우리나라 최대 재벌인 삼성그룹의 정보력은 일정 부분 국가정보기관을 능가하는 것으로 알려져 있다. 삼성은 수십 년 동안 국내외 많은 전문가와 인맥을 통해 막강한 정보망을 구축했다.과거 정권에서도 삼성이 수집한 해외정보를 신뢰했다는 설이 있을 정도로 정보에 대해서는 다른 대기업과 차원이 다른 행보를 걷고 있다.국내는 삼성으로부터 경제적 혜택을 받고 있는 장학생들이 우호세력으로 활동하고 있다. 해외는 법인이나 지사, 해외 전문가 등이 최신 정보를 수집해 보고한다.삼성이 글로벌 경영전략을 수립하기 위해 사업을 영위하고 있는 국가나 관련 국가의 정치, 경제, 사회정보를 수집하는 것은 당연하고 불가피하다.글로벌 선도기업도 모두 삼성보다 더 확고한 정보시스템을 구축해 가동하고 있으며 이를 바탕으로 성장하고 있다. 삼성도 도약하기 위해서는 국내뿐만 아니라 해외 정보까지 아우를 수 있는 정보시스템을 확충하고 강화시켜야 한다.국가정보전략연구소는 기업의 정보시스템을 기업문화 5 DNA 요소인 시스템(System)의 관점에서 접근하고 분석해 방향을 제시해본다.▲ 세계 최대 에너지 기업인 BP의 홍보자료 [출처=홈페이지]◇ 종합적인 정보화 전략은 글로벌 경영의 필수 요소... 기업보다 소비자가 시장을 지배하는 시대 도래1980년대부터 시작된 정보화 사회는 1990년대 후반에 접어들면서 컴퓨터와 인터넷의 연결로 새로운 지평을 열었다. 전 세계적인 정보화 열풍은 기업경영에 몇 가지 영향을 끼쳤다.먼저 기업업무의 정보화 현상이다. 직원의 책상 위에 컴퓨터가 놓이고 컴퓨터는 인터넷으로 연결됐다. 대면과 서류로 수행되던 업무는 사이버상에서 이뤄졌고 업무효율성은 급격하게 높아졌다.초창기 업무의 전산화가 정보화의 초점이었다면 2000년대 들어 정보시스템에 축적된 정보를 바탕으로 한 지식경영(Knowledge Management)의 시대로 전이됐다.지식경영을 활성화시키기 위해 다양한 솔루션을 도입하지만 의도한 효과가 나지 않는 경우도 많다. 예를 들면 성과주의를 도입하면 직원 간, 부서 간 이기주의가 팽배해 지식공유가 제대로 일어나지 않는다.원활한 지식공유를 위해서 성과주의 제도의 보완도 필요하지만 기업문화 혁신(innovation)이 우선이다. 단순한 제도 변경만으로 의도한 목표를 달성하기 어렵기 때문이다.다음으로 정보화는 중앙집권적 경영보다는 개별 단위가 유기적으로 작용하는 네트워크 경영을 가능케 했다. 과거에는 국내의 본사가 해외의 지사나 지점, 혹은 단순 조립형태의 공장을 중앙집중적으로 관리했다.현재는 본사와 지사의 개념조차 구분이 모호할 정도로 개별 사업단위가 광범위한 재량권을 이양받아 자율적인 경영을 수행한다. 정보시스템이 정보의 원활한 교류와 모니터링을 가능케 했다.‘하나이면서 여럿, 여럿이면서 하나’라는 말처럼 일체감을 갖기 위해 기업문화가 더 중요해졌다. 삼성의 수백 개 국내외 계열사가 유기적으로 경영될 수 있도록 효율적인 정보시스템을 구축해 활용해야 한다.마지막으로 정보화는 기업을 전 세계 이해관계자와 직접적으로 접촉할 수 있게 만들었다. 홈페이지와 인터넷 광고를 통해 전 세계 소비자에게 제품을 홍보할 수 있고 실시간 질문과 답변도 가능해졌다.영어가 국제교역과 인터넷 사용에 필수적인 언어가 되면서 미국이나 영국 경제의 침체와 관계없이 영어의 비즈니스 지배력이 심화됐다.정보화가 쌍방향 의사소통을 원활하게 해주므로 소비자도 영어만 가능하면 전 세계 어떤 기업의 제품도 직접 구매할 수 있다. 시장의 공급 과잉과 더불어 생산자인 기업보다 소비자가 시장을 지배할 수 있는 유리한 환경이 조성됐다.기업의 입장에서 소비자와 소통하는 것이 무엇보다 중요해졌다. 다양한 소셜네트워크서비스(SNS) 채널을 활용해 종합적인 홍보전략을 수립할 필요성이 높아졌다.◇ 원활한 의사소통과 정보관리의 투명성 부족으로 혁신 불가능... 가신으로 '인의 장막' 구축해 자유로운 소통 막아1997년 촉발된 아시아 외환위기의 원인으로 개인의 과소비, 기업의 과도한 부채, 정부의 부적절한 정책 등 여러 가지가 지적되지만 위기가 급격하게 증폭되고 확산된 원인은 ‘정보의 투명성’ 부족이라고 봐야 한다.1990년대 초반부터 세계화 바람과 글로벌 스탠다드의 중요성에 대한 변화가 감지됐음에도 아시아 국가나 기업은 기존의 경영관행을 고집했다.내부의 의사결정 과정은 불투명했고 외부의 주요 이해관계자에게 기업의 정보를 공개하지 않거나 허위정보를 제공하는 것을 일삼았다.당시는 재벌기업을 포함해 상장기업조차도 분식회계가 일상화되어 정확한 재무상황을 파악하는 것 자체가 불가능했다. 자본주의의 꽃이라고 불리는 금융시장이 도박판에 불과했고 금융시스템에 대한 불신이 외환위기를 초래한 것이다.2025년 현재 국내 기업의 경영 투명성은 1997년보다는 많이 나아졌지만 외국 기업과 비교하면 아주 낮은 수준이다. 삼성도 국내 다른 기업과 비교해 정보투명성이 높다고 보기 어렵다.삼성의 조직은 폐쇄적이고 원활한 의사소통이 되지 않는다는 평가를 받고 있다. 경영진의 생각과 전략은 일방적으로 밑으로 전달되고 하의상달을 할 수 있는 통로는 부족하다.직원들이 자유롭게 자신의 의견을 개진할 수 있는 분위기를 조성하는 것도 중요하지만 그것보다 조성된 의견이 자유롭게 조직 내부에서 유통될 수 있는 시스템이 필요하다.경영진이 항상 가장 합리적이고 효율적인 의사결정을 할 수 있는 능력을 갖고 있다는 가정하에 단기적인 성과관리에는 상명하복이 유리하다. 하지만 이 전제가 부정된다면 토론과 갈등이 성과창출의 핵심이 된다.대기업은 기업 내부의 토론뿐만 아니라 경영상황이나 전략수립 과정도 가급적 공개할 필요가 있다. 계열사의 이익이 어떻게 사용되는지, 비용은 합리적으로 집행되고 있는지도 직원이 파악할 수 있어야 한다.대기업이 중소벤처기업에 비해 성과가 좋아 월급을 많이 준다고 직원이 충성심을 갖는 것은 아니다. 자신의 이해에 관련된 기업 내부의 모든 정보가 투명하게 공개되고 의견을 자유롭게 개진해 기업경영 전략에 반영될 때 마음 속에서 충성심이 솟구친다.세계 최고의 컨설팅 기업으로 인정받는 맥킨지는 전 세계 직원들이 자유롭게 토론하고 의견을 개진할 수 있는 토론방을 운영한다. 세계 최대 에너지 기업인 BP도 전 세계 모든 직원이 의견을 개진하고 정보를 교환할 수 있는 온라인 공간이 있다.우리나라 대기업은 '황제경영'이라는 말이 통용될 정도로 오너의 영향력이 절대적이다. 그룹 회장은 가신(家臣)이라고 불리는 핵심 충성파로 구성된 '인의 장막(人의 帳幕)'은 자유로운 소통과는 거리가 멀다.특히 지주회사 체제가 도입된 이후 계열사나 직원과의 소통은 점점 어려워졌다. 현장 업무에 어두운 지주회사 소속 기획통 혹은 재무통이 일방적인 지시를 내리는 사례가 늘어났다. - 계속 -

  ▲기업에 필요한 IT솔루션(출처 : iNIS) 기업경영 철학이 녹아 든 경영도구를 선진국으로부터 도입하면서 자연스럽게 구축된 것이 정보시스템이다. 수작업으로 하던 업무가 컴퓨터로 이뤄지고 캐비넛에 보관하던 종이 서류는 전자문서로 컴퓨터 하드디스크에 저장돼 관리가 쉬워졌다.업무전산화를 하면서 가장 먼저 한 일이 개인별 업무파악과 업무프로세스의 정의이다. 개별 기업특성을 최대한 반영해 시스템을 개발하는 SI(System Integration, 시스템 통합)보다는 최적화된 솔루션(Solution)을 곧 바로 도입해 선진화된 기법을 전수받기도 한다. 경영도구 자체에 경영철학이 녹아 든 것처럼 정보시스템에도 기업문화가 스며들어 있다. ◈ 네트워크로 연결되면서 업무의 분화와 정보의 공유가 원활해져1990년대 후반부터 불기 시작한 전세계적인 IT(Information Technology, 정보기술)열풍은 기업경영에 몇 가지 영향을 끼쳤다.첫째, 기업업무의 정보화 현상이다. 직원의 책상 위에 컴퓨터가 놓여지고 컴퓨터는 인터넷으로 연결됐다. 대면과 서류로 수행되던 업무는 사이버 상에서 이루어졌고 업무효율성은 급격하게 높아졌다.초창기 업무의 전산화가 정보화의 초점이었다면 이제는 정보시스템에 축적된 정보를 바탕으로 한 지식경영(Knowledge Management)의 시대로 접어들고 있다.지식경영을 활성화시키기 위해 다양한 솔루션을 도입하지만 장애물도 많다. 성과주의를 도입하면서 직원간, 부서간 이기주의가 팽배해 지식공유가 제대로 되지 않는다. 원활한 지식공유를 위해 성과주의 제도보완도 필요하지만 기업문화를 혁신하는 것이 우선이다.둘째, 정보화는 중앙집권적 경영보다는 개별 단위가 유기적으로 작용하는 네트워크 경영을 가능케 했다. 과거에는 국내의 본사가 해외의 지사나 지점, 혹은 단순 조립형태의 공장을 중앙집권적으로 관리했다.하지만 현재는 본사와 지사의 개념조차 구분이 모호할 정도로 개별 사업단위가 광범위한 재량권을 이양 받아 자율적인 경영을 수행한다. 관리업무를 통합해 본사에서만 수행해도 해외법인이나 공장이 업무를 처리하는데 지장이 없기 때문이다.셋째, 정보시스템이 정보의 원활한 교류와 모니터링이 가능케 했다. 국내 모 대기업 기업문화의 캐치프레이즈 (catchphrase)처럼 ‘하나이면서 여럿, 여럿이면서 하나’로 일체감을 가지기 위해 기업문화가 더 중요해지게 된 것이다.개별 회사의 모든 업무가 ERP로 수행되기 때문에 로그인만 하면 언제, 어디서나, 누구나 업무처리 현황이나 절차를 파악할 수 있다.넷째, 정보화는 기업을 전세계 이해관계자와 직접적으로 접촉할 수 있게 만들었다. 홈페이지와 인터넷 광고를 통해 전세계 소비자에게 제품을 홍보할 수 있고 질문에 답변도 가능해졌다.영어가 국제교역과 인터넷사용에 필수적인 언어가 되면서 미국이나 영국 경제의 침체와 관계없이 영어의 비즈니스 지배력이 심화됐다.정보화가 쌍방향 의사소통을 원활하게 해 주므로 소비자도 영어만 가능하면 국내 기업이나 국내 유통업체를 통하지 않고도 전세계 어떤 기업의 제품도 직접 구매할 수 있다. 시장의 공급과잉과 더불어 생산자인 기업보다 소비자가 시장을 지배할 수 있는 유리한 환경이 조성된 것이다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

국내 대기업의 가장 큰 문제점은 오너 1인에 대한 의존도가 너무 높다는 것이다. 오너의 역량이나 능력과 관계없이 오너가 신(神)처럼 모든 의사결정을 주도하고 있다.1심에서 법정 구속된 김승연 회장의 유죄판단 근거도 계열사 임원이 작성한 노트에서 ‘김승연 = 신(神)의 경지’가 결정적인 역할을 했다. 한화는 개인차원의 구상일 뿐 강연에서 언급조차 하지 않았다고 항변했지만 재판부는 받아들이지 않았다.한화의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 5번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 옥중경영과 시스템경영 사이에서 고민 중김승연 회장이 구속집행 정지를 신청하면서 심신상실 등의 이유를 제기하자, 검찰은 임원들이 구치소 면회를 통해 세밀한 지시를 받고 있어 사유가 적절하지 못하다고 반박했다. 검찰의 반대에도 불구하고 재판부는 구속집행 정지를 결정했고, 5월말까지 1차례 연장됐다.항소심에서 1심보다 1년 낮은 징역 3년 형이 선고되었기 때문에 구속집행 정지기간이 종료되면 김승연 회장은 다시 수감돼야 한다. 대통령 특별사면이라는 가능성이 남아 있기는 하지만 상고심이 끝나야만 가능하므로 당분간 경영공백을 피하기 어렵게 됐다. 한화가 비상시국을 대처하기 위해 꺼낸 카드가 ‘옥중경영’과 ‘시스템 경영’이다. 옥중경영은 김승연 회장이 구치소나 교도소에서 주요 경영현안에 대해 보고를 받고 의사결정을 주도하겠다는 것이다.김 회장은 1993년 외화밀반출로 2개월간 구속되었을 때도 주요 현안을 직접 처리했다. 이번에도 1심에서 법정 구속되었을 때 구속기간이 오래가지 않을 것이라고 예측했는지 모든 현안을 직접 보고받았다. 하지만 이것이 자충수였다. 한화 창립 60주년 기념행사나 야구단 운영 등 세세한 부문까지 직접 지시를 내렸던 옥중경영이 유죄를 입증하는데 결정적인 역할을 했다. 검찰이 구치소 면회기록을 무기로 김승연 회장이 신처럼 떠받들어지고 있으며 그룹의 모든 의사결정을 하고 있다고 주장했다. 구치소나 교도소의 면회내용이 기록되기 때문에 구속집행정지나 특별사면, 감형 등의 선처를 받기 위해서라도 앞으로 옥중경영을 하기는 어려울 것으로 전망된다. 그렇다면 시스템경영으로 가야 하는데 과연 한화의 조직이 시스템경영을 할 수 있을 정도로 정비되어 있는지 여부가 관건이다. 2000년대 초반부터 전문경영인 체제가 이미 구축되어 있고, 김승연 회장의 아들인 김동관 실장이 주요 현안회의에 배석하면서 문제가 없다는 주장이다.시스템경영을 정착시키기 위해 시나리오경영도 이미 도입했다는 주장도 한다. 시나리오경영은 삼성그룹이 처음 도입하면서 국내에 알려졌다. 외부환경이 급변하면서 대부분의 국내 대기업이 2000년대 초부터 도입하고 있지만 아직 완전하게 정착되지는 못했다는 평가를 받는다.시나리오경영은 환율변동, 원자재가격변동, 국제정치역할관계 변화 등 외부환경의 변화에 유연하게 대응할 수 있도록 한다. 경영환경의 불확실성을 최소화하고 기업이 위기를 선제적으로 대응하는데 장점이 있지만 형식적으로 운영되는 경향이 있다.시나리오경영의 요체는 발생 가능한 상황을 얼마나 정확하게 예측할 수 있느냐이다. 즉 시나리오를 잘 구성하지 못하면 시나리오경영은 형식적으로 운영될 수 밖에 없다. 외부환경에 대한 정보수집을 바탕으로 미래시장 예측능력을 보유하는 것이 핵심이다. 선진국 글로벌 기업들이 국가정보전략연구소가 보급하고 있는 글로벌정보경영전략(GIMS, Global Intelligence Management Strategy)를 도입하고 있는 것도 정보수집에 대한 중요성을 알고 있기 때문이다.환율을 예로 든다면 2013년 국내대기업은 원 달러환율이 최소 1$ : 1,200원대에서 사업계획을 수립했지만 이미 1,100원대 초반으로 내려가면서 계획에 차질이 발생하고 있다. 달러와의 환율도 고민이지만 한국과 수출품목이 많이 겹치고 있는 일본이 엔화의 평가절하는 더 충격적이다.미국 등 서방국가들이 엔화 약세를 용인하면서 대기업의 수출환경이 급격하게 악화되고 있다. 국제원자재가격도 계속 오를 것이라고 전망했지만 원유, 철강석, 석탄, 곡물 등 대부분의 원자재 가격이 폭락하고 있어 선물투기를 한 기업들의 시름이 깊어지고 있다.시나리오경영이나 시스템경영이 말처럼 쉽지 않다. 한화도 김승연 회장의 부재를 시스템경영으로 커버한다고 강조했지만 정작 이라크 등의 해외사업에서 의사결정을 하지 못해 사업진척이 더디다. 재판결과를 낙관해 미리 준비하지 못하고 갑작스럽게 구속된 점도 시나리오경영이 원활하지 않다는 점을 나타낸다.국민의 법 감정이 사법부에 우호적이지 않아 대기업 총수의 범죄행위에 관대하게 판단하던 재판부의 정책이 바뀌었다는 사실을 파악하지 못한 결과다. 시나리오경영을 하려면 GIMS로 외부환경변화에 대한 정보를 수집, 분석해 정확한 예측을 할 수 있어야 한다.◇ 글로벌 ERP 등 다양한 시스템 정비로 경영혁신 활동한화는 경영도구(methodology) 도입의 일환으로 전사자원관리(ERP, Enterprise Resource Planning), 공생전략시스템 등 시스템을 정비하고 있다. 계열사별 중장기 정보화전략계획(ISP, Information Strategy Planning)에 따라 ERP를 도입하고 있다.ERP는 국산 솔루션보다는 글로벌기업들이 도입하고 있는 SAP 솔루션을 선택했다. 경영의 투명성과 계열사별 통합 등을 염두에 둔 결과다. ERP는 도입하면서 선진경영기법을 체험할 수 있고, BPR(Business Process Reengineering)도 가능해 대기업이 경영혁신을 위한 시스템 도입 시 가장 먼저 선택한다.한화가 정비하고 있다는 공생전략시스템은 매우 생소한 용어인데, 대/중소기업 공생발전을 위한 시스템이라고 한다. 솔루션으로 구축된 시스템이라고 보다는 의사결정체제라고 보여진다. 협력업체를 지원하고 상생을 위한 실천내용을 포함하고 있을 것이다.신사업도 중소기업의 업종을 침해하는지 그룹차원에서 검토한다. 정기적으로 계열사들의 사업포트폴리오를 리뷰(review)해 문제가 없는지 점검한다.MB정부가 대기업 프렌들리 정책을 가속화하면서 대기업이 중소기업과 자영업자의 영역을 과도하게 침해하는 문제가 발생하자 내 놓은 대책이라고 보인다. 실효성만 있다면 박근혜 정부의 경제민주화에도 부합하는 시스템이다. 몇 가지 눈에 띄는 시스템을 제외하면 한화가 다른 기업과 비교해 특화된 경영도구를 도입하지 않고 있다. 한화가 글로벌 기업으로 성장하기 위해서는 합리적인 의사결정이 보장되는 시스템을 구축하고 정비해야 한다.기업은 잘 나가고 이익이 많을 때 시스템을 정비해야 한다. 대부분의 경영자는 ‘그렇게 하지 않아도 잘 되는데’라는 사고를 가지고 투자를 하지 않는다. 시스템은 직원 개개인의 업무가 제대로 돌아가는지 자동적으로 점검하고 위험(risk)을 감지해 알려 준다. 시스템으로 위험을 관리하고 조직을 통제해야 한다.시스템을 도입한다고 시스템경영이 자연스럽게 정착되는 것은 아니다. 시스템의 운영(operation)능력을 갖추는 것이 더 중요하다. 아무리 좋은 경영도구를 도입한다고 해도 이를 운영하는 직원들의 능력, 규정과 프로세스를 지키려는 노력이 부족하다면 막대한 예산을 들여 도입한 시스템이 무용지물(無用之物)이 된다.한화도 M&A로 성장하기는 했지만 체계적인 운영노하우를 축적하고 있지는 못하다. M&A로 체질을 바꾼 두산과 마찬가지로 오히려 인수한 대우나 신동아의 계열사들이 기존의 계열사보다 더 훌륭한 운영능력을 가지고 있을 수 있다.경영혁신활동이 내부의 역량에 의존하기보다는 외부의 충격에 의한 경우가 더 효과적이라는 연구결과가 있다. 한국 속담에 ‘굴러온 돌이 박힌 돌을 밀어낸다’는 말이 있는데, 부정적으로만 해석할 필요가 없다. 기업문화 혁신활동을 할 때 이 말을 많이 사용한다.굴러온 돌인, 인수한 기업들의 운영능력을 연구해 그룹에 확산하는 노력이 필요하다. 내부적으로 아무리 노력해도 바꾸기 어렵기 때문에 외부의 충격을 활용하는 것이다. 운영혁신도 기업문화 혁신에서 가장 바꾸기 어려운 요소(element)들 중 하나다. 기업문화를 혁신하기 위해서는 지속성(sustainability)이 필요한데, 하루 아침에 바꾸기 어렵기 때문에 시간적 여유를 가져야 한다.전(前) IBM 회장인 루 거스너는 “기업문화는 고무줄과 같아서 변화하는 방향으로 계속 당겨야 한다. 어느 순간 손을 놓아 버리면 원래 자리로 되돌아가거나 오히려 악화되기 때문이다.”이라고 말했다. 기존 기업문화에 익숙한 직원들이 저항하는 것은 기존을 것을 버려야 하는 고통이 따르기 때문이다. 저항이 강렬하고 기업문화혁신이 실패하면 관성(inertia)에 의해 조직은 과거로 돌아간다. 한화가 비전 2020을 달성하기 위해서는 시스템을 정비해야 한다. 다른 대기업이 도입한 시스템을 일방적으로 선택하기 보다는 한화의 기업문화를 잘 반영할 수 있는 시스템을 찾는 노력이 선행돼야 한다. 국내 대기업의 기업문화를 진단하면서 놀라는 점은 대부분 동일한 시스템을 아무런 고민 없이 도입하고 있다는 것이다.이렇게 도입한 시스템이 도입비용에 비해 제 가치를 발휘하지 못하고 있지만 놀랄만한 일이 아닌 것이다. 한화는 SK그룹이나 두산그룹과 마찬가지로 성장전략을 M&A로 삼고 있기 때문에 시스템에 대한 고민을 더욱 깊게 할 필요가 있다.- 계속 - 

롯데칠성음료(이하 롯데칠성)는 1974년 상장기업인 칠성한미음료를 인수해 상호를 변경한 것이다. 칠성한미음료는 1950년 설립된 동방청량음료가 모체이고, 1967년 한미식품으로 변경했다가 1973년 칠성한미음료로 바뀌었다.국민들의 폭발적인 사랑을 받는 칠성사이다는 1950년 출시되어 60년 이상 인기를 지속하고 있다. 한국의 대표 음료회사인 롯데칠성은 100여종의 음료와 주류를 제조/판매하는 기업이다. 롯데의 다른 계열사와 마찬가지로 2018년 매출 7조원을 달성해 아시아 최고 음료회사가 되겠다는 목표를 가지고 있다. 롯데칠성의 비전(vision)과 사업(business)을 통해 기업문화를 진단해 보자.◇ 적극적인 M&A, 해외진출로 아시아 최고음료회사 목표롯데그룹의' ASIA TOP 10 ' 목표 달성을 위한 VISION 2018 선포하면서 롯데칠성은 2018년 7조원의 매출목표를 세웠다. 기존의 음료, 주류사업을 포함하고 해외진출, 원두커피, 기타 신사업을 통해 목표를 달성하겠다는 전략이다.롯데칠성의 비전(vision)은 ‘21세기 초일류 음료회사’로서 제품혁신, 품질혁신, 체계혁신, 판매혁신의 목표(object)를 정립했다. 롯데칠성은 제품을 늘리기 위해 세계적 기업인 미국 펩시콜라와 1976년 생산/판매계약을 체결해 국내유통을 시작했다. 이후 신격호 회장의 보수적인 사업방식에 따라 시장점유율 확대에만 주력해 국내 음료시장의 부동의 1위로 자리매김했다.그러나 신동빈 회장체제가 되면서 해외 진출을 가속화하고 있다. 2005년 10월 롯데화방음료유한공사, 11월 롯데오더리를 설립해 중국에 교두보를 마련했다. 2010년 9월 필리핀 PCPPI (Pepsi Cola Products Philippines, Inc.) 주식 34.4%를 인수해 해외진출을 가시화했다. 국내에서는 2009년 1월 두산주류BG를 인수했고, 2011년 10월 롯데주류를 합병하면서 음료 및 주류회사로 변신했다. 기존 음료시장을 지배하던 막강한 장악력을 기반으로 주류사업도 경쟁력을 가질 수 있을 것이라고 판단한 것이다.국내시장 점유율은 사이다 80%, 주스류 50%, 전체적으로 37%에 달한다. 1등 비결을 적극적인 고객만족 마케팅 활동, 소비자 욕구를 충족시킬 수 있는 질 좋은 제품의 개발, 유통구조 개혁을 일궈낸 유통문화 혁신운동 등 3가지 노력의 결정체라고 주장한다. 2010년 매출액 1.8조 원, 영업이익 1,300억 원, 2011년 매출 2조 원에 영업이익 1,600억 원이다. 2012년 1/4분기 매출액 5,000억 원에 영업이익 340억 원을 달성했다.1/4분기를 기준으로 2011년에 비해 소폭 성장을 했지만 음료시장이 더운 여름이 성수기임을 감안하면 올해 매출액은 예년보다 높은 성장을 할 것으로 예상된다. 현재 시장점유율이 하락하고 있는 주류부문이 실적에 어떤 영향을 미칠지 주목 받고 있다.◇ 1등을 수성하기 위해 서비스 강화, 시스템 정비롯데칠성이 자랑하는 시장 1등 음료는 누구도 모방할 수 없는 대한민국 대표음료 ‘칠성 사이다’다.고품격 주스의 대명사 ‘델몬트 주스’, 캔커피의 최강자 ‘레쓰비/칸타타’, 홍차의 꿈 ‘실론티’, 새천년 음료시장 최고의 히트상품 ‘2% 부족할 때’, 열대과일음료 ‘망고’, 국산위스키의 자존심 ‘스카치블루’, 소주시장에 돌풍을 몰고 온 ‘처음처럼’ 등이다. 기업경영이든 스포츠이든 1등의 자리를 유지하기가 탈환하기보다 더 어렵다. 롯데칠성의 경영진도 고민이 이만 저만이 아닐 것이다.음료나 주류제품의 품질이 평준화되었다는 점도 위험요소이다. 식∙음료 업계의 핵심 경쟁력은 차별화된 서비스, 고객만족밖에 없다. 롯데칠성도 조직을 단순화/슬림화하여 핵심경쟁력(core competency)만 가진 기업으로 자리매김하려고 노력한다.롯데칠성은 소비자를 직접 상대하는 롯데쇼핑과는 달리 할인점, 슈퍼마켓, 편의점 등 도∙소매점(이하 소매점)을 상대한다. 과거 물자가 부족할 때는 이들 소매점이 ‘을’이었지만, 과잉생산(overproduction)이 일상화된 현재는 이 ‘을’이 아니라 ‘갑’이다.따라서 소비자와 접점에 있는 점주(소매점의 주인)들의 중요성을 인식해 관계를 개선하기 위해 노력을 하고 있다. 대형 할인점과는 달리 작은 규모의 슈퍼마켓은 점주의 구매유도 의지, 상품의 진열 위치에 따라 매출이 몇 배나 차이가 나기 때문에 점주와의 관계개선은 매우 중요하다.2000년대 정보화 바람은 낙후된 유통업에 큰 영향을 미쳤다. 현재 롯데칠성은 통합경영시스템(Integrated Management System), 품질경영시스템(Quality Management System), 환경경영시스템(Environment Management System), 식품안전경영시스템(Food Safety Management System), 영업관리시스템(Sales Management System) 등을 구축해 운영하고 있다.사람에 의지나 관행에 의한 경영이 아니라 시스템에 의한 경영을 완성하기 위한 노력을 지속하고 있다.◇ 전문성을 강조하는 인재상 정립했지만 급여는 너무 낮아전통적으로 유통기업은 인재를 중시하지 않았고 직원의 이직률(turnover)도 높은 편이다.음료 배송업은 내용물의 가치에 비해 부피가 크고 무겁다. 육체적으로 힘든 일인데 비해 업무(job)의 단순성으로 인해 낮은 급여를 받는다. 과거 주류 유통업은 조직폭력배들이 조직운영비를 조달하기 위해 하던 주력사업이었으나 수익에 비해 너무 힘들어서 최근에는 하지 않는다고 한다. 어찌되었건 롯데칠성의 사훈은 ‘화합일체, 상승추구, 미래창조’이다. 이를 풀이하면 구성원의 인화를 통해 화합을 이루고 역량을 모아 상승할 수 있는 힘을 축적한다. 그리고 불확실한 사업환경에 창조적 정신으로 대응해 밝은 미래를 창조한다.각자가 맡은바 직무에 충실하고 현재 본분을 다할 때 기업과 개인이 조화를 이루며 발전하고 더불어 사회도 발전할 수 있다는 인식을 가지고 있다. 롯데칠성의 인재상은 학습인(學習人), 혁신인(革新人), 전문인(專門人)이다.학습인은 스스로 계발하고 배움을 추구하는 사람이고, 혁신인은 도전의식과 문제의식을 지니고 현실에 안주하기보다는 미래를 향해 나아가는 유연한 사고를 지닌 사람을 말한다. 전문인은 자기분야에 전문성을 갖추고 우수한 성과를 창출할 수 있는 사람을 말한다.경영환경변화에 능동적으로 대처할 수 있는 인재를 양성하기 위해 계층, 직능, 전략교육을 실시하고 있다. 21세기에 맞는 조직으로 정비한다. 유통기업의 문제점인 부정∙부패를 일소하기 위해 윤리경영을 강조하며 ‘올바로 생각하고, 판단하며 행동한다’를 모토(motto)로 내 세우고 있다. 롯데의 기업문화를 체험한 기업문화 전문가로서 롯데칠성의 사훈, 인재상, 교육시스템에 대해 선뜻 이해를 하기 어렵다. 기술이 크게 필요하지 않으며 마진이 박한 제품의 단순 제조/유통기업이 우수한 인재를 확보할 이유도 없고, 유인할 재원(財源)도 충분하지 않다.위에서 지적한 것처럼 업무도 단순해 무엇을 배운다는 것이며, 무엇을 가르치는지도 명확하게 보이지 않는다. 점주들과 관계를 개선하기 위해 직원들 서비스교육을 하는 것 외에는 별다른 교육도 없다. 유통공룡인 롯데쇼핑을 포함해 롯데 계열사들은 다른 대기업에 비해 급여가 박한 편이다. 롯데칠성도 주가로 보면 2012년 8월 29일 현재 1,447,000원으로 국내 초우량기업인 삼성전자보다 더 높다. 발생주식이 적다는 점도 감안해야 하지만 영업이익률이 8~9%로 높고, 부동산 등 막대한 자산을 보유하고 있기 때문이다.하지만 주가나 실적에 비해 직원에 대한 대우는 낮다. 평균근속연수 8.3년의 직원 평균연봉은 복리후생비를 포함해 1천만 원에 불과하다. 등기이사의 급여도 평균 7,800만원으로 삼성, SK, LG 등 다른 대기업의 과장급 수준이다. 과거 벤처기업을 대상으로 컨설팅을 할 때 외국 선진기업의 급여체계에 대한 공부를 할 기회가 있었다. 외국의 성공한 벤처기업 CEO들은 한결같이 기업이 급성장했다고 초기에 고생한 직원에게 능력보다 높은 자리를 줘도 안되고, 이익을 많이 냈다고 시장평균 이상의 급여를 지급해서도 안된다고 말했다. 직원의 인생을 망친다는 것이다.자신의 능력에 맞는 자리를 줘야 하고, 다른 곳에 가서 받을 수 있는 수준의 급여를 줘야 노력을 지속해 결과적으로 실력이 향상된다는 것이다. 지난 20여 년 동안 수많은 기업과 기업가를 접하고 면담하면서 이런 주장이 설득력이 있다는 결론을 내렸다. 롯데도 단순 제조/유통의 사업만으로 고학력의 인력이 필요하지도 않고, 단순업무 인력에게 높은 급여를 준다는 것도 맞지 않을 수 있다.하지만 롯데칠성이 서비스를 강화하고 점주들과 관계개선을 하기 위해서는 현재의 인력구조나 처우를 고민할 필요성이 높다. 유통업체의 직원 이미지는 작업복을 입은 덩치 큰 남자로 트럭에 무거운 상자를 싣고 내리면서 운전을 하는 것인데, 롯데칠성이 주장하는 서비스마인드의 영업사원과 매치(match)가 되지 않는다.- 계속 -