비지니스 업계의 불문률 중 하나가 '시장에 영원한 것은은 없다'이다. 아무리 인기를 얻은 상품과 서비스라고 해도 소비자의 수요가 변할 뿐 아니라 끊임 없이 새로운 아이템이 경쟁자로 나타나기 때문이다.20세기 아날로그 시대에만 하더라도 10년 혹은 20년 이상 인기를 유지하는 제품이 많았다. 하지만 21세기 디지털 시대에 접어들며 제품의 수명이 채 5년이 되지 않은 것이 많은 편이다.1990년대 초반부터 불어닥친 세계화의 열품과 자유무역 기조는 국경 없는 무한 경쟁을 촉발시켰다. 기존의 사업을 스스로 극복하지 못하고 망한 기업의 사례를 살펴보자.▲ 국가정보전략연구소가 오랜 기간 동안 연구해 개발한 기업문화 혁신 모델인 SWEAT Model [출처= iNIS]◇ 뉴비즈니스로 세계를 제패하라... 지속적인 혁신으로 100년 기업으로 성장한 미국 기업도 다수국가정보전략연구소가 오랜 기간 동안 연구해 개발한 기업문화 혁신 모델인 SWEAT Model의 DNA2 요소인 사업(Business)의 혁신은 끊임없는 진화에서 답을 찾도록 요구한다.미국 하버드대 클레이튼 M. 크리스텐슨(Clayton M. Christensen) 교수에 의하면 20세기에는 제조업을 기반으로 한 현상유지적인 혁신이 작동했다.하지만 21세기 정보화시대에는 다양한 기술(technology)과 지식(knowledge)의 융·복합화를 통한 현상파괴적 혁신이 필요하다.20세기 중반부터 컴퓨터업계의 최강자로 군림했던 IBM은 소형컴퓨터의 등장을 예견하지 못하고 메인프레임 컴퓨터에 매달리다가 마이크로소프트(MS)와 델(DELL)에게 소프트웨어와 하드웨어 시장을 빼앗겼다.1990년대 중반까지 미국 유통시장을 주름잡던 시어스(Sears)도 할인점의 출현을 무시하면서 시장의 니즈와는 반대방향으로 전략을 추구하다가 월마트(Walmart) 등에게 밀려 망했다.창고형 대형 할인점으로 유통시장을 장악했던 월마트는 인터넷 세상과 전자상거래의 등장으로 고전을 면치 못하고 있다. 세계 최대 온라인 유통업체인 아마존(Amazon)의 무차별적인 공세에 침몰하는 중이다.그러나 지속적인 비즈니스 혁신에 성공해 100년 기업으로 자리매김한 굴뚝 기업도 적지 않다. 미국에서 제조업으로 100년 기업이 된 업체는 제너럴모터스(GM), 포드(Ford), 캐터필러(CAT), 유나이티드테크(UTX), 코카콜라(Coca-Cola) 등이다.GM과 포드는 자동차 제조업체로 2008년 글로벌 금융위기 파산에 직면했지만 정부의 막대한 지원을 받고 겨우 살아남았다. 친환경자동차인 전기자동차 시장의 변화에 대응하지 못한 것도 경쟁력을 잃은 이유다.캐터필터는 건설 및 광산에서 사용하는 중장비를 제조하는 기업으로 현재는 전통적인 중장비 제조에서 벗어나 스마트 장비, 디지털 플랫폼, 자율주행 등으로 사업 영역을 확장하고 있다.유나이티드테크는 항공기 엔진 및 산업용 기계 분야에서 오랜 전통을 가진 기업으로 방산기업으로 분류된다. 세계 최대 항공기 제조업체인 보잉(Boeing)에 엔진을 공급한다.코카콜라는 다양한 탄산음료와 과일음료를 제조하는 음료수 업체이지만 스낵으로도 사업영역을 확장하고 있다. 경쟁업체인 펩시코(PepsiCo)가 멕시코인이 즐겨 먹는 나초로 1위 자리를 위협하고 있기 때문이다.모든 굴뚝 기업이 새로운 비지니스를 도입해 성공하는 것은 아니다. 사업 다각화에도 원칙이 있어야 하고 소비자의 니즈(needs)에 따른 사업 혁신만이 글로벌 강자가 되는 지름길이다.◇ 사업다각화는 확실한 전략이 우선... 본업의 경쟁력을 강화하는 사업에만 진출해야 성공국내 대기업의 문제점으로 지적되는 ‘문어발 경영’은 어떤 측면에서 보면 내부거래의 최적화라고 볼 수 있다. 한국사회는 저린뢰 사회이므로 신뢰 관계에 익숙하지 않고 상거래 시 계약을 금과옥조(金科玉條)로 지키려는 의지도 빈약하다.사업상의 파트너 검증이나 거래물의 품질을 검증하는 비용, 즉 거래비용이 과다한 것이 국내 기업의 현주소다. 이 때문에 대기업은 가능하다면 계열사를 설립해 모든 거래를 내부화시키려고 노력했다.필요 이상의 계열사를 만들고 사업상의 필요보다는 재벌 총수의 과시욕이나 취미에 의해 계열사가 만들어지며 비효율이 생기기 시작했다.일부 경제전문가들은 1990년대를 기점으로 이런 현상이 두드러지기 시작했다고 주장한다. 국내 어느 대기업의 회장은 사업 아이디어가 넘쳐나 수백개의 계열사를 만들었다고 자랑했다..미국에서도 한국의 재벌과 같이 사업다각화를 하는 대기업이 없는 것은 아니다. 한국 재벌과 차이점은 관련 분야에 한정해서 사업을 확장한다는 점이다.디즈니랜드(Disneyland)는 영화나 캐릭터사업 등 엔터테인먼트 사업에만 집중한다. 세계적인 기업인 네슬레(Nestle)는 식품 분야, 코카콜라(Coca-Cola)는 음료사업만 영위한다.세계적인 경영전문가 잭 웰치(Jack Welch)로 인해 유명해진 제조기업 제너럴일렉트릭(GE)도 캐피탈 등 다양하게 사업다각화를 했지만 한국 재벌처럼 무차별적이지는 않다.GE도 2008년 글로벌 금융위기의 직격탄을 맞은 후 금융사업은 정리하고 본업인 제조업에 집중하고 있다. 항공기 엔진, 의료기기, 산업용 부품 등에 강점을 갖고 있다.일본의 기업들도 사업의 다각화보다는 전문화 전략을 추구한다. 세계 1위 자동차 제조업체인 도요타자동차는 자동차와 관련된 사업에만 투자를 확대한다.반면에 우리나라 현대자동차그룹은 자동차 뿐 아니라 건설, 로봇, 드론, 철강, 금융 등으로 정체성을 찾기 어렵다. 현대그룹에서 자동차만 분리한 이후 전문를 거쳐 다시 문어발 확장 전략을 선택한 결과다.대기업 중 전문 영역에만 집중하는 경우는 거의 찾아보기 어렵다. 대기업은 리스크(risk)를 분산하고 기회(opportunity)를 확대하기 위해 문어발 사업확장이 불가피하다고 판단한다.하지만 사업다각화가 반드시 나쁜 결과를 초래한 것은 아니다. 삼성전자는 전자, 반도체, 통신 등의 사업을 통합해 1990년대 복합불황을 극복하고 2000년대 활황의 혜택을 입을 수 있었다.현대차그룹은 현대그룹에서 분리된 초기 자동차 생산부터 물류, 판매, A/S까지 수직계열화함으로써 경쟁력을 키울 수 있었다. 포스코도 광산 개발에서부터 제품 생산, 판매까지 통합해 시너지(synergy)를 내고 있다.그러나 사업다각화는 명확한 전략에 따라 추진돼야 부실을 예방할 수 있다. 기업의 과도한 부채와 부실사업으로 촉발된 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 잊어서는 안 된다.2000년대 들어 다수 대기업이 기업의 역량이나 기업문화를 고려하지 않고 신사업을 시도해 처참한 실패를 경험했다. 산업의 미래를 철저하게 예측하지 않고 진입한 시장에서 성공을 기대하는 것 자체가 합리적이지 않다.- 계속 -

2008년 글로벌 금융위기는 윤리경영(Business Ethics)과 사회적 책임(CSR)에 대한 관심을 촉발시켰다. 단순히 주주 이익 극대화를 경영방식으로 지속가능 성장 기반을 구축하기 어렵다고 판단했기 때문이다.2010년대 들어 북유럽이나 일본의 장수하는 기업에 대한 연구가 활발해졌다. 장수하는 기업은 특이한 유전자, 즉  디옥시리보핵산(DNA)이 있다고 본다.그렇다면 단명하는 기업이나 한 때 잘나가다 사라진 기업도 특유의 DNA가 있다고 봐야 한다. 우성인자이든 열성인자이든 유전자가 수명을 결정하기 때문이다.기업문화 혁신의 첫걸음이 비전의 수립이고, 경영진과 직원의 비전이 다르면 아무리 제품이 좋고, 시장 환경이 유리해도 사업에서 높은 성과를 내기 어렵다.우리나라 대기업 기업문화의 문제점은 비전(vision) 공유가 되지 않는다는 데 있다. 특히 목표(goal) 설정은 탁월하지만 사회적 책임(CSR)에 대한 인식이 너무 낮다.▲ 미국 글로벌 자동차 제조업체인 GM이 1997년 개발한 전기자동차 EV-1 이미지 [출처=위키피디아]◇ 비전에서 실패한 글로벌 기업... 자동자 대중화에 성공한 포드 및 전기자동차 혁신에 성공하고 폐기한 GM미국 자동차 산업의 선구자인 포드자동차의 비전은 ‘자동차를 대중화한다’였다. 자동차를 대중화하기 위해 미국 자동차 회사들은 사회의 효율성과는 반대의 길을 걸었다.철도나 경전철이 자동차 대중화의 걸림돌이 된다고 판단했다. 이 시설을 인수하고 폐쇄해 서민들의 대중 교통수단을 없앴고 사회적 비용을 유발했다.자동차에 휘발류를 판매하고자 했던 에너지회사의 로비를 받아들여 에너지 효율적인 자동차가 아니라 가솔린을 많이 소비하는 대형차 위주로 개발했다.결국 1, 2차 오일쇼크와 에너지 효율이 높은 일본 소형차의 공습을 견디지 못했다. 2008년 글로벌 금융위기로 파산 위기로까지 몰린 포드자동차는 제너럴모터스(GM), 다임러 크라이슬러(Daimler Chrysler)와 같이 정부의 구제금융으로 살아 남았다.GM도 1997년 EV-1이라는 전기자동차를 생산했지만 에너지회사의 로비로 머뭇거리다가 도요타자동차에 전기자동차 시장을 빼앗겼다. 2017년 출시해 경쟁력을 가진 것으로 평가된 전기자동차 쉐보레 볼트도 EV 1와 성능은 유사하다.기업문화 혁신의 모범생인 도요타자동차도 사회적 책임 부문에서는 문제점을 갖고 있다. 일본 기업은 목표의 설정과 달성에는 뛰어나지만 기업의 이해관계자에 대한 책임 인식은 매우 낮다.글로벌 기업을 지향하는 도요타자동차는 일본의 직원, 소비자, 지역사회, 정부에 대해서 무한책임을 지려고 노력하지만 해외에서는 책임인식이 약하다.2009년 미국에서 발생한 자동차 사고에 대해 모르쇠로 일관했고 미국 소비자의 이익을 보호하려는 의지도 없었다. 미국 정부의 행정제재, 대규모 리콜, 사회적 비난에 직면했고 경영진의 위기관리 능력에 대한 불신을 낳았다.일본 기업은 글로벌 기업이면서도 국내 기업처럼 사고하고 행동한다는 평가를 받는다. 글로벌한 다양한 이해관계자를 설득하지 못했고 직원은 심리적으로 방황하면서 목표도 잃어버렸다.아무리 시장지배력이 강하고 성과가 탁월한 기업문화를 가진 기업이라도 합리적인 비전을 수립하지 못하면 살아남을 수 없다는 것을 반증한다.합리적인 비전이란 기업의 이해관계자 모두에게 공감 받을 수 있는 비전을 말한다. 내가 살기 위해 다른 사람을 죽이는 것이 아니라 남을 먼저 살리고 내가 사는 ‘공생(共生)’의 정신이 필요하다.서구의 자본주의를 탐욕스럽다고 비판하고 서구 기업이 장수하지 못하는 이유를 비전 수립이 잘못되었기 때문이라고 보기도 한다.서양의 철학인 합리주의를 내세워 혁신(innovation)에는 성공했지만 혁신의 지속성이 없기 때문에 서구 기업에 위기가 온 것이다고 본다.◇  구체적 비전 설정으로 성공한 기업... 내부 경쟁에서 성공한 세계 1위 도요타·테슬라·스페이스엑스시대적 변화를 읽지 못한 공룡기업 IBM은 개인용 컴퓨터 시장의 출현도 예견하지 못했을 뿐만 아니라 외부의 기회요인도 살리지 못했다.제록스가 보통용지 기술을 개발하면서 사무기기의 보급을 목표로 IBM에 공동 개발을 요청했지만 이를 거부했다. 표면적으로 기술이 검증이 되지 않았고 잠재적 가치도 예측하기 어렵다는 것이 이유였다. 2003년 IBM의 최고경영자(CEO)인 사무엘 팔미사노(Samuel J. Palmisano)는 ‘위대한 재건’이라는 슬로건을 내걸고 ‘고객의 성공을 위한 헌신’을 최우선 가치로 설정했다.이후 IBM은 하드웨어 전문기업에서 솔루션 전문기업으로 비전을 새롭게 정립했고 매출의 대부분을 컨설팅과 소프트웨어 개발에서 내고 있다. 새로운 것을 정당하게 평가하려는 노력이 없는 내부의 관료적 태도가 더 심각한 문제로 지적됐다.세계 최대 자동차 메이커인 도요타는 ‘타도 도요타’를 기치로 내세웠다. ‘오늘의 도요타를 타도하지 않으면 미래의 도요타는 없다. 멈춰선 도요타는 끝났다’라고 주장하며 혁신을 주도했다.경영진은 외부의 경쟁자보다 내부의 적이 더 위험하다는 사실을 인식하고 스스로 끊임없이 개선하겠다는 의지를 표현한 것이다.1990년대 초부터 자체 혁신 노력을 거듭한 결과 2010년대 들어 세계 최대 자동차회사인 미국 GM의 실적을 뛰어넘어 1년에 1000만 대 생산에 근접했다.도요타 문화를 ‘Toyota Way’로 표현하며 획기적인 실적의 디딤돌이 되었다고 주장한다. 하루아침에 이루어진 기업문화가 아니기 때문에 2009년 말 미국에서 발생한 ‘사고은폐’ 의혹과 ‘불매운동’의 시련을 극복하고 재도약했다.2025년 현재 도요타는 독일 자동차 제조업체인 폭스바겐과 다임러벤츠가 어려움을 겪으며 세계 1위 자리를 더욱 확고하게 굳혔다는 평가를 받고 있다.글로벌 비전으로 소통에 성공한 기업 중 하나는 일론 머스크가 이끄는 테슬라다. 테슬라는 기후변화에 대응하기 위해 전기자동차(EV) 시장을 개척했으며 자율주행자동차(Self-driving Car)로 시장을 선도하고 있다.테슬라는 2024년 상반기 831만대를 판매했지만 중국산의 저가 공세로 어려움을 겪고 있지만 주가는 여전히 높은 편이다. 혁신에 대한 투자자의 신뢰가 높기 때문이다.2025년 상반기 기준 글로벌 1위는 중국의 BYD로 198만 대. 2위 지리자동차 960만 대, 3위 테슬라 721만대를 각각 기록했다.테슬라와 더불어 일론 머스크가 경영하는 스페이스엑스(SpaceX)도 비전으로 사업 기반을 구축했다. 2002년 우주로의 수송 비용을 획기적으로 절감해 화성에 식민지를 건설하겠다는 허황된 꿈(dream)을 제시했다.2008년 세계 최초로 민간 액체 추진 로켓을 지구 궤도에 올렸을 뿐 아니라 2010년 우주선을 발사해 회수하는 실험에도 성공했다.2021년 국제우주정거장(ISS)에 우주선을 성공적으로 도킹했다. 2015년 세계 최초로 로켓 1단 부스터를 역추진해 착륙시키는데 성공했다. 미국 항공우주국(NASA)이 시장을 장악한 우주산업에서 지배적 사업자로 자리매김했다. - 계속 -

 사조그룹(이하 사조)은 창업주 주인용 회장이 1971년 설립한 시전사(당해 사조산업으로 상호 변경)를 모태로 하고 있는 수산∙식품을 전문으로 하는 기업이다. 창업주가 급작스럽게 타계한 후 20대의 나이에 경영권을 승계한 주진우 회장은 1980년대 이후 식품가공, 건설, 골프 및 레저, 축산, 부동산 임대관리 등으로 사업영역을 확장했다.최근 기업의 내부거래 논란, 중소기업의 편법 인수, 유전자변형농산물(GMO)의 미신고, 인권침해 등의 논란과 더불어 내부적으로 무리한 사업확장으로 인한 수익성 악화, 복잡한 상호출자, 지불보증 등의 문제에 직면해 있다. ◇ 사조그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업사조그룹은 최근 인수한 화인코리아를 포함해 국내24개, 해외5개, 총29개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 수산/축산, 식품/유통, 부동산/레저/IT 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 사조의 주요 계열사와 평가대상]수산/축산부문 계열사는 사조산업, 사조바이오피드, 사조팜스, 사조농산, 동화농산 등이 있다. 사조산업은 1971년 시전사 설립 및 당해에 현재의 상호로 변경됐으며, 주요사업은 원양어업이다. 사조바이오피드는 동물용 사료 및 조제식품 제조업을 위해 2007년 설립했다.사조팜스는 2011년에 설립했으며, 가금류와 조류사육을 하는 양계업체다. 사조농산은 1998년 성보농산에서 출발해 현재의 상호가 됐으며, 축산물 사육을 주요사업으로 하는 양돈업체다. 동화농산은 1977년 양돈업을 위해 설립했다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 사조산업만 평가 했다.식품/유통부문 계열사는 사조씨푸드, 사조인터네셔널, 사조해표, 사조대림, 사조오양, 사조남부햄, 사조인티그레이션, 삼아벤처, 제일푸드서비스, 중일종합식품, 금진유통 한소 등이다.사조씨푸드는 1980년 설립한 사조냉장이 모태로 1999년 사조씨에스를 거쳐 2010년 현재의 상호가 됐다. 주요사업은 원양어업 및 수산물 가공, 판매, 냉동냉장업이다. 사조인터내셔널은 1984년 설립한 오림을 모태로 하고 있으며, 2009년 상호가 변경됐다. 수산물 도매업체로 고등어, 오징어, 청어 등을 취급한다.사조해표는 2004년 신동방CP의 식품사업부문이 인적 분할로 설립된 신동방을 모태로 하고 있으며, 같은 해 사조 계열로 편입됐다. 콩과 각종 원료를 바탕으로 식용유, 대두 등을 가공한다. 사조대림은 1964년 설립한 대림수산이 모태로 2006년 사조계열에 편입된 수산물 및 육류의 가공, 냉동식품의 제조∙판매회사다.사조오양은 1969년 설립한 오양수산을 2007년에 계열사로 편입된 것이다. 원양어업 및 식품 가공, 냉동냉장보관 등을 한다. 사조남부햄은 1982년 설립한 무영햄을 모태로 하고 있으며, 1983년 남부햄을 거쳐 2010년 사조의 계열로 편입됐다. 주요사업은 햄, 소시지, 바비큐 등의 육가공제품의 제조 및 판매이다.사조인티그레이션은 유계 등 축산물 가공∙제조업, 삼아벤처는 식품 첨가물 및 조미료 제조업을, 제일푸드서비스는 식자재 유통 및 납품, 무, 양파, 된장, 고추장 등의 도매업, 중일종합식품은 식자재도매 및 돼지고기, 소고기, 양파, 무 등의 도매업을 위해 각각 설립했다. 기업의 매출 규모 및 종업원수 등을 고려해 사조해표와 사조대림을 평가했다.부동산/레저/IT부문 계열사는 사조씨엔씨, 캐슬렉스서울, 캐슬렉스 제주, 캐슬렉스 칭따오, 사조시스템즈, 사조비앤엠 등이 있다. 사조씨엔씨는 상품홍보 및 판촉대행 이벤트 대행을 위해 2009년 설립했다. 캐슬렉스서울, 캐슬렉스 제주, 캐슬렉스 칭따오는 골프장운영회사다.사조시스템즈는 1982년 설립한 청태개발에서 시작해 2009년 현재의 상호가 됐다. 그룹 계열사의 SI사업과 부동산 임대, 용역경비를 주요사업으로 하고 있다. 사조비앤엠은 청소 및 경비를 주요사업으로 하고 있으며, 1981년 설립한 수산경영이 모태다. 1988년 농수축산신문으로 변경되었다가 2008년 현재의 상호로 변경 및 농수축산신문을 분할 설립했다. ◇ 도전, 열정, 신뢰를 바탕으로 글로벌 혁신리더 요구원양어업에서 출발한 사조는 혁신경영을 실천하기 위해 사람과 가족을 중요하고 있으며 미래에 대한 끝없는 도전(Challenge), 최고의 맛을 창조하는 열정(Passion), 고객에 대한 신뢰(Confidence)를 경영철학으로 삼고 있다.사조의 인재상은 글로벌 혁신리더 및 가치창조를 위한 인화, 근면, 정직이다. 인재육성전략은 직무역량의 향상과 일을 통해 육성하고 성과를 창출하는 것을 원칙으로 하고 있으며, 체계적인 시스템을 통해 전문가 및 리더를 양성하고 있다.인재양성을 위한 교육시스템은 신입사원교육과 직원교육과정이 있다. 신입사원 교육은 그룹 연수교육, 독후감 작성, 온라인교육, OJT작성, 멘토링제도운영, 전산교육, 회계교육 등으로 구성되어 있다. 그룹연수교육은 1박 2일 연수 및 사내/외 강사의 강의로 이뤄지며, 그룹소개, 인성교육, 직무교육, 임원간담회 과정을 통해 사조의 경영철학 등을 배울 수 있다.독후감작성교육은 사조인으로서의 각오와 계획을 작성할 수 있도록 구성한 과정이다. 온라인교육은 신입사원의 조기전략화를 위한 크레듀 온라인교육과정으로 대체된다. OJT작성과정은 신입사원이 수습 3개월 동안 소속부서의 업무 및 업무처리에 대해 배울 수 있도록 설계되어 있다.멘토링제도는 직장생활을 신속하게 적응할 수 있도록 구성되어 있으며, 신속한 직무적응을 위해 전산 및 회계교육 과정을 운영하고 있다.직원교육과정은 전임직원을 대상으로 직무능력 향상을 위한 온라인교육과 타부서의 업무이해 및 능력 배양을 위한 직무역량강화교육, 외부기관 및 자체 교육을 통한 업무능력을 배양하는 팀별 직무교육 등으로 구성되어 있다.전반적으로 사조의 인사제도는 다른 그룹과 차이점이 없으며 그룹규모가 작아 자체 교육과정을 개발하기 보다는 외부 교육과정을 최대한 활용하고 있다. 원양어업과 식품제조업 자체가 고난이도의 기술과 지식이 필요한 사업이 아니기 때문에 인재육성에 대한 고민은 크게 보이지 않는다는 특징도 나타나고 있다. ◇ 사조해표가 핵심계열사인 사조산업보다 근소하게 앞서▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]평가대상으로 선정된 기업 중 사조산업과 사조대림은 수산업에 관련된 기업이고, 사조해표는 식품제조업체이다. 사조산업은 사조의 핵심계열사로 오랜 역사를 갖고 있지만 원양어족자원 보호 등의 영향을 성장이 정체되어 있으며, 수익성도 급락하고 있어 우려를 낳고 있다.원양어업이 인건비로 경쟁하는 사업이 되면서 중국, 대만 등의 국가와 치열한 경쟁에 내몰리면서 실적이 악화되고 있는 것이다. 사조해표는 해표라는 높은 인지를 보유한 브랜드로 식용유, 조미김, 각종 식품을 제조/판매하고 있지만 수익성 악화가 문제점으로 꼽힌다.사조대림은 어묵 등 식품가공산업을 하고 있지만 사조해표와 마찬가지로 매출정체, 수익성 악화를 해결하지 못하면 상당한 어려움에 처해질 것으로 판단된다.구직자가 높은 관심을 갖고 있는 평균근속연수와 평균연봉을 보면 사조산업이 평균근속연구 3.1년, 평균급여 3100만원으로 가장 낮은 편이다. 사조해표의 경우 평균근속연구 8.6년 평균급여액은 4300만원으로 식품업체로서는 높은 편이다.사조대림은 평균근속연수 8.2년, 평균급여액은 3200만원으로 사조산업과 유사한 수준을 보이고 있다. 사조의 경우 남성의 근속연구사 여성보다 긴 편이며, 직원구성도 남성이 압도적인 우위를 보이고 있다. - 계속 -