경영전략은 기업이 한정된 자원을 어떤 일에 얼마나 투입할 것인지 결정하는 것이지만, 경영전략 수립 못지 않게 중요한 것이 운영(Operation)이다.운영은 생산과 조직의 효율성을 확보하기 위한 노력을 말한다. 아무리 훌륭한 전략을 수립하고 좋은 시스템을 도입해도 직원이 열심히 하지 않으면 아무런 소용이 없다.경영지식을 집약하고 공유할 수 있는 시스템을 구축해 혁신을 하고 이것이 기업경쟁력의 핵심이 된다.기술력이 떨어지고 기술개발을 위해 투입할 자원이 부족했던 국내 기업은 한정된 자원, 즉 자금, 인력, 시간 등을 최적으로 활용할 수 있는 운영혁신을 추구해 좋은 결과를 얻었다. ▲기업문화 혁신도구인 SWEAT Model(출처 : iNIS) ◈ 대기업은 계열사로 운영효율성을 높이려고 하지만 부실의 시작‘Operation’을 운영이라고 번역하고, 이를 기업의 생산과 조직의 전반에 걸친 노하우라고 정의했다.운영의 원칙은 연구개발, 구매, 생산, 품질관리, 인사관리 등 업무의 플로우 진행과정에서 원칙(rule)을 표시하고 통일적, 지속적인 행동이 이루어질 수 있도록 한다.생산의 효율화뿐만 아니라, 조직구조의 합리화도 운영의 영역이라고 볼 수 있다. 대기업이 중소기업에 비해 강점을 가진 분야도 운영 효율성이다.국내 대기업의 문제점으로 지적되는 ‘문어발 경영’은 어떤 측면에서 보면 내부거래의 최적화를 위한 방안이라고 볼 수 있다.한국사회는 신뢰관계에 익숙하지 않고 상거래 시 계약을 금과옥조로 지키려는 의지도 빈약하다. 사업상의 파트너 검증이나 거래물의 품질을 검증하는 비용, 즉 거래비용이 과다한 것이 국내 기업의 현주소다.이 때문에 대기업은 가능하다면 계열사를 설립해 모든 거래를 내부화시키려고 노력했다. 그러나 일정 수준 이상의 계열사를 확장하고 사업상의 필요보다는 재벌총수의 과시욕이나 취미에 의해 계열사가 만들어지기 시작하면서 운영의 비효율이 생기기 시작했다. ◈ 글로벌 기업은 특화된 분야에 한해 사업을 확장해 경쟁력 확보일부 전문가들은 1990년대를 기점으로 재벌의 계열사 확장현상이 두드러지기 시작했다고 주장한다. 기업의 과도한 부채와 부실사업으로 촉발된 1997년 외환위기는 필연이었다.현재도 대기업은 주력사업과 연관성이 낮은 과도한 계열사 확장이 문제점으로 지적되고 있다. 효율성도 낮고 수익성도 보장되지 않은 계열사가 너무 많다.미국도 한국의 재벌과 같이 사업 다각화를 하는 대기업이 없는 것은 아니다. 한국 재벌과 차이점은 관련 분야에 한정해서 다각화한다는 점이다.디즈니랜드는 영화나 캐릭터사업 등 엔터테인먼트 사업에만 집중한다. 세계적인 기업인 네슬레는 식품분야에만, 코카콜라는 음료사업만 한다.세계적인 경영전문가 잭 웰치(Jack Welch)로 인해 유명해진 제조기업 GE도 GE 캐피탈 등 다양한 사업다각화를 시도했지만 한국 재벌처럼 무차별적이지는 않다.국내의 성공적인 사례를 보면 삼성그룹도 삼성전자만 보면 전자, 반도체, 통신 등의 사업을 통합해 시너지를 냄으로써 글로벌 기업으로 도약할 수 있었다.현대차그룹은 생산에서 물류, 판매, A/S까지 수직계열화로 경쟁력을 키울 수 있었다. 하지만 철강, 석유화학 등으로 사업을 확장하면서 우려의 목소리가 나오고 있다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

대성은 연탄사업에서 시작해 연탄사업이 사양화되자 도시가스 공급사업으로 자연스럽게 사업전환을 한 대기업이다. 다른 연탄사업자였던 삼천리와 비슷한 사업구조를 갖고 있다. 하지만 창업주가 사망한 이후 그룹이 사분오열되었고 개별 기업집단은 사업다각화 노력을 했지만 오히려 위험을 초래했다.대성의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 20-1. 5-DNA 10-Element 분석]대성의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 20-1]과 같다.대성의 기업문화 성취도를 평가하면 대부분의 중견그룹에 비해서도 매우 낮은 편이다. 그룹이 3개 기업집단으로 분리되면서 시너지가 나지 않고, 신규로 추진한 사업의 실적도 부진한 것이 그 이유다.DNA 1인 비전의 경우 에너지 사업이라는 사업목표는 좋지만 다른 중견 대기업과 마찬가지로 사회적 책임에 대해서는 인식이 낮다. 사업목표도 그룹이 분리된 이후 유통을 신성장동력으로 삼은 대성합동지주, 신재생에너지에 주력하고 있는 대성그룹, 교육사업을 하다가 접은 서울도시가스그룹, 모두 방향이 뚜렷하지 않아 보통 이하의 점수를 받았다. DNA 2인 사업은 제품은 과거 연탄생산, 도시가스공급을 할 때는 에너지사업이라는 특화된 영역을 갖고 있었지만 현재는 교육, 신재생에너지, 유통 등으로 복잡해지면서 그룹의 주력 아이템이 보이지 않는다.시장도 대성그룹이 ODA사업 일환으로 해외 태양광발전사업을 하고 있지만 정상적인 사업이라 보기 어렵고, 다른 기업은 해외사업은 전혀 하지 않고 국내사업에만 열중하고 있다.DNA 3인 성과의 이익과 위험 요소 모두 낙제점을 벗어나지 못했다. 대성그룹의 간판기업인 대성산업이 유통업으로 진출해 막대한 채무를 지고 있으며, 자구노력을 하고 있지만 쉽게 해소하기는 어려울 것으로 전망된다. DNA 4인 조직의 일과 사람은 다른 중견 그룹과 마찬가지 수준으로 겨우 낙제점은 벗어났지만 보통 이하의 점수를 받았다. 업무 분장이나 직원육성에 대한 특별한 노하우나 체계를 보유하고 있지 못하다는 평가를 받는다.DNA 5인 시스템의 경영도구도 다른 기업과 차별화를 보이지 못하고 있으며 최소한의 업무효율성 도구만 도입한 수준이다. 전체적으로 대성의 5-DNA 10-Element점수는 보통 이하로 다른 중견그룹보다 낮아 기업문화 혁신을 위한 노력이 절대적으로 요구된다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 20-2. 기업문화 위험의 관리]대성이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 20-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 사업, 성과의 50%정도와 비전의 일부가 받아 들이기 어려운 위험군에 속한다.조직과 시스템은 관리 가능한 위험군에 속하기는 하지만 우기적 조화도가 중급 이하로 낮았다. 대성의 5 DNA 중 어느 것 하나 무시할 수 있는 위험군에 속한 것은 없을 정도로 전반적인 검토와 보완이 필요하다. 전략상 중요도가 높은 사업의 경우 에너지사업에서 사업다각화를 추진했지만 위험분산보다는 오히려 위기를 초래했다. 중견그룹으로서 안정적인 성장을 원한다면 반드시 해외사업을 벌여야 하는 것은 아니기 때문에 시장의 편중은 큰 문제점으로 평가하기는 어렵다.성과도 원칙 없는 신사업 덕분에 빚은 늘었고, 정부의 가스공급가 규제로 인해 이익률은 낮아지고 있다. 비전에서 목표를 다시 재정립할 필요성이 높다. 그룹 전체를 위기로 몰고 갈 정도의 신규사업을 벌이는데도 위험을 최소할 수 있는 장치가 없다는 점에서 위험관리도 부족한 것으로 판단된다.대성산업이 명확한 비전이나 전략도 수립하지 않은 채 디큐브시티개발을 밀어 부쳐 막대한 부채를 만들고, 유동성 위기에 봉착하게 된 것은 리스크관리 측면에서 보면 상당히 우려된다.  ◇ 대성이 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 20-3. SWEAT Model로 분석한 대성 기업문화]SWEAT Model로 대성의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 20-3]과 같다. 대성의 기업혁신전략은 일본기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있다. 국내 대기업 중에서는 코오롱그룹, 대림그룹, 현대그룹, 현대자동차그룹, GS그룹, 효성그룹, 롯데그룹 등이 동일한 모델을 통해 기업문화를 혁신하고 있다.T-Type Model을 선택한 기업들은 대부분 창업주가 일본식 공부를 한 경험이 있거나 일본 기업의 사업아이템을 모방했다는 공통점을 갖고 있다. 대성의 창업주도 일제 강점기 일본인이 운영하던 연탄공장에서 일을 하고, 일본에서 공부한 경험이 창업의 발판이 되었다. 대성의 경우 황폐화되는 산림을 보호하고 에너지보국이라는 비전을 강조하고 있지만, 연탄제조업체로서 사업을 시작한 것은 산림자원이 부족한 한국에서 연탄이 돈이 된다고 판단했기 때문이다.즉 일본 기업들처럼 시장수요가 있으며 미래전망이 밝은 아이템인 연탄사업을 선택하고, 제조혁신을 통해 경쟁력을 확보해 살아 남은 것이다. 사업을 처음 시작한 대구가 6∙25동란에도 점령당하지 않아 피해를 입지 않은 것도 천운을 받은 것이라고 봐야 한다. 이런 측면에서 대성이 에너지를 통한 사업보국이라는 키워드를 제시한 것은 T-Type Model에서 가장 취약한 비전을 보완하기 위한 목적이라고 판단된다. 비전을 사회적 명분을 얻을 수 있는 키워드로 설정을 했지만 연탄산업이 사양길에 접어들자 사업을 정확하게 어떤 방향으로 이끌어 나가야 할 것인지 고민도 한 것으로 보인다.비전이 사업과 괴리된 이유이고, 창업자가 사망한 이후 그룹이 분할되고, 개별 기업군이 신사업을 발굴한다고 우왕좌왕한 것도 비전이 명확하지 않았기 때문이다. 현재 시급한 과제는 창업주가 강조한 사업보국에 걸맞게 비전을 새롭게 정립하는 것이다. 국내 다른 대기업과 마찬가지로 일본 기업들의 경영전략을 잘 모방하기는 했지만 조직으로 완전하게 확장하는 데는 성공하지 못했다.도시가스 사업자체가 업무가 단순하다는 측면은 있지만 업무가 잘 분화되지 못했고, 직원들의 역량개발도 긍정적으로 평가하기는 어렵다. 일본 기업들이 직원들의 역량개발에 집중해 생산효율성을 높이고, 혁신에 성공하는 것과는 대조적이다.성과가 부진하면서 시스템에 대한 투자도 만족스럽지 못하다고 볼 수 있다. 시스템이 단순한 업무도구가 아니라 직원들의 교육교재라는 측면에서 접근할 필요가 있다.대성의 기업문화 혁신전략은 성과에서 멈춘 혁신노력을 조직과 시스템으로 확대하고, 비전을 정립하는 것에서 출발해야 한다고 생각된다.- 계속 -

코오롱은 주력사업이 섬유업이 한국에서 사양길에 접어들면서 사업다각화를 추진했지만 의도한 성과를 얻지는 못했다. 1.5세대 경영인인 이동찬 회장이 건설, 금융 등으로 사업영역을 확장했고, 3세 경영인인 이웅열 회장은 환경, 신 재생에너지 등을 신 성장동력으로 추진했지만 결과는 좋지 않았다.코오롱의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 18-1. 5-DNA 10-Element 분석]코오롱의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 18-1]과 같다. 코오롱은 비전, 사업, 성과, 조직, 시스템 등 전 부문에서 낙제점을 벗어나지 못했다. 특히 비전의 목표, 성과의 위험, 시스템의 운영은 최저점을 받았다.코오롱도 대림그룹과 마찬가지로 명확한 목표가 보이지 않는다. 섬유기업에서 신재생에너지, 수처리 등으로 사업영역을 확장하고 있지만 미래에 어떤 기업이 되겠다는 목표는 없다. 단순히 돈이 되는 사업을 찾고, 망하지 않겠다는 의지만 갖고 있다.사회적 책임도 다른 그룹보다 덜 활성화되어 있다. 이웅열 회장이 다른 그룹의 회장과 비교하면 나이가 젊은 편인데, 비슷한 나이 또래인 SK그룹 최태원 회장이 직접 현장을 뛰는 것과도 차이가 난다.사업은 제품이나 시장에서 특별하게 잘하는 것이 보이지 않는다. 신재생에너지와 수처리 등이 미래산업이라는 것은 삼척동자도 다 아는 사실이지만 코오롱이 잘 할 수 있는 사업인지는 평가하지 않은 것으로 보인다. 실제 코오롱이 이들 사업에 투신한 이후 우량계열사마저 미래성장동력을 지원하기 위해 허리가 휠 지경이다.수처리도 MB정부가 상하수도사업을 민자사업으로 추진하다가 국민의 반발에 의해 좌절되면서 4대강 사업에 참여해 명맥을 유지할 수 있었다. 하지만 4대강의 총인시설 입찰에서 담합과 뇌물공여 혐의를 받고 있으며, 박근혜정부가 4대강 사업에 대한 정밀감사를 진행하고 있어 후폭풍이 거세질 것으로 보인다. 성과의 이익은 주력 계열사 모두 저조하고, 위험을 제대로 관리하지 못하고 있다. 건설 등 주요사업이 부진하자 계열사 사업조정과 통합으로 위기를 극복하고자 하지만 부실을 잠시 숨겨두는 것에 불과하다는 평가를 받는다.다른 부문에 비해 그나마 보통수준으로 평가 받은 조직의 일과 사람은 좋은 것도 없고, 나쁜 것도 없었다. 코오롱의 직원들은 다른 대기업에 비해 조용하고 순박하다는 평가를 받는다. 업무분장을 위해 노력하고 있는 것으로 보이나 직원의 역량개발과는 연계시키는데 성공하지는 못했다. 시스템의 경영도구 도입은 다양하게 노력하고 있어 좋은 평가를 받았다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 18-2. 기업문화 위험의 관리]코오롱이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 18-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 사업, 시스템의 일부분이 받아들이기 어려운 위험에 속하고, 조직과 성과는 관리 가능한 위험에 속한다.하지만 위험관리의 시급성을 따지면 사업, 조직, 시스템, 성과, 비전의 순이다. 다른 그룹과 달리 코오롱은 무시할 수 있는 위험영역에 포함된 DNA와 요소가 하나도 없어 5-DNA 10-Element 모두 관리가 필요한 것으로 드러났다. 기업문화를 혁신하기 위해서는 비전의 설정이 가장 중요하지만 코오롱의 경우 사업의 정비와 방향설정이 오히려 더 시급하다고 본 것이다. 특히 신성장동력으로 선정해 투자하고 있는 신재생에너지와 수처리 부문을 어떻게 할 것인지 빨리 결정해야 한다.현재처럼 돈 먹는 하마로 계속 유지할 경우 우량 계열사마저 동반부실화될 가능성이 높아진다. 시스템은 경영도구를 도입하려는 의지는 높지만, 운영혁신은 하지 못하고 있다. 경영도구를 도입할 때 조직의 역량과 사업의 특성 등을 잘 반영하고 있지 못해 충분히 활용하지 못하고 있다고 볼 수 있다. 조직도 다른 대기업과 달리 코오롱만의 특징을 찾을 수 없다. 코오롱 직원들의 업무에 대한 자세나 역량을 파악해 낼 수가 없다. 직원들이 업무에 열중하고 있는 것으로 보이지만 삼성그룹처럼 조직화되어 있지는 못하다. 삼성그룹의 직원들은 개개인의 역량은 뛰어나지 않지만 조직적 역량은 매우 높은 것으로 알려져 있다.성과는 이익과 위험 모두 관리 가능한 위험군에 속해 있다. 물론 코오롱의 이익이 사업의 규모를 유지하고, 지속성장가능 기반을 구축할 정도가 된다고 평가한 것은 아니다. 위험관리도 사업조정이나 통합으로 단기간의 대처는 잘 하고 있지만 근본적인 해결책은 찾지 못하고 있다. ◇ 코오롱이 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 18-3. SWEAT Model로 분석한 코오롱 기업문화]SWEAT Model로 코오롱의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 18-3]과 같다. 코오롱의 기업혁신전략은 일본기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있다. 국내 대기업 중에서는 현대그룹, 대림그룹 등이 코오롱과 동일한 모델을 통해 기업문화를 혁신하고 있다.어떻게 하다 보니 시대상황에 적합한 사업 아이템을 찾았고, 첫 번째 사업에서 성공을 하면서 그 성과를 기반으로 조직을 정비하고, 경영시스템을 체계화하는 성장과정을 거친다. 여기까지는 국내 기업들과 일본 기업들의 기업문화 혁신전략은 동일하다.하지만 차이점은 일본 기업들이 한 우물만을 팔 때, 한국 기업들은 사업다각화를 선택한 것이다. 일본 기업은 전문점, 한국 기업은 잡화상이 된 것이다. 코오롱의 경우 섬유산업에 집중한 후 사업을 다각화하는 전략을 선택했다. 기업의 경쟁력은 단순히 사업영역의 확장만으로 획득할 수 없다.SK그룹이 섬유산업에서 출발해 석유화학, 섬유제조, 패션 등으로 수직계열화를 선택한 것과 달리 코오롱은 섬유제조에서 패션으로만 영역을 확장했다. 이동찬 회장이 금융, 건설 등을 선택해 복합화를 추진했지만 덩치만 키웠지 내실은 없다.이웅열 회장이 추진한 신사업들도 그룹의 성장동력이 되기보다는 부실의 단초가 되었다. 다른 대기업과 마찬가지로 코오롱도 산업복합화를 통해 대마불사(大馬不死)라는 불로장생의 영약을 얻으려고 한 것이다. 기업의 신사업과 미래성장동력을 어떻게 선정해야 하는지 잘 파악하지 못한 결과다.- 계속 -

코오롱의 사업은 화학/소재/바이오, 패션/유통/서비스, 건설/환경/레저 등 3가지 영역으로 구분된다. 일반적으로 알려진 것처럼 코오롱은 원사와 패션 등 섬유 관련사업을 중심으로 특화된 그룹이었지만, 이동찬 회장부터 석유화학, 건설, 전자부품, 이동통신 등으로 사업영역을 확장해 왔다.코오롱의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 두 번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ 사업다각화에도 불구하고 섬유기술개발에 매진코오롱은 화학, 첨단소재, 패션, 바이오, 환경, 건설, 레저, 유통 등의 사업을 통해 라이프스타일 관련 사업을 하고 있다. 라이프스타일 사업이 무엇인지 궁금해 하는 사람들도 많은데, 일반적으로 인프라사업을 제외하면 대부분의 사업이 라이프스타일 영역에 포함된다고 볼 수 있다.코오롱이 섬유산업에서 탈피해 라이프스타일 사업으로 확장하면서 바이오, 환경, 건설, 레저, 유통 등의 사업으로 확장했지만 시장경쟁력을 확보하는 수준을 달성하는데 성공하지 못했다는 평가를 받는다. 그나마 아직도 경쟁력을 보유하고 있는 산업은 섬유다. 1964년 나이론 원사공장을 본격적으로 가동하면서 합성섬유를 생산했다. 국내수요량을 충당하는 것을 넘어서 해외수출도 시작했지만 1970년대 1차 오일쇼크로 인한 원자재가격 상승, 중국의 저가물량공세 등으로 어려움이 커졌다.경쟁력을 확보하기 위해 1977년 한국나일론과 한국포리에스테르를 합병했다. 이후 고부가가치 섬유제품을 개발하기 위해 R&D를 강화했다. 1993년 머리카락 굵기의 1000 ~10,000만 분의 1 정도인 초극세사를 이용한 원사기술을 개발했다. 또한 같은 해 첨단 섬유소재로 인공피혁인 ‘샤무드’를 전세계에서 세 번째로 양산하기 시작했다.2005년에는 헤라크론이라는 섬유를 국내 최초로 개발했는데, 강철보다 강한 섬유로 알려져 있다. 2008년에 개발한 히텍스는 저항발열 매커니즘을 기반으로 자체 발열하는 스마트 섬유소재다. 히텍스는 코오롱이 세계 최초로 개발한 섬유다. 코오롱이 섬유산업의 경쟁력을 강화하기 위해 첨단 기술개발에 전력을 기울였지만 정작 사업의 본질을 파악하는 데는 실패했다. 섬유산업에서 화학, 첨단소재, 패션 등으로 수직계열화를 시도했지만 소비자와 접점에 위치한 패션은 그다지 성공적이지 못했다. 코오롱이 섬유제조기술력을 바탕으로 스포츠용품, 등산복 등 아웃도어시장에 가장 먼저 진입했지만 현재는 존재감이 거의 없다.반면에 중소기업에 불과했던 노스페이스, 블랙야크, K2 등 국내외브랜드들이 창사 이래 최대의 호황을 누리고 있다. 등산복을 포함한 아웃도어시장은 매년 급성장하고 있는데, 대기업인 코오롱은 오히려 시장지배력을 잃고 있다.아웃도어시장뿐만 아니라 일반 패션시장도 유니클로, 자라, H&M 등 글로벌 SPA업체들이 급성장하는 동안 코오롱, 제일모직, LG패션, 등의 대기업들은 고전을 면치 못하고 있다. 급기야 최근 제일모직은 패션사업을 포기하면서 사업권을 모두 에버랜드에 넘겼다. 막강한 자금력과 조직, 월등한 브랜드 이미지로 성장가도를 달리던 대기업들이 좌초하는 이유는 사업환경변화에 적응하지 못했기 때문이다. 대기업이 시장을 변화를 따라가기보다는 주도할 수 있다고 착각을 한 것이나 혁신보다는 현상유지로 일관한 것이 실패 요인이다. 또한 경영진들도 섬유산업이 인건비가 높아지면서 한국에서 할 수 없는 사양산업이라고 판단하지 않았나 생각된다.섬유는 인간이 생활하는 데 필수적인 의식주에 해당되기 때문에 인류가 이 지구상에 존재하는 한 사라지지 않는 산업이다. 이미 한 물 간 고리타분한 산업이 아니라 미래지향적 산업이라는 사실을 잊지 않아야 한다. 코오롱도 보수적인 관리문화로 인해 사업혁신에 실패했다. ◇ 사업구조 혁신을 위해 노력 중이나 성과는 미진코오롱이 섬유산업보다는 화학, 환경, 바이오, 레저, 유통 등의 신사업을 펼친 것도 바람직한 결정이라고 보기 어렵다. 사업구조를 혁신하기 위해 코오롱이 내 건 구호가 ‘섬유기업을 넘어 첨단소재 전문그룹’이다. 2000년대 들어 디스플레이 소재, 전자재료 부문의 연구개발에 집중하고 있다.2002년 LCD용 광확산 필름과 프리즘 필름을 개발했다. 광학용 필름생산을 늘리면서 관련 제품의 매출이 급증하고 있다. 광학용 필름은 터치스크린, PDP용으로도 활용될 수 있으며, 태양광 산업에까지 응용분야가 다양하다. 대부분 일본산 제품에 의존하고 있지만, 코오롱은 독자기술 개발로 정면돌파를 하고 있다. 수 처리사업에 진출하기 위해 2010년 캐나다 기업인 프로셉과 합작해 프로셉코오롱을 설립했다. 프로셉은 오염물처리 전문회사다. 급성장하고 있는 중국과 한국시장을 공략하기 위해 적극적인 마케팅 활동을 벌였지만 성과는 미진하다. 결과적으로 올해 초 양사는 합작을 청산했다.MB정부가 상하수도 민자사업을 추진했지만 전국민적인 저항에 부딪혀 실행하지 못하면서 실적이 저조했기 때문이다. 중국시장 개척도 아직까지 진척이 더디다. 프로셉과 합작으로 세계 10대 물 기업으로 도약하겠다는 구상도 공염불에 그친 것이다.국내 다른 대기업과 마찬가지로 태양광사업도 코오롱이 2008년부터 집중한 사업이다. 실리콘 및 유기(organic) 소재 박막태양전지를 개발해 태양광 발전사업에 진출하겠다는 구상을 한 것이다.태양전지 셀에 관한 원천기술을 확보하기 위해 광주 과기원 히거 신소재 연구센터와 유기태양전지를 공동 개발해 2010년까지 상용화하겠다고 발표했었다. 태양광 모듈은 일본 카네카사와 전략적 제휴를 해 건물일체형 태양광시스템(BIPV)를 국내에서 생산하기로 했다. 원천기술 개발에서부터 소재개발, 설치/운영, 어플리케이션 개발 등 모든 프로세스를 그룹 내 계열사들이 전담해 태양광산업의 수직계열화를 추진했었다.코오롱이 추진한 신사업 중 전자재료 부문은 나름 성과가 나고 있지만 수 처리나 태양광사업은 부진한 실적을 보이고 있다. 특히 수 처리사업은 MB정부의 4대강 수질개선사업에 참여해 외형을 확장했지만 박근혜정부가 4대강 사업에 대한 대대적인 조사를 추진하고 있어 향후 전망은 밝지 않다. 최근 5,000억 원대의 총인시설에 대한 사전담합과 뇌물비리가 밝혀져 관련업체들이 사법처리를 받을 가능성이 높아지고 있다. 태양광사업은 2008년부터 대부분의 국내대기업들이 뛰어들었지만 막대한 손실만 냈다. 웅진그룹은 태양광사업에 무리하게 투자했다가 그룹이 공중 분해되었다.한화그룹은 태양광산업의 미래가 어둡다는 우려에도 불구하고 오히려 투자를 늘리고 있어 더 깊은 수렁을 빠져들고 있다는 평가를 받는다. 삼성그룹도 제일모직, 에버랜드 등의 계열사가 태양광전지나 패널, 태양광 발전사업에 투자를 했지만 성과가 없다.코오롱도 태양광사업에 대한 투자를 늘렸지만 성과가 없기는 마찬가지다. 돈 먹는 하마에 불과하고 원천기술도 확보하지 못한 코오롱이 태양광사업을 미래 수종산업으로 선정했다는 것 자체가 문제가 있는 것이다. ◇ 중국, 아프리카, 중앙아시아 시장진출을 강화코오롱은 2003년부터 중국사업을 본격적으로 추진했다. 2003년 코오롱글로텍이 칭다오, 베이징에 공장을 건설했고, 잭니클라우스가 중국 백화점에 입점했다. 코오롱인더스트리는 2004년 난징, 2005년 쑤저우에 공장을 오픈 했다.2006년에는 코오롱스포츠가 베이징 옌사백화점에 1호 매장을 열었다. 코오롱스포츠는 2012년 4월 100호 점을 돌파했고, 2013년 말까지 200호 점까지 늘릴 계획을 세우고 있다. 코오롱워터앤에너지도 장쑤성의 정수처리와 운영사업을 진행하고 있다.코오롱이 2010년과 2011년 중국사업에서 흑자를 냈다고 하지만 2012년에 적자로 돌아섰고, 올해 영업실적도 낙관하기 어렵다는 점은 중국사업의 난맥상을 보여준다.미지의 대륙에서 화려한 백조로 부상하고 있는 아프리카 대륙도 제약산업을 필두로 적극적으로 진출하고 있다. 이슬람상공회의소가 설립한 투자회사인 포라스와 전략적 제휴를 맺고 현지에서 생산한 약품을 공급하기로 했다.아프리카 서부 모리타니아에 제약공장을 신설해 50여개 기초 의약품을 생산할 예정이다. 모리타니아 공장이 활성화되면 중부, 동부 아프리카 지역에도 제약공장을 세울 목표를 갖고 있다.아프리카 대륙은 자원개발로 경제 붐이 조성되고 있어 중국 이후 세계경제의 새로운 활력소로 부상하고 있다. 아프리카 대륙의 문제는 아직도 낙후된 인프라와 종교, 민족, 정치적 분쟁이 빈발해 사업의 안전성이 떨어진다는 것이다. 한국가스공사와 컨소시엄을 구성해 중앙아시아 지역에도 진출하고 있다. 우즈베키스탄 주요 도시 및 교통 간선망에 압축천연가스(CNG) 충전소를 건설하고 있다. 충전소 사업이 경제성이 얼마나 있을지 의문이지만 시도는 나쁘지 않다.하지만 공기업인 한국가스공사가 해외에서 본연의 설립목적과 관련성이 낮은 충전소 사업을 한다는 것 자체가 문제가 있다는 지적을 받고 있는 상황에서 우즈베키스탄 충전소사업이 정상적으로 진행될 가능성은 낮다.MB정부 하에서 공기업들이 추진한 해외사업 대부분은 부실로 판명 나고 있는 것도 부담으로 작용하고 있다. 코오롱도 자사의 사업과 연관성이 낮은 해외사업에서 성공할 확률이 낮기 때문에 무리하게 추진하지 않는 것이 좋다.- 계속 -  

동부는 본격적인 그룹으로서의 역사가 짧아 동부만의 고유한 기업문화가 자리잡고 있지 않은 상황이며, 최근 수년간 사업다각화와 혁신을 의욕적으로 추진하고 있지만 아직 성과가 가시화되려면 시간이 더 필요하다. 경기 침체의 여파로 일부 주력계열사들의 실적 개선도 시급한 상황이다.동부의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인 ‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 16-1. 5-DNA 10-Element 분석]동부의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 그림1과 같다. 동부의 기업문화 성취도는 일부 목표(goal), 경영도구(methodology)의 요소(Element)를 제외하면 매우 낮은 수준에 머물러 있다.동부가 2000년대 들어 외부인재 영입을 통해 대대적인 경영혁신운동을 추진하면서 나름 기업문화 혁신에 성공했다고 평가하는 전문가들도 있지만, 그 혁신의 결과가 실제 경영성과로 나타나고 있는지는 의문이다.동부의 비전은 사업목표의 설정이 다른 대기업과 유사하다. 김준기 회장은 사업보국을 기치로 청년창업에 도전했고, 창업 초창기에 과감하게 중동의 건설시장에 뛰어들었다. 당시 동부의 규모나 역사에 비하면 혁명에 가까운 시도였다고 보인다.하지만 이후 사업복합화와 다각화에 집중하는 과정에서 사업영역을 주로 국내에만 국한한 것은 아쉽다. 동부 김준기 회장의 초기 도전역사를 보면 일본 교세라그룹의 가즈오 이나모리 회장이 전도하고 있는 기업가 정신에 매우 가깝다.사업의 제품은 주력사업이 철강, 전자, 농업, 건설, 에너지, 금융 등 그룹 규모에 비해 매우 다양한 사업과 제품을 보유하고 있는 것이 특징이다. 그러나 시장의 경우 최근 동부대우전자를 인수하기 전까지는 국내사업의 비중이 너무 높아 높은 점수를 줄 수가 없었다.성과의 이익은 주요 계열사가 적자에서 벗어나지 못했고, 이익이 나는 계열사도 규모가 작다. 위험은 사업포트폴리오가 다양하고 적자규모를 줄이기 위해 노력하고 있다는 점을 반영했지만 아직은 위험을 최소화하는 수준에는 도달하지 못했다는 점을 반영했다.조직의 일은 국내 다른 대기업과 마찬가지로 세분화되어 있다고 보기 어려웠다. 사람은 삼성, GE 등 글로벌 기업들의 성공체험을 학습하려는 노력, 내부역량강화를 위한 노력 등을 감안했지만 크게 진일보한 평가를 받지는 못했다.시스템의 경영도구는 시스템경영을 도입하려고 끊임없이 시도하고 있어 좋은 점수를 받았다. 운영도 경영현황 속보판을 도입해 효율성을 높이려고 노력하는 점을 긍정적으로 평가했다. 동부의 경우 비전의 목표설정, 시스템의 경영도구 요소 등에서 평균 이상의 점수를 획득했다.◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 16-2. 기업문화 위험의 관리]동부가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 그림2다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전과 시스템은 관리 가능한 위험영역에 속하고 있지만 사업과 성과의 대부분이 받아들이기 어려운 위험요소를 내포하고 있다.또한 동부의 경우 기업문화 요소 중 어느 것 하나 무시할 수 있는 위험에 속하지 못했다. 대기업은 대부분 최소한 한두 가지 요소는 무시할 수 있는 위험군에 속하는데 그렇지 않았다.사업에서 제품과 시장 모두 개선의 여지가 많다고 볼 수 있다. 사업다각화로 제품의 확장하고 있지만 농사일을 하거나 청과물 유통시장까지 뛰어드는 것은 이해하기 어렵다.시장도 최근 해외시장 개척을 위해 노력하는데, 그룹 규모나 역량에 비해 취약하다고 볼 수 있다. 성과의 경우 이익의 규모가 작고, 위험관리를 체계적으로 하지 못하고 있었다.김준기 회장이 부채를 줄이기 위해 사재를 출연하는 노력은 높게 평가되지만 아직까지 사업체질을 강화하는 데는 성공하지 못하고 있다는 지적이다.◇ 동부가 채용하고 있는 혁신 전략 ▲ [그림 16-3. SWEAT Model로 분석한 동부 기업문화]SWEAT Model로 동부의 기업혁신방법을 분석해 보면 그림3과 같다. 동부의 기업혁신방법은 유럽기업이 주로 채용하는 ‘E-Type Model’을 채용하고 있으며 국내 대기업 중 LG그룹과 유사한 혁신모델을 채택하고 있다.100년 기업이 가장 많은 나라가 일본이지만, 제대로 된 규모로 오랫동안 지속되는 기업이 많은 지역은 유럽이다. 유럽에서는 기업이 사회적 가치를 존중하고, 본원적 경쟁력을 확보하고 있기 때문에 영속적인 생명을 갖고 있다. 기업문화혁신모델로 ‘S-Type Model’이 가장 이상적이지만, 그에 못지 않게 ‘E-Type Model’을 추천하는 것도 같은 이유다.따라서 동부의 기업문화 혁신전략은 나쁘다고 보기 어렵다. 문제는 비전에서 시작한 기업문화 혁신노력이 조직을 성공적으로 변화시키지 못했다는 점이다. 삼성출신을 포함해 외부인사 영입에 적극적이었지만, 이들이 조직의 변화를 이끌었거나 성과향상에 지대한 공을 세웠는지에 대해서는 평가가 엇갈린다.조직의 외형은 바뀌었는지 모르지만, 경영의 성과는 그리 크지 않다. 성과가 바탕이 되지 않는 사업혁신은 성공하기 어렵다. 차입을 통해 사업을 다각화하고, 시장을 확대하는 것은 매우 위험한 전략이다. 시스템에 대한 노력은 나름 좋은 평가를 받기 무난한 수준이다.동부는 아직 창업자인 김준기 회장이 이끌고 있어 새로운 혁신을 시도하기 쉬운 편이다. 기업문화 혁신을 위해서는 리더의 카리스마와 지도력이 가장 중요하기 때문이다. 창업자가 사망한 이후 2세가 혁신을 시도할 경우 성공확률이 그다지 높지 않다.삼성그룹은 이건희 회장이 프랑크푸르트선언을 계기로 혁신에 성공했지만, 현대그룹은 정몽헌 회장이 혁신을 시도하다가 실패했다.김준기 회장의 경우 자신의 성공체험에 대한 지나친 과신에 빠져들지 않고 외부 선진기업 벤치마킹이나 내부역량 강화와 같은 새로운 기업문화 혁신바람을 불러일으킬 수 있다고 본다. 동부가 기업문화 혁신노력으로 현재의 어려움을 극복해 글로벌 기업으로 도약할 수 있기를 기대한다.- 계속 -

동부의 기업문화를 분석하면서 중견기업이 대기업으로, 대기업이 글로벌 기업으로 성장하기가 쉽지 않다는 것을 느낄 수 있었다. 김준기 회장도 해외진출을 통해 축적한 자금을 바탕으로 동부를 굴지의 그룹으로 만들 수 있었다.이때 ‘동부가 해외사업을 꾸준하게 했더라면 어떻게 되었을까?’하는 생각이 들었다. 다른 건설사들처럼 무리한 해외사업의 후유증으로 역사의 저편으로 사라졌거나, 아니면 글로벌 수준의 기업으로 더 크게 성장했거나, 그 결과는 전혀 달랐을 것이라 본다.◇ 기업문화 혁신의 출발점은 기업과 임직원의 비전 공유국내 대기업들은 기업의 성과를 직원들에게 배분하는데 인색하다. 대기업의 오너가 몇 퍼센트에 불과한 지분으로 그룹을 좌지우지(左之右之)하고, 성과를 독점한다는 비난을 받는다. 동부도 이 평가에서 자유롭지 못하다.김준기 회장이 외부인사의 수혈에 큰 관심을 기울여 온 만큼 기존 인력의 훈련과 육성을 위해서도 노력했는지가 주요 이슈다. 동부보다 더 큰 기업들에서 성공체험을 한 인재들을 영입하게 위해 기울인 노력만큼 내부인재에 대해서 정성을 다했는지 고민해 봐야 한다.남의 떡이 더 크게 보이는 것은 인지상정(人之常情)이다. 조직의 리더는 매일 부딪히는 직원보다 외부인재들이 유능해 보이고, 뭔가 노하우를 갖고 있는 것으로 간주하는 경향이 있다.김준기 회장 역시 내부인재보다 영입인재를 우선했다고 보여진다. 그러나 영입한 인재들이 기대보다 낮은 성과를 보이면서 이는 경영전력을 외부인재 영입과 내부역량 강화를 병행하는 쪽으로 전환하게 만든 계기가 되었을 것이다.기업이 창출한 성과는 주주나 경영진의 몫으로 인정되지만 직원의 기여도도 인정해 줘야 한다. 성과의 배분이 공정하지 못하다고 판단하면 직원들은 열심히 노력하지 않는다.기업이 이익을 계열사를 확장하거나 연구개발에 투입하는 등 장기적 관점에서 운용하고자 한다면 먼저 비전을 공유하는 방법으로 직원들을 설득해야 한다. 오너와 경영진이 비전을 일방적으로 강요해서는 안 된다. 직원들이 이해할 때까지 지속적으로 노력해야 한다.비전을 공유하는데 중요한 역할을 해야 하는 사람들이 임원이나 부서 책임자들이다. 일반 직원들은 기업의 비전이나 오너의 의중을 파악하기 어렵다. 중간 관리자들이 기업의 비전을 먼저 이해하고 부하 직원들에게 전파해야 한다.기업이 외부인재영입에 열을 올리면 중간관리자들조차도 기업의 비전을 이해하려고 노력하지 않는다. 성과가 자신들에게 공정하게 배분되지 않는다고 생각하기 때문이다. 성장의 과실이 직원에게 골고루 돌아가지 않는다면 열심히 노력할 이유가 없는 것이다.이런 기업들일수록 직원의 비윤리적인 행위가 빈발하게 발생한다. 특히 뇌물수수, 배임행위와 같은 비리행위는 후진적인 범죄행위로 직원이 기업의 비전을 이해한다면 절대로 발생하지 않는다.중간관리자나 경영진이 아무리 비전에 대해 얘기하고, 조직에 헌신하도록 요구해도 직원들이 귀담아 듣지 않는다. 자신이 공정한 대우를 받을 가능성이 높지 않다고 생각하기 때문에 불법행위일지라도 자신의 몫을 챙기는 것이다. 비전을 공유하는 것이 기업문화 혁신의 출발점이다.◇ 전략은 경영진이, 전술은 직원이 수립해야 한다김준기 회장은 동부를 글로벌 기업으로 한 단계 업그레이드 시키기 위해 사업다각화와 해외진출을 적극적으로 추진하고 있다.회사 안팎의 반대에도 무릅쓰고 종합가전사업을 완성하기 위해 대우일렉트로닉스를 인수했다. 기존 계열사의 경쟁력을 강화하기 위해 대규모 설비투자도 단행했다. 또한 신흥시장으로 떠오르고 있는 ‘동남아시아에서 제2의 창업을 준비하라’고 임직원을 독려한다.새로운 경영전략을 수립하고 실천하기 위해 노력하는 것에 덧붙여 의도한 만큼의 가시적인 성과가 나려면 내‧외부 이해관계자가 회사의 목표에 대해 공감을 하도록 하는 것이 무엇보다 중요하다. 동부가 100년 기업으로 도약하고 지속가능성장을 하고 싶다면 모든 이해관계자와 상생하겠다는 자세를 견지해야 한다.이해관계자 중 현재 동부의 상황에서 보면 임직원을 우선적으로 배려해야 한다. 경영수준을 업그레이드하기 위해 추진하는 글로벌화, 전문화, 고부가가치화 등 3대 이니셔티브도 직원들이 열정을 갖고 노력할 때 이뤄진다.동부가 3대 이니셔티브를 주장하는 것은 최고의 경쟁력을 가진 글로벌 전문기업으로 도약하려는 미션(mission)을 달성하기 위해서이다.글로벌 기업이 되기 위해서는 국내에 한정된 사업구조를 세계와 세계인을 대상으로 재편해야 한다. 글로벌 시장에 적합한 제품을 개발하고, 세계인이 만족하는 수준으로 품질을 끌어 올려야 한다. 창의적인 아이디어와 기술을 개발해야 차별화된 고부가가치 제품을 생산할 수 있다. 임직원들이 전문가정신을 가지고 노력할 때 가능한 일이다.글로벌화는 오너와 경영진의 의지만으로 달성 가능하지만, 전문화와 고부가가치화는 직원들이 스스로 노력하지 않으면 이룰 수가 없다. 오너와 경영진이 무조건 목표를 세우고 강요한다고 직원들이 동조하지는 않는다.직원들이 스스로 노력할 수 있도록 강한 동기부여가 있어야 하고, 이해할 수 있는 수준으로 풀어줘야 한다. 특히 창의적인 아이디어와 기술은 인센티브 제공만으로 나오지 않는다. 파격적인 성과급으로 동기부여를 했던 삼성그룹조차도 혁신이 정체되어 있다는 평가를 받는 이유다.기업의 성과를 직원들에게도 공평하게 배분하겠다는 태도(attitude)를 보여줘 직원을 감동시켜야 한다. 직원이 감동하면 자발적으로 노력해 전문성이 커진다. 경영진은 전략을 수립해 방향을 제시하면 직원들이 자신의 임무에 따라 전술을 구상하고 실천해야 전략을 달성할 수 있다.경영진이 전략과 전술을 모두 수립해 실천을 강요하면 직원들이 형식적으로 열심히 하는 척 시늉만 한다. 직원들로부터 전략달성을 위한 열정을 끌어내기 위해서는 스스로 전술을 수립하도록 만들어야 한다. 하지만 대부분의 기업에서는 아직도 경영진이 전략과 전술을 고민하고 있다.◇ 윤리경영에 대해 더 큰 고민을 해야 한다최근의 자료에 따르면 동부가 윤리경영을 실천하기 위해 노력하고 있는 것으로 보인다. 동부는 2001년부터 계열사별로 윤리경영을 시작했다. 윤리강령을 제정하고 임직원 행동강령과 같은 실천지침을 수립해 배포했다.단순히 계획에서 끝나는 것이 아니라 매년 진척도를 측정한다. 임직원의 의식변화, 실천수준, 윤리적 판단력 등을 종합적으로 평가해 수정‧보완한다. 윤리경영이 구호로만 달성 가능한 것이 아니라는 사실을 잘 알고 있기 때문이다.동부화재는 총 1만개가 넘는 항목으로 구성된 ‘셀프윤리가이드’를 만들어 직원들에게 지키도록 요구한다. 또한 컴플라이언스 지수를 개발해 직무윤리테스트와 준법감시활동 등에 활용한다.동부증권은 2001년 상시 모니터링시스템을 구축해 주요거래를 실시간 감시한다. 동부제철은 윤리경영 안내서를 발간해 의사결정 과정 등 업무추진에 있어 윤리적 갈등을 해소할 수 있도록 하고 있다. 다른 계열사들도 자사의 실정에 맞는 윤리경영 실천계획을 수립해 운용하고 있다.이런 노력에도 불구하고 동부 내에 윤리경영이 완벽하게 실천되고 있다고 보기는 어렵다. 최근 국내 재계를 강타하고 있는 심각한 불법, 탈법경영 이슈에서 한발 떨어져 있긴 하지만, 동부 역시 계열사와 임직원들에게서 윤리경영에 어긋나는 행위들이 여전히 발생하고 있기 때문이다.임직원들에게 윤리경영 교육을 하고, 준법서약서를 쓰게 한다고 해서 문제가 해결되는 것은 아니다. 윤리경영은 리더의 윤리의식 수준이 높고, 직원들의 자발적인 의지가 강할 때만 이뤄지기 때문이다.경영진이 실적달성에만 초점을 맞추고 경영을 하면 윤리를 위반할 가능성이 높아진다. 실적에 따라 경영진의 임기가 정해지면 이들은 자신의 자리를 위해 수단과 방법을 가리지 않는다.최근 청년들의 구직난을 미끼로 금융회사들이 약탈적 인턴십 제도를 운영하고 있다. 정규직 전환이 보장이 되지 않는 인턴을 뽑고, 이들에게 실적을 강요한다. 인턴의 월급은 100만원도 채 되지 않는데, 정규직에게나 요구하는 수준의 실적을 달성하도록 요구한다.실적을 강요당한 인턴들이 사채를 끌어 쓰거나 실적부담을 이기지 못해 자살하는 사례까지 발생하고 있다. 동부금융도 비슷한 인턴제도를 3기째 운영하고 있다. 동부생명의 경우에도 30명의 인턴사원 중 6명만 정규직으로 채용했다.기업이 영속적으로 성장하고 존속하려면 윤리경영을 해야 하는데, 단기적인 실적에만 치우치면 오히려 빨리 망한다. 덩치를 키우기 위한 목표에 초점을 맞췄던 기업이 망한 사례는 너무나 많다.동부가 한 단계 도약하기 위해 글로벌 경영을 외치고 있는데, 윤리경영도 글로벌 기업의 수준에서 접근하고 있는지 평가해 봐야 한다. 글로벌기업이 되려면 윤리경영 또한 글로벌 수준이 되어야 하기 때문이다. 동부가 높은 수준의 윤리경영으로 김준기 회장의 글로벌기업 도약의 꿈을 하루 빨리 달성하기를 바란다.- 끝 - 

현대중공업은 현대그룹에서 분리된 이후 조선업의 호황에 힘입어 단기간에 급성장을 했지만 체질을 강화시키지는 못했다. 사업다각화 측면에서 정유, 무역, 자원개발, 태양광 등 사업영역을 확장했고, 조선업에 대한 매출비중을 줄여 사업의 안정성을 꾀하고 있다.현대중공업의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 14-1. 5-DNA 10-Element 분석]현대중공업의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 14-1]과 같다. 현대중공업은 조선업에서 세계 1위라는 사업목표를 설정하고 열심히 노력한 결과 10년도 되지 않아 세계 1위 기업으로 발돋움할 수 있었다.그룹의 역사가 오래되지 않고, 조선업에 편중된 사업구조로 인해 기업문화가 명확하게 구분되었지만, 사업다각화 이후 잘 보이지 않는다. 새로 인수한 기업들에 현대중공업의 DNA를 이식시키겠다고 노력하고 있지만 기존의 DNA가 사업특성과 조화를 이루지 못하고 있다. 일부 낮은 점수를 받은 요소를 간략하게 평가해 보면 다음과 같다.DNA 1인 비전에서 목표를 보면 2015년까지 매출 100조원을 달성하겠다고 하지만 주력산업인 조선업과 매출상승률이 높은 정유부문의 현실을 감안하면 쉽지 않을 것으로 전망된다.협력업체와 동반성장을 꾀하고 있으며, 아산나눔재단을 설립해 다양한 사회양극화 해소와 청년층 창업활성화를 위해 노력하고 있지만 실질적인 성과는 아직 보이지 않는다.DNA 3인 성과에서 매출과 이익은 감소하고 있지만 양호한 수준이다. 그러나 위험은 수주환경의 악화, 환율변동, 원자재가격상승, 주요핵심기술의 미확보, 중국 등 신흥국가 업체의 부상 등은 제대로 관리가 되지 않고 있다. 전반적으로 위험에 대한 대비가 부족하다는 평가를 내릴 수 있다. DNA 4인 조직에서 일은 다른 대기업과 마찬가지로 역사에 비해 정돈이 제대로 되어 있지 못하고 있다. 현대중공업이 성공체험을 다른 기업으로 이전하려고 노력하지만 의도한 성과가 나지 않는 이유도 일에 대한 경험만 있을 뿐 체계화가 되어 있지 못하기 때문이다.아무리 현대중공업㈜가 조선업에서 성공체험을 많이 했다고 해도, 다른 기업에 이식하기에는 아직 준비가 덜 되어 있다고 볼 수 있다.◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 14-2. 기업문화 위험의 관리]현대중공업이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 14-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 조직과 시스템은 관리 가능한 위험영역에 속하고 있지만 사업과 비전의 일부가 받아들이기 어려운 위험요소를 내포하고 있다.사업은 주력인 조선업이 글로벌 시장을 대상으로 하고 경쟁력을 확보하고 있어 큰 문제가 없지만, 제품의 경쟁력이나 핵심기술에 대한 고민은 시급하다. 기술력을 확보하기 위해 핵심사업인 조선에 대한 R&D투자를 늘려야 하는데 정작 태양광사업과 같은 불확실한 영역에 투자했다가 철수하는 우를 범하고 있다. 한국경제가 샌드위치경제로 위험도가 높다고 하는데, 그동안 수출주력산업이던 자동차, 조선, 전자, 반도체, LCD, 정유 산업도 비슷한 처지에 놓여있다.현대중공업의 주력산업이 조선과 정유이기 때문에 이런 우려를 하는 것이다. 조직과 시스템은 관리 가능한 위험영역에 존재해 큰 문제는 없다. 특히 시스템의 경영도구와 운영은 국내기업 대부분이 일정 수준이상의 효율성을 발휘하고 있어 점진적인 개선노력만이 필요하다.무시할 수 있는 영역에 일부 포함된 성과의 경우 이익은 규모가 줄어들고 있지만 나쁜 수준은 아니다. 문제는 매출은 늘어도 수익성이 개선되지 않으며, 해외사업의 실적은 국내보다 더 나쁘다는 점이다. ◇ 현대중공업이 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 14-3. SWEAT Model로 분석한 현대중공업 기업문화]SWEAT Model로 현대중공업의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 14-3]과 같다. 현대중공업의 기업혁신방법은 유럽기업이 주로 채용하는 ‘E-Type Model’을 채용하고 있어 같은 그룹에서 분가한 현대자동차그룹이 채용하고 있는 ‘T-Type Model’과는 차이가 있다.현대차그룹이 사업에서 기업문화를 출발한 것과는 달리, 현대중공업은 기업의 비전을 먼저 고민했다. 현대차그룹이 현재 그룹의 방향을 잃고 있는 것처럼 보이는 것도 비전의 목표에 대한 고민이 부족해서이다. 현대중공업은 정주영 회장이 영국에서 차관을 빌려오면서부터 조선사업에 대한 명확한 목표를 갖고 있었다. 현대그룹이 왕자의 난을 계기로 분할되면서 정몽준 의원이 현대중공업㈜를 물려받았지만 직접적으로 경영에는 참여하지 않았다.그는 국회의원으로 정치활동에 주력했기 때문에 현대중공업의 경영은 전문경영인에게 맡겼다. 국내경영환경에서 전문경영인은 실질적인 권한을 가지고 있다기 보다는 심부름꾼에 불과하다는 평가를 받는다. 현대중공업도 그룹에서 분리된 후 괄목할만한 성장을 한 것은 사실이지만 외부환경의 영향이 더 크다. 기업문화를 혁신하려는 주체가 없었다는 점도 현대중공업의 기업문화 혁신노력이 외형적으로는 문제가 없어 보이지만 실질적으로는 엉성하다는 평가를 받는 이유다.비전의 목표는 뚜렷하지만 사회적 책임에 대한 고려는 약하고, 사업의 시장에 대한 도전정신은 높지만 제품의 경쟁력을 확보하기 위한 전략은 크게 보이지 않는다. 성과의 위험도 기업이 통제하지 못하는 영역이기는 하지만 영향을 최소화하기 위한 노력을 찾기도 어렵다. 현대그룹에서 분가한 그룹들이 조직에 대한 강점을 가졌다고 주장하지만 실질적으로 건설이나 조선산업에는 적합할지 모르지만 다른 산업에는 취약점을 보이고 있다. 현대중공업도 기업문화를 혁신하기 위해 구체적인 전략을 수립하지 않고, 사업방향에 따라 전술적으로 대응하고 있다고 보인다.사업다각화와 노력도 기업문화 혁신이 우선되지 않으면 의도한 성과를 내기 어렵다. 현대중공업이 외부환경의 변화에 유연하게 대응하고 주력산업에서 강점을 지속적으로 유지하기 위해서는 내부 구성원간에 기업문화에 대한 심도 깊은 논쟁을 이끌어 내야 한다.- 계속 -

현대중공업의 기업문화를 현대차그룹 다음으로 다루었다. 현대상선을 주축으로 하고 있는 현대그룹이 범 현대가의 정통성을 이어받았지만 현재 사업이 신통치 않아 순서를 뒤로 미루었다. 그래서 가장 잘 나가고 있는 현대차그룹을 먼저 분석했고, 다음으로 현대중공업이 기업문화 분석 대상이 되었다.현대중공업이라고 하면 아직도 조선소를 생각하는 사람들이 많은데, 불과 10년도 되지 않아 다양한 사업영역을 확보하고 있었다. 상전벽해(桑田碧海)라고 하는 사람들도 많지만 아쉬움도 많이 남는다.◇ 현대그룹에서 분가했지만 본가보다 더 잘 나가현대중공업은 현대그룹에서 분가한 그룹들 중에서 현대차그룹 다음으로 잘 나가고 있다. 현대상선을 중심으로 한 현대그룹은 그룹의 정통성을 이어 받았지만 사업적으로는 매우 힘든 시기를 보내고 있다.현대상선이 글로벌 금융위기 이후 감소한 물동량으로 인해 적자를 내고 있고, 금강산관광을 주도하던 현대아산도 남북대치국면으로 인해 개점휴업상태다.반면 현대차그룹은 일본자동차업체를 견제하기 위한 미국의 보이지 않는 지원과 적극적인 마케팅 정책으로 글로벌 기업으로 성장했다. 현대중공업이 단기간에 급성장하게 된 배경은 조선업 호황이다. 2000년대 초 IT산업을 필두로 한 경제호황이 도래하면서 전세계적으로 소비가 늘었다.부동산 거품과 자산가치의 상승은 과소비를 유도했고 그에 따라 물동량도 늘어나게 되었다. 물동량의 증가는 자연스럽게 선박의 발주로 이어졌다. 원유, 가스 등의 자원가격이 급등하면서 심해자원개발에 대한 투자가 늘었고, 덩달아 해양플랜트의 수요도 늘어났다. 현대중공업이 주력하고 있는 조선업의 호황은 내부혁신보다는 외부효과에 기인한 것이다.수십 년에 한번 오기 어려운 호황으로 벌어들인 돈을 어떻게 사용하는지는 기업내부에 의해 결정된다. 현대중공업은 사업다각화라는 카드를 꺼내 들었고, 정유, 금융, 자원개발, 무역 등의 영역에 진출했다.조선사업도 덩치를 키우기 위해 한라그룹의 망한 계열사들을 인수했고, 해외에도 진출했다. 다양한 선종과 크기의 배를 건조할 수 있는 종합 조선소의 면모를 갖추었지만 시너지는 나지 않았다. 정유사업은 조선업에 치중된 매출구조를 분산시키는 데는 도움이 되었지만 아직 경쟁력을 확보했다고 평가하기는 이르다. 금융업도 현대중공업으로서는 필요한 영역이기는 했지만 투입한 자금에 비해 효과는 미미한 수준이다.자원개발과 무역은 외형적으로는 그럴듯해 보이지만 내실은 없다. 과거 수출을 주도하던 대기업 계열의 종합상사들이 새로운 먹거리를 찾아 자원개발에 뛰어 들었지만 성과는 미미하다. 자원개발은 선진국 기업들이 수백 년 동안 쌓은 노하우를 바탕으로 시장을 선점하고 있어 후진국의 기업들이 시장진입을 하기 어렵다.어찌되었건 현대중공업이 현대그룹에 분리된 후 10여 년 만에 외형을 크게 확장한 것은 좋은 평가를 받을 수 있다. 특히 현대그룹의 앞날이 불투명해지면서 오히려 분가한 그룹들의 약진이 눈에 두드러진다.현대상선과 현대엘리베이터의 경영권을 두고 여러 차례 분쟁이 표면화되었던 사례도 있어 현대그룹의 부실이 심화될 경우 범 현대가 그룹들이 어떻게 처신할 것인지 주목된다. 이제는 그룹의 정통성이니 적자니 하면서 망한 기업들을 인수해 자신조차 위험에 빠뜨리는 무모한 의사결정은 하지 않을 것이라고 기대한다. ◇ 느슨한 오너경영보다는 완전한 전문경영인체제가 유리국가정보전략연구소가 그린경제와 공동으로 개발한 위대한 직장찾기 평가모델인 ‘10-Dimension Model’에서 첫 번째 차원이 리더십(leadership)이다. 기업을 대표하는 경영자의 기업관, 직업관, 사회관, 경제관 등이 기업의 성장과 쇠퇴에 가장 중요한 역할을 한다.현대중공업은 전문경영인을 통한 경영을 하면서 중요한 결단은 오너가 하는 체제를 유지하고 있다. 매우 유연하고 합리적인 방안처럼 보이지만 누구도 경영책임을 지지 않는 어정쩡한 모습이다.이러한 시스템에서는 전문경영인이 중요한 결정은 오너에게 미루고, 오너는 전문경영인의 의견을 듣고 수용하는 형태를 취한다. 결정은 오너가 한 것처럼 비춰지지만 전문경영인의 의중이 99%는 반영된 것이다.전문경영인이 의사결정이 애매한 부문에 대해 책임을 지지 않기 위해서 공을 오너에게 넘기는 경우가 많다. 양자의 사이에 신뢰가 형성되어야 하지만 권위주의에 물든 오너와 월급쟁이 경영인 사이에 진정한 신뢰가 형성되기는 어렵다. 국내에서 책임경영제도가 실패한 이유다.현대중공업도 비슷한 처지에 있는 것으로 보인다. 오너인 정몽준 의원이 정치인으로 변신한 이후 어정쩡한 전문경영인제도를 유지하고 있지만 급변하는 외부환경에 제대로 대처를 하지 못하고 있다.조선업의 호황으로 벌어들인 이익금으로 사업다각화를 한 의사결정도 결과적으로는 바람직하지 않다. 전문적인 운영능력도 보유하지 않은 채 비전문 계열사를 늘리기보다는 오히려 자신의 영역에서 본원적 경쟁력을 확보하기 위한 R&D에 투자했어야 했다.단기간에 실적을 내야 자신의 밥그릇이 유지되는 전문경영인의 입장에서는 눈에 보이지 않고, 오랜 시간이 필요한 R&D에 대한 투자를 결정하기 어렵다. 조선산업이 어렵기는 하지만 기술력만 확보하고 있다면 인간이 지구상에 존재하는 한 사라지지 않는다. 자원과 상품의 이동시키기 위해서는 선박이 필요하고, 자원을 개발하고 에너지를 생산하기 위해서는 플랜트가 필요하기 때문이다. 현대중공업은 장기적으로 생존하려고 한다면 외형성장에 치중하기 보다는 취약점을 보완하는데 집중해야 한다.장기적 관점에서 의사결정을 하기 위해서는 오너경영이 필요하지만 현대중공업처럼 오너가 정치에 더 관심을 갖고 있기 때문에 불가능하다면 다른 방법을 찾아야 한다.현재의 경영체제는 오너경영도 전문가경영도 아니다. 오너가 정치를 포기하고 경영에 복귀하지 않으려면 차라리 전문경영인에게 경영을 전적으로 맡기는 것도 필요하다.미국처럼 오너는 이사회에서 주요 안건에 대한 투표권만을 가지고 경영간섭은 최소화해야 한다. 공식적인 직책도 없으면서 오너라고 주요 안건에 대해 비공식적인 의사결정을 하는 것은 문제가 있다. 현재의 체제를 유지하는 것은 오너 자신에게도 기업에게도 불행한 일이다. 오너가 중요한 의사결정을 한다고 하면서 내린 결정이 좋다는 평가를 받지 못하고 있다.이러한 의사결정도 오너 자신은 전문경영인들의 조언에 따라 형식적으로 추인만 한 것이라고 보인다. 하지만 내용도 제대로 이해하지 못하고 내린 결정에 대해 자신이 전적으로 책임을 져야 한다. 굉장히 억울한 상황인 셈이다. 최근 정몽준 의원의 아들이 현대중공업에 입사해 경영수업을 받고 있다는 뉴스가 보도되었지만 단기간에 경영자로 성장하기는 불가능하다. 아들이 현대중공업의 주력산업에 대한 경험이 일천한 것도 문제로 지적 받는다.유능한 참모들이 잘 이끌어 줄 것이라고 믿지만 아들의 역량이 하루아침에 쌓아질 것이라고 기대하기 어렵다. 단기간에 무리한 방법으로 오너경영 체제를 만들기 보다는 오히려 진정한 전문경영인 체제를 정립하는 것이 유리하다고 보인다. ◇ 위기대응체제를 위해 글로벌정보경영전략을 고민해야세상은 현재가 아무리 어렵더라도 미래에 대한 절망보다는 희망을 갖는 것이 살기에 편하다. 긍정적인 마인드로 열심히 노력하다 보면 무슨 일이든지 이룰 수 있다고 본다.흔히 “사람 사는 세상에 사람이 하지 못할 일이 뭐가 있느냐”라는 말을 하는데, 현대중공업도 위기를 기회로 삼자는 구호를 외치고 있다. 현재의 경제위기가 지속될 수 있지만 오히려 잘 활용하면 경쟁자를 압도하고 새로운 도약의 발판을 만들 수 있다고 생각하는 것이다. 2013년 현대중공업은 위기를 기회로 인식해 안정적인 성장기반을 구축하기 위한 4대 경영방침을 정했다. 4대 경영방침은 내실경영, 위기대응체제 구축, 핵심역량강화, 안전과 화합이다.4가지 방침 중에서 위기대응체제 구축을 제외하고는 일반론에 불과하다. 내실경영은 외형적인 성장보다는 이익에 치중하겠다는 전략이다. 핵심역량을 강화하자는 것과 안전과 화합은 구체적인 실천전략보다는 구호에 불과하다고 보인다. 위기대응체제를 구축하는 것은 어떤 방법으로 할 것인지 명확하게 보이지 않지만 환율이나 원자재가격의 변환에 대응하는 수준 정도로 보인다.하지만 기업 내∙외부 글로벌 환경변화에 유연하게 대응하기 위해서는 글로벌정보경영전략(GIMS, Global Intelligence Management System)의 도입을 적극 검토할 필요가 있다. 미국과 같은 선진국이 글로벌 위기에 대응하기 위해 구축∙운영하고 있는 시스템이 글로벌정보경영전략체계이다. 글로벌 선도기업들은 이미 이에 대한 연구를 활발하게 했고, 다양한 경영도구(methodology)를 통해 위기대응을 하고 있다. 국내에서도 몇몇 전문가가 글로벌정보경영전략사상을 기업에 적용시키기 위한 방안을 연구하고 있어 기업차원에서 도입의 어려움은 많이 해소될 것이라고 판단된다. 현대중공업의 경영이 내부보다는 외부환경에 더 큰 영향을 받고 있다는 점도 글로벌정보경영전략의 도입이 시급한 이유다.- 끝 -

조직문화를 진단할 때 가장 먼저 고려하는 요소가 기업의 사업영역이다. 기업이 어떤 사업을 하느냐에 따라 조직문화가 결정되기 때문이다.현대중공업도 무거운 철판을 용접해 엄청난 규모의 배나 구조물을 만드는 기업이다. 의사결정의 방향에 다라 결과가 전혀 다를 수 있기 때문에 신중한 검토가 필수적이다. 이런 조선업의 특징이 현대중공업의 조직에도 깊게 베어 있는 것으로 보인다.현대중공업의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 4번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 다양한 자체시스템으로 인력양성 노력현대중공업은 조선업의 특수성으로 인해 직원들이 직무에 대한 사전지식이나 기술이 부족하다고 판단해 자체적으로 양성하기 위해 노력하고 있다. 교육은 신입사원, 대리, 관리자, 임원 등으로 구분해 실시한다. 신입사원은 기술장인혼 체험, 꽃동네 봉사활동, 해외배낭연수 등을 체험하면서 도전정신을 기르고 사회적 책임에 대한 각오를 다진다.사무직 신입사원들은 1991년부터 장인혼 교육을 별도로 받는다. 장인혼 교육은 정주영 회장의 현장중심 경영철학을 기반으로 하고 있으며 생산 현장을 직접 체험하고, 품질에 대한 책임의식을 고취시키기 위한 목적에서 실시한다. 대리급에서 일정 인원을 선발한 후 교육을 받도록 하는 주니어보드, 즉 청년중역회의 제도도 운영한다. 우수한 직원들이 경영진으로 성장할 수 있도록 교육을 시키는 것이다. 부서장과 과장 등 관리자급도 국내 3개월, 해외 3개월 동안 글로벌 매니저 및 HHI MBA과정을 이수하도록 한다.임원은 해외 글로벌 기업을 방문하고, 해외 대학 비즈니스 스쿨교육 과정을 통해 전문지식을 배우도록 한다. 연구개발역량을 강화하기 위해 매년 10 여명을 선발해 국내외 대학 및 연구소에 파견해 새로운 기술을 배우도록 한다. 예비 주재원 프로그램은 직원들이 해외업무를 사전에 경험할 수 있도록 해외지사나 법인에 파견하는 방식으로 운영된다.임직원들이 자연스럽게 글로벌 마인드를 기를 수 있도록 해외연수나 출장기회를 부여하고, 직급별로 정해진 회수를 채우도록 요구한다. 해외를 자주 방문함으로써 다양한 경험을 쌓도록 하는 것이다.현대중공업의 주요 고객이 해외 선주나 기업이라는 점도 직원들에게 글로벌 마인드를 가지도록 요구하는 이유다. 임원을 포함한 주요 경영진이 자신의 업무경험과 노하우를 강의하는 현중리더십컨퍼런스도 호평을 받고 있다. 현대중공업은 사내대학으로 현중기술대학을 운영하고 있으며 조선공학과와 기전공학과 등 2개 학과가 있다. 이 대학은 1999년에 개교했지만 학위와 무관했지만 현재는 전문대학과 동등한 학력을 인정받고 있으며 졸업생은 전문학사 학위를 받는다.연 150명이 교육을 받고 있으며 전문지식, 인문교양, 외국어 등의 교육과정을 운영하고 있다. 고등학교 졸업자들이 현장실무와 이론을 배워 핵심적인 기술리더로 성장시키기 위한 목표를 갖고 있다. 현중기술대학에는 임직원을 위해 독서아카데미 프로그램, 마스터보드 등도 운영한다. 독서아카데미 프로그램은 독서를 통해 교양지식과 경영지식을 자연스럽게 터득할 수 있도록 구성되어 있다.마스터보드는 생산직 직원 중에서 감독자를 선발해 경영감각을 기를 수 있도록 교육을 시킨다. 생산직 직원이라도 경영자의 눈으로 현장업무를 할 수 있도록 양성해 작업의 효율을 높이고, 비용절감을 추진하는 것이다. 국내 기업들이 자체 수요에 적합한 인력을 양성하기 위해 사내대학을 많이 개설하고 있는데, 평생교육차원에서도 매우 바람직한 현상이다.다만 우려되는 점은 직원들이 조직지향적 지식에 매몰되면 기업에 종속돼 시장적응능력이 떨어진다는 것이다. 현대중공업이 실적이 좋아 장기근속에 유리하기는 하지만 최근 명예퇴직을 실시해 평생직장에 대한 믿음이 퇴색되고 있다는 점도 부정적인 요인이다. ◇ 내부인력을 중시하지만 혁신에는 걸림돌현대중공업의 인사정책을 보면 외부에서 인재를 채용하기 보다는 내부 직원을 우선적으로 승진시키는 관행을 유지하고 있다. 이 방식은 독과점체제로 유지되고 있는 국내조선업의 특수성으로 업(業)의 경험을 쌓은 인재를 확보하기 어렵다는 점과 현대중공업 자체가 30여 년 이상 괄목할만한 성과를 내어 이미 성공체험을 한 유능한 인사가 내부에 많다는 점 때문이라고 본다. 내부승진은 조직의 안정성을 확보하는 데는 매우 유리하다. 현대중공업은 내부직원을 중용해 세계 1위의 조선사로 성장해 30여 년 동안 확고한 위치를 유지하고 있다. 현대중공업은 새로 인수한 현대삼호중공업 등의 계열사도 현대중공업에서 능력이 검증된 직원을 배치하는 식으로 인사를 한다.현대오일뱅크 등 인수한 기업에는 현대중공업의 DNA를 이식하려는 목적으로 현대중공업 출신들을 배치한다. 현대중공업의 DNA가 무엇인지 명확하지는 않지만 일에 대한 열정이나 성공체험을 통한 자신감 등일 것이라고 추측된다. 이러한 인사관행은 업계 1위 기업이나 선두기업에서 자주 나타나는 현상이지만 문제점도 많다. 수십 년간 한 기업에서 소위 말하는 한 우물만을 판 사람들은 외부 세계와 담을 쌓고 자신만의 영역을 구축한다. 창립 후 불과 10여 년 만에 업계 1위로 올라선 이후 오랫동안 독주를 한 것도 자신감과 자만심을 구분하지 못하게 한다.1등으로서의 과도한 자신감은 자만심으로 변질될 여지가 많다. 현대중공업이 2008년 서브프라임모기지 사태 이후 침체된 조선업으로 인한 사업적 한계를 극복하기 위해 다각도의 노력을 펼쳤지만 새로운 변화를 이루지는 못했다는 평가를 받고 있기 때문에 이런 평가를 하는 것이다. 2013년 들어 수주가 늘어나고 있기는 하지만 현대중공업의 자체혁신 노력보다는 외부환경에 의한 요인이 더 크다고 볼 수 있어 실적호전이 오히려 조직의 문제를 수면 아래로 숨겨 심화시킬 가능성도 높다.내부인사만을 중용하는 인사스타일로 인해 현대중공업에 경력직으로 입사를 하려는 사람도 적고, 입사를 해도 승진이 매우 제한적이라는 평가를 받는다. 아무리 현대중공업의 임직원이 능력이 뛰어나고, 성공체험이 많다고 해도 새로운 사업을 추진하고 변화를 이끌어 내는 데는 한계가 있다. ◇ 혁신은 외부의 새로운 인재 영입에서 출발현대중공업이 조선업 중심에서 정유, 금융, 무역, 자원개발 등으로 사업영역을 확장했지만 사람은 크게 바뀌지 않았다. 새로 인수한 기업들에도 기존의 조선업에서 경력을 쌓고 성공체험을 한 직원들을 임원으로 현대중공업의 DNA를 심는다는 명목으로 파견하고 있다.국내에서 기업경영, 특히 대기업의 경영은 매우 단순하다. 조선사업에서 쌓은 경험이 다른 사업에도 적용될 수 있는지는 의문이다. 사업마다 제각각 특성이 있어 일반적인 경험과 지식만으로 대기업을 경영하는 것은 매우 위험하다. 급변하는 글로벌 환경에서 산업별로 전문적인 지식이 필요하다.조선업에서 성공체험을 했다고 해도, 새로 인수한 정유나 금융 계열사를 잘 운용하기는 쉽지 않다. 조선업과 정유업, 금융업 등이 전혀 다른 사업영역이기 때문이다. 실제 현대중공업이 인수한 이들 기업이 단기간에 정상화되는 것처럼 보이고 있지만 내실이 없는 이유이기도 하다. 현대중공업이 현대그룹의 특유의 현장중시와 밀어 부치기 식 경영이 꼼꼼한 관리가 필요한 금융업에는 전혀 맞지 않을뿐더러 오히려 역 효과를 낸다. 현재 조선과 관련된 기업들은 현대식 경영기법을 적용해도 무리가 없지만 다른 계열사들은 새로운 사업에 적합한 경영기법을 찾아내야 한다.인수기업들이 단기간에 외형적인 성과를 냈지만 내실이 없는 이유도 현대중공업의 DNA가 인수기업과 맞지 않기 때문이다. 백화점식 사업을 하는 국내 대기업과 달리 글로벌 기업들은 특정 사업영역에 전문화되어 있다. 한국에 소위 말하는 100년 기업이 없는 것도 기업들이 본원적 경쟁력을 확보하기 보다는 사업다각화로 위험을 최소화하려는 전략을 선택하기 때문이다.사업다각화가 기업의 위험을 분산시켜 주기도 하지만 오히려 위험이 연쇄적으로 커지기도 한다. 현재까지 국내 대기업들이 선호하는 사업다각화가 단점도 있지만 일부 장점이 있기 때문에 부정하지는 않는다. 사업다각화를 할 때 새로운 사업을 시작하거나 새로운 시장에 진입하기 위해서는 그 사업에 적합한 인재를 확보해야 한다. 기존의 조직에서 능력이 검증된 직원이 새로운 사업에서 역량을 발휘할 수도 있지만 그렇지 않은 경우도 많다.과거와 달리 글로벌시장이 통합되면서 사업환경이 복잡해지고, 기술의 발전속도도 너무 빨라져서 따라잡기가 매우 어렵다. 사업과 제품이 융∙복합화되면서 한 가지 분야 이상에서 기술을 이해해야 하고 무역장벽이 무너지고 자유무역이 활성화되면서 무한경쟁이 일상화되었다.현대중공업이 순혈주의를 강조하고, 내부인재만 중용하는 것은 장점도 있지만 이에 못지않게 분명 단점도 있다. 기존의 사업에는 현재의 인사정책을 적용하더라도 새로운 사업과 인수기업에는 신규 인재를 영입해 배치할 필요가 있다.외부인재에게도 능력에 상응한 대우를 해 주고 승진의 기회를 공평하게 부여해야 한다. 인재를 우대하는 기업에 우수 인재를 몰리므로 인력시장에 좋은 이미지를 심을 수 있도록 인사정책을 바꾸어야 한다.- 계속 -

현대중공업이 계열분리 이후 급격하게 성장한 것은 사실이지만 덩치에 비해 체질은 오히려 약화된 것은 아닌지 우려를 하는 전문가가 많다. 기업이 내∙외부 환경변화를 유연하게 대응하기 위해 사업다각화를 하지만 사업다각화가 오히려 기업의 부실을 심화시키는 경우가 많다.현대중공업의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 3번째 DNA인 성과(Performance)를 이익(profit)과 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 매출은 늘고 있지만 수익성은 개선되지 않아조선업의 부진이 지속되자 세계 1위 기업으로 자리매김하고 있는 현대중공업조차 매출은 늘고 있지만 수익성은 떨어지고 있다.최근 현대중공업이 1위의 자존심을 포기하고 수주량을 늘리기 위해 공격적인 가격경쟁을 벌이고 있다. 2009년 이후 선박수주가 없었지만 수주잔량으로 버텼지만 시장불황이 장기화되면서 체력이 고갈되고 있기 때문이다. 가격을 고집하기 보다는 일감을 확보해 안정적인 사업기반을 유지하는 것이 더 중요하다고 판단한 것으로 보인다. 현대중공업이 새로운 성장동력을 삼고 수주전쟁을 벌이고 있는 고부가가치 해양플랜트도 가격경쟁은 피하기 어렵다는 점도 수익성 개선에는 부정적이다. 삼성중공업과 대우해양조선도 해양플랜트에 대한 기술력을 확보하고 있어 이들 기업과의 경쟁도 피할 수 없다.2013년 들어 현대중공업이 대규모 해양플랜트 수주에 성공하면서 연간 목표달성에 청신호가 켜지고 있는 점은 위안거리이지만, 여전히 수익성에 대한 불안감은 가시지 않고 있다.그룹의 핵심 계열사 중 하나인 현대미포조선도 시장의 수요에 대응하기 위해 기존의 주력 선종인 제품운반선(PC)에 액화석유가스(LPG) 운반선, 자동차 운반선(PCTC), 오픈해치 벌크선, 트레일러선(RORO), 해양작업지원선(PSV) 등 고부가가치 선박으로 선종 다각화를 하고 있다.하지만 가격경쟁으로 인해 2013년도 영업이익율이 지난해 보다 낮아질 것으로 전망된다. 현대미포조선이 주력하고 있는 제품운반선(PC)의 선가가 척당 2011년에 비해 15% 이상 가량 하락하면서 영업이익도 급감하고 있다.현대미포조선이 인수한 베트남의 비나신 조선소도 현대미포조선의 지원 하에 겨우 흑자를 유지했지만, 수주잔량이 얼마 남지 않아 올해부터 적자로 전환된 것으로 예측되고 있다.현대오일뱅크는 매출규모로는 국내 정유 4개사 중 4위이고, 시장점유율은 3위의 초라한 성적을 내고 있다. 2011년 현대중공업의 계열사로 편입되면서 매출과 영업이익이 급증했지만 2012년에는 오히려 영업이익이 급감했다.매출은 늘어났지만 당기순이익은 계열편입 이전인 2010년과 비교해 오히려 줄어들고 있다. 사업구조가 정제사업에 편중되어 있어 실적편차가 크다고 볼 수 있다. 영업이익이 급감하고 당기순이익이 줄어들고 있으며, 사업다각화 노력도 성과가 부진하다. 석유화학사업에 대한 투자를 늘려 사업다각화를 꾀하고 있지만 아직 실적으로 이어지지는 않고 있다.국내 소비침체로 석유소비량이 늘어나지 않은 것도 현대오일뱅크의 고민거리다. 국내 소비자들이 가격에 민감하기도 하지만 브랜드 로열티가 강하다는 점도 시장점유율과 매출 상승에 어려움을 가중시킨다.그룹의 간판기업인 현대중공업과 매출기여도가 높은 현대오일뱅크의 수익성이 개선되지 않을 경우 현대중공업의 앞날은 밝지 않다. 수익성을 개선하기 위해서는 본원적인 경쟁력을 가져야 하는데, 단기간에 확보하기 어렵다는 점도 풀어야 할 과제다.현대중공업의 경우에는 조선업 자체가 호황이 되어야 가격경쟁이 해소될 수 있다. 현대오일뱅크도 석유화학사업이 공급과잉상태에 있고, 국제 정유사업도 중국업체가 시장에 진입하면서 어려움이 해소되지 않고 있다.◇ 성과를 내기 위해 사업다각화를 했지만 효과는 미미현대중공업은 2000년대 중반 국내 조선산업이 후발주자인 중국이 가격경쟁력을 무기로 전방위 공격을 해 오자 신성장동력을 확보하기 위해 대규모 M&A를 시도했다. 2008년 CJ증권, 2009년 현대종합상사, 2010년 현대오일뱅크를 인수했다.2008년 대한통운과 대우조선해양, 2011년 하이닉스 인수전에도 뛰어들었지만 성공하지는 못했다. 현대중공업이 조선업의 비중을 줄이고 조선산업의 장기불황에 대처하려는 시도는 좋았지만 여전히 해결책은 찾지 못한 것으로 보인다.그룹의 간판기업인 현대중공업, 현대미포조선, 현대삼호중공업 3개사가 2010년까지 그룹 매출의 80~90%를 점유했다. 대규모 M&A를 통해 매출 집중도는 개선되었지만 여전히 현대중공업과 현대오일뱅크가 그룹 매출의 40%정도를 점유하고 있다.현대중공업이 속한 조선산업이 국제유가가 고공행진을 하면서 해양플랜트 수요로 겨우 먹고 살고 있지만 경기침체가 지속될 경우 국제유가마저 하락할 가능성이 높아 해양플랜트 수요도 줄어들 가능성이 높다. 현대오일뱅크도 국제유가가 하락할 경우 정제사업 자체가 위기에 직면할 수 있다. 금융기업인 하이투자증권과 하이자산도 선박펀드조성과 운영에는 도움이 되지만 금융업으로 자체경쟁력을 갖추기에는 무리가 따른다.미래성장동력을 삼고 과감한 투자를 했던 태양광사업도 2012년 철수 했다. 태양전지의 가격하락, 재고누적 등으로 적자상태를 벗어나기 어렵다고 판단했기 때문이다. 태양전지도 독일 등 선진국이 아니라 중국업체보다 기술경쟁력이 떨어져 도저히 격차를 해소할 방안을 찾기 어렵다는 점도 감안됐다.태양전지 사업의 철수를 결정했지만 관련산업의 불황으로 설비나 공장을 매각하는 것도 어렵다. 국내기업들이 태양광사업에 무차별 진입하면서 독일의 장비업체들만 돈을 벌었다.의료용 로봇을 개발해 새로운 성장동력을 삼기 위해 서울아산병원과 세계 최초로 6축 다관절을 이용한 외과수술 로봇을 공동연구하고 있다. 자동차용 산업로봇을 만든 경험을 바탕으로 의료장비산업에 투자를 결심했지만 성과를 낼 수 있을지 미지수다.의료기기는 고도의 신뢰성을 바탕으로 사업을 해야 하기 때문에 삼성그룹조차도 세계적 의료기기 제조업체인 GE와 합작해 사업을 벌였지만 철수한 영역이다. 삼성그룹이 의료를 차세대 성장동력으로 삼기 위해 국내 초음파진단기기 업체인 메디슨을 인수해 진출했지만 아직 성과를 기대만큼 나지 않고 있다. ◇ 기술력, 환율변동, 발주사 파산 등의 위험요인국내 조선업체가 세계적인 경쟁력을 갖추고 있으며 고부가가치 선박으로 신성장동력을 마련했다는 주장은 일부는 옳고 일부는 그르다. 국내 조선 3사가 건조하고 있는 LNG선도 탱크설계 기술을 보유하고 있는 프랑스 GTT사에 척당 100억 원 규모의 로열티를 지급하고 있다.최근 몇 년 동안 국내 조선사들이 GTT에 지급한 로열티는 1조원을 넘어섰다. 현대중공업이 이를 대체할 기술을 개발했지만 선주들이 검증되지 않은 기술에 대한 거부감이 높아 채택하지 않아 현재까지는 적용실적이 전무하다. LNG선뿐만 아니라 벌크선, 컨테이너선, 해양플랜트 부문도 핵심 기술력은 확보하지 못했다.현대미포조선뿐만 아니라 현대중공업도 고환율 효과를 톡톡히 봤지만 최근 환율이 하락하면서 환차손도 경험하고 있다. 국내 기업들이 정부가 수출산업을 지원하기 위해 유지한 고환율정책에 의존해 가격경쟁력을 확보할 수 있었지만, 정부가 물가관리를 위해 고환율정책을 포기하면서 어려움이 가중되고 있다.환율에서 경쟁이 불리해졌을 뿐만 아니라 경쟁이 심해지면서 척당 건조가격도 떨어지고 있다. 다만 배를 건조하는데 사용하는 후판가격은 철강회사의 공급과잉과 수요감소로 인해 가격이 떨어지고 있어 불행 중 다행이다. 일본은 수요감소, 중국은 공급과잉으로 생산한 후판을 국제시장에 풀고 있다. 세계 물동량이 줄어들면서 대형 선사들이 파산하면서 주문한 선박을 인수하지 않는 사례도 늘어나고 있다. 2012년 10월 현대중공업은 대만 선사인 TMT(Today Makes Tomorrow)가 선박대금을 지급하지 않아 대규모 손실을 경험했다.선박건조가 진행 중인 경우는 이미 선급금이나 중도금을 받아 손실을 최소화할 수 있지만 포기한 선박을 매각하는 작업도 쉽지는 않다. 계약금만 받고 주문 받은 수주잔고도 계약취소가 연이어 발생할 경우 기업의 미래전망을 어둡게 만든다. 아직 공식적으로 통계가 잡히고 있지는 않지만 수주잔량에서 계약취소가 발생할 가능성 높은 계약 건도 많은 것으로 알려져 있다. 2012년 국정감사에서 현대오일뱅크가 2012년 상반기 가짜 석유 적발율이 가장 높다는 것이 밝혀져 이미지개선을 위해 노력한 것이 허사가 되었다는 평가를 받았다. 특히 2011년 10월부터 가짜 석유를 신고할 경우 포상금을 지급하는 방법으로 유통질서를 확립하겠다는 의지를 밝혔었다.시장의 지배사업자인 SK에너지와 GS칼텍스는 현대오일뱅크보다 폴사인 주유소가 많지만 오히려 가짜 석유를 유통하다 적발된 주유소가 적었다. 현대오일뱅크가 현대중공업에 인수된 이후 혁신을 시도하고 있지만 아직 성과는 미진하다.위의 몇 가지 사례만 봐도 현대중공업의 계열사들이 다양한 위험에 노출되어 있다는 것을 알 수 있다. 덩치를 키우기 위한 노력보다는 내실을 기할 필요가 있다.환율은 기업이 통제하기 어렵지만, 기술력을 확보하는 것은 가능하다. 현대중공업이 사업적으로 위험을 최소화하려면 새로운 사업만 찾지 말고 주업인 조선업에서부터 선진국 기술기업들과 협력해 기술력을 확보해야 한다.- 계속 -