▲ KB국민카드 본사 전경 [출처=KB국민카드]KB국민카드(사장 김재관)에 따르면 국내 대표 ESG 평가 기관인 서스틴베스트가 발표한 2025년 ESG 종합평가에서 5년 연속 최고 등급인 ‘AA’를 획득했다.서스틴베스트(SUSTINVEST)는 환경(E), 사회(S), 지배구조(G) 등 비재무 분야를 종합 평가하는 기관으로 국내 기업의 ESG 수준을 평가해 AA등급 ~ E등급까지 총 7단계의 등급을 부여하고 있다. 평가 결과는 투자자 의사결정에 중요한 기준으로 활용된다.KB국민카드는 이번 평가에서 96.83점을 획득해 동종 업계 섹터 103개 기업 중 8위를 기록했다. 특히 ‘사회공헌 및 지역사회’, ‘주주의 권리’, ‘정보의 투명성’ 등 핵심 영역에서 100점 만점을 획득했다. 또한 ‘혁신활동’, ‘생산공정’, ‘고객관리’ 항목에서도 평균 대비 높은 평가를 받았다.한편 KB국민카드는 한국 ESG 기준원 ‘금융기관 지배구조 평가’에서도 5년 연속 ‘A’등급 이상 획득했다. 2025년 자체 지속가능경영보고서를 최초 발간하는 등 ESG 전 분야에서 실질적 성과를 내며 지속가능 경영 체계를 확고히 다지고 있다.KB국민카드 관계자는 “이번 평가 결과는 KB국민카드의 ESG 경영체계가 외부적으로 검증된 의미 있는 성과다”며 “앞으로도 지속가능금융 확대와 경영 실천에 최선을 다하겠다”고 밝혔다.

2003년 인화를 강조하는 LG그룹에서 분사한 LS그룹은 LS전선을 주축으로 예스코홀딩스, LS ELECTRIC, LS MnM, LS엠트론, LS아이앤티, LS 글로벌, E1 등의 계열사를 두고 있다.그룹에서 가장 역사가 긴 기업은 LS MnM으로 1936년 장항제련소부터 출발해 1979년 온산제련소, 1999년 LG-Nikko동제련을 거쳤다 핵심 기업인 LS전선은 1962년 한국케이블공업주식회사에서 시작해 말레이시아, 베트남, 중국 등으로 사업을 확장했다.LS는 2008년 LS 지주히사 체제를 출범시켰으며 2025년 기준 29개국 약 100여 곳에 해외법인과 지사를 운영하는 글로벌 기업이다.국가정보전략연구소가 글로벌 스탠다드를 지향하며 개발한 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델을 적용해 LS의 ESG 경영 현황을 진단해봤다.◇ ‘LSpartnership’으로 'Excellence, Intergrity, Respect' 포함... ‘지속가능한 세상을 구현하는 LS’ 지향2011년 경영철학은 ‘LSpartnership’으로 'Excellence, Intergrity, Respect'을 포함하며 이해관계자와 성장을 추구한다는 의미를 내포하고 있다. LS인의 생각과 행동을 하나로 묶는 정신적 구심점이자 새로운 미래를 열어가는 원동력이다.2023년 ‘Vision 2030’ 선포를 통해 ‘지속가능한 세상을 구현하는 LS’를 지향점으로 정했다. 지속가능 비전은 'Link to Sustainability'이며 전략축은 Link to Prosperity(CFE 신사업 주도), Link to Planet(탄소중립 실현), Link to People(행복·존중 전파), Link to Fundamentals(지속가능경영 기반 고도화), Link to Communication(이해관계자 참여 촉진) 등으로 구성돼 있다.계열사의 지속가능경영을 정리하면 다음과 같다. LS전선은 '지속가능한 미래를 선도하는 No.1 친환경 케이블 솔루션'이다. LS ELECTRIC은 '친환경 에너지 솔루션을 통해 지속가능한 미래를 만들겠습니다'로 정했다.LS MnM은 '기업과 사회가 함께하여 더 큰 가치를'이며 LS엠트론 '고객과 다음 세대를 위한 지속가능한 발전'으로 추진한다.E1은 'Energy Leader with Sustainable Value'으로 Yesco holding은 '삶에 새로운 가치를 더하다'다. Superior Essex는 'A Sustainable Future, Our Driving Force'로 ESG 경영 비전을 설정했다.LS그룹은 2021년 ESG경영을 선포하고 ESG위원회와 전담부서를 설치했다. 2023년부터 LS ESG 실무협의회를 운영 중이다.2023년 지속가능경영 지표 표준화를 시작했으며 ‘전략-운영-조직문화’뿐 아니라 위기와 기회, 과정과 결과 등 기업을 이루는 모든 요소들을 통합하기 위해 노력 중이다.(주)LS의 ESG위원회는 환경을 포함한 전 영역의 지속가능성장을 위해 거버넌스, 전략, 리스크, 목표 및 성과와 관련된 중요한 사안을 경영진으로부터 보고 받은 후 의사결정을 한다.(주)LS 이사회는 사외이사가 4명으로 전체 이사 7명의 과반을 넘으며 이사회 산하에 ESG위원회를 포함한 3개의 위원회를 설치했다. 특히 감사위원회는 100% 사외이사로 구성해 독립성을 보장했다.다른 상장기업과 달리 주주가 이사회에 참여할 수 있도록 배려한다. ㈜LS는 주주총회 집중일 이외의 날에 주주총회를 개최하며 주주의 자유롭고 편리한 의결권 행사와 효율적인 주주총회 진행을 위해 2023년 2월 전자투표제를 채택했다.준법경영을 추진하기 위해 준법지원인을 임명했으며 (주)LS는 계열사와 주기적으로 컴플라이언스 회의체를 주관하고 있다.2023년 공정거래 관련 제도 및 법령 개정 상황, 컴플라이언스 프로그램(Compliance Program) 운영 사례 및 계열사의 준법 사례 등을 공유하고 관련 논의를 진행했다.LS ELECTRIC은 임직원이 법적 위험을 사전에 파악하고 대처 능력을 향상시킬 수 있도록 다양한 준법 교육을 실시하고 있다. 2023년 총 41건의 준법 교육을 진행했으며 직무별 차별화된 내용을 통해 준법 경영 의식을 제고한다.LS의 사이버신문고는 구성원뿐 아니라 고객, 주주 및 협력회사 관계자 등 모든 이해관계자가 이용할 수 있는 공간으로 LS의 윤리경영 및 경영개선을 위해 마련된 커뮤니케이션 창구다.제보자에 대해서는 본인의 의사에 반해 신분을 노출하거나 이를 암시하는 어떠한 정보도 공개하지 않는다. 제보자가 어떠한 불이익도 받지 않고 안심하고 제보할 수 있도록 제보자 보호프로그램을 운영하고 있다.◇ ‘미래세대의 꿈을 후원하는 든든한 파트너’로 이해관계자와 신뢰 구축... 국내외 사회공헌 사업 활발하게 추진LS는 창립 이후 ‘미래세대의 꿈을 후원하는 든든한 파트너’라는 철학을 바탕으로 사회로부터 신뢰받는 보다 좋은 기업이 되기 위해 글로벌 개발사업, 지역사회 소외계층 지원, 재해재난 성금 기부 등을 매년 진행하고 있다.고객, 구성원, 협력사, 지역사회, 주주 및 투자자, 정부 등 다양한 이해관계자와 소통하기 위해 홈페이지, 소셜네트워크서비스(SNS) 채널, 고객만족도 조사, 국내외 전시회, 고객센터, 사이버신문고, 사보, 정기 미팅, 간담회 등을 진행하고 있다.LS는 고객에게 이전에 경험해보지 못한 차별적인 경험과 가치를 제공하여 미래 종합 에너지 솔루션 기업으로 도약하고 있다임직원, 고객, 시장 등 다양한 이해 관계자들에게 'LS와 함께 하면 성장할 수 있다'라는 자부심과 희망을 심어주기 위해 노력 중이다. 고객은 제품 및 서비스 품질, 고객 만족, 친환경 제품 개발, 제품 안전, 개인정보 유출 방지, 브랜드 인지도 등으로 만족시킨다.기업의 핵심 인재인 구성원은 일과 삶의 균형, 건강과 안전, 성과평가 및 보상, 복리후생, 교육·개발, 조직문화 등에 관심을 갖고 있다.협력사는 공정한 거래, 지속적 파트너십, 공급망 리스크 협력, ESG 경영 지원 등으로 관계를 강화하고 있다. 공존공생하겠다는 의지의 표현이다. LS는 2024년 10월 그룹 연수원인 LS미래원에서 협력사들과 소통의 시간을 갖고 동반성장의 의지를 다지기 위한 ‘LS 협력사 CEO 포럼’을 개최했다.CEO 포럼은 2022년부터 매년 개최됐으며 2024년 포럼에는 명노현 ㈜LS 부회장을 비롯한 주요 계열사 최고구매책임자(CPO) 30여 명과 함께 LS그룹의 협력사 대표 80여 명이 참석했다.LS일렉트릭은 2022년부터 대중소기업농어업협력재단과 상생협력기금 출연 협약을 체결해 매년 약 100억 원의 기금을 출연한다. 중소기업 제조 경쟁력 향상을 위한 스마트공장 구축 확대에 나서기 위한 목적이다.본사와 공장 등 사무소가 위치한 지역사회에게는 사회공헌, 미래세대 후원, 지역경제 활성화로 보답한다. 지역의 소멸을 방지하는 것도 중요한 목표다.비철금속소재기업 LS MnM은 2009년부터 구리와 황산을 생산하는 과정에서 발생하는 열(증기)을 파이프라인을 통해 온산공단 내 인근 기업에게 공급하고 있다.LS엠트론은 한국산업인력공단 국가인적자원개발컨소시엄과 함께 교육비가 전액 무료인 농업기계 전문 인력 양성 과정을 격년으로 운영하고 있다.50일간 전라북도 완주군 소재 기술교육아카데미에서 과정 참가자들에게 최신 스마트 농업기계기술 습득, 엔진·미션 정비 기술 이해, 엔진 진단기 활용 기술, 농업기계 고장진단 실무 등 교육을 제공한다.예스코는 서울특별시 중랑물재생센터에서 발생하는 바이오가스를 도시가스로 정제해 일반 가구에 공급하는 바이오가스플랜트를 아시아 최초로 운영하고 있다.▲ 2024년 7월 LS 대학생 해외봉사단 27기 단원들이 인천공항에서 출국 전 기념사진을 촬영하고 있다. [출처=LS그룹]LS그룹은 2007년부터 베트남, 인도, 방글라데시, 캄보디아, 인도네시아 등 5개국에 대학생과 LS 임직원 25명으로 구성된 약 1000여명의 LS 대학생 해외봉사단을 선발 및 사전교육해 파견하고 있다.LS엠트론은 사업장별 임직원 봉사 동아리가 지역사회 소외이웃들을 위한 봉사활동을 전개하고 있다. 안양 사랑실천회와 전주 사랑나눔회를 중심으로 각 지역 장애인복지관, 아동복지시설 후원 및 봉사를 진행한다.주주 및 투자자는 경영 성과, 성과 배분, 주가, 투명한 정보 공개 등을 통해 소통을 원한다. 지속가능경영 보고서를 통해 경영정보를 공개하는 것도 주주의 가치를 제고하기 위함이다.정부는 반부패 및 법규 준수, 투명한 납세, 공정한 공시, 친환경 전력 기반 구축 등을 원하고 있다. 기업이 활동이 정부의 정책과 유기적으로 소통할 때 시너지가 확대된다.▲ 2204년 8월 LS드림사이언스클래스 비전캠프에 참여한 초등학생들과 멘토들이 기념 사진을 촬영하고 있다. [출처=LS그룹]LS드림사이언스클래스는 초등학교 방학 기간에 안양, 구미, 동해, 부산, 울산, 인천, 전주, 청주, 천안 등 총 9개 지역에서 개최된다.이공계 전공 대학생들이 멘토로 참여해 초등학생들과 함께 '자율주행자동차 AI 미션챌린지', ‘스펙트럼 스피커 제작’ 등 각종 과학실습 교육과 문화체험 기회를 제공한다.아동 돌봄 사각지대 해소에 기여하고 미래 세대의 주역인 아동들의 꿈을 지원하기 위해 마련된 LS그룹의 대표적인 사회공헌 교육 프로그램이다.▲ 2024년 5월 베트남 하이퐁에서 열린 LS 드림센터 개소식에서 (주)LS 안원형 사장 등 주요 관계자들이 현판을 다는 장면 [출처=LS그룹]LS는 글로벌 사회공헌 활동으로 2024년 5월 한국인과 베트남인이 결혼한 가정을 돕는 교육·문화 공인 'LS 드림센터'를 하노이 센터에 이어 하이퐁시에 두 번째로 개소했다구성원에게 안전한 직장환경을 제공하는 안전경영도 강화하고 있다. 안전 측면에서 E1은 40년 연속 무재해를 달성했으며 LS전선은 중장기 안전관리 목표와 세부 과제를 수립했다.LS전선은 경영진과 구성원 간의 수평적인 소통 문화를 추구한다. 2023년 CEO와 직접 소통을 강화하기 위해 현장으로 찾아가서 생생한 이야기를 듣고 직접 답하는 CEO솔Talk을 27차례 진행했다.LS ELECTRIC은 공정한 채용을 통해 지원자의 다양성을 존중하고 모든 지원자들이 동등한 기회를 가질 수 있도록 채용 프로세스를 투명하게 운영한다.공개 채용을 원칙으로 채용 절차법 및 직무별 채용평가 기준을 적용하며, 채용공고 단계부터 수행 직무, 상세 자격요건, 우대사항 등 채용 기준을 명확히 공개한다. LS MnM은 모든 구성원을 전문가(Domain Expert)로 육성하며 장기적으로 개인의 희망 및 회사의 육성 목표에 따라 기업가(Entrepreneur)와 마스터(Master)로 성장할 수 있도록 지원한다.LS MnM은 여성 구성원이 임신과 출산, 육아로 인한 경력 단절이 일어나지 않도록 출산휴가와 육아휴직을 보장하고 연장근로제한 규정을 준수하고 있다. LS전선은 2017년 4월부터 장애인 표준사업장인 ‘㈜벗이’와 함께 장애인 채용을 위해 협력하고 있다.  문화 예술을 통한 장애인 고용 확대, 직업 재활, 사회 인식 개선 등을 위해 최근 클래식 및 전통악기 연주단원 12명을 채용해 예술단을 운영하고 있다.LS엠트론은 조직 내 다양성을 존중하고 화합하기 위해 다채로운 프로그램을 운영하고 있다. 조직 내 긍정 정서를 높여서 직장 만족도를 높이고 도전의 심리적 자본을 형성하는 활동을 진행하는 것도 병행한다.LS MnM은 인권경영을 효과적으로 추진하기 위하여 인사팀을 인권경영 주관부서로 지정해 인권경영 계획 수립, 고충처리 제도 운영 등 인권경영 실무를 수행하고 있다.E1은 인권 리스크 평가 지표는 5개 대분류, 20개 영역, 76개의 지표로 구성돼 있다. 기업과 인권 이행지침(UNGP), 세계인권선언, OECD 실사 가이드라인 등 글로벌 이니셔티브와 법무부의 기업과 인권 가이드를 참고해 설계됐다.LS MnM은 원재료 조달 과정에서 공급망 관련 위험과 기회를 관리해 사회적 책임을 이행할 수 있도록 전담 조직을 구성하여 책임있는 공급망 관리 체계를 구축했다.LS ELECTRIC은 2019년부터 인권, 환경, 안전보건, 윤리와 관련하여 현지 법규와 함께 책임있는 비즈니스 연합(Responsible Business Alliance, RBA) 행동규범을 반영한 ‘협력회사 행동규범’을 정립해 운영한다.LS는 2024년부터 국가 및 사회를 위해 헌신하고 따뜻한 사랑을 실천하는 개인이나 단체를 발굴해 우리 사회의 귀감으로 삼고 더 나은 사회를 만드는데 힘을 보태기 위해 신규 사회공헌 프로그램인 ‘LS Love Story’를 기획해 운영하고 있다.◇ ISO 14001 인증통해 환경경영 강화... CFE 전환을 위해 에너지 전(全) 분야 솔루션 제공LS의 주요 계열사는 글로벌 환경경영시스템 표준인 ISO 14001 인증을 기반으로 국내 대부분의 주요 사업장이 환경경영체계를 구축했다.경영 전반에 걸쳐 환경법규 준수, 환경 성과관리, 환경오염 저감 등 제반 활동을 효율적으로 관리함으로써 국내외 규제 및 고객사의 요구사항에 대응하고 있다.LS는 기후위기에 적극 대응하기 위해 2050년 탄소중립 로드맵을 수립하여 추진하고 있다. ㈜LS, LS전선, LS ELECTRIC, LS MnM, LS엠트론 등 주요 회사의 Scope 1, Scope 2 배출량에 대해 기준연도 2022년 대비 2030년까지 32%, 2040년까지 47% 감축해 2050년까지 탄소중립을 달성할 방침이다.기후 위기 극복과 넷제로의 실현은 신재생 발전, 해저케이블, ESS 등 전력의 발전부터 송배전 및 소비까지, LS가 가장 잘 하는 전(全) 구간의 무탄소화 기술로 가장 빠르게 앞당기기 위해 노력하고 있다.CFE(Carbon Free Electricity) 전환을 위해 에너지 전(全) 분야 솔루션을 제공하는 믿음직한 사업 파트너가 되는 것이 환경경영의 목표다.탄소중립 측면에서 LS전선과 LS ELECTRIC은 전 세계에서 공인된 이니셔티브인 SBTi(Science Based Targets initiative)와 RE100(Renewable Electricity 100)에 가입했다.LS MnM 또한 동(銅) 산업계 지속가능경영 인증인 Copper Mark를 유지하고 있다. LS는 이니셔티브 가입에 머물지 않고 LS의 CFE 제품과 솔루션을 기반으로 그룹 전체의 탄소중립을 계획대로 추진할 각오를 다졌다.E1은 저탄소 발전 신사업을 위해 캐나다 청정 수소 생산 프로젝트에 초기 사업 개발을 위한 C$ 1000 달러를 투자하고 청정 수소 도입을 추진하고 있다.LS엠트론은 동서발전, 축산환경관리원, 성우와 바이오가스 플랜트 사업을 위한 ‘농축산분야 신재생 에너지 융복합 사업’ 업무협약(MOU)을 체결했다.LS전선은 해저케이블 사업 강화를 위해 2023년 강원특별자치도 동해시에 해저 4동을 준공했다. 이는 국내 유일이자 아시아 최대 규모의 초고압직류송전(High Voltage Direct Current Transmission, HVDC) 해저케이블 전용 생산 공장이다.LS ELECTRIC은 씨엔시티(CNCITY) 에너지와 분산에너지 시장 선점을 위해 협력한다. 마이크로그리드, 융복합스테이션, 배전급 ESS(Energy Storage System) 및 보조 서비스 등 전기 신사업은 물론 고객을 활용한 다양한 에너지 서비스 사업, FEMS(Factory Energy Management System), ZEB(Zero Energy Building) 등 에너지 효율사업 협력모델도 공동 개발 중이다.㈜LS와 E1의 자회사인 LS E-Link는 B2B(사업자 간 거래)를 중심으로 전기자동차(EV) 충전사업을 확장하고 있다. 온실가스 배출량을 줄이는데 기여하기 위함이다.LS MnM은 2018년 환경투자를 위해 별도의 TFT를 구성해 환경 사전 관리를 위한 투자 아이템을 발굴하고 지속적인 환경투자를 실행하고 있다.LS ELECTRIC은 환경경영 과정에서 발생할 수 있는 리스크를 식별하고 이를 선제적으로 대응하기 위해 리스크 관리 프로세스를 정립해 관리하고 있다.LS전선은 탄소중립 달성 수단의 일환으로 에너지 전환을 추진하고 있다. 2040년 글로벌 전 사업장 100% 재생에너지 도입을 목표로 세부 이행계획을 수립했다.특히 해저 케이블 생산 기지인 동해사업장은 2024년까지 재생에너지 100% 사용을 목표로 하고 있다. 2023년는 국내 ‘녹색 프리미엄 요금제’를 통해 연간 54.5GWh 규모의 재생에너지를 확보했다.LS엠트론은 낭비 개선활동, 고효율 설비도입 등을 통해 에너지 사용량 절감 활동을 실시하고 있다. 전 사업장 등기구를 LED로 교체 완료했다.2023년 전주공장에서는 낭비개선을 위한 열교환기 교체, 고효율 공기압축기 설치, Peak제어장치를 통한 최대수요전력제어 등을 통해 에너지 사용량을 절감했다.LS ELECTRIC은 친환경 전력 전환에 기여하고자 재생에너지 인프라를 확대해 사업장 및 인근 유휴부지에 태양광 발전소를 설치·운영하고 있다.LS MnM은 기후변화 및 에너지 관련 현황을 실시간으로 모니터링하기 위해 LS MnM만의 특화된 MES시스템을 기반으로 전사에서 사용되는 에너지와 부재료에서 발생되는 온실가스 배출량과 에너지 사용량을 실시간으로 집계 및 분석한다.총 44개의 화면을 통해 10개의 팀(제련소 6개 공정, 서울사무소 4개 팀)의 배출원별 사용량 및 배출량을 모니터링하고 있으며, 나아가 설비 단위의 에너지 사용 현황 및 운전 효율을 Map Chart로 시각화해 설비의 효율관리를 진행한다.LS전선의 수자원은 각 사업장의 제조과정 중 압출공정의 냉각수, 전기동 용해로의 간접 냉각수, 그리고 생활용수로 사용된다.사용된 용수는 공정에 재사용하고 자체 처리 가능여부와 품질에 미치는 영향을 고려한 후 폐수로 배출한다. 2023년 효율적인 상수도 사용과 절감 활동을 통해 총 용수 사용량을 전년 대비 약 10% 감축했다.LS전선은 폐자원을 효율적으로 사용하여 지속가능한 가치 창출에 기여하고자 케이블용 목재 드럼 재활용 사업을 론칭했다. 케이블 보관 및 운반 과정에서 사용되는 목재 드럼은 1회 사용 후 폐기되는 경우가 대부분이다.LS ELECTRIC은 플라스틱 소재로 생산되는 부품 중 사출 성형공정으로 발생하는 폐기 Scrap을 파쇄해 재사용하는 재활용 체계를 구축했다.LS전선은 대기환경 개선 및 환경오염시설 통합관리에 관한 법률 시행에 따라 강화된 배출허용기준 준수를 위해 노력하고 있다.생산 과정에서 발생하는 주요 대기오염물질인 먼지, NOx(질소산화물), HCl(염화수소), HF(불화수소) 외에도 신규 대기오염물질 발생 여부 확인을 위해 대기측정, 원료·공정 분석을 수행하고 있다.노후설비 개선 및 최신기술을 적용한 저녹스 보일러, 여과 집진기, 흡착탑 등의 방지시설을 투자한 결과 2023년 대기오염물질 발생량을 전년 대비 약 25% 감축했다

금융감독원, 한국은행, KDB산업은행, IBK기업은행 등 금융공기업의 기업문화를 질책하는 목소리가 높다. 연봉이 1억이 넘음에도 업무에 대한 충실도가 낮기 때문이다.또한 실적이 좋으면 성과급 잔치를 벌리고 최고경영자(CEO)가 조직 효율성을 빌미로 고참직원에게 보직을 주지 않고 후선업무를 맡기는 실정이다.민간 기업이 아닌 공기업 CEO는 제한된 임기동안 조직을 효율적으로 관리해야 하지만 오너처럼 독단적인 경영을 일삼는 경우가 적지 않다.공공재산을 사적인 용도로 악용하지 못하도록 관련 감독기관의 역할이 중요함에도 관련 부처는 낙하산을 내보낼 궁리만 한다.공기업과 마찬가지로 국내 대기업의 기업문화는 글로벌 기업과 비교하면 뒤떨어져 있다는 평가를 받는다. 21세기는 자유무역이 보편화되어 국내 기업과 글로벌 기업을 명확하게 구분짓기 어려워졌지만 한국 기업과 세계 기업의 기업문화를 비교해 보자. ◇ 미국의 기업문화가 글로벌 스탠다드로 정착... 한국은 직원을 '가족'이라 지칭하지만 '머슴'으로 인식국가별 문화를 연구한 저명한 학자인 홉스테드(Geert Hofstede)에 의하면 한국의 문화는 권력격차가 크고 장기지향적이며 일본이나 다른 아시아 국가에 비해 집단적이다.여성적이기보다는 남성적이고 불확실성에 대한 회피도가 낮아 위험을 적극적으로 선택하는 경향이 있다. 또한 일본, 중국과 마찬가지로 유교문화권에 속하지만 서구식 영향을 더 많이 받아 다른 특성을 보이고 있다.폐쇄적인 일본이나 중국과 달리 한국은 서양문화를 적극적으로 받아들였기 때문이다. 최근 일본, 중국, 동남아 등지에서 한국의 드라마나 영화와 같은 K-문화(culture)가 인기를 얻는 이유도 동양문화와 서양문화가 절묘하게 융·복합됐기 때문이라는 의견이 지배적이다.▲ 국가정보전략연구소가 한국 기업과 주요국 기업의 기업문화를 분석한 결과 [출처=iNIS]한국의 기업문화를 알아보기 위해 일본, 중국, 미국의 기업문화와 비교했다. 경영이념, 경영자원관, 조직집단관, 경영관리 스타일, 경영환경관 등 5가지 영역에서 4개국의 일반적인 기업문화를 비교했다. 일본 기업은 사원을 존중하고 고객만족과 조직을 중시한다. 조직 내부의 직원 간에 협력하며 경영관리도 비공식적이며 권한을 분산시킨다. 자연과 조화로운 발전을 꾀하며 자연을 숭배한다.중국 기업은 기업을 성장시키기 위해 고객과 도전적인 경쟁을 통해 성과를 창출하는 것이 경영이념이다. 집단보다는 개개인의 성과를 중시하고 멸사봉공, 체면과 의리를 중시하는 유교적 관념을 가졌다.한국 기업은 고객에 의한 변혁을 중시하고 가족집단의 가치를 소중히 여긴다. 집단 내 비공식적인 의사소통과 관리가 공식적인 것보다 우선하고 중국 기업과 마찬가지로 유교적 가치를 내세운다.한국의 기업문화는 일본과 중국 기업문화의 장점을 버무려 놓은 것처럼 보인다. 625 전쟁의 폐허 속에서 단기간에 급성장할 수 있었던 동력이다.미국 기업은 주주의 이익을 중시하고 일본 기업과 마찬가지로 고객만족을 최우선 가치로 여긴다. 미국 기업문화에서 관리는 동양 3국과 달리 공식적인 채널을 통해 이뤄진다.근로를 소중히 여기는 기독교적 사고가 근저에 깔려 있다. 청교도 정신이 기업문화에 깊숙이 배여 있으며 육체노동에 대해서도 차별하지 않는다.다른 영역에 비해 특이한 내용은 경영자원관이라고 볼 수 있다. 일본 기업은 인본주의, 중국 기업은 인민자본주의, 한국 기업은 기업일가 가족주의, 미국 기업은 자본주의에 각각 입각한다.한국 기업은 조직집단관에서도 가족을 지향하고 유교적인 경영환경관을 갖고 있다. 오너 중심의 경영, 기업을 가족의 확장개념으로 보면서도 정작 직원은 가족이 아니라 ‘머슴’이라고 여기는 인식이 강하다.1997년 국제통화기금(IMF) 위기 당시에 부도가 나면서 외환위기를 촉발한 한보그룹 회장이 직원을 ‘머슴’이라고 지칭해 국민적 공분을 샀다.하지지만 어찌 보면 재벌 오너가 심중(心中)에 갖고 있던 생각이 자연스럽게 표출된 것이라고 볼 수 있다. 머슴은 가족이 아니라 거주이전의 자유가 주어진 노예에 불과하다.중국 기업은 자본주의를 도입하면서 돈을 버는 것이 애국하는 길이라고 여겨 개인의 성과를 중시한다. 중국은 역사 이래로 ‘상(商)’이 지배한 나라이며 사회주의 체제하에서도 개인의 영리활동을 가장 중시한다.중국의 극단적 개인주의가 빈부의 격차를 심화시키고 배금주의로 나라를 망하게 한다는 주장도 있다. 그러나 1978년 개혁개방 이후 매우 훌륭한 성과를 내고 있다.미국 기업이 개인을 지향하면서도 경쟁을 중시하는 것과 달리 중국 기업은 성과만을 우선시한다. 공산당이 강력하게 통제하려고 시도하지만 이익을 위해 사회가치를 파괴하는 행위를 주저하지 않는다. ◇ IMF 이후 서구식 기업문화 도입해 위기 극복... 동도서기론적 관점에서 미국식 기업문화 수용해야지금과 같은 기업의 체제가 국내에 소개된 것은 일제 강점기 때다. 일본기업의 무차별적인 진출에 대응하기 위해 민족자본으로 기업이 만들어졌지만 독창적인 정체성(identity)은 없었다.따라서 한국에서 기업이 제대로 정착된 것은 해방 이후라고 볼 수 있다. 기업발전의 역사가 비교적 짧은 한국에서 기업문화를 제대로 논의하기란 쉽지 않다.하지만 100년도 되기 전에 획기적인 산업발전을 이룬 한국 기업만의 문화를 연구할 가치는 충분히 있다고 본다.한국의 기업문화는 미국과 일본으로부터 영향을 많이 받았지만 동도서기(東道西器)의 이론에 입각해 독자적인 ‘한국식’으로 발전했다고 보기도 한다.한국 기업의 문화에 일대 충격을 준 사건은 1997년 외환위기다. 종신고용과 연공서열에 따른 승진, 가부장적 경영 등 유교사상 중심의 전통적 경영이론이 송두리째 부정됐다.비정규직 고용, 철저한 성과주의 등으로 대표되는 미국식 경영이 글로벌 스탠다드라는 미명하에 강제됐다. 직장인뿐만 아니라 경영자도 정체성 혼란을 겪게 됐다. 21세기 들어 한국은 아시아 국가 중에서는 서구식 경영이념을 가장 적극적으로 받아들인 국가가 됐다. 미국과 유럽연합(EU)이 한국과 서둘러 자유무역협정(FTA)을 맺으려고 했던 이유도 서구식 스탠다드가 정착됐기 때문이다.서구식 기업문화가 좋은 것인지 혹은 나쁜 것인지 확언하기는 어렵지만 현재까지 결과로 보면 긍정적인 면이 부정적인 면보다 크다. ◇ 양반정신이 담긴 기업가정신이 부활해야... 오너리스크로 공중분해되는 기업도 적지 않아한국의 비즈니스 가치체계를 유교 중심의 양반정신으로 보기도 한다. 가족지향, 권위적, 학연·지연의 중시, 대의명분의 중시, 공(公)의 중시 등이 양반정신의 특징이다.양반은 조선왕조 지배계급으로서 다양한 특권을 부여 받는 대신 사회 리더(leader)로서 책무를 다했다. 조선시대는 사농공상이 엄격해 현대의 사업가라고 할 수 있는 상인이 천시됐다.1910년 일본의 조선 강제병합과 일본 자본(capital)의 한반도 이전으로 생긴 신식 자본주의로 새로운 개념의 비즈니스가 태동했다.벼슬길 출사가 막힌 양반과 지주계급이 농업자본을 바탕으로 장사와 제조업에 뛰어들면서 양반정신이 사업에 접목됐다. 이것이 한국 경영자의 기업가정신의 핵(核)이 되었다고 본다.양반은 어떤 희생이나 곤란에 처하더라도 대의명분을 중시했다. 자신의 사회적 지위에 적합한 책임과 의무를 다하는 것을 목숨보다 더 소중하게 여겼다.요즘 서구에서 들어온 ‘노블리스 오블리제(Noblesse oblige)’ 개념과 마찬가지로 양반은 지도자로서 사회적 책임을 먼저 수행하려고 노력했다.스스로 사회의 모범이 돼야 하고 그렇지 못한 경우에는 부끄럽게 생각했다. ‘수신제가치국평천하’를 부르짖으며 자신의 몸가짐과 생각이 바르지 않다면 어떤 것도 이룰 수 없음을 강조했다.초기의 기업가는 부의 축적으로 경제적 이득을 가지는 것보다 사회적 존경, 신뢰 등 비금전적 요인을 높게 평가하였다. 요즘 황금만능주의 사고로 사회적 가치를 훼손하는 경영진은 진정한 한국적 기업가정신을 갖고 있다고 볼 수 없다.양반정신은 가치 있는 일을 수행하기 위해서는 강한 정신력이 필요하다는 점을 강조했다. 공과 사를 구분할 수 있어야 하고 나의 개인적인 생활도 공적으로 어떤 영향을 끼칠지 염두에 두고 조심했다.사회적인 위화감을 조성하는 소비나 행동을 거리낌 없이 하는 현재의 일부 한국 재벌도 한국적 기업가정신을 가졌다고 보기 어렵다. 개인보다는 사회, 가족보다는 국가가 우선이라는 생각을 먼저 한 것이 양반이었다.하지만 요즘 우리나라 기업인을 살펴 보면 ‘양반’으로부터 태동한 한국적 기업가정신을 가진 CEO가 있을까 하는 생각이 든다.자기 감정도 통제하지 못해 자신의 행동이 기업의 이미지에까지 타격을 입히는 이른바 오너리스크(owner risk)가 빈발하고 있어 이를 연구하는 학자도 적지 않다. 기업가의 사생활이 오히려 기업에 짐이 되는 형국이다.현재 한국의 기업문화를 정립하기 위해 가장 필요한 것은 기업가정신의 부활이라고 본다. 현대적 의미의 양반정신, 선비정신이 절대적으로 필요하다.- 계속 - 

1954년 창업한 동국제강은 포스코 및 현대제철과 더불어 국내 빅(Big) 3 철강회사에 속한다. 1961년 국내 최초로 철근을 생산하고 1966년 국내 최초로 전기로 제강기술을 도입한 혁신 기업이다. 철강은 대표적인 환경오염 사업을 영위하므로 환경단체의 주요 공격 대상으로 전락했다.전방산업의 경기 침체로 동국제강은 6월부터 인천 전기로공장을 기존의 4조 3교대 근무에서 밤에만 운영하는 야간 1교대로 전환했다. 공장 가동률은 80%에서 60%로 축소될 것으로 전망된다. 여름과 겨울 전기료 인상으로 비용 절감이 가능한 야간 생산체제를 상시로 이어가는 방안도 검토 중이다.동국제강의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 국가정보전략연구소(국정연) 데이터베이스(DB), 국정감사·감사원·사법기관 자료, 각종 제보 등을 참조했다. 글로벌 스탠다드를 지향하며 개발된 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델을 적용해 동국제강의 ESG 경영 현황을 진단해 봤다. ▲ 동국제강의 팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem) 모델 평가 결과 [출처=iNIS]◇ 전사적인 준법활동 추진하지만 오너 리스크 상존동국제강은 2023년 6월1일 기준 인적분할을 실시해 지주회사 동국홀딩스, 열연사업회사 동국제강, 냉연사업회사 동국씨엠을 신설했다. 본원 사업인 철강업의 전문성 및 사업 경쟁력을 강화하고 특화된 관리체계를 통한 경영 효율성 증대가 주요 목적이다.경영 비전은 ‘최고 경쟁력의 Global Steel Company’로 정했다. ESG 경영의 3대 지향점은 △환경가치 기반 비즈니스 △신뢰받는 경영 △사회적책임이다. 경영이념은 ‘우리는 인간생활의 향상과 개선에 필요한 제품과 서비스를 제공하고 나아가 문화의 발전에 기여한다’이다. 홈페이지에 ESG 경영헌장은 없으며 인권경영 추진방향과 인권경영방침은 수립했다.전사적인 준법활동 및 공정거래 활동 추진과 준법 리스크 관리를 위해 DK 준법 프로그램을 운영 중이다. 준법 프로그램 활동은 △기업경쟁력 강화 △법 위반 손실 방지 △글로벌 역량 배양 등 공정경쟁과 역량 강화가 목적이다. 하지만 장세주 회장의 일탈 행위가 반복돼 오너 리스크를 최소화할 방안을 찾아야 한다.2019년부터 매년 환경보고서 및 지속가능경영보고서인 ‘Steel for Green’을 홈페이지에 공개하고 있다. 2019년부터 2021년까지 환경보고서를 발간했다. ESG 경영성과에 분할 이전의 열연사업 부문과 냉연사업 부문의 지속가능경영 추진 활동 및 성과를 포함했다.2024년 1분기 매출액은 9237억 원으로 전분기 1조1226억 원 대비 17.4% 감소했다. 1분기 영업이익은 525억 원으로 전분기 786억 원 대비 33.1% 줄어들었다. 1분기 순이익은 291억 원으로 전분기 439억 원 대비 33.7% 축소됐다. 사업 전반에 위기감이 고조되는 이유다.경기 침체와 건설 경기 악화로 주력사업인 봉·형강 부문의 판매가 감소했다. 중국 건설업 경기 악화와 일본 엔저 영향으로 인한 저가 수입산 유입으로 후판 부문의 판매량도 줄어든 것으로 조사됐다. 2024년 1분기 재고자산은 6044억 원으로 직전 분기 5986억 원에 비해 소폭 증가했다. 해외 수출로 판로를 확장하기 위해 노력 중이다.◇ 2025년부터 정년 62세로 높여 고령화 사회 대비 노력서울중앙지검은 1월 장세욱 동국제강 대표와 김연극 전 동국제강 공동대표의 중대재해처벌법 위반 혐의에 대해 증거불충분으로 불기소 처분했다. 2022년 동국제강 포항공장에서 크레인 안전벨트에 몸이 감겨 사망한 노동자의 유족이 2023년 장대표를 고소한 지 1년 만이다.동국제강 노사는 5월 정년 적용 시기를 2025년부터 기존 만 61세에서 62세로 높이기로 합의했다. 대상자는 생산직을 포함한 전체 근로자 2522명이며 동국제강 근로자 1522명, 냉연사업 부문 기업인 동국씨엠 근로자는 1000명이다.동국제강은 2022년 정년을 60세에서 61세로 연장한 전례가 있다. 동종업계인 포스코와 현대제철의 정년은 만 60세인 것과 비교된다. 고령화 사회를 대비하고 철강업계의 숙련 인력 부족 문제를 고려한 인사정책으로 분석된다. 안전보건 경영의 비전은 ‘일하는 모든 사람들의 안전과 건강을 지키는 기업’으로 중대재해 제로(Zero), 재해율 30% 감소를 목표로 정했다. 경영 체계의 3S 활동은 △안전 인프라(Safe한 안전환경) △안전활동(Smart한 안전관리) △안전문화(Strong한 안전문화)이다.5월 수도권대기환경청, KG스틸과 함께 굴뚝 시료 채취 작업환경 개선을 위한 자발적 협약을 맺었다. 근로자 안전을 최우선으로 낙상 및 낙하물 사고를 예방하기 위한 목적이다. 동국제강은 주기적인 시설 점검 및 보수를 실시하고 측정 대행업체와 안전협의체 구성을 통해 위험 요소를 제거할 방침이다.2023년 유관 부서 직원 32명을 대상으로 11시간 동안 준법교육을 실시했다. 교육 내용은 중대재해처벌법 및 ESG 경영 의미, 이슈 사항, 산업안전보건법 유의사항 등이다. 공정거래 관련 법령 이외 분야의 리스크를 줄이고 임직원의 ESG경영 관심 및 지식을 높였다. ◇ 제품 생산은 줄었음에도 공정용수 사용량 증가세동국제강은 제철회사인 포스코와 달리 고철을 주로 사용하기 때문에 환경파괴 논란에서 자유로운 편이다. 환경에너지 경영방침은 경영이념을 바탕으로 고객 만족과 인간 중심의 경영을 실천하는 것이다. 환경에너지 경영시스템은 △환경·에너지 경영시스템 △기후변화 대응 △환경·에너지 통합 관리 등으로 구축됐다.6월 미국 글로벌 안전환경기관인 UL*Underwriter’s Laboratory)로부터 환경성적표지(EPD) 인증을 취득했다. 인증받은 품목은 H형강, 열처리후판, 비열처리후판 3종이다. EPD는 환경성 정보를 제공하기 위해 제품의 원료 채취부터 생산, 유통, 사용, 폐기 등 전 과정에서 생기는 환경 영향을 정량화해 표시한다.동국제강은 1월 주력 생산품의 유럽 인터내셔널 EPD 인증 취득도 완료했다. 2024년 국내 인증을 추가로 취득하고 2025년 주요 품목에 대한 환경부의 ‘저탄소 인증’을 획득할 계획이다. 저탄소 제품 인증은 EPD 제품 중 동종 제품 대비 탄소 배출이 적어야 인증을 받을 수 있어 ‘녹색제품’으로 공공기관 의무 구매 제품에 해당된다.2023년 환경재단과 함께 ‘안전모아’ 캠페인을 진행했다. 기후변화 대응과 지역사회 나눔을 목적으로 폐안전모와 작업복을 수거해 지역사회의 취약계층 아동의 기후재난 및 위급상황 시 안전키트로 재활용했다. 동국제강의 포항, 인천, 당진, 공장과 협력업체에서 폐기 예정인 안전모와 작업복을 수거했다. 연간 소각 처리되는 안전모는 50만4000개로 대기오염도 초래한다.2023 지속가능경영보고서에 따르면 지난 3년간 열연과 냉연 제품 생산량은 △2020년 583만7000톤(t) △2021년 602만7000t △2022년 591만7000t으로 등락을 반복했다. 총 원부자재 사용량은 △2020년 665만9000t △2021년 686만7000t △2022년 666만3000t으로 집계됐다.제조 공정에 사용되는 공정용수 사용량은 △2020년 589만6000㎥ △2021년 663만㎥ △2022년 666만5000㎥으로 증가세를 보였다. 수질오염물질 배출량은 △2021년 82.85t △2021년 29.82t △2022년 40.42t으로 2021년 급감 후 상승세를 보이고 있다. ◇ 안전사고에 대한 법적 책임 면했지만 도의적 책임 부담해야△거버넌스(Governance·지배구조)=오랜 역사로 업계 전반에 걸쳐 높은 인지도를 자랑하지만 오너 리스크가 반복되며 이해관계자의 자부심이 떨어지고 있다. 전사적인 준법활동을 강화해 공정경쟁을 추구하는 것은 긍정적이지만 지속가능 경영에 대한 기반 구축은 미진한 실정이다. △사회(Social)=생산 공정 자체가 위험을 상시적으로 내포하고 있을 뿐 아니라 사고도 빈발해 근로자 보호 노력이 필수적으로 요구된다. 포항공장의 안전사고로 법적인 처벌을 면했지만 도의적 책임은 부담하겠다는 자세를 견지하는 것이 바람직하다.  △환경(Environment)=국내 수요 부진으로 해외 판로를 확장하기 위해 EPD 인증을 취득한 것은 긍정적이다. 철강 제품 생산량이 감소세를 보이는 반면 공정용수 사용량과 오염물질 배출량이 상승하는 등 에너지 절감 체계에 더욱 신경써야 한다. ⋇팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)=국가정보전략연구소가 정부·기업·기관·단체의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영을 평가하기 위해 국내외 전문가들과 협력해 개발한 모델이다. 팔기는 주역의 기본 8괘를 상징하는 깃발, 생태계는 기업이 살아 숨 쉬는 환경을 의미한다. 주역은 자연의 이치로 화합된 우주의 삼라만상을 해석하므로 기업이 직면한 다양한 문제점을 해결하기 위한 방안을 찾는데 유용하다.

  ▲윤리경영 리스크 관리전략 ◈윤리경영 리스크는 위험 발생 가능성과 위험의 심각성을 고려해 관리해야 한국 속담에 ‘호미를 막을 것 가래로도 못 막는다’는 말이 있다. 사전예방이 그 만큼 중요하다는 의미로 사용된다.윤리경영을 강조하는 이유도 사후조치는 효과도 미미할 뿐만 아니라 거의 없는 경우가 많으므로 사전예방을 하라는 것이다. 국가정보전략연구손ㄴ 윤리경영 리스크(risk)를 관리하기 위한 전략은 위험발생가능성과 위험의 심각성이라는 요소의 관점에서 분류해 관리하도록 제안하고 있다.윤리경영 리스크의 관리전략은 정기감사(periodic audit), 지속적 감시(monitoring), 위기관리(crisis management), 적극적 통제(control) 등 4가지가 있다.첫째, 위험의 심각성도 낮고, 위험발생가능성도 낮은 위험인 절도, 근로조건 무시, 작업장안전 무시와 같은 것은 정기감사에 의해서도 충분히 예방이 가능하다.둘째, 위험의 발생가능성도 높고 위험의 심각성도 높은 위험인 횡령, 담합, 과장광고, 영업비밀유출, 산업공해, 불법정치자금 제공 등은 적극적으로 통제해야 한다. 자칫 한번의 실수로 다시는 회복할 수 없는 손실을 입을 수 있다.셋째, 위험발생 가능성은 높지만 위험의 심각성도 낮은 위험인 고용차별, 허위보고, 거래선 차별과 제한, 허위함량 및 성분표시 등은 지속적으로 감시해야 한다.이런 위험은 외부에서 문제를 제기하기 전에 내부에서 파악해 수습하면 조용하게 넘어갈 수 있다. 지속적으로 감시해야 하는 위험은 한번 적발하면 개선방안을 윤리규범에 포함시켜야 한다.넷째, 위험발생 가능성은 낮지만 위험의 심각성은 높은 위험인 탈세, 뇌물제공, 유해상품개발, 돈 세탁 등은 위기관리 측면에서 접근한다. 기업이 망할 정도의 위험은 아니지만 타격을 입힐 정도는 충분하다.결론적으로 윤리경영 리스크 관리전략은 단순하다. 적극적 통제, 위기관리, 지속 관리가 필요한 윤리경영 위험을 정기감사가 필요한 수준으로 관리하는 것이다.예방(prevention)교육을 강화하고, 탐지(detection), 모니터링(monitoring)을 체계적으로 할 수 있는 내부통제시스템, 인사평가시스템, 환류(feedback) 체계 등을 구축하면 리스크를 효율적으로 관리할 수 있게 된다. 기업의 보안부서에서도 동일한 위험관리모델을 활용해 리스크를 통제하고 있다. 어려운 영역이 아니다.  – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

  ▲윤리 리스크(risk)예방을 위한 활동(출처 : iNIS) ◈ 윤리경영 리스크 예방을 위한 주요 활동윤리경영 리스크(risk)는 기업의 구성원이 윤리경영규범을 지키지 않음으로써 기업경영에 오는 위험을 말한다. 윤리경영 리스크(Risk)를 예방하기 위한 활동은 오너∙경영진, 직원, 협력회사, 고객으로 구분할 수 있다.첫째, 오너∙경영진이 해야 하는 활동은 윤리경영 의지(commitment)를 대∙내외적으로 확고하게 표방하는 것이다.윤리경영 선포식을 거행하고 가능하다면 언론사를 초대해 인터뷰를 하는 것이 좋다. 대기업이 아니면 언론사가 관심을 갖지 않기 때문에 취재를 위한 이벤트를 준비할 필요가 있다.홈페이지에 윤리경영 도입 취지와 같은 선언문을 게시하는 것도 좋은 방법이다. 선언문에는 신상필벌과 솔선수범이라는 용어가 반드시 포함돼야 한다.말로만 윤리경영을 외치는 것이 아니라 본인부터 철저하게 실천해야 한다. 2000년대 초∙중반 국내 대기업의 대부분이 윤리경영을 한다고 호들갑을 떨었지만 대부분의 기업은 비윤리적인 경영으로 사법처벌을 받았다.둘째, 직원이 해야 하는 활동은 자발적인 윤리경영 준수노력이다. 말단 직원부터 누가 강제로 시켜서 하는 것이 아니라 기업의 존속과 발전을 위해 스스로 알아서 해야 한다.부문별 부서장도 자신에게 지급된 윤리경영 체크리스트를 활용해 윤리규범을 숙지하고 소속 직원들을 지도해야 한다.집합교육, 개별상담, 이러닝(e-learning) 등 온∙오프라인 교육기법을 효과적으로 활용해 윤리규범을 신속하게 전파하고 체화할 수 있도록 한다.개인적으로 지식관리경영(KMS)에 관한 교육과 전파를 하면서 매력을 느꼈던 제도가 CoP(Community of Practice)이다.조직 내부에서 자연스럽게 학습동아리를 만들어 서로 독려하면서 지식을 쌓고 공유하면서 학습(learning)과 성장(growth)을 한다. 윤리경영도 마찬가지로 접근해야 한다.아무리 유능한 CEO나 임원이라고 해도 혼자서 공부하고 고민한다고 해결할 수 있는 그런 영역이 아니다. 모든 구성원이 합심하고 뜻을 모아야 가능하기 때문에 CoP활동이 중요한 것이다.셋째, 협력∙경쟁업체가 해야 할 활동은 적극적인 동참이다. 납품이나 검수와 같은 상거래를 투명하고 공정하게 하겠다는 자세를 가져야 한다.뇌물과 향응으로 관련 기업의 직원을 부패하게 만들어서는 안 된다. 경쟁업체도 과장광고, 허위광고, 담합과 같은 행동을 하지 않고 정당한 경쟁질서를 준수하겠다는 협약을 맺어야 한다.한국 경영자는 기업의 비윤리적 행위는 사회가 부패해 있고 사회적으로 용인되기 때문에 발생한다고 주장한다.‘나는 도덕적으로 법률적으로 전혀 문제가 없는데 문제투성이인 사회가 나를 타락하게 만들었다’는 논리이다. 불량학생 대부분이 자신은 착한데‘나쁜 친구’잘못 만났기 때문이라고 말하는 것과 마찬가지이다.남의 탓 공방을 하기 전에 ‘내 탓’부터 하고, ‘내 문제’부터 해결하려는 자세가 필요하다. 남의 탓을 하면 영원히 자신의 문제를 해결할 수 없기 때문이다.넷째, 기타 이해관계자가 해야 할 행동은 소비자와 공공부문의 의무준수이다. 소비자는 과시적 소비를 지양하고 건전한 소비(sound consumption)을 하도록 노력해야 한다.최근에 사회적으로 문제가 되고 있는 ‘블랙 컨슈머(black consumer)’도 기업이 윤리경영을 한다면 자연스럽게 해결된다.공무원은 국민의 봉사한다는 자세를 잃지 말고 청렴하게 자신의 급여로 생활하겠다고 결심을 해야 한다.공무원 급여가 낮다고 아우성이지만 근로소득자의 대부분을 차지하는 중소기업, 계약직 근로자보다는 높다. 위만 쳐다보지 말고 주위도 둘러보면 자신의 위치(position)을 잘 알수 있다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

한화는 제조, 건설, 금융, 서비스∙레저 등의 사업분야에 국내 56개의 계열사, 해외 69개의 관련기업을 거느리고 있는 국내 9대 대기업이다. 김승연 회장이 그룹을 물려 받은 후 부실기업들을 인수하면서 폭발적인 성장을 했다.김승연 회장은 한화의 성장을 주도했지만 한화의 위험을 초래하기도 했다. 제왕적 경영자로 군림하고 있는 국내 대기업의 오너일가가 기업 이미지에 먹칠을 하는 소위 말하는 오너 리스크가 일상화되면서 대기업에 대한 부정적 인식이 확산되고 있다. 한화의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 3번째 DNA인 성과(Performance)를 이익(profit)과 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 매출은 정체되어 있고, 이익률도 낮아 투자재원 확보 어려워2010년 기준으로 한화는 매출 30조, 이익 1.2조로 2008년 이후 점진적인 성장을 하고 있다. M&A를 통해 기업규모를 확장하고는 있지만 이익구조나 성장성은 낮은 편이다.한화가 주력으로 삼고 있는 사업인 금융, 화학 등이 성숙되었거나 정체되어 있다. 한화의 사업이 블루 오션(blue ocean)이 아니라 소위 말하는 레드 오션(red ocean)에 있다고 봐야 한다. 신성장동력으로 제시한 태양광 에너지, 바이오 사업 등이 성장잠재력이 뛰어난 것은 사실이지만, 과연 한화가 그 시장에서 경쟁력을 갖추고 있는지 여부가 의문이다. 주력사업이 정체되어 있다는 점을 감안하면 2020년까지 매출 140조, 영업이익 12조를 달성하겠다는 목표는 추상적이고 달성 가능성이 낮다. 현재 사업구조에서 이익률이 3% 수준인데 어떻게 8.6%수준 정도까지 끌어 올리겠다는 구체적인 전략도 없다.대한생명의 매출이 그룹 전체 매출의 1/3 이상을 차지하고 있는데 생명보험 시장이 포화상태이다. 보험시장의 경쟁이 치열하고 삼성생명, 교보생명 등이 시장점유율을 높이기 위해 그룹의 역량을 집중하고 있는 점도 목표달성을 어렵게 만들 것이라고 본다. 한화의 사업/이익 구조를 보면 성과목표에 대해 부정적으로 평가하게 할 수 밖에 없다. 태양광과 바이오 등 신사업을 하기 위해서는 자금투자가 절실한데, 현재의 사업구조에서 잉여이익으로 신사업을 펼치기 어렵다.차입이 불가피한데 경쟁력확보가 어려운 신사업에 투입하는 자금을 기존 알짜사업을 담보로 한다는 것은 위험하기 짝이 없다. 웅진그룹처럼 미래가 불투명한 신사업을 하다가 알짜 계열사까지 부실하게 될 수 있다. 한화의 사업구조도 사업이 산만하게 넓게 펼쳐져 있고 연관성이 낮아 시너지가 나지 않는다. 한화가 나름대로 금융업의 종합화, 태양광사업의 수직계열화 등으로 경쟁력을 확보하려고 시도하지만 의도한 만큼의 효과가 나지 않는다. 수직계열화나 연관산업 종합화로 시너지를 창출하겠다는 것이 경영계의 화두이지만 학자들이 주장하는 것만큼 효율성이 높지 않다.오히려 전문기업의 이익률이 높고, 생존율도 높다. 무분별한 확장전략은 동반부실을 낳는다. 한화도 그룹목표를 달성하고자 한다면 전략을 수정할 필요가 있다.◇ 이라크, 리비아, 중국 등 해외사업도 리스크 높아국내 대기업들은 1990년대 이후 국내에서 한계에 부딪힌 사업구조 때문에 해외에서 돌파구를 찾고 있지만 성과는 기대만큼 충족되지 못하고 있다. 한화뿐만 아니라 국내기업 모두가 겪을 위험은 글로벌화다. 양자간, 다자간 FTA로 인해 국경이 무너지고, 글로벌 시장이 하나로 통합되는 추세다.국내에서 대기업이라는 프리미엄으로 사업을 해 독점적 이익을 버는 시대는 저물고 있다. 지금처럼 동네 구멍가게로 해외사업은 못하더라도 국내에서는 어떻게든 살아남을 수 있다는 착각을 버려야 한다. 한화도 글로벌기업으로 도약을 목표로 삼아 해외사업을 활발하게 펼치고 있다. 한화생명이 베트남, 중국시장에 진출하고 다른 동남아 국가로 사업확장을 시도하고 있다. 한화건설이 이라크에서 국내기업의 해외단일공사 수주규모로 가장 큰 80억 달러에 달하는 신도시건설을 수주해 화제가 됐다.전후 복구사업이 활발하게 진행되고 있는 리비아에도 진출하기 위해 노력하고 있다. 이라크에서 건설 외에도 보험, 정유, 통신 등의 사업도 검토하고 있다. 중남미에 산업자재, 농수산물, 가공식품 등을 판매하기 위한 채널을 구축하고 있다. 해외시장개척을 위해 목표국가로 정한 중국, 동남아시아, 중동, 중남미 등의 국가에서 사업성공은 경제적인 요인뿐만 아니라 정치적인 요인에 의해서도 좌우된다. 정치권의 변화나 정권의 교체에 따라 정부와 체결한 계약서조차 휴지조각으로 전락한다.미국, 유럽 등 선진국 글로벌기업들도 이들 지역에 진출했다가 실패한 경험이 많다. 해외사업은 국내사업과 달리 목표국가의 정치, 경제, 사회, 문화, 과학기술 등 다양한 요소를 면밀하게 분석해 전략을 수립하고 접근해야 한다. 그렇지 않으면 성공할 가능성이 거의 없다.중국, 이라크 등 몇 개국가만 보더라도 이들 국가가 글로벌 기업들의 무덤이 되고 있다. 중국은 글로벌 기업의 무덤이라고 불린다.한화가 제조뿐만 아니라 금융도 중국으로 확장하고 있지만 중국이라는 시장이 블랙홀이고, 국내기업 대부분이 단순 제조를 제외하면 성공한 사례가 드물다. 중국정부가 자국 기업을 보호하기 위해 국제협약이나 약속을 헌신짝 버리고 있어 글로벌 기업들은 생산기지를 이전하는 등 탈(脫)중국 정책을 가속화하고 있다. 이라크도 국내정치가 불안하고, 종파간, 민족간 갈등이 봉합되지 않고 있어 진출에 신중을 기해야 한다. 국내 최대의 건설기업인 현대건설이 이라크 전 후세인 정부로부터 받지 못한 공사대금이 천문학적이라는 사실을 잊지 않아야 한다.한화건설이 추진하고 있는 신도시 건설도 건설규모는 크지만 대금지급방법, 미분양/미입주에 대한 해결책, 수익성 등에 대해서는 자세하게 알려지지 않았다. 중동에서 국내 건설업체가 묻지마 건설수주로 막대한 피해를 입은 사례가 너무 많다. 한화건설도 중동에 대한 정보나 경험이 충분하지 않은데, 무모하게 사업을 벌이고 있지 않아 우려된다.이라크, 리비아 등지의 건설사업도 김승연 회장이 진두지휘하고 있지만 형사재판을 받고 있는 상황을 타개하기 위한 면피용 이벤트가 아닌지 의심을 받고 있다. 한화건설이 국내에서도 주요 건설업체에 포함되지 못하는데 하물며 세계 유수의 건설업체가 돈이 되는 이라크, 리비아 건설사업을 한화건설이 수주하도록 방치했을 가능성이 아주 낮다.이들 지역의 공사수주가 끈끈한 인적관계에 의해 결정된다는 점을 감안하면 경험이 일천한 한화가 수주했다는 것이 이해가 되지 않는다. 수 십 년 동안 해당 지역에서 한화건설보다 많은 공사를 하고 인맥을 쌓은 기업은 국내 건설업체만 해도 다수 존재한다. ◇ 오너리스크를 경영혁신의 계기로 삼아야 한다한화의 김승연 회장이 1심에서 징역형을 선고 받고 법정 구속되면서 재계가 충격을 받고 있다. 재벌 오너들은 어떤 죄를 짓더라도 화려한 변호인단을 구성하고, 정치권과 결탁을 해 면죄부를 받는 것이 당연시됐다.‘유전무죄(有錢無罪) 유권무죄(有權無罪)’가 관습법으로 헌법보다 상위에 존재하는 나라가 한국이다. 최근 범법행위를 했던 삼성그룹의 이건희 회장, 현대차의 정몽구 회장 등이 혜택을 받았다. 한화는 지난해부터 김승연 회장이 추진하던 해외사업이 모두 중단되면서 고용창출과 국가경제발전에 기여할 수 있는 기회를 박탈당하고 있다며 선처를 호소하고 있다.제왕적 의사결정을 주도하고 있는 국내 대기업 현실에서 전략적 판단이 요구되는 투자, 사업방향 전환 등을 월급쟁이 경영진이 하기는 어렵다고 주장한다.리비아, 이라크 등의 정부가 김승연 회장이 전쟁의 위험에도 불구하고 현장을 방문해 감동을 받았기 때문에 막대한 규모의 프로젝트를 맡겼다고 한다. 하지만 현재는 김승연 회장이 수감돼 있기 때문에 본인이 직접 오지 않는 이상 공사대금을 지급하거나 추가 공사계약을 추진하기 어렵다고 주장한다고 한다. 이들 국가의 상황을 이해하지 못하는 것은 아니지만 한화가 김승연 회장의 선처를 호소하는 변명치고 궁색하다. 회장이 구속되었다고 경영이 정지되었다면 한화의 경영시스템에 문제가 있는 것이다. 아무리 한국이 작은 나라라고 해도 정부가 주장하는 것처럼 OECD가입국이고 세계 10대 경제대국인데, 재계 서열 9위의 한화가 회장 한 명이 감옥에 있다고 경영이 마비된다면 한심하다고 밖에 볼 수 없다.아무리 대기업 회장이라고 해도 자신의 이익을 위해 다른 주주의 이익을 침해하고 실정법을 위반했다면 처벌을 피할 수 없다. 회장이 기업 이미지나 주가에 긍정적인 영향을 미쳐야 함에도 불구하고 오히려 부정적인 영향을 미치고 있어 한국형 재벌 지배구조나 경영방식에 대한 개선 필요성이 제기되고 있는 것이다.한화는 회장의 공백을 기회로 투명경영을 실천하고 시스템경영을 도입해야 한다. 삼성그룹이 김용철 변호사의 내부고발을 계기로 위기에 직면했지만 이후 투명성 측면에서 높은 평가 받는 것을 교훈으로 삼아야 한다. 금융업도 시장으로부터 신뢰를 얻어야 하는데 회장이 파렴치하고 부도덕한 사람이라면 아무리 좋은 상품이나 서비스를 제공해도 고객의 로열티를 확보할 수 없다.글로벌 선도기업 대부분은 한화보다 수십 배 더 큰 규모와 복잡한 사업구조를 갖고 있지만 시스템경영이 정착돼 월급쟁이 사장으로도 훌륭한 성과를 내고 있다. 위기는 새로운 도약을 위한 기회가 되므로 한화가 회장의 구속이라는 위기상황을 잘 극복해 한 단계 더 성장을 하는 계기로 삼기를 바란다.- 계속 -

2012년 한화는 창립 60주년을 맞이해 글로벌 기업으로 도약하고자 하는 의지를 가다듬었다. 60년은 동양에서 한 시대를 정리하고 새로운 시대를 연다는 중요한 의미를 갖고 있는 숫자다.창립 60년 지난 한화가 세계 수준의 기업으로 발전하기 위해 어떤 새로운 가치를 설정하고 사회적 책임을 이행하고 있는지 파악해 볼 필요가 있다. 한화의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 1번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 비전 2020도 모호해 새로 설정할 필요성 높아한화그룹은 진화, 팽창, 성장의 의미를 담다 CI를 만들었다. 끊임없는 변화와 혁신을 통해 발전하자는 염원을 담은 것으로 보인다.3개의 원으로 이들 의미를 표현했는데 한화의 경영이념, 그룹비전, 비즈니스측면 등의 의미도 포함하고 있다고 한다. 3개의 원은 고객, 사회, 인류의 조화로운 발전에 기여하겠다는 한화의 의지도 담고 있다. 2011년 5월 한화는 그룹의 가치인 ‘신용과 의리’에‘도전, 헌신, 정도’라는 핵심가치를 포함시켰다. 한화의 비전(vision)은 ‘Quality Growth 2020’으로 선택과 집중의 내실성장을 추구해 주요 사업부문에서 세계 일류기업으로 도약하겠다는 의미라고 한다. 2020년까지 매출 140조, 영업이익 12조원을 달성이 목표다. 세계의 모든 대륙의 주요 시장에서 힘을 발휘하고, 세계 곳곳의 고객들에게 더 큰 가치를 선사하겠다고 한다. 세상 모든 사람들이 더 큰 가치와 번영을 누릴 수 있도록 노력하고 있다.Quality Growth 2020은 GROWTH, EXCELLENCE, TRANSFORMATION으로 달성된다.GROWTH는 그룹의 미래를 견인할 확고한 성장 축을 장착하는 것을 의미한다. EXCELLENCE는 업계에서 선도적으로 회사 및 사업을 확충하는 것을 말한다. TRANSFORMATION은 고객중심, 성과지향의 신조직문화를 구축하겠다는 방향설정이다. 그리고 신성장동력의 확보와 글로벌 전략을 실천과제로 정했다.한화가 정한 신성장 동력은 태양광/에너지 사업, 바이오사업, 금융/서비스 사업이다. 태양광에너지사업은 기후변화 및 에너지 고갈에 대응하는 사업에서 경쟁력을 확보하기 위한 목적이다.바이오사업은 고령 및 초고령사회에 요구되는 획기적인 솔루션을 제공하기 위해 정했다. 금융/서비스사업은 금융, 레저, 건강 등 삶의 질을 고양할 수 있는 서비스의 리더가 되기 위함이다.글로벌 전략은 세계화, 현지화, 시너지이다. 세계화는 성장산업 및 고부가가치 사업을 중심으로 세계진출을 위해 정했다. 현지화는 현지 시장의 성장에 기여하는 파트너로서 위상을 확립해야 한다는 목표다. 시너지는 계열사 동반진출로 시너지 극대화를 이루겠다는 것이다. 한화의 비전을 보면서 ‘Quality Growth’라는 용어를 이해하기 어려웠다. 관련 자료를 찾아보니 ‘올바른 비전과 전략 그리고 혁신이 있다면 ‘Quality’와 ‘Growth’를 함께 일구고 한발 더 나아갈 수 있다’고 되어 있다.목표가 잘못된 것은 아니지만 기업의 비전으로는 적합해 보이지 않는다. 기업의 비전은 전략적 차원에서 접근해야 하는데 품질이나 성장은 전술적 차원이다. 다른 그룹이 세계 일류, 초일류, 최고의 기업 등으로 모호한 비전과 목표를 제시한 것과 마찬가지 수준이다.그룹의 목표는 수치상으로 명확해 혼동이 되지 않지만 비전은 모호하다. 한화의 구성원들도 비슷하게 느끼고 있을 것이라고 판단된다. 한화도 그룹의 목표를 달성하고자 한다면 비전을 조금 더 구체적으로 정돈할 필요성이 높다. ◇ 다양한 사회공헌활동은 하지만 오너리스크 높아기업경영에서 지속성장의 기반이 되는 것이 사회적 책임(social responsibility)의 이행이다. 한화의 김승연 회장이 여러 가지 사회적 물의를 일으키고는 있지만 다른 대기업 오너와 차이점도 있다. 한화가 창업지를 보존하고, 국내 기업 중 최초로 재능기부를 실천하는 등 사회적 책임에 대한 인식이 다르다는 것을 보면 김승연 회장이 기업이 추구해야 하는 사회적 가치를 일부 이해하고 있는 것으로 보인다.한화의 기업문화 중 비전의 책임을 진단하면서 나름 감동을 받은 부문이 한화기념관 건립과 운영이다. 한화는 2006년 한화의 모태인 한화 인천공장을 이전하면서 한화기념관을 건립했다. 공장을 이전할 당시 직원들을 해고하지 않고 채용해 박물관을 운영하고 있다. 그룹의 발상지를 보존하고, 일반인에게 볼거리를 제공한다.국내 다른 그룹들이 발상지를 파괴하거나 아파트를 지어 돈벌이에 치중하는 것과 대조적이다. 기업이 돈벌이에 혈안이 돼 기업의 가치나 역사를 파괴하면 오래 살아남지 못한다. 기업의 가치는 돈과 바꿀 수 없는 것이다. 외국의 기업들이 수백 년이 된 공장이나 시설을 보존해 역사적 유물로 삼고, 구성원의 정신교육 장소로 활용하는 이유를 파악해야 한다.100년 기업이 열심히 돈만 번다고 되는 것은 아니다. 졸부가 3대를 넘기는 못하는 이유도 자식에게 재산을 유지할 수 있는 핵심가치를 전수해 주지 못했기 때문이다.김승연 회장도 공장터에 아파트를 짓거나 팔면 돈이 된다는 사실을 모르지는 않았을 것이다. 돈보다는 한화의 정신을 보존하는 것이 더 가치가 있다고 판단했다고 본다.한화는 다른 그룹들이 돈으로 사회적 공헌활동을 다했다고 위안을 삼고 있을 때, 임직원의 재능기부를 가장 먼저 실천한 기업으로 인정받고 있다. 재능기부는 그룹 모든 계열사가 동참하고 있으며 공부방 지원, 장애-비장애아동 통합 프로그램, 저소득층 아동 문화예술교육 등의 사업으로 실천하고 있다.각 계열사가 보유한 자원을 활용하고 특성에 적합한 맞춤식 사회공헌활동도 한다. 한화케미컬은 과학교육 프로그램, 한화건설은 저소득 가정과 복지시설을 대상으로 주거환경 개선사업, 한화손해보험은 교통사고 유자녀 지원사업 등이 맞춤식 사회공헌활동이다. 사회공헌활동의 성과도 매출 상승, 수익기반 마련, 중장기 발전전략 수립, 안정적 일자리 창출, 조직문화 형성, 환경가치 창출, 공동마케팅을 통한 시장개척 등으로 파악하고 있다. 사회적 활동이 기업의 매출상승과 수익기반 마련 등에 기여하고 있다고 믿는 것은 사회공헌활동이 기업의 비용에 불과하다고 인식하는 것과 비교하면 대단한 차이다. 한화는 글로벌 선도기업들이 1990년대 후반부터 맞춤식 사회공헌활동을 통해 신성장동력을 확보하고 있는 것과 유사한 흐름을 따라가고 있다.한화는 박근혜 정부가 출범하면서 적극적으로 추진하고 있는 경제민주화 정책에 따라 비정규직을 처음으로 정규직으로 전환하기 시작했다. 이어 이마트 등 다른 기업들도 판매직 등 비정규직의 정규직 전환에 동참하고 있다.한화는 정규직 전환이 기업의 경제적, 사회적 책임을 이행하기 위한 목적에서 이뤄졌다고 주장하고 있다. 양질의 일자리를 나누고, 고용을 유지/확대하는 것은 기업의 책무다. 한화의 정신이 ‘신용과 의리’, ‘함께 멀리 가자’는 것이라는 점도 밝히고 있다. 김승연 회장이나 한화의 사회적 책임에 대한 인식이 다른 기업과 비교해 일부 다르기는 하지만 크게 차이점이 없다고 평가절하하는 전문가도 있다. 비정규직의 정규직 전환도 재판을 받고 있는 김승연 회장에 대한 우호적인 인식을 이끌어내기 위한 목적이 더 크다고 평가절하한다.사회공헌활동도 먼저 시작했기 때문에 지금 잘하고 있다고 평가하기 어렵다는 점은 인정하지만 다른 그룹에 비해 체계적으로 하고 있다. 사회공헌활동만 기업의 사회적 책임이 아니라 경영진과 기업이 갖는 사회적 인식도 책임에 해당된다. 중요하게 다뤄야 할 부문은 경영진, 즉 오너의 사회도덕적 가치인식에 대해서 논란이 자주 되어 다룰 필요성이 높다.국내 대기업 오너들은 기업의 위상이나 자신의 사회적 위치에 비해 책임의식보다는 특권의식이 강하다. 한국에서 기업인들이 존경을 받지 못하는 가장 큰 이유도 사회적 책임인식이 약하기 때문이다.김승연 회장도 아들의 보복폭행사건 연루, 업무상 배임 및 횡령혐의 등으로 재판을 받았거나 받고 있다. 최근 경찰이 한화가 2005년 대한생명 빌딩 리모델링 공사를 하면서 비자금을 조성한 혐의로 수사를 하고 있다고 한다. 공사비를 부풀려 하청업체에 지급하고 차액을 돌려 받은 수법이 동원됐다는 의심을 받고 있다. 자신이 운영하는 기업이 아무리 좋은 사회적 책임을 이행하고 있다고 해도 오너가 불미스러운 일에 반복돼 연루된다면 베푼 선행이 퇴색된다. 오히려 천사의 이미지로 포장하고 있다고 더 나쁜 평가를 한다. 일명‘오너 리스크’가 한화의 비전을 평가하는데 부정적인 영향을 미치고 있다고 봐야 한다. 한화뿐만 아니라 다른 대기업도 오너 리스크에서 자유롭지 못하지만 한화는 현재 진행형이다. 오너나 오너의 자녀가 경영능력이나 사회인식의 태도에 문제가 있다면 경영권을 유지하거나 기업을 물려받는 것은 당사자나 사회에 도움이 되지 않는다. 세습에 대한 강한 의지와 제왕적 사고가 기업발전의 발목을 잡고 있는 경우가 많다.국내 대기업이 글로벌 기업을 지향하고 있는 현 시점에서 경영권 세습이나 관행에 대한 사회적 논의가 필요한 시점이 아닌가 생각된다. 선진국에서는 소유가 경영이 분리돼 있고, 세습이 보편화된 한국보다 100년 기업이 더 많다.- 계속 -

GS가 다른 그룹과 비교해 특이한 시스템(System)을 도입한 것은 없지만 관련 계열사가 LG시절부터 많은 노력을 한 것은 사실이다. 경영도구(methodology)는 각종 경영시스템에 녹아 있는데, 국내 대기업은 서로를 벤치마킹해 유사한 시스템을 보유하고 있어 차별성을 찾기 어렵다.ERP를 기반으로 CRM, SCM, DBM 등의 시스템을 구비하지 않은 기업은 거의 없어 경영도구에 대한 평가를 내리기 어렵다. 운영(operation)부문도 일본이나 서구 기업에 비해 국내기업이 운영효율성이 높다는 점도 감안해 긍정적으로 평가했다. GS의 시스템을 경영도구와 운영측면에서 몇 가지 요소를 진단했다. ◇ 다양한 시스템 도입에 적극적인 자세 견지GS의 간판기업인 GS칼텍스는 사업규모나 상징성 때문에 선진화된 시스템 도입열의가 높았다. 6시그마 도입, 유조차 자동배차 시스템, SSO(Single sign on), 소비자불만 자율관리 프로그램(CCMS), 전자업무시스템, 스마트워크 시스템 등 선진화된 시스템을 도입했다.먼저 6시그마는 제조기업인 미국의 GE에서 출발했지만 효과가 매우 뛰어나 전세계적인 품질혁신운동으로 정착됐다. 6시그마는 통계적 용어로 제품 100만 개당 많아야 3.4개의 불량이 발생하는 정도의, 실질적인 무결점 상태의 품질관리 수준을 의미한다. GS칼텍스는 제조업체의 품질관리 툴인 6시그마를 포괄적인 경영관리 툴로 도입했다. 이 프로젝트는 1999년부터 시작됐고 2005년까지 6시그마 Company가 되는 것이 비전(vision)이었다.6시그마 경영지침은 6시그마 활동의 목적, 운영방식, 경영시스템과의 연계 등을 명문화한 것이다. 그 외에도 추진기구의 책임과 권한, 품질자격, 벨트후보 자격, 자격인증조건, 추진요원에 대한 인사고과, 승진급 자격제도, 인센티브 제도, 프로젝트 관련제도 등이 갖춰져 관리돼야 한다. 내∙외부의 평가에 따르면 GS칼텍스는 6시그마로 투자대비 상당한 효과를 봤다. 2001년에는 석유제품을 수송하는 유조차에 대한 조회, 배차결과 확인 등을 자동 처리 하는 유조차 자동배차 시스템을 도입했다. 국내 정유회사 가운데 처음이다.2004년 다양한 어플리케이션에 접근효율성을 높이는 SSO(Single sign on)을 구축했다. 기업차원에서 정보포탈(IP)를 운영하기 위한 여건을 갖췄다. 개별적으로 운영되는 업무시스템이 통합될 때 정보활용 가치가 높아진다. 2006년 소비자불만 자율관리 프로그램(CCMS, Consumer Complaints Management System)을 운영하기 시작했다. 소비자불만 자율관리 프로그램은 기업이 발생 가능한 소비자 불만을 사전에 자율적으로 예방하고 신속한 사후구제를 목표로 한다.이 프로그램을 도입할 경우 공정거래위원회로부터 우수기업 포상이나 각종 제재를 경감 받을 수 있다. 2011년 모든 업무를 효율적으로 처리할 수 있는 전자업무시스템 구축하고, 2012년 스마트워크 시스템 도입을 추진하고 있다. 삼성전자나 포스코와 같은 글로벌 기업들은 GS칼텍스보다 더 선진화되고 체계적인 시스템을 도입해 운영하고 있지만 보수적인 정유기업으로 평가하면 높은 평가를 받을 만 하다. 현재 도입을 추진하고 있는 스마트워크 시스템도 기업마다 개념정의와 수준이 다르기는 하지만 도입한 기업이 국내에 많지 않다.선진시스템의 도입은 물리적인 업무효율성 증대뿐만 아니라 직원들에게 자부심까지 심어줘 조직(organization)과 일(job)에 대한 로열티를 높인다. ◇ 선진화된 물류시스템 구축으로 경쟁력 확보 노력 중GS가 유통기업이기 때문에 물류가 가장 중요하다. 배송기지를 어디에 둘 것인지, 배송루트를 어떻게 짤 것인지, 배송창고의 물건보관 위치와 선별은 어떻게 할 것인지 등 소위 말하는 물류시스템이 유통기업의 핵심경쟁력으로 자리매김하고 있다.과거 주먹구구식으로 하던 물류가 SCM(Supply chain management)이라는 솔루션이 보급되면서 체계적, 과학화하고 있다. SCM은 공급망상의 구매, 제조, 이동, 창고 저장, 판매 등을 포함하는 모든 업무활동을 포함한다. SCM에 관련된 용어가 SRM(Supplier Relationship Management), TMS(Transportation Movement Schedule), WMS(Warehouse Management System) 등이 있다.SRM은 협력사 관계관리로 원자재 및 부품의 공급, 제품의 생산/개발/구매 등 최종적으로 고객에게 완성된 제품을 도달될 때까지 연관된 모든 조직을 효율적으로 관리하는 것을 말한다. TMS은 부품이나 제품의 수/배송을 관리하는 것을 말한다. WMS은 부품이나 제품을 보관하는 창고를 효율적으로 관리할 수 있도록 하는 시스템이다. GS리테일은 전국 26개 물류센터를 통해 편의점인 GS25, GS슈퍼마켓, 미스터도넛, 왓슨스 등 6,500여 개의 점포에 공산품, 냉장∙냉동상품, 신선식품 등을 배송하고 있다. 왓슨스는 화장품, 편의용품을 판매하는 체인점이고, CJ의 올리브영과 유사한 사업을 하고 있다.발안물류센터는 수도권 서남부 및 충청권 북서부지역, 이천의 물류센타도 수도권, 강원남부, 충청, 전라북도 지역까지 커버하고 있다. 물류센타의 구축이나 배송시스템의 정비 등 물류의 기본적인 시스템은 완료한 것으로 보인다.유통이 단순 물류에서 그치는 것이 아니라 구매도 중요하다는 점을 지적했다. 공산품이라고 해도 특정 제품의 수요가 일년 내내 동일하게 유지되지 않기 때문에 구매의 시점과 구매량을 정하는 것은 매우 중요한 의사결정이다.하물며 유통기간이 정해져 있는 신선식품이나 냉장식품 등은 구매행위가 수익에 직결된다. 주요 유통기업들이 수요예측에 실패해 그 책임을 가맹점에 떠 넘기는 사례가 자주 발생해 기업의 신뢰도를 떨어뜨리기도 한다. 과학적인 수요예측 모델의 개발이 절실하게 요구되는 이유다. 수학자나 통계학자가 필요한 이유다. 국내 유통기업은 아직까지 시스템의 정비에만 관심을 두지, 수요예측모형개발과 같은 일에 노력을 기울이지 않는다.하지만 책임을 협력업체나 가맹점에 전가하는 행태의 사업을 지속적으로 유지하기는 쉽지 않다. 경제민주화라는 화두가 시대정신으로 자리매김한 저변에는 대기업의 불공정한 경쟁이 자리잡고 있다. 차기 정부의 정책의지에 따라 GS도 사업범위나 경영전략을 대폭 수정해야 할 가능성이 높다. 선진화된 유통모델을 개발하지 않으면 장기적으로 경쟁력을 유지하기 어렵다.◇ 리스크관리시스템을 강조하지만 구체적으로 보이지 않아국내∙외 경제여건이 악화일로를 걷고 있고, 2013년은 2012년보다 더 암울하다는 것이 전문가들의 관측이다. 차기 정부의 경제정책도 내수부양을 목표로 하고 있지만, 물가가 폭등하고 있어 의도한 효과를 얻을 수 있을지 미지수다.허창수 GS회장은 2012년 8월 3분기 정례 임원회의에서 리스크 대처 시 시기의 중요성, 리스크 관리 업무 전담 독립부서 설치, 리스크 관리 업무의 상호 유기성 등을 강조했다고 한다. 허창수 회장은 리스크 관리는 개별적이 아니라 종합적인 관점으로 접근해야 한다고 판단하고 있다. 그룹차원의 리스크 관리 목표에 비춰 부문별로 어떤 문제가 있는지 통합적으로 점검하는 프로세스가 마련해야 한다는 점도 지적했다고 한다.위기는 위험을 사전에 인지해 선제적으로 대응하는 것이 효율적이다. 우리 속담에 ‘호미로 막을 것을 가래로도 막지 못한다’는 말과 일맥상통(一脈相通)한다. 리스크관리에 관련된 라인리히 법칙에서 교훈을 얻어야 한다. 라인리히 법칙은 ‘1:29:300’으로 300번의 작은 실수가 29번의 중대한 실수가 이어지고 1번의 결정적인 위기로 이어진다는 의미다. 기업이 위기를 사전에 감지하기 위해서 필요한 것이 정보조직의 강화다. 기업의 입장에서 정보전문가를 양성하기 어렵기 때문에 현재는 이 업무를 대부분 홍보조직에서 담당한다. 외부환경이 불확실하고, 불황기에 접어들수록 글로벌 기업은 홍보조직을 강화한다.시장환경변화, 경쟁사 동향, 정부의 정책변화 등 기업관련 정보의 수집도 게을리 해서는 안된다. 홍보조직도 전통적인 업무에 너무 매몰되지 말고 새로운 업무에 익숙하도록 노력해야 한다.단순히 기업의 실적을 대외적으로 알리는 것에 그치지 않고, 기업에 불리한 소문을 수집해 선제적으로 불식시켜야 한다. 사업 구조조정, 공장 가동중지, 인력 구조조정, 현금유동성 문제 등의 불리한 정보도 미리 배포하면 시장의 신뢰를 얻을 수 있다.관련 정보를 숨기다가 오히려 더 불신을 초래하는 경우가 많은데 이때 홍보책임자는 정무적 판단을 빨리 해 최고경영자를 설득해야 한다. 대부분의 최고 경영자가 소수 자문그룹에 의존해 잘못된 의사결정을 해 적절한 대응시기를 놓친다. GS도 분리된 이후의 역사만 보면 아직 신생그룹이라고 봐야 한다. LG와 분화되면서 나름대로 LG의 위기관리시스템을 모방해 조직에 이식했을 것이라고 판단되지만, 위기를 경험해 보지 않아 운영효율성을 평가하기 이르다.허창수 회장이 위기대응에 대한 주문을 많이 하는 이유도 여기에 있다고 본다. SNS가 발달되면서 소수 언론이 사회여론을 좌지우지하는 시대는 지났다. 미디어 전반에 대한 종합적인 시각과 관리가 절대적으로 요구되기 때문에 홍보조직에 대해 진단을 다시 할 필요가 있다. 작은 허점의 관리부재가 조직을 위기로 몰고 갈 수 있다는 단순한 사실을 잊지 않았으면 한다.- 계속 -