▲베니스의 상인(The merchant of Venice) 표지 ◈ 현금경영의 한계로 외부차입이 늘어나 재무적 위험 커진다기업경영에서 현금(cash)은 인체의 혈액으로 비유된다. 한국은 어음(bill)이라는 이상한 유가증권이 있어 기업이 장부상 이익이 있음에도 불구하고 망하는 흑자도산(insolvency by paper-profits)을 하는 원흉으로 꼽힌다.어음은 대기업, 중소기업을 막론하고 정상적인 경영활동을 방해하는 수단으로 인식돼 어음폐지에 대한 논란이 오래 됐지만 여러 가지 이유로 유지되고 있다. 동일 금액의 어음에 비해 현금은 몇 배의 가치(value)를 가진다.롯데는 유통기업으로서 소비자로부터 직접 현금을 받는다. 상품 제조용 원자재나 판매용상품을 납품하는 기업에게는 어음을 발행한다.과거 신격호 회장은 철저한 현금관리와 차입을 하지 않는 보수경영으로 탄탄한 재무구조를 갖췄다. 하지만 신동빈 회장이 경영권을 쥔 후 공격적 M&A를 하면서 이 기조는 흔들리고 있다.현재 영업활동으로 벌어들이는 이익만으로 수 많은 M&A를 하는 자금을 충당하기란 어렵다. 부족한 자금을 확보하기 위한 방법은 금융기관으로부터 차입이나 채권발행뿐이다.일본 롯데홀딩스가 일부 자금을 지원하고 국내 계열사의 자금을 적극적으로 활용하고는 있지만 부족한 실정이다.이를 타개하기 위해 우량계열사인 롯데쇼핑을 주축으로 해외에서 자금유치를 위한 기업설명회, 일명 ‘로드쇼(road show)’를 2011년부터 적극적으로 진행하고 있지만 우려의 목소리가 높다.해외 로스쇼라는 것이 기업홍보 차원도 있지만 국내에서 자금조달이 어렵기 때문에 선택하는 차선책이다.롯데가 현재 건실한 영업활동을 통한 자금흐름을 유지하고 있지만 글로벌 경기침체의 영향에서 자유로울 수 없다. 기존 계열사나 인수한 기업의 현금흐름이 예측한 대로 되지 않을 경우 위험에 처해질 수 있다.M&A 시장에서 ‘승자의 저주(the winner's curse)’가 빈발하고 있는 것은 인수기업의 현금흐름을 지나치게 낙관적으로 보기 때문이다.신동빈 회장이 벌이는 적극적 M&A의 위험을 지적하는 전문가가 많다. 롯데는 한국은행들이 담보로 선호하는 부동산을 많이 갖고 있고 다른 대기업과는 달리 현금흐름이 좋은 것은 사실이다.하지만 해외 로드쇼를 통한 투자자금 유치노력을 보면 이미 정상적인 캐시 플로우(cash flow)로는 사업확장이 불가능하다는 의미이다.롯데가 부동산 자산을 가진 기업위주로 M&A하고 부동산 위주로 투자를 하기 때문에 안전할 수 있으나 경기침체기에는 부동산만큼 가치가 떨어지는 자산도 없다는 사실을 잊어서는 안된다. ◈ 정치밀월, 해외 부동산투자 등 비재무적 위험도 극복해야돈이 연관되지 않은 기업의 비재무적 위험은 정치적 위험, 사회적 인식, 자산구조의 부조화 등이 있다. 이 중에서 롯데의 가장 큰 비재무적 위험은 그동안 롯데의 강점으로 꼽혔던 정치적 이슈이다.롯데는 소비재 유통, 판매를 하면서 정부의 영향력 밖에 있어 정치적 외풍으로부터 자유로웠다. 신격호 회장이 재일동포로 일본에서도 사업을 하고 있어 한국에서 정치이벤트가 있으면 일본에 장기적으로 체류하면서 거리를 유지해 왔다.그러나 신동빈 회장이 주도하는 사세확장은 친기업적 정부와의 밀월관계에서 기인했다는 점에서 우려를 낳고 있다. MB정부와 지나친 밀월관계로 사업권을 획득한 사례가 많다. 박근혜 정부 들어서도 롯데는 면세점유치 등에서 특혜를 받았다는 의혹을 사고 있다.한국의 경우 정치권과 친하게 지내던 기업들은 하나같이 정권의 변화에 따라 흥망성쇠(興亡盛衰)를 같이 했다. 특히 MB정부와 박근혜 정부의 지나친 친대기업 정책은 대기업과 정권의 핵심 지지세력인 보수층조차도 등을 돌리게 만들었다.다음으로 해외부동산 투자사업의 위험성이다. 롯데가 주로 투자하는 지역이 신흥개발도상국으로서 땅값의 상승, 소득의 상승으로 소비증가, 주 소비층인 20~30대의 비중이 높은 인구구조 등으로 투자의 위험성이 낮다고 판단할 수 있다.하지만 이들 국가가 후진적인 법 제도를 가졌고 정치적으로 불안하다는 점은 간과할 수 없다. 미국, 유럽, 일본 등 선진국의 기업들도 이들 지역이 급성장하는 신흥시장이라는 사실을 잘 알고 있지만 투자를 꺼려하는 이유를 파악해야 한다.롯데가 대규모 투자를 단행하고 있는 중국, 베트남 등의 국가는 아직 사회주의 국가이고 정치도 안정적이라 볼 수 없다.공산당 주도로 개혁개방을 하면서 경제발전을 이뤄 사회가 안정적이라고 하지만 민주화 등 정치적 변혁이 일어나지 않는다는 보장이 없다.베트남과 중국에 투자한 규모가 막대하고 이들 자금을 채권발행을 통해 조달했다는 점에서 시한폭탄을 안고 있다고 봐야 한다.세계의 경제를 좌지우지 하는 사람들은 대부분 유태인이다. 유태인의 주력 사업은 금융이다. 나라 없이 떠돌아 다니던 유태인은 이주국가에서 종교적 문제로 정치적 탄압을 자주 받았고 부동산 소유가 금지됐다.이런 제약조건에 맞는 사업은 금융업이었고 언제든지 바로 챙겨 떠날 수도 있었다.중세에는 교회나 귀족들이 드러내 놓고 사회적으로 지탄을 받을 수 있는 고리대금업을 할 수가 없어 대리인으로 유태인을 내세웠고 악착같이 돈을 불려줘 실력도 인정받았다.세익스피어(William Shakespeare)의 작품‘베니스의 상인(The merchant of Venice)’에 나오는 피도 눈물도 없는 고리대금업자 샤일록(Shylock)도 유태인이다.역사적 근원이 있기는 하지만 영리한 유태인은 아직도 부동산 투자를 하지 않는 것을 철칙으로 여긴다.대부분의 기업이 재무적 위험만 관심을 갖고 집중적으로 관리(management)하지만 오히려 비재무적 위험이 기업의 생존과 밀접하게 연관된다.또한 재무적 위험은 쉽게 해결이 가능하지만 비재무적 위험은 기업이 자체적으로 통제(control)하기 어렵다.동서고금을 막론하고 기업은 정치와 ‘불가근 불가원(不可近 不可遠)’해야 한다. 롯데의 경우 노련한 신격호 회장은 잘 실천했지만 패기에 찬 신동빈 회장이 위험한 선택을 하고 있지 않나 우려된다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

  ▲롯데의 5대 핵심실행기반(출처 : 롯데그룹 홈페이지) 기업의 비전(vision)은 기업의 구성원이 합심해서 열어갈 미래를 담고 있어야 한다. 따라서 비전과 목표가 잘못되면 기업의 미래는 불투명해 진다.몇 년 전에 일어난 ‘롯데제품 불매운동’은 롯데가 다양한 이해관계자와 상생을 추구하지 않을 경우 어떤 일이 일어날지 보여주는 전형적 사례다. 롯데가 상생의 기업문화를 창달하기 위해 고민해야 하는 목표(goal)와 책임(responsibility)을 진단해 보자. ◈ 아시아 10대 그룹이 되겠다는 비전으로 5대 핵심가치를 내세워롯데가 내세우는 비전(vision)은 ‘2018 Asia Top 10 Global Group’이다. 쉽게 풀이하자면 2018년까지 아시아 10대 그룹에 포함되고 국내(local) 기업이 아니라 글로벌(global) 기업으로 불리겠다는 것이다.롯데가 추구하는 핵심가치(core value)는 고객중심(customer focus), 창의성(originality), 협력(partnership), 책임감(responsibility), 열정(passion) 등 5가지이다.첫째, 고객중심은 고객이 원하는 것을 명확하게 파악하고 최고 품질의 제품과 서비스를 정직한 방법으로 제공해 고객의 신뢰를 얻겠다는 전략이다.고객과의 약속은 반드시 지키고 고객의 이해를 바탕으로 기대 이상의 제품과 서비스를 제공하는 방법을 실천하고 있다.둘째, 창의성은 끊임 없는 혁신과 새로운 아이디어 개발을 통해 롯데만의 차별적 가치와 신규 사업기회를 나가기 위해 필요한 것이다.새로운 도전은 실패하더라도 칭찬하고 격려하는 조직문화를 조성해야 혁신이 가능하다고 판단해 새로운 기업문화를 구축하기 위해 노력하고 있다.셋째, 협력은 이해관계자 상호 간의 신뢰에 기반해 서로의 이익을 높이고 그룹 전체가 시너지가 창출될 수 있도록 업무를 처리하겠다는 자세를 말한다.고객, 사업파트너, 직원 등과 상화이익(Win-Win)할 수 있는 관계를 설정하고 장기적 관점에서 시너지를 높일 수 있도록 관계를 발전시켜야 한다고 판단한다.넷째, 책임감은 항상 정직한 방법으로 사업을 수행하고 기업의 사회적 책임을 다해 사회발전에 기여하겠다는 의지의 표현이다.주인의식을 갖고 자발적으로 업무를 추진하며 법적인 수준을 넘어 윤리적, 사회적 기준에 맞춰 윤리경영을 실천하려는 자세를 견지하고 있다.다섯째, 열정은 불가능해 보이는 일도 가능하게 만들겠다는 도전정신과 업계 최고 전문가가 되겠다는 의지를 갖고 업무에 임하자는 각오를 말한다.직원들은 평생직장이 아니라 평생직업을 갖는다는 자세로 지속적인 학습을 통해 전문지식과 기술을 습득하고 있다. 최고가 되기 위해 도전하고 있는 것이다.롯데가 비전을 수립하고 핵심가치를 설명하고 있지만 현재 롯데 임직원이 보여주고 있는 사업방식이나 태도를 보면 실천은 하지 않고 있는 것으로 보인다.롯데는 중국, 베트남 등지에서 복합쇼핑센터를 건립하며 해외사업 비중을 늘리면서 글로벌 기업전략을 추진하고 있지만 아직 가시적인 성과가 나오지 않고 있다.특히 2016년 벌어진 신동빈 회장과 형인 신동주 사이에 벌어진 경영권 분쟁 와중에 중국사업의 손실 규모를 숨기고 있다는 주장이 제기될 정도로 해외사업은 의혹에 둘러 쌓여 있다. ◈ 경영방침이 중복되고 실천전략은 보이지 않아 부실하다는 평가롯데는 경영방침(management principle)으로 핵심역량 강화, 현장경영, 인재양성, 브랜드 경영을 제시한다.첫째, 핵심역량강화는 잘 할 수 있는 사업에 집중하고 시너지가 날 수 있는 연관사업으로 확장한다는 의미이다.하지만 롯데는 기존의 식∙음료 제조 및 유통을 벗어나 석유화학, 금융 등으로 사업을 확장하고 있어 원칙 없는 문어발 확장이라는 평가를 받고 있다.둘째, 현장경영은 현장의 목소리를 경영에 반영하고 피드백(feedback)을 강화함으로써 이뤄진다.현장은 고객과 직원 모두를 포함해야 된다. 하지만 고객의 목소리에는 귀를 잘 기울이지만 직원과는 원활한 관계를 유지하지 못하고 있다.셋째, 인재양성의 목표는 체계적 교육 및 경력계발을 통해 최고의 산업/지역/직무 전문가를 만드는 것이다.넷째, 브랜드 경영은 차별적 제품 및 서비스 제공으로 본원적 브랜드 가치를 제고한다. 롯데는 국내 대표 유통기업으로서 브랜드관리에는 뛰어난 성과를 보이고 있다.비전을 달성하기 위해 임직원 자긍심 강화프로그램, 미래인재양성, 브랜드 경영, 고객심층이해 등 5대 핵심 실행전략을 설정하고 있다.롯데가 제시하는 다양한 경영방침을 보면 핵심 실행전략과 경영방침의 내용이 중복될 뿐만 아니라 자긍심 강화프로그램도 현실과 동떨어져 있다.롯데는 임직원의 동기부여로 자긍심을 강화하겠다고 주장했지만 기업이 이해관계자로부터 지탄을 받고 있는 현실을 어떻게 받아들여야 할까?롯데의 비전을 살펴보면 실행전략뿐만 아니라 경영방침, 핵심가치, 브랜드 가치 등 비전체계가 너무 복잡하고 중복돼 있다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

 서울반도체그룹(이하 서울반도체)은 1987년 페어차일드 미국계 반도체 제조사에서 근무하던 엔지니어들이 설립한 서울반도체㈜를 모태로 하고 있다. 1992년 현 이정훈 대표이사가 인수했으며, 국내 최초로 백색 LED 특허를 확보했다.2002년 매출 1000억 원 대를 기록한 이후 2006, 2007 포브스, 비즈니스위크지의 아시아 최고 유망기업으로 선정되기도 했다. 또한 2009년 LED 기업 세계랭킹 4위에 오르기도 했으나, 2014년 3분기 영업이익이 전년 동기대비 약 86.5%가 줄었다.중국 부품업체들의 가격 경쟁력 우위, 글로벌 경기침체 심화, 공급과잉의 현실화 등에 의해 출혈경쟁이 심화되고 있으며, 최근에는 공장에 근무한 직원들에게 발병한 백혈병 등 희귀난치성 질환을 법원이 일부 산재판정을 하면서 사업 리스크가 커지고 있다. ◇ 서울반도체의 주요 계열사와 평가대상 기업서울반도체그룹은 국내 3개, 해외11개, 총 14개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 제조, 해외사업 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 서울반도체의 주요 계열사와 평가대상]제조부문 계열사는 서울반도체㈜, 서울바이오시스, 포스코엘이디 등이 있다. 서울반도체㈜는 1987년 반도체를 제조하던 미국계 페이차일드 소속의 엔지니어들이 모여 설립했다.서울반도체는 1997년 LED Lamp 자동화 Line신규 설치 및 양산을 시작으로 1997년 COB 자동화 라인 신규설치 및 양산, 1998년 OPTO DEVICE(수광소자) 반자동화 라인 신규 설치 및 양산, 1999년 CHIP LED 라인 신규 설치 및 양산, 2004년 SSLDC(Solid State of Lighting & Display Center)와 기술협약 체결 등을 비롯해 2005년 AC용 LED를 세계 최초로 개발했다. LED(Light Emitting Diode)를 이용해 디스플레이패널 등 부품생산 및 판매를 한다.서울바이오시스는 2002년 설립한 서울옵토디바이스를 모태로 하고 있으며, 2013년 현재 상호가 됐다. 주요사업은 AC-LED소자 및 UV-LED 양산 등을 포함한 다양한 종류의 LED소자를 양산하는 반도체 소자 제조기업이다.포스코엘이디는 2010년 설립했으며, 조명기구의 제조 및 판매, IT기술 융합 조명제어 Solution등을 제공하는 전기 조명 장치 제조업체다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 서울반도체㈜, 서울바이오시스를 평가했다.해외에 위치한 계열사는 광명반도체유한공사, Seoul Semiconductor Gmbh, Seoul Semiconductor Inc., Seoul Semiconductor Japan, SH Co. Ltd, ST Co. Ltd, Nitec, Sensor Electornic Technology Inc, SolidUV Inc, Solution Dposition System Inc, SixPoint Materials Inc 등이 있다.광명반도체유한공사는 LED 패키지제품의 제조 및 판매, Seoul Semiconductor Gmbh, Seoul Semiconductor Inc, Seoul Semiconductor Japan등은 LED 제품의 유통, 판매를 위해 설립한 회사다. SH Co. Ltd, ST Co. Ltd 등은 LED Chip 개발, 제조, 판매사업을 영위한다.Nitek, Sensor Eletronic Technology Inc는 LEC Chip 개발을 위해 설립했다. SolidUV Inc는 LED의 연구개발, Solution Deposition Systems Inc는 UV연구개발을 위해 설립했다. ◇ 세계 톱 기업을 비전을 달성하기 위해 열정과 도전을 핵심가치로 실천서울반도체는 LED분야에서 세계 톱 기업(World Top LED)으로 성장하는 것을 비전(Vision)으로 삼고 있으며, 임직원의 프라이드, 고객가치 창조, 주주 안정성, 인류공헌에 이바지할 수 있는 세계 최고의 기업으로 도약을 미션(Mission)으로 정했다. 이를 실천하기 위한 핵심가치로는 열정, 겸허, 창의, 도전, 극기 등이다.열정이란 365일 하루같이 목표달성에 대한 간절함과 열정을 통해 초지일관되게 행동하는 것을 말한다. 겸허란 겸손과 검소, 부족한 것을 채우려는 노력 등 상∙하 조화로운 삶을 살아가는 것을 뜻한다.창의란 명확한 목표 및 달성의지를 가지고 지속적 개선과 지속적인 혁신을 하는 것을 말한다. 도전이란 생각의 전환을 통해 도전 가치를 높이고, 더 큰 목표를 향해 나아가는 것을 의미한다. 극기란 고뇌와 간절함, 인내와, 극복을 통해 남들 보다 높은 역량과 전문성, 기술을 연마하는 것을 뜻한다.서울반도체가 원하는 인재는 마음이 따뜻하고, 끊임없이 새로운 미래에 도전할 수 있는 사람이다. 인재상으로 전문인, 행동인, 지식인, 조직인, 성취인을 정했으며 핵심가치인 창의, 열정, 겸허, 극기, 도전정신을 실천하고 있다.창의를 바탕으로 하는 전문인은 단순한 개선보다는 혁신적 솔루션 창조를 위해 끊임없이 노력하는 창의력 풍부한 사람을 뜻한다. 열정을 바탕으로 하는 행동인은 업무에 대한 사랑, 책임, 투혼, 적극적 추진력 등을 갖고 있는 사람을 말한다.겸허를 기반으로 하는 지식인은 예절과 사랑, 이웃과 사회에 대한 봉사정신 등 따듯한 마음을 가진 인간미가 충만해 있는 사람이다. 극기를 바탕으로 하는 조직인은 최상의 결과 도출을 위해, 훌륭한 업무수행, 동료 및 상하간 격려, 협업, 조직 적응력 및 융화력 등을 두루 갖추고 있는 사람이다.도전정신을 가지고 있는 성취인은 큰 목표를 통해 성취감과 행복을 느끼고, 도전을 통해 행복을 느끼며, 끊임없이 도전하는 사람을 말한다. ◇ 대표이사의 열정과 도전정신이 기업의 높은 실적으로 이어져▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]CEO이미지 차원에서 보면 이정훈 대표의 열정과 도전정신을 높이 평가할 수 있다. 이정훈대표는 엔지니어가 아님에도 불구하고 기술력을 바탕으로 글로벌 경쟁력을 향상시켰다는 점에도 좋은 이미지를 구축했다.국내 대기업들이 외국기술을 도입해 생산하는 관행을 따를 때 중소기업으로서 기술개발에 매진해 국내 최초로 백색 LED를 개발했다는 것은 대단한 업적이다. 이러한 성공체험과 기술력이 서울반도체의 프라이드에 긍정적으로 작용했다고 볼 수 있다.조명시장이 LED로 재편되면서 급속하게 성장하고 있으며, 기술력을 바탕으로 수익성도 좋다. 외국 선두기업들의 특허소송을 크로스 라이센싱으로 극복한 점도 기술력을 기반으로 했기 때문에 가능한 것이다. 기술경쟁력을 확보하고 있지만 중국기업들의 추격과 LED기술 자체가 보편화되면서 기술우위를 지속적으로 유지하기 어렵다는 점은 취약점이라고 볼 수 있다.서울바이오시스도 기술개발에 대한 투자를 늘리고 있어 자기계발/교육 차원은 다른 중소기업보다는 높은 점수를 획득했다. 수익성 차원은 모기업인 서울반도체보다 높은 점수를 획득했지만 성장성과 브랜드 이미지 차원에서는 약간 낮은 평가를 받았다.LED 칩사업은 경쟁력을 확보하고 있지만 모바일 살균기 등 신규사업에서는 뚜렷한 실적을 내지 못하고 있다. 브랜드 이미지도 기업인지도가 낮다는 점이 반영됐다. 서울바이오시스의 경우 사업내용에 대한 공개가 미약해 파악하기 어려웠는데, 이러한 내용도 기업의 브랜드 이미지를 부정적으로 평가하는 요인으로 작용했다.구직자들이 높은 관심을 갖고 있는 평균근속연수와 평균급여를 살펴보면 서울반도체㈜의경우 1인평균 근속연수는 4.3년 1인 평균급여액은 3600만원이다. 관리사무직 남성의 평균근속연수는 4.8년, 1인 평균급여액은 3700만원이며, 생산직 남성의 경우 3.2년에 4300만원선을 받고 있다.여성의 경우 관리사무직의 경우 4.0년 2400만원, 생산직의 경우 4.1년 3700만원이다. 기업의 역사나 인지도에 비해서는 평균근속연수가 짧은 것이 특징이다.서울바이오시스의 경우 1인 평균근속연수는 2.8년 평균급여액은 3800만원이다. 남성의 경우 관리사무직은 3.6년 5000만원, 생산직은 2.6년 3400만원이다. 여성의 경우 관리사무직은 4.0년 2400만원, 여성의 평균근속연수는 2.3년 3100만원이다.  - 계속 - 

대성은 연탄사업에서 시작해 연탄사업이 사양화되자 도시가스 공급사업으로 자연스럽게 사업전환을 한 대기업이다. 다른 연탄사업자였던 삼천리와 비슷한 사업구조를 갖고 있다. 하지만 창업주가 사망한 이후 그룹이 사분오열되었고 개별 기업집단은 사업다각화 노력을 했지만 오히려 위험을 초래했다.대성의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 20-1. 5-DNA 10-Element 분석]대성의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 20-1]과 같다.대성의 기업문화 성취도를 평가하면 대부분의 중견그룹에 비해서도 매우 낮은 편이다. 그룹이 3개 기업집단으로 분리되면서 시너지가 나지 않고, 신규로 추진한 사업의 실적도 부진한 것이 그 이유다.DNA 1인 비전의 경우 에너지 사업이라는 사업목표는 좋지만 다른 중견 대기업과 마찬가지로 사회적 책임에 대해서는 인식이 낮다. 사업목표도 그룹이 분리된 이후 유통을 신성장동력으로 삼은 대성합동지주, 신재생에너지에 주력하고 있는 대성그룹, 교육사업을 하다가 접은 서울도시가스그룹, 모두 방향이 뚜렷하지 않아 보통 이하의 점수를 받았다. DNA 2인 사업은 제품은 과거 연탄생산, 도시가스공급을 할 때는 에너지사업이라는 특화된 영역을 갖고 있었지만 현재는 교육, 신재생에너지, 유통 등으로 복잡해지면서 그룹의 주력 아이템이 보이지 않는다.시장도 대성그룹이 ODA사업 일환으로 해외 태양광발전사업을 하고 있지만 정상적인 사업이라 보기 어렵고, 다른 기업은 해외사업은 전혀 하지 않고 국내사업에만 열중하고 있다.DNA 3인 성과의 이익과 위험 요소 모두 낙제점을 벗어나지 못했다. 대성그룹의 간판기업인 대성산업이 유통업으로 진출해 막대한 채무를 지고 있으며, 자구노력을 하고 있지만 쉽게 해소하기는 어려울 것으로 전망된다. DNA 4인 조직의 일과 사람은 다른 중견 그룹과 마찬가지 수준으로 겨우 낙제점은 벗어났지만 보통 이하의 점수를 받았다. 업무 분장이나 직원육성에 대한 특별한 노하우나 체계를 보유하고 있지 못하다는 평가를 받는다.DNA 5인 시스템의 경영도구도 다른 기업과 차별화를 보이지 못하고 있으며 최소한의 업무효율성 도구만 도입한 수준이다. 전체적으로 대성의 5-DNA 10-Element점수는 보통 이하로 다른 중견그룹보다 낮아 기업문화 혁신을 위한 노력이 절대적으로 요구된다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 20-2. 기업문화 위험의 관리]대성이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 20-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 사업, 성과의 50%정도와 비전의 일부가 받아 들이기 어려운 위험군에 속한다.조직과 시스템은 관리 가능한 위험군에 속하기는 하지만 우기적 조화도가 중급 이하로 낮았다. 대성의 5 DNA 중 어느 것 하나 무시할 수 있는 위험군에 속한 것은 없을 정도로 전반적인 검토와 보완이 필요하다. 전략상 중요도가 높은 사업의 경우 에너지사업에서 사업다각화를 추진했지만 위험분산보다는 오히려 위기를 초래했다. 중견그룹으로서 안정적인 성장을 원한다면 반드시 해외사업을 벌여야 하는 것은 아니기 때문에 시장의 편중은 큰 문제점으로 평가하기는 어렵다.성과도 원칙 없는 신사업 덕분에 빚은 늘었고, 정부의 가스공급가 규제로 인해 이익률은 낮아지고 있다. 비전에서 목표를 다시 재정립할 필요성이 높다. 그룹 전체를 위기로 몰고 갈 정도의 신규사업을 벌이는데도 위험을 최소할 수 있는 장치가 없다는 점에서 위험관리도 부족한 것으로 판단된다.대성산업이 명확한 비전이나 전략도 수립하지 않은 채 디큐브시티개발을 밀어 부쳐 막대한 부채를 만들고, 유동성 위기에 봉착하게 된 것은 리스크관리 측면에서 보면 상당히 우려된다.  ◇ 대성이 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 20-3. SWEAT Model로 분석한 대성 기업문화]SWEAT Model로 대성의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 20-3]과 같다. 대성의 기업혁신전략은 일본기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있다. 국내 대기업 중에서는 코오롱그룹, 대림그룹, 현대그룹, 현대자동차그룹, GS그룹, 효성그룹, 롯데그룹 등이 동일한 모델을 통해 기업문화를 혁신하고 있다.T-Type Model을 선택한 기업들은 대부분 창업주가 일본식 공부를 한 경험이 있거나 일본 기업의 사업아이템을 모방했다는 공통점을 갖고 있다. 대성의 창업주도 일제 강점기 일본인이 운영하던 연탄공장에서 일을 하고, 일본에서 공부한 경험이 창업의 발판이 되었다. 대성의 경우 황폐화되는 산림을 보호하고 에너지보국이라는 비전을 강조하고 있지만, 연탄제조업체로서 사업을 시작한 것은 산림자원이 부족한 한국에서 연탄이 돈이 된다고 판단했기 때문이다.즉 일본 기업들처럼 시장수요가 있으며 미래전망이 밝은 아이템인 연탄사업을 선택하고, 제조혁신을 통해 경쟁력을 확보해 살아 남은 것이다. 사업을 처음 시작한 대구가 6∙25동란에도 점령당하지 않아 피해를 입지 않은 것도 천운을 받은 것이라고 봐야 한다. 이런 측면에서 대성이 에너지를 통한 사업보국이라는 키워드를 제시한 것은 T-Type Model에서 가장 취약한 비전을 보완하기 위한 목적이라고 판단된다. 비전을 사회적 명분을 얻을 수 있는 키워드로 설정을 했지만 연탄산업이 사양길에 접어들자 사업을 정확하게 어떤 방향으로 이끌어 나가야 할 것인지 고민도 한 것으로 보인다.비전이 사업과 괴리된 이유이고, 창업자가 사망한 이후 그룹이 분할되고, 개별 기업군이 신사업을 발굴한다고 우왕좌왕한 것도 비전이 명확하지 않았기 때문이다. 현재 시급한 과제는 창업주가 강조한 사업보국에 걸맞게 비전을 새롭게 정립하는 것이다. 국내 다른 대기업과 마찬가지로 일본 기업들의 경영전략을 잘 모방하기는 했지만 조직으로 완전하게 확장하는 데는 성공하지 못했다.도시가스 사업자체가 업무가 단순하다는 측면은 있지만 업무가 잘 분화되지 못했고, 직원들의 역량개발도 긍정적으로 평가하기는 어렵다. 일본 기업들이 직원들의 역량개발에 집중해 생산효율성을 높이고, 혁신에 성공하는 것과는 대조적이다.성과가 부진하면서 시스템에 대한 투자도 만족스럽지 못하다고 볼 수 있다. 시스템이 단순한 업무도구가 아니라 직원들의 교육교재라는 측면에서 접근할 필요가 있다.대성의 기업문화 혁신전략은 성과에서 멈춘 혁신노력을 조직과 시스템으로 확대하고, 비전을 정립하는 것에서 출발해야 한다고 생각된다.- 계속 -

대림이 사업다각화로 덩치를 키우지 않았지만 건설업만 갖고 국내 대기업의 반열에 오른 것은 대단한 성과이다. 하지만 특별한 캐시 카우(cash cow)역할을 하고 있는 계열사가 없고, 주력기업들의 재무구조도 튼튼한 편은 아니다.국내건설시장이 침체되면서 대림의 미래가 불투명해지고 있다. 수익구조 다변화 등을 추진해 수익중심의 경영을 강화하고 있지만 두드러진 성과는 없다.대림의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 세 번째 DNA인 성과(Performance)을 이익(profit)와 위험(risk) 측면에서 평가해 보자. ◇ 지속적인 성장목표를 통해 내실경영 추구 건설업을 중심을 성장하던 대림이 석유화학, 이륜자동차, 관광/레저 등의 사업으로 영역을 확장하면서 나름 시너지가 나고 있다. 대림산업의 석유화학사업부는 건설업의 부진으로 인한 어려움을 상당부문 해소해 주고 있다.대림자동차는 이륜자동차 국내시장의 70%를 장악하며 다른 경쟁자를 압도하고 있으며, 자동차부품 사업으로 영역을 확장하고 있다. 오라관광도 제주도에 한정된 사업을 서울로 확대하고, 최근 호황을 누리고 있는 비즈니스호텔을 추진하고 있다. 대림의 사업목표에 따른 성과는 구체적으로 드러나고 있지 않고 있다. 2011년에 2013년까지 매출액 23조원, 영업이익 1조 3,000억 원을 달성하겠다는 단기 목표를 설정했다. 2010년 실적은 매출액 18조 9,000억 원, 영업이익 1조 1,000억 원이었다.다른 계열사와 달리 대림산업은 2012년 처음으로 10조원의 매출을 달성했다. 2011년과 비교해 매출이 28%나 늘어났다. 2013년 매출목표는 10.9조원을 목표로 하고 있지만, 상반기 실적이 호조를 보이면서 매출달성 가능성이 높아지고 있다.  매출목표를 달성하기 위한 3가지 전략과제로 변화요인에 대응하는 시장대응력 강화, 핵심역량을 강화하는 사업경쟁력 강화, 조직 및 인력체질 개선 등을 설정했다. 시장대응력 강화는 시장의 변화에 능동적으로 대처하겠다는 의지의 표현이다.글로벌 경제가 통합되면서 각국의 경제상황이 동조현상을 보이면서 선제적인 대응이 중요해지고 있다. 대림은 중동시장에서의 강점을 바탕으로 동남아시아 시장에서 교두보를 확보하기 위해 노력하고 있다. 현수교, 플랜트 등에서 신규 수주를 기대하고 있다.대림은 무리한 외형확장보다는 내실경영을 추구한다. 다른 그룹이 무리한 경영목표를 설정하고 달성을 하지 못하고 있는 것과 대조된다. 사업목표를 설정할 때 실무진들의 의견이 많이 반영되고 있는 것으로 보인다.현대그룹의 경우, 비전 2010, 비전 2020 등을 세웠지만 현실과는 거리가 멀었다. 비현실적인 기업의 목표는 구성원의 달성의지를 꺾고 조직에 냉소주의가 팽배하게 만든다.이런 현대그룹과 달리 대림의 성과가 높은 것은 현실적인 사업목표를 설정하고 있기 때문이다. 내실경영이 좋기는 하지만 조직의 역동성을 떨어뜨리고 시장변화에 뒤쳐지게 만들기도 한다. ◇ 해외사업 비중 늘리지만 정치/경제적 위험도 높아져대림산업은 2013년 경영목표로 내실경영, 해외사업강화, 수익구조 다각화, 리스크관리 등으로 정했다. 국내뿐만 아니라 해외에서도 주력인 부동산시장이 불황을 유지하고, 선진국과 신흥국 모두 저성장의 늪에서 빠져 나오지 못할 것으로 판단했기 때문이다. 해외사업을 강화하고 있지만 정치불안, 환율, 원자재가격 급등락 등의 위험요소가 상존하고 있다. 중동시장은 지난 몇 년 동안 석유수출로 벌어들인 막대한 자금력을 바탕으로 건설시장이 활력을 띨 것으로 예상되면서 수주경쟁은 더욱 치열해질 것으로 보인다. 서구 선진국, 일본, 중국 등의 건설업체들이 수주활동을 강화하고 있으며 중동 국가들도 사업비를 인하하기 위해 기업간 경쟁을 유도하고 있다. 경쟁이 치열해지면서 수익성이 떨어지고, 심지어 적자수주도 상당한 것으로 알려져 있다. GS건설은 해외사업의 추정원가가 변경되어 올해 9,000억 원의 순손실이 예상된다고 4월 10일 공시했다. 중동시장에서 묻지마 수주활동이 광범위하게 이뤄졌음이 공식화된 것이다.업계 전문가들은 기업별로 정확한 손실규모가 밝혀지지 않고 있지만 GS건설 외에도 다수의 국내기업들이 2008년 이후 중동에서 저가수주를 해 대규모 손실이 불가피할 것으로 예상한다. GS건설이 자진해서 부실을 신고한 이후 우려는 더욱 커지고 있다. 대림산업도 중동시장에서 수주활동을 활발하게 했기 때문에 어느 정도 문제가 있을 것으로 추정된다.중동시장은 정치적, 경제적 위험이 도사리고 있어 위험관리를 체계적으로 해야 한다. 이집트의 민주화 시위, 시리아의 내전, 이란의 핵개발 등은 중동지역의 정치적 불안을 가중시키고 있다.이집트도 민주화 시위가 군부의 개입에도 불구하고 내전의 양상으로 치닫고 있어 좀처럼 해결될 기미가 보이지 않는다. 시리아 내전도 미국과 러시아의 힘겨루기 양상이 진행되면서 장기화될 가능성이 높아졌다. 이란의 새 대통령이 핵개발 포기가능성을 언급하고 있지만 서방세계는 의혹의 시선을 거두지 않고 있다. 경제적 위험은 환율, 유가, 건설부자재의 가격 등의 급격한 변화에 의해 초래된다. 금융시장의 경색을 대비해 부채를 줄이고, 유동성을 확보해야 한다.대림산업도 부채가 급격하게 늘어나고 있다. 2008년 3.9조원에 불과하던 부채가 2012년 5.3조원으로 증가했다. 2012년 당기 순이익은 4800억 원으로 5.3조원의 부채는 과도한 수준이다. 유동부채가 4.2조원으로 자금흐름이 원활하지 않을 경우 상환능력이 취약해질 수 있다. 환율은 비교적 안정적으로 단기적으로 급등락을 할 가능성은 크지 않다. 하지만 해외수주금액이 외화로 입금되기 때문에 외환관리를 잘 해야 한다. 미국 경제의 불확실성이 커지면서 상대적으로 원(won)화가 평가 절상되고 있다.환율과 재무관리는 공사의 안정적인 진행과도 밀접하게 연관되어 있다. 중동국가들의 재정에 직접적인 영향을 미치는 유가도 세계경제가 침체에서 서서히 벗어나고 있어 급락하지는 않을 것으로 보인다. ◇ 마이크로 매니지먼트로 리스크 종합분석, 관리대림은 국내외 사업을 추진함에 있어 리스크(risk)를 종합적으로 관리하는 ‘마이크로 매니지먼트(Micro Management)’를 실행하고 있다.마이크로 매니지먼트는 개별 사업장에서 발생할 가능성이 있는 위험요인을 분석해 기업의 경영목표와 추진전략에 반영해 조정하는 것을 말한다. 모든 위험요소를 꼼꼼하게 분석하고 관리해 사전에 예방하고 있다. 주력 시장인 중동지역의 정치, 경제상황이 안정적이지 못해 위험요인이 상존하고 있다. 대림은 1988년 이란-이라크전쟁 당시 이란의 캉간 가스정제공장 건설현장에서 이라크공군의 무차별 폭격으로 사망자가 발생하는 등 어려움을 겪었다. 대림도 막대한 피해를 입었지만 위험지역에서 철수하지 않았다는 비난을 피하지는 못했다.전쟁의 위험이 높은 국가에서 공사를 중단하고 철수하는 것은 발주국과의 관계를 고려할 때 쉽게 결정할 수 있는 것이 아니다. 대림이 이란에서 사망자가 발생했음에도 불구하고 공사를 진행했기 때문에 이란 등으로부터 확고한 신뢰를 구축할 수 있었기 때문이다. 중동지역 중 국내정치가 불안한 국가의 경우 공사를 수주한다고 해도 공사대금을 받기 어려운 경우도 많다. 2003년 이라크전쟁으로 사담후세인 정권이 붕괴되면서 이라크에서 공사를 한 많은 국내건설업체들이 공사대금을 받지 못해 어려움을 겪었다.해외건설시장에서 생존하면서 경제뿐만 아니라 정치적 변수까지 고려해야 한다. 이라크에서 공사대금을 받지 못한 한국기업들도 서방기업들이 정치적 위험 때문에 포기한 공사를 무리하게 수주했기 때문이다. 건설업체뿐만 아니라 다른 업종도 국내기업이 무리하게 사업을 추진했다가 해외에서 막대한 손해를 보는 사례가 많다. 대림산업은 단순 수주사업에서 탈피해 디벨로퍼(Developer) 사업에 적극적으로 진출하고 있다. 디벨로퍼는 수익이 많이 남는 반면 자금조달까지 책임지는 등 위험이 높다.민자발전사업의 경우 각국의 정치변동이 생길 경우 사업이 존속되지 않을 수도 있다. 이명박 정부가 추진한 아랍에미레이트 원자력발전사업도 단군 이해 최대의 프로젝트라고 호들갑을 떨었지만 부실사업으로 판명되었다. 4조원 규모의 프로젝트이지만 정작 돈을 버는 기업들은 미국과 일본기업이고, 한국기업은 쥐꼬리만한 이익을 위해 고래만한 위험을 부담하고 있다. 국내에서 대기업이 추진하고 있는 민자발전도 정부의 정책변화에 따라 어려움을 겪을 것으로 보인다.위험관리를 통해 차별화된 제품을 개발하고, 고부가가치화를 통해 건설시장 변화에 대처하겠다는 구상은 좋지만 구체적인 실천전략이 부족하다. 새로운 시장을 발굴하기 위해 노력하지만 건설업에서 새로운 시장이 있는지도 의문이다. 대림이 위험을 체계적으로 관리하려면 현장의 위험요인을 파악해 위기관리매뉴얼을 만들어야 한다.위기관리체계를 단순한 매뉴얼과 교육보다는 다양한 첩보를 수집하고 분석해 경영전략에 반영할 수 있는 시스템을 구축하는 것이 효율적이다. 글로벌 기업들은 위기대응체제로 글로벌정보경영전략(GIMS, Global Intelligence Management Strategy) 개념을 도입해 실천한다.- 계속 - 

 한국조폐공사(이하 조폐공사)는 1951년 10월 한국조폐공사법에 의거하여 정부의 전액출자로 설립됐으며 1973년 수도권 인구 분산 정책에 따라 본사를 서울에서 대전으로 이전했다. 주요 업무는 은행권/주화/기념주화 등 화폐제조, 수표/우표/증지/증채권 등 유가증권, 은행권 및 유가증권에 소요되는 보안 인쇄용지 제조/인쇄/생산, 훈장/메달 압인제품, 주민등록증/전자여권/비자/공무원신분증 등 신분증제조 등이다.조폐공사의 윤리경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 언론보도, 그린경제 DB, 국가정보전략연구소 DB, 국정감사, 감사원 자료 등을 참조했다. 조폐공사의 윤리경영 현황을 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 ‘8-Flag Model’을 적용해 보자. ◇ 고도의 청렴성이 요구되는 조직이지만 낮은 윤리의식 보유◆ Leadership(리더십, 오너/임직원의 의지)조폐공사의 비전은‘보안제품의 글로벌 리더, 100년을 향한 도전 글로벌 톱 클래스 위∙변조방지 기업으로 도약하자’이다. 국내 유일의 화폐 및 국가신분증 제조기관으로서 위∙변조로부터 국민의 신분과 재산 보호를 적극적으로 수행하고, 글로벌 보안제품 시장에서 최고의 기업이 되기 위하여 노력하고 있다. 미션과 비전 달성을 위한 4대 경영방침 전략 목표는 새로운 성장엔진 발굴, 새로운 시장개척, 새로운 기술개발, 새로운 경영시스템 구축이다. 경영전략을 구체적 실현을 위한 12개의 전략과제를 추진하고 있다.조폐공사는 윤리경영을 보안제품의 글로벌 리더, 100년을 향한 도전, 글로벌 톱 클래스 위∙변조방지 기업으로 도약하기 위한 준비라고 명시하고 있다. 윤리경영의 필요성은 조폐공사의 기업활동에 있어 윤리를 최우선 가치로 생각하며, 모든 업무활동의 기준을 조폐윤리헌장에 두고 투명하고 공정하며 합리적인 업무 수행을 추구한다. 조폐공사는‘윤리경영을 통해 21세기 초일류 지식기업으로 성장하여 공기업으로서 기본사명 완수에 노력하고 있다’고 밝히고 있다.조폐공사는 비윤리적인 행위와 기업 손실 면에서 기업이 윤리적으로 잘못하면 대외적으로 회사의 신용도가 떨어지며, 그 결과 매출 및 이익이 감소하고, 대내적으로는 직원의 사기를 떨어뜨리고, 생산성이 낮아짐을 강조하며, 기업윤리는 회사 경쟁력을 강화시키며 회사 이익을 증대시키고 임직원 근무의욕을 증진시키는 중요한 요소임을 피력하고 있다.기업이념은‘우리는 믿음과 가치로 신뢰 사회를 만든다’이다. CEO의 경영철학과 임직원에 대한 기대를 전달하여 경영의 방향성을 명확하게 하고 윤리적 가치의 실현을 통한 경영목적 달성으로 공사의 미래상을 정립하고자 하는 의지를 표현하고 있다.일반적으로 돈을 만지는 사람에게 고도의 청렴성이 요구해야 하는 것으로 알고 있지만 조폐공사에는 통용이 되지 않는다. 전임사장은 신입사원채용비리를 지시한 것으로 의심을 받았고, 직원들은 충실하게 부당한 명령을 이행했다.현 사장도 재직기간 중 부채가 늘어나고 경영부실이 심화돼 경영능력이 의심받고 있다. 적자수출을 중단하라는 감사원의 권고도 무시하고 적자수출을 지속해 경영부실을 심화시켰고, 적자를 숨기기 위해 원가를 속였다. 제대로 된 준비도 없이 해외사업을 벌여 적자를 면치 못하고 있으며 사업포트폴리오 구성을 위해 추진하는 신규사업도 성과가 없다. ◇ 조직적 부패행위를 근절시킬 제도운영은 보이지 않아◆ Code(윤리헌장)조폐윤리강령의 전문에서는‘기본과 원칙을 중시하는 기업, 신뢰와 협력을 중시하는 기업, 고객과 구성원을 중시하는 기업’을 추구하여고객만족 실현과 사회적 책임을 완수하는 지식창조형 기업으로 거듭나고자 함을 밝히고 있다.지식과 강한 윤리의식을 동시에 갖춘 프로페셔널이 되어 Global Security Solution Business를 이끄는 지식기업이 되겠다는 의지, 협력업체와 상호신뢰에 의한 동반자적 관계를 구축하여 공동발전을 추구한다는 의지 등이 눈에 띈다.‘바른 기업, 함께하는 기업, 존경 받는 기업, 지식창조형 기업 추구’를 목표로 삼고 있다.조폐윤리강령은 임직원의 가치판단과 올바른 행동의 기준이 되며, 임직원의 기본윤리, 고객에 대한 윤리, 경쟁사 및 협력업체에 대한 윤리, 임직원에 대한 윤리, 국가와 사회에 대한 윤리 등을 규정하고 있다. 행동강령은 공정한 직무수행, 부당이득의 수수금지, 청렴계약제의 준수 등의 규정으로 구성돼 있다. 내부공익신고제도도 운영하고 있으며, 신고자의 신분보장과 적절한 보상규정까지 제정했다. 조폐공사의 윤리헌장은 다른 공기업과 유사한 수준으로 정비돼 있다. ◆ Compliance(제도운영)2002년 조폐윤리헌장 제정을 경영혁신과제로 채택하고 2004년에는 내부공익 신고자 보호에 관한 지침 제정 시행, 조폐윤리강령 개정, 조폐윤리행동강령 제정했다. 2005년 조폐윤리강령 개정, 조폐윤리준법 자가진단 시스템 구축 운영, 2006년 한국조폐공사 임직원 행동강령 개정, 조폐윤리행동강령 전면 개정했다.2008년 윤리규범 체계 정비, 조폐윤리강령 및 임직원행동강령 개정, 2009년 지속가능경영보고서 UN우수보고서 선정, 2010년 조폐윤리강령 일부 개정, 2010년~2012년 임직원 행동강령 일부 개정 등의 윤리경영 추진경과를 보여주고 있다.감사와 감사실은 CEO로부터 독립적으로 운영되고 있으며, 감사실에는 감사1팀, 감사2팀, 청렴 전략팀이 있다. 2012년 도입된 조폐공사의 명예감사인 제도는 감사부서와 하부기관과의 원활한 소통으로 감사활동의 효과성 제고와 예방감사를 위한 상시 모니터링 체계 구축이다.업무수행을 위한 명예감사인 3명은 공사 직원으로 화폐본부, 제지본부, ID본부 각 1명씩으로 구성됐다. 주요 업무 활동은 소속기관의 개선사항 발굴, 감사와 지적 사항의 관리 및 감사정보의 공유, 우수직원 및 수범사례 발굴, 반부패 청렴시책의 지속적 추진 등이다. 2012년에 반부패 청렴규정을 제정해 시행하고 있다. 주요 시행 과제로는 비위면직자의 유관 영리사기업체 취업 제한, 금품/향응 수수와 공사 재산의 횡령/유용 시 징계, 부패 관련 금액의 최고 5배에 이르는 징계 부가금 부과 등이 있다. 부패행위자 발생 시 그 횟수나 금액에 관계없이 해임 또는 파면하는 강력한 반부패 의지로 청정공기업으로서 선도적인 역할을 지속적으로 수행해나갈 것을 다짐하고 있다.조폐공사의 비윤리적인 행태는 임직원 개인의 문제보다는 조직 자체의 사업구조나 최고 경영진의 의사결정에서 출발해 개별 직원의 윤리행위를 감시하는 제도가 성과를 발휘할 수 없다. 내부 감사가 업무감독을 잘 하고 있는 것으로 평가 받고 있으나 기업전체의 경영부실이나 조직차원의 부패는 차단하지 못하고 있다. 조폐공사의 사례를 보면서 공기업의 윤리경영은 전문성이 확보된 경영진을 구성해야 하고, 겉치레에 치중하는 공명심보다는 사명감을 중시하는 사람이 임명돼야 한다는 것을 절감하게 된다. ◇ 효과 없는 내부윤리교육, 조직이기주의를 위해 정보조작/은폐◆ Education(윤리교육 프로그램)CEO 및 감사는 내부신고 활성화 등에 대한 청렴특강을 실시하며, 협력업체와 함께하는 청렴문화를 위해 윤리기준 교육, 선물문화 개선을 위한 협약을 추진한 바 있다. 청렴 슬로건 공모, 청렴 에세이 공모 등 참여형 프로젝트 실시로 조직구성원의 직접적인 반부패청렴문화 확산에 동참시키고 있다. 조폐공사는 부패행위가 조직적 차원에서 발생하고 있기 때문에 내부 CEO나 감사가 하는 윤리교육은 효과가 없음에도 불구하고 시행하고 있다. ◆ Communication(의사결정과정)2008년도 감사원은 조폐공사의 인사담당자가 상사의 지시로 입사성적을 조작해 불합격자를 합격시켰다고 관련자의 징계를 요구했다. 최고위 경영진의 지시가 인사팀장, 부장, 과장 등으로 하달되면서 누구도 이의를 제기하지 않았다. 입사비리에는 금품수수가 없었지만 기업의 신뢰에 치명상을 입혔다. 건전한 조직이라면 부당한 명령을 필터링(filtering)할 수 있어야 하지만 조폐공사의 직원들은 충실하게 실천했다. 또한 감사원은 주택이 있는 직원들에게 주택마련자금이나 주거안정자금을 부당하게 지원하고 있는 실태를 개선하도록 요구했다.현 윤영대 사장은 회의를 할 때 난상토론을 벌이고, 평직원들에게 이메일이나 문자메시지를 보내는 방법으로 의사소통을 원활하게 하기 위해 노력하고 있다. 보수적이고 관료적 색채가 짙은 공기업의 수직적 의사소통을 수평적 의사소통으로 전환하기 위한 일환이라고 한다. 조폐공사의 경영정상화를 위해 해외사업을 벌이고, 다양한 신규사업을 추진하고 있는데, 내부의 의사소통을 통해 결정됐는지 의심된다.실제 조폐공사의 해외사업은 부실투성이다. 자원외교나 해외수출을 독려한 MB정부의 평가기준에 맞추기 위해 적자수출을 하고 있다. 감사원이나 국회 국정감사에서 자주 지적되는 문제지만 전혀 개선이 되지 않는다.적자수출을 숨기기 위해 분식회계를 감행한 사실도 감사원에 적발됐다. 수출품의 원가를 낮추기 위해 수출부문의 비용을 원가에 포함시키지 않았다. 외부에도 수출기업이라는 인상을 심어주기 위해 수출액만 발표하는 방식으로 실상을 숨기고 있다. 내부의사소통은 하고 있는지 몰라도 외부 이해관계자와 소통은 불통으로 일관하고 있는 셈이다. ◇ 원가조작/적자수출을 중단하고 부실해외사업의 정돈 필요◆ Stakeholders(이해관계자의 배려)화폐를 제조하는 조폐공사의 가장 큰 고객은 발행권을 갖고 있는 한국은행이다. 2009년 감사원은 조폐공사가 원가를 속여 부당이득을 취했다고 발표했다. 한국은행은 조폐공사에 원자재가격, 인건비, 국내 산업이익률 평균 등을 고려해 영업이익이 날 수 있도록 제조비용을 지급하는데, 인건비를 속였다는 것이다. 이익을 늘리기 위해 최대 이해관계자인 한국은행까지 속인 것이다.공기업이 장기간 해외에 적자수출을 하는 것은 정상적이라고 보기 어렵다. 2000년도에도 감사원은 조폐공사의 용지수출이 적자가 나므로 수출제품의 생산을 중단하는 것을 고려하라고 조언했다. 하지만 조폐공사는 수출부문을 유지하기 위해 원가를 숨기는 방식으로 감사원의 감시를 피해갔다가 발각된 것이다.2002년부터 2008년까지 수출부문에서 102억 원의 영업이익을 냈다고 주장했지만, 실제는 345억 원의 영업손실이 났다. 수출부문의 고정비를 국내부문으로 전가시켜 원가를 낮춰 적자를 숨긴 것이다. 적자가 나는 수출품은 용지와 잉크로 조폐공사의 주력제품인데 적자수출을 하는 것은 사업에 심각한 문제가 있는 것이다.조폐공사의 윤리강령에 임직원의 삶의 질 향상을 위해 노력한다는 조항이 있다. 임직원이 쾌적하고 안전하게 일할 수 있는 근무환경을 조성하고 임직원과 가족의 삶의 질을 향상시킬 수 있는 다양한 프로그램을 개발/실행한다는 것이다. 임직원의 복지를 위해 이윤을 남기고, 직원고용을 유지하기 위해 설비가동률을 유지하는 것은 당연하다.하지만 이윤을 남기기 위해 원가를 조작하거나, 직원고용을 유지하기 위해 적자수출을 유지하는 것은 바람직하지 않는 정도가 아니라 범죄행위다. 공기업의 적자는 결국 국민세금으로 메워줘야 한다. 공기업의 최대 이해관계자는 정부가 아니라 국민이라는 점도 잊지 않아야 한다. ◆ Transparency(경영투명성)현재의 윤영대 사장은 공사의 비전을 ‘글로벌 기업’으로 정해 해외사업을 강화하겠다는 의지를 밝히고 있다. 국내 화폐제조가업은 5만원 권이 유통되면서 수표나 신규 화폐발행이 급감해 수익구조가 악화되고 있어 신규사업이나 해외사업이 절실하게 필요하기 때문이다. 화폐제조나 위∙변조 방지기술을 개발해 서계시장을 선도하겠다는 구상이지만 현실과는 거리가 멀다.조폐공사의 자료에 따르면 5만원 권의 위∙변조방지 요소는 22가지라고 한다. 유로화가 21가지, 미국 100달러화와 일본 100엔화는 14가지로 동일하다. 한국의 기술력이 우수한 것처럼 보이지만 핵심기술인 입체형 부분노출 은선, 띠형 홀로그램 2가지가 외국기술이고, 이들 재료비가 전체 제조비용의 35%나 된다.특히 조폐공사는 2009년부터 약 2년 동안 추진한 홀로그램 국산화 개발사업에서 실패했다. 조폐공사가 기술개발이나 특허출원을 위해 노력하고 있지만 여전히 핵심기술에 대한 종속문제는 풀지 못하고 있다고 봐야 한다.조폐공사가 2010년에 우즈베키스탄 면 펄프 공장인수도 부실 운영되고 있다. 대우인터내셜과 GKD(Global Komsco Daewoo)를 설립했지만 실적이 목표대비 10%도 되지 않는다. 투자 계획 당시 생산품의 90%이상을 인도네시아와 이탈리아 등에 수출한다고 큰소리 쳤지만 대부분 조폐공사가 소비하고 있다. MB정부가 추진한 자원외교의 결정판이라고 하지만 다른 공기업의 해외사업과 마찬가지로 실패작이다. 적자수출에 이어 결정적인 경영성과를 낸 셈이다.MB정부가 공기업에 해외사업을 주문하면서 아무런 준비도 없이 해외사업을 벌였고, 한국 공기업은 해외 사기꾼들의 ‘봉’으로 전락했다. 적자가 뻔히 보이거나, 사기성이 농후한 사업에 수백억에서 수천억 원을 투자해 날린 사례가 너무 많다.정신 나간 공기업사장이나 경영진들이 자기 자리를 보전하기 위해 사기꾼들에게 혈세를 갖다 바친 꼴이 됐다. 우량기업이던 조폐공사가 적자수출, 잘못된 투자를 하는 바람에 적자로 전환됐다. 부채도 지속적으로 늘어나 2007년 764억이었지만 작년에 1,119억 원이 됐다. 조폐공사는 화폐인쇄, 여권생산 등 정부로부터의 수주형 사업이 전체사업의 70%이상을 차지하는 구조적 문제를 갖고 있다. 수익확대를 위해 용지·안료·여권·주화 등을 수출하고 신분증(ID)카드 사업을 신설하는 등 자체사업을 확대해 왔다.2007년부터 야심 차게 추진한 ID사업도 실적이 부진하기는 마찬가지다. 수십 년 동안 화폐를 제조했지만 정작 핵심기술을 확보하는 데는 실패했다. 2010년도에는 중국에 수출한 은행용지에 하자가 발생해 배상을 해줬다.현 사장이 글로벌 사업을 펼친다고 하지만 가능성이 낮은 허황된 사업계획을 세우기 보다는 내실부터 다져야 한다. 세금이나 축내는 적자수출은 모두 정리하고 관련사업도 없애야 한다. 우즈베키스탄 투자사업도 밑 빠진 독에 물 붓기 식으로 유지하지 말고, 사업성을 판단한 후 과감하게 정리할 필요가 있다. MB정부의 눈치를 보느라 벌인 사업이니 잘못된 투자결정을 한 임직원은 징계해 유사한 실패를 반복하지 않도록 해야 한다. ◇ 정부의 경제민주화나 사회적 약자배려에 관심을 가져야◆ Reputation(사회가치 존중)조폐공사는 2012년 전국 12개 주요 마이스터고 및 특성화고와 전문기술인력 양성을 위한 산학협력 업무협약을 체결했다. 직무수행능력을 갖춘 인재 양성을 위한 상호지원, 직업교육 및 재학생 현장실습 기회제공, 인턴 채용 시 학교장 추천 기회 제공 등을 추진한다. 보안기술사업체는 MOU를 체결해 위∙변조 방지요소가 삽입되는 보안기술 사업을 위해 동반성장, 상생협력체계를 구축하고 있다.조폐공사의 직원들은 박근혜 정부가 추진하는 경제민주화나 사회적 약자배려에는 관심이 없다. 2009년 조폐공사는 인력감축을 하라는 정부의 지시에 대상인원의 대부분을 비정규직으로 채웠다. 제조원가를 높이기 위해서 높은 급여를 받는 정규직의 임금만 포함시키면서 정작 비정규직에게는 혜택을 제공하지 않았다. 경영부실이 심화되고 있지만 법적 근거도 없는 수당을 신설해 수십억 원을 지급하고, 임직원의 콘도사용료까지 공사에서 대줬다. 업무필요성도 없는 서울사무소 건물을 매입했다가 최근 매각을 추진 중에 있다.2012년에 개최한 대한민국 화폐박람회(Korea Money Fair)를 서울에서 개최해 논란이 일기도 했다. 2010년과 2011년에는 본사가 있는 대전에서 개최해 관광유치 등 지역발전에 기여했다는 평가를 받았다. 수도권 과밀화 현상을 막고, 국가균형발전을 위해 지방으로 옮긴 공기업이 무리하게 서울에서 행사를 할 필요가 없다는 지적이다. 필요성이 낮은 서울사무소를 위한 건물을 매입했던 것도 예산낭비사례로 지적 받았는데, 관광유발 효과가 큰 행사까지 서울에서 하는 것은 이해하기 어렵다. ◇ 8-Flag Model로 측정한 조폐공사의 윤리경영 성취도▲ [그림 26-1. 8-Flag Model로 측정한 조폐공사의 윤리경영 성취도]지금까지 진단한 내용을 바탕으로 ‘8-Flag Model’로 측정한 조폐공사 윤리경영 성취도를 종합하면 [그림 26-1]과 같다. 조폐공사의 윤리경영 지수는 캠코, 수자원공사, 마사회 등과 유사한 수준으로 매우 낮다. 윤리헌장, 제도운영, 이해관계자 배려는 보통평가를 받았다. 하지만 다른 영역인 리더십, 윤리교육프로그램, 의사소통, 경영투명성, 사회가치 존중은 낙제점 수준이다. 특히 MB정부 들어 경영부실이 심화돼 정부의 공기업 정책이나 관리감독 기능에 문제가 있지 않나 판단된다.윤리헌장이나 제도운영도 문제가 없는 것은 아니지만 다른 영역에 비해 조금 무난한 수준은 유지하고 있다는 평가를 내렸다. 조폐공사의 전임 사장은 인사부정 논란을 초래했고, 현 사장도 글로벌 사업을 벌이겠다고 재임기간 중 경영부실이 심화돼 리더십에서 부정적인 평가를 받았다. 윤리교육은 CEO와 감사가 자발적으로 실천하고 있지만 조직자체의 부정행위가 조직적으로 일어나고 있는 상황에서 이들조차 이해관계자이므로 한계가 있을 수 밖에 없다는 점을 반영했다.활발한 내부의사소통을 위해 다양한 노력을 하지만 외부 이해관계자와 소통노력은 미흡했다. 원가를 조작해 한국은행으로부터 부당이득을 수수하거나 적자수출을 숨기기 위해 회계방식을 바꾸는 행위는 용납 받을 수 없다.부채가 늘어나고 있지만 경영진과 임직원은 성과급을 받고, 법적 근거도 없는 수당을 신설해 지급받는 등의 행위도 경영투명성 측면에서 낮은 평가를 받게 한 요인이다. 사회가치 존중은 원가를 산정할 때는 정규직을 위주로 하고, 구조조정은 비정규직을 차별하는 등 문제가 많다.조폐공사의 윤리경영도 낙제점 수준을 넘어서지 못하고 있는데, 윤리경영을 평가하면서 공기업의 본질적인 존재가치를 망각하고 있다는 생각이 들었다. 확장된 조직을 유지하기 위해 적자수출을 하고, 손실은 국내사업에서 보전 받는 것은 매국행위다. 주수입원은 한국은행에서 받는 제조비용인데, 결국 국민의 세금이다.조폐공사는 신용카드와 인터넷뱅킹의 활성화, 고액권화폐의 등장, 우편수요의 감소 등으로 화폐나 우표의 제조수요가 줄어들 것이 충분하게 예견되어 있었음에도 불구하고 대처를 하지 못했다. 공기업이 건전한 국민경제를 유지하는 중요한 한 축이라는 사실을 잊고 정권의 전리품으로 취급하면 어떤 결과가 초래되는지 알려준 전형이 조폐공사의 비윤리 부실경영이다. - 계속 - 

 한국가스공사(KOCAS, 이하 가스공사)는 1983년 8월 한국가스공사법을 기초로 세워졌으며, 1999년 증권거래소에 상장된 공기업이다. 주요업무는 천연가스의 제조∙공급 및 그 부산물의 정제∙판매, 생산기지와 공급망의 건설∙운영, 천연가스와 액화석유가스의 개발∙수출입 등이다. 미션(mission)은 ‘세계와 협력하며 국민과 함께하는 글로벌 기업’이며, 가스자원의 장기∙안정적 확보를 위해기존의 LNG 도입 및 투자사업뿐만 아니라 가스자원의 탐사∙개발∙생산역량을 확충하고 있다.가스공사는 조직과 개인이 함께 성공하는 기업문화 구축은 핵심가치인 신뢰, 변화, 도전, 책임의 공유와 내재화를 바탕으로 기업 목표를 달성하려고 하고 있다. 가스공사의 윤리경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 언론보도, 그린경제 DB, 국가정보전략연구소 DB, 국정감사, 감사원 자료 등을 참조했다. 가스공사의 윤리경영 현황을 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 ‘8-Flag Model’을 적용해 보자. ◇ 주먹구구식 해외사업으로 부채증가하나 심각성 인식은 부족◆ Leadership(리더십, 오너/임직원의 의지)가스공사는 ‘좋은 에너지, 더 좋은 세상’을 실현하기 위해‘비전 2017 고객과 함께하는 글로벌 KOGAS’를 수립하고 글로벌 에너지 전문기업으로 도약하고자 노력하고 있다. 가스공사의 비전(vision)인‘Respect More’ 는 ‘고객을 존중하면서(Respect) 더 많은 가치, 성장, 보상을 추구하여(Expect) 비전 2017을 달성하자’는 의미를 가지고 잇다. 핵심 역량(core competency)은 ‘인재, 기술, 브랜드 파워’이며, 핵심 가치(core value)는‘신뢰, 변화, 도전, 책임’이다.‘기업가치 30조원 달성’은‘Respect More’와 연계되어 있다. 주주, 종업원, 협력업체, 사회 등 국내/외의 이해 당사자, 가치, 경쟁력의 원천인 고객을 우선한다. 새로운 가치를 창출해 고객에게 환원하기 위해 사업영역의 세계적 확장과 사람, 제도, 조직문화의 글로벌 스탠다드(global standard)를 추구해 경쟁력을 확보하려고 노력한다. 가스공사는 스스로 비전 달성의 주체라고 인식해 고객에게 믿음과 미래를 보장한다는 의지를 갖고 있다.윤리경영의 4대 추진전략은‘윤리경영 운영시스템 고도화, 모니터링 및 환류 시스템 강화, 부패통제기반, 사회적 책임기반 구축’이다. 직무별 윤리규범 실천력 제고와 윤리의식 및 실천역량 강화로 윤리경영 운영 시스템의 고도화를 촉구하고 윤리실천 상시 모니터링 시스템 구축으로 모니터링 및 환류 시스템을 강화한다. 부패통제 시스템 정착, 윤리성과 평가지표 개발 및 관리강화로 부패통제 기반을 마련하며 현장 자율실천 행동강화와 상생 윤리실천으로 사회적 책임강화 기반을 구축한다.윤리경영 성과지표는 임직원 윤리준수 수준, 정보공개일수 준수율, 사이버교육 만족도, 기관 청렴도, 계약 만족도, 비리신고 건수, 고객과 함께하는 상생윤리캠프 시행, 청연 펀드(Fund)참여율, 직원 1인당 사회봉사활동 시간 등이다. 깨끗하고 투명한 정도경영 실현이라는 큰 틀에서 임직원의 기본윤리, 임직원에 대한 책임, 국가와 지역사회에 대한 책임, 고객과 주주에 대한 책임을 강조하고 있다.가스공사는 윤리경영을 위해 부단한 노력을 기울인 점은 높게 평가 받지만, 석유공사와 유사한 문제를 내포하고 있다. 무리하게 벌인 해외사업은 부실투성이고, 부채는 급증하고 있다. 경영진과 임직원은 부채에 대한 심각성은 인식하지 못하고, 미수금을 이익으로 처리해 성과급을 챙기고 있다는 사실이 밝혀지기도 했다.사업의 전문성도 확보하지 못하고 주먹구구식으로 해외사업을 벌여 손실을 입힌 사례도 부지기수다. 안보나 국가정책을 빌미로 독점사업을 벌이는 공기업의 비효율성이 국가경제나 소비자에게 부정적인 영향을 미치는 전형을 보여주고 있는 기업 중 하나가 가스공사다. ◇ 행동강령을 주기적으로 개정하고 통제사각지대 관리 노력 강화◆ Code(윤리헌장)가스공사는 윤리헌장은 별도로 없고 임직원의 행동강령과 간부솔선수범수칙을 제정해 운용한다. 윤리강령의 기본원칙은‘청정에너지 기업에 걸 맞는 투명한 정도 경영으로 고객, 주주, 지역사회의 신뢰 위에 전 직원이 공감하고 실천할 수 있는 행동강령을 제정하여 임직원의 가치판단과 행동의 기준으로 삼고자 한다’이다. 윤리강령의 사명은‘임직원의 기본윤리를 확립하고, 임직원에 대한 책임을 다하며, 주주와 고객에 대한 책임을 다하며, 국가와 지역사회에 대한 책임을 다한다’이다. 행동강령은 2005년에 처음 제정되어 2006년, 2007년에 개정되었고 2009년에는 전문을 개정했다. 윤리경영 행동강령은 공정한 직무수행, 건전한 공직풍토의 조성 등 총 6 장 31조로 구성돼 있다. 다른 공기업의 행동강령과 마찬가지로 공정한 직무수행을 해치는 지시에 대한 처리, 이해관계 직무의 회피, 정치인과 정당, 타 공무원 등의 부당한 요구에 대한 처리, 신고인의 신분보장, 외부 강의와 회의 등의 신고, 행동강령 책임관의 지정, 준수여부 점검 등이 세밀하게 명시되어 있다. ◆ Compliance(제도운영)윤리경영을 추진하기 위한 핵심조직은 대외협력팀과 감사실이다. 대외협력팀은 윤리강령 제/개정 및 실천 프로그램의 수립과 운영을 총괄하며 윤리경영 실천 여부와 수준향상도 측정을 위한 주기적 평가 및 모니터링을 한다. 교육과정 및 교재개발, 교육시행을 지원하며, 홈페이지 운영, 윤리적 의사결정과 갈등 해결을 위한 온/오프라인 윤리상담을 한다.감사실은 인사, 회계, 계약 등 윤리경영 분야의 위반 사항 및 비리 신고를 접수하고 조사한다. 감사실보다 대외협력팀의 역할이 크고, 사장이 위원장인 윤리경영위원회가 대외협력팀과 공조를 하고 있다. 부패를 통제하기 위해 모니터링을 강화하고 있다. 부패통제 실천과제는 청렴이행 매뉴얼 운영, 전자입찰 활성화, 부패요소 제거를 위한 계약제도 개선, 사이버 비리신고센터‘청음고’운영 등이 있다. 상생윤리캠프, 건설현장 공정회의 하도급 회사 참여, 협력고객 대상 CEO 청렴서신 송부 등 고객과 공유 활동을 한다. 실천 모니터링활동은 협력고객 대상 청렴도 평가, 계약만족도 평가, 건설고객 대상 건설시공 만족도 평가 등이다.비윤리적인 행위가 발생할 여지가 높은 업무영역을 통제사각지대로 규정해 관리를 강화하고 있다. 내부통제 주요 사각지대는 도출된 비운영권자 투자예산, 해외운영법인(자금, 생산관리, 영업, 조직, 운영), 방만경영활동, 경영지침 준수활동, 반부패∙청렴 등이 해당된다. 업무활동, 업무활동 프로세스 Audit Universe 구축으로 통제 사각지대를 최소화하고 있다. 감사 체크리스트 추가개발, 위험평가에 기반한 감사활동으로 감사성과가 큰 폭으로 향상되었다고 자체 평가다. ◇ 다양한 윤리교육 프로그램을 운영, 복수부사장 체제로 의사소통 시험◆ Education(윤리교육 프로그램)윤리적 리더십 배양의 근간이 리더의 생각∙언행∙행동이 일치되는 솔선수범이라는 판단 하에 윤리교육을 강화하고 있다. 윤리 교육을 상설화하는 등 투명사회 협약운동을 추진해 왔다. 2004년부터 다양한 방식으로 윤리교육을 실시해 왔고, 2005년부터는 매년 임직원 청렴도 평가를 실시해 그 결과를 인사에 반영하고 있다. 협력회사, 시공회사, 하도급 회사 및 가스공사 현장책임자가 함께 참여하는 상생윤리캠프도 운영한다.교육프로그램은 사내방송 시행, 윤리강령 만화 사례집 발간과 배부, 신입사원 대상 윤리교육 및 윤리서약서 징구, 부패 취약분야 대상의 교육, 연구개발원 R&D 윤리다짐 제정, 시설운영본부 윤리리더 교육 시행, 시공회사 임원 대상 윤리경영 공유, 하도급 회사 사장단 대상 윤리경영 공유, 협력고객 대상 건설시공 청렴도 및 계약업무 만족도 시행 등 다양하다.기술관련자를 대상으로 계층별 윤리의식을 함양하고 국제환경 이해를 위한 본부 별 특강, 건설업무관련자 윤리경영 독서통신교육, 사원증에 윤리강령 준수여부 자가진단 문구 삽입 등으로 윤리의식을 고취하고 있다. ◆ Communication(의사결정과정)가스공사는 기업가치 30조원 달성을 위해 주도적 에너지원 확보, 사업네트워크 확대, 글로벌 역량 제고, 경영 시스템 고도화 등 4대 전략을 수립했다. 주도적 에너지원 확보를 위한 전략으로는 유/가스전 사업활성화, 비전통 에너지원 선정, 녹색에너지 사업육성이다. 사업네트워크 확대전략으로는 공급인프라 확장, 중∙하류 사업 확대, 에너지 마케팅 강화를 한다. 글로벌 역량제고 전략으로는 글로벌 인재 확보, 핵심 기술력 확충, 재무 건전성 강화로 정했다. 경영시스템 고도화 전략으로는 핵심가치 내재화, 고객지향 경영 정착, 성과 기반 조직운영 이다.최고 의사결정기구인 경영위원회는 전략의 수립 및 추진 성과를 주기적으로 검토∙의결한다. 공공기관 경영자율권 확대가 도전적인 목표설정과 달성에 도움이 된다는 주장과 오히려 독단경영으로 인한 부실경영을 심화시킨다는 주장이 엇갈린다. 경영자율권에 대한 노조의 입장과 협조여부도 성패에 중요한 역할을 한다. 2012년 4월부터 시행하고 있는 복수형태의 부사장체제도 의사결정 체계의 변화시도로 봐야 한다.가스공사가 도입한 부사장체제가 참모가 아니라 계선조직이 되면서 의견충돌과 의사결정지연으로 나타날 것이라는 우려가 제기됐다. 아직 도입된 지 얼마 되지 않아 성과를 평가하기 어렵지만 사장과 역할분담을 명확하게 하지 않으면 책임회피의 수단으로 전락할 가능성이 높다.경영진과 노조가 합심해 위험을 회피하지 않고 사업을 벌여 훌륭한 경영성과를 냈다고 자화자찬(自畵自讚)하고 있지만 부채가 급증하고, 해외사업도 부실징후가 보이고 있다는 점에서 심각한 우려를 낳고 있다. 20조 원이 넘는 부채를 안고 있으면서 2,600 억 원의 예산을 들여 호화 사옥을 짓고 있는 것도 모럴 해저드 전형이라고 볼 수 있다.2013년 1월 감사원은 가스공사가 유동화하려던 5조원 대의 미수금이 금융자산으로 인식하기 어렵다는 의견을 냈다. 감독기관과 협조하지 않고 독단적으로 ABS(자산유동화증권)를 발행하려던 가스공사의 의지가 무산됐다. 불투명한 의사결정구조가 문제의 출발점이라고 봐야 한다. ◇ 기재부 지침을 어기면서 직원복지 향상, 신뢰성 낮은 정보공개로 빈축◆ Stakeholders(이해관계자의 배려)2009년 가스공사는 환경핵심 이슈인 온실가스인 이산화탄소 및 질소화합물(NOx), 폐기물 배출량과 에너지 사용량 등의 명세와 향후 달성목표를 인터넷을 통해 공개했다. 환경관련 데이터 중에서 물 사용량을 제외한 모든 데이터를 공개하고, 물 사용량과 폐기물 발생량 감축에도 노력하고 있다. 화석연료의 사용을 줄이고, 오염물질 배출이 최소화되는 천연가스 사용을 늘리는 것이 환경개선에 절대적인 기여를 할 수 있다고 판단한 것이다.안전을 확보하기 위해 생산기지 및 공급시설의 정성적 평가기술 확보, 정량적 위험성 평가기술 개발, 배관위험성 평가 프로그램 개발, 배관 매설현장의 제3자에 의한 타공사로 발생되는 매설심도 문제, 타구조물과의 저촉∙진동 및 응력집중 문제 등 대책 및 해결, 지하 노출배관의 안전성 확보를 위한 노출 가스배관 모니터링 시스템 등의 기술을 개발해 운영한다. 하지만 가스공사가 운영하고 있는 가스기지의 노후화와 안전관리 미숙으로 인한 사고위험이 높다는 지적을 받는다.가스공사는 압축성 기체인 천연가스를 도시가스회사와 발전소에 공급하고 있는데 정확한 계량을 통해 공정한 상거래 질서를 구축하고, 설비의 효율적 관리로 투자비용 및 운영비를 최소화하려고 노력한다. 최종 소비자인 발전소와 가정이 안정적이고 저렴한 천연가스를 공급받을 수 있도록 노력한다. 소비자의 이해를 배려한다는 주장과는 달리 공급가격을 과다 산정하거나 투자수익을 원가에 반영하지 않아 소비자 가격이 높아지는 결과를 초래했다. 소비자인 국민의 이익을 보호하겠다는 것은 립(lip) 서비스에 불과하다.직원의 복지를 위한 노력도 주목을 받고 있다. 기획재정부는 공기업이 신규 기금출연과 직원융자사업에 예산을 지원하지 않도록 지침을 하달했지만 가스공사는 이를 무시해 지적을 받았다. 국정감사 자료에 의하면 2010년과 2011년 총 114억 원의 예산을 우리사주 구입자금으로 융자했다. 가스공사의 직원 연봉이 매우 높은 수준임에도 불구하고 직원의 돈벌이를 위해 예산을 남용하고 있다는 사실에 국민들은 분노를 감추지 못한다. ◆ Transparency(경영투명성)가스공사는 윤리실천으로 투명경영을 달성하겠다는 경영목표를 세웠다. 내부통제 시스템 운영이 핵심인데, 전자입찰 비율을 높여 계약업무의 투명성을 제고하고, 건설공사 청렴이행으로 부패요인을 사전에 차단하고 있다. 경영투명성 확보를 위해 재무제표 신뢰성 확보보다 운영의 효율성∙효과성, 재무보고의 신뢰성 및 법규준수를 우선으로 삼고 있다.재무보고의 신뢰성을 기하기 위한 노력도 대규모 차입을 통해 사업전망이 불투명한 사업에 투자하는 것까지 검증해 주는 것은 아니다. 투자회수율이 매우 낮아 차입을 통해 해외투자를 하는 것은 재무지표의 건전성을 침해한다.2012년 10월 국정감사에서 가스공사는 경영불투명성과 부채문제를 지적 받았다. 석유공사와 마찬가지로 가스공사가 공개하고 있는 석유와 가스의 자주개발률은 믿을 수 없다는 것이다. 전문성 없는 해외자원개발로 부실이 초래되고 막대한 부채가 발생했다는 것도 문제로 지적됐다.이에 대해 가스공사의 사장은 자원개발 사업은 성공률이 낮고, 사업변수가 많다는 궁색한 변명으로 일관했다. 하지만 2012년 가스공사가 호주의 프렐루드 프로젝트 투자를 결정하자, 국제 신용평가사인 무디스는 부정적인 평가를 내 놨다. ◇ 민영화는 거부하지만 정작 국민부담을 최소화하려는 노력은 부족◆ Reputation(사회가치 존중)가스공사 녹색성장팀은 에너지관리 업무를 표준화하고 에너지경영시스템(Energy Management System) 절차서를 만들었다. 에너지 경영방침과 목표수립 및 에너지 절감활동을 통해 공정 설비의 에너지효율 최적화 기반을 마련했다. 미래 세대에게 깨끗한 대기 환경을 물려주자는‘블루스카이 프로젝트’는 대기환경조사, 자전거길 조성 등 친환경 사회공헌 활동 사업도 좋은 평가를 받고 있다.화석에너지는 자원의 유한성으로 점차 고갈되어 가고 있으며 심각한 환경오염원이기도 하다. 이런 관점에서 대체 할 신재생 에너지에 대한 관심도 높고 전세계 국가와 기업이 신재생 에너지를 개발하기 위해 노력하고 잇다. 가스공사는 2000년부터 신재생 에너지 기술개발을 위해 수소제조, 연료전지 관련 연구개발, 연료전지 자동차에 수소를 공급해주는 수소충전소 실증연구, 건물용 연료전지의 보급기반 구축을 위해 가정용 연료전지 보급 및 거대 건물용 연료전지 개발 등을 추진하고 있다.MB정부가 출범 초부터 추진한 민영화 논란이 가라앉지 않고 있다. 에너지의 수급이 국가안보와 직결되는 상황에서 무작정 민영화하는 것은 위험하다는 주장과 비효율적인 공기업이 에너지수급을 독점하면서 소비자의 부담만 가중되고 있다는 주장이 충돌하고 있다. 가스산업 민연화 논의는 1997년부터 시작됐고, 2004년 국회에 법안이 상정되기도 있다. MB정부는 2009년, 2011년 민영화 관련 법안을 통과시키려고 시도했지만 국회를 통과하지 못했다.에너지 자급률이 낮고, 에너지 소비가 많은 한국의 현실에서 민영화가 어렵다는 주장이 설득력을 얻고 있다. 하지만 경쟁을 통해 가격을 낮추고, 효율성을 높여야 한다는 주장은 부정하기 어렵다. 2008년 이후 글로벌 금융위기와 국가재정위기 심화로 경제가 침체된 상황에서 에너지가격 폭등으로 인한 국민의 부담은 가중되고 있다. 삶의 질은 떨어지고 피폐해져 특단의 조치가 불가피하다. 차기 정부가 대기업을 지원하기 위한 고환율정책을 손 본다고 하지만 근본적인 대책을 마련하지 않는 이상 에너지 가격체계를 바꾸기 어려울 것이다. ◇ 8-Flag Model로 측정한 가스공사의 윤리경영 성취도▲ 그림 20-1. 8-Flag Model로 측정한 가스공사의 윤리경영 성취도지금까지 진단한 내용을 바탕으로 ‘8-Flag Model’로 측정한 가스공사 윤리경영 성취도를 종합하면 [그림 20-1]과 같다. 가스공사는 석유공사와 마찬가지로 윤리경영에 허점을 드러내고 있다. 그나마 낙제점을 벗어난 영역은 윤리헌장, 제도운영, 윤리교육 프로그램과 경영투명성이다. 리더십, 의사소통, 이해관계자 배려, 사회가치 존중에 대한 달성도는 너무 낮아 개선노력이 절실하다.윤리헌장은 행동강령을 세분화하고, 지속적으로 개선∙보완한 노력을 우호적으로 평가한 결과다. 윤리교육 프로그램은 다양성 측면에서 다른 공기업과 차별화되고 있다. 제도운영은 눈에 드러나는 조직이 대외협력실이다. 윤리위원회의 위원장이 사장이고, 감사실의 역할이 명확하게 보이지 않지만 대외협력실이 다양한 부서와 공동으로 윤리경영을 실천하기 위한 노력을 하고 있었다. 경영투명성은 수치적인 측면에서 보면 높게 평가할 수 있지만, 장기적인 전망이나 자주개발율과 같은 일부 지표는 신뢰하기 어려웠다.리더십의 점수가 낮은 것은 경영진이 정부의 잘못된 지표선정에 저항하지 않고, 편승해 벌인 해외사업의 부실심화가 결정적이다. 전문가도 없으면서 사업을 무리하게 벌였지만, 해외자원개발 자체가 성공확률이 낮다는 경영진의 변명은 용납하기 어려웠다. 임직원의 복지를 위해 예산을 남용하거나, 성과급을 받기 위해 미수금을 이익으로 처리하는 것도 정상적인 경영활동은 아니다. 국가안보를 명분으로 민영화를 반대하지만 종국적으로 독점사업의 이점을 향유하기 위한 변명이라는 지적도 겸허하게 수용해야 한다.가스공사의 윤리경영은 국가에너지자원의 안정적인 수급과 국민경제의 건전성을 확보하기 위해 매우 중요함에도 불구하고 달성도가 낮아 우려를 낳고 있다. 수십 년간 독점으로 인한 비효율을 제거하고 전문성을 확보하지 못하면 경제불안과 국부의 유출을 피할 수 없다. 석유공사 등 유사 공기업과 통∙폐합을 검토하고 낙하산 인사가 아니라 전문가로 경영진을 구성하는 것이 시급한 과제다.- 계속 -

롯데그룹(이하 롯데) 신격호 회장이 0.05%에 불과한 지분으로 80 여 개의 계열사를 지배하는 것은 순환출자 덕분이다. 그 출발점은 롯데쇼핑이다.롯데의 실질적인 대장 노릇을 하는 롯데쇼핑은 ‘생계형 소매업’을 주력으로 하기 때문에 소위 말하는 영세자영업자가 영위하는 골목상권과 직접 충돌하고 있다. 최근 롯데 불매운동도 롯데쇼핑의 끊임없는 확장 탐욕에서 비롯되었다. 롯데쇼핑의 연결대상 회사는 국내 21개, 해외 27개 등 총 48개이며, 주요 종속회사는 20개이다. 중견 그룹과 대등한 규모이다. 롯데쇼핑의 기업문화를 주요 DNA와 Element 위주로 진단해 보자. ◇ 막강한 자본력으로 바탕으로 유통공룡으로 성장롯데쇼핑은 1970년 설립된 협우실업㈜에서 출발했으며 백화점, 마트, 슈퍼, 홈쇼핑 등 종합유통업을 한다. 1979년 롯데쇼핑으로 상호를 변경했으며, 당해 롯데백화점 본점을 개점했다.1982년에 국내유통업계 최초로 편의점 사업도 시작했다. 그룹차원에서 보면 1960~70년대 과자나 껌을 제조해 납품하던 단순 제조/판매업에서 1980년대를 들어서면서 직접 유통업에 뛰어든 셈이다. 롯데쇼핑의 괄목할만한 성장은 2006년 기업공개(IPO)를 하면서부터라고 볼 수 있다. 영업이익을 위주로 안정적인 투자를 하던 신격호 회장과는 달리, 런던에서 금융업을 경험한 아들 신동빈 회장은 상장을 주저하던 아버지를 적극적으로 설득했다고 한다. 신동빈 회장은 롯데쇼핑을 상장하면서 3조 5,000억 원이라는 자금을 확보해 M&A에 투자했다. 친서민정책 기조를 유지한 노무현 정부에서는 두각을 드러내지 못했지만, 친기업정책을 펼친 MB정부 들어서면서 거침없는 행보를 유지하고 있다.미도파백화점, GS백화점, GS마트 등의 중소규모 경쟁자를 매입했지만 지배적 사업자로 자리매김하지는 못했다. 대형마트업계는 신세계그룹의 이마트, 편의점은 보광그룹의 훼미리마트, GS그룹의 GS25를 따라잡지 못했다.그러나 2010년 이후 신동빈 회장이 공격적인 경영을 주문하면서 사정이 달라졌다. 편의점인 세븐일레븐은 2010년 바이더웨이를 인수하고, 집중적인 출점전략을 통해 2년도 되지 않아 성장세가 주춤한 GS25를 따라 잡았다.대형마트사업에서도 신세계, 홈플러스에 밀려 힘을 쓰지 못했지만 2012년 전자양판점인 하이마트를 인수하면서 홈플러스를 제치고 2위로 올라섰다. 롯데백화점도 외환위기 이후 다른 백화점이 위축경영을 하는 사이 1999년 일산, 부평, 2000년 대전, 강남, 포항, 2001년 울산, 동래, 2002년 창원, 안양, 인천, 2003년 대구, 2004년 전주, 2007년 모스크바, 2008년 북경, 2011년 김포공항 몰을 개장했다.베트남과 중국 선양 등지에서도 복합쇼핑몰 사업을 추진하면서 추가로 오픈을 준비 중이다.경쟁자들이 일부 영역에 한정된 것과 달리 롯데쇼핑은 백화점, 대형마트, 편의점, 온라인쇼핑몰 등 모든 부문에서 골고루 선전을 하고 있어 공룡이라고 부르는 것이다. 막강한 구매력(bargaining power)를 동원해 공급자와 가격협상을 유리하게 하고, 판매망을 장악해 상품을 선별할 경우 그 영향력을 가늠하기 어렵다. 실제 다른 경쟁자들이 롯데를 두려워하는 이유다.◇ 다양한 꼼수로 생계형 서비스업의 초토화롯데쇼핑의 영업전략은 법적 허점을 철저하게 공략하는 것이다. 롯데쇼핑은 롯데백화점, 롯데마트, 롯데슈퍼, 롯데시네마, 롯데카드, 롯데닷컴, 롯데미도파, 롯데홈쇼핑, 크리스피 크림, 세븐일레븐 등을 계열사로 거느린 초대형 기업이다. 다양한 영세사업자와 연관성이 높을 수 밖에 없다. 최근 정치권에서 생계형 서비스업을 중소기업적합업종으로 지정해 대기업의 신규진출 억제를 추진 중이다.생계형 서비스업이란 ‘슈퍼마켓 등 도·소매업, 숙박·음식점업, 기타 개인서비스업과 같은 영세기업 또는 소상공인 및 자영업자들이 영위하는 서비스업’을 말한다. 하지만 뛰어난 자본력과 우수한 인재를 가진 대기업의 꼼수를 정치권의 ‘늦장 입법’과 정부의 ‘뒷북 행정’으로 막아내기는 역부족으로 보인다. 특히 롯데슈퍼와 세븐일레븐이 생계형 서비스업을 침해한다. 롯데마트와 롯데슈퍼가 채택한 꼼수는 업종변경, 프랜차이즈형 가맹점 운영, 특정 제품의 매출비중 조정 등으로 다양하다. 먼저 업종변경은 대기업의 SSM(기업형 슈퍼마켓)을 제한하려는 유통산업발전법(이하 유통법)의 개정안에 대비하기 위한 것이다. 최근 롯데마트 광주 월드컵점, 수완점 등이 쇼핑센터로 업종형태를 변경했다고 한다. 유통법에 따르면 쇼핑센터는 의무휴업과 개점시간 등에서 자유롭기 때문이다.사내 변호사나 법무법인의 조언을 충실하게 따랐을 것이고 법적으로 문제가 없지만 비난의 목소리가 높다.다음으로 롯데의 슈퍼마켓의 숫자에 대한 부정적인 인식을 피하기 위해 프랜차이즈형 가맹점을 운영한다. 대·중소기업 상생 협력 촉진에 관한 법(이하 상생법)에 의하면 개점 시 소요되는 비용의 51% 이상을 본사가 부담할 경우에만 사업조정신청 대상으로 적용 받는다. 즉 가맹점주의 투자비율이 50% 이상이면 상생법의 규제를 피할 수 있게 된다. 위장 계열사를 동원하거나 인테리어 비용, 판촉비를 제공하는 방법으로 가맹점을 지원한다. 마지막 방법은 농수산물과 같은 면세품목 판매비중을 인위적으로 높이는 것이다. 대형기업형 슈퍼마켓의 영업을 제한하는 지방자치단체의 조례에 의하면 면세품목 매출 비중이 51%가 넘으면 의무휴업대상이 되지 않는다.롯데슈퍼는 이 조건을 맞추기 위해 농수산물의 할인판매를 집중적으로 하고 있다. 농수산물이 전부 국산도 아니고 수입산도 있는데도 불구하고 국내 농어민을 보호하기 위한 조항을 악용하고 있는 셈이다. 이 밖에도 열거하기 어려울 정도로 다양한 꼼수들이 활용되고 있다. 직영점이든 가맹점이든 점포 수를 늘리는 것은 단순 이익차원을 넘어 다른 롯데 계열사가 생산한 껌, 과자, 음료 등의 판매망을 확충해 시장지배력을 공고히 한다.이제 거대 유통기업의 브랜드가 아닌 동네 개인 브랜드로 고객인지도를 높일 수도 없고, 다양한 상품을 좋은 조건으로 납품 받기도 어렵다. 점점 동네 슈퍼마켓들이 살아남기 어렵게 되고 있다.◇ 다양한 사업아이템이 있지만 경기불황으로 미래 어두워롯데쇼핑은 사업 포트폴리오(portfolio) 구성측면에서 훌륭하다. 그러나 백화점, 대형마트, 슈퍼마켓, 편의점, 등 다양한 사업 부문을 갖고 있지만 편의점을 제외한 모든 부문의 전망은 밝지 않다.포트폴리오는 원래 ‘개개의 금융 기관이나 개인이 보유하는 각종 금융 자산의 명세표’라는 의미지만 기업에 적용하면 ‘경기변동이나 제품/상품의 생명주기(life cycle) 측면에서 안정성을 유지하고자 구성하는 사업 아이템의 구성’이라고 볼 수 있다. 먼저 백화점은 식민지개척과 산업시대 고도성장의 산물이다. 식민지에 대한 약탈, 공장자동화로 제품의 초과생산으로 인한 부(wealth)가 넘쳐나자 사치품의 과시적 소비가 늘었고 이 욕구를 충족시켜 준 것이 백화점이다.서구는 1980년대, 일본은 1990년대 고도성장이 멈추고 경제가 침체되면서 합리적 소비가 늘어나게 되었다. 사치품을 파는 대규모 백화점의 몰락이 시작된 시기이다. 한국은 IMF외환위기 이후 잠깐 침체기를 거치기는 하였지만 한국인의 정서상 과소비와 체면치레용 소비가 확고해 호황을 유지했다. 2008년 글로벌 금융위기로 잠깐 주춤하기는 했지만 2009년 이후 견실한 성장을 지속했다.하지만 2012년 유럽발 경제위기가 글로벌로 확산되고 세계의 공장이라던 중국조차 성장이 둔화되면서 실질적으로 마이너스 성장을 하고 있다. 2012년 2분기도 무리한 판촉행사로 매출은 늘었지만 영업이익은 감소하는 추세이다. 한국도 부동산 침체가 실물경제로 전이되는 시기가 되면 명품과 고급사치품에 대한 수요는 급감할 것이고 백화점의 매출도 영향을 받을 수밖에 없다. 백화점의 주력품목은 패션인데, 의류는 불황기에 매출이 가장 민감한 품목이다. 불황을 모르던 아웃도어 품목들도 매출이 줄어들고 있는 상황이라고 한다.다음 대형마트, SSM은 자영업자의 반발, 정치권의 부정적 인식, 정부의 다양한 규제노력 등으로 추가확장이 쉽지 않을 것으로 전망된다. 앞으로 대형마트는 지방의 중소도시나 대도시라고 해도 전통시장과 인접한 곳에는 점포개설이 금지된다. SSM도 동네상권에의 출점이 제한되고 프랜차이즈형 가맹점 확보도 제동이 걸린다. 롯데쇼핑이 유통업체이기는 하지만 롯데제과, 롯데칠성, 롯데삼강 등 다른 계열사의 매출도 걱정해야 하기 때문에 동네 슈퍼마켓의 반발을 고민하지 않을 수 없다.전국적으로 슈퍼마켓의 숫자는 2006년 96,000여 개였지만 매년 4~5,000개씩 줄어 2011년 말 기준으로 75,000여 개만 남은 것으로 알려져 있다. 롯데마트와 세븐일레븐이 많이 천여 개에도 미치지 못하기 때문에 판로확보 측면에서 슈퍼의 입김을 무시하기 어렵다. 이런 측면을 종합적으로 고려한다면 마트와 편의점의 확장정책도 수정이 불가피할 것으로 보인다. 물론 이런 사정을 무시하고 공격적인 경영전략을 선택할 수도 있지만 정부와 정치권마저 호의적이지 않다는 사실도 인지해야 한다. 아무리 유통공룡 롯데라도 선택의 여지가 없을 것이라고 본다.◇ 새로운 돌파구인 온라인, 아울렛, 해외사업의 전망롯데쇼핑은 주력사업의 부진과 어두운 미래, 경기불황의 장기화 등으로 인해 온라인몰, 아울렛, 해외사업으로 새로운 돌파구를 마련하고 있다. 전반적으로 보면 온라인몰은 성장가능성은 높지만 치열한 경쟁, 아울렛은 모객(고객을 모은다는 의미) 효과는 크지만 낮은 구매력, 해외사업은 잠재력은 풍부하나 다양한 위험 등의 장단점을 가지고 있다. 먼저 롯데쇼핑이 추진하고 있는 온라인몰은 ‘엘롯데’이다. 엘롯데는 온라인 쇼핑몰을 운영하고 있는 롯데닷컴과 사업이 겹친다. 엘롯데는 롯데닷컴에서 취급하지 않는 요트, 미술품 등 프리미엄 제품에 주력하겠다고 했지만 정작 판매는 신통치 않다.롯데쇼핑의 발표에 따르면 200만 명의 회원을 확보했고 하루 방문자가 11만 명에 육박한다고 한다. 하지만 ‘초기 무료 이벤트 효과에 불과하다’라는 지적도 있다.온라인 사업의 전망이 좋은 것은 사실이지만 온라인 쇼핑몰은 기존의 강자 옥션, 11번가, G-마켓 등이 건재하고 있을 뿐만 아니라 쇼셜 커머스(social commerce) 업체들도 약진하고 있어 틈새가 보이지 않는다.신세계, 현대백화점, GS 등 다른 유통업체들도 온라인 사업을 강화할 예정이다. 롯데닷컴의 사업과 충돌해 오히려 부정적인 효과가 날 가능성도 높다. 다음으로 아웃렛사업은 불황기 사업이라고 불려 의욕적으로 추진하고 있다. 2008년 광주에서 시작해 김해, 대구, 파주 등에서 아웃렛을 운영 중이다. 불황으로 실속형 구매가 늘면서 아웃렛에 사람이 몰리고는 있지만 이 추세가 언제까지 지속될지는 의문이다. 아직 불황의 문턱에 불과해 싼 옷이라도 구매할 여력이 남았다는 의미일 뿐이다. 오히려 의류보다는 식료품사업이 불황에 유리하다. 옷은 기존에 구입한 것을 다시 입을 수 있지만 먹을 것은 매일매일 사야 하기 때문이다. 롯데쇼핑이 아웃렛을 다른 지방으로도 확대하겠다는 구상이지만 성과가 의문시된다.의류도 일명 소규모 로드샵(길거리에서 의류를 판매하는 가게)들의 생존을 위협하기 때문에 슈퍼마켓의 수준은 아니지만 일정부문 저항을 감수해야 한다.마지막으로 롯데쇼핑이 추진하고 있는 해외 쇼핑몰, 편의점 사업 등도 미래가 밝은 것은 아니다.롯데쇼핑의 롯데백화점, 롯데마트, 세븐일레븐 등은 중국, 베트남, 인도네시아에 진출해 있다. 2008년 롯데쇼핑은 중국 베이징에서 백화점을 오픈했다. 그러나 2012년 6월 합작법인과의 갈등, 적자누적을 이유로 철수한다고 밝혔다. 베트남의 슈퍼마켓사업도 사업파트너와의 불협화음으로 지지부진한 상태이다. 10억 불(약 1.2조원) 규모로 진행하고 있는 중국 선양의 복합쇼핑몰 사업도 사업부지 내 아파트의 철거문제로 진척이 없는 상태이다.의욕적으로 추진한 해외사업도 막대한 자금을 쏟아 붓고 있지만 여전히 적자가 발생하고 있어 언제 손익분기점(BEP: Break Even Point)을 넘을지 미지수이다.◇ 재무건전성은 문제없지만 주가하락은 큰 부담롯데쇼핑은 1991년 유통업계 최초로 매출 1조원을 돌파했고, 1994년 상품권을 발행했다. 2006년 한국과 런던에 동시 상장하면서 들어온 3조 4,000억 원으로 적극적 M&A를 했다.재무제표에 따르면 매출은 2010년 19조, 2011년 22조 정도이며, 당기 순이익은 각각 약 1조원 규모이다. 부채는 2010년 15조, 2011년 18조로 급증하고 있으며 2012년은 예년과 비슷한 수준을 유지하고 있다. 롯데쇼핑은 기업공개로 확보한 자금을 M&A에 대부분 사용했고, 2011년 말 기준으로 부채가 늘어나고 있지만 재무건전성이 나쁘다고 보기는 어렵다.일본계 은행을 대상으로 낮은 금리로 회사채를 발행했고 유통업체의 속성상 현금흐름도 좋은 편이다. 매년 1조원 가량의 순이익을 남기고 있을 뿐만 아니라 자산(asset)이 23조원 규모에 이르기 때문에 우량기업이라고 볼 수 있다.하지만 최근 하이마트를 인수하면서 7,800억 원 규모의 채권을 추가로 발행했고 경기불황으로 영업이익도 감소하면서 주가가 급락하고 있다. 롯데쇼핑의 주가는 2011년 6월 주당 540,000원에 육박했지만 2012년 8월 17일 현재 311,000원에 불과하다.증권사들도 목표주가를 하향조정하고 있으며 국제신용평가사인 무디스(Moodys)는 신용등급 하향을 검토하고 있다고 밝혔다. 신용등급이 하향되면 회사채 발행이 어려워지고, 기존의 채권도 상환압박을 받을 것이다. 이런 결과들은 신동빈 회장이 주도하는 롯데쇼핑의 적극적 M&A에 대해 긍정적인 반응을 보이던 투자자들마저 흔들리게 만든다. 부동산과 같은 고정자산 위주의 M&A는 영업실적과는 관련성이 낮아 시너지가 나지 않는다.경기침체가 예상보다 심각한 수준으로 심화되면서 하반기마저 실적호전을 기대하기 어렵다는 평가가 대부분이다. 다만 부채비율(2012년 3월말 기준 68.5%), 차입금 의존도가 다른 기업에 비해 상대적으로 낮다는 점은 위안이 된다. ◇ 공정위 조사, 계약직 직원의 열악한 근무환경 등 위험도 높아최근 공정거래위원회(이하 공정위)는 롯데닷컴이 제품의 할인율을 속여 팔았다고 과징금 500만원을 부과했다. 또한 공정위는 롯데마트가 판매수수료 인하를 이행하지 않았다고 조사를 하고 있다.  롯데마트 등 대형 유통업체가 중소업체에 수수료를 인하하겠다고 하고는 납품을 거부하거나 판촉비를 부풀려 이득을 챙겼다고 보고 있다. 백화점사업부도 지난 몇 년 동안 욕을 먹었다. 2007년도에 납품업체에 판매대금을 늦게 지급하거나 판매수수료를 부당하게 인상해 공정위의 지적을 받았다.2008년 1월 대전 롯데백화점은 선착순 5명에게 구두를 할인해 판매한다고 홍보했지만 모든 고객에게 할인을 해 줬다. 2008년 5월 세일과 관련한 허위광고로 비난을 받았다. 세일에 참여하지 않는 업체를 포함한 전단지를 제작해 배포했다. 롯데그룹 중 가장 많은 직원을 고용하고 있는 기업이 롯데쇼핑이다. 그러나 정규직은 일부분이고 대부분은 계약직이거나 입점업체 파견직원이다.정규직원은 그나마 급여나 근무조건이 괜찮은 편이지만, 계약직과 파견직원은 열악하다. 수행하는 업무는 계약직과 정규직의 차이는 크지 않지만 계약직은 정규직에 비해 급여가 낮고 고용이 불안하다. 계약직은 해고가 쉽고 저항이 낮은 여성위주로 채용하는 것도 유통업체의 영업 노하우에 해당된다.백화점의 근무환경을 평가하려면 입점업체의 파견직원을 우선적으로 검토해야 한다. 백화점은 매장을 빌려주고 판매가의 약 30%에 달하는 판매수수료를 받는다.매장은 입점업체의 파견직원에 의해 운용되지만, 백화점 직원으로부터 영업활동을 지도∙감시 받는다. 근무시간이 길고 휴일도 한 달에 하루 정도에 불과할 정도로 강도가 높다. 고객과 마찰을 빚거나 근태가 불량하다고 판단되는 파견직원을 해고하는 것도 서비스의 품질을 유지하기 위한 백화점의 권한이라고 한다. 소비자의 의식수준이나 정보판단능력이 높아졌고, 근로자에 대한 평등과 인권보호 조치가 강화됨에도 불구하고 유통업체들은 반대로 가고 있다. 소비자가 정보를 쉽게 검증할 수 있고, 입점업체들도 온라인 쇼핑몰, SNS(Social Network Service), 홈쇼핑 등 대체재(substitute goods)가 있기 때문에 백화점에 목을 매달 이유가 없다.일부 중견기업들은 다양한 유통망을 발굴하면서 기존의 유통채널인 백화점, 할인점 등으로부터 독립하려고 노력한다.◇ 순환출자 해소, 이사회 독립도 시스템적으로 접근해야대기업 대부분이 지주회사 체제로 가고 있으나 롯데는 여전히 계열사 중 하나인 호텔롯데가 지주회사 역할을 한다. 재벌개혁의 첫 번째로 꼽히고 있는 순환출자해소도 롯데의 고민이다.순환출자는 ‘한 그룹 안에서 A기업이 B기업에, B기업이 C기업에, C기업은 A기업에 다시 출자하는 식으로 그룹 계열사들끼리 돌려가며 자본을 늘리는 것’을 말한다.롯데는 롯데쇼핑을 중심으로 순환구조가 형성돼 ‘롯데쇼핑→롯데카드→롯데칠성→롯데쇼핑’, ‘롯데쇼핑→롯데알미늄→롯데제과→롯데쇼핑’ 등으로 지분이 연결돼 있다.신동빈 회장이 롯데쇼핑의 주식 14.9%를 소유하고 있다. 즉 신동빈 회장은 롯데쇼핑을 출발점으로 해서 롯데그룹을 지배하고 있는 셈이다. 롯데 신동빈 회장이 순환출자를 해소하려면 천문학적인 자금이 소요되기 때문에 쉽게 해결이 어려울 전망이다.롯데쇼핑은 사외 이사의 구성에도 독립성을 상실했다는 비판을 받는다, 사외이사 6명은 김원희, 민상기, 김태현, 이홍로, 김세호, 예종석 등이다.이들 중 김원희는 롯데 계열사인 호남석유화학 상무 출신이다. 김세호는 법무법인 태평양, 김태현은 법무법인 율촌에 재직 중이고, 이들 법무법인은 롯데의 법률자문을 담당한 이력이 있다. 이들이 이사회 안건에 대한 비판과 독립적인 의사결정을 하기란 쉽지 않다고 본다. 주식회사의 이사회는 기업경영에 관련된 주요 안건을 토론하고 의결하는 기구이다. 대기업의 이사진이 오너의 거수기 역할을 하고 비판적인 의견을 내지 못했기 때문에 대기업이 오너의 전횡으로 부실화되었고 결국 IMF 외환위기를 초래했다.이런 전철을 반복하지 않기 위해 사외이사제도를 도입했지만 롯데쇼핑처럼 이해관계자로 구성되어 부실하게 운영되고 있는 경우가 대부분이다. 소액 주주, 채권자 등 다양한 이해관계자를 보호하기 위한 사외이사제도가 일부 오너와 연관된 인사들의 자리보전과 금전적 혜택을 위해 악용되고 있는 셈이다. 이사회, 감사 등 기업의 의사결정 기구를 독립적으로 운영하고 이를 시스템적으로 접근하는 것이 건전한 기업발전을 위한 첩경임을 잊어서는 안된다.세계적 경영학자 에드워드 데밍(E. Deming)은 ‘시스템(system)을 계속 개혁, 발전되기 위해서는 체계와 과정(process)을 지속적으로 개선하라’고 주장했다.- 끝 -