성그룹은 대표기업인 삼성전자가 탁월한 실적을 내고 있지만 미래성장 동력이 부족하다는 평가를 받고 있어 대안을 마련해야 하는 상황이다.
차세대 성장동력으로 지목해 대규모 투자를 단행했던 LCD, LED, 태양광패널 등의 사업은 성과를 내지 못하고 있다.
메디슨을 인수해 시작한 의료기기사업도 단순 진단기에 불과해 지멘스와 같은 글로벌 의료기기업체가 장악하고 있는 하이엔드 시장에 진입하기에는 역부족이다.
대기업 내부에서 혁신을 성공한 사례가 없는 만큼 외부와 협력을 통해 차세대 먹거리를 발굴해야 한다. 국내외를 불문하고 외부기업과의 협력과 연계가 불가피한 이유다.
– 계속 -
민진규 <국가정보전략연구소장> stmin@hotmail.com
미국의 경제학자 슘페터(Joseph A. Schumpeter)는 조직이 변하기 위해서는 창조적 파괴가 필요하다고 주장했다.
제품에서부터 서비스, 업무 프로세스, 기술, 기업문화 등 모든 영역에서 변화가 아닌 혁신이 필요하다.
경영환경의 변화는 경영전략의 전환을 불가피하게 하고, 경영전략의 전환은 기업문화와 조직구조의 변혁을 요구한다.
국내 기업의 사업도 제조 중심에서 판매 및 서비스 영역으로 확장되면서 새로운 기업문화 정립 필요성이 대두되고 있다.
이 관점에서 보면 기존의 기업문화와 새로운 사업에 적합한 기업문화가 충돌할 수 밖에 없고 충돌을 잘 관리하지 못하면 조직 내부에 혼란을 초래할 것이다.
국내 대기업 조직은 창의성이 없다는 평가를 받는다. 조직이 창의성을 가지려면 실패를 용인하는 문화가 있어야 한다. 하지만 국내 대기업은 직원의 업무상 실패를 인정하지 않는다.
실패의 경험도 ‘기업의 자산’이라는 말은 많이 하지만 실패한 직원은 경영진의 냉대와 동료직원의 불신으로 인해 스스로 조직을 떠날 수 밖에 없는 것이 현실이다. 실패로부터 무엇을 얻었는지가 중요함에도 불구하고 이를 간과한 것이다.
선진국 글로벌 기업이 실패한 직원을 오히려 중용하고 실패 체험담을 다른 동료와 공유하게 해 학습을 통한 위험부담을 줄여가는 것과 정반대의 길을 걷는다.
◈ 삼성의 성과보상제도가 내/외부와 유기적인 협력을 방해하는 장애물로 전락
국내 대표기업인 삼성그룹의 조직이 변화에 저항하는 이유가 성과보상제도에 기인한다는 주장이 설득력을 얻고 있다.
삼성그룹은 계열사별, 사업부 단위별로 외형적으로 측정 가능한 단기적인 재무성과를 기준으로 보상한다.
현재 이 성과보상시스템은 단기적으로는 좋은 성과를 냈지만 장기적으로 내부의 계열사 간 혹은 개별 회사 사업부서간 협력을 방해하고 있는 장애물이라는 평가를 받고 있다.
과거 삼성생명, 삼성화재 등 금융계열사가 공동마케팅을 하였지만 시너지를 내지 못했고 최근 삼성전자도 최대 고객인 애플과 소니와 협력관계에서 내부 사업부간 불협화음을 드러냈다.
애플은 메모리 사업부의 핵심 고객이지만 스마트폰, 태블릿, PC 등의 사업에서 최대 라이벌이다. 소니는 완제품 TV시장에서 경쟁하지만 LCD사업에서 협력자였다.
삼성그룹의 경우 내부적으로는 어느 정도 이해관계를 조정할 수 있었지만 외부 기업과 협력에서는 성공사례를 찾기 어려울 정도로 심각한 수준이다.
GE와 1984년부터 의료기기 사업을 추진했지만 좋은 성과를 내지 못하고 1998년 사업을 정리했다. 2004년 소니와 자본금 2조 1,000억원짜리 S-LCD사를 차렸지만 2011년 유상감자를 단행했고 양사의 협력관계가 금이 가고 있다.
소니는 삼성전자와 협력을 중단하는 대신에 일본계 기업들과 협력을 강화하고 있다. 파나소닉이나 도시바 등도 삼성전자와 경쟁하기 위해 전략적인 제휴를 추진하고 있다.
애플과의 밀월관계도 스마트폰 시장에서 갤럭시 시리즈를 내면서 틈이 벌어졌고 특허소송으로 돌아오지 못할 강을 건넜다.
◈ 외부로부터 혁신을 찾지 못하면 차세대 성장동력 발굴은 요원해
과거에 이건희 회장이 ‘모두가 삼성을 싫어한다’고 말을 했지만 왜 삼성이 주위의 이해관계자와 원만한 관계를 유지하지 못하는지 원인을 찾아내 해결하려는 모습은 보여주지 못했다.
삼성그룹의 경영진과 직원들이 ‘우리는 국가를 위해 열심히 일을 하고 좋은 결과는 내는데 모두가 우리를 이해해 주지 못하는 것이 한심하다’는 발상으로는 이 위기를 극복할 수 없다.
삼성그룹의 핵심역량(core competency)은 외부 기업과의 경쟁에서 보여 준 탁월한 근성이지만 오히려 협력사업에서 핵심 경직성(core rigidity)로 작용한다는 평가를 받고 있다.
미국이나 일본 기업과 같은 수준의 조직 내부 원활한 의사소통으로 중요한 정보를 공유해 해결책을 찾아야 한다.
제조기업 삼성이든 소비재 기업 삼성이든 혼자서 모든 일을 추진할 수 없기 때문이다. 아무리 단순한 제품이라고 모든 부품을 삼성전자나 관련 계열사가 만드는 것은 가능하지도 않고 비효율적이다.
삼성그룹은 대표기업인 삼성전자가 탁월한 실적을 내고 있지만 미래성장 동력이 부족하다는 평가를 받고 있어 대안을 마련해야 하는 상황이다.
차세대 성장동력으로 지목해 대규모 투자를 단행했던 LCD, LED, 태양광패널 등의 사업은 성과를 내지 못하고 있다.
메디슨을 인수해 시작한 의료기기사업도 단순 진단기에 불과해 지멘스와 같은 글로벌 의료기기업체가 장악하고 있는 하이엔드 시장에 진입하기에는 역부족이다.
대기업 내부에서 혁신을 성공한 사례가 없는 만큼 외부와 협력을 통해 차세대 먹거리를 발굴해야 한다. 국내외를 불문하고 외부기업과의 협력과 연계가 불가피한 이유다.
– 계속 -
민진규 <국가정보전략연구소장> stmin@hotmail.com
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