우리는 흔히 인간을 ‘사회적 동물(social animal)이라고 일컫는다. 하지만 인간만 아니라 조류나 동물도 군집 활동을 영위하기 때문에 사회적이지 않다고 말하기 어렵다. 오히려 인간보다 더 사회성이 강한 동물도 적지 않다.자연 생태계를 연구하는 학자들은 ’지구상에서 생명을 이어가는 모든 포유류는 함께 어울리며 환경에 적응하기 위해 노력한다‘고 주장한다. 인간도 자연환경이나 사회환경의 변화에 보조를 맞추기 위해 끊임없이 진화하고 있다.2020년 2월부터 3년 이상 지구촌(global village)을 공포로 몰아넣은 코로나19 팬데믹(대유행)은 사회적 거리두기로 사람 간 접촉을 최소화하게 만듦으로써 반사회적 인간을 만들었다.컴퓨터와 인터넷의 발전으로 서로 만나지 않아도 일상생활이 가능했기 때문에 비대면 사회(contact-free society)를 탄생시켰다. 비대면 사회의 문제점과 극복방안을 제시하면 다음과 같다. ◇ 타인과 소통 두려워하는 사람 급증해 해결 시급20세기 의학 기술의 급격한 발전은 인류를 질병의 고통으로부터 해방 시킬 것이라는 확고한 믿음을 제공했다. 하지만 21세기 초입부터 유행한 코로나19 바이러스로 인간은 거대한 자연환경 속에서 나약한 존재라는 사실이 명확해졌다.인류가 멸망하지 않고 문명을 발전시키려면 자연환경을 보호하고 모든 사회구성원이 유기적으로 협력해야 한다. 고대 그리스 철학자인 아리스토텔레스(Aristotle)는 이러한 사실을 가장 먼저 간파한 철학자이며 ’사회적 동물‘이라는 용어를 창안했다.현재 우리나라뿐만 아니라 모든 나라가 비대면 사회의 진전으로 긍정적·부정적 영향을 경험하고 있다. 대표적 긍정적 영향은 사이버 세상의 편리함인 반면에 부정적 영향은 고립과 갈등의 심화로 공동체 연대가 해체되는 것이다. 비대면 사회의 출현 원인은 사회적 거리두기, 온라인(on-line) 사회 구축, 개인주의 심화 등으로 분석할 수 있다.사회적 거리두기는 코로나19 바이러스의 확산을 차단하기 위한 목적으로 도입됐다. 가족 구성원이라도 몇 명 이상의 모임을 중단하도록 강제하며 공동체 구성원 간의 교류가 끊어졌다. 인간은 서로 얼굴을 보고 신체적 접촉을 통해 유대감을 강화시키며 살아왔는데 이러한 기본적인 요건이 무너진 셈이다.온라인 사회는 1990년대 중반부터 몰아친 정보화 물결로 고도화됐으며 실재 세상의 복제품인 사이버 공간을 완성했다. 온라인에서 쇼핑하며 수업을 듣고 정부와 소통한다. 오프라인을 통하지 않고도 온라인 경제·교육·행정이 가능해지며 대면 접촉의 필요성은 더욱 축소됐다.전자상거래가 도입되며 오프라인 점포를 방문하는 쇼핑객은 줄어들었으며 음식물조차 배달앱을 통해 주문하며 외부 출입 자체조차 거부하는 사람도 증가했다. 기업은 비용 절감, 정부는 서비스 효율성을 강조하며 온라인 시스템을 적극 도입하고 있다.개인주의 심화는 1960년대 초 서구화로 유입된 개인주의가 급격한 도시화로 뉴노멀(New Normal)로 자리 잡은 결과다. 개인의 이익과 생존을 중시하는 서구사회와 달리 동양은 구성원의 조화와 협력을 통해 공동체의 영속성에 희생하는 것을 미덕으로 삼았다.1인 가구는 개인주의의 확산, 저출산·고령화, 주거 부담, 가족에 대한 가치관 변화 등이 복합적으로 작용한 결과물이다. 가족을 포함한 주변 사람으로부터 간섭받지 않고 자유롭게 독립된 생활을 영위하고자 하는 목적에서 선택하지만 고립, 경제적 어려움, 심리적 불안 등을 피하기는 어렵다.타인과의 교류는 인간의 기본적인 욕구이기 때문에 사회적 격리나 고립은 건강한 정신을 파괴한다. 2020년대 들어 고독사, 1인 가구주의 극단적 선택, 증폭되는 사회적 갈등, 묻지마 범죄 등은 조화로운 공동체 질서를 파괴한다.▲ 비대면 사회에서 소통의 문제점과 해결 방안 [출처=iNIS]◇ 리터러시 교육하려면 온·오프라인 소통 플랫폼 구축해야비대면 사회의 부작용에 대한 지적도 끊이지 않고 나오고 있을 뿐 아니라 공론장에서 토론도 활성화되고 있다. 무엇이 문제이고 해결 방안은 무엇인지 등에 대한 백가쟁명(百家爭鳴)에도 이른바 ’솔로몬의 지혜‘는 찾아내지 못했다.여러 전문가의 논의를 종합하면 비대면 사회는 개인 차원의 노력과 공동체의 협력이 융복합돼 시너지를 창출해야 타파할 수 있을 것으로 판단된다.개인은 공동체 구성원으로 역할과 책임을 다하기 위해 소양과 상식을 공부해야 한다. 단순히 먹고 살기 위해 꼭 필요한 실용 지식뿐만 아니라 인문학적 소양까지 학습의 주제를 넓혀야 한다. 문화 상대주의(cultural relativism)도 다른 공동체를 이해하고 포용하기 위한 기초 소양에 포함된다.온라인 콘텐츠는 전통적 미디어와 달리 간결하며 이미지 위주로 구성되기 때문에 내면의 깊은 사고를 유도하기 어렵다. 즉흥적이고 말초신경을 자극하는 콘텐츠로 소양과 상식을 쌓는 것은 불가능하다. 내면의 목소리를 듣고 사유하지 않으면 기본적인 인생관조차 정립하기란 쉽지 않다.동서고금의 성현이 체득한 진리와 인류 역사의 기록은 일반인의 소양과 상식을 넓히는 확신한 재료에 속한다. 온라인 세상이 도래하고 텍스트(text)보다 이미지(image)에 익숙해지며 사람들의 리터러시(literacy) 능력이 떨어졌다.리터러시는 ’문자화된 기록물을 통해 지식과 정보를 획득하고 이해할 수 있는 능력‘을 말하며 문자 리터러시·영상 리터러시·미디어 리터러시·사이버 리터러시·디지털 리터러시·네트워크 리터러시·정보 리터러시 등으로 다양하다.비대면 사회에서 초중고생의 온라인 수업 확대로 친구나 교사와의 유대가 사라졌을 뿐만 아니라 학생들의 기초 공부에 취약해지며 리터러시가 교육계가 해결해야 할 현안 과제로 떠올랐다. 다양한 콘텐츠를 알기 쉽고 재미가 있도록 만들어 제공하지 않으면 리터러시 문제로 해결하기 어려울 것으로 판단된다.요즘 사람들이 대면 접촉을 꺼리면서 기본적인 대화 능력조차 보유하고 있지 못하다는 평가를 받는다. 대화를 기피하는 정도를 넘어 공포심을 갖고 있는 사람도 많다.쇼셜네트워크서비스(SNS)는 자신이 편안하다고 판단한 공간에서 상대방의 얼굴을 보지 않으며 시간에 쫓기지 않아서 선호하는 편이다.SNS 활성화는 장점도 적지 않지만 단점도 명확한 편이다. 사람은 사회적 동물이므로 적극적인 소통을 통해 존재의 가치를 느끼고 성장하려고 노력하는 것이 바람직하다. 기존 SNS와 다른 유형의 온라인·오프라인 소통 플랫폼을 구축하는 것이 필요하다. ◇ 개인·공동체·정부가 역할 합리적 분담해 협력 요망디지털 사회가 발전하려면 ’디지털 시민성(digital citizenship)‘을 갖춘 디지털 시민이 많아져야 한다. 디지털 시민성은 ‘디지털 혁명의 시대에 시민이 더 책임감 있고 역동적으로 참여할 수 있는 역량’을 말한다. 미디어를 통한 소통이 중요하다는 점에서 일반 시민성과 차이가 있다.비대면 사회에서 건전한 디지털 시민을 육성하려면 개인, 공동체, 정부가 모두 합심해 노력해야 한다. 유네스코(UNESCO)는 ‘교육 2030 아젠다’를 통해 디지털 시민은 정보통신기술(ICT)을 습득하고 디지털 세계를 번영시키기 위해 디지털 시민성을 갖춰야 한다고 주장했다.존스(L. Jones)와 미첼(K. Mitchell)은 타인에 대한 배려와 관용(online respect)과 시민적 실천과 참여(online civic engagement)가 디지털 시민성에 필요한 2가지 요건이라고 봤다.배넷(W. L. Bennet)은 의무적 시민(dutiful citizen)과 실천적 시민(actualizing citizen)으로 구분하고 후자의 중요함을 설파했다.비대면 사회에서 일반 시민의 소통 능력을 키우려면 개인, 공동체, 정부가 역할을 합리적으로 분담해야 한다.우선 개인은 타인과 원활하게 소통하는데 필요한 기초 소양과 상식을 공부하는데 게을리 해서는 안 된다. 학교라는 공간이나 교과서라는 전통적 교재를 넘어서 언제, 어디서나. 콘텐츠 종류를 불문하고 접근하는 것을 일상화해야 한다. 공감대를 형성할 수 있는 주변인과 다양한 유형의 소모임을 만들면 큰 도움이 된다.다음으로 공동체는 개인이 쌓은 상식과 소양을 고도화할 수 있도록 건전한 공론장을 활성화 시키고 상담·자문이 필요한 사람에게 도움을 제공해야 한다.공론장은 토론의 소재가 풍부하게 공급돼야 하고 적절한 관리·감독을 통해 편향적 사고나 극단적 대립이 자리 잡지 못하도록 중재자를 배치하는 것이 좋다.마지막으로 정부는 리터러시의 부족으로 정보격차(digital divide)로 고통받고 있는 사회적 약자를 포용하고 신시장을 창출해 산업고도화와 사회통합을 달성해야 한다. 리터러시는 전통적 교육만으로 해결 자체가 불가능하므로 평생학습체계를 구축하고 확산시켜야 한다.

  ▲롯데의 2016년 동계인턴사원 채용공고(출처: 홈페이지) ◈ 고용보장과 같은 인재중시로 혁신의 원동력을 확보해야과거 수요가 초과되던 시절의 유통업은 직원의 능력이 중요하지 않았다. 그러나 공급이 초과되고 경쟁이 치열해지면서 유통업도 고객을 감동시킬 수 있는 서비스의 품질을 핵심 경쟁력으로 자리 잡았다.단순히 로봇(robot)처럼 시키는 일만 열심히 하는 직원으로 경쟁력을 확보할 수 없다는 의미이다. 또한 인건비 절감을 이유로 고용이 불안한 비정규직을 선호하는 것도 장기적인 관점에서 보면 유리하지만은 않다.고정비인 인건비가 비용의 대부분을 차지하는 유통업의 속성상 경영자가 인력운용과 구조에 대해 고민을 하지 않을 수 없다.특히 업무가 단순해 간단한 교육만으로도 일정 수준이상의 능력을 발휘할 수 있다면 고비용의 정규직을 채용할 기업은 많지 않다.그러나 비정규직도 언제 해고될 지 모르는 불안한 신분상태로 업무에 열정을 쏟을 수는 없다. 직원의 열정을 이끌어 내기 위해서는 고용보장이 중요하다는 말이다.고용보장이란 ‘직무수행능력이 없는 사람의 고용을 보장하는 것이 아니라 경영진의 판단이나 외부환경변화와 같이 구성원이 스스로 통제하지 못하는 일로 해고되지 않는 것’을 의미한다.고용보장이 기업이 원하지 않는 고용을 유지하도록 강제하는 것은 아니다. 업무의 감소나 경영실적이 부진하면 잉여인력은 해고할 수 있다.고용보장을 원칙으로 하는 기업의 확고한 인력정책은 인재를 중시한다는 메시지를 인력시장에 던져 정규직, 비정규직을 막론하고 유능한 인재가 자연스럽게 몰려오게 만든다.기업이 구호로만 인재를 중시한다고 하면 아무리 실업률이 높아도 고용구조가 취약한 기업에는 우수한 인재가 오지 않는다.최근 대졸자의 실업률이 높아지면서 고졸자에게 적합한 업무인데도 무조건 대졸자를 채용하는 풍토가 유행하고 있다.단순한 업무에 고학력자를 배치하는 것이 효율적일까? 기업문화 전문가의 입장에서 판단하면 ‘매우 부정적’이다. 이들은 직무만족도가 낮아 업무에 대한 열정도 약하다.고용을 보장하지 않는 계약직 위주의 인력으로 롯데의 자랑인 서비스경쟁력을 장기간 유지하기란 어렵다고 본다.암묵지를 바탕으로 한 단순한 암기식 전달만으로 혁신(innovation)이 가능한 인재를 육성하기 어렵다. 기업은 제대로 된 비전(vision)을 설정하고 직원은 그 비전에 맞춰 지속적으로 학습을 반복하면서 지식을 축적해야 진화(evolving)가 가능하다.이런 관점에서 보면 롯데의 서비스는 지난 수십 년 동안 점진적인 개선(improvement)은 됐지만 환경변화에 순응한 진화가 되었다고 보기는 어렵다.기업의 업종이 변하고 덩치는 커졌는데, 그에 비례해 머리가 똑똑해지지 않으면 살아남을 수 없다. 천적이 없고 엄청난 덩치로 군림하던 공룡이 어느 날 갑자기 멸종한 사례를 반면교사(反面敎師)로 삼아야 한다.실질적으로 인재를 중시하고 우수 인재의 영입 및 양성을 위해서는 먼저 롯데의 기업문화가 바뀌어야 한다고 생각한다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

  ▲롯데호텔 소공동 본점 전경(출처 : 홈페이지) ◈ 직원은 언제나 대체 가능하다는 인식으로 글로벌 기업으로 성장 불가능해롯데가 비전을 달성하기 위해 제시한 5대 전략과제 중 2개가 인재와 관련돼 있다. 기업경영에서 인재의 중요성을 알고 있다는 표시이지만 실제 경영현장에서도 그런 인식을 갖고 있는지 파악해 볼 필요가 있다.2개의 전략과제는 ‘직원의 자긍심을 높이고, 미래인재를 양성하겠다’이다. 롯데 조직의 경쟁력은 신격호 회장의 지도력(leadership)과 업무 매뉴얼에서 나온다. 롯데의 인재에 대한 인식을 볼 수 있는 일화를 소개한다.2000년 롯데호텔에서 ‘집단 성희롱’사건이 발생한다. 롯데호텔은 1990년대 구조조정을 거친 후 대부분의 직원을 계약직으로 충원했고 근무조건은 열악했다. 계약직들이 파업을 하면서 기업내부 성희롱을 이슈로 집단소송을 냈다.파업은 음주진압 논란까지 일으키면서 3000여명의 경찰인력이 동원돼 진압했지만 노동부는 호텔 롯데가 성희롱 가해자인 임직원을 징계하지 않았다는 이유로 과태료를 부과했다.이 사건은 호텔의 여성근로자에 대한 성희롱 실태가 공개되면서 사회적으로 큰 파장을 불러 일으켰다.호텔 롯데는 파업에 참가한 계약직을 재고용하지 않았고 새로운 계약직으로 대체했지만 호텔 운영에는 전혀 지장이 없었다.심지어 법적으로 금지되어 있지만 파업기간 동안에도 일부 호텔은 대체인력으로 운영을 정상적으로 했다. 관리자의 경험과 암묵지 형태로 지속적으로 개선∙보완해 온 업무 매뉴얼 덕분이다.단순 업무를 하는 계약직 직원은 누구를 채용한다고 해도 교육(education)과 훈련(training)을 통해 단기간에 양성이 가능하다.이런 사고(思考)와 전통이 롯데가 직원의 중요성을 평가하는데 영향을 미쳤고 이 기조는 이어지고 있다. 그럼에도 불구하고 전략과제에 인재중시를 포함시킨 것은 홍보용으로 보인다.요즘 글로벌 기업이 전부 인재를 중시하고 인재경영을 한다고 하니 어쩔 수 없었을 것이라고 본다. 롯데가 인재양성을 위해 특별한 프로그램을 개발했다거나 유능한 인재를 유치하기 위해 노력을 한다는 징후도 보이지 않는다.기존의 단순제조와 유통만 한다면 이런 인식도 문제가 없지만 롯데가 목표로 하는 아시아 10대 기업을 달성하기 위해서는 전근대적 인식을 버려야 한다.경영진은 기존 관습이나 고정관념에 쉽게 굴복하지 말고 매 순간 스스로에게 질문을 던지며 글로벌 기업으로서 롯데만의 가치를 추구해야 한다.직원을 ‘소모품’이나 ‘감시의 대상’이 아니라 상호협력을 통한 ‘상생의 동반자’라는 인식을 가져야 한다.조직 내부의 관료주의를 타파하고 의사결정체계를 바꿔 직원이 의식혁신을 위한 주도자의 역할을 하도록 해야 한다.롯데는 상명하복(上命下服)의 수직적 위계질서 문화로 자율성, 창의성이 결여되어 있다. 또한 다른 대기업과 마찬가지로 혈연, 학연, 지연 등 관계지향형 문화로 폐쇄적으로 운영되고 있다.롯데가 아시아 10대 기업의 목표를 달성하고 유통부문에서 글로벌 선도기업이 되려면 인재에 대한 인식을 바꾸고 우수 인재를 유치해야 한다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

  ▲롯데리아 아르바이트모집 이미지(출처 : 홈페이지) 변변한 천연자원 하나 없이 세계 최빈국에서 불과 50 여 년 만에 선진국에 진입한 한국의 경제발전을 ‘한강의 기적’이라고 부른다.여러 성공요인이 있었지만 우수한 인적자원이 가장 핵심적 역할을 했다는 점은 어느 누구도 부인하지 않는다.경쟁기업보다 탁월한 성과를 이룬 기업도 유능한 리더, 우수한 임직원 등 조직(organization)이 중요한 역할을 했다. 롯데의 조직을 국가정보전략연구소가 개발한 ‘SWEAT Model의 3번째 DNA을 구성하는 요소(element)인 일(job)과 사람(people)관점에서 진단해 보자. ◈ 단순 업무로 암기식 전달만으로도 업무효율성 높아초기 식∙음료의 제조에서 출발했지만 일본에서 이미 검증된 기술로 단순 제조만 했기 때문에 한국 롯데의 직원은 고차원의 기술이나 지식이 필요하지 않았다.일본 롯데에서 하던 업무 매뉴얼대로 작업만 하면 아무런 문제가 없었다. 특히 일본인들은 모든 일을 꼼꼼하게 처리하고 기록을 남긴다.그리고 이 기록을 갖고 철저하게 교육을 하기 때문에 말로 대충 가르치는 한국인과는 다르다. 롯데의 조직이 국내 다른 식∙음료 제조업체나 유통업체보다 체계적인 이유다.새롭게 업무 매뉴얼을 만들 필요가 없었던 롯데는 제조업보다 더 단순한 유통업으로 진출하면서 특별한 고민을 하지 않았다.유통업의 생명은 ‘서비스의 질(the quality of service)’이라고 여겼고 서비스 정신으로 무장한 일본인의 행동양식을 아무런 고민 없이 받아들였다.초기 유통업은 물건의 배송이나 진열에 불과해 업무가 복잡하지 않아 숙련된 기술을 가진 인력도 필요하지 않았다.전통적으로 유통기업은 직원의 지식(knowledge)과 기술(technology)보다는 일에 대한 열정(passion), 태도(attitude)에 더 비중을 둔다.롯데는 유통업계가 가진 인력에 대한 기본적인 인식을 충실하게 따랐다. 단순 반복적인 업무의 수행을 위해 여성이나 저학력 위주의 인력을 채용했고 급여 수준도 낮았다.낮은 급여는 직원의 이직률(turnover)을 높였고 이에 대비하기 위한 것이 업무 매뉴얼이었다. 매뉴얼만 잘 만들고 관리자급만 고용을 유지하면 현장 근무자의 경우는 아무리 자주 바뀌어도 업무에 차질이 발생하지 않는다.일반적으로 유통업체는 제조업체와 달리 아침에 첫 출근을 한 직원도 30분 정도 업무 매뉴얼에 따라 교육을 하고 바로 업무에 투입할 수도 있다.사실 업무 매뉴얼이 형식지(explicit knowledge) 형태로 되어 있느냐, 암묵지(tacit knowledge) 형태로 되어 있느냐는 중요하지 않다.형식지로 되어 있는 것이 업무의 배분, 역할과 책임(role & responsibility)의 정립, 업무의 개선 측면에서 바람직하지만 단순한 업무의 경우 암묵지로 존재해도 충분하다.암묵지로 관리된다는 의미는 직원의 경험과 행동에 자연스럽게 축적돼 즉 구전(word of mouth)으로 전수된다는 뜻이다.전체적으로 보면 롯데가 ‘관리의 삼성’보다 업무 매뉴얼은 잘 되어 있다고 볼 수 있는데 이는 단순한 업무 때문이다.롯데는 형식에 관계없이 누가 어떤 업무를 해야 하는지, 언제 해야 하는지, 어떤 프로세스를 거쳐야 하는지 체계화되어 있다고 볼 수 있다.따라서 직원의 변동과 관계없이 사업을 잘 유지하고 있다. 유∙무형의 업무 매뉴얼만 잘 되어 있다면 누가 해도 최소한 평균 이상의 업무효율성이 나기 때문에 직원의 능력은 크게 중요하지 않은 것이다.– 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

  ▲삼성의 인재상(출처 : 홈페이지) ◈ 노조필요성 놓고 소모적 논쟁이 조직통합에 애로로 작용2012년 7월 23일 삼성 일반노조가 사상 처음으로 삼성전자 본관 앞에서 법원의 허가를 받아 시위를 했다. 이전에도 삼성퇴직자를 중심으로 비공식 노조가 있었지만 이날 공식적인 노조운동이 시작된 셈이다.삼성의 창업주 이병철 회장은 ‘내 눈에 흙이 들어가지 전에는 노조를 허용하지 않겠다’는 말을 했다. 이병철 회장이 사망한지 25년이 되었지만 삼성은 아직 공식적으로 노조가 없다. 삼성의 일반노조가 설립됐지만 정상적인 노조는 아니라는 평가를 받고 있다.삼성의 경영진은 지금까지 직원협의회가 직원들의 의견을 경영진에게 전달하고 있으며 노조가 필요한 이유가 근로조건 개선이나 급여인상인데 삼성은 직원이 요구하지 않아도 잘 알아서 처우해주기 때문에 노조가 필요하지 않다고 주장한다.반면 노조설립을 주장하는 직원들은 직원협의회는 어용단체에 불과하고 직원들의 의사를 경영진에게 전달하는 대신 회사의 방침을 직원들에게 일방적으로 전파하는 일을 한다고 말한다.근로조건도 다른 기업에 비해 열악하고 만약 노조가 있었다면 ‘백혈병 등 질병을 유발할 수 있는 작업환경이 삼성전자에서 오랫동안 유지될 수 있겠는가?’라고 질문을 던진다.삼성의 직원을 생산직과 관리직으로 나눌 수 있다. 생산직과 관리직 모두 유사한 업무를 하는 다른 기업의 직원들에 비해 높은 급여를 받는 것은 사실이다.삼성전자의 관리직은 삼성의 다른 계열사와 비교해도 급여가 높다. 자기계발, 정년에 대한 고민만 없다면 최고의 직장이라고 볼 수 있다.노동강도가 높기 때문에 급여가 높은 것이라고 주장하지만 그 정도 노동강도를 갖지 않은 기업은 거의 없다. 생산직은 급여보다는 노동조건의 개선에 초점을 맞춰야 한다. 작업의 안전과 건강에 대한 배려가 우선이라고 본다.우리 속담에 ‘닭이 먼저냐 계란이 먼저냐’는 것이 있다. 노조가 필요 없다는 경영진의 주장과 노조가 필요하다는 직원의 주장이 어느 것이 옳은지 판단하기 쉽지 않다.문제는 이런 소모적인 논쟁으로 조직통합이 어렵다는 것이다. 노조설립 문제를 일부 직원들의 철없는 어리광이라고 치부하기에는 목소리가 너무 크고 사회적 지지도 높다.이제 이재용 부회장도 노조의 설립을 전향적으로 검토해야 하지 않을까 생각된다. 직원들에게 창의적인 사고를 하고 혁신을 하라고 요구하기 이전에 경영진과 오너도 생각과 행동도 바꿔야 하지 않을까? ◈한국적 사고 버리고 현지화 전략을 수립하는 것이 절실하게 요구돼서초동 삼성타운 근처를 지나다니다 보면 삼성출입증을 목에 건 외국인들을 많이 만난다. 국내 다른 대기업에 비해 삼성이 외국인을 많이 채용했다는 것을 실감한다.삼성이 글로벌 기업을 외치는 데는 외국인 직원을 많이 가지고 있다는 자신감에서 비롯되지 않았나 생각된다.외국인 직원이 어떤 업무를 하고 있는지, 다른 직원과 원활한 의사소통이 되는지, 지급하는 급여에 비해 충분한 성과를 내고 있는지 등에 대해 고민을 하게 된다.이런 측면에서 현지화(Localization)와 글로벌 스탠다드(Global Standard)라는 용어를 떠올렸다. 현지화는 현지의 문화, 언어 등을 글로벌 스탠다드보다 중요시 하는 것을 말한다.글로벌 스탠다드는 특정 국가나 문화에 적합한 것이 아니라 세계를 관통하는 공통된 감성과 문화를 창출하는 것을 말한다.삼성이 다양한 국가에서 생산공장을 갖고 있고 더 많은 숫자의 국가에 제품을 판매하고 있어 직원의 구성도 이런 점을 반영해야 하지 않을까 생각된다. 삼성 내부의 노력에 대해 정확하게 평가하기 어렵지만 다른 사례로 유추해 볼 수 있다.현재 도요타자동차의 회장인 조 후지오(張富士夫)는 1999년 사장으로 취임한 이후‘진정한 글로벌화를 위해서는 국별, 성별을 불문하고 우수한 인재를 모을 필요가 있다’고 역설했다.모든 직원에게 세계적으로 일원화된 평가제도와 고과요소를 적용해 인사에 반영한다. 과거 일본 직원이 아니면 본사의 경영진이 될 수 없었지만 이제는 능력에 따라 승진이 가능하다.모든 간부의 어학실력, 전문지식, 관리능력 등을 본사에서 인재 DB를 만들어 관리하고 있다. 도요타자동차가 지난 10여년 동안 글로벌 1위 자동차제조기업으로 자리를 유지할 수 있는 이유다.삼성의 경영진이 주창하는 글로벌화도 조 후지오 회장과 별반 다르지 않을 것이라고 본다. 그런데 삼성의 주요 직원 구성을 보면 아직도 현지화도 글로벌 스탠다드도 아닌 한국중심에서 벗어나지 못하지 않았나 생각된다.삼성직원들은 자의식이 강하고 고집이 센 편이다. 뛰어난 실적에 대해서 자부심도 대단하다. 삼성직원들이 ‘Sales machine’이라는 평가를 받으면서 노력한 것은 사실이지만 이제 한국형 사고에서 벗어나 글로벌 스탠다드로 가야 한다.삼성전자가 일부 임원을 외국인으로 채우고 있지만 이들 중 대부분은 오래 근무하지 못하고 떠난다. 왜 이들이 떠나는지 이유를 파악해 개선하지 않으면 삼성전자의 글로벌 인재구상도 구호에 그치게 될 것이다.외부의 전문가들은 삼성의 성과주의 인사제도가 우수한 외국인을 포용하지 못하고 있다고 평가한다. 아쉽게도 다른 계열사는 국내사업위주로 글로벌 스탠다드가 뭔지도 모른다. 인재운용에 대해서도 앞으로 가야 할 길이 멀다고 판단된다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

  ▲공정위의 조사에 대한 삼성전자의 대응경과보고자료(출처 : 공정위 홈페이지) 대기업의 조직(Organization)을 진단하면서 고민스러운 영역이 일(job)보다는 직원(people)이다. 대부분 국내 유수의 대학출신으로 우수한 인재로 손꼽히기 때문이다.대기업이 짧은 기간에 급속한 성장을 한 것도 우수인재를 독점했기 때문에 가능했던 일이라고 지적하는 전문가도 많다.어찌되었건 좋은 대학의 출신들은 학습능력이 뛰어난 것은 부정할 수 없지만 지적 능력과 창의력과는 관련성이 높다고 보기는 어렵다고 주장하는 전문가도 있다.삼성뿐만 아니라 대부분의 기업들이 최근 창의성을 요구하는데 창의성을 가진 인재를 어떻게 확보할 것인지에 대한 논의는 별로 없다.좋은 대학의 석/박사 학위출신들이 창의적인지 아니면 평범하지 않은 인생을 산 사람들이 창의적인지에 대한 고민은 더 필요하다고 판단된다.국내 최고의 기업인 삼성의 조직을 진단하고 제언하면서 인재에 대한 화두를 먼저 던져 본다. 삼성의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 4번째 DNA인 조직(Organization)을 일(Job)과 사람(People) 측면에서 평가해 보자. ◈ 조직적으로 공정위의 조사를 방해하고 자료를 파기하는 것은 범죄행위기업의 직원도 기업의 이익을 위해 헌신해야 함에도 불구하고 실정법은 어겨서는 안 된다.  더 나아가 법률에 저촉되지는 않지만 사회적 가치를 훼손하는 일도 하면 안 된다.그럼에도 불구하고 고학력의 우수직원들이 각종 불미스러운 일에 연루되고 있어 안타깝다. 삼성직원들도 예외는 아니다.삼성 직원의 도덕 불감증을 확인할 수 있는 일부 사례를 보면 공정거래위원회(이하 공정위) 조사방해, 각종 내부문건 무단파기 등이 있다.2011년 3월 공정위 직원들은 삼성전자의 ‘휴대폰 값 부풀리기’행위를 조사하기 위해 수원사업장을 방문했지만 출입을 저지당했다.그 사이 삼성전자 직원들은 상급자의 지시에 따라 관련 자료를 무단으로 파기했다. 2012년 3월 공정위는 관련행위에 대해 과태료 4억원, 과징금 23억8000만원을 부과했다.기업의 중요 영업비밀이 담긴 문서를 조사를 방해할 목적으로 파기하는 것도 이해하기 어렵고 불법행위를 감추기 위한 목적이라고 해도 용납될 수 없다.상급자의 지시라고 해도 직원들이 망설임 없이 지시를 이행했다는 것도 정상적인 판단을 하고 있다고 보기 어렵다.김용철 변호사는 내부고발을 하면서 자신이 증거고 삼성본사 금고에 각종 증거가 보관되어 있다고 증언을 했다.검찰은 차일피일 압수수색을 미루었고 결국 수사관들이 현장에 도착했을 때는 각종 문서뿐만 아니라 금고 자체도 없었다.검사출신으로 그룹의 법무팀장을 했던 변호사가 존재하지 않는 금고나 문서를 있다고 했을 가능성은 낮다.누군가에 지시와 행동에 의해 금고는 철거되고 관련 문서는 파기되었거나 옮겨졌을 것이라고 본다. 불법적인 문서와 자금이었을 가능성이 높기 때문이다. ◈ 직원은 사회의 일원이므로 정상적인 사고로 행동하고 생활해야과연 ‘누가 이런 지시를 자유롭게 하고 그 지시에 따라 아무런 양심의 가책도 받지 않고 일을 수행한 직원들은 누구일까?’ 하는 생각이 든다.내 기업이 소중한 만큼 내 사회도 소중하고 상사의 지시를 따르는 것이 중요한 만큼 사회의 가치와 법률을 따르는 것도 중요하다.사회가치와 법률을 지킬 의사가 없다면 건전한 시민이라고 보기 어렵다. 지시한 직원도, 명령을 따른 직원도 대학교육 이상을 받고 어려운 공채시험에 합격한 직원들의 행동이라고 믿겨지지 않는다.대기업이 자사의 조직분위기를 반감 없이 받아들일 수 있는 직원을 선호하는 것은 잘 알려져 있다. 겉으로는 창의적이고 혁신적인 사람을 중용한다고 하지만 실제로는 시키는 일을 군소리 없이 잘하는 직원만 살아 남는다.톡톡 튀고 개성이 강한 직원들은 제풀에 지쳐 중도에 퇴사를 한다. 일반인들이 이해하기 어려운 조직분위기가 정상인 것처럼 자연스럽게 받아들일 수 밖에 없는 기업문화가 형성되어 있는 셈이다.조직원 중 잘못된 부문을 비판하는 사람이 없으면 조직은 발전할 수 없다. 기업이 돈을 버는 것도 정상적인 사업방식에 의해야 한다.조직 내부의 도덕불감증이 심하면 직원들은 이 사회에 정상적으로 적응할 수 없다. 삼성의 직원도 퇴근 후에는 우리 사회의 일원이고 화목한 가정의 구성원이므로 정상적인 사고를 해야 한다.누구나 언젠가는 조직을 떠나야 하고 세상은 외톨이들을 받아주지 않을 것이다. 조직을 떠나면 자연스럽게 정상적인 인간이 될 것이라고 생각하는 것도 착각이다.습관이나 태도는 수십 년간 몸에 배이면 죽기 전에는 버리기 어렵다. 조직에 속한 직원들이 깊이 고민하고 행동해야 하는 이유다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

  ▲제품혁신에 실패한 블랙베리의 스마트폰(출처 : 홈페이지) ◈ 1등에 자만해 변화를 외면한 기업은 침몰하는 것이 정상일본의 지식인 사이에서 최고기업인 도요타자동차(Toyota Motors, 이하 도요타)를 대하는 태도에 대한 자성의 목소리가 높다.도요타의 조직에 문제가 있었음에도 불구하고 ‘아무런 문제가 없다’거나 ‘도요타를 비난하는 것은 일본을 비난하는 것이다’라고 하는 식의 인식이 팽배해지면서 ‘신성불가침’의 영역이 됐다.도요타가 하는 것은 무조건 옳다는 인식이 2009년 도요타 리콜사태를 일으켰고 도요타 위기의 진원지가 됐다. 표면적으로 도요타의 위기는 품질불량과 서비스대응 실패에서 왔지만 근원적으로는 조직의 문제에서 출발했다.소니(Sony), 샤프(Sharp), 마츠시다(Matsushita) 등 일본 가전업계가 고전하고 있는 이유도 기술을 맹신한 조직에서 찾을 수 있다.일본 기업은 하드웨어 성능보다는 디자인으로 옮겨간 소비자의 감성을 따라 잡는데 실패했다. 애플과 같은 미국 기업이 기술보다는 디자인으로 승부해 글로벌 경쟁력을 확보한 것과 대비된다.1위 맹신론이나 대마불사(大馬不死)론에 사로잡힌 기업은 위기에 직면한다. 자동차 대중화의 선구자인 포드자동차(Ford), 세계 1위 자동차 기업인 GM도 소형차의 출현과 에너지 절감형 자동차의 시대를 정확하게 예측하지 못해 나락에 빠져 들었다.휴대폰 1위 기업인 노키아(Nokia)는 스스로 연 스마트폰 시장의 변화를 예측하지 못해 침몰했다. 한때 스마트폰의 대명사로 불렸던 블랙베리(BlackBerry)도 키(key) 판에 의존하다가 침체를 거듭하다가 소프트웨어 기업으로 변신했다.한국 기업도 예외가 아니다. 샐러리맨의 신화로 세계경영을 외치던 대우그룹도 외형경쟁에만 몰입하다 몰락했다. 조선 1위에 자만해 시대변화를 외면했던 현대중공업, 삼성중공업, 대우조선해양도 생존을 장담하기 힘들게 됐다.한때 세계 1위 여객 수송 항공사로 추앙을 받던 일본의 JAL도 2010년 1월 파산했다. 수익성이 없는 노선을 무리하게 운영한 것이 가장 큰 이유로 꼽히지만 1위의 자만심에 빠져 다양한 위험 신호를 보지 못한 결과이다. ◈ 기업문화를 변화시키는 핵심은 사람이만 가장 변화시키기 어려운 존재GE의 잭 웰치 회장은 기업의 인수합병에도 기업문화를 고려해야 한다는 주장을 하고 실천했다. 2000년대 초 전세계적인 IT열풍은 굴뚝기업 GE도 흥분시켰다.GE는 실리콘 벨리의 미래성장기업을 인수할 여지가 충분히 있었음에도 불구하고 일확천금(一攫千金)의 도박적인 분위기가 GE의 기업문화에 끼칠 나쁜 영향을 고려해 인수하지 않았다.제조기업에서 금융업으로 사업을 확장했고 2008년 서브프라임 모기지 사태 당시에 GE 캐피탈의 부실로 홍역을 겪었지만 견실한 기업문화를 가진 기업이라고 볼 수 있다.보수적인 GE에 반해 MS, 구글(Google) 등은 강한 자사의 기업문화를 공격적인 M&A로 인수한 기업에 이식하는데 성공한 것으로 평가를 받는다.세계 최고의 소프트웨어기업 중 하나인 MS도 예전의 명성을 회복하는 데는 성공하지 못했지만 여전히 주도권을 놓치지 않고 있다.기업의 주력제품도 주변 환경도 변하기 때문에 기업문화도 이에 따라 변해야 한다. 하지만 대부분의 기업은 어떻게 변해야 하는지 알지 못한다.기업문화 혁신모델의 ‘5-DNA 10-Element’ 중에서 가장 중요한 것이 조직(Organization)의 사람(people)이다. 사람이 비전(Vision)을 설정하고, 사업(Business)을 추진하고, 성과(Performance)를 관리하며 시스템(System)을 운용하기 때문이다.일반적으로 기업문화를 조직문화로 혼동하고 조직문화가 기업문화의 전부라고 인식하는 것도 이 때문이다. 하지만 가장 변화시키기 어려운 것이 사람이다.조직이 변화에 대한 내부의 저항을 통제하지 못하거나 변화의 방향을 올바르게 제시하지 못하면 기업은 위험에 직면하게 된다. 조직혁신이 무엇보다 중요한 이유다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

경쟁력이 제한된 국내기업이 포화된 국내시장에서 사업확장을 한다는 것은 쉽지 않은 일이다. 사업모델의 한계에 봉착한 기업들이 살아남기 위해 선택하는 것이 포트폴리오 구성, 즉 사업다각화다.국내 대기업이 문어발 사업확장이라는 평가는 받지만, 기업 입장에서 생존하기 위해 끊임없이 변신하고, 돈이 되는 새로운 영역을 찾기 위해 노력한 결과라고 볼 수 있다. LS의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ LSpartnership을 바탕으로 긍정, 창의, 전문성 강조LS는 경영철학인 LSpartnership은 Integrity와 주인의식, 상호 존중과 배려∙신뢰, Global시각 등을 통해 ‘함께하여 더 큰 가치’, ‘Greater Value Together’ 를 만들어 내는 것이다.인재상은 LSpartnership을 바탕으로 긍정(Positive), 창의(Creative), 전문성(Professional)을 가진 사람이다. Positive는 밝은 기운, 긍정적 Mind를 갖추고 함께 일하는 사람들과 상생을 도모하고, 윤리적 절차와 기본을 준수할 줄 아는 사람이다.Creative는 창의력을 바탕으로 변화와 혁신추구하며, 가치를 창출하고, Global 기업으로 성장을 주도하는 인재다. Professional은 자신의 분야에서 최고가 되기 위해 꾸준히 노력하며 Global 감각을 보유하고 세계 무대에서 경쟁할 수 있는 전문성과 열정을 가진 인재다.그룹의 인재상을 기반으로 개별 계열사들도 자체 인재상을 설정하고 있는데 LS산전은 ‘글로벌 초우량 중전기업’이라는 비전아래 LS산전인을 만들기 위해 베스트(BEST) 프로그램을 운영한다. 베스트는 배려(Benevolence), 격려(Encouragement), 가치공유(Share the value), 교육(Training)을 말한다.LS의 모체인 LG그룹이 인화를 기반으로 성장했기 때문에 LS의 인재상에도 인화와 관련된 가치가 내포돼 있다. 배려, 격려, 가치공유는 직원들의 화합을 이끌어 내는 기본적인 정신이라고 볼 수 있다.삼성그룹이 개인의 성과를 강조하며 내부적인 경쟁을 추구했지만, 10년도 되지 않아 임직원들이 피로를 느끼는 것도 벼려와 격려가 부족하기 때문이다. 기업이 지속가능 성장을 하기 위해서는 직원을 기계가 아닌 감정을 가진 인간으로 봐야 하는데, LS도 이러한 점에서는 좋은 인식을 갖고 있는 것이다. 체계적인 교육프로그램을 운영해 개인의 성장과 조직의 역량강화, Global Leader를 육성하고 있다. 교육프로그램은 중∙장기교육, 맞춤식 학습시스템, 리더십 & 국제화 교육, 신입사원 집중교육과정으로 구성되어 있다.중∙장기교육은 특수대학원 전액지원, 비학위 사내과정인 LS-MBA, 정식학위과정인 헬싱키IMBA, 해외연수, R&D 인재육성을 위한 테크노 MBA, 마케팅 역량강화를 위한 마케팅 MBA, 기획능력 향상을 위한 경영전략 아카데미 등이 있다.맞춤식 학습 시스템은 핵심가치, 리더십, 직무, 글로벌 등 역량중심의 과정과 직무별 현업중심 교육 로드맵(roadmap)을 제공해 사업전략의 수행, 성과창출을 도모한다. 리더십&국제화 교육은 리더십 역량모델의 제시, 임원역량개발, 중장기 외국어 합숙, 사외 외국어 학원지원, 사이버교육, 해외현지 채용인 교육, 국내외 출자회사 리더교육 등 진급 시 직급별 의무적으로 이수토록 해 리더십 향상과 글로벌 리더를 양성하는 과정이다.신입사원 집중교육은 1년간 입문교육, OJT, 문제해결과정, 비전설정 등 의 프로그램을 실시하고, 멘토링(mentoring) 제도를 운영해 미래성장의 원동력으로 육성하는 과정이다. LS의 인재양성과정은 다른 그룹과 큰 차이가 없이 유사한 형태를 유지하고 있다.◇ 소통과 도전을 주문하며 글로벌 인재 육성LS는 대부분의 국내기업이 ‘하향식 명령’체계가 구축되어 있는 것과 달리 ‘상향식 소통’을 강조한다. 직원의 의사를 존중하고 배려하기 위해서는 의견을 청취하는 것이 우선이라고 판단했기 때문이다. 또한 기업의 성패가 현장에 있고, 현장을 관리하기 위해서는 일선 직원들의 판단이 가장 중요하다고 생각한 것이다.기업이 성장하기 위해서는 리더의 역량이 중요한데, 현장의 목소리를 제대로 듣지 않는 리더는 기업을 정상적으로 이끌어 나갈 수 없다고 본다. 독불장군(獨不將軍)형 국내 기업경영자들이 새겨 들었으면 하는 말이다. LS산전은 직원과의 소통을 강화하기 위해 링커(Linker) S와 VOE를 운영한다. 링커 S는 경영진과 직원들과 소통할 수 있는 직원 협의체다. 일반 근로자들의 경우 노동조합이 있어 자신들의 의견을 쉽게 표출할 수 있지만, 사무직 직원들의 경우에는 이러한 소통채널이 없다는 점을 감안해 만들었다.링커 S의 주요 업무는 일하기 좋은 직장 만들기, 의사소통 활성화, 업무효율방안 제시, 대외활동으로 기업이미지 제고 등이다. VOE는 매월 1회, 계층별 집단별 10명 내외로 구성된 모임이다. 직원들이 모여 조직 내부에서 일어나는 각종 애로사항을 발표하고 해결방안을 찾는다.몇 년 전부터 LS는 LG그룹에서 분사된 아류그룹이라는 이미지를 타파하기 위해 적극적인 도전을 강조하고 있다. 공격적으로 사업영역을 확장하고, 글로벌 경영을 밀어 부치는 것도 임직원의 도전의지를 불태우기 위한 목적이라고 보인다.구자철 예스코 회장은 ‘실패를 두려워하지 않는 자기확신과 자기 최면을 바탕으로 과감히 도전하라’고 말한다. 그는 실패의 반대말은 성공이 아니라 도전이라고 주장한다. 한국의 대기업에서 보기 힘든 주장이다. 대기업의 직원들은 창의적이나 도전과는 거리가 먼 사람들이다. 현상 유지적인 태도(attitude)를 견지하고 무사안일(無事安逸)을 선호한다. LS도 LG그룹에서 분사했기 때문에 대부분의 직원들은 대기업 직원병(病)을 앓고 있다고 봐야 한다.이런 직원들에게 실패해도 좋으니 도전하라고 격려하는 것은 쉽지 않은 결정이고, 성과도 예측하기 어렵다. 대기업에서 업무실패는 진급누락이나 퇴출과 직결되기 때문에 새로운 일에 도전하려는 직원은 찾기 어렵다. 직원들은 조직에서 무리한 도전으로 1등을 하기 보다는 큰 사고 없이 2등을 하는 것이 승진에도 유리하다는 것을 너무 잘 알고 있다. 하지만 기업이 한 단계 더 도약하고 글로벌 시장으로 나아가기 위해서는 과감한 도전이 필수적이다. LS의 주요 사업이 국내시장에서 성숙기에 접어 들었기 때문에 더욱 글로벌화는 늦출 수 없는 시급한 과제다. 글로벌화를 위해서는 글로벌 마인드로 무장한 직원들이 겁 없이 도전해야 한다.조직 내부에 실패를 용인하는 그런 문화가 팽배해야 한다. 경영진이 실패에 책임을 묻지 않겠다고 해도 직원들은 오랜 경험을 통해 그 말이 겉치레에 불과하다는 것을 잘 알고 있다. 따라서 경영진의 자신의 말이 사탕발림 말이 아니라 가슴에서 우러나온 진실이라는 것을 직원들이 느낄 수 있도록 만들어야 한다. 국내기업에서 실패를 무서워하지 않고 도전하는 것은 쉽지 않다. 창의적인 사고로 도전을 하려고 해도 관리자나 경영자가 관행이나 상식을 들먹이며 승인을 하지 않는 경우가 많다. 관행이나 상식에 부합하는 생각과 계획은 도전이 아닌데도 불구하고, 자신들의 낡은 사고로 직원들의 창의성을 죽이는 의사결정을 매일 하고 있다.그리고 오너나 경영자가 전지전능(全知全能)한 신(神)이라는 생각도 버려야 한다. 자신이 이해가 되지 않는다고 창의적인 계획을 승인하지 않으면 도전은 애초부터 불가능하다. 기업이 감당할 수 있는 수준의 예산과 인력을 투입하는 계획이라면 경영자 스스로 이해되지 않더라고 도전을 장려해야 한다. 그리고 월급쟁이 직원들도 현상유지 관리업무만 하면 언젠가는 자신의 밥그릇이 사라질 수 있다는 생각을 해야 한다. 다니고 있는 기업이 자신이 퇴직할 때까지 망하지 않을 것이라는 착각에서도 벗어나야 한다.오너나 경영진이 자신의 인생을 끝까지 지켜주지 못한다는 생각을 한시도 떨쳐버려서는 안된다. 경영진이 주창하지 않더라도 스스로 실패를 두려워하지 않고 새로운 일에 도전해야 한다. 실패경험이 안정적으로 받는 월급보다 수백 배, 수천 배 가치 있는 훌륭한 자산이기 때문이다.LS가 구호가 아니라 직원들의 가슴에 다가갈 수 있도록 도전을 장려할 경우 분명 새로운 도약의 기회를 맞이할 수 있을 것이라고 본다.– 계속 –

농심은 일반 대기업에 비해 직원들의 역량은 뛰어난 것은 아니지만 애사심이 높다는 평가를 받는다. 식품산업의 경우 전자, 철강, 반도체, 무역 등의 산업에 비해 발전이 늦었고, 후진적인 산업이라는 인식 때문에 우수 인재를 유인하지 못했다.농심은 식품전문기업으로서 인재유치에는 성공하지 못했지만, 인재를 육성하는 데는 성공한 것으로 보인다. 농심의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 계열사별로 다른 인재상을 제시 농심은 중견그룹임에도 불구하고 그룹차원의 체계적인 인재상이나 인사제도를 보유하고 있지 못하다. 전근대적인 산업의 특성과 식품제조∙판매기업으로서의 후진적인 조직구조 때문인 것으로 추측된다.㈜농심의 인재상은 전문성(Professionalism)과 인성(Personality)을 겸비한 인재를 지향하고, 이를 21세기형 인재상으로 인식하고 있다. 전문성을 갖춘 인재란 자기 분야에서 전문지식과 근성, 자기개발노력, 문제의식과 문제해결능력, 창의적 idea와 미래지향적인 안목, 국제적 수준의 경쟁력 등을 가지고 있는 사람을 말한다.인성은 좋은 품성과 긍정적 사고, 존중과 배려, 최선의 노력, 핵심가치의 존중과 공유, 직무에 대한 사명감과 윤리의식 등을 가지고 있는 사람을 말한다. 전문성을 기반으로 업무전문가, 사업전문가, 글로벌 전문가를 양성하고 있다. 업무전문가는 구매, 개발, 생산 등 업무분야별 전문가를 말하며 자신이 맡은 분야의 업무지식과 핵심역량을 갖춰 최고를 지향하는 사람이다.사업전문가는 면, 스낵, 음료, 상품 등 사업별 전문가로 시장 통찰력과 올바른 전력으로 사업을 성공적으로 추진하는 사람이다. 글로벌 전문가는 미국, 중국, 일본, 유럽 등 해외국가별 전문가로 글로벌 업무 경쟁력을 바탕으로 글로벌 시장을 개척해 내는 사람이다. 인성은 충직, 도전, 창조의 정신을 기반으로 하고 있다. 충직은 농심(農心)은 천심(天心)으로 충성스럽고 정직하게 자신의 업무를 수행하는 사람이 가지는 자세다. 도전은 최고로 큰 목표를 세워 스스로를 극복하는 사람들이 보편적으로 갖고 있는 정신이다. 창조는 ‘따라 하면 망한다’는 신조를 바탕으로 유연한 사고를 숙고해 근본부터 뒤집어 볼 수 있도록 해 준다. 율촌화학은 창조, 도전, 바른 가치관을 인재상으로 제시한다. 창조형 인재는 미래지향적, 혁신 주도형을 말하며, 도전형 인재는 적극성과 열정으로 변화를 이끄는 사람이고, 바른 가치관형 인재는 정직과 바른 사고를 가지고 있는 사람이다.메가마트는 기본에 충실한 현장중심의 Multi실무형을 요구한다. 인재상은 타문화의 이해력과 포용력을 가진 국제인, 원칙과 도리의 준수하는 신독인, 말보다는 행동을 먼저 하는 실천인이다. 장인정신, 도덕, 주인의식, 배려, 팀워크, 능력개발, 성공 등 7대 성공가치관을 실천 및 공유하고 있다. 채용한 직원의 역량을 개발하기 위한 육성체계는 계열사 중 가장 잘 정비하고 있는 율촌화학의 사례를 보는 것이 좋다. 율촌화학은 임직원 역량을 개발 및 강화하기 위해 직무역량강화, 리더십역량강화, Global 역량강화, 조직활성화 등의 인재육성체계를 갖고 있다. 직무역량강화를 위해 사전온라인 학습, 오프라인 특강 및 실습, Blended Learning방식인 사후 독서통신교육 등의 직무 공통교육을 운영한다. 리더역량강화를 위해서 팀의 리더로서의 역할 및 리더십역량 강화를 위한 리더십교육과정과 팀장후보자의 경영전반 이해 및 역량향상을 위한 Cyber MBA과정인 차세대리더 양성교육과정 등이 있다.글로벌 역량강화는 해외직무연수와 외국어교육 과정으로 구성되어 외국문화, 외국어, 선진지식 등의 이해 및 능력을 향상할 수 있도록 했다. 조직활성화는 경영특강 및 조직활성화 교육을 통해 노사간, 조직간, 개인간 신뢰와 책임, 역할 수행의 조직문화를 창조하고 구축할 수 있는 과정이다.◇ 과감한 도전을 위해 소통과 실패에 대한 책임면제최근 박근혜정부가 창조경제를 경제혁신의 기본 정책으로 추진하면서 창조경제에 대한 관심이 높지만 정부가 아직 창조경제가 무엇인지 명확하게 정의하지 못하고 있다. 창조경제를 추진하기 위해 야당의 반대에도 불구하고 미래창조과학부를 신설했지만 실적은 없다.정부는 창조경제가 ‘과학기술과 ICT의 융∙복합’이라는 주장을 펼쳤지만 이 주장에 동의하는 학자와 전문가는 없다. 당연하게 국민들도 설득하지 못하면서 박근혜정부의 창조경제는 한 발짝도 앞으로 나아가지 못하고 있다. 정부의 창조경제정책과 추진현황을 자세하게 언급한 것은 농심도 창의적인 아이디와 도전을 중시하고 있기 때문이다. 농심은 창업초기부터 다양한 제안제도를 운영해 라면과 스낵산업에서 주도권을 놓치지 않고 있다는 평가를 받는다. 제안을 통해 성과를 낸 직원들에게는 다양한 보상을 하고 있다.제안제도가 농심이 식품산업의 미래를 정확하게 예측하고 대비하는 밑거름이 되고 있다는 자체평가도 있다. 그리고 창의적인 아이디어에 대해 반드시 피드백(feedback)하는 것도 다른 기업과 차이점이다. 직원들이 경쟁적으로 아이디어를 내도록 동기부여가 필요하고, 동기를 부여할 수 있는 것이 피드백과 같은 소통이라고 판단했기 때문에 피드백을 중시하고 있다. 업무에 반영해도 될 수 있는 아이디어는 제안자가 주도적으로 바로 적용할 수 있도록 유도해 주인의식과 성취감을 맛보도록 한다.또한 농심이 도전을 장려하기 위해 도입하고 있는 제도는 실패에 대한 책임을 면제해주는 것이다. 열심히 일을 하다가 실패하거나 계약을 맺은 거래선이 부도로 채권을 회수하지 못해도 당사자에게 책임을 묻지 않는다. 보통 제조∙판매기업에서는 보기 어려운 관행이다.2등 기업이 1등 기업을 이기기 위해서는 과감한 도전이 필요하지만, 1등 기업이 된 이후에는 자리를 유지하기 위해 현상유지정책을 도입하고 실수를 용납하지 않는다. 하지만 농심은 1등 기업이 되고 나서도 초심을 잃지 않고, 끊임없는 도전정신을 강조하고 있는 것이다.대부분의 기업들이 1등이 되고 나서 보수적인 수정전략을 유지하다가 다시 2등으로 전락하거나 시장에서 사라지는 운명을 피하지 못한다. 농심이 오랜 세월 동안 라면과 스낵시장에서 1등 기업의 자리를 유지하는 비결이다. 최근에는 신춘호 회장에 이어 그룹을 책임지고 있는 신동원 부회장이 ‘뜨거운 가슴으로 언제나 한발 먼저’라는 구호를 외치고 있다. 직원들이 스스로 뛰는 능동적이고 활기찬 사풍을 만들기 위한 목적이라고 한다.라면시장에서 1위를 달성한 1985년 이후 지난 30여 년 동안 거침없이 질주하던 농심이 주력인 라면과 스낵시장의 성장이 정체되고 생수시장에서 고전을 면치 못하면서 과거의 도전정신을 부활시킬 필요성을 느낀 것이다. 미래지향적인 업무를 개발하고 새로운 아이디어를 통해 제품을 개발하지 않는다면 현재의 침체 분위기를 개선하기 어렵다고 판단했다. 보수적인 국내 기업들이 농심의 도전과 소통, 실패에 대한 면책 등의 자세를 배울 필요가 있다. 국내 최고 혁신기업이라는 평가를 받고 있는 삼성그룹조차도 국제사회에서 실패에 대한 두려움 때문에 관행에 얽매여 혁신을 하지 못해 카피캣(copy cat)이라는 비아냥을 듣고 있는 현실을 감안한다면 국내기업 어느 곳도 혁신의 준비가 되어 있지 못하다고 볼 수 있다.농심이 식품기업이기는 하지만 나름 끊임없는 도전문화를 개발해 지속가능경영을 하고 있다는 점은 다른 기업의 모범이 되고 있다. 박근혜정부도 창조경제를 성공시키기 위해서는 창의적인 아이디어를 끊임없이 낼 수 있는 사회적인 분위기를 만들고 젊은이를 포함해 국민들이 실패를 두려워하지 않고 도전할 수 있는 창업정책을 수립해 집행해야 한다.농심이 가장 성공적인 모델은 아니더라도 삼성그룹조차 갖지 못한 도전문화를 보유하고 있으므로, 농심의 사례를 연구해 장점을 파악할 필요성은 높다. 공무원들도 구시대적인 관행에 얽매이지 말고, 규제를 철폐하라고 대통령이 요구하지만 업무에 대한 책임을 면제해 주지 않는 이상 성공할 가능성은 낮다.농심이 초심으로 돌아가 도전정신을 다시 불태우고 있어 많은 전문가들의 주목을 받고 있다.- 계속 -

KCC는 범 현대가 그룹의 일원답게 현장을 중시하고, 과감한 추진력을 우선하는 조직체계를 갖고 있다는 평가를 받는다. 하지만 최근 과거 조직의 자랑이었던 과감한 추진력보다는 안정 위주의 보수적인 조직문화가 자리매김하면서 조직발전이 정체되어 있는 것으로 보인다.기업의 경쟁력이 조직에서 나오는데, 조직의 정체는 기업의 경쟁력 저하로 이어지고 있다.  KCC의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 지식/용기/도전 정신을 가진 인재상을 제시 현대그룹과 유사한 조직문화를 가지고 있는 KCC는 지식과 용기, 도전정신을 가지고 있는 사람을 원한다. 그룹 차원에서 제시하는 인재상으로 Knowledge, Challenge, Courage를 가진 사람을 제시한다.Knowledge를 가진 사람은 전문지식과 기본의 충실, 조직의 방향 등과 일치하는 사람이다. Challenge를 보유한 사람은 불굴의 의지와 창의력을 가지고 도전하는 사람이다. Courage는 정직과 사명감, 책임감을 가지고 고객과 조직을 대하는 사람이 가진 역량이다. 그룹차원의 인재상을 기반으로 KCC건설은 조직에 올바르게 융화하고 협조성과 순발력을 겸비한 사람, 투철한 주인의식의 바탕 위에 성실하고 책임감이 강한 사람, 적극적 사고로 끊임없이 연구하고 창의력을 발휘하여 미래에 대한 자기계발에 충실한 사람을 자사의 인재상으로 제시한다. 그룹의 인재상이 일반론에 치우친 것과는 달리 건설업무에 적합한 인재의 특성을 나열한 것으로 보인다. KCC는 성과중심∙역량중심으로 개인의 역량과 업무성과를 평가하고 있으며, 누적식 연봉제 및 업무성과에 따른 성과급, 임직원 포상제도 등의 보상체계를 운영하고 있다.인재육성방향은 지식 함양기능 교육을 통해 핵심가치와 역량을 개발하고, 문제해결 및 커뮤니케이션 기능교육을 통해 업무성과를 내도록 한다. 글로벌리더 양성기능 교육을 통해 글로벌 비즈니스를 선도할 수 있는 인재를 양성하고 있다. 인재육성 체계는 핵심리더 양성과정, 글로벌리더 양성과정, 핵심가치·핵심역량 교육과정이 있다. 핵심리더양성과정은 핵심가치 공유, Leadership 역량, 직무역량/공통역량으로 구성되어 있다.글로벌리더양성과정은 국내∙외 학술연수/MBA, 국내∙외 업무연수, 맞춤형 MBA(EMT, SMT, JMT)등이다. 핵심가치 및 핵심역량교육과정은 외국어 교육, 글로벌 비즈니스 역량 등이 있다.KCC는 중견그룹이지만 통일된 기업문화를 유지하기 위해 인재채용과 육성에 높은 관심을 갖고 있다는 평가를 받고 있다. ◇ 수평적 커뮤니케이션 강화로 경쟁력 향상 원해범 현대가 그룹의 조직체계 특징은 군대식 수직적 위계체계와 조직의 일사분란함이다. 군대식 수직적 위계체계는 상사의 명령에는 이의를 달지 않고 무조건 복종한다는 상명하복의 정신을 기반으로 하고 있다.범 현대가 그룹들이 단순 제조업보다는 인프라관련 사업에서 훌륭한 성과를 보여줬는데, 상명하복의 단결력이 중요한 역할을 했다.모든 사람들이 불가능하다고 여겼던 많은 프로젝트를 단기간에 성공시킬 수 있었던 핵심경쟁력이 조직의 단결력이었다. 리더가 불가능한 목표를 정해도 조직이 일치단결해 죽도록 매진해 달성한다. 설탕과 섬유에서 출발한 삼성그룹, 화학과 전자를 기반으로 한 LG그룹, 섬유와 에너지를 축으로 하는 SK그룹이 갖지 못한 조직체계이다. 현장을 중시하는 상명하복의 단결력은 KCC가 급격하게 성장하던 산업화 시대에는 아주 훌륭한 기업의 자산이었다. 하지만 산업화 시대가 저물고 KCC의 사업구조가 성장단계를 넘어 성숙단계에 접어들자 자랑하던 핵심경쟁력이 변화의 걸림돌로 작용하고 있다.기존의 성공체험과 도전정신으로 무장한 조직이 창의성과 수평적 커뮤니케이션이 중요한 21세기 정보화 시대의 새로운 변화에 적응하지 못하고 있는 것이다. KCC조직은 창의성보다는 과거의 경험에 의존하고, 수평적 커뮤니케이션보다는 수직적 커뮤니케이션에 더 익숙해 있다.2014년 경영전략도 수평적 커뮤니케이션을 강조하고 있다. 제품의 숫자가 많아지고, 조직의 규모가 커지면서 조직이 유기적으로 협력하기 위해서는 수평적 커뮤니케이션이 중요해지고 있기 때문이다.하지만 KCC의 조직문화는 수평적 커뮤니케이션보다는 수직적 커뮤니케이션에 익숙해져 있다. 수직적 커뮤니케이션은 다양한 아이디어와 토론을 부정하고, 조직의 효율성만을 강조한다. 범 현대가 그룹들이 산업화 시대의 인프라사업이나 단순 제조업에는 강한 면모를 보여줬지만, 사고의 유연성이 중요한 전자, 화학, 유통, 금융, 소비재산업에는 맥을 추지 못한 이유다.장기간 국내 1위의 그룹이었던 현대로서는 치욕적인 일이지만 실제 현대전자, 현대증권, 현대백화점 등은 성공한 사업이었다고 평가하기는 어렵다. 현대전자만 하더라도 가전사업은 사라졌고, 반도체는 SK그룹에 넘어가 생존을 위한 치열한 투쟁을 하고 있는 중이다. 최근에 수평적 커뮤니케이션을 활성화시키자는 목소리를 높은데, 구체적으로 어떤 노력을 하고 있는지는 파악하기 어렵다. 수평적 커뮤니케이션은 수평적 리더십에서 자연스럽게 구현되지만 국내 대부분의 기업들은 수평적 리더십에 익숙하지 않다.국내 대기업들이 창의적인 제품을 개발하지 못하고, 혁신에 실패하는 이유도 기업 내부에 수직적 커뮤니케이션이 일반화되어 있기 때문이다. 대기업들이 중소기업의 혁신적인 아이디어와 제품들을 모방하거나 도용하면서 분쟁이 끊이지 않는 이유도 자체 혁신이 어렵기 때문이다. KCC의 경우에도 지난 수십 년 동안의 업력을 자랑하고 있지만 창의적인 제품을 시장에 내 놓거나 혁신기술을 개발한 사례가 거의 없다. 건자재시장이 기술보다는 가격과 연고에 의한 영업으로 경쟁하는 시장이었기 때문에 혁신이나 기술개발의 필요성이 낮았던 것도 KCC가 어려워진 이유로 볼 수 있다.결국 건설시장이 어려워지면서 기술경쟁이 불가피해졌고, 국내시장이 축소되면서 해외시장에 진출하지 않을 수 없게 된 것이다. 과감한 조직혁신의 노력이 없다면 현재의 위기를 돌파하기 어렵다고 보여진다. ◇ 실적부진으로 구조조정이 불가피해 인력유출 우려현재 KCC의 전방산업인 건설이 장기간 침체의 늪에서 벗어나지 못하고, 향후 전망도 부정적이기 때문에 조직의 구조조정이 불가피하다. 그동안 KCC는 범현대가 그룹의 지원과 부동산 경기의 활성화에 힘입어 안정적으로 성장했는데, 건설경기가 어려워지면서 당황스러워 하고 있다.2008년 글로벌 금융위기로 세계 각국이 부동산시장이 침체되기 시작했는데, 한국만 정부가 내수소비를 진작시킨다는 이유로 거품을 키우면서 오히려 관련 산업의 경쟁력을 떨어뜨린 결과를 낳았다. KCC도 미리부터 긴축경영을 했더라면 최근의 어려움을 피할 수 있었을 것으로 판단된다. 외부환경의 변화를 미리 준비하지 않고 있다가 더 큰 어려움에 빠져든 것이다.KCC의 제품이 단순하고, 제품의 품질보다는 연고에 의한 영업을 주로 했기 때문에 직원들의 경쟁력도 높지는 않은 편이다. 주력 제품인 페인트의 기술경쟁력이 높지 않고, 다른 건축자재도 국내글로벌 기술경쟁력을 확보한 제품은 거의 없는 실정이다. 수평적 의사소통을 통해 기술경쟁력을 확보하겠다는 의지를 밝히고 있지만 조금 늦은 감이 있다. 건자재업종의 미래가 밝지 않고, 비용절감을 위한 인력감축이 불가피해지면서 우수인력의 확보와 유지가 주요 관심사로 떠오르고 있다. 통상적으로 조직에 위기가 다가오면 우수인재들이 먼저 떠나 위기가 더욱 심화되는 경향이 있다.조직의 입장에서는 능력이 부족한 직원들이 나가 줬으면 하지만, 실제 상황은 정반대로 기업의 입장에서 꼭 필요한 우수인재만 떠난다. KCC도 비슷한 상황이 벌어질 가능성이 높다.만약 이 사태를 예방하지 못한다면 우수인재를 유지하고, 수평적 커뮤니케이션으로 기술경쟁력을 확보해 해외시장을 개척하겠다는 목표는 달성하기 어려워진다. 최근 KCC도 이러한 우려를 감지하고 인재를 적재적소에 배치하고, 직원 개개인의 장점을 찾아 스스로 전문성을 발휘할 수 있도록 배려하고 있다. 영업조직도 조직의 체질을 강화하기 위해 시장정보를 수집해 가공하고, 이를 모든 조직에 전파하는 노력을 기울이고 있다.과장과 차장 승진 대상자 전원에게 자신의 업무영역에 관한 논문을 쓰도록 하는 것도 역량개발정책의 일환이다. 단순한 보고서 수준이 아니라 전문가들이 작성하는 논문을 요구한다고 한다.이런 노력이 임직원의 역량개발과 우수인재양성에는 도움이 될 것으로 보이지만, 우수인재를 유지하는 데는 한계가 있을 것으로 판단된다. 인재유치와 마찬가지로 인재유지에도 발상의 전환과 같은 창의적인 아이디어가 요구된다.- 계속 -