2025년 9월9일 일명 '노란봉투법'(노동조합 및 노동관계조정법 2·3조 개정안)이 공포됐다. 2026년 3월부터 시행될 예정인데 기업과 근로자의 인식 차이가 큰 편이다.핵심 내용은 하청업체의 노동자에 대한 원청업체의 책임이 강화되고 노조나 노동자가 파업으로 회사가 손실을 입더라도 손해배상 책임을 묻기 어려워졌다는 점이다.이재명정부는 노란봉투법, 4.5일제 도입, 정년 연장 등으로 노동개혁을 추진하고 있다. 또한 산업재해를 줄이기 위한 노력을 강구하라는 주문까지 숨쉴틈이 없을 정도라는 하소연마저 나온다.국내 대기업과 경제단체가 노조에 대해 부정적인 인식을 갖고 있는 것과 달리 글로벌 선도기업은 노조와 상생하기 위해 노력 중이다. 세계 최고 제조업체인 도요타자동차(トヨタ自動車株式会社)의 노조문화를 살펴보자.▲ SK그룹 최태원 회장이 2024년 11월 도쿄 포럼에서 발표하는 모습 [출처=홈페이지]◇  도요타의 현명한 노조문화... 73년 무파업 신화로 세계 1위 제조업체 입지 굳건히 지켜도요타자동차는 1949년 경제불황과 품질문제로 도산될 위기에 처했다. 창업자인 도요타 기이치로(豊田喜一郞)는 ‘사람을 해고하지 않는 것이 경영자의 도리다’라는 신념을 지키기 위해 자신도 희생을 감수했다.생존을 위해 불가피한 구조조정을 한 후 노조와의 약속을 지키기 위해 기이치로 회장이 경영에서 물러났다. 노조도 이에 보답하여 노동쟁의를 중단했을 뿐만 아니라 1962년 파업권조차 회사에 반납했다.이후에는 2025년 현재까지 노조가 주도한 임금협상도 없었다. 인력운용이나 투자에 대한 재량권을 회사에 넘기는 대신에 노조는 품질안정이나 생산성 향상에 주력함으로써 교섭력을 키우겠다는 마인드를 가진 것이다.도요타 본사가 위치한 미카와 지역 출신들이 다른 직원을 리드하며 헌신적으로 일을 한다. 직원도 시키는 일만 하는 기능적이거나 기계적인 존재가 아니라 ‘작업경영자’로 인식한다.이들은 주어진 임무는 완수할 뿐만 아니라 개선점까지 찾아내는 능동적인 존재로 자리매김했다. 직원 개개인이 살아 움직이는 유기체처럼 부족한 부문을 찾아내 지속적으로 개선하고 원가절감에 앞장선다.또한 일과 시간 이후 1주 3일 정도 자발적으로 모든 직원이 참여해 생산성을 높이기 위한 무임금의 분임조 활동을 한다. 분임조장들은 간담회를 통해 현장의 각종 불만사항을 해결하고 다양한 개선의견을 작업에 반영시키는 역할을 수행한다.외부의 비평가들은 회사가 직원에게 임금을 지급하지 않고 착취하는 대표적인 사례라고 혹평하지만 세계 최고의 생산성과 원가절감 활동의 기반이 되었다는 점은 부인하기 어렵다.다른 기업과는 달리 직원이 자발적으로 이런 활동을 한다는 점이 도요타의 강점으로 작용한다. 도요타 직원은 회사를 ‘잠시 몸담고 있는 곳이 아니라 평생을 함께 해야 하고 자신도 회사의 일원’이라는 마인드를 갖고 있다.경영진은 직원을 최우선시하는 경영철학을 가지고 60세 정년을 보장해 줄 뿐만 아니라 정년 후에도 재고용해 70퍼센트(%) 수준의 임금을 받으며 일을 할 수 있도록 배려하고 있다.다른 기업에서는 인사부서가 노조활동을 감시하거나 노조의 힘을 약화시키는 역할을 수행하지만 도요타에서는 친목을 도모시키고 정보를 공유하는 장의 역할을 한다. 노미케이션이라고 술을 마시면서 커뮤니케이션을 하는 기회를 마련해준다.도요타는 또 노사 간의 투쟁과 불신이 사내 커뮤니케이션의 부족에서 기인한다고 판단해 현장 중심, 상향식 의사전달, 비공식 조직을 활용한 원활한 의사소통으로 사소한 문제라도 사전에 파악해 조치할 수 있는 시스템을 구비해 운용한다.이러한 경영진과 근로자 간의 신뢰를 바탕으로 한 공동 노력으로 도요타는 73년 무파업 신화를 지키고 있다. 특히 전 직원이 경영에 참여하는 ‘전원 참가형’ 경영을 하는 회사로 미래지향적인 기업 모델을 제시하고 있다.노조와 극한 대립을 이어가고 있을 뿐 아니라 노조문제로 골머리를 앓고 있는 국내 대기업이 눈여겨봐야 한다. 노조는 쳐부수거나 이겨야 하는 적군이 아니라는 점은 명확하다.▲ SK하이닉스 CES 2025에서 풀 스택 AI 메모리 프로바이더 청사진 제시 [출처=홈페이지]◇  노사공존하는 글로벌 문화를 빠르게 수용해야... 파격적인 성과급과 협력적 노사문화를 앞세운 SK하이닉스한국 기업의 노조는 ‘너 죽고 나 살자’식의 극한의 투쟁을 멈추지 않고 경영진은 ‘나 몰라라’식의 무대응이나 노사합의를 ‘헌신짝’ 버리듯 하여 노사 간의 신뢰가 형성돼 있지 않다.더불어 양자가 서로 상생을 하겠다는 의지도 부족하다. 글로벌 경쟁이 심화되고 그저 그런 기술로 원가 절감만으로 경쟁력을 키워 온 한국 기업은 기술력을 바탕으로 한 일본 기업과 저가의 노동력으로 무장한 중국 기업 사이에 샌드위치 신세로 전락했다.현재 수준의 한국 노사협력 모델로는 이 난국을 헤쳐 나가기 어렵다고 본다. 예를 들어 삼성그룹이 무노조 원칙을 더 이상 유지하기 어렵다면 글로벌 삼성의 위상에 걸맞은 새로운 노조문화를 만들 필요가 있다.따라서 국내 대기업이 다음과 같은 몇 가지 고민을 통해 노조와 공존하는 철학을 정립해야 한다. 글로벌 선도기업이 되기 위해 노조와 상생할 방안을 제시하면 다음과 같다.먼저 대기업 회장을 포함한 경영진이 말로만이 아닌 ‘인간존중’의 경영철학을 가져야 하고 이를 기반으로 직원과 상생을 하려는 의지를 사내에 표출해야 한다.경영진이 준법경영을 하고 노조와 약속을 금과옥조(金科玉條)처럼 지키도록 노력해야 한다. 대기업 회장도 ‘독불장군형’의 경영방식을 버리고 직원의 의사를 적극적으로 반영하는 ‘합의형 경영’을 도입할 필요가 있다.다음으로 노조도 스스로 글로벌 기업의 수준에 적합한 21세기 형 노사공존 모델을 개발해야 한다. 한국 기업의 노조도 반성을 통해 버려야 할 악습이 적지 않다.예를 들어 협력업체로부터 납품 대가나 품질 문제를 눈감아 주며 뇌물을 받거나 직원채용과 승진 등 인사문제에 개입하는 것은 잘못된 것이다. 요즘 이슈로 등장하는 노조 전임자 문제도 스스로 풀어야 한다.조선소의 전기공 출신으로 폴란드 대통령이 된 레흐 바웬사(Lech Walesa)도 퇴임 후 형식적으로나마 노동 현장으로 복귀하였다.노조 간부도 퇴임 후 본연의 업무로 돌아가야 한다. 노조의 직위는 권력을 행사하는 자리가 아니라 봉사하는 자리다. 노조 스스로 전임자 문제를 해결해야 한다.그리고 노조가 기업 내부 커뮤니케이션을 활성화시켜 합리적인 의사결정을 이끌어낼 뿐만 아니라 조직의 문제점을 여과하는 내부통제기능을 수행하면 100% 역할을 다하는 것이다.노조도 구성원으로부터 존경을 받아야 하고 외부의 이해관계자로부터 절대적으로 필요한 조직이라는 인식을 이끌어내야 오랫동안 존속이 가능하다.삼성의 이재용 회장이 노조를 용인하는 정책을 선택하고 새롭게 만들어지는 삼성의 노조가 한국의 노조문화에 획을 그을 수 있는 모델을 제시할 수 있어야 한다.따라서 삼성에 새로운 노조문화가 정립되기 위해서는 노사가 머리를 맞대고 고민해야 한다. 직원에게 주인의식이 생겨야 보수적이고 관료적인 의식이 사라진다.성과는 직원 모두가 공감할 수 있도록 공정하고 합리적으로 배분되어야 한다. 직원의 비전과 기업의 비전이 일치해야 충성심이 생기고 주인의식이 싹튼다.주인의식 없이 창의적 사고는 불가능하고 조직지향적인 자기계발 노력도 생기지 않는다. 21세기 들어 정보통신기술(ICT) 산업의 급성장 흐름에 편승했던 삼성이 왜 2류로 전락하고 있는지 원인을 파악해야 한다.최근 낙제생으로 퇴출 위기에 몰렸던 SK하이닉스가 파격적인 성과급과 협력적 노사문화를 앞세워 수십 년 동안 반도체 1위 기업인 삼성전자를 뛰어넘은 현실로부터 교훈을 얻을 필요가 있다.- 계속 -  

영국 시장조사기관인 옴디아(Omdia)에 따르면 2025년 1분기 세계 1위 D램 업체는 SK하이닉스로 드러났다. 삼성전자는 1992년 D램 시장 1위에 등극한 이후 33년만에 2위로 주저 앉았다.삼성전자가 인공지능(AI) 반도체의 핵심 부품인 고대역폭메모리(HBM)의 성장세를 예측하지 못했기 때문이다. 세계 1위 반도체기업으로 성장한 엔비디아(NVIDIA)는 삼성전자가 아닌 SK하이닉스로부터 HBM을 공급받는다.글로벌 반도체 시장은 메모리보다 비메모리 재편된지 오래지만 삼성전자는 비메모리 분야에조차도 기술경쟁력을 확보하지 못했다.휴대폰과 스마트폰 시장에서 압도적인 우위를 보였던 삼성전자는 미국 애플(Apple)과 중국 기업에 너트크랙커(nut-cracker) 신세로 전락했다. 국가든 기업이든 개인이든 영원한 1등 자리를 유지할 수 없다.세상의 변화에 끊임없이 적응하지 못하면 사라진다는 진리를 잊지 않아야 한다. 우리나라 기업이 마켓 트렌드를 읽어야 하닌 이유를 정리하면 다음과 같다.▲ 대우그룹 김우중 회장의 저서 '세상은 넓고 할 일은 많다'의 표지 [출처=김영사]◇ 외부 시장 변화로 급성장했지만 문어발 사업 확장으로 좌초... 신시장은 엘도라도가 아니라 신기루삼성그룹의 성장은 내부의 노력도 중요했지만, 외부적인 시장환경도 우호적이었다는 점을 부인하기 어렵다. 1960~80년대 정부 주도의 공업화 정책, 1990년대 3저 호황과 아시아의 동반성장, 2000년대 정보기술(IT) 열풍과 전 세계적인 호황 등이 삼성그룹의 발전을 이끌었다.하지만 2008년 서브프라임 모기지 사태(Subprime Mortgage Crisis) 이후 전 세계적인 금융 불안, 유럽국가의 재정난, 부동산 거품 붕괴, 중국의 고속성장, 일본의 침몰, 중동 지역의 정세불안 등이 이어지고 있다. 기업이 시장변화에 능동적으로 대처하기 위해서는 기업문화 DNA 2 요소인 사업(Business) 중 시장(Market)에 대한 이해가 중요하다.5~10년 주기로 변하던 과거와 달리 1~2년 아니 6개월 단위로 변하는 시장을 따라 잡기 위해서는 나만이 아니라 다양한 이해관계자와 상생의 협력이 절대적으로 필요하다. 이병철 회장이 삼성그룹의 기반과 골조를 다 만들었다면 이건희 회장은 이 기반 위에서 꽃을 피운 경영자로 평가할 수 있다. 단순히 가만히 앉아서 꽃이 피기를 기다렸다기보다는 어느 날 그룹의 회장이 되고 보니 추운 겨울이 지난 화사한 봄이었다고 보는 것이 적절하다.이건희 회장이 취임한 1980년대 말은 전 세계 제조공장이 원가절감을 이유로 아시아로 이동하는 시기였다. 유럽과 미국의 제조기업이 인건비 상승 때문에 제조를 아웃소싱하는 정책을 도입하기 시작했다.1980년대 말 동구권의 몰락과 1990년대 초 소련연방의 붕괴는 이념전쟁에 투입하던 자원을 경제에 투입할 수 있게 만들어 세계 경제가 폭발적으로 성장했다.1980년대 초반부터 우리나라 정부는 전자, 조선, 자동차 등의 분야에 대한 전폭적인 지원을 아끼지 않았다. 정부 차원에서 미국, 일본 등 선진국으로부터 기술도입을 추진했고 기업에는 생산과 수출에 대한 유·무형의 지원책을 제공했다.당시 한국 기업의 경쟁력은 저가의 고학력 노동자에 있었기 때문에 정부는 열악한 노동조건을 눈감아 주었을 뿐만 아니라 노동운동을 조직적으로 탄압했다.외국제품의 국내시장 진출은 높은 관세장벽으로 보호해줬고 산업설비나 원자재의 도입에는 무관세 혜택을 제공했다. 국내 기업을 보호하기 위해 필요하다면 우방국과 무역 마찰도 기꺼이 감수했다.전두환 5공화국 정권이 독재, 민주화 탄압, 부정부패 등으로 부정적인 평가를 받지만 경제부문에서는 나름대로 칭찬을 받고 있는 이유다. 정치적으로 암울한 시기였지만 재벌기업이 폭발적으로 계열사를 늘리고 외형을 키운 시기이기도 하다.삼성전자의 반도체 사업도 시장환경에 잘 적응한 경우다. 일본 기업이 미국 기업과 정부로부터 강한 견제를 받아 주춤하는 사이 1987년부터 일어난 붐으로 단기간에 세계적인 반도체 생산기업으로 발돋움할 수 있었다.이병철 회장의 무모한 투자 덕분이기는 하지만 적자에 허덕이던 반도체가 극적인 반전을 할 수 있었던 것도 내부역량 강화보다는 외부 시장의 요인으로 보는 것이 더 적절하다.길지는 않았지만 1990년대 초반의 신 3저( 저금리, 저유가, 저원화가치)로 인한 경제호황도 삼성을 포함한 국내 기업이 한 단계 성장하는 계기로 작용했다.그러나 1990년대 중반 이후 대기업은 문어발식 사업확장을 위한 무차별 차입과 동구권, 중앙아시아, 동남아시아 등 검증되지 않은 시장에 무분별하게 진출하면서 초래한 부채를 감당하지 못해 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기의 주범이 되었다.대우그룹은 부도로 침몰했고 다른 대기업도 큰 혼란을 겪었다. 동유럽과 중앙아시아는 30년이 지난 현재에도 시장은 살아나지 않았다.일확천금을 얻을 수 있는 신시장이 엘도라도(El Dorado)가 아니라 신기루(蜃氣樓)였다는 사실을 파악하기까지는 오랜 시간이 필요하지 않았다. 오판에 대가는 회복하기 어려울 정도로 너무 컸다.◇ 미래 시장은 선택과 집중이다... 스마트폰도 중국 업체에 덜미 잡히며 시장 주도권 잃어삼성그룹은 2000년대 초중반부터 2020년까지 거침없이 질주하며 글로벌 선도기업으로 자리매김했다. 하지만 지난 5년 동안 상황은 내부의 낙관적인 전망과는 전혀 다른 결과로 나타났다.삼성그룹이 경험할 글로벌 시장은 내부 직원이 예측하는 방향대로 흘러가지 않을 가능성이 높다. 대부분의 전문가가 예측하는 미래시장은 하드웨어보다는 소프트웨어, 폐쇄적보다는 개방적, 제조업체보다는 서비스업체가 주도할 것이라고 한다.글로벌 선두업체인 애플은 하드웨어보다는 소프트웨어에 집중해 좋은 성과를 내고 있다. 정보통신기술(ICT) 산업도 인텔이나 델(DELL)과 같은 하드웨어 업체가 아니라 엑스(X), 메타(Meta) 등 커뮤니케이션 플랫폼 업체가 시장을 주도하고 있다.애플만 보더라도 하드웨어가 아니라 소프트웨어에 주력하고 정보통신사 주도의 시장은 서비스회사 주도의 시장으로 바뀌었다. 폐쇄적인 애플보다 개방적인 구글이 플랫폼 시장을 선도한다.애플도 아이폰의 판매보다는 아이폰에서 서비스되는 어플리케이션, 즉 소프트웨어의 판매에서 수익을 창출한다. 애플의 앱 스토어는 전 세계 개발자에게 오픈되어 있어 누구나 어플리케이션을 개발해 올릴 수 있다.통신회사나 휴대폰 단말기 제조사에서 일부 어플리케이션을 개발해 폐쇄적으로 제공하던 것과는 차원이 다르다. 국내 통신사가 단말기 제조사와 담합해 폐쇄적으로 어플리케이션을 운용한 반면 애플은 장터를 공개했다.수익배분도 기존의 업체와 달리 개발자에게 유리해 많은 독립사업자를 끌어들일 수 있었다. 앞으로의 ICT 시장은 제조사가 아니라 서비스사가 시장을 주도할 것이다. 스마트폰 시장만 보더라도 삼성전자는 하드웨어에 집착하다 시장을 놓쳤다.삼성전자가 지금처럼 단말기 제조업체도 아니고 어플리케이션 개발업체도 아닌 어정쩡한 상태로는 핵심 경쟁력을 가지기 어렵다. 경쟁적인 특허출원과 특허의 교차활용으로 단말기 제조 관련 기술은 평준화됐다.스마트폰의 경쟁력은 운영체제(OS)의 우위성과 제공되는 서비스 어플리케이션 숫자, 기술보다는 가격이 될 가능성이 높다. 2020년 이후 OS는 애플과 구글이 완전하게 장악했다.삼성전자는 하드웨어와 소프트웨어 모든 것을 다 할 수 있다고 자신하고 모든 것을 다 장악하려고 시도하다가 어느 것도 명확한 경쟁력을 확보하지 못했다.다른 경쟁자가 따라올 수 없는 혁신적인 제품을 개발할 수 있는 제조업체도 아니고 그렇다고 우수한 킬러 콘텐츠를 개발하는 소프트웨어 업체는 더더욱 아니다.시장의 변화를 예측하고 도전하는 것은 숙명이고 예측의 정확성을 높이는 것이 생존확률을 높이는 유일한 방책이다. 스마트폰은 대등한 기술 수준으로 추격한 중국업체를 따돌리기 쉽지 않다.삼성전자의 고민은 스마트폰 뿐 아니라 가전제품, 메모리 반도체, 비메모리 반도체 등의 시장 변화도 예측해야 하는데 있다. 복잡한 제품 라인업은 타겟 시장의 변화를 정확하게 예측하기 어렵고 만든다.- 계속 - 

▲ 한국 SK하이닉스의 홍보자료 [출처=홈페이지]삼성그룹이 창업을 하던 1930년대 말부터 그룹으로 형태를 갖춘 1950년대 중반까지는 물자와 인력의 부족으로 효율성을 내세운 관리가 불가피하였다는 주장이 설득력이 있다.원자재 가격과 생산비용이 가격을 결정하던 시기에는 계열사가 잘못된 경영전략을 선택함으로써 초래될 불필요한 낭비가 없도록 중앙집권적 통제가 반드시 필요했다.현대그룹, LG그룹, SK그룹 등가 같은 다른 대기업의 상황도 삼성과 유사해 국내 기업은 관리가 중시되는 관료제가 자리 잡을 수밖에 없었고 조직문화는 보수적이 되었다.삼성의 조직이 보수적이 되면서 사람, 즉 삼성맨도 보수적이 되었다. 기업문화 4 요소인 조직에 있어서 기업의 문화를 혁신하기 위해서는 보수적 문화를 먼저 타파해야 한다.결과적으로 보수적인 삼성의 관리문화가 시대적 변화에 발맞추지 못하고 삐걱거리므로 새로운 관리문화의 정립에 차질이 생겼다고 평가할 수 있다. ◇ 외형을 중시하는 관리 문화... 일본 및 미국의 선진 사례만 답습하려다 정작 국내 경쟁사에 밀려삼성하면 떠올리는 것이 ‘관리’라는 단어다. 삼성뿐만 아니라 한국의 대기업은 대부분이 제조업을 기반으로 성장했기 때문에 엄격한 관리가 장점이다.제조업이란 대규모 시설을 일사분란하게 조직적으로 움직여야 하고 복합한 생산공정은 한 치의 오차도 없이 톱니바퀴처럼 맞물려 돌아가야 한다.이 모든 공정을 통제하는 것이 사람이고 사람이 경영에서 가장 중요한 관리 요소가 된 것이다. 서비스업과는 달리 제조업은 직원의 개성이나 창의성보다는 통일성이 필요하다.이런 점에서 보면 삼성의 기업문화는 제조업의 특성에 적합하게 운용됐다고 볼 수 있다. 물자가 부족한 시절에는 효율성을 높이기 위한 관리가 중요했기 때문이다.삼성에 교환근무를 하거나 업무상 삼성 직원과 교류가 많은 공무원들은 이구동성(異口同聲)으로 삼성이 공무원보다 더 보수적이라고 말한다. 외형을 중시하는 삼성의 기업문화에 대한 일화는 많다.삼성연수원에서 신입사원의 일체감을 높이기 위해 하는 카드섹션도 삼성의 관료주의가 낳은 획일화된 모습이다. 삼성의 카드섹션은 북한 집단체조의 소규모 형태다.그룹의 회장이나 계열사 사장 등 높은 사람이 참석하는 행사나 이벤트는 모두 사전에 철저히 계획되고 준비한다. 지원부서는 본연의 업무보다 행사와 의전 같은 부차적인 준비업무에 더 치중한다.기업의 가치에 별 영향을 없고 오히려 비용면에서 강한 소모성 행사에 유한한 자원을 우선적으로 할당하는 것은 효율성을 중시하는 관리문화에도 맞지 않는다.직원이 외부에 보이는 것에 목숨을 거는 것은 오너와 경영진의 정책이 그렇게 되어 있기 때문이다. 직원의 행동방식이 잘못됐다고 탓하기 어려운 이유다.삼성의 외형 중시 문화의 결정판은 보고서이다. 관료는 ‘보고서로 말한다’는 말이 있지만 대기업의 직원도 보고서로 평가 받는다.주요 경영진에게 제출되는 보고서는 자체적으로 준비하기보다는 대부분 컨설팅회사의 도움을 받는다. 내용의 질과는 무관하게 화려한 차트, 표, 이미지 등이 들어가야 경영진의 관심을 끌 수 있다.콘텐츠의 질(qality)보다는 화려한 배열과 수식어를 더 중시한다. 일본식 경영을 금과옥조처럼 따르던 1990년대 중반까지는 일본 기업의 사례가 들어가지 않으면 부서장 이상이 사인을 하지 않았다고 한다.현재는 미국계 컨설팅업체들이 제시하는 서구 기업의 사례를 글로벌 스탠다드로 받아들이고 있다. 삼성보다 규모가 작은 그룹의 사례도 철저하게 무시하는 편이다. 비교 자체를 거부한다고 보는 것이 적절하다.이러한 경영행태는 삼성전자에게 득(得)보다 독(毒)이 됐다. 삼성전자의 반도체 사업은 SK하이닉스에 추월당했고 가전은 LG전자와 경쟁에서 밀리고 있기 때문이다.보고서는 수행한 업무를 평가받기 위해 만드는 것이고, 계획서는 어떤 업무를 효율적으로 추진하기 위해 작성하는 것이다. 보고서나 계획서를 만드는 과정이 중요한 것이 아니라 평가와 실천이 더 중요하다.문서는 문서일 뿐이다. 업무 중 문서작성에 가장 많은 시간을 할애하지만 정작 열심히 준비한 계획은 계획으로만 존재하고 보고를 하고 나면 업무에 활용하지 않는 것은 문제다.글로벌 기업 삼성의 경영진은 이미 세부적인 수치를 보고 경영을 하기보다는 거시적 트렌드를 예측하면서 해야 하기 때문에 실무진이 작성하는 보고서는 의미가 없을 수 있다.그렇다면 보고를 위한 보고서 작성은 지양해야 하고, 화려한 말잔치에 불과한 보고서를 만들기 위해 조직의 자원을 낭비해서는 안 된다. ◇ 연구개발부터 모든 조직은 관리의 보조로 전락... 창의·혁신이 중요함에도 구태의연한 보고서 작성 주력1993년 ‘마누라, 자식 빼고 모두 바꾸라’라는 이건희 회장의 일성이 우리나라 사회에 큰 충격을 던졌다. 그렇지만 지난 50년 동안 관리를 중시하던 조직문화는 직원의 자율성을 통제하였기 때문에 조직문화가 쉽게 변하지 않았다.관리를 한다는 것은 다양한 규칙과 통제가 조직 내부에 광범위하게 존재한다는 것을 의미하며 권한과 책임이 이양되는 자율성과는 정반대의 개념이다.이병철 회장의 ‘삼성 1.0’시대 성장의 핵심은 관리였고 중간관리자와 경영진이 관리의 장점을 체득한 세대이기 때문에 조직에 자율성을 부여한다는 것은 더욱 어렵다.지시와 통제보다 자율적인 권한 위임이 급변하는 기업환경에 적응하기 위해 절실히 요구된다는 사실을 모르는 경영자는 없다. 조직 전체가 변해야 하는데 그렇지 못하기 때문에 자율성 부여와 창의적 사고는 구호에 그치고 마는 것이다.삼성의 모든 권력은 관리부서에서 나오고 주요 계열사의 임원은 관리 출신이 다수를 점한다. 창의성을 독려하면서 현상유지를 주업무로 하는 재무인력이 중용된다.일본 기업을 모방하고 제조기업으로 자리잡기 위해 관리조직을 우선시할 수밖에 없었다는 것은 인정하지만 혁신과 창의성이 중요한 21세기 글로벌 경쟁시대에도 변화가 없다는 것은 문제다.삼성의 기업문화를 혁신하기 위해서는 관리인력보다 와 마케팅인력이 중용돼야 한다. 관리는 태생적으로 변화를 싫어한다. 백 오피스에서 업무를 지원해야 하는 관리가 앞에서 조직을 지휘하는 일은 있을 수 없다.현장에 제대로 나가보지 못한 관리자가 시장 변화를 예측하고 변화무쌍한 글로벌 환경에 대응할 전략을 수립한다는 것은 어불성설(語不成說)이다.삼성이 내실보다는 외형적인 것을 중시하고 보고를 위한 보고서를 양산하는 것도 관리가 기업의 핵심세력으로 존재하기 때문이다. 기술자와 현장 전문가는 관리의 보조인력으로 치부된다.기술개발을 해야 하는 기술자가 업계 현황 자료정리, 보고서 작성, 프리젠테이션 자료준비에 시간을 할애한다. 삼성을 떠난 이공계 석·박사 출신과 얘기해보면 입사하고 나서야 자신이 연구개발 업무보다는 영업이나 마케팅 보조문서를 만드는 작업을 해야 한다는 것을 알았다고 한다.삼성의 조직이 제대로 서려면 절대적인 권력을 가지고 있는 관리부서가 지원부서의 역할을 수행하고 마케팅, 영업, 기술개발, 생산부서가 의사결정을 주도해야 한다.기존의 직원을 데리고 하루아침에 현재의 기업문화(corporate culture)를 180도로 바꾸기는 어렵지만 해외법인과 직원을 활용하면 효과적일 수도 있다. 해외법인에 근무하는 직원은 위험요소이자 기회요인으로 작용한다.이들이 가지고 있는 새로운 행동규범과 창의성은 본사 직원에게 동기를 부여할 수 있다. 해외에서 근무한 직원은 본사로 돌아와서 현지에서 체득한 로컬문화를 본사에 이식할 필요가 있다. 로컬의 방식이 우수할 경우에는 규범화한 후 본사뿐만 아니라 다른 해외법인으로까지 전파할 수 있다.수십 개국에서 사업을 영위하고 있는 글로벌 기업 삼성이 조직을 바꿀 수 있는 방법은 이외에도 다양하다고 본다. 관리의 기업문화를 바꿀 의지가 있느냐가 중요한 이유다.2022년 10월 삼성전자 회장에 취임한 이재용은 '사랑받는 기업되갰다'며 포부를 밝혔지만 2년 6개월 동안 목표를 달성하지 못했다.삼성의 기업문화를 바꾸기 위한 노력도 두드러지지 않았다. 창의나 혁신보다 현상 유지에 급급한 관리에 경영 초점을 맞춘 삼성에 위기가 도래했다는 징후가 곳곳에서 감지되고 있다.- 계속 -

최근 국내 최고 기업인 삼성그룹에 위기감이 고조되고 있다. 맏형인 삼성전자가 차세대 반도체 사업에서 저조한 실적을 내고 있기 때문이다.대만의 파운드리업체인 TSMC에도 밀리더니 급기야 SK하이닉스와도 격차가 크게 줄어들었다. 2014년 이건희 회장이 건강상의 이유로 경영 일선에 물러난지 10년만에 큰 위기가 닥친셈이다.경영권 승계를 위한 삼성물산 합병 과정이나 박근혜 전 대통령의 국정 농단 사건으로 사법 리스크가 커진 것도 부정적인 영향을 미쳤다.이재용 회장이 어려운 대내외 상황에도 고군분투(孤軍奮鬪)하고 있지만 현재 상황에서 뽀족한 묘수를 찾기란 쉽지 않다. 삼성그룹의 기업문화 발전 역사와 미래 지향점을 살펴보자.◇ 집단가치 도입한 경직된 삼성문화가 걸림돌... 이건희 회장 노력에도 창의성 중시되는 사업에서 성과 부진 공정거래위원회 자료에 따르면 삼성은 2023년 기준 △계열사 63개 △매출액 418조7600억 원 △직원 수 28만4163명으로 집계됐다.2010년 말 기준 67개의 계열사에 임직원이 27만5000명, 연간 매출액이 220조 원과 비교하면 계열사와 직원의 숫자는 비슷하지만 매출액은 약 2배 증가했다.사업은 전자에서부터 금융, 유통, 운송, 교육 등 너무 광범위해 업종을 특징짓기는 불가능하고 업종 백화점이라고 부르는 것이 적절하다.복잡한 사업영역과 다수의 국가에 사업장을 두고 있으며 구성원 또한 다양한 인종과 민족을 포함하므로 하나의 명확한 기업문화를 가졌다고 보기도 어렵다.다만 국내 모기업의 문화가 있어 외국 소재 사업장이나 외국 직원에까지 일부 영향을 미치고 있다고 보는 것이 맞겠다. 삼성은 다양한 업종의 사업을 영위하므로 이질적인 요소가 많아 동일한 문화를 가진다는 것은 거의 불가능하다.삼성전자는 가전과 반도체를 생산하고 판매하므로 원가관리와 판매가 협상에 있어서도 ‘원’보다 낮은 ‘전’ 단위로 계산하는 데 익숙하다.반면 삼성중공업은 원가관리와 가격협상을 ‘억’ 단위로 한다. 생산에도 마찬가지 개념을 적용할 수 있다. 삼성전자는 1초에 몇 개를 생산하는지가 중요하지만 삼성중공업은 1년에 몇 척의 배를 건조하는지가 관리요소다.이렇듯 동일 그룹 내의 계열사라고 해도 사업의 속성에 따라 시간 감각과 금전 감각이 달라지는 것이 당연하다. 이런 관점에서 모든 계열사에 동일하게 적용될 수 있는 사고방식과 행동양식, 즉 기업문화를 정하기는 어렵다.이병철 회장이 일본 기업의 경영스타일을 도입해 삼성에 적용했다는 것은 이미 잘 알려져 있다. 삼성이 제대로 된 기업의 형태를 갖추려고 하던 1950년대는 한국전쟁의 특수로 일본 기업이 체제를 정비하던 시기였다.1970년대는 1차 오일쇼크로 인한 경제불황 등 외부환경을 슬기롭게 극복한 일본 기업이 괄목할 만한 성장을 구가했던 시절이다.일본 기업의 성공은 인적자원에 대한 교육투자와 기업경영에 적합한 기업문화 창달에 기인한다. 일본 기업의 문화 요소인 집단가치의 중시, 상호협력, 공동체 의식은 삼성의 기업문화 형성에 절대적인 영향력을 미쳤다. 검증된 일본의 기업문화를 받아들인 삼성은 어쩌면 행운아라고 말할 수 있다.실제 이병철 회장은 사업구상뿐만 아니라 직원 교육시스템까지 일본 기업을 벤치마킹했다. 일본 교육시스템의 핵심은 개인의 가치보다 집단의 가치를 우선적으로 여길 수 있는 논리를 주입시키는 것이다.직원은 집단이 설정한 목표에 따라 자신에게 주어진 업무를 충실하게 수행한다. 정형화된 교육프로그램이 개인의 개성과 창의성을 말살한다는 부정적인 평가가 없는 것은 아니지만 20세기 산업화 시대에는 아주 훌륭하게 작동했다.일본 기업의 집단가치를 도입한 삼성의 경직된 문화가 개인의 창의성을 죽이기 때문에 삼성에 가지 않으려고 하는 뛰어난 인재도 많은 편이다.1987년 이병철 회장의 타계로 경영권을 물려 받은 이건희 회장은 일본 기업문화를 답습한 삼성의 기업문화를 바꾸려고 무던히도 애썼다.1992년 정신문화연구팀을 발족해 경영이념을 재정립하는 작업을 시도했다. 새로운 경영이념을 만들어 제2의 창업정신으로 명명했다.이 회장은 경영이념을 ‘인재와 기술을 바탕으로 최고의 제품과 서비스를 창출하여 인류사회에 공헌하는 것’으로 정하고 조직혁신을 단행했다. 결과적으로 보면 이건희 회장의 기업문화 혁신노력은 성공을 거둔 것으로 평가할 수 있다.하지만 삼성의 이런 기업문화 혁신노력이 지속성을 띠지 못한 채 2000년대 이후 새로운 기업환경 변화에 적응하지 못해 경쟁력이 상실되고 있는 점을 감안하면 아직도 가야 할 길이 험난하다고 할 수 있다. ◇ 계열사별 하위문화와 삼성맨이 우수 성과 창출... 이병철 창업자 주도로 일본 기업문화 장점 체화삼성은 전체적으로 통일된 기업문화가 상위에 존재하고 개별 기업이나 사업장은 별개의 하위 기업문화가 형성돼 있다고 본다.다양한 사업을 하는 계열사로 구성돼 있으며 사업의 특성도 다양하다. 직원의 성별, 출신대학, 지역 등이 다르고 해외법인은 다양한 문화권 출신의 직원으로 운영되므로 삼성의 기업문화는 다양한 하위문화를 가졌다고 볼 수 있다.상위 기업문화와 하위 기업문화가 효과적으로 융합될 때 기업문화는 유연성을 가지며 기업활동이 활성화된다. 따라서 상위와 하위 기업문화가 모두 중요하며 동일하게 관리돼야 한다.삼성을 포함한 LG그룹, 현대자동차그룹, SK그룹, GS그룹, 롯데그룹, CJ그룹 등 다른 대기업도 모두 대규모의 공채로 직원을 뽑기 때문에 삼성이 다른 기업에 비해 아주 뛰어난 인재를 채용할 수 있다고 보기 어렵다.특별한 인재가 아니고 비슷한 인재를 채용했음에도 다른 대기업과 비교했을 때 지난 20여 년간 괄목할 만한 실적을 냈다는 것을 부인하기 어렵다. 어떤 요인이 삼성의 성과를 뒷받침했을까?일각에서 주장하는 것처럼 이건희 회장의 뛰어난 리더십만으로 해석하기에는 무리가 따른다. 그렇다면 삼성의 구성원인 삼성맨이 일정한 역할을 담당했다고 보는 것이 적절할 것이다.삼성의 기업문화가 특별한 교육시스템에 의해 형성되었거나 전수되는 것은 아니라고 한다. 직원이 삼성에 들어와서 삼성 내의 상급자와 어울리고 일을 하면서 자연스럽게 습득한다고 볼 수 있다.즉 내부에서는 ‘삼성이라는 우물에 빠뜨려 놓으면 가만히 있어도 삼성맨이 된다’고 말한다. 맞는 말이다. 이 표현처럼 기업문화의 습득과정을 적절하게 나타내기는 어렵다.삼성 기업문화의 특징을 한마디로 정리하기는 어렵지만 우선 좋은 점으로 업무에 대한 열정, 업무규정의 준수, 엄격한 위계질서, 공평한 인사정책, 충분한 성과배분 등을 들 수 있다.기업문화는 구성원의 행동 기준과 자율적인 통제의 메커니즘으로 작용한다. 평범한 직원이라도 삼성에 들어와 매일매일의 업무를 수행하다보면 자연스럽게 기업문화를 체득하게 된다.이병철 회장이 도입한 일본식 기업문화의 장점과 삼성이 커스트마이징(customozing)해 수립한 기업문화를 삼성맨은 재빠르게 습득했다고 본다. 다른 기업과 다른 끈끈한 유대관계도 기업문화를 습득하는 데 효과를 발휘했다. ◇ 4차 산업혁명 시대에 과감한 투자와 혁신이 필요한데 과업·여가 병존 문화 선택하며 위기 자초 미국의 딜(Deal, T.E)과 케네디(Kennedy, A.A)는 기업활동에 수반되는 위험도의 높고 낮음, 활동결과에 대한 피드백이 빠르고 늦음에 따라 아래와 같이 기업문화를 구분했다.▲ 딜과 케네디의 모델로 본 삼성의 기업문화 진단 결과 [출처= iNIS]딜과 케네디는 기업문화를 ‘위험도’와 ‘피드백 속도’에 따라 과업·여가 병존문화, 남성적 문화, 과정적 문화, 투기적 문화 등 4가지로 나눴다.과업·여가 병존문화는 근면성실을 중시하는 문화로 요식, 판매 등 유통업에 적합하다. 남성적 문화는 높은 위험부담은 있지만 결과가 빨리 나오는 것을 선호하는 문화로 영화, 광고 등 엔터테인먼트 사업에 알맞다.과정적 문화는 개개인의 업무처리가 중요하고 관리가 중시되는 문화로 금융업, 서비스업에 강점을 보인다. 투기적 문화는 위험부담도 높고 성과실현도 오래 걸리는 제약, 자원탐사, 건설 등의 사업에 적합하다.이 모델을 적용해 삼성의 문화를 분석해보면 시장의 수요가 명확해 위험도가 낮고 피드백 속도가 빠른 제당, 섬유 등 1차 가공사업을 주업종으로 시작했므로 과업·여가 병존문화의 영역이라고 볼 수 있다.이에 반해 현대그룹은 위험도가 높고 피드백이 늦은 건설에서 시작해 자동차, 중공업, 조선 등으로 사업을 확장했다. 현대그룹의 맏형격인 현대자동차그룹도 비슷한 사업구조를 유지하고 있다. 한국 대기업은 대부분 피드백의 속도가 느리더라도 위험도가 낮은 사업을 선호한다. 사업에 배분할 자원이 충분하지 않고 내수 시장이 협소해 위험을 즐길 여유가 없기 때문이다.대기업은 오너 중심의 경영체제이고 오너가 직접 모든 업무를 챙기고 권한위임이 적기 때문에 이런 현상이 나온 것이라고 볼 수 있다.표면적으로 보기에 삼성은 관리를 중시하므로 과정적 문화에 해당된다고 볼 수 있으나 앞서 지적한 대로 과업·여가 병존문화의 특성도 보인다.삼성생명, 삼성화재 등 금융계열사가 국내에서 좋은 실적을 보이고 삼성전자도 내부효율화를 통한 원가절감이 가능한 반도체에서 선두업체다. 반면에 다른 기업과 협업이 중요한 가전, 통신 분야에서는 실적이 좋지 않다.삼성전자는 과감한 대규모 설비투자로 시장을 선점해 성과를 냈지만 규모에서 경제효과가 명확한 영역이므로 투기적 문화로 보기는 어렵다. 대규모 투자결정은 삼성의 기업문화로 보기보다는 이건희 회장의 개인적인 성향이라고 평가하는 것이 옳다.삼성은 종합그룹이기 때문에 계열사별로 다른 문화가 필요하다. 건설이나 중공업을 주로 하는 계열사는 투기적 문화, 가전이나 유통을 주로 하는 계열사는 과업·여가 병존문화가 각각 유리하다.기업의 성장 초기에는 투기적, 남성적 문화가 유리했으나 성숙단계를 넘어서면 과정적 문화가 더 적합하다. 삼성도 이미 글로벌 기업으로 성장해 성숙기에 접어들었다고 볼 수 있다.남성적 문화와 대비되는 여성적 문화는 직원의 우호적, 공유적, 참여적 행동을 존중한다. 여성적 문화가 나쁘다거나 남성적 문화가 좋다고 얘기하기는 어렵다.기업의 성장단계나 제품의 종류에 따라 유리한 문화가 있다고 보는 게 적합하다. 이 모델이 완벽하다고는 할 수 없으므로 개별 기업의 상황에 맞춰 기업문화를 정의하고 지향점을 찾는 것이 바람직하다.일반적으로 삼성은 ‘관리의 삼성’으로 알려져 있고 성장단계를 지나 성숙단계에 접어든 기업문화의 특성을 보임에도 불구하고 21세기 들어 20년 동안 비약적인 성장을 거듭했다.산업화 시대에서 정보화 시대로 바뀐 패러다임에 잘 적응했다는 것 이외에는 달리 해석할 방법이 없다. 다만 과감한 도전과 기술혁신이 요구되는 4차 산업혁명(Industry 4.0)를 맞이하며 갈팡질팡하고 있다.현재 삼성의 기업문화 혁신 내용을 분석해보면 사업의 위험도를 높이기보다는 피드백(feedback)의 속도가 빠른 사업을 선택하려는 과업·여가 병존문화로 가고 있다.이는 선두기업을 벤치마킹해 성공체험을 했고 사업의 순환속도가 빨라진 것에 따라 피드백이 중요해졌다고 판단한 것이라고 여겨진다.삼성이 성과를 내는 사업과 그렇지 못한 사업을 비교해보면 삼성의 기업문화를 잘 파악할 수 있다. 삼성이 실패한 자동차는 투기적 문화가 필요하고 홈플러스 등 유통업에는 과업·여가 병존문화가 적합하다.삼성이 훌륭한 성과를 내고 있는 금융은 전형적인 과정적 문화에 해당되고 삼성전자의 반도체와 액정디스플레이(LCD)도 위험부담이 낮은 사업군이라 투기적 문화가 필요한 사업에 해당된다고 보기 어렵다.- 계속 -

 ‘We deliver happiness’라는 메시지를 던지는 SK그룹(이하 SK)는 섬유산업에서 출발했지만 과감한 M&A를 바탕으로 석유화학, 이동통신, 에너지 등으로 사업을 확장했다. SK의 주력회사는 대부분 정부사업의 불하나 M&A를 통해서 형성됐다. 정유사업은 석유공사, 이동통신사업은 한국이동통신이 모체다.새로운 사업을 기획하거나 도전적인 정신을 보여주지는 못했다. 인프라관련 사업을 하기 때문에 다른 대기업과 달리 경기변동에 둔감하다. IMF외환위기 이후 한때 재계서열 2위로까지 진입했지만 사업의 구조적 변화를 하지 못해 전반적으로 정체되어 있다.2대 회장인 최종현 회장의 급작스런 사망으로 상대적으로 준비가 덜된 상태에서 회장으로 취임한 최태원 회장의 리더십에 대한 논란이 거세다. 나이가 많은 다른 대기업의 총수와 달리 활발한 현장 경영활동을 펼치지만 여러 불미스러운 일에 연루되면서 혁신의 이미지는 떨어졌다.계열사에 대한 권한위임을 통해 자율경영을 유도하면서 회장 1인에 대한 의존도가 높고 독단경영으로 문제점이 많은 다른 대기업의 모범사례로 정착될지 관심이 집중되고 있다. ◇ 에너지와 정보통신을 주력으로 재계서열 3위SK는 삼성그룹, 현대차그룹에 이어 재계 서열 3위다. 90여 개의 계열사는 표1과 같이 에너지/화학, 정보통신/반도체, 마케팅/서비스 등 세 계열로 구분할 수 있다.▲ 표1. SK그룹의 주요 계열사 먼저 에너지/화학계열은 SK이노베이션, SK에너지, SK종합화학, SK루브리컨츠, SK케미칼, SKC, SK E&S, SK가스 등이 있다. 이 중에서 SK에너지, SK케미칼을 평가 대상기업으로 정했다. SK에너지는 유전개발과 정제사업을 하고, SK케미칼과 SKC가 SK에너지가 생산한 부산물로 관련 제품을 제조해 사업적으로 밀접하게 연관되어 있다.SK E&S는 도시가스사업 1위 사업자이다. 지주회사의 인력이 소수이고 비상장기업이기 때문에 일반인에게 잘 알려져 있지 않지만 SK의 사업강점인 인프라사업과 에너지사업을 복합적으로 하는 기업이다. 다음 정보통신/반도체계열은 SK텔레콤, SK C&C, SK플래닛, SK하이닉스, SK브로드밴드, SK텔레시스, SK텔링크, SK커뮤니케이션즈 등이 해당된다. SK텔레콤은 공기업인 한국이동통신을 인수한 기업이고, 최초의 이동통신사업자로 국내 1위 기업이다. 신세기통신을 인수하면서 시장점유율이 50%를 넘어 규제를 받지만 브랜드 이미지가 높아 소비자가 선호하는 통신사업자다.SK플래닛, SK브로드밴드, SK텔레시스, SK텔링크, SK커뮤니케이션즈 등은 SK텔레콤과 사업적으로 연계된 회사로 별도로 분석할 필요성은 낮다. SK C&C는 삼성 SDS, LG CNS와 마찬가지로 SK그룹 SI기업으로 이들과 함께 3강 체제를 구축하고 있다. 그룹 내부 IT서비스를 독점하고 있다.SK하이닉스는 사연이 많은 반도체 제조회사다. 현대그룹에서 출발했지만 정부의 정책에 따라 LG그룹의 반도체사업부문을 인수해 덩치를 키웠다. 반도체 경기불황과 경영부실로 법정관리를 받다가 2012년 3월 공식적으로 SK계열사로 편입됐다.유통/서비스계열은 SK네트웍스, SK건설, SK해운, SK증권, SK마케팅앤컴퍼니 등으로 SK네트웍스, SK건설을 평가했다. SK네트웍스는 대부분의 SK그룹 계열사 사업부문과 직∙간접적으로 연관되어 있다. SK건설은 건설회사로 그룹 규모에 비해 주목을 받지 못하는 기업에 해당된다. SK해운도 물류전문기업과 경쟁이 되지 않고, 사업실적도 저조해 평가하지 않았다. SK증권도 전문성이나 규모 면에서 주요 계열사이기는 하지만 좋은 평가를 받기는 어렵다. ◇ SKMS라는 그룹차원의 통합된 경영철학과 인재상 제시는 모범적SK의 인력관리 철학은 ‘기업경영의 주체는 사람이며, 사람의 능력을 어떻게 개발하고 활용하느냐에 따라 기업의 성패가 좌우된다’다. 직원들이 자발적, 의욕적으로 자신의 능력을 발휘할 수 있도록 인력관리정책을 수립하고 있다. SK의 인재상을 모든 구성원이 갖춰야 할 자격요건으로 보고 ‘SK Manship’으로 정의한다. 삼성의 임직원을 ‘삼성맨(Samsung Man)’으로 지칭하는 것과 유사하다.인재가 가져야 할 덕목으로 SK Values, 패기, SKMS 실천역량, Self Leadership 등을 제시한다. SK Values는 경영철학에 대한 확신과 열정, 자발적∙의욕적 SUPEX추구다. SUPEX는 ‘Super Excellence’의 약자로 최고를 지향한다는 의미다. 패기는 적극적 사고, 진취적 행동, 빈틈없고 야무진 일 처리를 가능케 한다. SKMS실천역량으로 경영관련 지식, Globality, Business Manner를 요구한다. SKMS는 ‘SK Management System’의 두문자어로 SK의 경영철학이자 수행방법이다.SKMS는 SK인 모두가 합의하고 이해하는 경영에 대한 통일된 정의를 내려 체계적인 경영관리체계를 이루기 위한 목적에서 정립된 것이다. SKMS는 기업관, 추구가치, 경영원칙 등 세 부분으로 구성되어 있다. 기업관은 기업의 안정과 성장, 영구존속과 발전이라는 기업의 존재의미와 지향점을 제시한다.추구가치는 기업경영의 목적으로 이해관계자의 가치창출, 사회∙경제발전, 인류행복에 공헌하는 것이다. 경영원칙은 SK가 기업경영을 위해 선택한 경영방식이다. Self Leadership은 자기관리와 행복추구 자세로 동료와의 상생정신의 기반이 된다.인사평가는 기본적으로 직원이 갖춰야 할 요소 중 보완이 필요한 점을 찾아 육성하기 위한 목적이라고 밝히고 있다. 직원평가는 자기평가, 직속상관, 부하직원, 인력관리부서 등의 의견을 종합하는 360도 다면평가에 의한다.다면평가는 공정성과 객관성을 확보할 수 있는 유일한 방법은 아니지만 현재로서 최선의 방법으로 인정받는다. 직원도 자신의 능력에 대한 객관적인 평가를 바탕으로 행동을 변화시킬 수 있는 동기를 부여 받을 수 있다. ◇ 마케팅은 SK텔레콤, 연구개발 직무는 SK화학, SK케미컬이 구직자에게 유리▲ 표 2. 평가대상 기업의 성취도 비교 SK는 한때 삼성에 이어 2위 그룹으로 부상한 적도 있지만, 현대차그룹이 약진하면서 현재 3위로 밀려났다. SK의 가장 취약점은 리더십의 부재다. 국내 재벌기업의 장점인 오너경영의 힘이 제대로 발휘되지 않고 있다. 구직자의 입장에서 단연 관심을 가져야 할 기업이 SK텔레콤이다. 현재는 정유나 보험관련 기업들의 연봉이 가장 높지만, 몇 년 전까지만 하더라도 통신이 최고 수준이었다.반면에 SK하이닉스, SK네트웍스, SK건설 등은 성장성이나 수익성 측면에서 봐도 우량기업으로 보기 어렵다. SK하이닉스는 주인이 자주 바꿨고, 기술력 측면에서 삼성전자 반도체사업부문을 추격하기 어려울 것으로 전망된다. SK네트웍스도 매출규모는 크지만, 계열사의 일부 사업부문을 맡아 하는 기업에 불과해 전문성이나 기술력 등은 확보하지 못해 좋은 평가를 받지 못했다.대기업의 일반 관리직무 자체가 특징이 없고 전문성이 낮다는 것은 취직하고 나면 알게 된다. SK도 예외는 아니다. SK텔레콤은 기술이 아니라 통신 서비스기업이기 때문에 마케팅이나 영업기획 직무에게 유리하고, SK화학, SK케미컬 등은 기술력 확보에 투자를 많이 하고 있어 연구개발에 관심을 가진 구직자가 입사를 하면 좋다.SK에너지도 국내 1위 사업자로 시장지배력을 확보하고 있으며 제조기업이라기보다는 유통기업에 가까워 관리나 영업직무가 유리하다. SK는 LG와 마찬가지로 그룹 위상에 비해 우량기업이 많지 않은 편이다. 정부의 정책에 영향을 받는 인프라관련 사업의 특성상 수익성이나 성장성을 추구하기 어려운 점도 있어 그룹성장의 한계가 있다는 점도 감안해야 한다. - 계속 - 

효성그룹(이하 효성)의 창업자인 조홍제 회장은 삼성의 창업자인 이병철 회장과 결별한 후 1962년 효성물산을 설립해 그룹의 기초를 마련했다.효성은 중공업, 산업자재, 섬유, 화학, 건설, 무역, 정보통신, 금융 등 다양한 영역에서 사업을 영위하고 있으며 2012년 6월 말 기준으로 계열사는 지주회사 역할을 수행하는 ㈜효성을 포함해 111개이다. 유가증권 시장에 4개, 코스닥 시장에 1개 등 총 5개사가 상장되어 있으며, 비상장사는 국내 41개, 해외65개 이다.매출액은 크지 않지만 계열사수로는 삼성, LG과 유사한 수준을 유지하고 있으나 성장은 정체되어 있다는 평가를 받는다. ◇ 자금난 겪는 삼성물산공사에 돈 빌려주고 동업삼성그룹(이하 삼성), LG그룹(이하 LG), 효성의 창업자들이 서부 경남 대지주 출신이고 경남 진주의 지수초등학교 동문이라는 사실은 너무 잘 알려져 있다. 동향 출신인 이들은 자연스럽게 사업적으로 관계를 형성했고, 국내 재벌기업의 역사를 같이 쓰게 되었다.조홍제 회장은 1948년 삼성 이병철 회장이 만든 삼성물산공사가 자금난을 겪게 되자 돈을 빌려주면서 동업을 시작했다. 그는 인생의 황금기인 40~50대를 삼성그룹에서 보냈다. 삼성 이병철 회장의 요구로 동업을 청산했으며, 청산하는 과정에서 의견이 맞지 않아 감정의 골이 깊어졌다.2006년 효성에서 ‘효성 40년사’를 내면서 삼성 이병철회장에 관련된 부문이 이병철 회장의 자서전과 달라 호사가의 입방에 오르기도 했다. 조홍제 회장은 삼성의 제일제당, 제일모직의 설립을 주도하면서 산업의 흐름에 대해 경험을 하였다. 1962년 이병철 회장과 동업을 청산하면서 법정관리 중이던 조선제분을 인수했다. 그리고 같은 해 한국타이어, 1963년 조선피혁을 인수하면서 그룹의 기반을 구축했다.1966년 동양나이론을 설립하면서 꿈에 그리던 섬유사업도 시작했다. 다른 대기업과 마찬가지로 정부의 경제계획에 편승해 1970년대는 중공업, 목재, 기계로 사업을 확장했다. 1980년대는 석유화학, 전자산업에 뛰어들면서 사업다각화를 꾀했지만 효율성을 높이지는 못했다. 1997년 외환위기가 도래하자 다른 대기업이 인력감축을 고민할 때 효성은 주력기업을 통폐합하고 비주력사업은 매각하거나 청산했다. 계열사간 지급보증을 해소하고, 자연스럽게 관리인력을 축소할 수 있었다.모든 조직을 퍼포먼스 유니트(PU: Performance Unit)로 바꾸고 PU별 책임경영체제를 구축했다. 주력계열사 합병, 비핵심 사업부문 매각 등의 혁신적인 구조조정을 단행함으로써 위기를 극복할 수 있었다. 현재는 주요 사업별 퍼포먼스 그룹(PG)으로 체제가 개편되어 있다.◇ 후계자는 추진하던 사업부실화로 리더십에 큰 타격효성은 한때 재계서열 5위까지 올라 갔지만 조홍제 회장이 자식들에게 기업분할을 해 주면서 중견그룹으로 사세가 위축되었다. 둘째 아들에게는 한국타이어, 셋째 아들에게는 동성개발, 큰아들인 조석래 회장은 그룹의 사명과 나머지 기업을 물려줬다.한국타이어도 계열사를 늘리면서 성장세를 지속했지만 미미한 수준이고, 동서개발은 사업부진으로 쪼그라들고 있다. 효성도 IMF위기를 잘 극복하기는 했지만 사업적으로 정체되어 있으며 새로운 성장동력을 얻는데 실패했다.2세인 조석래 회장은 보수적으로 사업을 유지했지만, 3세가 경영의 전면에 나서면서 효성이 적극적으로 변하고 보수적 색채가 옅어지고 있다.조석래 회장의 장남인 조현준 사장이 변화를 주도하고 있다. 그는 2006년 이후 건설과 IT부문으로 사업영역을 확장하기 위해 적극적 M&A를 했지만 대부분 실적이 좋지 않다. 진흥건설은 인수 후 연속 적자를 거듭하다가 워크아웃되었다. 진흥건설은 알짜로 평가돼 정치적 특혜의혹까지 받았던 기업이라 부실에 대해 아쉬움이 클 것이라고 본다.IT관련 기업들도 적자로 자본잠식상태에 빠져 그룹의 지원으로 겨우 버티고 있지만 앞날이 캄캄하다. 기존의 사업영역의 한계를 극복하기 위해 미래산업으로 불리는 IT로의 진출의도는 좋았지만, 체계적인 전략이 부족했다는 지적을 하는 전문가가 많다.하이닉스반도체 인수시도도 좋았고, LED관련 사업을 하는 갤럭시아그룹도 나쁘지는 않았다. 다만 시대적 변화의 흐름을 읽지 못했다. 휴대폰의 부품인 키패드를 생산하던 기업을 인수한 것까지는 좋았지만 휴대폰이 터치폰으로 바뀐다는 것은 예측하지 못해 실패한 M&A가 됐다. 조현준 사장이 갤럭시아그룹을 펼칠 때만 해도 시장의 반응은 뜨거웠다. 재벌그룹의 장남이 하는 사업이고, 그룹의 전폭적인 지원을 받을 수 있기 때문에 좋은 실적을 낼 것이라고 예상됐다. 하지만 유상증자로 자금을 지원하였음에도 불구하고 적자탈출은 요원한 실정이다. 오히려 감사보고서에 따르면 자본잠식상태일 뿐만 아니라 사업전망도 어두워 지속가능여부가 불투명하다는 것이다. 주요 투자자나 외부 전문가의 반대에도 불구하고 무리하게 지원을 했지만 결과는 좋지 않은 셈이다.장자가 가업을 잇는 것이 전통인 효성의 입장에서 조현준 사장이 추진한 사업이 부실화되면서 그의 리더십이 타격을 받고 있다. 일각에서는 손대는 것마다 황금으로 변하는‘마이더스(midas)의 손’이 아니라 손대는 것마다 적자가 나는‘마이너스(minus)의 손’이라는 우스개 소리도 한다.그렇다고 조석래 회장의 차남과 삼남의 경영능력도 검증된 것은 아니다. 오히려 차남은 그룹 내 위상이 줄어들고 있고, 삼남도 마찬가지다. 조석래 회장의 건강이 좋지 않고, 고령이라는 점도 부정적인 요소다.효성의 기업문화 특징은 실속 우선주의, 심사숙고, 철저한 계산이라는 말로 표현된다. 효성의 창업자는 생전에 3명의 자식에서 계열사를 분리해줘 유산분쟁이 없었다. 조석래 회장도 3형제에게 그룹을 분리해 줄 가능성이 전혀 없는 것은 아니지만, 그렇게 된다면 효성의 사세는 더욱 위축될 것이라고 본다.㈜효성이 지주회사의 역할을 수행하며 오너 일가의 지분율이 높아 경영권은 안정되었지만 무분별하게 펼친 계열사의 부실은 고민이 된다. 아무리 오너의 적자라고 해도 반복해 실패하면 조직 내∙외부에서 좋은 평가를 받기란 쉽지 않다.◇ 창업자와 달리 정치와 가깝게 지내며 부정적 여론 초래창업자는 정치와는 거리를 두었지만 후계자들은 오히려 정치적으로 밀접하게 연대 한다는 인상을 준다. 2007년 3월 참여정부 말기 조석래 회장이 전경련 회장으로 추대되었다. 참여정부가 재벌개혁을 외쳤기 때문에 정부와 전경련 사이는 좋지 않았다.하지만 사돈지간이자 친기업적 정책을 표방한 이명박 대통령 후보가 대통령에 당선되면서 새로운 도약의 전기를 마련할 수 있을 것이라고 평가됐다. 효성의 이름이 언론에 전면적으로 등장하게 된 것은 MB정부의 출범부터이다. 특별히 눈에 보이는 사업적 특혜를 준 것은 아니지만 면죄부는 받는 경우가 많았다. 2007년 대검찰청이 효성의 비리를 수사했지만 이를 덮었다가 2009년 공소시효가 소멸되었다는 이유로 불기소 처분했다. 검찰이 정작 사건을 미적거리면서 시간을 끌다 불기소 처분을 한 것은 대통령 사돈기업에 대한 배려차원이라는 세간의 평가였다.2009년도에는 효성이 미국에서 위장 부동산 거래를 하면서 비자금을 조성했다는 주장이 민주당 국회의원에서 의해 제기되었지만 무시됐다. 하지만 끊임 없는 의혹과 사실이 밝혀지면서 2010년 7월 검찰은 조현준 사장이 2002~2005년 회삿돈으로 해외부동산을 취득해 횡령을 하였다는 명목으로 기소했다. 이 사건은 1심부터 유죄를 선고 받았고, 2012년 9월 대법원에서 확정판결 받았다. 효성의 이름이 언론에 오르내리게 만든 사업은 오세훈 전 서울시장이 2006년부터 추진한 일명‘세빛둥둥섬’이다. 한강에 전시와 공연을 위한 공간을 확보하는 차원인데, 이 인공섬 조성 및 운영사업권을 가진 기업이 플로섬으로 효성의 계열사이다.서울시 공무원들이 시장의 승인도 받지 않고 계약변경을 통해 특혜를 주는 등 부실백화점이라는 사실은 박원순 서울시장이 부임하면서 밝혀졌다. 각종 특혜에도 불구하고 정상적인 운영이 되지 않아 현재 흉물로 방치되고 있다.서울 서초구 반포 도요타매장의 공원용지의 형질변경 허가와 완공전 사용허가도 특혜의혹이 있었지만 정식적으로 조사는 이뤄지지 않았다. 이 건물은 일본 도요타 자동차를 수입해 판매하기 위해 만든 전시장 용도로 사용되고 있다.효성 오너 일가기업인 로우테크놀로지도 2009년 국방부의 훈련장비 납품하면서 단가를 높이고 허위 세금계산서를 발급하는 수법으로 비자금을 조성했다는 의혹을 받았었다. 옛말에 ‘오비이락(烏飛梨落)’이라는 말도 있고 ‘참외밭에서 신발끈을 매지 말라’는 말도 있다. 모두 의심받을 수 있는 행동은 하지 말라는 뜻이다.노태우 정부때 사돈기업이었던 SK그룹이 한국이동통신을 인수해 이동통신시장의 1위 사업자로 자리매김했듯이 정권마다 특혜논란이 끊이지 않았다. 더구나 친기업정책을 표방한 MB정부에서 대통령의 사돈기업이 특혜를 볼 것이라는 의심은 누구나 할 수 있었다.효성이 기업에 필요한 산업재가 주력사업이기 때문에 국민의 부정적 인식이 사업에 미치는 영향이 제한적이겠지만, 장기적으로 보면 꼭 그렇지만은 않을 것이다. 한국에서 기업가는 정치와 불가근 불가원(不可近 不可遠)해야 한다는 사실을 잊지 말아야 한다.- 계속 -

국내 재계 서열 3위로 안정적인 사업구조를 갖춘 SK그룹(이하 SK)이 외우내환에 시달리고 있다. 2011년 검찰은 최태원 회장과 동생 최재원 SK E&S 부회장을 회자자금을 빼 돌려 선물투자로 수 천억 원을 날렸다고 횡령 등의 혐의로 기소했다.최재원 부회장은 구속 기소되었다가 관절염을 이유로 2012년 6월 1일 보석으로 석방되었다가 6월 6일 한강변에서 자전거를 타다가 앞 사람을 친 혐의로 입건됐다. 병으로 보석이 된 사람이 병원에 입원한 것이 아니라 대낮에 한강변에서 자전거를 탔다는 사실에 여론은 부정적이다. 국민들은 대기업의 오너라 병이 심각한 것도 아닌데 2억 원이라는 거금을 내고 보석결정을 받았다고 본다.재판이 진행 중이기는 하지만 ‘유전무죄’라는 말처럼 당연히 무죄나 벌금형이 선고되리라고 지레짐작하게 된다. 돈으로 면죄부를 받는 재벌에 대한 불신이 커지고 있는데 정작 본인들은 심각성을 느끼지 못한다. 기업문화 대해부를 시작하면서 대기업을 가장 먼저 다루는 이유다. 다른 기업에 비해 SK를 먼저 다루는 것은 SK의 성장역사가 매우 특이하고, 다른 국내 대기업과 달리 대규모 M&A를 통해 성장했기 때문에 이질적인 구성원을 어떻게 통합하고 있는지, 실제 이런 기업문화 통합 노력이 기업의 미래에 어떤 영향을 미치는지 연구해볼 가치가 있다고 판단했기 때문이다.◇ SK 성장의 역사SK는 선경(鮮京)의 영문명칭이다. SK는 1953년 고 최종건 1대 회장이 선경직물을 창업하면서 공식적으로 시작된 것으로 알려져 있지만 실제 그 보다 오래 되었다. 선경직물은 1939년 조선의 선만(鮮滿)주단과 일본의 경도(京都)직물이 합작해서 설립했다.선경직물의 선은 선만주단에서, 경자는 경도직물에서 따온 것이다. 선만에서 선은 조선이고, 만은 만주를 지칭한다. 일본이 만주제국을 수립하고, 중일전쟁을 치르던 중 조선반도를 병참기지화하는 식민지정책의 일환으로 설립된 기업이 선경직물이다.1대 회장인 최종건은 경성직업학교 기계과를 졸업하고 선경직물 수원공장의 견습기사로 입사했다. 해방 이후 일본이 물러가면서 정부 귀속자산이 되었지만, 6∙25전쟁으로 공장은 폐허가 되었다. 직원으로서 공장정상화 노력을 기울이던 최종건이 1953년 정부의 귀속재산을 불하 받으면서 SK의 역사가 시작되었다.맨 몸으로 창업을 한 것이 아니라 귀속재산의 불하에서 시작되었다는 점은 창업주가 맨바닥에서 시작한 삼성, LG, 현대 등 다른 대기업과는 차이가 있다.선경직물은 1950~60년대 전쟁복구로 인한 섬유산업의 호황, 저가 노동력을 활용한 해외수출로 섬유산업의 기반을 확고하게 구축했다. 1970년대 들어서면서 섬유의 원료인 석유화학, 정유로 사업을 확장하면서 1976년 선경그룹으로 상호를 변경했다.1980년 공기업인 대한석유공사를 인수해 유공으로 개명하면서 명실상부한 대기업의 반열에 올랐다. 1994년에는 정치적 특혜 의혹 속에서도 한국이동통신의 대주주가 되면서 이동통신사업까지 진출했다.1998년 선경그룹에서 SK그룹으로 사명을 변경했다. 소위 말하는 브랜드관리 차원에서 한 것이지만 매우 성공적이다. 선경이라는 기업이 일제시대에 만들어진 조선, 만주, 일본 국가명칭의 조합이고 적산재산이라는 역사적 잔재를 털어버리고 싶었을 것이다.지식인조차도 선경의 이름에 대한 유래도 모르고, 선경을 일제 잔재와 연결하지 못한다. 영어명칭이 글로벌 기업의 이미지도 주고, 세련되어 보인다. 이후 다른 그룹들도 앞 다퉈 명칭을 변경하게 된다.  2007년부터 시작한 지주회사 전환을 성공적으로 마쳤고 이제는 안정적인 구조를 갖췄다는 평가를 받는다. 2012년 2월에는 자회사인 SK텔레콤이 말도 많고 탈도 많은 하이닉스를 인수했다.SK텔레콤의 사업전망이 어두울 뿐만 아니라 하이닉스가 독자적인 생존능력을 가지고 있는지 여부도 불투명하다는 것이 전문가들의 지적이었지만 강행했다.SK에 성장역사를 평가하려면 정치적 유착이나 특혜라는 단어를 빼 놓을 수가 없다. 섬유와 비디오 테이프나 만들던 회사가 몇 차례의 정부자산의 특혜적 분양으로 몸짓을 불려왔다는 점은 부인하기 어렵다. ◇ 형제간의 그룹승계와 분할분쟁최종건은 폐허에 가까운 선경직물을 정상화했을 뿐만 아니라 섬유산업에 주력해 기업을 확장했다. 1950년대 전후 복구 특수와 1960년대 경제발전에 따른 의복소재 변화가 결정적인 성장동인이었다.기업이 안정적인 기반에 돌입하고 2차 도약을 위해 석유화학산업에 진출한 1973년 최종건이 사망한다. 기계공이었던 최종건은 자신의 동생인 최종현을 미국유학을 보냈고, 그의 사망 이후 최종현은 회장으로 취임했다.최종현은 미국 유학 중 새로운 학문을 배웠을 뿐만 아니라 SK가 도약을 발판을 마련할 수 있었던 인맥도 형성하게 된다. 형의 기업을 물려받은 최종현은 1.5세대 경영자로서 1975년 제 2의 창업을 선언하고 건설, 목재, 금속, 기계, 화학 등으로 사업영역을 확장했다. 최종건이 기업의 기반을 마련했다면 최종현이 사업을 폭발적으로 성장시켰다고 보면 맞다.특히 그는 미국 유학까지 한 지식인에다 엘리트로서 국내∙외의 인적 네트워크를 기반으로 1, 2차 오일쇼크를 극복하면서 SK를 대기업으로 성장시켰다. SK가 자체적으로 진행한 사업이 성공을 거두었다기 보다는 정치적 결단에 의한 사업인수가 더 도움이 되었다.IMF 외환위기가 닥치고, 1998년 사업을 재조정하는 과정에서 선경그룹에서 SK로 사명을 변경하였다. 이해 최종현이 타계하고, 이제 38세에 불과한 아들 최태원과 최측근 심복인 손길승이 회장이 된다. 손길승은 2003년 2월 전경련 회장까지 되면서 그룹을 좌지우지하였다.그러나 그 해 3월 SK글로벌 사태가 터지고 둘이 구속되면서 손길승은 권력을 잃고 퇴장을 하게 된다. 감옥에서 출소한 최태원은 실질적인 영향력을 회복하고 그룹을 장악한다. 현재 SK의 실질적인 주인은 최태원 회장이지만, 최종건 회장의 자녀들도 어느 정도 인정을 받을 여지는 있다. 최종현이 SK를 비약적으로 성장시킨 것은 맞지만 그 기반은 형 최종건에서 시작했으므로 최종건의 자녀들도 최태원 형제 못지 않게 재산분배를 받아야 하는 것이 순리이지만 이들간의 재산분쟁은 세간에 알려지지 않았다.현재 최종건의 둘째 아들 최신원이 SKC 회장을 하고 있고, 셋째 아들 최창원은 SK케미컬의 부회장을 맡고 있다. 최신원과 최창원은 지분정리를 통해 SK그룹과 계열 분리를 진행하고 있다.이들의 분쟁이 표면화된 것은 2003년 SK글로벌 사태라는 설이 있다. 표면적으로 노무현 정부의 클린 컴퍼니(clean company)정책, 전경련을 견제하기 위한 일환으로 터졌지만 실제 원인은 SK그룹 내부의 투쟁으로 보는 시각도 있다.최태원을 견제하기 위한 손길승 측의 음모론, 1998년 정당하게 재산분할을 받지 못한 최종건 자녀들과의 분쟁 등이 촉발했다는 것이다. 최근 최태원 형제의 선물투자 손실사건도 내부 권력투쟁에 의해 수사기관에 제보된 것이라는 주장도 있다.재산분쟁은 국내 대기업의 주요 아킬레스건이다. 삼성의 창업주 이병철도 큰아들 이맹희 대신 3남인 이건희에게 그룹을 물려주었고, 최근 이맹희 측이 재산분할의 문제점을 지적하고 소송을 제기하였다. 모범적인 형제애로 재산분쟁이 없다고 하던 두산도 2005년 전 회장 박용오의 내부고발도 3세들의 재산다툼이 원인이었다.SK도 현재 최종건 자녀들이 계열분리를 진행 중이지만  양측이 원만하게 합의하지는 못하고 있다. 이런 측면에서 보면 LG가 GS, LS 등으로 조용하게 재산분할을 한 것은 불가사의하다고 볼 수 있다.◇ 정치적 영향력으로부터 몸부림SK의 최태원 회장은 노태우 전 대통령의 사위이다. SK가 급격하게 성장한 배경에는 대규모 M&A를 통한 사업다각화이다. 특히 유공, 한국이동통신 등 두 번의 인수는 특혜라고 봐도 지나치지 않다. 특혜로 성장했지만, 걸림돌도 정치적 처신이라고 본다.2012년 2월에 인수한 하이닉스도 최태원 회장 형제가 검찰의 수사를 받으면서 어쩔 수 없이 정권의 골치덩어리를 안았다는 소리를 듣는다. 아직 최태원 회장의 장인인 노태우 전 대통령이 살아 있기 때문에 그나마 정치적 영향을 덜 받는다고 하지만 다른 그룹에 비해 지나치다 싶을 정도로 정치바람을 타고 있다.그래도 그나마 정치바람에도 버티고 있는 것은 계열사별 독립경영과 사외이사 비율이 높은 점 때문이다. 먼저 계열사의 독립경영은 ‘따로 또 같이’라는 용어로 표현된다. ‘따로’는 계열사들이 BOD 중심으로 독립, 자율경영을 해서 자체적인 경쟁력을 확보한다.그리고 ‘같이’는 그룹 계열사끼리 브랜드를 공유하고 네트워크를 통해 시너지(synergy)를 낸다. SK가 이런 전략을 선택할 수 밖에 없었던 것은 최태원 회장이 나이가 어릴 뿐만 아니라 경영에 대한 경험이 부족해 나이 많은 공신들에게 권한을 위임할 수 밖에 없었던 이유에서 출발한다. 다음으로 사외이사 비율이 높은 것은 2003년 SK글로벌 사태 이후 투명경영을 통해 기업이미지를 제고하고, 주가를 관리하기 위해 선택한 것이다. 다른 그룹에 비해 투명경영을 실천하고 있는 SK는 사외이사 비율이 평균 60%수준으로 매우 높은 편이다.기업의 중요 안건에 대해서는 소위원회에서 사전심의를 하도록 하고, 소위원회 위원장은 100% 사외이사로 선임하는 정책을 취하고 있다. 정치권, 정부 등으로부터 외풍을 막을 수 있는 장치에 해당된다. SK텔레콤이 하이닉스를 인수할 당시에도 적극적인 반대의견을 제시하고 여론을 형성한 것이 사외이사들이다. SK는 앞으로도 사회적으로 명망을 가지고 있거나 정치적으로 영향력을 가진 인사를 위주로 사외이사를 영입해 정치적 외풍으로부터 독립성을 유지하려고 노력할 것으로 본다.기업을 정치권력으로 착취하는 정치권도 비난을 받아 마땅하지만, 그보다도 불법, 비윤리적인 행위로 공격의 빌미를 제공하는 오너도 나쁘기는 마찬가지다. 최태원 회장 본인은 억울하다고 항변하겠지만 기소된 2003년 글로벌 사태, 2011년 선물투자 사건도 본인의 잘못에서 비롯되었다. 정치적인 영향으로부터 자유롭게 되려면 회장 본인이 먼저 투명경영, 윤리경영을 실천하고 국민적 지지를 획득해야 한다. 그렇지 않다면 정치적 변화에 따라 수탈과 치욕을 당하게 되는 일을 반복해 경험하게 될 것이다.- 계속 -