우리나라 공무원은 '영혼이 없다'는 말을 자주 되새긴다. 자신의 소신이 없으며 정권이나 상사의 지시에 기계적으로 따르거나 책임을 회피하는 행태를 가장 잘 표현한다.공무원과 비슷한 성향을 가진 직장인은 의외로 많다. 공기업 직원, 대기업 직원, 중소벤처기업 등에서 근무하는 월급쟁이는 모두 비슷한 성향을 갖고 있다. 조직에서 책임감을 가진다는 것은 동료의 왕따. 조직에서 퇴출, 사회적 냉대 등을 각오해야 하기 때문이다.이재명정부가 출범한지 겨우 100일이 지난 상황에서 공무원 조직 뿐 아니라 공기업, 대기업, 시민단체 등 곳곳에서 반개혁적인 저항의 조짐이 보이고 있다.특히 기득권을 가진 주류 집단은 청년, 노인, 저소득자 등과 같은 사회적 약자를 배려하길 꺼리며 개혁에 반발하는 이유를 찾기에 여념이 없다.1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기 이후 우리나라 기업은 선진국에서 검증된 경영도구(Methodology)를 도입하고자 노력했다. 창업자나 오너의 개인적 능력과 감각에 의존한 인치(人治)로 글로벌 기업 경영이 불가능하다고 판단했기 때문이다.27년이 흐른 지금 우리나라 기업이 이른바 인치를 벗어나 EIS(Executive Information System), ERP(Enterprise Resoure Management),SCM(Supply Chain Management), CRM(Customer Relationship Management). KMS(Knowledge Management System) 등 다양한 경영도구를 통합한 시스템경영(System management)의 정착에 성공했는지는 의문이다.◇ 기업문화에 따른 TQM 도입 전략... 도입 기업의 문화에 최적화된 경영도구 선택해야 성공2000년대 들어 외국의 검증된 경영 솔루션을 도입한 대기업 중에서 도입 효과는 너무 달랐다. 동일한 경영도구라고 개별 기업문화에 따라 다르게 접근하지 않으면 효과를 볼 수 없다는 것이 다양한 사례를 통해 입증됐다.미국의 캐머런(Kim S. Cameron)과 퀸(Robert Quinn)은 기업문화를 관료문화, 시장문화, 가족문화, 혁신문화로 분류했고 각 문화에 따른 추진 전략을 아래 표와 같이 제시했다.▲ 미국 캐머런과 퀸이 분류한 기업문화의 종류 [출처=iNIS]1980년대 시장이 공급과잉 되어 공급자 위주에서 수요자 위주로 전환되면서 부상한 TQM(Total Quality Managemetn)은 품질 향상을 위한 총합적 품질관리 도구다. 제품의 품질을 향상시키기 위한 도구로써 뿐 아니라 경영의 본질로도 철학적 논의가 다양하다.경영학자들의 지적에 따르면 전략이 실패하는 것은 총체적이 아니라 부분적으로 실시하거나 TQM을 기업문화 변혁과 통합하지 못했기 때문이라고 한다. 기업이 TQM을 성공시키기 위해서는 기업문화별로 다른 전략을 수립해야 한다.가족문화는 직원의 조직에 대한 영향력을 강화시키고 팀워크의 육성, 직원의 적극적인 참가, 인재의 육성개발, 개방형 커뮤니케이션 도구를 통해 품질을 향상시켜야 한다.혁신문화는 고객의 요구를 예상하여 새로운 기준을 확립하고 계속적인 개선노력을 한다. 이렇게 함으로써 창조적 해결책을 발견하고 직원들 스스로 자신의 능력에 대해 놀라면서 기쁜 마음을 가질 수 있다.관료문화는 실태를 측정해 에러를 발견하고, 체계적으로 문제를 해결하기 위해 프로세스를 컨트롤한다. 품질향상 도구로 특성요인도 팔레트 차트, 분산묘화법 등을 활용한다.시장문화는 고객의 선호를 측정하고 고객과 공급자를 끌어들이는 등 외부와 우호적인 협력관계를 유지하고, 생산성을 개선시키는 방식으로 경쟁력을 향상시킨다.연구조사에 의하면 기업이 도입한 TQM전략은 대부분 실패했다. 개념이 명확하고 방법론이 알려진 전략이 실패한 이유는 기업문화를 개별적으로 고려하지 않았기 때문이라고 본다.또는 기업이 TQM을 도입하면서 의욕이 앞서 동시에 여러 개의 전략을 실행했기 때문이다. 리엔지니어링(reengineering) 등의 경영도구 도입과 마찬가지로 경영도구의 선택도 중요하지만 개별 기업문화에 적합하게 커스트마이징(customizing)하는 것이 더 중요하다.외국계 컨설팅 회사가 추진하는 경영도구 도입 컨설팅은 미국식 관점에서 접근하는 경우가 많다. 글로벌 선도기업에서 검증된‘’를 국내 기업에 무리하게 대입하는데 이 접근법은 문제가 많다.기업의 업무방식, 직원의 태도와 가치관, 사회환경 등의 차이를 적극적으로 반영해야 한다. 컨설팅 회사가 현지 사정에 따라 경영도구를 커스터마이징한다고 주장하지만 실제로는 그렇지 않은 경우도 많다.좋은 경영도구를 도입했지만 자사의 실정에 맞지 않아 컨설팅회사가 제시한 효과를 보지 못한다. 중요한 것은 경영도구를 도입하는 기업의 문화에 최적화된 경영도구여야 한다는 것이다.◇ 선진화된 경영도구가 만능은 아니다... 미국식 성과주의 도입에 성공한 국내 대기업 전무한 이유에서 배워야경영효율성을 높여 주는 도구가 경영 합리화, 원가절감, 성과관리 등 시급한 경영 현안을 모두 해결해주는 만능은 아니다.경영학자들은 경영도구는 도구일 뿐이고 이를 과대평가해도, 과소평가해서도 안 된다고 조언한다. 위의 전략에서도 보았듯이 동일한 경영도구를 도입해도 사업의 속성과 기업문화에 따라 효과에서 차이가 난다.예를 들면 조직발전에 큰 도움이 되는 성과주의도 개인주의가 강한 미국 기업에는 효과가 크지만 개인보다는 집단을 중시하는 일본과 한국 기업에서는 효과가 미미하다.본래 성과주의는 과정이 결과보다 중시되기 때문에 결과지향적인 한국식 성과주의 제도와 맞지 않다. 성과주의가 직원의 사고방식과 행동을 장기지향에서 단기지향으로 바꾸는 문제점도 있으므로 성과주의를 도입하기 위해서는 이에 대한 대비도 필요하다.조직관리에 효과적인 MBO(Management by Objective)도 권력격차가 작은 개인주의 성향이 강한 미국문화에서 탄생했다. 미국에서는 목표를 정할 때 상사와 부하가 자유롭게 토론해 협상한다.하지만 권력격차가 큰 동양권은 목표를 정할 때 자유로운 토론이 보장되지 않기 때문에 일방적인 결정과 명령에 복종해야 한다. MBO를 도입한 국내 기업이 미국 기업이 기대하는 수준의 효과를 보기 어려운 이유다.설정한 목표가 너무 낮거나 너무 높아도 기대한 효과를 얻기 어려우므로 목표설정에 상사와 부하의 의지가 조화롭게 반영돼야 한다.이런 점을 보완하기 위해 와 성과관리를 연계하여 관리해야 한다고 주장하는 전문가도 있다. 그러나 상사가 부하의 목표 달성도에 따라 평가를 받게 되면 부하의 목표를 가급적이면 낮게 설정하려는 경향이 나타나므로 주의해야 한다.경영도구를 도입할 때 종합적인 접근법이 필요한 이유다. 그럼에도 무늬만 번지르한 경영도구에 현혹돼 외형만 베끼고 본질에 대한 고민이 부족해 실패하는 경우가 대부분이다.- 계속 -

미국 실리콘밸리는 전 세계의 우수 인재를 빨아들이는 '블랙홀'로 불린다. 새로운 아이디어와 기술력만 있다면 이른바 아메리카 드림(America Dream)'을 이룰 수 있기 때문이다.스타트업을 창업하지 않더라도 유능한 인재에게 상상도 하기 어려울 정도로 충분한 보상을 제공할 기업은 넘쳐난다. 한국 뿐 아니라 유럽, 일본, 중국, 인도 등 다수 국가가 실리콘밸리를 외형적으로 모방했지만 필적할 수준의 테크노파크를 완성하지 못했다.김대중정부의 정보통신기술(ICT) 진흥정책으로 우리나라는 순식간에 ICT 강국으로 떠올랐지만 소프트웨어 산업의 부진에 대한 고민은 컸다. 대규모 자본과 시설투자로 경쟁력을 확보할 수 있는 하드웨어와 달리 소프트웨어는 철저하게 사람에 의존할 수밖에 없다.한국 정부와 국내 대기업이 왜 우수 인재의 유치와 육성에 실패했는지 살펴볼 필요가 있다고 판단했다. 특히 이재명정부가 인공지능(AI)에 대한 과감한 투자를 통해 'AI 3대 강국'을 부르짖고 있는만큼 중요한 국가 아젠다(agenda)에 속하기 때문이다.◇ 객관적인 평가자료로 성과보상 재정립해야 성공 가능... 평가결과는 보상제도와 연계돼야 효과글로벌 선도 기업의 성과보상시스템을 연구해 국내 대기업의 성과보상시스템을 개선할 여지가 있어 보인다. 대부분의 글로벌 기업은 기업 전체의 실적에 따라 개인의 성과금 지급의 폭을 조절해 조직의 성과와 개인의 성과를 연동해 운영한다.미국 반도체기업인 인텔은 직무에 따라 성과를 차별하고 철저한 상대평가에 따라 성과금을 차등 지급한다. 조직의 전략을 개인 업무에까지 연계하는 프로세스를 구축해 조직의 성과관리체계를 확립해 운영한다.2010년대부터 우리나라 기업에 직원의 직무능력 평가로 자신, 상사, 동료, 부하 등이 모두 동참하는 다면평가가 유행하기 시작했다. 다면평가는 평가의 객관성을 확보하기 위해 절대적으로 필요하다.하지만 국내 일부 기업이 채택하고 있는 제도를 분석해보면 인기영합 위주의 평가시스템으로 전락했다. 가장 합리적으로 보이는 다면평가도 기업문화와 맞지 않으면 오히려 부정적인 효과가 많이 나타난다.특히 공무원 조직은 다면평가의 부작용이 심각하다는 지적을 받는다. 그럼에도 과거 평가시스템으로 회귀하는 것보다 효율적이라고 판단해 유지하는 편이다.고위직은 개인성과를 중시해서 평가하고 중관관리자 이하는 조직성과를 위주로 평가하는 것이 좋다. 기업 내부의 핵심인사는 일반적인 직무평가와는 별도로 인간성, 도덕성, 서비스 마인드, 리더십, 위기관리 능력, 경영 마인드 등 종합적인 평가를 적용할 필요가 있다.차세대 지도자로 양성하기 위한 인력은 일반적인 기준에 따라 인사팀에서 추진하기보다 경영진이 별도의 기준으로 평가하는 것이 좋다. 아직 국내 기업은 차세대 지도자를 관리하고 양성하는 시스템이 미비해 개선의 소지가 많다.평가가 평가에서 그치지 않도록 하려면 평가결과를 대상자에게 제공해 부족한 역량개발을 위한 도구로 활용할 수 있도록 해야 한다. 그러나 평가의 공정성 확보를 위해서는 피평가자에게 평가자에 대한 세세한 정보를 공개하지 않아야 한다.조직 내부의 평가결과에 대한 공정성 시비를 최소한으로 하기 위한 장치가 필요하다. 평가결과를 직원 역량개발 상담자료로 활용하려면 내부 인사담당자보다는 외부의 전문가에게 상담을 의뢰하는 것이 효과적이다.평가결과는 보상제도와 연계돼야 효과를 발휘한다. 보상제도는 보상결정 요소, 보상의 수준, 보상의 비중 등을 고려해 설계돼야 한다.그리고 직무특성을 반영해 보상을 차별화해야 한다. 직무 역할별로 전략적으로 보상하는 것이 직원의 불만을 최소화하는 지름길이기 때문이다.요즘 유행처럼 도입되는 연봉제는 성과관리와 직무평가가 상대적으로 쉬운 고위직급 위주로 정착시키고 일반 직원이나 생산직은 호봉제로 가는 것이 불만을 최소화하는 묘책이다.성과보상에 빠질 수 없는 것이 승진이다. 직원의 성과와 승진은 별도로 관리할 필요가 있다. 직원이 승진에 과다하게 집착할 경우 직무성과 향상보다는 승진에 유리한 직무나 행동에 관심을 가지고 일을 한다.직원이 자랑하는 업무성과가 이익에 전혀 도움이 되지 않는 경우도 적지 않다. 직원의 역량평가를 통해 조직의 목표달성과 장기적인 성과창출에 도움이 되는 바람직한 행동양식을 개발해야 한다. ◇ 도요타의 검증된 성과관리지표를 벤치마킹해야... 독자생존과 승자독식의 이전투구가 전 산업계에 팽배해▲ 글로벌 선도기업인 일본 도요타자동차의 성과관리 시스템 분석 [출처=삼성문화 4.0]세계 최대 자동차 제조업체인 도요타자동차는 서구에서 검증된 성과주의를 도입했지만 여러 가지 문제점이 드러나 내부에 위기의식이 팽배해지자 과감하게 수정했다.세계 1위를 달성한 이후 유지하고 있는 도요타의 강점은 생산시스템 자체가 아니라 그런 생산방식을 가능케 만든 사내 커뮤니케이션과 팀워크였다.성과주의를 도입하자 직원들이 팀워크보다 개인 실적에 집중하고, 자신의 업무를 후임자에게 전수하지 않아 부하직원이 육성되지 않았다.중간관리직을 폐지하면서 조직 내부의 커뮤니케이션이 어려워지고 서구식의 수평조직을 선택하자 선후배 관계가 불분명해졌다.도요타는 선임자가 후임자를 할당받아 책임지고 가르치는 도제시스템으로 내부인재를 육성하는 것, 상하 간의 끈끈한 인간관계로 가족 같은 분위기가 특장점이었다.그러나 성과주의를 도입하면서 도요타만의 장점이 사라지고 팀워크의 실종, 부학직원 육성의 어려움, 조직 커뮤니케이션 애로, 선·후배 관계 불분명 등 많은 문제점이 나타났다.따라서 경영진은 서구식 성과주의를 도요타에 적합하게 수정하겠다고 결심했다. 먼저 직원 평가항목에 ‘부하직원 육성’을 포함해 부하직원의 능력개발에 관심을 가질 수 있도록 배려했다.‘직장선배제도’를 신설해 신입사원과 입사 3년차 미만의 젊은 직원을 관리해 공동체 의식을 함양했다. 회사 내부에 운동시설, 라운지, 사우나 등 복리후생시설을 설치해 선후배가 격의 없이 교류할 수 있는 환경도 조성했다.도요타는 서구 기업과 달리 전문성만을 강조하지 않고 시장지향적인 지식과 기술을 가진 전문가 양성을 목표로 했다. 도요타의 성과주의 도입과 개선과정은 위 그림에서 자세하게 정리했다.국내 대기업도 도요타자동차의 사례를 연구해 자사에 적합하게 현재의 성과관리제도를 수정할 필요가 있다. 돈은 직원에게 동기를 부여할 수 있지만 그 돈이 직원의 노력에 의해 정당하게 벌어들인 것이어야 한다.직원이 자신의 능력과 상관없이 성과를 배분받거나 자신의 시장가치보다 더 높은 급여를 받는 것은 기업이나 당사자에게도 불행한 일이 될 수 있다.1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기 이후 국내 ICT업계를 중심으로 성과주의가 확산되고 사회 전반에 걸쳐 이기주의, 배금주의, 황금만능주의가 판을 쳤다. 조직 내부의 화합과 단결에 대한 관심은 사라졌다.국내 대기업이 중소벤처기업으로 구성된 협력업체에게 정당한 대가를 지급하지 않은 이익으로 직원에게 높은 급여를 지급하고 돈으로 충성심을 유도하는 정책이 효율적이라고 판단한다면 위기를 초래할 수 있다.ICT 뿐 아니라 전체 산업계 전반에 걸쳐 협력보다는 독자생존과 승자독식을 꿈꾸는 이전투구(泥田鬪狗)가 만연돼 있다. 지난 20여 년 동안 명확한 전략도 수립하지 않고 서구식 성과주의를 도입한 대가를 치르고 있는 셈이다.- 계속 - 

 ▲도요타자동차의 성과주의 도입과정(출처 : iNIS) ◈ 도요타는 성과주의 도입과 수정보완을 통해 도요타만의 성과주의 정립세계 최대 도요타자동차도 서구에서 검증된 성과주의를 도입했지만 여러 가지 문제점이 노정되어 내부에 위기의식이 팽배해지자 도요타 기업문화에 적합하게 수정했다.도요타의 강점은 생산시스템 자체가 아니라 그런 생산방식을 가능케 만든 사내 커뮤니케이션과 팀워크이다.그러나 성과주의를 도입하자 직원들이 팀워크보다 개인실적에 집중하고, 자신의 업무를 후임자에게 전수하지 않아 부하직원 육성이 되지 않았다.중간관리직도 폐지하면서 조직 내부 커뮤니케이션이 어려워지고, 서구식의 수평조직을 선택하자 선∙후배 관계가 불분명해졌다.도요타는 선임자가 후임자를 할당 받아 책임지고 가르치는 도제시스템으로 내부인재를 육성하는 것과 상∙하간의 끈끈한 인간관계로 가족 같은 분위기가 특장점이다.성과주의를 도입하면서 도요타만의 장점이 사라지고 많은 문제점이 나타났다. 따라서 문제를 해결하기 위한 방안을 모색해야 했다.경영진은 직원평가항목에 ‘부하직원육성’을 포함해 부하 직원의 능력개발에 관심을 가질 수 있는 여건을 마련했다.전문성만을 강조하지 않고 시장지향적인 지식과 기술을 가진 전문가 양성이 목표이다. ‘직장선배제도’를 신설해 신입사원과 입사 3년차 미만의 젊은 직원을 관리해 공동체 의식을 함양시켰다.회사 내부에 운동시설, 라운지, 사우나 등 복리후생시설을 설치해 선∙후배가 격의 없이 교류할 수 있는 환경을 조성했다. ◈ 삼성전자의 인사혁신안도 삼성만의 특장점을 확대하려는 의도 없어 우려돼최근 국내 1위 기업인 삼성그룹도 삼성전자를 필두로 보수적이 관료문화에서 창의성을 발휘할 수 있는 기업문화로 전환하기 위해 인사제도를 대폭 개편했다.지난 10여년 동안 삼성전자가 급격하게 성장했는데 파격적인 성과주의 제도가 핵심적인 역할을 했다는 평가가 주류를 이뤘다.하지만 삼성전자의 성과주의는 개인이나 조직의 역량보다는 기업 외부환경의 변화에 따라 좌우되는 경향이 강해 내부 직원들의 불만이 높았다. 이런 성과를 기반으로 승진을 결정하면서 인사에 대한 불만도 고조됐다.삼성전자는 이번에 직급을 축소하고 호칭을 변경하는 등 수평적인 문화를 통해 창의성이 발휘될 수 있도록 할 계획이다. 여름에 반바지를 입게 하고 회의 시에 참가한 전원이 발표하도록 하는 등의 조치도 포함됐다.이런 삼성그룹의 인사 혁신안에 대해 찬사보다는 우려를 제기하는 전문가가 많다. 삼성 기업문화의 특장점이 무엇인지, 그것을 어떻게 잘 살릴 것인지에 대한 고민이 보이지 않기 때문이다.복장과 호칭규정은 외형적인 요소에 불과하고 창의적이고 수평적인 기업문화를 창달하는데 실효성이 없을 것으로 판단된다.도요타자동차가 성과주의를 도입하고 이를 수정/보완하는 과정을 잘 연구해 삼성그룹의 장점을 극대화할 수 있는 방안을 포함시켰어야 했다.미국의 구글이나 애플이 회의나 복장을 단순화시켜 혁신역량을 확대시키고 있는 것은 아니다. 직급을 간소화하고 호칭을 통일시키는 것도 선(善) 기능보다 부작용이 더 크게 나타날 가능성이 높다.   – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

경영효율성을 높여 주는 도구가 경영 합리화, 원가절감, 성과관리 등 시급한 경영현안을 모두 해결해 주는 만능은 아니다. ◈성과주의도 한국에서는 잘 작동하지 않아경영도구는 도구일 뿐이고 이를 과대평가해도 과소평가해도 안 된다. TQM전략에서도 봤듯이 동일한 경영도구를 도입해도 사업의 속성과 기업문화에 따라 효과가 차이 난다.예를 들면 최근 관심이 고조되고 있는 성과주의도 개인주의가 강한 미국 기업에는 효과가 크지만 개인보다는 집단을 중시하는 일본과 한국 기업에서는 효과가 미미하다.본래 성과주의는 프로세스가 결과보다 중시되기 때문에 결과지향적인 한국식 성과주의 제도와 맞지 않다.성과주의가 직원의 사고방식과 행동을 장기지향에서 단기지향으로 바꾸는 문제점도 있으므로 성과주의를 도입하기 위해서 이에 대한 대비도 필요하다. 미국에서조차도 성과주의의 폐해에 대한 논란이 지속되면서 이를 수정 및 보완하는 기업이 늘어나고 있다. ◈목표관리도 권위적인 한국 기업문화와는 맞지 않아 보완이 필요 조직관리에 효과적인 MBO(Management by Objectives, 목표관리)도 권력격차가 작은 개인주의 성향이 강한 미국문화에서 탄생했다.미국에서는 목표를 정할 때 상사와 부하가 자유롭게 토론해 협상한다. 하지만 권력격차가 큰 동양권은 목표를 정할 때 자유로운 토론이 보장되지 않기 때문에 일방적인 결정과 명령에 복종해야 한다.MBO를 도입한 국내 기업이 미국 기업에서 나타나는 수준의 효과를 보기 어려운 이유다. 설정한 목표가 너무 낮아도 너무 높아도 기대한 효과를 얻기 어려우므로 목표설정에 상사와 부하의 의지가 조화롭게 반영돼야 한다.이런 점을 보완하기 위해 MBO와 성과관리도 연계해 관리해야 한다고 주장하는 전문가도 있다. 그러나 상사가 부하의 목표 달성도에 따라 평가를 받게 되면 부하의 목표를 가급적이면 낮게 설정하려는 경향이 나타나므로 주의해야 한다. ◈이건희 회장의 성과주의도 직원의 노력보다는 시장환경 변화에 좌우돼 실패삼성그룹이 지난 10여년 동안 급격하게 성장한 이면에는 성과주의 제도가 자리매김하고 있다. 이건희 회장은 성과에 대해 확실하게 보상하는 방법으로 직원들을 독려했다.하지만 기업의 성과가 개인의 노력과 무관하다는 것이 밝혀지면서 형평성 논란이 초래됐다. 삼성전자의 주력인 반도체와 스마트기기도 외부 시장의 영향에 따라 성과가 좌지우지된다.현재 조선업의 위기로 경영위기를 겪고 있는 삼성중공업도 조선업의 호황으로 2015년까지 좋은 실적을 냈다.직원들의 노력여하와 관계없이 국제원유가격의 하락과 경기침체의 장기화라는 시장환경이 조선산업의 위기를 초래한 장본인이다.또한 이건희 회장식의 성과주의가 다른 그룹에서는 거의 작동하지 않았다. 오히려 성과주의를 도입한 일부 대기업에서는 불평불만이 많이 나타나 성과주의를 폐지하기도 했다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

지난 몇 년 동안 시스템경영(System Management)에 대한 논의가 활발했지만 최근에는 이 논의가 잠잠해졌다. 시스템경영에 대한 정의가 불분명한 것도 시스템경영에 대한 관심을 흐려지게 했지만, 경영자들이 시스템에 대한 이해도가 부족했던 것이 더 큰 요인이다.대림도 시스템에 대한 고민은 거의 하지 않은 것으로 보여 기업이 정체된 이유를 파악할 수 있었다. 대림의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 직원역량 강화를 위한 BSC, KMS 등은 절반의 성공대림이 직원의 역량강화를 위해 도입한 시스템이 BSC(Balanced Scorecard), KMS(Knowledge Management System), 인트라넷(Intra-Net) 등이다.대림의 성과관리를 위한 시스템을 PBMS(Performance Based Management System)이라고 명명했고, 이를 통해 성과주의 기업문화를 정착시키고 있다. PBMS를 그룹차원에서 관리하며 계열사의 전략과 실적을 공유하기 위해 성과공유회를 분기별로 실시하고 있다고 한다.성과도 재무제표 위주가 아니라 구성원의 학습에 초점을 맞추고 있다. 실적에 영향을 미친 원인분석, 축적된 역량을 활용하는 전략수립 등을 통해 직원들이 자신의 역량을 계발할 수 있다. 국내 기업들이 기업체질을 개선하기 위해 2000년대 초반부터 BSC를 도입하기 위해 노력했다. MB정부도 BSC가 기업부문에서 성과를 냈다고 판단해 정부차원에서 공기업과 정부부처에 도입했다. 지난 10여 년 동안 BSC가 국내 기업의 체질을 바꾸는 데는 일부 성공했지만 전체적으로는 실패했다는 평가를 받는다.BSC의 성패는 KPI라고 불리는 지표를 어떻게 선정하는 지에 따라 달라진다. 기존의 재무제표위주의 평가에서 벗어난 것은 의미 있는 진전이지만 미국식 BSC지표에 너무 의존하면서 BSC가 변질된 사례가 많다. 대림도 PBMS를 도입해 그룹차원에서 관리했지만, 크게 성공하지는 못했다. 초기에는 계열사들이 모여 성과공유회를 진행했지만, 현재도 추진하고 있는지는 명확하지 않다. 아마 성과공유회뿐만 아니라 PBMS조차도 제대로 운영되지 않을 것이라고 추측된다.대림을 포함해 다른 그룹들도 BSC를 정착시키지 못했다. BSC는 도입의도는 좋았지만 국내기업의 실정에 맞는 시스템으로 자리잡지는 못했다. 2008년 이후 글로벌경기 침체도 BSC가 성공적으로 안착하는 것을 방해했다. 경영진이 단기간의 실적을 우선하면서 재무제표위주의 관리가 강화되었기 때문이다.국내에서 성과주의 문화가 어느 정도 정착된 기업은 삼성그룹뿐이다. 삼성그룹조차 현재의 성과주의문화가 내부화합을 저해하고 성장잠재력을 훼손한다고 판단해 수정하기 위해 노력하고 있다. 기업의 성과가 개인의 역량이나 노력보다는 외부환경변화와 연관성이 높은 것도 성과주의 확산을 막는 장애물이다. 대림이 자랑하고 있는 것 중 하나라 KMS의 일종인 지식경영체제다. 사내 전산망인 인트라넷을 통해 본사와 국내외 현장을 연결하고, 임직원이 경험과 사례를 공유하고 있다. 유사한 프로젝트 수행경험을 통해 불필요한 시행착오를 줄일 수 있다.대림의 지식경영체제는 경험과 사례를 공유하는 수준으로 각 개인들이 보유한 지식까지 확장하지는 못하고 있는 것으로 보인다. KMS도 2000년대 중반부터 국내기업들이 앞다퉈 도입했지만 현재는 유명무실한 시스템이다. 직원들이 자발적으로 자신의 경험과 지식을 내 놓을 수 있도록 동기를 부여하는데 실패했기 때문이다. 인트라넷에 이야기방인 ‘한숲 톡톡’을 개설해 수평적인 의사소통을 시도하고 있다. 사원부터 경영진까지 이용하는 이야기방에 직원들은 불만과 요구사항을 올린다. 경영진은 현장의 애로사항을 파악해 해결하기 위해 노력한다고 한다.대림의 주장에 따르면 이야기방을 통해 내부의사소통이 활발하다고 한다. 하지만 국내기업 중 사내 인트라넷을 활발하게 운영하는 기업으로는 삼성전자를 꼽는데, 삼성전자조차도 경영진이 게시판을 검열해 기업에 부정적인 내용은 삭제한다는 주장이 끊이지 않고 있다. 직함과 연차를 떼고 소통한다고 하지만 연공서열과 권위주의가 팽배한 한국기업에서 수평적인 의사소통은 쉽지 않다. ◇ 시스템에 이해는 빨랐지만 확산은 늦어대림의 자료에 따르면 대림은 시스템에 대한 이해가 빨랐던 것으로 보인다. 대림산업은 1978년 건설업계 최초로 업무전산화 프로그램을 도입해 경영정보시스템을 구축했다. 국내에서 컴퓨터가 보급되기 이전이다.대부분의 기업들이 80년대 후반이나 90년대 초반이 되어서야 경영정보시스템에 관심을 가진 것과는 대조된다. 대림은 최소한 10년 이상 빨리 시스템을 구축한 셈이다. 건설업은 하나의 프로젝트에 몇 년 동안 수백 개의 기업과 수만 명의 인력이 투입되기 때문에 수작업으로 업무전반을 관리하고 통제하는 것은 쉽지 않다. 대림의 건설계열사 중 하나인 고려개발도 건설정보화 혁신을 위해 다양한 노력을 기울여 왔다. 고려개발은 1995년 기획, 설계, 시공, 유지보수 등 업무프로세스 전 단계를 재설계하는 BPR(Business Process Reengineering)을 추진했고, 이를 기반으로 CIM(Construction Integrated Management)시스템을 구축했다.CIM시스템은 통합건설정보시스템으로 실시간으로 공사 현장을 관리할 수 있고, 손익 등 경영분석을 가능케 한다.  또한 CIM을 단위 프로세스까지 업그레이드 해 CIM-II를 운용하고 있다.고려개발은 2000년부터 공정관리를 체계화하기 위해 CIM 기반의 공정원가 통합관리 시스템인 EVMS Based CIM를 구축해 운용한다. 프로젝트의 공정과 원가를 동시에 관리해 수익성을 극대화하고 있다.이 외에도 e-SpeedNet이라고 하는 전자입찰시스템도 운영하고 있다. 기업의 경쟁력을 강화하기 위해 실시간 기업(RTE, Real Time Enterprise)을 구축하기 위해 노력하고 있다.RTE는 기업을 시장의 수요변화에 즉각적으로 대응하도록 한다. 이런 노력에도 불구하고 고려개발은 프로젝트 파이낸싱에 잘못 뛰어들었다가 2011년 워크아웃을 신청했다.대림은 주력인 건설부문에 시스템 도입을 빨리 했지만 다른 계열사로 확산을 제대로 하지 못했다. 대림산업도 1978년에 경영정보시스템을 구축했다지만 이후에 두드러진 시스템을 구축하지는 않았다. 오히려 현대건설, 현대산업개발, 삼성물산 건설사업부 등 경쟁사가 업무프로세스를 정립해 체계적인 ERP를 먼저 구축했다.계열사인 대림자동차, 오라관광 등도 특별한 업무시스템을 구축한 사례가 보고되지 않고 있다. 고려개발은 1987년 법정관리에 돌입한 이후 다양한 시스템을 도입해 단기간에 경영정상화를 이뤘지만 시스템이 사업위험을 통제하는 데까지는 발전하지 못했다. ◇ 사이버신문고를 도입했지만 활성화는 미진대림은 협력업체와 상생한다는 자세를 갖고 2000년부터 윤리경영을 실천하고 있다고 말한다. 대림산업은 2000년부터 홈페이지에 ‘사이버신문고’를 운용하기 시작했다.최근의 발표에 의하면 대림의 사이버신문고는 다른 기업과는 달리 매우 활발하게 운영된다고 한다. 사이버신문고는 임직원 불공정행위, 윤리경영관련 제안, 기타 건의사항 등을 제보할 수 있다. 쉽게 접근할 수 있어 고객의견 수렴창구로서 큰 호응을 받고 있다고 한다. 사이버신문고에 제보하기 위해서는 제보자는 자신의 휴대폰번호를 입력하고, 신용정보회사 서비스를 통해 본인여부를 확인 받아야 한다. 본인확인을 거친 후 이름, 이메일(e-mail), 전화번호, 휴대폰번호, 문의내용 등을 입력한 후 보내기 버튼을 눌러 제출하도록 되어 있다.사이버신문고는 다른 기업들의 신문고와 달리 제출내역이나 처리과정을 전혀 파악할 수 없다. 개별적으로 접수해, 처리결과만 당사자에게 전달하고 있는 것으로 보인다. 대림산업의 관계자에 따르면 신고자의 신상정보는 보호되고, 제보내용도 감사실로 바로 전달되어 처리한다고 한다. 대림산업의 주장과는 달리 사이버신문고가 활성화되어 있을 가능성은 낮다. 내부고발과 같은 사이버신문고의 핵심은 제보자의 신원을 익명으로 보호하는 것이다.실명으로 제보를 하는 내부고발자는 거의 없다. 특히 대기업의 협력업체나 이해관계자가 자신의 신원을 드러내 놓고 내부고발을 하는 경우는 많지 않다. 대기업이 불만사항을 공정하게 처리해 줄 가능성도 낮고, 감사실조차도 내부고발자의 신원을 보호해 주지 않기 때문에 신원이 노출될 가능성이 높기 때문이다. 국내에서 내부고발제도가 정착되지 않은 가장 큰 이유다. 사이버신문고를 활성화 시키려면 현재와 같이 폐쇄적으로 운영해서는 안된다. 신고자는 익명으로 신고할 수 있어야 하고, 본인이 답변을 원하지 않는다면 이메일과 같은 연락처도 기재하지 않도록 배려해야 한다. 임직원의 부정행위와 같은 내용을 제보할 경우에는 합당한 보상시스템도 구비해야 한다.국내기업들의 윤리경영실태를 파악해보면 대림과 마찬가지로 형식적으로 운영하는 경우가 대부분이다. 내부고발제도는 조직 내부의 부정행위를 적발하는 가장 효율적인 도구라는 것이 입증되었기 때문에 활성화시킬 필요가 있다.대림이 글로벌 기업으로 도약하기 위해서도 선진기업이 도입해 운용하고 있는 내부고발제도를 벤치마킹해 현재의 사이버신문고를 개선해야 한다.- 계속 -기업문화, 대기업, 한국,

기업문화를 진단하면서 삼성을 다룬다고 하면 모두가 삼성이 사상 최고의 실적을 내고 있는데 칭찬 일색이지 않겠느냐고 기대한다. 대부분의 전문가는 삼성이 단군 이래 가장 뛰어난 기업이라고 입을 모으고, 그 중심에는 이건희 회장이 있다고 칭송이 자자하다. 부인하기는 어렵다.하지만 삼성도 부족한 점이 있는데도 불구하고 전문가들조차도 건전한 비판을 하지 않는다면 미국의 자존심이던 포드자동차나 GM자동차처럼 몰락하는 줄도 모르고 회복하기 어려운 지경에 이를 가능성도 배제하기 어렵다. 작년에 ‘삼성문화 4.0 – 어떻게 진화할 것인가’라는 책을 출간하고, 연이어 창의적 기업문화 혁신모델인 ‘SWEAT Model’을 국내 10대 대기업을 대상으로 적용해 진단했다. 1년이 지난 시점에서 다시 삼성의 기업문화를 진단하면서 느낀 점은 작년에 책을 쓸 당시와 비교해 개선된 점을 찾기 어려웠다. 당시에도 신수종사업의 문제점을 조목조목 지적했고, 애플과의 관계가 악화될 것이라고 예측했다.삼성의 기업문화를 진단하면서 포함시키지 못한 몇 가지 사항을 정리해 보려고 한다. ◇ 조직에 대한 충성심은 강하나 외부배려는 약하다삼성의 직원들을 관찰하거나 직접, 간접적으로 접촉을 하면서 느끼는 점은 직원들 대부분이 조직에 대한 충성심은 강하지만 외부와의 소통에는 소홀했다. 대화를 하면서 객관적인 평가라고 해도 삼성에 부정적인 내용일 경우에 적극 해명하려는 노력한다.자신의 업무와 관계도 없고, 자신이 속한 계열사도 아님에도 불구하고 일단 삼성 전체의 일이라고 생각하는 듯 했다. 이 정도로 조직에 충성심을 보이는 기업을 찾기는 쉽지 않다. 도대체 누가 이들을 이런 사고로 무장시켰을까 하는 궁금증도 들었다.하지만 반면에 작은 이슈에도 과민하게 반응하고, 객관적인 자료조차 부정하려는 자세를 보면서 이미 치유 불가능한 독선에 빠진 것은 아닌지 우려됐다. 일부 언론에서 삼성의 실적과 직원을 칭찬 일색으로 평가하면서 조직 전체가 평가의 대상이 되기를 거부하는 것처럼 보였다.삼성직원들의 노력이 미약한 것은 아니지만 그들의 노력만으로 현재의 삼성을 일굴 것은 아님에도 불구하고 지나친 엘리트 의식을 표출하는 것은 아닌지 생각된다. 이런 인식으로 우리 사회의 건전한 시민으로 자리매김할 수 있을까 하는 의구심도 들었다.내부에 대한 충성심은 강한데 외부인과 정상적인 소통을 두려워하거나 소홀히 하면 자신에게도 손해지만 조직도 무너진다. 삼성직원들과 업무상 소통을 하는 사람들도 삼성 직원 못지 않게 지식과 자부심을 갖고 있다.그럼에도 불구하고 부당하게 대우를 받는다고 느낀다면 기분이 좋을 수 없다. 또한 삼성직원들은 조직을 보호하기 위해 말은 많이 하지만 자신의 말에 대해 책임감은 적은 편이다. 상대에게 신뢰감을 심어주지 못한다는 말이다. 우리 속담에 ‘가랑비에 속옷 젖는다’는 말이 있다. 일정 시간 몸을 담고 있으면 자신도 모르게 익숙해지고 서서히 변해간다. 냄비 속의 개구리 얘기를 하지 않아도 너무 잘 알 것이라고 생각한다. 기업문화를 중시하는 이유가 여기에 있다. 자신들만의 성(城)을 구축하고 내부소통만 열심히 하다 보면 ‘외계인’이 되어 있는 줄도 모른다.사회와 끊임없이 소통을 하지 않으면 아무리 기술이 뛰어난 기업도 살아남지 못한다. 조직의 보호 속에서 자신의 정체성(identity)를 혼돈하게 되면 인생이 불행해진다. ◇ 능력과 관계없는 성과주의의 폐해를 보완해야 한다연말만 되면 언론은 사상최대의 실적을 낸 삼성이 직원들에게 막대한 규모의 성과급을 지급한다는 뉴스를 보도한다. 경기불황에 중소기업 직원들은 임금조차 체불되어 생활이 어렵다거나, 모두가 어려워지면서 불우이웃돕기 성금조차 내지 않는다는 뉴스도 동시에 나온다.실제 부러워 아는 삼성직원들에게 성과급을 받으니 좋겠다고 말하면 그들의 대답은 ‘뉴스에 나오는 성과급 이야기는 삼성전자의 휴대폰이나 반도체 등 일부 부서에 한정된 것’이라고 말한다. 삼성의 이건희 회장은 직원들을 독려하는 방법으로 성과주의를 내세웠다. 그러나 문제는 기업의 성과가 내부혁신보다는 외부환경의 변화에 좌우된다는 것이다.삼성전자도 휴대폰, LCD, LED, 반도체 등은 기술력이라기보다는 외부 경쟁환경에 따라 성과가 달라진다. 같은 전자라도 가전, 통신, 시스템 LSI와 같은 조직은 아무리 노력해도 이미 경쟁력을 잃었거나 확보하지 못한 사업이기 때문에 성과가 나지 않는다. 2011년 강제로 분사된 LCD도 제품개발과 기술혁신의 실패가 아니라 LED시장의 성장, 중국 LCD업체의 추격 등으로 사업성이 없어 졌기 때문이다. 자신의 노력과 성과가 연관성이 낮다면 이 성과배분체계를 동의할 직원은 없다. 자신이 원해서 특정 계열사, 특정 사업부에 간 직원도 있겠지만 그렇지 않은 직원도 있을 것이다.조선이나 생명과 같은 계열사도 한때는 그런대로 좋은 실적을 내기도 했다. 이미 사양산업에 속해 아무리 노력해도 좋은 성과를 내기 어려운 계열사도 있다. 그저 운(運)에 따라 성과가 달라진다고 하면 성과시스템에 대한 불신만 높아진다. 이런 제도라면 성과급으로 직원들을 동기 부여시키기 어렵다.일본기업은 직원을 평가할 때 단기적인 능력발휘보다 근본적인 인간성이나 잠재역량에 대한 평가를 우선한다. 잠재역량을 평가할 때 과거의 학력이나 이력보다는 미래 창출할 가치에 더 비중을 둔다.보상제도도 실적뿐만 아니라 근속연수와 리더십, 조직에 대한 공헌도 등을 함께 평가 함으로서 인화와 공동체 의식의 중요성도 강조한다. 성과주의가 지나친 개인주의로 치우쳐 조직화합을 방해하고 조직 내부의 시너지(synergy)발생을 어렵게 만든다고 판단한 것이다. 삼성의 놀라운 실적에 현재의 성과주의 시스템이 자리잡고 있다고 하지만, 내부 직원들을 만나보면 그렇게 생각하지 않는다. 대부분이 현재의 제도에 대해 불만을 토로한다. 이들의 불만이 합리적이거나 객관적이라고 보기 어렵다고 하더라도 현재의 시스템을 수정/보완하는 데이터로 활용할 가치는 있다고 본다. 성과보상이 일부 상위층에 집중된 점도 개선해야 할 것이라고 본다.과연 이들이 직원들과 비교해 그만한 가치의 일을 하고 있는지 합리적인 기준을 설정해 평가해야 한다. 막연하게 ‘글로벌 기업의 경영진이 받는 급여와 성과급과 비교하면 어떻다’하는 식의 발언은 조직 내∙외부의 이해관계자를 설득시키기에는 궁색하다. ◇ 주요 이해관계자와 우호관계 회복여부가 미래결정2008년 금융위기 이후 회복기미를 보이던 세계경제가 2011년 유럽발 재정위기가 심화되면서 더욱 침체의 나락으로 빠져들고 있다. 수출주도의 한국경제도 주력시장인 미국, 유럽의 경기침체가 예상보다 오래 지속되면서 불황의 그림자가 드리워지고 있다.2012년 연말이 되면서 세계 각국의 주요 경제전문가들이 2013년 경기전망을 앞다퉈 하고 있다. 낙관적인 전망보다는 비관적인 전망이 우세하고, 이들은 어려운 여건 속에서 기업이나 국가가 선택해야 할 전략으로 ‘협력(partnership) + 치유(healing)’을 제시한다. 즉 이해관계자와 합심하지 않으면 이 난국을 헤쳐나가기 어렵다는 의미다.그런데 삼성의 경우 이해관계자와 아름다운 동업을 유지한 경험도 부족하고, 현재 주요 고객과의 관계도 악화일로를 걷고 있어 안타깝다. 국내에서도 사회적 책임을 다하지 않는다는 질책으로 부정적인 여론이 거세다.아무리 삼성의 기술력이 독보적이고, 마케팅능력이 뛰어나다고 해도 쉽게 헤쳐가기 어렵다고 보인다. 원천기술을 보유하고 있는 영역이 많지 않고, 기술우위가 오래 지속되기 어려운 점도 아킬레스건이다.삼성전자의 최대 구매고객이었던 애플과의 관계도 결별의 수순을 밟고 있다. 애플이 LCD는 LGD로, 배터리 구매는 중국업체로 교체한 데 이어, 최근 삼성이 자랑하는 애플리케이션프로세서(AP)인 A6 칩까지 대만이나 일본업체로 바꿀 가능성이 있다는 전망이 나오고 있다.삼성과 애플이 특허분쟁을 시작하면서 돌아오지 못할 강을 건넜다는 시각도 있었지만, 소송 초기에 협상의 여지가 충분히 있었다고 본다. 협상전략에 문제가 있었지 않았나 하는 지적을 겸허하게 수용 할 필요성이 있다. 일본 기술제휴업체와의 관계도 우호적이지만은 않다. 삼성이 자랑하는 반도체, LCD, LED, 스마트폰의 주요 부품이나 기술은 일본기업에 의존하고 있다.삼성전자의 협력업체는 한국기업이지만, 이 기업이 일본기업으로부터 기술제휴나 부품을 공급받는 경우가 많다. 국산화율이 60%니 70%니 하는 말도 하지만 실제적으로 보면 이보다 낮다고 볼 수 있다.일본업체들이 현재로선 담합을 하고 있지 않지만 삼성전자의 독주가 계속된다면 본격적으로 견제를 할 가능성이 높아진다. 일본과의 협력이 중단되면 애플과의 거래중단보다 더 큰 충격을 받는다. 현재의 실적에 자만하지 말고 조금 더 겸손하게 이해관계자를 배려할 필요가 있다. 경영전략을 진단해 문제점을 찾아내야 한다. 리더의 방향제시가 문제인지, 참모들의 조언이 문제인지, 실행에서 문제가 발생했는지 등의 영역에서 보완할 여지가 많을 것이라고 본다.강한 자가 살아 남는 것이 아니라, 살아 남은 자가 강한 자라는 평범한 경구를 새겨 듣기 바란다. 살아 남지 못하면 아무리 과거의 화려한 영화(榮華)도 아무짝에 쓸모가 없다.- 끝 -

금호의 조직(organization)은 여객운송과 연관사업으로의 확장 이후 사업다각화 과정에서 핵심(core)을 잃어버리기는 했지만 서비스업으로 특화되었다고 보는 것이 적절하다. 인재경영을 중시하고 인재양성에 주력하기는 하지만 표면적인 성과는 미진하다.사람이 핵심이지만 통합에 애로를 겪고 있으며, 본원적 경쟁력을 확보하려는 노력이 보이지 않아 글로벌 기업으로 성장하는데 한계가 있다. 금호의 조직을 일(job)보다는 사람(people)의 관점에서 진단해 보자◇ 인재경영을 중시하며 성과주의, 인재양성에 주력금호의 인재상을 조사하면서 느낀 점은 미사여구(美辭麗句)로 잘 표현하고 있다는 것이다. 인재상은 ‘성실하고 부지런한 사람’, ‘연구하고 공부하는 사람’, ‘진지하고 적극적인 사람’이다.성실하고 부지런한 사람의 행동실천양식은 정직하고 근면하며 조직과 자신의 발전을 위해 꾸준히 노력하고 행동이 빠른 사람이다. 연구하고 공부하는 사람의 행동실천양식은 조직과 자신의 발전을 위해 매사 깊이 생각하고 연구하며 공부함으로써 개선과 변화를 추진하는 사람이다.적극적이고 진지한 사람의 행동실천양식은 책임감과 진지한 자세로 자신의 발전을 위해 매사에 솔선수범하며 열정적으로 목적한 바를 끝까지 추진하는 사람이다.인재경영관은 ‘기업은 곧 인격체’로 기업의 주체가 사람이라는 의미이다. 기업의 주체는 사람이고 기업은 곧 인격체라는 인식하에 합리적이고 공정한 인사제도를 운영하기 위해 노력하고 있다고 한다.직급은 K4(사원/대리), K3(대리/과장), K2(과장/차장), K1(차장/부장) 등 4가지고, 호칭은 사원, 대리, 과장, 차장, 부장 등으로 다르게 운영된다. SK, CJ와 같은 기업이 팀장과 매니저로 통칭하는 것과 비교하면 여전히 보수적인 체계를 유지하고 있다.기존의 연공서열 중심의 승진에서 탈피해, 역량과 성과를 중심으로 한 성과주의 체제를 정착시키기 위해 노력하고 있다. 금호가 주장하는 성과주의에 대해서는 명확하게 알려진 것은 없다. 다만 과거의 연공서열이나 무원칙 평가와는 다른 체계를 세우기 위해 노력하고 있을 것이라고 본다.금호보다 덩치가 큰 삼성, LG 등이 성과에 따라 파격적인 인사를 하고 있지만 금호는 그런 사례를 찾기 어렵다. 내∙외부 이해관계자와 인터뷰를 해 본 결과 제한적인 성과주의를 채택하고 있는 것으로 결론을 내렸다.글로벌 경영환경에 대처하기 위해 전문 경영지식의 습득기회를 통해 전문가로 성장할 수 있도록 직원들을 자체 MBA과정과 해외 MBA과정을 이수하도록 독려하고 있다. 급변하는 기업환경에 능동적으로 대응할 수 있는 인재양성이 주요 목적이다.그룹 인재개발원의 목표도 ‘집념의 세계인’을 양성하는 것으로 계열사의 니즈(needs)에 적극적으로 대처한다. 국내 다른 대기업과 마찬가지로 금호도 전사적으로 글로벌 경영에 대한 의지를 불태우고 있지만 중국, 동남아 등 일부 국가에 제한적이다.◇ 서비스기업으로 사람에 대한 고민은 크지만 통합에 애로금호의 사업실적은 금호석화를 제외하면 대규모 설비투자에 의한 규모의 확보가 아니라 잘 훈련된 직원의 역량에 의존한다.금호는 아시아나항공의 이미지 광고 덕분이라는 ‘서비스 마인드’로 무장된 직원을 보유하고 있다는 평가를 받는다. 아시아나항공의 승무원이 라이벌 기업인 대한항공에 비교해 우수하지만 사우스웨스트항공(South West Airlines)이나 싱가포르항공(Singapore Airlines)과 같은 글로벌 선도기업과 비교하면 경쟁력을 확보하고 있다고 보기 어렵다.노동집약형 사업을 주력으로 하기 때문이 필연적으로 사람에 대해 깊은 고민을 해야 하지만 말처럼 쉽지 않은 일이다. 사람관리의 실패는 노사분규와 약화된 조직력으로 나타났다. 운수나 제조업의 노조가 강경해 금호타이어, 금호석화의 경우에 노사분규가 연례행사다.2009년 경영진의 경영실패 논란까지 겹치면서 극심한 노사분규를 경험했고 현재 금호타이어는 노조가 임금투쟁을 진행 중이다. 대우건설, 대한통운 인수 등 무리한 M&A로 그룹경영이 어려워지자 경영진이 비용절감을 명목으로 임금삭감, 복지혜택 축소 등을 했기 때문이다. 현재 창업자가 아닌 2세, 3세 경영을 하는 국내 기업에서 발생하는 공통된 문제점이 조직통합의 애로다. 가난과 창업의 고통을 알고 직원들과 애환을 나누던 창업자는 밑바닥부터 시작했기 때문에 직원에 대한 이해도가 높았고, 절대적인 카리스마로 리더십을 발휘해 직원통솔에 애로가 없었다.그러나 2세 경영자들은 현장을 파악하는데 소홀히 하였고 직원에 대한 이해가 부족해 목표에 대한 차이(difference)가 생겼다. 기업이 성장하고 이익을 남기는 것이 직원의 이익과 관련성이 낮다면 조직을 통합하기 어렵다. 조직구성원의 가치(value)분화도 조직통합의 원인이다. 가족의 생계를 책임지기 위해 ‘돈’만을 중시했던 기성세대와 달리, 경제부흥기에 태어난 신세대는 자기만족, 자기계발, 사회가치 존중 등과 같은 다양한 가치를 추구한다.상명하복(上命下服)을 당연시 여기던 간부들과 달리 자신의 생각을 소신 있게 개진해 관철시키려고 노력한다. 이들은 자유로운 의사소통이 조직의 활력소가 된다고 믿는다. 개인적으로 기업의 ‘대물림’을 반대하지 않지만 자질과 능력이 부족한 자식에게 기업을 넘기는 것은 기업과 자식 모두에게 어리석은 짓이라고 생각한다. 직원들의 꿈과 고민을 가슴으로 느끼지 못하면 기업을 경영을 준비기 되지 않은 것이다.대기업이라고 할지라도 관리직 직원이나 경영진과는 달리 공장의 현장 근로자들은 작업환경이나 급여가 열악한 수준이다. ‘세계 최고 기업’이나 ‘매출액 00조 달성’과 같은 목표는 경영진이나 관리자들에게는 중요할 지 모르지만 현장 근로자들에게는 마음에 와 닿지 않는다. ◇ 서비스의 질적인 향상을 고민해야 글로벌 경쟁력 갖출 수 있어항공사의 경우에 모두 발생하는 것이지만 유독 한국의 경우 정도가 지나치다 싶을 정도로 여승무원에 대한 규제가 많다. 외모도 지나치게 보고, 체중도 알아서 관리해야 한다. 유니폼도 바지를 입지 못하고 한다.항공사 승무원이 기내의 분위기 메이커인지, 아니면 승객의 안전과 편의를 위한 서비스 요원인지 판단이 어렵다. 젊고 날씬한 승무원이 주류인 한국항공사는 나이든 여성이나 체중이 어느 정도 나가는 승무원이 즐비한 외국 항공사와는 구분이 된다.항공사 서비스의 질(the quality of service)은 어떻게 평가할 수 있을까? 아름다운 여승무원의 밝은 미소, 꾀꼬리 같은 목소리, 큰 항공기, 깨끗한 기내, 맛있는 기내식 등 다양한 요소로 측정할 수 있다고 본다. 하지만 항공사의 본원적 경쟁력은 ‘여객과 화물을 정해진 시간에 안전하게 운송’하는 것이다. 그럼에도 불구하고 한국의 항공사는 아직도 부가적인 요소만 관리한다. 서비스의 핵심이 뭔지 정확하게 모르는 것이다.정시에 출발/도착하지 못하면 승무원의 미소도 가식으로 비쳐지고, 미성(美聲)도 변명으로 밖에 들리지 않는다. 그리고 여승무원이 기내에 탑승하는 목적은 승객의 안전을 관리하기 위한 것이다. 짓궂은 승객의 말동무나 기분을 관리하기 위한 것이 아니다.예쁘지만 너무 몸매가 가냘퍼 나이든 승객의 무거운 가방을 선반에 올려주지 못하는 여승무원이 무슨 소용이 있을까? 음료수와 기내식 서비스도 중요하지만 비행 중 승객을 편안하게 배려하고 안전하게 모시려는 마음자세를 가져야 한다.개인적으로 세계 서비스 1위 항공사인 싱가포르항공(Singapore Airlines)을 탑승한 기억이 오래 남는다. 당시 음식을 잘못 먹고 탑승을 해서인지 속이 매우 불편했다. 이코노미석에 지급하는 식사는 도저히 먹기 힘들어서 먹지 않겠다고 했더니, 나이 든 승무원이 찾아와 이유를 물었다. 속이 좋이 않아 고기를 못 먹는다고 하니까 1등석에만 서비스되는 야채메뉴를 추천했다. 맛은 별로였지만 승무원의 배려에 기분이 좋았다. 싱가포르항공이 왜 세계 1위의 경쟁력을 가졌는지 파악할 수 있는 경험이었다. 한국인들은 서비스업을 ‘하찮고 비굴한 일’이라는 잘못된 인식을 가지고 있다. 서비스를 하는 사람을 서번트(servant)라고 하는데, ‘하인’이나 ‘종’라고 행각하는 경향이 있지만 ‘봉사하는 사람’, ‘섬기는 사람’이라는 의미로 더 많이 사용된다.최근 경영학에서 서번트 리더십(servant leadership)이라는 용어가 인기를 얻고 있는데 여기서도 후자의 의미가 더 강하다. 리더(leader)가 조직원 위에서 군림하는 것이 아니라 봉사하고 섬겨야 권위(authority)를 인정받을 수 있다. 아시아나항공에만 서비스의 질 문제가 있는 것은 아니지만 좋은 사례라고 판단해 자세히 설명을 한 것이다. 국내 서비스기업의 공통된 문제점이 본원적 경쟁력이 무엇인지, 어떻게 확보할 것인지 고민하기 보다는 외형적인 요소의 개선에만 관심을 가지는 실태를 꼬집은 것이다.외형적인 요소는 시간이나 돈만 조금 들이면 쉽게 갖출 수 있지만 본원적 경쟁력을 키우기 위해서는 오랜 시간과 힘든 고통이 따른다. 그렇지만 기업이 글로벌 무한경쟁에서 살아 남고 내실 있는 성장을 하기 위해서는 외면할 수 없다.- 계속 - 

기업(corporation)은 공동의 목표(goal)를 가진 다수의 사람(people)이 모여서 시너지(synergy)를 내는 조직(organization)이다. 즉 조직은 개인들의 단순조합이 아니라 합심(collaboration)해서 전체보다 더 큰 총합을 만들어 낸다. 이런 것을 가능하게 하는 것이 시스템(system)이다. 시스템은 조직의 정책(policy)이나 철학(philosophy)과 관련된 경영도구(methodology), 이의 효율성을 높여 주는 운영(operation)으로 구성돼 있다. 롯데의 시스템이 정상적으로 작동하고 있는지 여부를 진단하기 위해 경영도구와 운영을 평가해 보자.◇ 현장경영을 중시하지만 시스템이 보이지 않는다롯데의 경영방침 중 하나가 ‘현장경영’을 하겠다는 구호이다. 현장의 중요성을 모르는 경영자는 없다. 특히 제조기업이 아니라 서비스업이라면 현장이 기업활동의 중심이다. 롯데의 업종이 다양한 종합백화점이긴 하지만 서비스업이 주력이라 현장을 더욱 강조하고 있다고 볼 수 있다. 현장경영을 이해하려면 용어의 정의가 우선돼야 한다. 경영진이 현장을 파악하고 대처하는 것을 중시하겠다는 것인지, 현장에 권한을 대폭적으로 위임해 현장위주의 경영이 되도록 하겠다는 것인지부터 정해야 한다.롯데는 현장직원의 대부분이 계약직이라 권한위임은 쉽지 않다. 따라서 롯데가 말하는 현장경영은 탁상공론(卓上空論)식의 경영을 하는 것이 아니라 현장을 파악하고 대처하는데 힘을 쏟겠다는 의미이다.롯데는 해외를 포함한 전국적인 조직망을 갖춘 기업으로 현장의 목소리를 듣거나 모니터링(monitoring)하는 시스템이 필요하다. 현재 롯데의 시스템 중 이 역할을 하는 시스템은 보이지 않는다. CJ의 ‘사이버토론방’이나 구글(Google)의 올 핸즈 미팅(all-hands meeting)은 대표적인 현장경영 성공사례이다. 유통기업인 CJ도 현장의 목소리를 경영에 반영하기 위해 24시간 365일 무기명으로 어떠한 의견도 올릴 수 있는 ‘사이버토론방’을 운영한다. 다른 기업도 유사한 시스템을 운영하지만 기명식으로 하거나 기업의 방침과 배치되는 내용을 삭제해 직원의 호응을 얻지 못하고 있는 것과는 대조적이다. CJ는 사이버토론방을 통해 폐쇄적이고 경직적인 의사소통문제를 해결한 셈이다.구글은 매주 금요일 CEO 등 전 직원이 모여 회사에 대해 궁금한 점을 물어보고, 문제를 제기하는 개방적인 회의를 진행한다. 직원의 숫자가 적거나 기업의 업무가 단순하기 때문에 가능하다는 주장도 있지만 구글 직원을 통합하는데 매우 효과적이다.최근 구글에 근무하다 37세의 나이로 야후(Yahoo)의 대표이사로 취임한 메이어(Marissa Mayer)가 야후에도 올핸즈 미팅을 도입해 활력을 불어 넣겠다고 해서 화제가 되었다. 롯데가 현장경영을 말하면서 어떻게(how)에 대한 구체적인 내용이 없다. 다만 현장을 중시하게 되면 ‘제도(system)’가 아니라 ‘사람(people)’이 경영도구가 되는 취약점을 가지고 있다. 그래도 회장의 리더십만으로 이 정도 성과를 낼 수 있었던 것은 단순한 사업구조 때문이다.특별한 시스템이 없었지만 단기간에 높은 성과를 이룩했기 때문에 경영도구를 체계화할 필요성도 낮았다고 보기도 한다. ◇ 글로벌 기업에 적합한 선진화된 경영도구 도입이 시급제조업체를 제외한 롯데의 영업점은 판매대에 설치한 POS(Point of Sales)로 매출현황을 관리하고 있다. 매출과 재고만 관리해도 충분하다고 판단하고 영업관리시스템과 같은 최소한의 투자만 하고 있다.최근에 유통이 현장 판매뿐만 아니라 물류가 중요해지면서 이에 대한 투자도 하고 있는 것으로 파악되지만 대규모 제조기업과는 달리 경영도구의 도입측면에서 보면 초보적 수준에 머물고 있다.롯데가 국내기업에 한정되거나 식∙음료 제조/유통업에만 머물러 있다면 현재의 시스템으로 충분하겠지만, 글로벌 기업으로 목표를 정했다면 시스템을 정비해야 한다.자사의 업무에 맞춰 시스템을 개발하던 과거와 달리 이미 유통업에 최적화된 솔루션(solution)이 패키지(package) 형태로 판매가 되고 있기 때문에 어렵지 않다. 다만 다양한 패키지 중에서 자사의 업무에 맞는 것을 선택하기 위해서는 전문가의 조언이 필요하다. 업무의 단순성으로 인해 인재에 대한 중요성을 인정하지 않는다면 취약점을 보완할 수 있는 시스템에 대한 투자를 늘려야 한다. 삼성은 국내 대기업 중 인재를 가장 중시하지만 시스템에 대한 투자도 가장 많이 하는 기업이다. 롯데의 직원이 삼성의 직원보다 평균 업무능력이 떨어진다는 점을 감안하면 시스템에 대한 투자를 소홀히 할 수 없다.조직 내부에서 암묵지 형태로 존재하는 업무 매뉴얼이나 지식을 형식지로 전환해 관리하는 것이 우선이다. 그리고 글로벌 물류를 지원하기 위한 자동화된 물류를 위한 SCM(Supply chain Management, 공급망관리)의 구축이 절실하다. 매장마다 설치된 POS와 창고, 공급업체를 연결하는 판매관리시스템(sales management system)도 낙후된 물류를 개선하기 위해 구축해야 한다.시스템의 핵심은 한정된 자원(resource)의 운영최적화를 가능케 하고 위험을 사전에 관리할 수 있도록 하는 것이다. 롯데가 재무적, 비재무적 위험에 노출되어 있다는 점은 앞에서 밝혔다.재무적 위험은 무리한 차입으로 인한 부채증가이고, 비재무적 위험은 정치적 밀월, 무리한 해외부동산 투자, 인력관리의 미숙, 선진화된 물류/판매관리 시스템의 부재 등이다. 위험을 사전에 인지(recognition)해 위기(crisis)로 전이(transference)되지 않도록 하는 것이 경영진의 가장 큰 임무(mission)이고 이를 가능케 하는 것이 시스템이다. 계열사별로 정보의 사일로(silo)현상(정보가 교류되지 않고 차단되는 현상을 말한다)이 일어나 협력이 원활하지 않는 것을 예방할 수 있는 것도 시스템이다.체계적인 시스템을 구축하면 시너지(synergy)가 생긴다. 검증된 선진화된 시스템도입을 서둘러야 하는 이유다.◇ 인력운영이 효율적이지만 장기적으로는 부정적 영향국내 다른 기업과 마찬가지로 롯데 시스템의 핵심은 운영(operation)에 있다. 동일한 능력을 가진 직원이라도 어떻게 교육시키고 업무를 배분하는 가에 따라 효율성이 달라진다.롯데가 기본적인 매뉴얼과 체계화된 암기식 교육으로 업무지시와 전수가 가능하다는 점을 밝혔다. 즉 경영도구가 체계적으로 프로그램(program)화 되어 있지는 않지만, 조직 내부에서 자연스럽게 체화(體化)되어 있다. 지식관리측면에서 보면 형식지가 아니라 암묵지 형태로 존재하지만 인수∙인계 과정에서 전수된다. 직원의 능력이나 자세에 크게 영향을 받지 않고 최소한의 운영효율성은 항상 보장되기 때문에 성장가도를 달려온 것이라고 볼 수 있다.임시직이든 계약직이든 채용 후 직무 특성별 요건에 따라 배치하고 양성하고 있는 점도 강점이다. 대체적으로 능력과 자질을 반영한 보직관리제도가 잘 되어 있다고 볼 수 있다.일부 전문가는 롯데의 운용효율성이 지나친 단기실적위주의 평가를 하는 성과주의 때문이라고 주장한다. 정규직이 실적압박 때문에 계약직을 혹사시키고 있다는 것이다. 실제 계약직은 고용불안에 시달리기 때문에 열악하고 고강도의 근무환경에 대해 불평을 하지 못한다.정규직원뿐만 아니라 임원이라도 실적 평가에서 자유로운 것이 아니다. 임원이라도 실적이 없으면 자리를 보전하기 어렵다. 전설적인 경영자 중 한 사람인 GE의 잭 웰치(Jack Welch)는 ‘직원 다루는 일을 소홀히 하게 되면 기업이 망한다’고 했다. 제조업체의 생산직이나 유통업체에 근무하는 직원들은 기업의 성장에 상응하는 대우를 받지 못하고 있다.성장의 과실이 고학력 사무직이나 정규직원에게만 돌아가기 때문에 정규직과 비정규직, 사무직과 생산직의 임금격차가 더 벌어지고 있다. 제조/유통 전문기업인 롯데의 상황도 이와 별반 다르지 않다.사람은 기계가 아니고 감정을 가지고 있을 뿐만 아니라 한국인은 합리적인 서양인과 달리 감정적이다. 조직의 운영효율성도 떨어지고 있다. 동일한 업무를 하는데 급여나 근무조건이 다르면 받아들이기 어려울 뿐만 아니라 조직에 대해 반감을 가지게 된다.다양한 연구조사 결과 금전적 보상은 단기적 성과창출에는 효과적이지만 장기적으로는 부정적인 영향을 미친다. 돈은 마약처럼 사람의 열정을 끌어내기도 하지만 심신을 피폐하게 만들기도 한다. 금전적 보상위주의 성과관리가 실패한 사례는 너무 많다. 세계 최고 자동차 제조기업인 도요타도 서양식 성과주의를 도입했지만 몇 년 지나지 않아 내부협력(internal co-operation)과 선후배간 코칭(coaching)이 사라졌다. 이제는 도요타의 장점을 살릴 수 있도록 성과주의를 수정했다.롯데도 현재의 성과주의시스템으로는 이해관계자와 충돌이 발생하고 내부효율도 저하되기 때문에 수정할 필요성이 높다. 신격호 회장 체제에서 안정적 고속성장을 한 가치(value)의 발굴과 선택은 신동빈 회장의 몫이다.- 계속 -

CJ의 성과(performance)는 기존의 사업보다는 새롭게 시작한 유통, 엔터테인먼트에서 두드러지게 나타난다. 홈쇼핑이 기대 이상의 성과를 내고 있으며, 유선방송채널, 게임, 영화, 극장사업 등도 지속적인 성장을 하고 있다.대부분의 내수업종이 경기불황으로 인한 소비감소, 소득 양극화, 원자재 가격의 상승 등 대내∙외적 악재 때문에 침체된 것과 대조적이다. 기업이 이익을 내지 않고 생존할 수 없고 위험을 관리하지 않고 안전(security)을 보장받을 수 없기 때문에 성과는 매운 중요한 요소에 해당된다. CJ가 성과를 지속하기 위해 건전한 이익(profit)을 어떻게 달성할 것인지, 현재 대두되고 있는 다양한 위험(risk)을 어떻게 관리해야 하는지에 대해 몇 가지 제언을 하고자 한다. ◇ 수익성 있는 성장을 추구하기 위해 가치경영, 성과주의 도입과거 고도 성장기에는 매출 위주의 양적 성장을 중시했지만 현재 저성장기에는 이익 위주의 질적 성장에 초점을 맞춰야 한다. CJ는 저부가가치 식료품의 가공, 소비재 유통 위주 사업에 집중했던 것에서 고수익 위주의 엔터테인먼트, 복합유통, 산업물류 등으로 사업을 확장하고 있다. 사업 포트폴리오 구조의 변화관리를 위해 가치경영(value management)과 선진 성과관리(performance management) 시스템을 도입하고 있다. 가치경영이란 용어는 명확한 개념정의가 어렵고, 가치를 측정∙평가하는 기준이 무엇인지에 따라 경영전략이 달라진다. 가치의 종류는 장∙단기 가치, 유∙무형의 가치, 경제∙비경제적 가치 등이 있다. 가치경영에서 기업이 제시하는 가치가 단순해야 이해관계자를 쉽게 설득할 수 있으며, 성공확률이 높아진다. CJ의 가치경영은 ‘수익성(profitability)’을 내세우며 일반적인 의미의 이익(profit)개념을 가치로 보고 있는 것으로 보인다. 장기적인 관점도 아니고 단기적 관점을 중시하고, 무형보다는 유형의 가치를, 비경제보다는 경제적으로 측정 가능한 가치를 중시한다는 점에서 단순하다. 이해는 쉽지만 지속가능성장(sustainable growth) 측면에서 본다면 부정적이다.국내 기업이 선택하는 ‘성과주의’도 단순하다. ‘신상필벌(信賞必罰)’을 외치지만 잘한 것에 대한 상은 없고 실수에 대한 벌칙은 있는 성과주의라는 비난을 받는다.성과주의가 부정적인 인식을 받는 또 다른 이유는 ‘상후하박(上厚下薄)’때문이다. 오너나 최고경영자의 경영실패에 대해서는 너그럽고, 임직원의 성과부진은 가혹한 문책인사로 귀결된다. 성과주의라는 좋은 단어가 한국 기업에서 진정한 의미로 정착되지 못하고 구성원으로부터 불신을 받는 이유다.CJ도 이런 논란에서 자유롭지 못하다. 게임, 영화, 스포츠 등의 엔터테인먼트분야에서 공격적인 경영을 하고 있지만 영화와 극장사업이 포화상태로 정체되어 있다는 평가를 받고 있다.시장환경의 제약성으로 인해 성과주의라는 카드로 임직원을 독려하지만 의도한 실적을 내기 어렵다. 성과주의를 제도적으로 정착시키기 위해서는 균형성과지표를 개발해야 한다. 최근 많은 논의가 되고 있는 BSC(Balanced Scorecard)도 한국실정에 적합한 지표만 개발한다면 기업 내부 성과주의 정착에 큰 도움이 된다. 현재 CJ 내부에서 이해하고 추진하는 성과주의 시스템으로는 구성원의 적극적인 동참을 이끌어내지 못한다. 구호로만 성과주의를 외치지 말고 내부 구성원의 합의(consensus)를 반영한 제도여야 한다. ◇ 단순 가공, 유통만으로 고수익을 내는데 한계현재의 단순한 가공/유통으로 이익을 늘리는데 한계가 있다. CJ의 매출과 영업이익을 보면 2010년 11조 매출에 영업이익 8천억, 2011년은 13조 매출에 영업이익 9천억을 시현했다.매출액의 증가에 비해 이익률은 낮아지고 있으며, 당기 순이익도 7,900억에서 7,300억으로 매출증가와는 반대로 감소했다. M&A를 위한 차입금도 급격하게 늘어나고 있으며, 이에 따라 부채비율도 점증하고 있어 재무구조에 대해 우려를 낳고 있다.엔터테인먼트와 미디어 사업의 핵심 기업인 CJ E&M의 경우만 봐도 실속은 빈약하다. CJ E&M은 ‘방송, 음악, 영화, 공연, 게임 등 다양한 미디어 콘텐츠와 플랫폼 서비스를 통해 문화 트렌드를 리드하는 아시아 No.1 콘텐츠 기업’을 지향하고 있다.매출의 50%는 수익성은 낮은 유선사업자에서 나온다. 매출비중이 낮은 유선방송에서 수익성을 높이기 위해 독과점전략을 추진하고 있다. 2010년 오리온그룹의 온미디어를 인수하면서 매출액이 전체시장의 33%의 수준에 근접하자 한도를 36%로 높이고, 단계적으로 49%까지 허용하도록 방송통신위원회(이하 방통위)가 시행령을 개정하도록 요구하고 있다.케이블 TV가입자 한도도 전체의 1/3수준인 340만에서 700만 명까지 늘리라고 한다. 중소 채널사업자 대부분은 이 요구를 반대하고 정부도 쉽게 결정을 내리지 못하고 있다.또한 2012년 7월 현재 오뚜기, 풀무원 등 대기업을 포함해 CJ도 서민 식생활과 밀접하게 연관되어 있는 계란 가격 폭리로 비난을 받고 있다. 2010년 말 조류인플루엔자(AI)로 인해 닭 살처분이 많아졌다는 이유로 2011년 4월경 가격을 인상했다.그러나 2012년 들어 닭 사육 두수가 늘어나면서 초과 공급이 되었고 계란의 도매가격이 폭락하였음에도 불구하고 CJ 등 대기업들은 가격을 고수하고 있다. 가격을 올릴 때는 시장에 변화에 재빠르게 대응하고, 내릴 때는 다른 비용요인이 있다고 핑계를 댄다. 현재 CJ가 주력으로 하고 있는 식자재 가공 & 유통 등의 영역에서 독과점강화, 원자재 수입가격 담합 등 시장을 왜곡하지 않고 높은 이익을 보장받기 어렵다. 유통을 신유통이라고 하고, 단순 발효사업을 바이오산업이라고 지칭한다고 자연스럽게 높은 마진이 나는 것은 아니다. 본질적인 처방을 해야 한다.규모의 경제를 확보하기 위해 소규모 유통기업, 유선방송사업자, 대규모 물류기업을 M&A를 하는 것도 오히려 수익성을 침해할 가능성이 높다. ◇ 일관된 기업문화 확립실패가 가장 위험하다CJ의 위험은 전방위적 무차별 영역확장과 이로 인한 일관된 기업문화 확립의 실패에 있다. 삼성의 관리문화에서 도전과 창의의 기업문화로 전이되고 있지만 완성 단계는 아니다.외형적으로 엔터테인먼트 사업영역에서 괄목할만한 성과를 내고 있지만 캐더링과 식당체인을 운영하는 푸드빌, 푸드시템즈, 물류를 하는 GLS, IT를 하는 시스템즈 등은 현재 CJ의 기업문화의 장점인 도전과 창의가 두드러지지 않고 있다. CJ가 모그룹이자 물류의 주요 고객인 삼성과 직접대결을 하는 모험을 하면서 대한통운을 인수하였지만 기업문화를 통합해 시너지(synergy)를 낼 수 있을지 의문이다. 대한통운이라는 기업이 보수적인 사업성향과 강한 노조를 갖고 있어 도전과 창의의 CJ기업문화와 상충된다.대한통운이 갖고 있는 대규모 자산은 매력적이지만 기업문화 통합에 실패한다면 대한통운을 삼켰다가 혼이 난 금호그룹의 전철을 밟을 가능성이 높다.기업문화 전문가들은 금호의 M&A전략도 미숙했지만, 80년이 넘는 역사를 가진 대한통운의 강한 기업문화를 포용하지 못한 것이 결정적인 요인으로 본다. CJ라고 이런 문제점을 쉽게 극복할 수 있다고 보기 어렵다.대한통운 외에도 오쇼핑 등 새로 인수한 기업들도 CJ의 기업문화가 성공적으로 이식되었다고 보기 어렵다. CJ와 같은 신생기업들이 일관성이 없는 사업다각화를 추진하면서 무리하게 M&A를 하기 전에 기업문화 통합가능성을 먼저 측정해야 한다. 기업문화 통합의 어려움은 일관성이 없는 문어발 사업확장을 하는 국내 대기업에서 모두 나타나는 현상으로 CJ만의 문제는 아니지만 과거의 문화를 버리고 새로운 문화를 도입하는 과정이라는 점에서 안타까움이 든다. 새로운 문화 컨셉에 맞는 사업을 추진한다면 훌륭한 실적을 보장받을 수 있다는 점에서 하나의 기업문화 창달에 관심을 기울여야 한다는 것이다. CJ가 최근 새로운 기업문화로 내실성장을 한 것은 분명하다. 그러나 현재처럼 새로운 기업문화와 조화되지 않는 기업을 M&A하고, 말로는 도전과 창조를 하지만 실질적으로는 관행의 답습과 담합을 한다면 ‘속 빈 강정’이 될 것이다.CJ의 계열사별로 이런 현상이 너무 확연하게 차이가 나는 것을 목격하면서 안타까움이 절로 든다. 광고나 구호와 현장은 천양지차(天壤之差)라는 사실을 확인하게 되면서 최고 경영진의 기업문화 창달과 실천의지가 중요함을 다시 한번 더 실감하게 된다.- 계속 -