우리는 사람 자체보다 환경이 중요할 때 흔히 '귤화위지(橘化爲枳)'라는 고사성어를 즐겨 사용한다. '귤이 회수를 건너면 탱자가 된다'는 의미로 중국 춘추전국시대 제나라의 명재상 안영(晏子)이 초나라에 사신으로 가서 한 말이다.2000년이 지난 현재에서 이 말은 잘 통용되고 있다. 다른 기업에서 성공한 경영 기법을 모든 기업에 그대로 적용해도 동일한 효과를 기대하기 어려운 상황을 설명할 때 유용하기 때문이다.1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기 이후 우리나라 기업이 미국식 경영기법을 다수 도입했지만 의도한 성과를 내지 못한 이유도 비슷하다.경영도구를 포장한 껍데기는 베끼는데 성공했지만 본질을 이해하지 못한 것이 주요인이다. 시스템경영(System Management)을 통해 기업문화(corporate culture)를 혁신할 방안을 찾아보자.◇ 글로벌 금융위기 이후 시스템경영 관심 고조... 삼성전자와 달리 시스템경영에 성공한 구글 2008년 글로벌 금융위기 이후 시스템경영에 대한 관심이 크게 일었다. 일단 시스템경영은 '조직의 목표을 달성하고 경영 성과를 개선할 수 있는 시스템을 구축해 경영에 활용하는 방식'으로 정의할 수 있다.국가정보전략연구소(국정연)는 2005년 설립 이후부터 기업문화, 윤리경영, 내부고발, 경영기법 등에 대한 연구를 진행해 다양한 성과물을 세상에 내놓았다시스템경영도 다년간의 연구과정을 통해 자체 기업문화 진단 도구인 'SWEAT Model '을 활용해 분석했다. DNA 5 요소인 시스템(System)의 관점에서 접근했다.삼성경제연구소는 시스템경영을 ‘우수한 인재, 탁월한 시스템, 진취적인 기업문화를 바탕으로 성과주의 경영을 통해 조직 구성원 전원이 고효율의 자율경영을 실행하여 지속적인 고성과를 창출함으로써 조기에 ‘좋은 기업’으로 성장·발전하도록 하는 고유의 경영방법’으로 정의한다.시스템경영의 장점은 기업의 세세한 부문까지 규범과 표준이 시스템으로 구축되어 있어 어느 한 조직이나 한 사람이 독단으로 경영하다가 발생하는 문제점을 최소화할 수 있다.대기업이라고 하더라도 특정 리더나 임기응변식의 경영으로는 효율적으로 경영하기 어려우므로 시스템경영을 도입해 기업문화로 정착시켜야 한다.국내 대기업과 미국 실리콘밸리에 있는 글로벌 기업은 동일한 시스템경영을 다르게 접근한다. 국내 삼성그룹과 미국 구글의 시스템경영 도입 과정이 이를 잘 설명한다.먼저 삼성전자는 2000년대 들어 전사적자원관리(ERP), 공급망관리(SCM), 6시그마 등을 도입해 제조업의 경쟁력을 확보하는데 성공했다. 정보통신기술(ICT)의 비약적인 발전과 정보화 사회로 진전이 이를 더욱 가속화시켰다.하지만 삼성전자는 관리 위주의 시스템을 도입해 직원의 창의성을 죽인다는 비판을 받았다. 이건희 전 회장은 '1명이 천재가 만명을 먹여 살린다'며 창의적 인재를 영입하고 관행을 타파하기 위해 노력했지만 큰 성과는 없었다.삼성전자는 애자일(Agile) 실행팀을 도입해 디지털 전환(Digital Transformation)을 추진했다. 하지만 하드웨어 제조능력에 비해 취약한 소프트웨어 개발역량을 확보하지 못했으며 반도체 시장의 변화에 대응하지 못했다.국내에서는 만년 2위였던 SK하이닉스에 뒤졌으며 파운드리(반도체 위탁생산)는 대만의 SMC, 인공지능(AI)용 반도체는 미국의 엔비디아(NVIDIA)와 격차가 더욱 벌어졌다.다음 구글은 OKR(Objectives and Key Results, 목표 및 핵심 결과)과 20% 룰(20% Rule)을 도입해 성과를 관리하고 창의성을 확보했다.업무시간의 20%를 자신이 하고 싶은 프로젝트에 투입하도록 배려해 창의적인 업무를 독려한다. 시장의 변화와 니즈를 수용할 새로운 아이디어를 탐색하는데 매우 유용하다. 뉴스와 광고 등이 이러한 과정에서 탄생한 서비스다.20% 룰이 개인의 창의성을 배려한다면 OKR은 조직의 성과를 도출하는데 유용한 도구다. 연간목표와 분기목표를 설정한 후 이를 개인, 팀, 조직 차원으로 구분해 달성하기 위해 노력한다.직원들은 분기별도 자신의 목표를 설정해 최소한 70%에 도달하려고 시도한다. 직원 누구나 스스로 자신이 팀이나 조직의 목표 달성에 얼마나 기여했는지 판단할 수 있다. 세계 최고의 인터넷 기업이 그냥 만들어지는 것이 아니다.▲ 시스템 경영을 도입하기 위한 전략 체계도 [출처= iNIS]◇ 3단계 전략으로 시스템경영 체제의 도입... 경제동물 일본을 극복한 미국 기업의 성공 노하우국내 대기업이 가장 취약한 것이 업무 매뉴얼이다. 시스템경영의 출발점은 업무절차서를 잘 정리하고 직원이 그 업무 프로세스(process)를 충실하게 지킬 의지와 의무감을 가지도록 교육하는 것이다.시스템경영을 실천하기 위해서는 먼저 경영혁신의 기반을 구축해야 한다. 경영자와 관리자로 구성된 상층부에 집중된 권한을 부문 전문가에게 이양해 중앙집권적인 의사결정 체제를 분권화시켜야 한다.조직 구성원은 스스로 주인의식을 갖고 행동하도록 권한을 부여하고 책임을 묻는다. 이렇게 구축된 기반 위에 시스템경영 체제를 도입해야 한다. 시스템경영은 크게 3가지 부문으로 나뉜다.먼저 경영시스템으로 전략시스템, 관리시스템, 업무시스템 등을 혁신한다. 다음으로 과감한 성과주의를 도입해 비전(vision), 경영전략과 연계시키고 신상필벌(信賞必罰)이 정착되도록 한다.마지막으로 전사적 인재관리로 인재개발, 조직운영, 인식전환 프로그램을 운용해 주인의식을 가질 수 있도록 노력한다. 인식전환이 가장 어려운 과정으로 기업문화 대전환의 핵심이다.시스템경영은 규범과 표준에 의해 경영이 이뤄질 수 있게 만들어 특정 오너나 경영자 개인에 의존하는 경영으로 인한 독단의 폐해를 없앤다.경영자 뿐 아니라 관리자와 모든 직원을 대상으로 지연·학연·혈연에 의한 직무능력 평가를 배제해 개인별 성과를 객관적으로 평가한다.시스템경영은 전원 참여경영, 자율경영, 고효율경영으로 높은 성과를 창출해 초일류 기업을 만드는 가장 강력한 도구이다.우리나라 대기업의 현실은 커뮤니케이션의 부족, 독단적인 경영 폐해, 비합리적인 직무능력 평가와 같은 내외부의 변화에 도전을 받고 있다.국내 대기업이 미국 실리콘밸리의 선도기업과 같은 수준의 초일류 기업을 구현하려면 원활한 커뮤니케이션, 유기적 시스템에 의한 경영, 성과에 의한 능력평가가 절실하게 요구된다.국정연은 2000년대 중반 이후 국내 몇몇 기업에서 시스템경영을 도입하려고 시도했지만 좋은 결과를 얻지 못한 이유가 접근법이 틀렸기 때문이라고 진단한다.기업 차원에서 경영도구만 도입하고 정작 중요한 직원에 대한 관심과 배려는 부족했다. 세상에 완벽한 시스템은 존재하지 않는다는 평범한 진리에 귀를 기울여야 한다.세계 1위 경제대국인 미국은 기존 경영시스템의 취약점을 찾아내어 수정하고 개선하는 노력을 게을리하지 않았다. 하지만 일본은 과거 성공한 경영시스템에 대한 과도한 집착으로 경제붕괴를 경험했다.미국은 1980년대 일본 기업의 무차별적 상품 폭격으로 인해 경제가 고사상태에 빠졌다. 하지만 일본의 장점을 배우고 시스템을 보완해 정보화로 촉발한 혁신에 성공해 1990년대에는 경제 위상을 회복했다.2010년대 들어 거품경제 몰락의 원인을 찾던 일본도 이 점에 착안해 시스템 개선에 노력을 기울여 S자 경제 회복을 경험하고 있다.시스템경영이 성공하려면 한 번 구축된 시스템이 원활하게 작동하도록 끊임없는 모니터링과 개선을 해야 혁신을 일상화해야 한다.급변하는 기업환경에서 ‘변화와 혁신’으로 무장해 초일류 기업을 구현하기 위해서는 시스템경영의 도입이 절실하다. 이로써 경영진만이 아니라 전 직원이 주인의식을 갖고 경영에 참여할 수 있는 토대를 마련해야 한다.앞으로 국내에서 경영학자에 의한 시스템경영에 대한 많은 연구가 필요하고 시스템경영은 국내 대기업뿐만 아니라 21세기 글로벌 기업경영의 화두가 될 것으로 본다. ◇ 시스템경영의 혁신모델 S–Type Model 도입해야... 정보시스템과 기업문화 조화가 성공의 열쇠국정연은 기업의 실적에 영향을 미치는 기업문화를 연구하기 위해 혁신모델을 도입했고 바람직한 혁신모델로 'SWEAT Model'’을 제시했다.기업이 전체적으로 기업문화를 혁신하고자 하면 비전의 설정에서부터 사업정돈, 성과관리, 조직운영, 시스템 구축까지 전 과정을 재검토하고 정립해야 한다.▲ 국가정보전략연구소가 창안한 SWEAT Model을 시스템 경영에 도입하기 위한 방안 [출처= iNIS]시스템경영을 기업문화로 정착시키려면 'S자 혁신'을 완료한 이후에 구축된 시스템을 바탕으로 기업문화 ‘5–DNA, 10–Element’가 지속적으로 작동하도록 관리, 통제해야 한다.체계화된 시스템(System)은 사업(Business)을 지원하고 성과(Performance)를 관리하며 조직(Organization)에 동기부여를 시켜야 한다.개별 사업단위(Business unit)가 목표(goal)를 정하고 사회적 책임(Social Responsibility)을 수행할 수 있도록 모니터링(monitoring)해 피드백(feedback)을 할 수 있어야 한다.2022년 작고한 일본 교세라 그룹의 가즈오 이나모리( 稲盛和夫) 회장이 주창하는 ‘아메바경영’도 시스템경영과 맥을 같이 한다. 아메바경영도 조직을 살아있는 유기체로 인식해 운용한다는 측면에서는 시스템경영과 유사한 특징을 보인다.다만 조직과 구성원을 중요시한 아메바경영과는 달리 국정연이 주장하는 시스템경영은 기업의 비전, 사업, 성과, 조직, 시스템 전체를 모두 관리요소로 본다.아메바경영은 개별 사업단위가 스스로 의사결정을 하고, 필요하다면 핵분열을 통해 효율성을 제고하는 유기체와 마찬가지로 자연스럽게 흘러간다고 본다.기업문화 혁신모델에서 ‘5DNA–’로 구성된 모델도 개별 가 유기적으로 상생과 혁신을 한다는 점에서 아메바경영과 맥락을 같이 한다.시스템경영을 성공적으로 도입하고자 하는 기업은 국정연이 제시하는 기업문화 혁신모델을 종합적으로 연구할 필요가 있다. 제시하는 접근법을 충실히 따른다면 시스템경영을 내재화하거나 상시화할 수 있기 때문이다.시스템경영을 상시화하는 방안으로 논의할 수 있는 것이 혁신의 기업문화를 바탕으로 정보시스템을 구축하는 것이다. 시스템을 구축하기 이전에 기업문화를 파악해 분석한 후 도입방안을 결정한다.정보시스템을 전략정보시스템(Strategic Information System) 레벨로 접근한다면 정보시스템이 단순히 기업업무의 전산화나 경영지원에 그치는 것이 아니라 신제품 개발, 고객확보 전략, 협력업체와의 관계개선, 시장경쟁 전략 수립, 성과관리 등 경쟁력 확보의 원천이 될 수 있다.정보시스템이 개별 조직의 문화를 제대로 반영하지 못한다면 그 시스템은 제대로 기능을 하지 못하므로 경영자는 정보시스템을 도입할 당시 관심을 가지고 정보시스템에 기업문화를 내재화시키도록 노력해야 한다.반대로 잘 구축된 정보시스템은 어수선한 기업문화를 정돈시키고 올바른 방향으로 이끌어가는 데 중요한 역할을 수행하기도 한다.조직적 정보활동 체제와 조직 내의 의사소통도 기업문화와 관련성이 높다. 정보시스템이 완벽하게 되어 있어도 직원의 마인드를 통제하는 기업문화가 제대로 정비되어 있지 못하면 정보전략과 경영전략과의 연관성은 떨어진다.정보시스템을 구축했지만 가시적인 성과가 나지 않는 기업의 경우는 기업문화와 정보시스템이 조화(harmony)를 이루지 못하기 때문이다.일부 경영진이 세미나에 참석해 얻었거나 편협한 전문가 상담에서 얻은 아이디어로 외부적으로만 화려하게 보이는, 즉 팬시(fancy)한 정보시스템을 무리하게 도입하려고 시도하지만 대부분 실패로 끝나는 이유가 기업문화와의 부조화 때문이다. ◇ 자본주의 효율성과 사회주의 획일성으로 무장한 중국 기업 부상... 고도화된 시스템경영 도입해야 견제 가능 시스템경영 이론에 못지않게 모호한 개념이 시스템(system)이라는 말이다. '특정 조직이나 전산자원의 보이지 않는 형체'를 시스템이라고 부르지만 명확하게 어떤 것이라고 정의하기는 쉽지 않다.국내 최고 기업집단인 삼성그룹의 눈 부신 성과 뒤에는 분명 삼성만의 특별한 시스템이 있었을 것이라고 본다. 예륻 들어 삼성이 일본의 경쟁 전자업계를 이긴 것을 창업자인 이병철 회장과 2세인 이건희 회장 1인 오너 중심의 지도력과 빠른 의사결정이라고 주장한다.하지만 이병철 회장이나 이건희 회장 모두 명확한 경영전략을 제시한 것은 아니다. 오히려 오너의 모호한 방향제시를 현장에서 수정·보완해 실행한 수십만 명의 삼성맨의 노력이 현재의 삼성을 만들었다고 봐야 한다. 실제로 이건희 회장의 리더십이나 효율성이 동전의 양면처럼 장단점을 모두 포함하고 있었다. 세상 사람의 인식과는 차원이 다른 독선적인 사고와 행동이 역효과를 나타낸 사례가 적지 않다.2000년 들어 급성장하게 만든 삼성의 강점이 앞으로는 약점이 될 수도 있다. 산업화 시대에 적합한 삼성의 시스템이 21세기 정보화시대에는 맞지 않기 때문이다. 시스템 측면에서도 삼성의 기업문화는 개선돼야 한다.삼성의 경쟁자로 부상하는 중국 기업의 시스템이 삼성보다 더 강하다고 볼 수 있다. 선진국 기업의 하청기지에 불과했던 하이얼(Haier), 레노버(Lebovo)와 같은 전자기업이 단기간에 글로벌 기업으로 성장한 것을 눈여겨봐야 한다.중국은 아직 사회주의 국가로서 국가, 아니 공산당이 명령하면 기업도 군대처럼 움직인다. 중국의 약진은 자본주의 효율성과 사회주의 획일성이 복합적으로 작용한 결과다.공산당은 수출로 쌓아 올린 막대한 외환보유고와 강력한 권력으로 선진국의 기술 보유 기업을 인수합병(M&A)할 수 있고 자국의 전략기업에 보조금을 무한정 지급할 수도 있다.단기적으로 수정된 사회주의를 실험하고 있는 중국의 시스템이 자본주의 체제의 기업 시스템을 뛰어넘을 수도 있다. 삼성도 미국과 일본의 기업이 아니라 중국 기업을 눈여겨봐야 하는 이유다.삼성이 사회주의 체제의 시스템을 능가하기 위해서는 시스템적 사고를 도입해야 한다. 다양한 환경에 처한 조직의 복잡성을 이해하고 대응력을 향상시키기 위해서는 시스템적 접근이 필요하기 때문이다.직원이 기업문화 혁신의 가장 중요한 요소라 인식해야 하고 조직 변화의 궁극적인 목적이 구성원의 자발적인 참여로 의식과 태도를 변화시키는 것이라고 생각해야 한다.직원도 스스로 중요한 역할을 수행하는 자원으로 인식하면 적극적이고 평등한 참여가 일어난다. 구글이 삼성전자와 다르게 시스템경영을 성공시킬 수 있었던 것은 자율성을 제도적으로 보장했기 때문이다.결국 시스템적 사고도 직원의 마음에서 출발하므로 직원의 의식개혁이 출발점이다. 삼성전자가의 전 직원이 시스템 사고를 고도화하면 시스템경영의 기반은 구축되고 기업문화 혁신도 자연스럽게 달성될 수 있다.삼성전자의 이재용 회장이 자신이 없어도 삼성이 아무런 문제 없이 자연스럽게 돌아가고 초일류 기업(Excellent Company)이 구현될 것이라고 확신할 수 있다면 시스템 경영이 정착된 것이다.우리나라 경제가 재도약의 발판을 마련하고 정상 궤도에 다시 진입하려면 현대자동차그룹, LG그룹, SK그룹, 롯데그룹 등 주류 대기업부터 시스템경영을 도입해야 한다. - 계속 -

2008년 출범한 이명박정부는 '낙수효과(trickle-down effect)'을 강조하며 대기업 우선의 성장정책을 펼쳤다. 표과가 없어 사장됐던 용어를 다시 꺼집어 낸 것은 2022년 권력을 쥔 윤석열정부였다.2022년 7월 추경호 부총리 겸 기획재정부 장관은 규제·세금 완화, 기업 투자 제고, 경제 활성화, 세수 확충이라는 낙수효과로 경제정책의 초점을 맞춘다고 밝혔다.기업에 대한 규제완화·감세로 투자를 이끌어내고 고용을 창출하며 소비가 증가하는 경제 선순환을 기대하는 것이 낙수효과의 목표다.대기업은 윤석열정부의 정책에 쌍수를 들고 환영했지만 지난 3년 동안 우리나라 경제가 낙수효과로 좋아졌다는 징후는 찾아보기 어렵다.오히려 대기업의 편중이 심화되며 지속가능 성장의 기반이 붕괴됐다는 지적이 잇따르고 있다. 우리나라 경제가 건전하게 발전하려면 대기업이 협력업체와 상생하는 기업문화를 정립해야 한다. ▲ 삼성문화 4.0 어떻게 진화할 것인가 표지 [출처=글로세움]◇ 창업주의 동업 실패가 협력업체에 대한 부정적인 인식 제공한 요인... 2~3세 경영철학도 바뀌지 않아최근 삼성그룹의 간판 기업인 삼성전자가 반도체와 가전 시장에서 어려움을 겪고 있다. 삼성전자는 수 많은 협력업체와 공조속에서 경쟁력을 확보했지만 배려는 부족했다는 평가를 받아왔다. 삼성의 불공정한 거래에 대한 불만은 어제 오늘의 일이 아니다. 삼성이 협력업체와 삐그덕거림은 이병철 회장의 초기 동업의 실패에서부터 비롯되었다고 보는 견해가 많다.창업주 이병철 회장의 동업에 대한 생각과 철학, 행동방식이 상생하지 못하는 기업문화에 절대적인 영향을 미쳤다고 볼 수 있다. 이병철 회장은 경상남도 의령군에서 대지주의 아들로 태어나 새로운 학문을 공부하기 위해 일본으로 유학을 갔다. 건강상의 문제로 학업을 중단한 채 귀국해 1938년 대구에서 삼성상회를 시작했다.물산의 중심지인 대구에서 쌀과 건어물 등을 사들여 만주나 일본으로 파는 무역업을 시작한 것이다. 당시 일본은 중일전쟁을 일으켜 전쟁물자가 부족했고, 만주도 일본군이 군수물자를 조달하면서 수요가 많았다.식민지 조선에서는 일본의 곡물수탈 정책에 따라 쌀의 매입이 상대적으로 쉬웠다고 볼 수 있다. 이런 과거의 전력 때문에 삼성은 일본의 조선식민지 정책의 수혜자라는 주장을 펴는 사람도 있지만 약간 억지로 보인다.일본이 중일전쟁에서 태평양전쟁으로 전선을 확대하고 전쟁이 장기화되면서 삼성상회의 사업은 번창했다. 해방 이후인 1948년에는 서울로 활동무대를 옮겨 삼성물산공사를 설립했다.해방 이후 열악한 국내 산업시설과 만성적인 부족에 시달리던 소비재 수입을 위해 무역업에 주력했다. 다른 기업과 마찬가지로 6·25전쟁으로 많은 것을 잃었지만 전란으로 초래된 물자부족을 해결하기 위한 정부의 수입대체 정책을 잘 활용했다.1950년대 초 설립한 삼성물산, 제일제당, 제일모직은 밀가루, 설탕 등 수입에 의존하던 생활필수품을 국산화함으로써 막대한 이익을 남겼다.1960년대 들어 삼성은 정부의 경제계획에 재빠르게 편승했다. 당시 정부는 후진적이고 소규모인 기업의 경쟁력을 키우기 위해 몇몇 업체에 독점적인 지위를 부여하고 신규 업체의 진입을 규제하는 방식을 취했다.정부 정책에 따라 재벌기업은 어떤 산업이라도 무조건 진출해보자는 식의 전략을 펼쳤다. 결과적으로 재벌의 문어발 기업경영의 출발점이 됐다.재벌은 1970년대 중화학공업, 1980년대 조선과 전자산업 등의 영역에 정부가 전폭적인 지원을 하게 됨으로써 관련 계열사를 계속해서 늘릴 수 있었다.1979년의 2차 오일 쇼크, 1980년대 초 3저 현상도 국내 기업이 국제시장에서 경쟁력을 확보하는 계기로 작용했다. 1986년 아시아게임, 1988년 올림픽을 계기로 국가이미지가 상승되면서 대기업도 해외시장에 브랜드를 알릴 수 있는 기회를 잡았다.이병철 회장의 초기 경영 특징 중 하나는 위험부담 회피를 위해 적극적으로 동업을 활용했다는 점이다. 1962년 LG그룹 구인회 회장과 동양를 같이 인수하면서 동업을 시작했다.하지만 양측에서 파견한 직원 간 의견충돌이 잦아지자 구인회 회장은 '돈'보다는 '인간관계'가 우선이라면서 지분을 정리하고 떠났다. LG는 인화경영을 중시한다.효성그룹의 조홍제 회장과의 동업은 더욱 복잡하고 길다. 공개적으로 알려진 바에 의하면 이병철 회장과 조홍제 회장 두 사람은 1949년 삼성물산공사, 1954년 ㈜제일모직공업을 같이 설립했다.1960년 3월 동업관계가 정리되었지만 지분에 대한 다툼은 오래 지속되었고 1965년이 되어서야 종결됐다. 조홍제 회장은 이병철 회장이 갖고 있던 한국타이어와 한일나일론의 지분을 받는 대가로 제일제당 등의 지분을 포기했다.2000년 발간된 조홍제 회장의 회고록 『나의 회고』에 이병철 회장과 동업에 관한 내용이 있었다. 이병철의 집필한 『호암자전』과는 다른 내용이 있어 진위 여부에 논란이 일기도 했다. 누구의 주장이 맞는지는 판단하지 않는다.이병철 회장은 1950년대 중반 제일제당의 설탕을 독점판매하던 동양그룹의 이양구 회장과도 동업을 진행했다. 이들의 관계는 1956년 이양구 회장이 삼척시멘트 인수를 주장하면서 무너졌다.이양구 회장은 정부의 경제재건 계획에 따라 시멘트의 수요가 급증할 것이라고 예견하여 인수를 주장했지만 이병철 회장은 반대했다.결국 이양구 회장이 제일제당의 주식을 팔고 삼척시멘트를 독자적으로 인수해 동양세면트로 상호를 변경했다. 그러나 이후 동양세면트는 사업환경 악화에 따른 경영부실로 동양의 아킬레스건으로 작용했다. 결국 경영 측면에서 보면 이병철 회장의 인수결정 반대가 옳았다고 본다.기업문화에는 창업주의 경영철학이 절대적으로 영향을 미친다. 이병철 회장이 어떤 이유에서든 동업자와 오래 관계를 유지하지 못했거나 불만족하게 동업을 청산한 것은 바람직하지 않았다는 평가를 받는다.삼성에 상생의 기업문화가 형성되지 못한 것은 사업 초창기 창업주의 경력과 고집이 반영됐다고 본다. 삼성 내부에 ‘내가 최고’, ‘나만이 옳다’는 제일주의가 팽배하면서 파트너와 협력을 어렵게 만들었다는 지적도 있다.상생 마인드가 부족한 기업문화는 삼성의 사업 전반에도 부정적인 영향을 미치고 있다. 이병철 회장 이후 2대인 이건희 회장, 3대인 이재용 회장도 창업주의 경영철학을 답습해 개선되지 않았다.◇ '초과이익공유제'는 사회주의 용어라고 비판받아... '동물원 우리 안에 갇힌 동물' 신세가 된 중소기업한국 대기업은 사업 전망이 불확실하거나 사업 규모가 작을 때는 협력업체에 맡기다가 사업성이 확실하게 보이면 바로 합병하거나 회사를 설립한다.기술이 괜찮은 벤처기업이 있으면 어떻게든 독점 납품계약을 체결한다. 처음에는 매출을 보장해주다가 납품업체를 다변화하는 방법으로 매출을 줄여 나간다. 혹은 매출을 보장해주는 댓가로 터무니없는 원가절감을 요구한다.핵심 기술자를 스카우트해 위장 협력업체를 차려 기존 협력업체를 고사시키기도 한다. 이런 방식으로 사업을 하다 보니 국내 대기업은 대부분 협력업체와 분쟁이 빈발한다.특허권을 침해했다는 불평에서부터 부당한 납품단가 인하, 물량 줄이기, 거래단절 등이 대표적이다. 정부의 소위 말하는 ‘기업 프렌들리’ 정책이 대기업 우선주의 정책으로 변질되면서 대기업과 중소기업의 관계가 더 열악해졌다.중소기업의 입장에서는 원자재 가격과 인건비가 상승해 오히려 납품단가를 더 올려 받아야 하지만 대기업은 수출채산성을 들먹이며 납품단가를 강제로 깎기 일쑤다.2008년 서브프라임 모기지 사태로 촉발된 글로벌 금융위기를 타개하기 위해 정부가 대기업의 수출경쟁력 제고를 위해 고환율정책을 유지했지만 그 혜택은 대기업에만 집중됐다.당시 이명박정부는 대기업이 수출을 많이 하고 이익을 내면 중소기업도 덩달아 돈을 벌고 국민소득도 자연스럽게 높아진다고 주장했다. 그러나 ‘낙수효과’는 일어나지 않았고 오히려 대기업과 중소기업의 간극은 더 벌어졌다.대기업이 지속적으로 성장하기 위해서는 협력업체와 동반성장해야 한다. 대기업은 제품 기획력과 마케팅으로 브랜드 가치를 높여 초과이윤을 창출한다고 주장하지만 설득력이 약하다.대기업의 불합리한 중소기업 처우가 국가경쟁력을 떨어뜨리는 주범이라는 사실은 많은 사례로 입증할 수 있다. 대기업은 덩치가 크고 위험을 회피하기 때문에 신성장 동력을 확보하지 못한다.2011년 이명박정부의 국무총리를 지낸 정운찬 전 서울대 총장이 ‘초과이익공유제’라는 기상천외한 발상을 들고 나온 것도 대기업과 협력업체의 동반성장을 목표로 한 것이다.사회주의 용어라는 비판에서부터 협력업체가 너무 많고 비중을 측정하기 어려워 이익을 나누는 것이 불가능하다며 논란이 가라앉지 않았다.당시 여당의 주요 정치인, 보수 언론, 보수 경제학자 등이 초과이익공유제에 대해 반대했다. 대기업들은 정부의 정책이라 겉으로 드러내지 못했지만 무조건 반대했다. 그러나 용어의 적절성 논란을 뒤로 한다면 시도 자체가 나쁜 것이라고 보기 어렵다. 일부 경제전문가는 국내 대기업과 협력업체의 관계를 동물원의 ‘사육사’와 우리 안에 갇힌 ‘동물’에 비유한다.사육사는 갇힌 동물이 굶어 죽지 않을 정도의 먹이는 주지만 관리하기 힘들 정도로 충분히 주지는 않는다. 야성을 잃은 동물의 능력이 서서히 퇴화하듯이 제품개발과 경영혁신의 열정을 잃은 중소기업은 대기업의 핵심경쟁력으로 자리매김할 수 없다.- 계속 -