▲ 서울공대 재료공학부 이태우 교수팀, 세계 최고 효율과 상업화 수준 동작 수명의 혁신적 페로브스카이트 디스플레이 기술 개발(왼쪽부터 서울대 이태우 교수, 서울대 Qingsen Zeng 연구교수) [출처=서울대학교 공과대학]서울대(총장 유홍림)에 따르면 공과대학(학장 김영오) 재료공학부 이태우 교수 연구팀이 에스엔디스플레이(대표 이태우)와의 공동연구를 통해 차세대 디스플레이를 위한 고효율·고안정성 페로브스카이트 나노결정 발광 입자 기술을 개발하는 데 성공했다.이태우 교수팀은 금속 할라이드 페로브스카이트 발광체의 고질적인 불안정성 문제를 근본적으로 해결하면서도 세계 최고 수준의 발광 효율, 장기 안정성, 그리고 대면적 공정 확장성을 동시에 달성한 계층적 셸(hierarchical shell, HS) 기반 페로브스카이트 나노입자 기술을 개발했다.이번 연구 성과는 세계 최고 권위의 국제 학술지인 ‘사이언스(Science)’에 표지 논문으로 1월15일(목)자로 게재됐다.인간이 인식하는 정보의 70퍼센트(%) 이상이 시각을 통해 전달되는 만큼 디스플레이 기술은 오랫동안 현대사회에서 가장 중요한 핵심 산업 중 하나로 인식돼 왔다.1990년대 일본이 글로벌 디스플레이 시장을 주도했으나 이후 한국은 LCD와 OLED 기술에 대한 공격적인 투자로 시장의 주도권을 확보해왔다.최근 중국 디스플레이 기업들이 정부 차원의 강력한 지원을 바탕으로 빠르게 시장 점유율을 확대하면서 OLED 기술 격차도 점차 좁혀지고 있다.이러한 상황에서 기존 OLED를 넘어설 수 있는 근본적으로 새로운 차세대 디스플레이 기술 개발이 국가적·산업적 과제로 부상하고 있다.이러한 배경에서 이태우 교수 연구팀이 2014년 원천 특허부터 시작해서 10여 년간 세계적으로 선도해 온 페로브스카이트 발광체는 차세대 디스플레이용 핵심 소재로 주목받고 있다.페로브스카이트는 유·무기 양이온, 중심 금속 양이온, 할라이드 음이온으로 구성된 이온 결정 구조를 가지며 매우 높은 색순도, 우수한 광전자적 특성, 낮은 소재 비용, 그리고 용이한 파장 조절성이라는 장점을 지닌다.이러한 특성으로 인해 페로브스카이트 발광체는 초고해상도 TV는 물론 증강현실(Artificial Reality, AR)과 가상현실(Virtual Reality, VR) 같은 차세대 디스플레이 응용 분야의 유력한 후보로 부상해왔다.차세대 디스플레이를 구현하기 위해서는 기존 DCI-P3 대비 약 40% 확장된 색영역을 갖는 Rec. 2020 색 표준을 충족해야 한다.그러나 기존 유기 발광체나 양자점은 각각 약 50나노미터(nm) 및 30nm 수준의 비교적 넓은 발광 반치폭(Full Width at Half Maximum, FWHM)을 가져 Rec. 2020 기준을 완전히 만족시키는 데 한계가 있다.반면 페로브스카이트 발광체는 약 20nm 수준의 본질적으로 매우 좁은 발광 반치폭(FWHM~20nm)을 가지며 Rec. 2020 색 표준을 충족할 수 있는 거의 유일한 발광 소재로 평가된다.이러한 장점을 바탕으로 이태우 교수 연구팀은 지난 10여 년간 페로브스카이트 발광다이오드(Perovskite Light Emitting Diode, PeLED) 분야를 세계적으로 선도해왔다.2014년 상온에서 PeLED의 외부발광효율은 0.1% 수준이었지만 단 1년 만에 8.53%로 끌어올려 2025년 ‘사이언스(Science)’에 보고했으며 이 분야에서 최초의 고효율 페로브스카이트 LED 논문으로 평가돼 3100번 이상 인용됐다.이후 고효율 페로브스카이트 나노결정 발광 입자를 도입해 소자 효율을 20% 이상으로 향상시켰다(Nature Photonics, 2021. Nature Nanotechnology, 2022).나아가 2022년에는 이론적 한계에 근접한 28.9%의 외부양자효율과 47만nit의 밝기 그리고 약 3만 시간에 달하는 동작 수명을 동시에 달성한 PeLED를 ‘네이처(Nature)’에 보고함으로써 전기 구동형 페로브스카이트 소자의 상용 가능성을 입증했다.이번 연구는 이러한 소자 수준의 성과를 넘어 광 변환(down-conversion) 방식 디스플레이에 필수적인 고체 상태 페로브스카이트 발광체의 근본적 한계를 해결하는 데 초점을 맞췄다.실제 디스플레이 및 조명 시스템, 특히 청색 광원을 기반으로 한 색 변환 구조에서는 발광체가 강한 흡광도와 높은 광발광 양자효율(Photoluminescence Quantum Yield, PLQY)을 동시에 가져야 하며 이 두 요소의 곱으로 정의되는 외부양자효율(External Quantum Yield, EQY)이 전체 광 변환 효율을 결정한다.그러나 대부분의 고체 발광체는 농도를 높여 흡광도를 증가시키는 과정에서 농도 소광(concentration quenching)과 자기 흡수(self-absorption)로 인한 비방사 손실(non-radiative loss)이 발생해 발광체의 종류에 상관없이 EQY가 약 65% 이하로 제한돼 왔다.페로브스카이트 나노입자는 높은 흡광 계수와 뛰어난 색순도로 인해 고체 발광체로서 이상적인 후보로 평가되며 용액 상태에서는 95% 이상의 PLQY를 나타낼 수 있다.하지만 연성 이온 격자(soft ionic lattice)와 화학적으로 불안정한 표면 특성으로 인해 빛·열·수분·산소와 같은 작동 환경 스트레스에 취약해 고체 박막에서는 PLQY가 급격히 감소하고 수명이 짧아지는 문제가 있다.이를 근본적으로 해결하기 위해 이태우 교수 연구팀은 PbSO₄, SiO₂, 고분자층이 상호 결합된 계층적 셸 구조(hierarchical shell, HS)를 도입한 새로운 안정화 전략을 개발했다.이 구조는 기존의 약한 표면 리간드 결합이나 단순 캡슐화 방식과 달리 페로브스카이트의 격자와 표면을 화학적으로 동시에 고정함으로써 빛과 열, 수분에 의해 촉진되는 격자 연화(lattice softening), 이온 이동(ion migration), 계면 반응을 효과적으로 억제한다.그 결과 계층적 셸이 적용된 페로브스카이트 나노입자(HS-PeNC) 박막은 약 100%의 PLQY를 달성함과 동시에 60°C 및 상대습도 90%의 가속 열·습도 환경에서 최초 PLQY의 T90 수명(초기 PLQY의 90% 수준으로 감소하는 데 걸리는 시간) 3900시간, 연속 청색광 조사 조건에서는 2만7234시간으로 외삽되는 T90 수명을 기록했다.이러한 성능은 기존 페로브스카이트 나노입자뿐만 아니라 모든 고체 발광체 가운데 최고 수준으로 상용 디스플레이의 안정성 기준을 크게 상회한다.또한 거의 100%에 가까운 PLQY로 인해 자기 흡수 손실이 광자 재순환(photon recycling)으로 전환되면서 고체 박막의 EQY는 91.4%에 달해 형광체, 유기 발광체, 양자점, 탄소점, 금속 나노클러스터, 기타 할라이드 페로브스카이트를 모두 능가하는 최고 기록을 달성했다.계층적 셸 구조는 우수한 광특성뿐 아니라 환경 안전성과 공정 적합성도 함께 확보했다. 계층적 셸 구조는 수중에서 Pb²⁺ 용출(leakage)을 효과적으로 차단했으며,생체 세포 독성 평가 결과에서도 일반적인 폴리스티렌 배양 기판과 유사한 수준의 건강한 세포 증식을 보였다.잉크젯 프린팅과 고해상도 포토리소그래피 공정과의 뛰어난 호환성을 바탕으로 3500PPI 이상의 초고해상도 패터닝이 가능해 차세대 마이크로 LED 및 AR·VR 디스플레이에 적용할 수 있음을 입증했다.아울러 본 기술은 대면적 양산 가능성도 확인했다. 서울대학교의 지원으로 이태우 교수가 공동 설립한 에스엔디스플레이와의 협력을 통해 1.5m 폭과 10m 길이 규모의 롤투롤 공정 라인을 이용한 균일한 페로브스카이트 나노입자 색변환 필름 제작에 성공했다.이를 바탕으로 10.1인치 태블릿, 28인치 및 32인치 모니터, 43인치 및 75인치 TV 시제품을 제작했으며 모든 디스플레이에서 균일한 밝기와 선명한 색 재현을 확인했다.이들 시제품은 Rec. 2020 기준 대비 97% 이상(면적 기준)의 색 영역 면적 비율을 달성해 상용 LCD, InP 양자점, OLED 디스플레이를 능가하는 성능을 보였다.본 연구는 서울대학교를 중심으로 SN Display Co., Ltd., Imperial College London, University of Cambridge, 한양대학교, KAIST, University of Tennessee, Universidad de Valencia, PEROLED Co., Ltd.와의 공동 연구로 수행됐다.한편 본 논문의 제1저자인 Qingsen Zeng 박사는 서울대학교 재료공학부 조교수급 연구교수로 이태우 교수 연구팀에서 근무하고 있으며 색 변환 디스플레이, 단일광자 발광체, 페로브스카이트 초격자 LED 등 할라이드 페로브스카이트 나노입자 기반 발광 소재 연구를 수행하고 있다.이태우 교수는 “페로브스카이트 나노결정 발광체의 연성 격자와 불안정한 표면을 동시에 고정하는 계층적 셸 구조를 통해 거의 완벽한 발광 효율과 상용화 수준의 장기 안정성을 동시에 달성할 수 있었다”며 “이번 성과는 페로브스카이트 발광체가 연구실 수준을 넘어 차세대 고색재현 디스플레이 산업을 이끌 핵심 기술로 자리매김할 수 있음을 보여준다”고 밝혔다.※ 참고자료- 논문명/저널: A hierarchical shell locks and stabilizes perovskite nanocrystals with near-unity quantum yield / Science

▲ 4월 19일 삼성전자 인재개발원(경기도 용인)에서 삼성전자 감독관이 삼성직무적성검사 응시자를 대상으로 예비 소집을 진행하는 모습 [출처=삼성전자]삼성그룹(회장 이재용)에 따르면 2025년 4월26~27일 이틀간 입사 지원자를 대상으로 삼성직무적성검사(GSAT)를 실시했다.이번에 GSAT를 실시한 삼성 계열사는 △삼성전자 △삼성디스플레이 △삼성전기 △삼성SDI △삼성SDS △삼성바이오로직스 △삼성바이오에피스 △삼성물산 △삼성중공업 △삼성E&A △삼성생명 △삼성화재 △삼성증권 △제일기획 △에스원 △삼성웰스토리 등 16개사다.삼성은 2025년 3월 지원서 접수를 시작으로 상반기 공채 절차를 진행하고 있다. 이번 GSAT를 비롯해 5월 면접, 건강검진을 거쳐 신입사원을 최종 선발할 예정이다.GSAT는 종합 사고 역량과 유연한 문제 해결 능력을 갖춘 인재를 선발하기 위한 검사다. 삼성은 코로나19를 계기로 2020년부터 삼성직무적성검사를 온라인으로 실시하고 있다.이에 지원자들은 독립된 장소에서 PC를 이용해 응시할 수 있다. 삼성은 원활한 진행을 위해 시험 일주일 전 예비소집을 실시해 모든 응시자의 네트워크 및 PC 환경을 점검했다.삼성은 공채를 통해 청년에게 공정하고 안정적인 취업 기회를 제공하는 한편, 능력 위주의 채용 문화 확산에 이바지하고 있다.삼성은 1957년 국내 최초로 신입사원 공채를 도입한 후 약 70년간 제도를 지속하며 청년 일자리 창출에 앞장서고 있다.삼성이 상·하반기에 정기적으로 진행하는 공채는 청년 취업 준비생들에게 예측 가능한 대규모 취업 기회를 제공하고 있다는 호평을 받는다.

 일진그룹(이하 일진)은 창업주 허진규 회장이 1967년 설립한 일진금속공업사를 모태로 하고 있으며, 1982년 일진전기공업, 2002년 일진전기를 거쳐 2008년 일진홀딩스로 지주회자체제로 전환됐다. 일진은 동복강선사업의 성공을 바탕으로 제강 및 소재산업뿐만 아니라, KIST와 공업용 다이아몬드를 개발하는 등 부품전문기업으로 성장했다.하지만 1989년 미국 제너럴일렉트릭(GE)사가 영업비밀 침해혐의로 일진다이아몬드를 미국법원에 제소했고, 7년간 생산중지 및 관련 장비 파괴결정을 받았다. 1994년 GE와 기술 제휴 및 로열티 제공 등의 협상을 통해 소송을 마무리했다.최근 전주방송의 사내 유보금 50억원의 부실계열사지원, 기업내부거래를 통한 일감몰아주기, 패션브랜드 사업진출 등의 이슈가 제기되면서 부품전문기업으로서 이미지가 훼손되고 있다. ◇ 일진의 주요 계열사와 평가대상 기업일진은 국내27개, 해외10개, 총 37개의 계열사를 가지고 있으며, 주요 계열사는 표1와 같이 지주회사, 제조, 건설/유통/물류, IT/금융/방송/서비스 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 일진의 주요 계열사와 평가대상]지주회사 계열에는 일진홀딩스가 있다. 일진홀딩스는 1967년 설립한 일진금속공업사를 모태로 하고 있으며, 1982년 일진전기공업으로 법인 전환됐다. 1987년 일본 야스카와, 1990년 독일 ABB, 1991년 스위스 알스톰, 1995년 일본 아사히메탈, 1996년 일본 토모에 및 미국 VALMET사와 기술 제휴 후 2000년 일진전선과 합병하고, 2002년 일진전기로 상호를 변경했다.2008년 부동산 사업부문은 일진디앤코, 전기사업부문은 일진전기로 법인을 신설하고, 기존법인은 일진다이아몬드의 투자부문을 분할, 합병한 후 현재의 상호로 변경하고 지주회사체제로 전환했다.제조부문 계열사는 일진전기, 일진다이아몬드, 일진디스플레이, 일진머티리얼즈, 일진제강, 일진복합소재, 일진엘이디, 알파니언메디칼시스템, 일진반도체, 루미리치 등이 있다.일진전기는 2008년 기존 일진전기의 전기사업부문을 분할해 설립했으며, 송배전선로용 각종 전력금구류, 전력기기, 차단기 등 절연선과 전력케이블을 제조를 한다.일진다이아몬드는 공업용 다이아몬드 분말 및 소결체의 제조, 판매 등 기초 무기화학물질 제조업체이다. 2004년 일진디스플레이에서 인적 분할 돼 설립됐다. 일진디스플레이는 일진다이아몬드가 2004년 상호 변경된 기업이다.일진머티리얼즈는 1987년 설립한 덕산금속을 1996년 일진소재산업으로 변경했으며, 2007년 현재 상호가 됐다. 인쇄회로기판용 전해동박제품 등 동압연, 압출 및 연신제품을 제조, 판매하는 회사다. 기업의 매출규모∙이익 등을 고려해 일진전기, 일진다이아몬트, 일진디스플레이 등을 평가 했다.건설/유통/물류부문 계열사는 일진유니스코, 일진디앤코, 일진파트너스, 마그마툴, 아트테크, 일진자동차, 삼영글로벌, 누브인터내셔널 등이다. 일진유니스코는 1988년 설립한 일진알미늄이 2005년 현재 상호로 변경됐으며, 창호공사, 건축물조립공사, 건축외장용 패널 및 빌딩외장공사를 전문으로 하는 회사다.일진디앤코는 2008년 기존 일진전기의 부동산 사업부문을 물적 분할해 설립했으며, 부동산임대, 매매, 관련 서비스업이 주요 사업이다. 아트테크는 부동산 개발, 분양업체로 아울렛상가 등을 분양하기 위해 2007년 설립했다.일진자동차는 1996년 설립한 알스템을 2003년 현재 상호로 변경했으며, 혼다코리아의 자동차 및 관련제품을 판매, 정비서비스를 주요 사업으로 하고 있다.IT/금융/방송/서비스부문 계열사는 일진액티브스, 세마오일, 전주방송, 아이텍, 매직드림, 처인레저, 일진앤터프라이즈, 일진라이프사이언스 등이 있다. 전주방송은 전북지역 방송사업 및 광고, 문화서비스 사업을 위해 1997년 설립한 지상파 방송업이 주요 사업이다.처인레저는 2007년 일진디스플레이의 디스플레이사업부문을 인적 분할해 일진디에스피를 설립했으나 2009년 평판디스플레이 및 프로젝터 사업을 중단했다. 같은 해 변경한 일진레저를 거쳐 2011년 현재 상호가 됐으며, 골프장사업을 하고 있다. ◇ 도전정신을 바탕으로 기술인력 양성이 기업의 핵심 경쟁력일진그룹은 기술과 서비스의 융합을 통해 지속 성장 가능한 미래 창조기업으로 성장해 나가는 것을 비전으로 삼고 있으며, 도전정신, 기술선도, 인재존중, 최고지향, 변화혁신이라는 핵심가치를 통해 세상과 인류의 발전과 행복을 경영이념으로 삼고 있다.이를 실천하기 위해 인재양성, 신제품개발, 경쟁력 강화를 경영방침으로 정하고, 능동적인 정신을 바탕으로 최고 제품과 서비스 창출을 핵심 경영목표로 정했다. 일진은 경쟁력 강화를 위해 효율적인 기업구조를 확립하고, 선진화된 조직문화를 구축하기 위해 노력하고 있다.신제품개발을 위해서는 매출액 대비 약 10%의 연구개발비 투자, 국내/외 우수대학과 연계한 산학연 활동, 7개 부설연구소 설립을 통한 신제품 개발에 앞장서고 있다.특히 기업의 지속적 성장을 위해 인재양성의 중요성을 인식하고 일진인들의 적성에 맞는 업무 배치, 다양한 사내/외 교육을 통한 인재육성, 합리적 성과시스템 도입을 통한 적절한 보상 등이 이루어지도록 하고 있다.일진은 도전정신, 창조적 사고, 세계인으로서 기본소양, 세계 최고지향 등을 인재상으로 하고 있으며, 창의적 사고를 바탕으로 세계 최고를 지향하는 열정을 가진 행동하는 사람의 도전을 기다리고 있다.도전정신은 지출 줄 모르는 열정으로 지속적 향상과 목표 달성을 위해 도전하는 성취지향형 인재를 말한다. 창조적 사고는 새로운 가치와 변화 모색을 통해 기술을 선도하고 전문성을 가지고 성과를 창출하는 사람이다.세계인으로서의 기본소양은 윤리적 행동과 정직성을 바탕으로 조직의 비전과 가치관을 준수하고, 행동하는 사람이다. 세계최고 지향형 인재란 역량과 의지를 가지고 치열한 무한경쟁시대에서 승리하는 사람을 말한다.일진은 성과와 업적, 능력과 자질을 바탕으로 공정한 평가를 시행해 금전적, 사회적 보상의 인사제도를 시행하고, 업적주의 인사, 인재주의 원칙, 인사공개주의 등 인사원칙으로 하고 있다.글로벌 역량을 갖춘 인재로 육성하기 위해 인사와 교육을 연계한 직급별 교육 이수학점제의 도입, 사전학습 및 사후관리를 통한 교육 효과의 지속적 연장, Internet, 독서통신, 학습동아리 지원 등을 통한 자율적인 자기학습을 위한 교육제도 운영 등을 하고 있다.교육과정으로는 신입사원육성프로그램, 조직활성화 프로그램, 자기주도 학습, Leadership Development(LD)프로그램, Global MBA 및 일진 MBA등으로 구성되어 있다. 신입사원 육성프로그램은 그룹이해 및 비전공유과정으로 그룹입문, 계열사 입문, 입사 후 F/UP과정 등이 있다.조직활성화 프로그램은 비전공유 W/S과 조직활성화 프로그램으로 구성되어 있다. 자기 주도학습은 직무전문가로 육성하기 위한 내/외부 직무전문교육과정의 운영, E-Learning, 독서통신 등의 사이버학습활동을 실시하고 있다.LD과정은 계층별 리더십 역량을 개발하기 위한 리더 중심의 프로그램이며, Global MBA 및 일진MBA과정은 국내/외 MBA지원, 국내 산학기관을 통해 이루어지는 일진 MBA과정으로 일진의 핵심인재가 대상이다. ◇ 일진다이아몬드가 계열사 중 가장 우수한 기업으로 평가돼▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]일진은 기업규모에 비해 사업구조가 너무 복잡하고, 유관 사업을 영위하는 기업이 중복되어 있다는 평가를 받는다. 부품전문기업으로 포지셔닝하고 있지만 실질적으로 부품과 관련 없는 부동산, 유통, 패션 등으로 사업영역을 확장하고 있다.일진전기는 40년의 역사를 자랑하는 기술기업이라는 이미지와는 달리 전방산업의 침체로 인해 매출이 지속적으로 감소하고 수익성도 악화되고 있다. 국내 선도업체와의 경쟁에서도 뒤지고 있으며, 사업 영역 어느 하나로 명확한 위치를 점유하지 못하고 있으며 산업 부품업체로서 브랜드 인지도도 약한 것으로 평가 받고 있다.일진의 간판기업은 일진다이아몬드는 글로벌 인조다이아몬드 시장에서 확고한 경쟁력을 보유하고 있지만, 건설업의 불황으로 인해 성장은 정체돼 있다. R&D에 대한 투자를 늘리고 있지만 직원들의 자기계발 부문은 특이점을 찾기 어렵다. 일진디스플레이는 LED소재와 터치패널을 생산하고 있지만 경쟁력이나 브랜드 이미지는 낮은 편이다.구직자들이 높은 관심을 갖고 있는 평균 근속연수와 평균 급여를 살펴보면 일진전기는 일진홀딩스로 상호를 변경한 기존 일진전기에서 분할 신설된 회사로 평균 근속연수는 5.6년으로 짧으며, 평균급여는 4400만원이다. 대졸초임은 3300만원으로 대기업 평균 수준을 받고 있다.일진다이아몬드는 일진디스플레이에서 2004년 분할 신설된 회사로 평균 근속연수는 4.8년, 평균급여는 3400만원이다. 일진디스플레이는 평균근속연수는 1.62년으로 매우 짧고, 평균급여는 2980만원으로 낮다. 평균급여가 낮은 이유는 평균 2600만원을 받는 여성근로자가 대부분을 차지하고 있기 때문이다. 일진의 계열사들은 기업의 역사에 비해 근속기간이 매우 짧은 것이 특징이다. - 계속 - 

LG의 사업(Business)은 국내 대기업과 마찬가지로 선진국이나 일본 기업만 모방하면서 ‘베끼기 전략’에서 한 발짝도 나아가지 못했다. LG전자는 삼성전자와 달리 과감한 투자를 통한 신사업을 시작해 보지도 못했다.금성사(LG전자의 전신)가 국내 최초로 라디오, TV 등을 생산한 것을 제외하고는 해외 선진기업이 성공하고, 국내 경쟁기업에서 검증을 하고 나서야 사업을 추진하면서 IMF외환위기 이전까지 별 기복 없이 성장했다. 결과적으로 이런 경영전략이 현재 LG의 사업이 ‘불확실성의 함정’에 빠진 원인이라고 볼 수 있다. ‘퍼스트 무버(First Mover)’전략이 가장 중요해진 글로벌 시장에서 제품혁신을 하지 않고 선도기업이 될 수 없다.LG의 사업을 국가정보전략연구소가 개발한 ‘SWEAT Model’의 2번째 DNA인 사업의 제품(product)과 시장(market)측면에서 진단해 보자.◇ 가전, 화학, 통신이 주축이지만 화장품, 음료사업에서 약진 중LG는 2005년 GS와 분리하면서 주력사업으로 전자, 화학, 통신 등을 선택했다.전자사업은 1958년 설립된 금성사가 기반이 된 LG전자, LG디스플레이 등이고, 화학사업의 주요기업은 1947년 화장품 크림사업을 시작한 락희화학공업사로 현재의 LG화학과 LG이노텍이다. 통신사업은 국내이동통신 사업자인 LG U+와 데이콤, 파워콤 등이 있다.전자와 화학이 주력이지만, 미래형 사업인 통신을 키워 ‘트라이 앵글’형으로 간다는 전략을 수립해 실천하고 있다. LG가 대외적으로 내 세우는 사업전략은 전자, 화학, 통신을 주력으로 하는 그룹이다. 최근 주변 지인들이 단순하지만 눈에 띄는 TV광고가 있다고 해서 보니 코카콜라광고였다. 북극곰이 나오는 광고로 제품의 컨셥이 잘 드러나 있고, 던지는 메시지도 명쾌하다. 과연 미국 코카콜라사가 세계 최고의 기업이라는 것을 다시 한번 더 확인할 수 있었다.몇 년 전부터 저가형 화장품 프랜차이즈가 유행하고 있다. 그 중 하나가 길거리마다 있는 더페이스샵이다. IMF 외환위기 이후 해태그룹이 부도가 나면서 롯데제과와 쌍벽을 이루던 해태제과, 롯데칠성음료를 추격하던 해태음료 등 해태계열사들이 새로운 주인을 찾았지만 여전히 같은 이름을 유지하면서 영업을 하고 있다.도대체 이들 기업의 주인은 누구일까? LG의 계열사인 LG생활건강이다. 일반 소비자들은 여전히 LG생활건강이 치약이나 세제를 만드는 기업으로 알고 있지만 생활용품 1위, 화장품 2위, 음료 2위의 기업이다.화장품은 중고가 위주였지만, 더페이스샵을 인수하면서 저자시장도 장악했다. 음료사업의 변신은 더욱 놀랍다. 코카콜라음료, 해태음료, 다이아몬드샘물, 한국음료가 LG생활건강 종속회사다. 코카콜라음료와 해태음료는 탄산음료와 과일주스와 같은 비탄산음료를 제조/판매한다. 생수인 ‘평창수’도 LG생활건강의 브랜드이다. 전자가 침체를 거듭하고, 화학이 2차 전지시장에서 기지개를 켜고 있는 사이, LG생활건강은 과감한 M&A로 시장지배자로 등극했다.유통채널을 확보하지 못한 LG가 소매점을 대상으로 하는 음료사업을 하는 것이 옳은 선택인지에 대한 논란이 없는 것은 아니다. 분가한 GS가 편의점을 장악하고 있어 안심이 되지만 음료시장의 강자인 라이벌 롯데와의 관계도 무시하기 어렵다.LG와 같은 대기업이 저가화장품 프랜차이즈사업을 하는 것도 유사한 이유에서 문제를 제기한다. 소비재 제조업에 적합한 LG의 기업문화가 음료제조나 유통업에서 어떤 결과를 낼지 관심이 집중되고 있다. 현재로선 주력계열사보다 눈에 띄지 않은 계열사들의 실적이 좋다고 볼 수 있다.◇ 제품개발에 대한 노력으로 품질향상은 달성했지만 마케팅은 낙제점LG의 비전이 ‘고객을 위한 가치창조’에 있어 국내 다른 그룹에 비해 보다 안전한 제품을 만들고, 마케팅내용도 비교적 정직하다는 점은 훌륭하다고 본다. 인간존중에 의한 정신이 마케팅정책의 기조에 흐른다는 평가를 받고 있다.2000년대 초 LG전자와 관련된 프로젝트 한 경험이 있다. 창원공장, 평택공장도 방문하고, 본사의 담당자들과 회의도 많이 했다. 당시 LG전자 에어컨의 판매가 호조되고 있어 원인을 물어 본 적이 있다.다양한 국가의 상황에 적합한 제품을 개발하기 위해 연구진들이 연구실을 벗어나 현장을 누빈다고 했다. 중동의 사막기후, 모래바람에 대한 연구를 위해 개발부서 직원들이 중동에 자주 나간다는 이야기를 듣고 놀랐다. 집에서 사용하는 가전도 대부분 LG전자 제품이다. 디자인은 마음에 들지 않지만 고장이 나지 않는다. 전자레인지도 구매한 지 10년이 넘었지만, 램프가 고장이 났지만 기본적인 작동에는 전혀 문제가 없다.처음에는 광고에 현혹돼 삼성전자 제품을 사용했지만 A/S를 해도 고장이 자주 나서 결국 LG전자 제품으로 교체했다. 전직 삼성전자 임원을 만나 허심탄회하게 얘기하면 LG전자가 품질관리를 잘한다는 점은 인정한다. 제품의 고장도 잘 나지 않는다. 2012년 년 말 고졸출신인 LG전자 조성진 사업부장이 사장으로 임명됐다. 세탁기 일등 신화의 주역이라고 한다. 아마도 LG가 간판기업인 LG전자의 혁신방안으로 성과에 따른 파격적인 인사를 선택했고, 품질을 중시한다는 의지를 대외적으로 표명하고 싶었을 것이라고 본다. 삼성전자의 스마트 기기인 갤럭시 시리즈에 대항하기 위해 옵티머스를 개발했지만 성과는 기대 이하다. 전문가들은 품질은 삼성의 갤럭시보다 뛰어나다고 한결같이 주장한다.두 제품 모두 구글의 안드로이드를 운영체제(OS)로 사용하기 때문에 하드웨어의 품질이 뛰어난 LG전자의 옵티머스가 갤럭시를 따라잡는 것은 시간문제일 뿐이라고 볼 수 있지만, 결과를 예측과 다르다.LG는 제품의 품질경쟁력은 높지만, 마케팅 능력은 매우 취약하다. 예를 들어 가전제품도서 삼성제품보다 객관적으로 품질이 뛰어나다는 평가를 받고 있지만, 정작 소비자에게 이점을 어필하지 못해 2등 제품이라는 인식을 받고 있다.LG가 현재의 제품라인을 고수한다면 가장 주안점을 둬야 하는 부문은 R&D가 아니라 마케팅부문이다. 광고컨셥이나 모델의 기용은 일관성이 있다는 평가를 받지만, 정작 제품의 이미지 향상에는 실패했기 때문이다. 국내뿐만 아니라 해외에서도 동일한 실패를 하고 있다.LG의 비전에서도 지적했지만 LG는 마케팅능력도 문제지만 A/S도 전면적으로 개선해야 한다. 대만의 대표 IT기업 중 하나인 Acer의 설립자 Stan Shin이 주장한 스마일 커브(Smile Curve)는 제품의 연구개발에서 생산, 마케팅, A/S에 이르기까지의 부가가치를 나타내는 곡선을 말한다. 이 이론에 따르면 산업화 시대에는 생산부문이 부가가치 창출의 핵심이었으나, 정보화 시대에는 연구개발과 A/S가 중심이 됐다.현재 애플이 스마일 커브이론의 전형이다. 국내기업들도 A/S는 비용이 아니라 새로운 부가가치를 창출할 수 있는 기업활동이라는 점을 잊지 말고, 새로운 관점에서 접근해야 한다. ◇ 해외에서 담합혐의로 막대한 과징금 부과 받아 신뢰 손상국내 대기업들이 실적에만 급급해 국내에서 하던 대로 해외에서 영업활동을 하다가 기업이미지가 손상되고 있다. 대표적인 것이 담합행위다. 2013년 연초부터 중국정부가 삼성디스플레이와 LG디스플레이 등 6개 외자기업이 LCD패널가격을 담합했다는 이유로 과징금을 부과했다.2011년에는 삼성SDI, LG디스플레이 등 컴퓨터 브라운관(CDT)을 제조하는 업체들이 1996년부터 2006년까지 10년 동안 한 담합행위가 한국의 공정거래위원회(이하 공정위)에 적발됐다. 초과공급으로 가격이 하락하자 생산량을 조절하기 위한 목적으로 담합을 한 것이다.2010년 EU는 삼성전자와 LG디스플레이가 담합했다는 이유는 막대한 과징금을 부과했다. 당시 삼성전자는 자신신고를 한 덕분에 과징금을 면제받았다. 미국시장에서도 양사는 담합으로 자주 입에 오르내린다.2012년부터 LG도 담합행위는 해사(害社)행위로 근절하겠다는 의지를 천명하고 있지만 줄어들지 않고 있다. 그룹의 총수가 실적지상주의를 외치면서 입으로만 담합행위를 근절하겠다고 하면서 더욱 교묘한 담합행위가 기승을 부리고 있다.돈을 한 푼이라도 더 벌기 위해 정치권과 결탁을 하고 탈세와 탈법을 밥 먹듯이 하는 대기업의 총수들이 담합행위를 근절하겠다는 말을 믿을 직원들이 있을 가능성이 있을까? LG는 삼성, 대우, 현대, 두산, 한화, 웅진, 롯데 등 다른 대기업과는 달리 총수의 불법행위나 비윤리적 행위가 외부적으로 크게 드러나지 않고 있어 모범적이다. 하지만 삼성과 마찬가지로 LG 직원들의 행동을 유추해 보면 구호와는 많이 다를 것이라고 본다.국내 대기업이 윤리경영은 뒷전으로 돌리지만, 한국 국민들은 모든 것을 잘 잊고 용서하는 경향이 있어 기업경영에 애로가 없다. 공정위의 감시능력도 부족하지만, 의지도 약하다. 과징금을 부과해도 담합행위로 얻은 이득에 비하면 조족지혈(鳥足之血) 수준이다.언론에서 기업들 다 죽인다고 앓는 소리를 하면 법률적 근거가 없어도 알아서 깎아 준다. LG도 국내 골목대장만 한다면 이렇게 사업을 해도 문제가 없다.다른 국가의 정부나 국민은 이처럼 관대하지 않다. ‘집에서 새는 바가지 밖에서도 샌다’는 속담처럼 해외에서 담합행위를 해 해당 국가의 정부와 소비자로부터 신뢰를 잃고 있다. 한국과 달리 이들은 제품의 가격이나 품질 못지 않게 윤리경영 준수여부도 제품의 구매의사결정에 반영한다.  그룹 총수의 주장처럼 하루빨리 담합행위를 근절하지 않으면 글로벌 경영은 실패로 귀결될 것이라고 본다.- 계속 -

기업의 성과(Performance)는 기업의 존립에 절대적으로 중요하다. 기업이든, 조직이든 장기적으로 성과가 없으면 살아 남을 수 없다. 성과는 긍정적인 이익(profit)과 부정적인 위험(risk)으로 구성돼 있다.LG의 간판기업인 LG전자도 삼성전자과 마찬가지로 가전산업에 IT기술을 접목해 비교적 좋은 실적을 냈다. 혁신(innovation)은 거의 하지 않고 안정위주의 사업을 하면서 LG정도 성과를 낸 기업도 드물다. LG의 성과를 국가정보전략연구소가 개발한 ‘SWEAT Model’의 3번째 DNA인 성과의 이익과 위험측면에서 진단해 보자.◇ 주력 기업의 이익은 많지 않고 기술개발과 마케팅에 대한 투자 부족LG전자는 2010년, 2011년 연이어 적자를 냈다. 적자규모가 줄어들기는 하지만 라이벌 기업이었던 삼성전자가 사상 최대의 실적을 갱신하고 있는 것과는 대조적이다.2012년 삼성전자는 200조 매출을 돌파하고, 영업이익도 사상 최고의 규모를 달성했다. LG전자가 옵티머스라는 스마트폰으로 삼성전자를 추격하고 있지만 과거 수준으로 시장점유율을 회복하려면 요원하다.삼성전자가 제조기업으로는 드물게 10%가 넘는 영업이익율을 갱신했지만 LG전자는 이익이 아니라 적자다. LG디스플레이의 적자는 LCD산업의 불황으로 상상을 초월한 규모다. 삼성전자는 적자가 나는 LCD를 분사해 부담을 털어냈지만 LG디스플레이는 대안이 없다. 글로벌 경기불황으로 인해 LCD 업황이 회복하려면 오랜 시간이 걸릴 것으로 전망되고, LED도 높은 제조원가, 기술문제 등으로 단기간에 호황을 맞기는 어렵다.LG화학이 나름대로 선전을 하고 있지만 이익규모는 크게 두드러지지 않다. 새로운 성장동력으로 삼고 있는 통신도 여전히 만년 꼴찌를 벗어나지 못하고 있다. 생활건강과 제약은 투자대비 성과가 다른 계열사에 비해 나은 형편이다. LG가 도약을 위해서는 기술개발과 마케팅에 대한 투자가 절실하다. LG전자도 프리미엄 가전시장에서 경쟁력을 확보하기 위해서는 R&D에 대한 투자를 늘려야 한다.글로벌 시장이 불경기가 지속될 가능성이 높아 고품질의 고가제품에 대한 수요가 크게 늘어날 가능성은 낮다. LG전자가 가전이나 스마트기기에서 수직계열화를 완성해 경쟁력을 확보하기 위해서는 LG디스플레이나 LG 이노텍의 기술력신장이 절대적으로 필요하다.LG전자가 삼성전자를 따라잡지 못하듯이, LG디스플레이가 삼성SDI, LG이노텍이 삼성전기나 삼성코닝 등과 비교해 기술력이 많이 떨어진다. 연구개발조직도 삼성에 비해 열세라는 평가다. 품질은 경쟁력을 확보하고 있지만 마케팅능력이 부족하다는 점을 자주 지적 받는다. 마케팅은 단순 영업력과 홍보력까지 포함하는 개념이다.먼저 영업력을 보면 삼성직원들은 세일즈 머신(sales machine) 불릴 정도로 치열하게 영업을 한다는 평가를 받는다. LG직원들은 신사적이라고 평가했는데, 영업도 신사적으로 한다. 신사적으로 영업을 잘 하기는 어렵다.LG가 제조/판매업을 하면서 영업의 중요성을 간과할 수 없다. 기술이 보편화되고 있어 기업의 경쟁력은 마케팅에 의해 결정된다. 삼성도 높은 품질보다는 디자인과 홍보로 시장지배력을 키웠다. ◇ 수직계열화로 경쟁력을 강화하려고 시도하지만 아직 효과는 미미1990년대 중반 이후 글로벌 기업들은 ‘수직계열화’를 통해 경쟁력을 키워 시장을 지배했다. 수직계열화는 내부거래의 효율화를 통해 다양한 전략을 선택할 수 있어 많은 기업집단이 선호했다. 특정 계열사에게 일감을 몰아줄 수도 있고, 이익과 위험을 적절하게 분산 혹은 집중이 가능하다.삼성도 삼성전자를 간판기업으로 전략적으로 키우면서 삼성SDI, 삼성코닝, 삼성전기, 삼성디스플레이 등이 관련 부품을 개발하고 조달한다. 관련 계열사들은 삼성전자를 위해서만 부품을 개발하고 위험을 분담하고 있다. 경쟁력을 잃은 제품은 과감하게 포기하거나 계열사로 이전시키면서 삼성전자는 매출규모나 이익률을 유지한다.삼성전자가 LCD사업부를 분사시키고, 모바일디스플레이를 합병한 것이 좋은 사례다. LCD사업부는 호황기에 분기당 몇 조원의 영업이익을 창출하던 효자였다. 반도체와 경기사이클이 달라 매출규모를 유지하는데도 중요한 역할을 수행했다.하지만 2011년부터 대만과 중국업체들의 생산이 본격화되면서 과잉공급과 산업전반의 수요감소로 적자로 전환됐다. 2012년까지 12세대, 13세대 설비를 가동하겠다고 거창한 계획을 발표했지만, 채산성 악화로 설비투자가 중단됐고, 결국 사업을 정리했다. 대신 오랜 투자로 경쟁력을 확보했고, 시장이 활성화돼 실적이 호전된 모바일디스플레이를 합병해 건전한 매출구조를 유지했다. LG전자도 스마트폰개발을 하면서 유사한 사업전략을 선택하고 있다. LG전자가 개발을 총괄하고 LG디스플레이가 디스플레이, LG이노텍이 관련 부품, LG화학이 배터리를 개발해 경쟁력을 확보하겠다는 구상이다.구본무 회장이 개발을 진두 지휘하고 계열사들의 역량을 집중한 옵티머스는 삼성이 자랑하는 갤럭시보다 화질과 디자인이 뛰어나다는 평가를 받았다. 옵티머스 프로젝트는 절반은 성공했다고 평가할 수 있다. 하지만 현재로선 여기까지다. 회장이 자존심을 걸고 총력전을 펼쳤지만 재도약의 발판을 마련했다고 보기는 어렵다. 단지 계열사들의 역량을 잘 결집하면 ‘타도 삼성’이나 ‘글로벌 선도기업’으로 부상(浮上)할 가능성은 높다는 점은 확인했다.삼성은 LG와 달리 오랫동안 수직계열화 경험이 있어 매출이나 이익을 분배하고 조정하는 기능이 최적화돼 있다. LG는 수직계열화를 위한 준비가 완전하게 되어 있지 못하다고 볼 수 있다.삼성은 삼성전자를 주도적으로 키우기 위해 매출과 이익을 몰아준다는 의혹을 받는다. 그렇지 않다면 삼성전자가 아무리 혁신을 거듭하고 있는 우량기업이라고 해도 현재의 매출규모와 이익률을 설명하기 어렵다. LG도 그룹이 활력을 얻기 위해서는 우선 LG전자가 전방기업으로서 매출규모를 늘리고, 높은 이익률을 올려야 한다. 관련 기업들이 LG전자를 위해서 부품을 개발하고 이익을 몰아주지 않으면 안된다.현재의 LG사업구조로 이런 전략을 선택하기 어렵다. 개별 계열사의 이해관계자도 배려해야 하기 때문이다. 인화를 중시하는 조직구조에서 일방적인 명령을 하달하기 어렵다. 삼성을 모방해 무리하게 수직계열화를 추진할 경우 오히려 역효과가 날 가능성이 높다. 현재 삼성이 삼성전자에 그룹의 모든 자원을 집중 해 ‘규모의 경제’로 위기를 극복하는 전략을 펼치고 있지만, LG는 개별 계열사의 경쟁력을 강화하는 전략을 짜고 있다.LG화학의 2차 전지사업도 LG전자보다 GM과 같은 자동차업체와 협력을 더 중시하고 있다. LG디스플레이도 삼성이 애플과의 관계가 소원해진 기회를 잘 활용하고 있다.애플이 LG디스플레이에 아이폰과 아이패드 등 제품의 디스플레이 주문량을 늘리고 있다. 삼성전자가 특허분쟁이나 제품경쟁으로 경쟁사나 협력업체와 관계가 소원해지고 있는 것과는 차별화된다. ◇ 새로운 시장과 제품에 도전하려면 역량을 정돈해 위험에 정면 도전해야LG의 위험은 다양해 짚고 넘어가야 하지 않을 수 없다. LG사업의 특징이 외국기업과의 합작형태로 신규시장을 개척한다는 것인데, 이 원칙은 위험을 회피하는 수단으로 적절하다고 볼 수 있다.LG뿐만 아니라 삼성도 글로벌 기업과 협력해 사업의 위험을 최소화하는 전략을 선택했다. LG가 삼성과 다른 점은 삼성이 협력관계를 원만하게 유지하지 못한 반면, 오랫동안 좋은 관계를 유지하고 있다는 점이다.하지만 안정적인 사업전략이 적군과 아군을 식별하기 어렵게 만들고, 하나의 통합된 글로벌 마켓에서 경쟁이 치열해지면서 협력자를 찾기 어려워지고 있다. 디스플레이사업에서 필립스와의 협력이 중단된 것도 좋은 사례다. 대기업이 위험이 높은 사업에 투자하지 않으면 국가경제는 발전될 수 없다. 지금처럼 대기업이 외국기업과 합작해 국내시장을 장악하는 것이 사업목표가 돼서는 안된다. 새로운 기술을 개발하고, 새로운 시장을 개척해야 하는데, LG의 경우도 이런 경험이 부족해 미래가 불투명하다는 평가를 받는다.LG전자는 중국시장을 개척하면서 인재의 현지화, 생산의 현지화, 마케팅의 현지화, 연구개발(R&D)의 현지화 등 4대 전략을 수립했다. 4대 전략에는 중국에서 뿌리는 내리겠다는 의지가 투영됐다. 다른 대기업의 중국진출기와 마찬가지로 초기에는 상당한 효과를 발휘했다는 평가를 받았지만 최근에 어려움을 겪고 있다. 중국정부와 중국인들의 반한감정이나 반외자기업의 정서 때문만은 아니라고 본다. A/S를 부실하게 하고, 반품된 제품을 판매해 구실을 제공했다.미국이나 유럽시장에는 주로 완제품을 수출했지만 중국시장에서는 제조공장을 세워 현지판매를 하는 전략을 선택했다. 현지화를 위한 4대 전략을 수립해 실천했지만 의도한 성과를 내지 못한 것은 신사업 추진경험과 역량이 부족했기 때문이다. 중국에 투자한 한국기업들이 사업부진과 실패로 철수를 하고 있다. 외국기업과 합작하거나 모방한 사업경험만으로 새로운 시장에 도전한 결과는 참담했다. LG도 새로운 시장과 제품에 도전하려면 현재의 역량을 정돈하고, 위험에 정면으로 도전해야 한다. 위험을 회피해서는 안된다. 사업과 제품의 모방만으로 글로벌 기업이 될 수 없다. 창의적 사고를 바탕으로 혁신을 위한 준비를 다시 해야 한다.열심히 노력한다고, 쉬지 않고 일을 한다고 성공하는 시대는 이미 지났다. 낡은 사고를 버리고 백지 위에 미래를 다시 그려야 한다는 점을 다시 한번 더 강조한다.- 계속 - 

LG그룹(이하 LG)은 현대그룹, 삼성그룹과 함께 3강 체제를 구축하다가, 현대그룹의 몰락으로 2위권에 진입했지만 단기간에 약진한 SK그룹에 의해 3위로 밀렸다. 그러나 동업관계를 유지하던 구씨와 허씨 일가 등이 분가하면서 GS그룹, LS그룹, LIG그룹 등과 분리되었고 삼성그룹, SK그룹, 현대차그룹 등에 의해 중위권으로 밀린 대기업이다.LG는 직전에 다룬 GS그룹과 3대에 걸쳐 동업관계를 유지하다가 청산했다. 동업관계를 정리하면 대부분 동업자끼리 원수가 되는 것과 달리 큰 다툼 없이 정리해 모범적인 사례로 불린다.LG는 전자, 화학, 통신을 차지했고, 분가한 GS그룹은 정유, 유통, 건설을 가지고 나갔다. LG는 가전, 화학, 생활건강 등의 제품을 생산하지만 자체 유통채널이 없어 소비재 시장에서 경쟁력 약화가 우려됐지만, 제조업이 아니라 전문 유통업체가 헤게모니를 장악하고 있어 타격이 심하지 않다.분사된 또 다른 그룹인 LS그룹도 전선, 제련 사업중심의 중견그룹이 되었지만 시장 지배력을 가지고 있다고 보기 어렵다. 분가 이후 각자 생존을 위해 치열하게 노력하고 있지만 규모(scale)나 시너지(synergy) 측면에서 부정적인 영향을 받고 있는 것은 사실이다. ◇ 투자금과 더불어 가족까지 받아들여 아름다운 동업의 기반인 신뢰형성창업주 구인회 회장은 경남 진주에서 시작한 장사가 망했지만 사돈의 투자를 받아들여 화장품 크림판매업에 다시 뛰어들었다. 화장품 판매업으로 성공을 하자 1947년 직접 크림을 생산하기 시작했다. 화장품에서 시작한 사업은 비누, 치약 등 생활용품으로 확대돼 그룹의 기반이 됐다.현재 LG의 밑바탕은 1958년에 설립된 금성사로 현재의 LG전자다. 초기에는 부품을 조립하는 수준이었지만 차츰 직접 제조를 하면서 국내 전자산업의 역사를 쓰기 시작했다. 삼성이 사업 리스크(risk)가 낮은 제당이나 섬유와 같은 소비재 생산에 전념할 동안 LG는 과감하게 전자산업에 발을 디딘 셈이다.사업초기에 투자를 받은 것에 그치지 않고 사업을 확장하면서 돈이 부족하면 구씨와 허씨 집안이 공동으로 출자를 했다. 다른 동업과 차이가 나는 점은 투자자끼리 역할을 배분하고, 가족들을 모두 직원으로 받아들이는 전략을 선택했다는 것이다.대부분의 경영자들은 투자와 경영을 분리해 투자자와 관련된 사람들을 직원으로 받아 들이지 않는다. 그들의 능력이 검증되지 않아 자리를 주지 않는다고 주장하지만 실제로는 감시자라고 생각하는 경향이 크다. 경영을 투명하게 하면 아무런 문제가 없지만, 투명경영을 할 생각도 없고, 할 자신도 없기 때문이다. 이들 두 집안의 동업은 특이하다. 구씨가 투자금에 대한 배당도 철저하게 했기 때문에 허씨는 지속적으로 투자를 했다고 한다. 기업경영을 하면서 마음만 먹으면 실적이나 이익을 얼마든지 속일 수 있기 때문에 대부분 속이고 정산을 제대로 하지 않는다.사업이 확장되어도 이들은 묵시적인 원칙에 따라 지분율을 유지하려고 노력했다. 서로 조금 더 가지기 위해 다투지 않았다는 것이다. 서로가 상대방의 역할과 능력을 존중하지 않으면 불가능하다. 이런 가풍이 기업전반에 녹아 있어 LG는 다른 대기업에 비해 신뢰를 중시하고, 또 임직원이 지키기 위해 노력한다는 평가를 받는다.◇ 인화 중시형의 기업문화가 조직의 역동성을 죽였다최근 LG는 창사 이래 가장 우울한 상황에 처해 있다. 그룹의 간판회사인 LG전자가 스마트폰 시장의 대응실패, LG디스플레이가 업황 부진으로 극심한 침체의 나락으로 빠지고 있다.일명 ‘회장님 폰’을 개발해 스마트폰 시장에서 잃어버린 위상을 찾기 위해 전력을 기울이고 있지만 1위 삼성전자와 벌어진 격차를 좁히지 못하고 있다.LG전자의 가전도 중국업체의 급부상으로 실적이 예전만 못하다. LG디스플레이도 필립스가 철수한 이후 독자생존에 의문이 생기고 있는 중 산업자체가 불황으로 빠져들면서 어려움이 가중되고 있다. 다만 위로가 되고 있는 것이 LG화학이 전기차용 배터리시장에서 시장선점을 무기로 급부상하고 있고, LG생활건강이 화장품, 식음료 등의 시장에서 시장지배력을 높이고 있다는 점이다.차세대 성장동력으로 삼고 있는 LG텔레콤, 데이콤, 파워콤 등 통신계열사의 성적도 만년 꼴등으로 초라한 성적을 내고 있어 전망이 밝은 것은 아니다. 데이콤과 파워콤은 M&A 이후 내부갈등과 기업문화의 전이 실패로 실적이 악화되어 LG기업문화가 용융성에서 문제가 있는 것은 아닌지 우려를 낳고 있다.LG는 구씨와 허씨 집안이 동업을 했고, 또 다른 기업과 달리 가족들이 경영에 직접 참여해 의견충돌이 발생하는 것을 방지하기 위해 ‘인화’를 강조했다. 인화는 오너집안뿐만 아니라 모든 임직원에게도 공통적으로 강조되는 덕목이었다.GS에서도 지적했지만 LG도 조직내부의 과업갈등(Task Conflict)이 매우 부족하다. ‘인화’는 갈등을 원천적으로 발생시키지 말라고 하는 것이 아니라 과업갈등이 감정갈등(Emotional Conflict)으로 치닫지 않아야 한다는 것을 강조한 것이다. LG의 직원들과 회의를 하면 치열한 토론이 진행되지 않는다. ‘좋은 게 좋다는 식’으로 준비한 자료를 보고하고 만다. 자료를 준비할 때도 특별한 문제가 없는 한 작성자의 의견을 최대한 용인한다.비단 LG만의 문제가 아니다. 중견기업이나 벤처기업의 경우에는 치열한 토론이 일상화되어 있지만 국내 대기업 대부분이 상명하복(上命下服)의 조직 분위기로 인해 과업갈등이 전혀 일어나지 않는다. 갈등이 없는데, 창의적인 사고를 하거나 기존의 업무방식에 변화를 기대하는 것은 어림없다. 회장은 발상을 전환하고, 창의적인 사고를 하라고 외치는데, 정작 경영진조차도 기존 사고의 틀(frame)을 벗어나지 못하고 있는 것이 국내 대기업의 현실이다. 변화를 거부하는데 새로운 제품을 만들거나 서비스를 개발하는 것이 가능하다고 생각하는 것 자체가 신기하다.20세기 산업화 시대에서는 시장의 1등 기업이, 선진국의 기업이 하는 사업만 모방(copy)해 국내시장에서 열심히 노력하면 먹고 사는데 지장이 없었다. 관세나 기타 정부의 지원으로 국내시장을 보호할 수 있는 장치가 많았기 때문이다. 하지만 지금은 정보가 공개되어 있고, 글로벌 시장이 통합되면서 모방만으로 국내시장을 지키는 것도 어렵다. 결과적으로 LG가 강조하고 자랑했던 ‘인화의 문화’가 조직의 역동성을 없앴다. 글로벌 경쟁이 새로운 패러다임(paradigm)으로 다가왔고, 게임의 법칙(the rule of game)이 바뀌었는데도 서로 눈치를 보면서 애써 외면했다. 역동성이 사라지고, 변화를 외면한 대가는 가혹하다. 경쟁력이 급격하게 하락하고 사업전반이 침체되고 있는 중이다. 역동성을 살릴 수 있는 특단의 조치기 필요하다.◇ 컨설팅 업체나 참모의 조언은 참고사항, 경영결과는 오너의 책임최근의 LG를 망하게 한 주범이 몇몇 있는데 그 중 하나가 그룹의 지주회사이고, 다른 하나는 컨설팅업체라는 말이 있다. LG뿐만 아니라 유동성 위기를 경험하고 있는 웅진그룹도 컨설팅업체의 조언을 따라 대규모 M&A를 한 것이 부실을 초래했다는 지적을 받는다.IMF 외환위기 이후 한국형 경영은 전부 문제가 있고, 미국이나 서양의 경영이론을 도입하는 것이 선진경영이라는 인식이 팽배해졌다. 경영컨설팅을 하는 외국계 컨설팅회사가 우후죽순(雨後竹筍) 생겨났고, 호황을 누렸다. 이들은 미국이나 유럽에서 검증됐다고 하는 이론들을 국내 실정에 맞도록 커스터마이징(customizing)하지 않고 그대로 적용했다. 새로운 경영기업이나 M&A기법들이 ‘도깨비 방망이’처럼 모든 문제를 해결해 주고, 일확천금(一攫千金)을 벌어 줄 것이라고 착각했다.처음에는 개선효과가 뚜렷하게 보이는 듯 했다. 하지만 몇 년이 지나자 부작용이 속출하기 시작했다. 모 글로벌 컨설팅업체가 LG를 컨설팅한 결과도 마찬가지다. LG전자를 컨설팅 하면서 경쟁력이 없는 가전사업은 버리고, 휴대폰도 미래가 불투명한 스마트폰에는 투자를 하지 말고 기다리라는 조언을 했다고 한다. 그런대로 잘나가며 삼성전자와 쌍벽을 이루던 LG전자가 몰락한 이유다.LG가 전계열사를 동원해 삼성전자의 갤럭시 시리즈를 능가하는 스마트폰을 만들었지만, 시장에서 따라잡지 못하고 있다. 오히려 격차는 더욱 벌어지고 있다. 최근 몇몇 대기업이 잘못된 사업전략과 M&A로 휘청거리는 이유가 유명 컨설팅업체의 조언 때문이라는 사실에 분노하고 있다. 이제는 아예 컨설팅을 받으려 하지 않는다고 한다.컨설팅업체들도 할 말은 있다. 기업들이 자신들의 조언을 충실히 따르지 않아서 그와 같은 위기를 경험하고 있다고 주장한다. 오히려 자신들이 피해자라는 논리를 펼친다. 기업들이 컨설팅업체의 조언 중 취사선택(取捨選擇)해 오너나 경영진의 입맛에 맞는 것만 골라서 실행하기 때문에 의도한 성과가 나지 않았다는 논리다. 양측의 주장이 전혀 일리가 없는 것은 아니지만 기업경영의 결과는 오너나 경영진이 져야 한다는 사실은 변하지 않는다. 컨설팅업체나 참모의 조언은 참고사항에 불과하다. 지주회사도 책상 앞에 앉아 뜬 구름 잡는 소설만 쓰지 말고, 계열사 경영진의 역량을 믿고 권한을 대폭 위임해 줘야 한다.참모는 조언자이지, 지휘관이 아니다. 조언자가 권한을 가졌다고 느꼈을 때 그 조직은 망한다. LG의 오너도 작금의 위기를 타개할 방안을 모색하고자 한다면 세간의 목소리에 귀를 기울여야 한다.- 계속 - 

 LG그룹(이하 LG)는 구인회 전 회장이 창립한 럭키화학에서 출발했고 동향 출신인 구씨와 허씨가 아름다운 동업을 유지한 몇 안되는 성공사례다. LG는 ‘럭키금성’의 두문자어다. 구씨는 경영을 담당하고, 허씨는 돈 관리를 전담했다고 한다. 3세로 경영이 넘어오면서 GS그룹, LS그룹 등으로 계열사 분리를 했지만 외부로 불평불만이 터져 나오지 않았다. 다른 대기업과는 형제간의 재산분할과 경영권분쟁으로 싸움이 끊이지 않는 것과 대조적이다.최근 LG는 그룹의 핵심기업인 LG전자가 스마트폰 시장변화를 따라잡지 못해 실적이 부진해지면서 그룹 안팎의 위기감이 고조되고 있다. 인화를 중시하면서 혁신동력을 잃고 주가도 부진해 위기가 현실화되는 것은 아닌지 의구심을 받고 있다.외부의 조언을 바탕으로 삼성을 벤치마킹하면서 2등 전략을 구사했지만 삼성과의 격차가 오히려 더 벌어지고 있다. 구직자가 아니더라도 많은 전문가들이 LG가 이 난국을 어떻게 타개할지 깊은 관심을 가지고 있다. ◇ LG그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업LG은 국내 1위의 기업집단이다. LG는 화재 등 금융부문이 계열 분리되면서 국내 대기업 중 희소하게 금융관련 계열사를 가지고 있지 않은 전문기업집단이라고 봐야 한다. LG의 계열사는 표18과 같이 전자부문, 화학부문, 통신/서비스 부문으로 구분할 수 있다.▲ 표1. LG그룹의 주요 계열사 먼저 전자부문은 LG전자, LG디스플레이, LG이노텍, 하이프라자, 아이엔텍, 하이-엠솔루텍, LG실트론, LUSEM 등이다. 이중 가전제품과 휴대폰을 생산하는 LG전자, LCD기업인 LG디스플레이, LED 및 카메라 모듈 등을 생산하는 LG이노텍이 주력기업이다. LG디스플레이는 LG와 필립스가 공동출자한 LG필립스가 모체다. 필립스가 경영난와 미래비전을 이유로 지분투자를 철회하면서 LG가 단독으로 운영 중이나 경영난을 겪고 있다.최근 애플이 삼성전자와 특허분쟁을 하면서 LG디스플레이에 LCD 주문양을 늘리면서 실적을 회복하고 있는 중이다. LG이노텍은 LG전자와 LG디스플레이에서 필요한 부품을 개발하고 생산한다. LUSEM은 Drive IC 전문 생산업체로 평판디스플레이 FPD 부품, COF, TCP 등을 생산한다.다음 화학부문은 LG화학, LG생활건강, LG하우시스, LG생명과학, LG MMA, SEE TEC, THEFACESHOP, CocaCola, LG-TOSTEM 등의 기업이 있다. LG화학은 석유화학, 전자소재, 2차 전지를 제조한다. LG계열사 중에서 간판 기업인 LG전자가 실적이 부진한 가운데, LG화학이 2차 전지시장을 주도하면서 주목을 받고 있다. LG생활건강은 국내 최초의 화장품회사이지만 치약 등 생활용품, 화장품, 음료까지 사업영역을 확장하고 있다.코카콜라를 인수하면서 탄산음료시장의 주요 기업으로 발돋움했고, 커피음료, 생수시장까지 진출했다. 제조기업으로 포지셔닝하고 있는 대기업인 LG가 음료나 생수 등의 시장까지 진출한 것은 GS, LS 등 주요 계열사가 분리되면서 그룹규모가 축소된 것을 상쇄하기 위한 목적이라고 보인다.특히 계열분리하면서 떨어져 나간 그룹의 사업은 침해하지 않는다는 묵시적 합의에 따라 신뢰를 지키기 위해 노력한다. 다른 그룹들이 분리되면서 돈이 된다면 서로의 영역에 앞다퉈 진출해 이전투구하는 모습을 보이는 것과 차별된다.그리고 통신/서비스 부문은 LG유플러스, mediaLog, LG씨엔에스, LG엔시스, V-ENS, SERVEONE, LG경영개발원, LG스포츠, LG솔라에너지, GIIR, HS Ad, LBEST, LG상사 등이 있다. LG가 미래산업인 통신분야에 대한 욕심을 키워왔지만 규모의 경제를 확보하지 못해 만년 꼴찌로 아쉬움이 남는다.대표기업은 유무선통신사업을 하고 있는 LG유플러스와 삼성 SDS와 마찬가지로 국내 대표적인 SI기업인 LG씨엔에스가 있다. 유무선통신시장은 SKT와 KT가 양강체제를 구축하고 있어 후발사업자인 LG유플러스가 시장을 쟁탈하는데 한계가 있다. 최근 LTE사업은 최초로 전국망을 깔아 공격적인 마케팅을 통해 약진을 거듭하고 있지만 여전히 전체적으로 한계가 있다. ◇ 2등 전략으로 어려움을 겪지만 재도약의 노력도 기울이는 중  국내 대기업 중 외부인이 업무를 하기 가장 편한 회사가 LG다, 삼성은 너무 사무직이고 딱딱한 분위기 때문에 답답하고, SK는 자유롭기는 하나 체계가 명확하게 세워져 있지 않아 힘들다. 그러나 LG는 분위기도 원만하고 업무도 유연하다. 과거 삼성과 쌍벽을 이루던 LG는 삼성의 혁신에 놀라 ‘삼성 따라하기’전략을 취하면서 뒤쳐지고 있다.LG전자도 삼성전자가 하는 전략을 모방만 하고 1등을 하기 위한 노력은 하지 않았다. LG와 삼성은 사업구조도 달랐고, 기업문화도 달랐기 때문에 LG의 전략은 여전히 진행 중이지만 실패로 귀결되었다. 최근 LG는 LG화학의 성공스토리를 기반으로 변화를 꿈꾸고 있다.그 첫 작품이 ‘회장님 폰’으로 불리는 LG전자의‘옵티머스’이다. 기능이나 화질이 삼성의 간판 제품인 갤럭시보다 뛰어나다는 평가를 받고 있지만 실적은 비교가 되지 않는다. 이유가 무엇일까? 삼성직원들이 LG직원들보다 마케팅 능력이 뛰어나고 브랜드인지도가 높다는 것밖에 설명이 되지 않는다. LG는 인정하지 않겠지만 삼성의 브랜드가 LG보다 몇 수 우위이고, 판매직원들의 열정과 노력도 삼성이 낫다.LG전자가 단순히 삼성전자의 대표적인 스마트폰 객럭시 시리즈는 모방하거나 벤치마킹하는 것만으로 삼성전자를 따라잡을 수는 없다. 화질이 더 좋고, 속도가 빠르다는 것이 판매량에 큰 도움이 되지 않는다. 일부 언론이 옵티머스에 대해 극찬을 하고 있지만 갤럭시의 판매량에는 미치지 못한다. 마케팅에 더 열정을 쏟아야 한다.삼성직원들은 Sales Machine’이로 불릴정도로 치열하게 영업을 하지만, LG직원들이 그렇게 노력한다는 말은 들어보지 못했다. 삼성을 따라잡고 싶으면 삼성의 제품만이 아니라 기업문화를 구성하는 비전(목표와 책임), 성과(이익과 위험관리), 조직(일과 사람), 시스템(경영도구와 운영) 등도 정돈하고 관리해야 한다. ◇ 연구개발은 LG화학, 마케팅/영업기획은 LG생활건강이 구직자에게 유리▲ 표 2. 평가대상 기업의 성취도 비교 LG는 현대, 삼성과 대등한 위치를 점유하고 있었지만 최근 경쟁력이 취약해지고 있다. GS, LS, LIG 등의 방계그룹이 분리되면서 규모가 축소된 것도 있지만 그것보다는 시대의 변화에 적절히 대응하지 못하고 있는 것이 더 핵심적인 문제점으로 지적된다. 삼성전자와 호각세를 유지하던 그룹의 간판기업인 LG전자도 삼성전자가 LCD와 스마트폰 시장에서 독주하면서 비교대상이 되지 못하고 있다.구직자의 입장에서 LG의 위대한 기업은 LG전자가 아니라 오히려 LG화학이나 LG생활건강이다. LG화학은 2차 전지분야에서 두각을 드러내고 있고, LG생활건강은 화장품, 음료 등으로 시장을 확대하면서 관련 산업의 핵심기업으로 자리매김하고 있다.LG화학은 기술분야를 선도하고 있기 때문에 연구개발 직무가 유리하고, LG생활건강은 유통기업을 지향하기 때문에 영업기획, 마케팅 등의 직무가 좋다. LG시엔에스가 우량기업에 포함되지는 않았지만 컴퓨터관련 학과출신으로 소프트웨어개발에 관련된 커리어를 생각하는 구직자에게는 삼성SDS보다는 못하지만 나름 괜찮은 기업이다.전반적으로 LG의 기업들은 그룹의 이미지, 기업문화, 성장성 등 측면에서 보통 이상의 수준을 나타내고 있다. 미래성장동력 확보나 글로벌 경쟁력을 확보한 계열사가 많지 않아 구직자는 자신의 전공, 업종 선호, 장단기적 계획에 따라 계열사를 선택할 필요가 있다.본인이 장기적인 관점에서 미래를 준비한다면 전반적으로 높은 점수를 얻은 기업이라도 성장성이 낮은 기업을 선택해서는 안된다. 성장성은 산업의 성장성, 기업의 성장성을 모두 포함한다. 산업은 성장하는데 기업이 경쟁력을 확보하지 못했을 수도 있고, 반대로 산업은 정체 혹은 사양화되고 있지만 해당 기업은 기술력과 자금력으로 성장을 유지할 수도 있다는 점도 감안해야 한다. - 계속 -

국내 대기업의 경영에서 가장 큰 부문을 차지하는 것은 오너다. 오너는 법적인 책임을 져야 하는 어떤 직책도 맡지 않으면서 ‘황제경영, ‘불통경영’, ‘독단경영’을 일삼는다는 비난을 받았다.계열사들이 전문경영인에 의해 경영된다고 하지만 이들의 역할이나 능력은 전혀 보이지 않고 오로지 오너의 의중(意中)만 집중조명을 받는다. 삼성도 예외는 아니라고 본다. 삼성의 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 진단해 보자.◇ 삼성전자만 글로벌 기업 계열사는 국내기업 수준 머물러삼성의 계열사 중 유일하게 삼성전자만 글로벌 기업으로 칭하는데 무리가 없다. 삼성SDI, 삼성전기, 삼성코닝, 삼성디스플레이 등이 삼성전자와 사업적으로 밀접하게 연관되어 글로벌 기업에 근접한 것이 아니냐는 주장도 없지는 않지만 냉정하게 보면 삼성전자의 부품납품업체로만 봐야 한다.다른 삼성 계열사들은 사업이 국내시장에 한정돼 있을 뿐만 아니라 다른 경쟁기업과 경쟁에서 절대적 경쟁우위조차 확보하지 못하고 있어 글로벌 기업이 아니라 국내기업으로 봐야 한다. 최근 모 유명포탈 사이트에서 ‘이건희 회장이 삼성에 꼭 필요한가?’라는 설문을 하여 화제가 되었다. 설문결과는 ‘필요하다’는 의견과 ‘필요 없다’는 의견이 거의 반반 정도였다고 한다.이 질문의 핵심은 ‘이건희 회장의 리더십에 대한 평가를 어떻게 할 것인가’라고 봐야 한다. 1987년 아버지 이병철 회장의 사망으로 삼성을 물려 받은 이건희 회장은 삼성의 체질을 개선하고 외형적으로 대폭적인 성장을 일궈냈다는 점에서 높은 평가를 받는다.외부의 우호적 환경의 삼성의 발전에 이건희 회장의 리더십이 중요한 역할을 한 것은 맞지만, 열심히 따라준 직원들의 노력도 동일하게 인정받아야 한다는 주장도 있다.먹고 살기 위해 투쟁한 베이비붐 세대들은 ‘과로사(일에 너무 혹사당해 사망하는 것을 말함)’라는 말이 유행할 정도로 열심히 일만 했다. 삼성직원들도 마찬가지다. 한 푼이라도 더 벌기 위해 아프리카 오지와 중동의 사막을 돌아 다닌 덕분에 한국경제가 이나마도 발전한 것이라는 주장도 설득력이 있다. 리더의 입장에서 ‘내가 없어도 회사는 돌아가는가?’라는 질문을 스스로 던져야 한다. 만약 답이 ‘yes’이면 시스템 경영이 정착된 것이지만, 답이 ‘no’라면 인치경영이 유지되고 있다고 봐야 한다. 삼성의 경우에도 이건희 회장이 경영일선에서 물러났다고 해서 기업이 돌아가지 않는다면 글로벌기업이라고 보기 어렵다.모든 임직원들이 하나 같이 이건희 회장의 입만 쳐다보고 있으면 회사가 정상적으로 돌아갈 수 없다. 이건희 회장이 갑자기 정상적인 판단능력을 잃거나, 통찰력에 문제가 생기면 조직 전체가 우왕좌왕(右往左往)할 것이 명약관화(明若觀火)하다. 지난 10여 년 동안 삼성도 소위 말하는 ‘스타 CEO’를 내 세워 이건희 회장의 리더십을 보완하려는 노력을 했고 일정부문 성과도 있었다. 그러나 이건희 회장은 삼성특검에서 물러난 후 조직전반에 대한 고민을 깊게 했고, 자신만이 거대 삼성의 방향을 이끌어갈 수 있는 유일한 적임자라고 판단한 것으로 보인다. 대중적인 이미지를 구축한 임원들은 전원 퇴진했고 새로운 인물들은 참모형으로 조직을 이끌 리더유형에 적합한 사람은 보이지 않는다. 아들 이재용 삼성전자 사장도 주연에서 조연으로 밀려났다. 아버지 이건희 회장이 여전히 건강하다는 메시지를 외부에 던지기 위한 것이라고 하지만 명확한 능력과 실적을 보여주지 못해 아직 경영능력에 대한 신뢰를 얻지 못한 것이 더 큰 이유다.사람은 누구나 나이가 들어가면서 예리한 판단력은 떨어지고, 주변에 대한 의심은 커진다. 천하를 호령하고 대제국을 건설했던 영웅호걸들도 하나 같이 말년의 잘못된 판단으로 자신은 불행해졌고, 나라는 패망의 길로 접어 들었다. 인치를 고집하면 조직의 발전은 제한적이다. 삼성도 이건희 회장의 비전과 리더십으로 성장할 수 있는 한계에 다다른 것은 아닌지 의심을 받고 있다. ‘Next 이건희’를 양성해야 하고, 이들이 이건희 회장의 비전체계를 수정∙보완하고 체계화해야 한다.과도하게 일부 인사에 의존하는 현재 조직체계의 업무분장과 명령계통을 재정립해야 한다. 인간의 수명도 한정이 있고, 직관력과 통찰력은 수명보다 훨씬 짧다는 사실을 인정하고 시스템경영의 기반을 마련하지 못하면 삼성에 위기가 닥쳐올 것이다. 현재로선 삼성이 이런 유형의 위기에 대처할 능력이 없다고 봐야 한다. ◇ 시대 적합한 삼성철학∙창의성을 반영한 경영도구 구축 필요삼성이 다른 대기업에 비해 경영도구도입에 투자도 많이 했고 관심도 높다. 그렇지만 삼성의 철학과 창의성을 반영한 경영도구가 보이지 않는다.삼성의 기업문화가 무엇이냐고 물으면 대부분 ‘관리문화’라고 한다. 관리문화는 물자가 부족하고 원가절감이 경영의 핵심일 때는 각광을 받았다. 하지만 지나친 관리와 효율추구는 직원들을 사고(思考)를 제한하고 오히려 비효율을 낳는다. 과거형 관리문화가 반영된 경영도구로 글로벌 삼성을 이끌어나갈 수 없다. 시스템화된 경영도구를 도입하는 것은 현재 운영하는 업무프로세스와 노하우를 체계화하기 위한 것이 우선이다.하지만 그보다는 새로운 다른 기업에서 성공한 경영철학과 노하우를 받아들이기 위한 목적이 더 중시돼야 한다. 삼성은 자신들의 업무관행이나 체계가 가장 우수하다고 과신하는 경향이 있다. 삼성의 화려한 성공이 그것을 보증하는 것이라고 생각한다. IMF외환위기 이후 급격한 성장을 한 것은 사실이지만 외부환경의 영향도 컸고, 삼성전자를 빼고는 글로벌기업이라고 부를 수 있는 계열사가 없다는 점도 인정해야 한다.일본 마츠시타그룹의 창업자로 경영의 신으로 추앙 받았던 마츠시다 고노스케(松下幸之助)는 자신이 배운 것이 부족해 다른 사람으로부터 꾸준히 배우려는 자세를 버리지 않았다고 한다. 그는 이런 자세를 대기업의 회장이 된 이후에도 유지했다.아무리 뛰어난 인재라고 하더라도 모든 것을 알 수가 없으므로 지속적으로 탐구하지 않으면 머지 않아 자신의 지식과 경험이 의사결정을 하는데 도움이 되지 못하는 것을 느낀다. 그런 상태임에도 불구하고 자만심으로 자신을 신뢰하는 것은 최악의 경우다.  다음으로 고민해야 할 사안이 창의성이다. 이건희 회장도 ‘한 명의 천재가 만 명을 먹여 살린다’는 말로 인재의 중요성을 강조한다. 관리와 창의는 정반대이기 때문에 이건희 회장이 천재론을 설파할 때 ‘삼성의 관리문화 속에서 창의성을 어떻게 살릴 것인가?’는 초미의 관심사였다.결과는 부정적이다. 삼성이 애플과 특허소송을 진행하면서 나타난 각종 자료도 삼성이 창의성과는 거리가 멀다는 것을 증명했다. 사업이 계속 성장하려면 창의적인 직원이 많아야 한다. 기업에 창의적인 직원이 없다고 불평하기 전에 ‘리더가 창의적인가?’라는 질문을 스스로 해야 한다. 기업에서 창의적인 직원이 없는 이유는 창의적인 직원을 선발하지 못하고 창의적인 직원이 승진하지 못하는 인사시스템 외에 창의적인 리더의 부재가 있다.그 중에서 가장 핵심적인 것은 창의적인 리더의 부재다. 리더는 단순히 이건희 회장만 말하는 것이 아니고 임원 및 관리자급 직원들도 포함한다.삼성전자에서 승진하기 위해서는 성과 외에 학연, 지연과 같은 빽(배경)이 통하지 않는다고 한다. 다른 기업에 비해 명문대출신의 임원비율이 낮다. 성과를 내지 못하는 직원은 누구라도 도태되고 회사의 지시에 충실히 따르는 직원만 살아 남는다. 회사의 지시와 방향을 고민 없이 무조건 받아들이는 사람만이 남는다는 것은 삼성이 창의성을 용납하지 않는다는 것을 의미한다.기존의 업무방식을 바꾸고, 자신만의 튀는 아이디어를 가진 사람은 철저한 관리문화 속에서 버텨내지 못한다. 이런 조직분위기가 형성되면 직원들은 알아서 자신의 생각을 버리고 조직의 명령에 일방적으로 따른다. 이건희 회장이 아무리 창의성과 천재론을 강조해도 직원들은 세상물정 모르고 하는 말이라고 치부한다. 조금만 창의적이 돼도 조직에서 왕따를 당하고 스스로 걸어 나가야 하기 때문에 누구도 무모한 도전을 하지 않는다.삼성직원들 대다수는 나름대로 학교생활을 모범적으로 하고 좋은 학교를 졸업했기 때문에 사리분별력이 높다. 이런 사람들의 특성은 무리 속에 머물러야 마음이 편하고 절대 튀는 행동은 하지 않는다. 나름대로 생존철학도 가지고 있다. 삼성기업문화가 창의성이 싹트지 못하게 하고, 창의적인 인재가 살아 남을 수 없게 만든다. 단위가 팀이든, 기업이든 리더의 말과 행동은 매우 중요하다. 직원들은 부서장의 행동도 경영자의 용인 하에 행해진다고 생각한다.중간관리자와 임원들이 앞장서서 창의성을 죽이는 문화를 조성하기 때문에 직원들은 이건희 회장도 말만 그렇게 하지 본심은 다를 것이라고 추측한다. 즉 이건희 회장이 기업의 가치대로 행동하지 않는 조직을 방치하고 있기 때문에 자신이 내 세우는 가치(value)에 신경을 쓰지 않는다는 증거라고 믿는다.즉 창의성이라는 추구가치는 구호에 불과하게 된 셈이다. 리더의 말과 행동이 일치(言行一致)하지 않을 경우 추상 같은 명령과 지시도 공염불(空念佛)이라는 사실을 잊지 않아야 한다.- 계속 -

삼성의 성과(Performance)는 다른 대기업과 비교하면 분명 월등하다. 해외수출에서 차지하는 비중도 크고, 주식시장에서 미치는 영향도 무시하기 어렵다. 삼성공화국이라는 말도 긍정적, 부정적 측면을 모두 포함하고 있지만 저변에는 삼성이 대한민국 경제에 미치는 영향이 크다는 점을 인정하고 있다.최근 삼성전자가 사상최대의 성과를 내면서 주위의 ‘부러움 반, 걱정 반’을 받고 있다. 기업문화 관점에서 삼성의 성과를 이익(Profit)과 위험(Risk) 관점에서 진단해 보자. ◇ 스마트폰 실적이 그룹 전체의 실적을 압도해 위기론 고조삼성전자가 갤럭시 S, 갤럭시 미니, 갤럭시 노트 등 갤럭시 시리즈로 잘 나가기는 정말 잘 나가는 모양이다. 애플과 특허소송을 벌이고 있지만 매출은 파죽지세로 늘어나고 있다.소프트웨어가 부족하고 하드웨어에 치중되었다는 우려가 없는 것은 아니지만 고가의 제품을 바탕으로 엄청난 규모의 이익을 내고 있다. 삼성그룹의 전체 이익 중 70%가 삼성전자에서 나오고, 삼성전자의 이익 중 70%가 스마트 폰에서 나오고 있다. 스마트폰이 효자이기는 하지만 이 시장이 지속적으로 성장하거나 삼성전자가 절대적인 우위를 유지한다고 보기 어렵기 때문에 삼성의 고민은 깊어진다.글로벌 경제침체가 장기화될 경우 고가의 스마트폰 시장은 축소될 가능성이 높다. 국내 가격이 대당 100만원 내외로 가정용 TV나 냉장고보다 비싸 이동통신사의 보조금이 없다면 구매하기 어렵다. 중국에서 제조된 저가 스마트폰도 국내시장에 속속 들어오고 있어 브랜드만 앞세운 고가의 국내 스마트폰이 압도적인 점유율을 잃을 가능성이 높다. 스마트폰 시장이 축소되어 매출이 급격하게 떨어지거나 애플과의 소송에서 져 시장을 잃을 경우 삼성전자는 절체절명(絶體絶命)의 위기에 직면할 가능성이 높다.삼성전자의 핵심사업은 가전, 반도체, 휴대폰으로 매출도 황금분할을 이뤄왔다. 어느 사업이 부진하면 다른 사업이 그 부족분을 채워주면서 불황을 극복했다. 휴대폰 위주의 사업구조로 개편되면서 황금분할이 깨지고 있어 그룹차원의 위기감이 고조되고 있다. 먼저 TV, 냉장고 등 가전제품은 북미시장에서 일부 선방을 하고 있지만 중국기업의 빠른 추격으로 시장을 뺏기고 있다. 중국의 하이얼(Haier, 海尔))과 같은 기업이 고급화된 품질과 저가를 무기로 글로벌 시장공략을 강화하고 있다.하이얼은 세계 3대 가전회사로 성장했다. 삼성전자의 안방인 국내에도 진출해 시장을 넓히고 있다. 국내가전시장에서 라이벌 LG전자, 대우일렉트로닉스도 버티고 있어 실적회복이 어렵다. 다음으로 반도체도 메모리반도체의 비중이 너무 높고, 그마저도 PC시장의 위축으로 매출이 급격하게 떨어지고 있다. 당분간 메모리 반도체의 수요가 급격하게 늘어날 가능성도 낮다. 그렇다고 최근 수요가 급증하고 있는 비메모리 반도체에 대한 기술력을 확보하고 있지는 못하다. 오랜 기간 막대한 연구개발비를 투자했지만 비메모리 반도체개발성과는 미진한 수준이다. 마지막으로 지난 몇 년 동안 막대한 이익을 남겨준 LCD사업도 실적부진으로 삼성전자에서 분사시켰다. LCD도 LED에 시장을 내어 준 측면도 있지만 그보다는 대만과 중국업체의 저가공격으로 경쟁력을 잃었다.LCD사업이 주력인 LGD와 마찬가지로 삼성의 LCD사업도 미래가 어둡다. 막대한 예산이 투자된 설비는 애물단지로 전락할 가능성이 높아지고 있다. 아몰레드(AMOLED)는 갤럭시 시리즈의 성장에 힘입어 매출이 유지되고 있지만 전방산업인 스마트기기가 위험해질 경우 동반 부실이 예측된다.이런 문제점을 인식해 수익다변화, 사업포트폴리오 재구축과 같은 논의가 없는 것은 아니지만 마땅한 아이디어가 떠오르지 않는다. 삼성이 미래 신수종사업으로 제시한 사업들도 하나같이 부진하기는 마찬가지다. 국내 재벌들이 백화점식 업종을 영위와 선단식 수직계열화 전략으로 경기불황의 파고를 적절히 넘어 왔지만 작금의 상황에 대한 해결책을 내기는 쉽지 않다.시장이 변화무쌍하고 기업보다는 소비자가 흐름을 주도하면서 시장변화를 예측하고 신속하게 대응하는 능력이 중요해졌다. 삼성도 사업과 계열사의 구조적 문제를 창의적 시각으로 전면 재검토해야 할 시점이 됐다.◇ 계열사 내부거래 의존도가 심화되어 전체로 위기확산 가능성 높아삼성전자가 낸 성과의 빛이 밝은 만큼 그 그림자도 길게 드리워져 있다. 대부분의 계열사는 삼성전자의 이익에 기대서 생존한다.공정거래위원회의 발표에 따르면 삼성이 계열사간 내부거래비율이 가장 높다고 한다. 일부 계열사는 100%의 매출이 내부거래에 의한 것이라고 한다. 내부거래는 소위 말하는 계열사 일감 몰아주기의 변형된 형태이다. 삼성전자는 삼성SDI, 삼성전기, 삼성코닝정밀소재, 삼성디스플레이 등 계열사의 부품을 기반으로 제품을 개발/생산하고 있다. 삼성전자가 이들 계열사의 부품을 구입하는 최대 고객이다. 그리고 삼성전자는 이들 계열사의 부품개발에 대한 방향을 제시하고 생산수량을 정해 주는 주문자역할도 하고 있다.삼성전자의 경쟁력이 저하되고 생산량이 줄어들 경우 매출에 영향을 받을 수 밖에 없다. 그보다 더 심각한 것은 삼성전자가 시장방향을 잘못 예측할 경우 이들 기업의 생존가능성은 사라진다. 전자계열사뿐만 아니라 다른 계열사들도 삼성전자의 사업에 절대적으로 의존하고 있다. 삼성전자와 전혀 관련성이 없다고 볼 수 있는 계열사들도 직/간접적으로 삼성전자의 이익을 향유하고 있다. 그룹의 지주회사 역할을 하는 에버랜드도 대표적인 경우다.놀이공원은 이미 성장성이나 수익성이 낮은 사업으로 전락해 새로운 성장동력이 필요하다. 에버랜드는 삼성전자 반도체공장에 가스유출을 감지하는 안전설비를 개발/설치/운영하는 업무를 담당하고 있다. 에버랜드의 다른 수익사업은 계열사 구내식당 운영업이다. ICT사업을 주력으로 하고 있는 삼성SDS의 주요 고객도 삼성전자다. 삼성전자는 수천억 원 규모의 SCM, ERP 사업을 진행했고, 최근에도 막대한 예산을 투입하는 ERP 일류화 프로젝트를 진행 중이다. 구축은 삼성SDS가 맡고 컨설팅은 삼성SDS의 자회사인 오픈타이드코리아가 담당한다. 프로젝트를 완료하고 나면 운영/유지보수도 삼성SDS나 자회사가 맡게 돼 안정적인 매출과 수익을 확보할 수 있다. 삼성SDS는 ICT사업을 주력으로 하다가 최근 물류사업도 추진하고 있다. 그룹의 물류를 전담한다고 하지만 삼성전자의 물류가 핵심이다.2012년 9월 삼성전자는 CJ그룹이 담당하던 3,000억 원 규모의 동남아 물류를 중단하기로 결정했다. 삼성 이건희 회장과 CJ그룹 이재현 회장의 아버지 이맹희 회장의 상속분쟁의 여파라고 하지만 삼성이 장기적으로 독자물류사업을 하기 위한 준비작업을 하는 것이라고 봐야 한다.물류사업은 미래성장성이 높은 사업이기는 하지만 국내시장이 포화되었고 경쟁이 치열한 레드오션(Red Ocean)에 진입해 있다.삼성의 광고를 책임지고 있는 제일기획도 삼성전자에 대한 의존도가 높다. 2009년만 보더라도 매출액의 50%이상을 삼성전자에 의존했다.최근 미국, 중국 등지에서 광고회사를 인수하면서 전체매출액 대비 삼성전자에 대한 의존도가 떨어지기는 했지만 여전히 높은 수준이다. 2012년 3/4분기도 삼성전자의 갤럭시S3의 해외마케팅을 계약하는 것이 주가상승의 주요 동인일 정도다.제일기획은 진정한 글로벌 광고회사로 도약한다고 하지만 이건희 회장의 차녀 이서현이 제일기획의 부사장으로 오면서 매출과 이익이 늘어나고 있다. 이 외에도 삼성에스원, 삼성화재 등 많은 삼성계열사들이 삼성전자의 이익과 사업에 절대적으로 의존하고 있다. 한국 재벌이 성장하게 된 이면에는 내부거래의 효율화가 있지만 이것이 오히려 동반해 침몰하게 만들 수도 있다.삼성전자 자체만 하더라도 각종 부품에서부터 완제품까지 수직계열화를 통해 규모의 경제, 원가경쟁력을 확보해 성장했다. 반도체, 디스플레이, 배터리, 조립 등의 분야에서 계열사끼리 업무를 분장해 개발의 속도(speed)를 높였다. 계열사끼리 비용은 분담하고 이익을 나누는 것도 회장의 의사결정에 따라 움직일 수 있어 편했다. 삼성전자가 이익을 많이 내고 있지만 적정한 수준의 이익을 내는지에 대해서 판단할 수 있는 전문가는 없다.관련 계열사도 마찬가지다. 관련 계열사간에 복잡하게 얽혀 있는 거래구조를 완전하게 이해하지 않는 이상 누구도 자신 있게 사업을 평가하기 어렵다. 이런 이슈는 삼성전자와 관련 계열사가 전부 비상장기업이라면 고민할 필요가 적지만 상장기업이라면 주주, 채권자, 직원 등 이해관계자가 정확하게 알 필요가 있다. 어찌되었건 삼성전자가 잘 나가는 것은 좋은 일이다. 더 늦기 전에 스마트폰을 대체할 수 있는 새로운 아이템을 발굴하고, 관련 계열사와도 내부거래관계를 정돈할 필요가 있다.도요타자동차가 자회사인 덴소(電裝, Denso)를 독립시켜 세계 1위의 자동차 부품회사로 키운 사례에서 배울 점이 있다. 도요타자동차에 의존도를 낮춰 위기감을 불러일으켜 다양한 고객을 발굴하도록 했다. 결국 생존을 위한 기술개발과 원가절감 노력을 한 결과 도요타자동차 세계 최고의 자동차회사로 발돋움할 수 있는 기반을 제공했다.삼성전자도 관련기업들을 품 안의 자식처럼 품고 애지중지하지 말고 거친 황야로 보내 생존기술을 터득하도록 기회를 열어 줘야 삼성전자도 경쟁력을 잃지 않을 수 있다.- 계속 -