▲ 국가정보원 2026년 하반기 채용일정 안내 [출처=국가정보원 채용공고]임기제 정형외과 의사 채용공고● 원서접수 : 26. 10. 19~26. 11. 9 12PM● 필수요건- 정형외과 전문의 자격 취득 후, 해당 분야 의사 경력 3년 이상- 2006.12.31 이전 출생한 대한민국 국민- '국가정보원직원법' 제8조 2항의 결격사유가 없는 자(면접 최종예정일 기준)- 관계법령에 의해 응시자격을 정지당하지 아니한 자※. 상세 요건은 국정원 채용 공고문을 확인하시기 바랍니다.[임기제 가급] 의사(정형외과)◇ 지원자격□ 필수 요건o 의료법 제77조(전문의)에 의거, 정형외과 전문의 자격을 취득한 후 해당 분야 의사 경력 3년 이상인 자□ 근무 지역 : 서울□ 공통 사항o 2006.12.31 이전 출생한 대한민국 국민으로, 남자의 경우 병역을 畢하였거나 면제된 자 또는 2026.12.31까지 전역이 가능한 자o '국가정보원직원법' 제8조 제2항의 결격사유가 없는 자로, '공무원임용시험령' 등 관계 법령에 의하여 응시자격을 정지당하지 아니한 자* 결격사유는 면접시험 최종예정일을 기준으로 해당하지 않아야 함◇ 전형절차o 원서접수 : 2026. 10. 19(월) 10:00 ~ 11. 9(월) 12:00- 국가정보원 채용홈페이지(career.nis.go.kr) 접속 → 응시원서 작성* 원서접수 마감 임박시 접속자 급증으로 접수가 원활하지 않을 수 있으므로 가급적 미리 제출권고* 응시원서 작성시 등재하는 사진파일은 여권사진규정에 맞게 촬영한 사진(흰색 바탕, 3.5cm×4.5cm)으로 500KB 이내 JPG형태로 저장(용량 초과시 원서접수 불가)* 최종 제출 완료된 지원서는 수정이 불가하니 유의바랍니다.o 서류심사 : 11월 중 합격자 발표, 국가정보원 채용홈페이지 로그인 후 확인o 면접 : 서류심사 합격자에 한하여 11월 중 실시o 신체검사 : 서류심사 합격자에 한하여 11월~12월중 실시o 최종합격자 발표 및 임용 : 합격자 대상 추후 통지* 최종합격자는 합격자 발표시 안내되는 기한 內 ‘임용의사 확인서’를 반드시 제출하여야 합니다. 未제출시 임용포기로 간주하고 불합격 처리됩니다.※. 기타 유의 사항 등 자세한 내용은국정원 채용 공고 사이트를 확인하시기 바랍니다.

▲ GWP 먹고 살기 편한 직장 I : 1~25대 대기업 분석 표지 by 민진규 교수PART 1 10대 대기업0. 프롤로그 …091. 삼성그룹 …152. LG그룹…203. SK그룹…264. 범현대가그룹…325. 롯데그룹…386. CJ그룹…447. 두산그룹…508. 한화그룹…569. 한진그룹…6210. STX그룹…68PART 2｜20대 대기업11. GS그룹 …7612 금호아시아나그룹 …8213. 효성그룹 …8814. 웅진그룹 …9415. 동부그룹 …10016. 대림그룹 …10617. 코오롱그룹 …11218. 신세계그룹 …11819. 대성그룹 …12420. 한라그룹 …130PART 3｜30대 대기업21. KCC그룹 …13822. 농심그룹 …14423. LS그룹 …15024. 삼양그룹 …15625. 한솔그룹 …162참고문헌 …169

▲ GWP 먹고 살기 편한 직장 I : 1~25대 대기업 분석 표지 by 민진규 교수 [출처=엠아이앤뉴스]초판을 내면서 다양한 직업과 직장을 경험한 후 2006년부터 직장인을 대상으로 직업과 직장에 대한 강의를 진행했다. 2008년 글로벌 금융위기가 터지며 사회적 충격이 커지며 직업에 대한 일반인의 관심이 부쩍 높아졌다.2011년 ‘직업이 인생을 결정한다’는 책을 세상에 내놓았던 이유다. 직업보다 직장을 중시하는 분위기에 경종을 울렸다고 본다. 업무 강도가 낮은 공무원이나 공기업의 선호도가 높아지던 시기였다.2012년 여름부터 위대한 직장을 지칭하는 개념인 GWP(Great Work Place)에 대한 원고를 기고하기 시작했다. 국내에서 누구도 도전하지 않은 주제로 국내 100대 그룹을 평가하는 긴 여정에 돌입했다.2008년부터 이른바 ‘취업 빙하기’라는 말이 유행했을 정도로 취업시장은 냉각됐다. 하지만 전문가 중 누군가 장기적 관점에서 직업과 직장의 미래를 평가할 필요성이 높았기 때문이다.이른바 MZ 세대로 불리는 신세대는 기성세대와 달리 먹고살기 위해 직업이나 직장을 선택하고자 노력하지 않는다. 그렇다고 자신의 이상을 실천할 ‘꿈의 직장’을 쉽게 찾기 어렵다.청년은 우리 사회의 미래임에도 ‘젊어서의 고생은 사서도 한다’는 인식이 퍼져 있다. ‘실패는 성공의 어머니’라는 말을 부인하지 않지만 작은 교훈조차 주지 못하는 경험은 불필요하다고 생각한다.어른이 청년의 모범이 되지 못하고 비난의 대상이 되는 사회의 미래는 어둡다. 온갖 편법과 불공정이 판을 치는 사회에 분노한 청년이 공공선을 거부하고 편협한 이기주의자로 전락하고 있어 안타깝다.1945년 일제 식민자에서 해방된 이후 서구식 자본주의를 받아들였지만 성숙하지 못한 자본주의는 황금만능주의와 양극화, 사회적 갈등을 심화시켰다. 문민정부가 산업화의 그늘에서 벗어나기 위해 몸부림쳤지만 실패했다.1997년 터진 IMF 외환위기는 우리 사회의 반칙과 부정부패가 적나라하게 드러나도록 만들었다. 전 국민이 금 모으기 등으로 합심해 외환위기는 단기간에 극복했지만 우리 사회의 고질적인 구조적 모순은 해결하지 못했다.2008년 미국발 글로벌 금융위기는 탐욕스러운 금융자본과 산업자본에 대한 불신을 심화시켰다. 팽배해진 자본주의에 대한 불신이 2011년 ‘월가를 점령하라(Occupy Wall Street)’라는 사회운동을 촉발시켰다.2009년 미국 하버드대 마이크 샌델 교수는 ‘정의란 무엇인가(Justice : What’s the Right Thing to do)라는 책을 출간했다. 사회적 가치와 자유시장경제에 대한 논쟁이 가속화되는 계기를 제공했다.글로벌 금융위기를 극복하는 과정 자체가 공정하거나 정의롭지 못했다는 반성에서 출발했다. 자유라는 이름으로 사회 공동선에 대한 배려가 부족한 기업과 정치인에 대한 불신이 증폭됐다.2010년대 중반 이후 한국 사회에서도 정의와 공정이라는 용어가 청년층을 중심으로 확산됐다. 기성세대의 불공정과 과도한 지대추구(rent seeking)가 쟁점으로 떠올랐다.경제뿐만이 아니라 정치, 문화, 사회 전 영역에서 세대 갈등이 고조됐다. 지역과 성별 갈등이 복합적으로 얽히며 한국 사회는 치유 불가능한 수준의 불신이 팽배해졌다.작금의 상황이 청년이나 기성세대 모두에게 우호적이지 않다. 청년은 미래가 없다고 불만을 토로하는 반면에 중장년은 현실이 고통스럽다고 외친다. 정부나 정치인 누구도 명확한 해결책을 내놓지 못하고 있다.국민은 너나 할 것 없이 정부나 사회 지도자를 불신하고 있다. 모두 각자도생(各自圖生)의 방책을 찾아야 하지만 쉽지 않아 고심이 깊어졌다.저자가 2012년부터 2년 동안 언론에 연재한 ‘위대한 직장 찾기’라는 주제를 다시 꺼낸 이유다. 이른바 ‘먹고 살기 편한 직장’과 ‘인생을 좀 먹는 직장’이라는 도발적인 용어를 책 제목으로 선택한 것도 용감한 결정이라고 생각한다.20년 이상 취업 전선에서 청년과 중장년의 직업과 직장에 대한 고민을 상담해줬다. 직업은 한번 선택하면 평생 바꾸기 어렵다. 직장은 직업보다 바꾸기 쉽지만 적잖은 시간과 비용이 요구된다.100세 시대라 인생이 생각보다 짧지는 않지만 그렇다고 좌충우돌하며 낭비할 시간적 여유는 부족하다. 저자는 만나는 모든 청년에게 좁은 한국에서만 아웅다웅하지 말고 넓은 글로벌로 나아가라고 조언하는 편이다.우리 사회에서 선호하는 직업은 사회 분위기에 따라 주기적으로 변해왔다. 1950~60년대 공무원, 1970~80년대 대기업, 1990년대 공무원과 공기업, 2000년대 벤처기업, 2010년대 공기업, 2020년대 공무원과 대기업 등이 선망의 대상이었다.전문직업은 사회적 명성이나 존중보다는 돈을 얼마나 많이 버느냐에 따라 선호도가 달라졌다. 변호사와 의사는 해방 이후부터 현재까지 부동의 1위를 유지하는 직업이다. 특히 변호사는 돈과 권력을 쥘 수 있다.21세기 정보화시대에는 컴퓨터나 전자공학과 같은 과학자의 수요도 높아졌다. 정보통신기술(ICT) 관련 기업을 창업하거나 특허만으로도 많은 돈을 벌 수 있다. 프로그래머의 역할은 인공지능(AI)의 등장으로 더욱 커졌다.저자는 우리나라 대기업이 100년 기업이 될 가능성은 높지 않다고 판단한다. 단기적으로 급여간 높고 복지가 좋아 먹고살기는 편하지만 성장 잠재력이나 자기 계발 가능성은 높지 않은 편이다.100세 시대에는 최소한 3회 이상 직업을 바꾸고 10회 이상 직장을 옮겨야 할 가능성이 높다. 저자도 직업을 몇 번이나 변경했을 뿐 아니라 직장도 헤아리기 어려울 정도로 많이 옮겼다.도발적인 주제에 관심을 갖고 책을 선택해준 독자 여러분에게 감사를 드린다. 서로 합심하면 모두가 행복한 공동체를 만들 수 있다고 믿는다.2026.10.20.민진규 

▲ GWP 먹고 살기 편한 직장 I : 1~25대 대기업 분석 표지 by 민진규 교수 [출처=엠아이앤뉴스]

▲ GWP 먹고 살기 편한 직장 II : 26~50대 대기업 분석 표지 by 민진규 교수목 차PART 1｜30대 대기업0. 프롤로그 …0926. 유진그룹 …1527. 태영그룹 …2128. SPC그룹 …2729. LIG그룹 …3330. 태광그룹 …39PART 2｜40대 대기업31. 대한전선그룹…4732. 대상그룹…5333. 대한제당그룹…5934. 이랜드그룹…6435. 통일그룹 …7036. 빙그레그룹…7637. 동양그룹…8238. 세아그룹…8839. 영풍그룹…9440. 현대백화점그룹 …100PART 3｜50대 대기업41. 오리온그룹…10642. 프라임그룹…11443. OCI그룹…12044. 동국제강그룹…12645. 아주그룹 …13246. 동원그룹…13847. 보광그룹…14448. 보령제약그룹…15049. 사조그룹…15650. 파라다이스그룹 …162참고문헌 …169

▲ GWP 먹고 살기 편한 직장 II : 26~50대 대기업 분석 표지 by 민진규 교수

▲ GWP 먹고 살기 편한 직장 III : 51~75대 대기업 분석 표지 by 민진규 교수

▲ GWP 먹고 살기 편한 직장 IV : 51~100대 대기업 분석 표지 by 민진규 교수

1945년 ‘조선중외제약소’로 설립된 JW중외제약은 창업이념인 생명존중과 도전정신을 기반으로 치료의약품 사업을 운영한다. 오리지널 의약품 파이프라인을 통해 글로벌 경쟁력을 강화하고 글로벌 R&D 네트워크를 통해 혁신적인 신약 개발에 노력을 기울이고 있다.주요 사업분야는 △의약품 △CDMO △컨슈머 사업 △진단, 의료기기 △플랜트 엔지니어링을 운영하고 있다. 주요 자회사인 C&C신약연구소 이외에도 △CMC연구센터 △의료기R&D팀 등 전문 연구 조직을 구축해 운영한다.JW중외제약의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 국가정보전략연구소(국정연) 데이터베이스(DB), 국정감사·감사원·사법기관 자료, 각종 제보 등을 참조했다.글로벌 스탠다드를 지향하며 개발된 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델을 적용해 JW중외제약의 ESG 경영 현황을 진단해봤다. ▲ JW중외제약의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과 [출처=iNIS] ◇ 2021년 ESG 경영 체계 구축했지만 가시적 성과 미미... 2024년 부채총계 2751억 원으로 부채율 83.49%2021년 JW는 ESG경영 체계를 구축했다. JW의 ESG 경영은 생명존중 가치를 실현하기 위해 환경과 사회를 중심으로 더 나은 미래를 선도하는 지속가능 기업을 지향한다고 밝혔다. ESG 경영 헌장은 부재했다.2024년 이사회 구성원 수는 총 7명으로 사내이사 4명, 사외이사 3명으로 구성됐다. 2022년과 비교해 구성원 수는 변동이 없었다. 2024년 여성 이사 수는 0명으로 2022년 1명과 대비해 감소했다.이사회 내 위원회로는 감사위원회를 구성해 운영하고 있다. 독립된 외부감사인의 정기적인 검사를 통해 회계정보의 공정성과 투명성을 확보한다.ESG 경영 최고의결정기구인 JW ESG Committee를 중심으로 ESG 경영에 대한 임직원들의 공감대를 형성하는 다양한 활동을 진행했다. 지속가능경영의 핵심 요소인 준법·윤리경영을 강화해 경영 리스크에 대한 체계적인 관리 기반을 다지고 있다고 밝혔다.ESG Committee의 구성원은 총 13명으로 위원장은 JW홀딩스 대표이사이며 각 사 대표이사 및 집행위원 7명으로 구성됐다. ESG 경영에 대한 중장기적 방향성을 수립하고 ESG 현안에 대한 의사결정을 내리는 컨트롤타워 역할을 수행한다.ESG 집행위원회는 ESG 경영의 실무중심 안건 논의 및 ESG Committee 의사결정 사항에 대한 실행력을 강화하기 위해 운영하고 있다.ESG 경영은 △환경 부문 총괄은 환경위원회(CPO) △사회 부문 총괄은 사회위원회 △지배구조 부문은 지배구조위원회(CFO)가 각각 담당한다.2024년 자본총계는 3294억 원으로 2022년 2257억 원과 비교해 45.95% 증가했다. 2024년 부채총계는 2751억 원으로 2022년 4022억 원과 대비해 31.6% 감소했다. 2024년 부채율은 83.49%로 2022년 178.16%와 비교해 감소했다.2024년 매출액은 7193억 원으로 2022년 6843억 원과 대비해 5.12% 증가했다. 2024년 당기순이익은 650억 원으로 2022년 298억 원과 비교해 117.87% 급증했다. 2024년 당기순이익을 기준으로 부채 상환에 약 4년이 소요된다.2023년 공정거래위원회는 공정거래법상 부당 고객유인행위로 JW중외제약에 시정명령과 과징금 298억 원을 부과했다. 또한 법인과 신영섭 JW중외제약 대표이사를 검찰에 고발한다고 밝혔다.2014년부터 2023년까지 JW중외제약은 제조·판매하는 의약품 18개의 신규 채택과 처방 유지·증대를 목적으로 전국 병·의원 1400여 곳에 2만3000여회에 걸쳐 총 65억 원의 리베이트를 제공했다.공정위는 의약품 44개에 대한 처방 유지·증대를 목적으로 전국 병·의원 100여 곳에 500여 회에 걸쳐 5억3000만 원 상당의 금품·향응 등을 제공했다고 밝혔다. ◇ 소비자중심경영(CCM) 선포했지만 조직문화 변하지 않아... 2024년 여직원 1인 평균 급여액 남직원의 81.43%JW중외제약은 경영이념인 ‘생명존중’에 따라 기업 활동 자체가 사회적 가치를 창출하는 공유가치경영을 실천한다고 밝혔다.공정한 시장 경쟁을 위한 CP 체계를 확립하고 모든 의사결정 과정에서 소비자를 우선시하는 소비자중심경영(CCM)을 선포했다.2024년 공정거래위원회로부터 CCM 재인증을 획득했다. 고객의 신뢰를 기업의 존재 이유로 삼고 소비자 중심의 가치 실현을 목적으로 경영 전반에서 CCM을 지속적으로 강화할 방침이다. CCM 강화 결의식을 개최해 임직원 전원이 CCM의 의미와 실천 방향을 공유해 조직문화를 공고히 다졌다고 밝혔다.2023년 환경·안전·보건 경영방침을 수립해 5대 전략을 중심으로 기후변화, 환경·안전·보건 분야 목표 달성을 위해 노력하고 있다.JW중외제약의 재해건수는 △2022년 2건 △2023년 3건 △2024년 1건으로 조사됐다. 산업재해율은 △2022년 0.16% △2023년 0.26% △2024년 0.08%로 집계됐다.JW는 전 생산현장에서 구성원들의 안전문화를 구축하기 위해 전사적 안전보건 관리계획을 수립했다. 이사회로부터 안전보건 성과와 향후 계획을 검토받고 분기별로 산업안전보건위원회를 개최한다.2024년 12월31일 기준 JW중외제약의 직원 수는 1107명으로 2022년 1218명과 비교해 감소했다. 2024년 직원 중 기간의 정함이 없는 근로자 수는 1065명, 기간제 근로자 수는 39명으로 조사됐다. 여성 직원 수는 303명, 남성 직원 수는 804명이었다.2024년 평균 근속연수는 8.79년으로 여성 직원은 6.00년, 남성 직원은 9.84년으로 집계됐다. 2024년 연간급여 총액은 749억 원으로 1인 평균 급여액은 6600만 원이다. 1인 평균 급여액은 6600만 원으로 2022년 6300만 원과 비교해 4.76% 상승했다.2024년 여성 직원의 1인 평균 급여액은 5700만 원으로 2022년 5100만 원과 비교해 11.76% 올랐다. 2024년 남성 직원의 1인 평균 급여액은 7000만 원으로 2022년 6600만 원과 대비해 6.06% 인상했다.2024년 여성 직원의 1인 평균 급여액은 원으로 남성 직원 1인 평균 급여액의 81.43%로 2022년 77.27%와 비교해 증가했다.육아휴직 사용자 수는 △2022년 27명 △2023년 31명 △2024년 38명으로 증가세를 보였다. 남성 육아휴직 사용자 수는 △2022년 5명 △2023년 5명 △2024년 5명으로 변함이 없었다. 전체 육아휴직 사용률은 △2022년 2.27% △2023년 2.73% △2024년 3.48%로 근소하게 상승세를 보였다.환경경영목표 이해 및 준수를 위한 교육과 법정 의무교육을 이수하고 있다. 교육 내용은 △안전보건교육 △CP △성희롱 △장애인인식개선 등이다.2022년부터 연간 통합 보고서를 발간해 홈페이지에 공개했다. 재무적·비재무적 성과와 이를 달성하기 위한 노력들을 투자자와 여러 이해관계자에게 전달하는 것을 목적으로 한다.지속가능회계기준위원회(SASB) 표준 등 글로벌 지속가능성 이니셔티브의 공시 지표를 반영했다. 보고서 범위는 JW홀딩스와 5개 자회사를 포함한다. ◇ 환경경영 방침 및 목표 수립해 일부 성과 도출... 2024년 온실가스 배출량 합계 4만tonCO₂eq으로 증가세JW중외제약은 사업 영위 과정에서 발생할 수 있는 환경문제를 개선해 지속가능한 사회를 만드는데 기여하고자 한다. 환경경영방침 및 목표와 추진계획을 수립해 홈페이지에 공개했다.2025년까지 매년 약 10억 원을 투자해 친환경 인프라를 구축할 계획이다. 탄소 배출 최소화 제조 공정을 확보해 인류의 건강과 생물 다양성, 기후 복원에 도움이 되도록 노력할 방침이다.2022년 4월부터 매월 ‘JW타워 주차장 비우기(JW타워 차 없는 날)’ 캠페인을 진행하고 있다. 이산화탄소 배출 감축을 위해 연간 1만kg의 이산화탄소 배출 감축을 목표로 정했다.2020년부터 제품플랜트와 원료플랜트 현장에서 응축수 복구 프로젝트 10건 이상의 에너지 효율 프로젝트를 진행했다. 연간 500기가줄 이상의 에너지를 절감하고 탄소 배출량을 30톤(t) 이상 줄였다.2019년 생산 현장의 수은등을 발광다이오드(LED) 등으로 교체했다. 국제수은협약(미나마타협약)을 준수하는 것을 목적으로 한다. 생산 현장에서 소모되는 에너지 사용량을 모니터링하고 효율적인 에너지 사용을 실천하고자 한다.친환경 Non-PVC 소재의 친환경 수액 용기인 ‘테크플렉스’를 개발해 활용 범위를 넓히고 있다. 소각 과정에서 환경호르몬과 다이옥신 등 유해물질을 발생시키는 기존 PVC 소재의 한계를 극복하는 것을 목적으로 한다.생산시설별 온실가스 배출량 목표 및 실적은 △JW중외제약 당진플랜트 △JW중외제약 시화플랜트 △JW생명과학 당진플랜트 △JW신약 평택플랜트 △JW사옥으로 구분됐다.온실가스 배출량 합계는 △2022년 4만1857tonCO₂eq △2023년 4만4916tonCO₂eq △2024년 4만5158tonCO₂eq으로 증가세를 보였다.JW중외제약 당진플랜트의 온실가스 배출량은 △2022년 1만1440tonCO₂eq △2023년 1만1556tonCO₂eq △2024년 1만939tonCO₂eq으로 근소하게 증가 후 감소했다.JW생명과학 당진플랜트의 온실가스 배출량은 △2022년 2만7079tonCO₂eq △2023년 2만6503tonCO₂eq △2024년 2만7539tonCO₂eq으로 감소 후 증가했다.플랜트 내 소각로 시설 개선을 통해 폐기물 배출량을 감소시키고 재생 가능 에너지로의 전환을 도모하고 있다. 폐기물 관련 지표 관리 강화를 위해 자사 및 공급업체의 폐기물 발생량을 측정해 폐기물 감축을 지속적으로 추진할 계획이다.생산시설별 폐기물 재활용 목표 및 실적은 △JW중외제약 당진플랜트 △JW중외제약 시화플랜트 △JW중외제약 당진플랜트 △JW중외제약 평택플랜트로 구분됐다. 폐기물 발생량 합계는 △2022년 4235톤(Ton) △2023년 3534t △2024년 2244t로 감소세를 보였다.폐기물 재활용량 합계는 △2022년 2347t △2023년 1752t △2024년 1025t으로 지속적으로 감소했다. 폐기물 재활용률은 △2022년 55.4% △2023년 49.6%△2024년 45.7%로 감소세를 보였다. ◇ 공정위 과징금 부과로 ESG 경영 부실 드러나... 병원·의사 리베이트 제공은 환자에게 부담 전가해 '도적적 해이' 전형△거버넌스(Governance·지배구조)=거버넌스는 2021년부터 ESG 경영을 추구하고 있지만 구체적인 성과가 없을 뿐 아니라 ESG 헌장조차 제정하지 않아 개선의 여지가 크다고 평가했다.사외이사의 숫자는 변함이 없지만 여성 이사는 2022년 1명에서 2024년 0명으로 축소됐다. 전체 직원 중 여직원의 비율이 27.3%에 달하기 때문에 양성평등 정책의 일환으로 최소한 1명 이상은 배정할 필요가 있다.JW ESG Committee가 다양한 활동을 진행하고 있다고 주장했지만 외형적인 실적은 거의 없다. 특히 2023년 공정거래위원회로부터 부당 고객유인행위로 시정명령과 자징금을 부과받았다는 점에서 거버넌스가 작동하지 않았다고 판단했다. △사회(Social)=사회는 공유가치경영을 실천하며 소비자 중심 경영(CCM)을 선포하고 공정위로부터 인증을 받았지만 관리 가능한 위험에 속한다고 판단했다.예를 들어 사업의 비중이 B2C보다 B2B사업의 높아 리베이트를 제공하며 소비자를 관리 가능하기 때문이다. 제약회사가 병원이나 의사에 대해 리베이트를 제공하는 관행은 아무리 처벌해도 사라지지 않는다.일반 환자가 아니라 병원과 의사가 전문성을 기반으로 약품의 선정에 큰 영향력을 행사하고 이러한 구조 속에서 부정부패가 창궐한다.이러한 관행과 뇌물의 피해는 결국 사회적 약자인 환자가 모두 부담해야 하는 구조로 정당하지 못할 뿐 아니라 도덕적 해이(morale hazard)의 전형이라고 봐야 한다. △환경(Environment)=환경은 온실가스 배출량을 줄이고 주력 제품인 수액 용기를 친환경 소재를 채용하는 노력 덕분에 개선의 여지가 가장 적다고 평가했다.소각로 시설을 개선해 폐기물 배출량을 줄이고 재생 가능 에너지를 확보하는 노력은 긍정적으로 평가했다. 하지만 폐기물 재활용률은 매년 감소세를 보여 대책 마련이 시급한 실정이다.제약회사의 폐수와 폐기물은 다양한 약물이 포함돼 있으므로 일반 폐기물과 처리 과정 자체가 달라야 한다. 환경은 관리 가능한 내용이 대부분이며 무시할 수 있는 위험도 있다. ⋇팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)=국가정보전략연구소가 정부·기업·기관·단체의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영을 평가하기 위해 국내외 전문가들과 협력해 개발한 모델이다. 팔기는 주역의 기본 8괘를 상징하는 깃발, 생태계는 기업이 살아 숨 쉬는 환경을 의미한다. 주역은 자연의 이치로 화합된 우주의 삼라만상을 해석하므로 기업이 직면한 다양한 문제점을 해결하기 위한 방안을 찾는데 유용하다. 

인간은 태초부터 신(神)의 소통하길 원했으며 지상에 신들이 사는 천국(天國)을 건설하겠다는 꿈을 가졌다. 하지만 허황된 욕심과 교만에 가득한 인간은 시기와 질투로 지상낙원을 건설하는 데 성공하지 못했다.인간이 사는 세상에는 권모술수로 갈등(conflict)이 끊이지 않는다. 기업문화를 연구하는 학자들은 갈등이 부정적이지 않으면 어떤 갈등이냐가 중요하다고 주장한다.갈등은 과업갈등(task conflict)과 관계갈등(relationship conflict)으로 구분된다. 전자는 일을 어떻게 수행할 것인지, 후자는 감정적 대립과 같은 인간적 대립과 연관돼 있다.과업갈등은 업무의 생산성 및 창의성과 밀접하게 연결된다. 우리나라 조직은 과업갈등보다 관계갈등이 심화돼 있다는 평가를 받는다. 대기업은 중소벤처기업이든 창의적 갈등을 유발해야 지속가능 성장 기반을 구축할 수 있다.◇ 프로세스 지향의 조직문화로 리엔지니어링... 단기적 성과가 아니라 점진적 개선을 목표로 노력해야 우리나라 대기업의 업무는 중소벤처기업에 비해 그나마 체계적으로 정리되어 있고 전례를 벗어나는 경우가 없어 경직됐다고 평가를 받는다.20세기 산업화 시대에는 관리가 중요했기 때문에 대기업의 업무 스타일이 좋은 결과를 냈지만 21세기 정보화시대에는 창의성을 요구하기 때문에 유연한 업무 스타일을 개발해야 한다.▲ 일본 메이지대 운노 모토(海野素央) 교수가 개발한 기업 DNA Map [출처=삼성문화 4.0]대기업 조직문화의 혁신방향을 제시하기 위해 일본 메이지대 운노 모토(海野素央) 교수가 개발한 조직 DNA Map을 살펴보자. 운노 교수는 조직에 영향을 미치는 요소를 창업과 역사, 노동조합, 주주, 경영자, 비즈니스 파트너, 고객 등 6가지로 정했다.그리고 이를 집단주의–개인주의 지향, 프로세스–결과 지향, 변화–현상유지 지향이라는 3차원으로 분석했다. 그림에서 원의 크기는 변화–현상유지 지향의 정도를 나타낸다.운노 교수의 이론을 참조해 국내 대기업의 조직을 분석해보자. 대기업은 개인주의보다는 집단주의 성향이 강하고 프로세스보다는 결과를 중시하는 조직이다. 집단주의는 한국문화에서 기인된 것이다.21세기 글로벌 기업으로서 대기업은 몰개성이 존중되는 집단주의가 아니라 창의성을 중시하는 개인주의에도 관심을 가져야 한다.단기 성과가 중요한 시절에는 결과를 중시할 수밖에 없었지만 이제는 프로세스, 즉 과정을 중시하는 방향으로 전환해야 한다.대기업 조직의 특성과 변화에 대한 태도를 분석해보면 A의 위치와 같다. 집단주의가 지배적이며 결과지향적일 뿐만 아니라 변화보다는 현상을 유지하려는 의지가 강하다.대기업이 관리형 문화를 벗어나 창의형 조직으로 전환되려면 A에서 B로 조직문화를 이동시켜야 한다.변화의 의지도 A와는 차원이 다른 수준인 B 정도로 키워야 한다.개인주의가 나쁘다기보다는 제대로 관리하지 못하면 자칫 이기주의로 흐를 수 있기 때문에 경계하는 것이다. 대기업은 계열사별로 약간 차이가 있는 기업문화를 보유하고 있으므로 개별 기업에 적합한 수준으로 관리하거나 개선하면 된다.조직문화를 변혁시키기 위해서는 리엔지니어링(reengineering)이 효율적이다. 조직의 업무프로세스와 업무순서를 완전히 재검토하는 것이 리엔지니어링이다.미국 뿐 아니라 우리나라 대기업도 1990년대 초부터 조직의 성과를 높이는 방법이 조직문화를 바꾸는 것이라는 관점을 갖고 리엔지니어링을 광범위하게 도입했다.그러나 하나 이상의 리엔지니어링 프로젝트를 추진한 기업 중 ‘85퍼센트(%) 이상이 얻은 성과가 없었다’는 연구결과가 있다.리엔지니어링 개념 자체가 문제라기보다 의욕이 지나쳐 단기적 성과를 내기 위해 전면적으로 도입했기 때문에 실패했다는 분석이 지배적이다. 따라서 점진적인 개선의 관점에서 리엔지니어링을 도입하는 것이 더 효율적이다.지난 30여 년 동안 검증된 이론을 도입하고 대기업의 기업문화에 적합한 리엔지니어링으로 업무과정이 중시되는 프로세스 지향의 조직문화를 만들어야 한다. 아직도 결과에 연연하는 방식으로 기업문화 혁신은 불가능하다.◇ 참모조직도 책임을 물어라... 권한에 부합하는 책임져야 자기계발하고 신중한 의사결정 내려대기업의 권력은 회장실, 구조조정본부, 비서실, 전략기획실 등 이름은 바뀌지만 기능은 그대로인 회장의 참모조직에서 나온다. 참모조직은 막강한 권한을 행사하지만 책임은 지지 않아 문제점으로 지적된다.중요한 서류에는 절대 결재하지 않으며 구두로 지시를 내리고 책임은 개별 계열사 임원이 진다. 법적으로 아무런 책임이 없으니 불법적인 일이라도 자유롭게 결정할 수 있다.권한을 주면 책임도 져야 한다는 조직관리학의 기본 원칙을 모두 임직원에게 공평하게 적용해야 사려 깊게 행동한다. 권한에 합당한 책임을 부담해야 한다면 신중하게 의사결정을 내린다.아무리 오너나 회장의 신임을 얻는 참모라고 해도 권한과 책임이 공평하지 많으면  자만하게 된다. 참모로 구성된 가신이 경쟁력이 높아져야 오너의 보호막이 튼튼해진다.참모조직이 권한을 행사함에 있어 책임을 고민한다면 실행조직과 건전하게 경쟁할 수 있다. 실행조직도 참모조직의 의사결정을 무조건 수용하기보다 발전적인 토론을 유도해야 한다.현재 국내 대기업은 무소불위의 권력을 행사하고 있는 참모조직이 조직 내부의 건전한 토론과 활발한 커뮤니케이션을 방해하고 있다.거대한 조직을 통제하고 관리하기 위해서는 참모조직이 절대적으로 필요하다. 하지만 폐쇄적인 조직운영은 파벌주의, 조직 내의 엘리트주의, 무책임한 의사결정 등 다양한 문제점을 초래한다.참모들을 순환해 보직을 부여함으로써 현장의 상황을 정확하게 파악하도록 배려하고 상대주의적 관점을 갖도록 강제하는 것도 창발적 갈등을 유발시키는 데 유용하다.참모조직도 역기능보다 순기능이 많은 조직으로 거듭나야 대기업 오너가 추진하고 있는 글로벌 기업으로 성장하는데 핵심 역할을 담당할 수 있다. 권한은 항상 책임이 따라야 하고 그 누구도 예외가 있어서는 안 된다.관리조직은 필요악이라는 생각을 가져야 한다. 관리를 위한 관리조직이 아니라 참모조직이 아이디어를 토론하고 협력하는 기업문화를 이끌어가는 촉진자 역할을 수행하는 것이 바람직하다. ◇ 창의적 갈등을 유도하라... 집단주의 타파해 수평적 의사소통 강화하면 건전한 갈등 활성화 가능사람이 모여 있는 조직에 갈등이 없을 수 없다. 심지어 천사가 살고 있는 하늘나라에도 갈등이 있다고 한다. 갈등이 있다는 것은 조직이 살아 움직인다는 것을 의미하고 모든 갈등이 반드시 부정적인 것만도 아니다.갈등은 문제에서 오기 때문에 갈등 자체가 문제가 아니라 어떻게 정의하고 관리하느냐가 중요한 이슈에 해당된다. 경영자의 역할은 단순히 갈등을 관리하는 수준에 그쳐서는 안 되고 이를 케어(care)해야 한다.의사가 아픈 환자를 치료하는 것은 관리에 불과하고 평소에 질병에 걸리지 않도록 예방적 조언까지 하는 것이 케어라고 볼 수 있다. 리더는 갈등이 생기면 해소하는 것뿐만 아니라 창의적 갈등을 부추길 수 있어야 한다.한국 eo기업의 직원은 ‘모난 돌이 정을 맞는다’는 속담을 맹신해 창의성이 없는 관습과 타성에 젖어 있다. 직원 개개인의 개성을 존중해주지 않는 집단주의 풍토가 만연돼 있다.좋은 기업문화는 모든 직원이 동일한 사고방식과 행동양식을 갖는 것이라는 그릇된 믿음으로 직원의 ‘동질화 경쟁’을 유도한다.전 직원이 같은 디자인의 옷을 입고 같은 음식을 좋아하고 비슷한 가치를 갖고 있다. 이런 분위기 속에서 개개인은 ‘몰개성’이 자신을 보호할 수 있는 최적의 방패라고 생각해 절대로 튀거나 남들과 다른 생각을 하지 않는다.회의는 결론이 나 있는 미리 준비한 자료를 기반으로 진행된다. 자유로운 토론은 보장되지 않고 참석자는 자신의 의견을 적극적으로 개진하기보다는 수동적으로 듣기만 한다.지루한 회의는 참석자 중 제일 높은 직원의 의견 청취와 일방적인 결론으로 막을 내린다. 회의는 참석자 간에 서열을 확인하고 권위를 과시하는 시간에 불과하다. 자유로운 토론과 의견 개진이 보장되는 서구의 회의문화와 비교하면 많은 차이가 난다.토론이 보장되지 않는 기업문화 속에서 창의적 갈등을 요구하기 어렵다. 미국 복합기업인 존슨앤드존슨(Johnson & Johnson)은 조직 내부의 갈등을 창의적 갈등으로 인식하고 장려한다.반도체 시장을 개척한 인텔(Intel Corp)도 혁신적인 발상은 조직 내부의 수평적인 의사소통과 토론을 통해서 도출된다고 인식하고 건설적인 갈등을 부추긴다.국내 대기업도 연공서열로 유도된 강압적인 토론문화, 비판에 대한 부담감을 이겨내지 못한 창의적 사고의 부재 등 보수적 문화를 혁신하는 도구로 창의적 갈등을 활성화시켜야 한다.- 계속 -