[기업문화] (4)좋은 기업문화가 창의적이고 혁신적인 직원을 양성
2016-05-15 오전 10:36:10
역사상 대제국을 건설한 국가는 한결같이 독특한 국가문화를 갖고 있었듯이 위대한 기업으로 존경 받는 기업도 모두 우수한 고유의 기업문화를 갖고 있다.
북유럽과 일본의 장수기업이 오래 생존하고 뛰어난 성과를 낼 수 있었던 것은 강력한 기업문화 때문이라는 점을 부인하는 기업문화 전문가는 없다.
이러한 점에 착안해 전문가들이 위대한 기업이 되는 방법을 찾고 학습하기 위해 기업문화를 연구하는 것이다.
환경에 변화에 적응하지 못한 생물은 도태되듯이 마찬가지로 기업도 살아 있는 유기체로 기업환경의 변화에 빠르게 적응해야 죽지 않고 살아남을 수 있다.
◈기업문화와 기업의 성과는 밀접하게 연관
코트(J.P. Kotter)와 헤스켓(J.L. Heskett)은 1992년 ‘기업문화와 성과(Corporate Culture and Performance)’라는 책에서 기업문화와 수익율, 성장율 등 높은 업적과는 연관성이 있다고 주장했다.
강력한 기업문화란 기업의 전략에 합치한 기업문화라고 볼 수 있다. 즉 환경변화에 잘 적응할 수 있는 기업문화가 강한 기업문화라고 볼 수 있다.
기업실적도 단기적인 관점이 아니라 장기적인 관점에서 접근할 필요가 있다. 왜냐하면 나쁜 기업문화를 가진 기업도 단기적으로 좋은 실적을 낼 수 있기 때문이다.
기업을 스스로 판단하고 환경에 적응해 가는 유기체로 보더라도 운영의 주체는 구성원, 즉 사람이다.
사람은 성과를 내면 보상해 준다는 당근만으로 장기간 동기를 부여할 수 없다. 당근과 채찍이라는 도구를 적절한 비율로 활용해야 하는데 적정 수준을 유지할 수 있도록 만드는 것도 기업문화라고 볼 수 있다.
◈미국식 경영기법도 일부의 성공한 사례만 강조해 단편적
미국식 경영기법이 인정을 받은 것은 2차 대전 이후부터 1980년대까지 약 30여 년에 불과하지만 이 시기에 미국 기업이 보여준 성과는 자본주의 200년 역사보다 더 찬란하다.
1980년대 말 주춤하기는 했지만 1990년대부터 신경제(neo economy)니 글로벌 경제(global economy)라는 용어가 활성화되면서 미국식 기업문화가 재조명을 받고 있다.
성과주의가 각광을 받고 있고, 성과주의를 기반으로 하는 미국식 기업경영방식이 글로벌 스탠다드(global standard)로 인정되고 있기는 하지만 미국식 경영기법이 만능이라고 보기는 어렵다.
미국의 역사가 불과 250여 년에 불과하다는 변명을 내세울 수 있지만 정작 미국기업 중 100년을 화려하게 성장해 온 기업은 드물다.
수백 년을 이어가는 북유럽의 기업이나 1000년을 넘기는 일본의 기업에 비한다면 아직 미국 기업의 수명은 비교할 수 조차 없이 짧다.
미국형 기업문화가 완전하다고 보기는 어렵고 일부 좋은 실적을 낸 일부 미국 선도기업이 환경변화에 따라 혁신을 할 수 있는 기업문화를 가지고 있다고 보는 것이 적절하다.
마찬가지로 일본과 유럽의 기업도 동일한 관점에서 접근해야 한다. 좋은 성과를 내기 위해서는 강한 기업문화를 만들고 유지해야 하고 기업활동에 영향을 미치는 기업문화를 관리해야 한다.
◈한국 기업은 창업 초기의 기업문화를 유지하는 것을 자랑스러워해
기업의 성과를 분석해 보면 전문경영인보다 창업자가 경영하는 기업의 성과가 좋게 나타난다. 전문경영인은 월급쟁이에 불과하기 때문에 주인의식이 약하고 자신만의 색깔을 드러내기 어렵기 때문이다.
리더십은 보수적인 것보다 혁신적인 기업의 성과가 더 높다. 경영자의 나이가 젊다고 혁신적이고 나이가 많다고 보수적인 것은 아니다.
경영자의 나이나 출신보다는 개인적인 성향이 더 큰 영향을 미친다. 한국에서 나이가 많은 창업자보다 젊은 승계자가 변화를 두려워 망하는 사례가 많은 것도 나이와 혁신성향이 관계없다는 것을 입증한다.
전통적인 한국 기업은 상의하달형 권위주의적 리더십 스타일이 중시되고 보수적이어서 커뮤니케이션이 활발하지 않은 편이다.
기업의 창업기나 성장기에는 빠른 피드백이 요구되므로 보수적이지만 수직적인 커뮤니케이션이 활발하지 않은 권위주의적 리더십 스타일도 좋은 실적을 내기도 한다.
하지만 기업의 변혁기나 쇠퇴기에는 혁신적인 리더십이 필요하고 현상유지형 리더십은 배척돼야 한다.
기업의 발전단계에 따라 다른 리더십과 기업문화가 요구된다. 하지만 대부분의 한국 기업은 수십 년 동안 창업 초기의 기업문화를 유지하는 것을 자랑스러워한다.
결국 한국 대기업은 시대변화에 따라 사업구조를 유연하게 변경하지 않음으로써 주력 계열사가 속한 산업이 사양화됨에 따라 침몰하고 있다.
시대변화를 읽어 사업구조를 변화시키도록 만드는 힘이 기업문화라고 볼 수 있다. 직원들이 창의적인 사고를 하고 혁신적인 행동을 해야 하는데 모두 직원이 변화를 두려워하면 기업이 망할 수 밖에 없다.
– 계속 -
민진규 <국가정보전략연구소장> stmin@hotmail.com
북유럽과 일본의 장수기업이 오래 생존하고 뛰어난 성과를 낼 수 있었던 것은 강력한 기업문화 때문이라는 점을 부인하는 기업문화 전문가는 없다.
이러한 점에 착안해 전문가들이 위대한 기업이 되는 방법을 찾고 학습하기 위해 기업문화를 연구하는 것이다.
환경에 변화에 적응하지 못한 생물은 도태되듯이 마찬가지로 기업도 살아 있는 유기체로 기업환경의 변화에 빠르게 적응해야 죽지 않고 살아남을 수 있다.
◈기업문화와 기업의 성과는 밀접하게 연관
코트(J.P. Kotter)와 헤스켓(J.L. Heskett)은 1992년 ‘기업문화와 성과(Corporate Culture and Performance)’라는 책에서 기업문화와 수익율, 성장율 등 높은 업적과는 연관성이 있다고 주장했다.
강력한 기업문화란 기업의 전략에 합치한 기업문화라고 볼 수 있다. 즉 환경변화에 잘 적응할 수 있는 기업문화가 강한 기업문화라고 볼 수 있다.
기업실적도 단기적인 관점이 아니라 장기적인 관점에서 접근할 필요가 있다. 왜냐하면 나쁜 기업문화를 가진 기업도 단기적으로 좋은 실적을 낼 수 있기 때문이다.
기업을 스스로 판단하고 환경에 적응해 가는 유기체로 보더라도 운영의 주체는 구성원, 즉 사람이다.
사람은 성과를 내면 보상해 준다는 당근만으로 장기간 동기를 부여할 수 없다. 당근과 채찍이라는 도구를 적절한 비율로 활용해야 하는데 적정 수준을 유지할 수 있도록 만드는 것도 기업문화라고 볼 수 있다.
◈미국식 경영기법도 일부의 성공한 사례만 강조해 단편적
미국식 경영기법이 인정을 받은 것은 2차 대전 이후부터 1980년대까지 약 30여 년에 불과하지만 이 시기에 미국 기업이 보여준 성과는 자본주의 200년 역사보다 더 찬란하다.
1980년대 말 주춤하기는 했지만 1990년대부터 신경제(neo economy)니 글로벌 경제(global economy)라는 용어가 활성화되면서 미국식 기업문화가 재조명을 받고 있다.
성과주의가 각광을 받고 있고, 성과주의를 기반으로 하는 미국식 기업경영방식이 글로벌 스탠다드(global standard)로 인정되고 있기는 하지만 미국식 경영기법이 만능이라고 보기는 어렵다.
미국의 역사가 불과 250여 년에 불과하다는 변명을 내세울 수 있지만 정작 미국기업 중 100년을 화려하게 성장해 온 기업은 드물다.
수백 년을 이어가는 북유럽의 기업이나 1000년을 넘기는 일본의 기업에 비한다면 아직 미국 기업의 수명은 비교할 수 조차 없이 짧다.
미국형 기업문화가 완전하다고 보기는 어렵고 일부 좋은 실적을 낸 일부 미국 선도기업이 환경변화에 따라 혁신을 할 수 있는 기업문화를 가지고 있다고 보는 것이 적절하다.
마찬가지로 일본과 유럽의 기업도 동일한 관점에서 접근해야 한다. 좋은 성과를 내기 위해서는 강한 기업문화를 만들고 유지해야 하고 기업활동에 영향을 미치는 기업문화를 관리해야 한다.
◈한국 기업은 창업 초기의 기업문화를 유지하는 것을 자랑스러워해
기업의 성과를 분석해 보면 전문경영인보다 창업자가 경영하는 기업의 성과가 좋게 나타난다. 전문경영인은 월급쟁이에 불과하기 때문에 주인의식이 약하고 자신만의 색깔을 드러내기 어렵기 때문이다.
리더십은 보수적인 것보다 혁신적인 기업의 성과가 더 높다. 경영자의 나이가 젊다고 혁신적이고 나이가 많다고 보수적인 것은 아니다.
경영자의 나이나 출신보다는 개인적인 성향이 더 큰 영향을 미친다. 한국에서 나이가 많은 창업자보다 젊은 승계자가 변화를 두려워 망하는 사례가 많은 것도 나이와 혁신성향이 관계없다는 것을 입증한다.
전통적인 한국 기업은 상의하달형 권위주의적 리더십 스타일이 중시되고 보수적이어서 커뮤니케이션이 활발하지 않은 편이다.
기업의 창업기나 성장기에는 빠른 피드백이 요구되므로 보수적이지만 수직적인 커뮤니케이션이 활발하지 않은 권위주의적 리더십 스타일도 좋은 실적을 내기도 한다.
하지만 기업의 변혁기나 쇠퇴기에는 혁신적인 리더십이 필요하고 현상유지형 리더십은 배척돼야 한다.
기업의 발전단계에 따라 다른 리더십과 기업문화가 요구된다. 하지만 대부분의 한국 기업은 수십 년 동안 창업 초기의 기업문화를 유지하는 것을 자랑스러워한다.
결국 한국 대기업은 시대변화에 따라 사업구조를 유연하게 변경하지 않음으로써 주력 계열사가 속한 산업이 사양화됨에 따라 침몰하고 있다.
시대변화를 읽어 사업구조를 변화시키도록 만드는 힘이 기업문화라고 볼 수 있다. 직원들이 창의적인 사고를 하고 혁신적인 행동을 해야 하는데 모두 직원이 변화를 두려워하면 기업이 망할 수 밖에 없다.
– 계속 -
민진규 <국가정보전략연구소장> stmin@hotmail.com
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