일반인이 해외 여행을 한번 가려고 해도 사전에 어디를 방문할 것인지, 어떤 숙소에 머물 것인지, 어떤 교통편을 선택할 것인지 등 사전에 고민해야 할 것이 넘친다.공무원이나 의원은 방문 목적이 명확하기 때문에 일반인의 여행보다 더 체계적으로 준비해야 한다. 그럼에도 실무자에게 그냥 맡기거나 관광 위주의 일정을 짜는 것이 보통이다.해외 연수는 무언가를 배우기 위해 가는 것이므로 사전 교육이 성패를 좌우한다. 현지에서 아무런 생각없이 10년을 산 사람보다 1일이라도 뚜렷한 목적을 갖고 방문한 사람이 더 많은 것을 파악하고 배운다.▲ 홍콩섬과 구룡반도를 연결하는 여객선 터미널 전경이다. 관광객 뿐 아니라 일반인도 출퇴근을 위해 이용해 항상 승객으로 북적인다. [출처=iNIS]◇ 사전 교육을 받고 출발해야 한다... 방문 목적과 질문 내용을 정리한 자료로 협의 진행아무런 대책 없이 관광 위주로 해외 연수를 가던 과거와 달리 요즘은 사전 교육을 받고 연수에 참가하는 경우가 점점 늘어나고 있다.좋은 현상이다. 연수 주제에 대한 전문가의 강의, 방문기관에 대해 파악한 정보 공유, 무엇을 배울 것이며 무엇을 질문할 것인지를 정하는 교육이 사전 교육이다.물론 문화가 전혀 다른 외국에 가서 지켜야 할 일, 브리핑 자세나 질문 방법, 하지 말아야 할 질문 내용 등 소양교육도 필요하다. 특정 국가에서 용납되지 않는 행동이나 예의범절도 소양 교육의 주요 내용이다.소양 교육보다 더 중요한 것이 방문기관의 브리핑 자료를 미리 입수하고 번역해 사전교육 시간에 연수 참가자들과 공유해야 한다.방문기관에 미리 보낼 사전 질문지는 참가자들이 토의를 거쳐 작성하는 것이 좋다. 사전 질문지는 내실 있는 연수를 위한 필수적인 도구다.준비 과정에서 통역을 통해 현지 방문기관과 의사소통을 하는 경우가 많다. 이러한 상황에서 연수 목적이 정확히 전달되지 못해 방문기관에서 엉뚱한 발표 내용을 준비하는 경우가 많다.이런 난처한 상황을 회피하기 위해 문자로 된 질문지를 보내야 한다. 전화로 설명하거나 이메일(e-mail)로 방문 목적을 설명하면 오류가 발생할 수 있다.즉 다시 말해 어떤 내용을 배우고 싶고 어떤 질문을 할 것인지 체계적으로 정리한 질문지가 필요하다. 통역과정에서 이해되지 않는 부문이 발견되면 반복해 오류를 줄여야 한다.연수 참가자는 반드시 사전 교육에 참석하도록 강제해야 한다. 사전 교육을 반드시 의무적으로 이수하도록 해야 한다는 것이 교육 전문가들의 한결같은 지적이다.사전 설명회에 참석한 사람과 참석하지 않는 사람의 연수 효과의 차이는 정말 '하늘과 땅'만큼 차이가 크다. 현지에서 술판이나 도박판을 벌인다거나 관광지가 마음에 들지 않는다며 추태를 부릴 가능성도 낮아진다.◇ 약 2개월 이상 진행돼야 하는 사전 교육과정 중요... 전문교육프로그램 운영은 전문가에서 맡겨야지방 의원 중에는 행정적인 절차에 대한 이해도가 떨어지는 사람도 적지 않다. 해외연수는 관광이라는 인식과 더불어 캐리어 하나 준비하면 끝이라는 생각하는 편이다.하지만 사전 교육과 같은 제도적인 정비를 완료했다면 지방 의원의 인식을 변화 시필 필요가 있다. 연수는 방문지의 공항에 도착한 비행기에서 내려서 출발지 공항의 비행기를 탈 때까지 진행된다는 생각부터 버려야 한다.사전 학습부터 현지 연수, 사후 워크숍, 국내외 네트워크 활용과 보고서 발간까지 이어지는 약 2개월 이상 진행되는 전문적인 교육과정이기 때문이다.사전에 교육을 받지 않고 방문지에 가서 1~2시간 브리핑을 듣는 것으로 무엇을 배울 수 있겠는가? 미리 배운 내용을 중심으로 현장에 가서 확인하고 이를 바탕으로 사후 결과보고회를 작성해야 한다. 주제에 맞춰 강사와 방문기관을 찾고 프로그램도 체계적으로 기획해야 한다. 최근 의원이나 공무원의 연수 관련 진행과정을 살펴보면 첫 단추부터 잘못됐다는 생각이 든다.전문적인 교육프로그램을 관광지 안내와 숙식 제공을 전문으로 하는 일반 여행사에게 맡기는 지방자치단체가 적지 않다.관광지 방문과 쇼핑 안내를 전문으로 하는 여행사에 연수를 맡기는 것 자체가 의원들 스스로 공부를 할 생각이 없다는 것을 고백하는 것이나 마찬가지다.교육프로그램을 전문적으로 기획하고 진행하는 기관, 정책 개발을 전문으로 하는 교육프로그램을 진행해 본 전문 기획사를 대행사로 선택해야 한다.연수 관련 사업공고를 여행사를 대상으로 내고 여행사에게 업무을 맡기는 것 자체가 벌써 놀고 오겠다는 의지를 공개적으로 표방하는 것과 다를 바 없다.  ◇ 전문가와 동행하면 더욱 좋다... 리무진 관광버스보다 현지 대중교통 이용하며 문화 체험하면 금상첨화현재 의원이나 고위 공무원의 해외 연수에 동행하는 공무원은 사소한 잡무를 처리할 비서에 가깝다. 일정을 확인하도록 하거나 쇼핑 심부름을 시키기 위해 데려 가는 것이다.심지어 동행한 공무원은 늦잠을 자는 의원을 깨우는 모닝콜 역할을 수행하기도 한다. 밤늦게까지 과음해 생긴 숙취 해소에 필요한 약이나 식사 대용품을 사오는 센스를 갖춰야 일을 잘한다고 칭찬받는 것이 현실이다.이런 잡무를 맡길 공무원을 데려가는 비용으로 전문가를 1명이라도 모셔가는 것이 더 연수 목적에 부합한다. 인천국제공항에서 비행기를 탑승할 때부터 전문가가 동행해야 한다.지방의회라고 해도 연수 목적을 가장 잘 이해하고 전체 연수를 원활하게 이끌어줄 지식과 경험을 갖춘 전문가를 찾아야 한다. 같은 지역이 아니더라고 상관이 없다.전문가는 가능하면 그 지역을 방문했던 사람이나 연수 주제를 전공하는 사람이면 좋다. 전문가는 현지에서 자체 워크숍을 진행하는 임무를 맡아야 한다. 전문가 동행은 제대로 된 연수를 원한다면 필수적 요소에 해당된다.그렇다면 브리핑를 받는 횟수나 방문기관의 수는 어느 정도가 적정할까? 그것은 연수 주제나 기간, 참가자 수에 따라 달라지므로 일률적으로 정하기 힘들다.하지만 대체로 10일 정도 일정이라면 1일 3시간씩 5회 정도의 브리핑, 2시간씩 5회 정도의 현장 견학이 적당하지 않을까 싶다.행정안전부 지침을 보면 모조리 브리핑 일정으로 채워야 심의에 통과될 것 같은데 이것은 가능하지도 않고 공식 브리핑만 연수로 생각하는 근시안적인 사고의 발상일 뿐이다.현지인과 함께 현지인이 이용하는 식당에서 식사를 해야 현지 실정을 정확하게 파악할 수 있다. 해외에서도 우리나라 교민이 운영하는 한식 식당만을 고집한다면 연수를 갈 이유가 없다.현지에서 이동할 때도 임대한 리무진 관광버스보다 일반 버스, 지하철 등 대중교통을 이용할 필요가 있다. 번거롭겠지만 비용도 저렴하고 현지 문화를 이해하는데고 도움이 되기 때문이다.버스로 이동만 할 것이 아니라 현지인이 많이 모이는 도심을 편안하게 걷고 문화체험을 하며 주요 시설을 둘러보는 것도 연수 과정에 필요하다.본말이 전도되지 않는 범위에서 관광과 연수가 적당한 조화를 이뤄야 연수 효과도 높아진다. 간단한 현지어나 영어 정도는 구사할 수 있어야 현지인과 친밀도를 높일 수 있다.- 계속 -

  슈튜트가르트 상공회의(IHK bildungshaus stuttgart) Jägerstraße 30, 70174 StuttgartTel: +49 711 20058860 미팅 : 슈투트가르트 상공회의소 교육원(Bildungshaus der IHK Region Stuttgart)Goethestraße 3173630 Remshalden방문연수독일슈투트가르트  □ 교육내용◇ 독일 상공회의소의 구조○ 독일 전역에는 79개의 상공회의소가 있다. 베를린에 있는 상공회의소 본부는 지역 상공회의소가 정치권과 교류할 수 있도록 매개하고 있다.본부는 독일기업이나 상공회의소를 대표해서 브뤼셀에서 유럽연합과 교류하기도 한다. 독일의 상공회의소는 전 세계로 확장되고 있는데 2017년 현재 80개국 120개 상공회의소가 활동하고 있다.○ 독일의 상공회의소는 수공업조합, 의사협회, 변호사협회처럼 일종의 조합으로서 회원제로 운영한다. 상공회의소도 조합 중 하나로서 주로 의무적으로 가입한 회원들이 납부한 회비로 운영되고, 본연의 특수한 업무활동으로 거두는 수수료가 보조수입원이다.◇ 인력양성은 상공회의소의 3대 임무○ 독일 안에서 상공회의소의 가장 중요한 기능은 회원 기업 대표 역할이다. 상공회의소가 수행하는 여러 가지 업무나 지원책들은 기업이 필요로 하는 프로그램을 제공하는 데에 우선적인 초점을 맞추고 있다.기업 활동에 필요한 모든 영역과 이에 수반하는 교육훈련을 지원하고 있으며, 최근에는 창업 및 외국인 투자 관련 대응 업무도 강화하고 있다.○ 상공회의소의 업무는 크게 세 가지로 구분할 수 있다. 첫 번째는 기업들에게 새로운 정보나 서비스를 제공하는 것이다.두 번째는 개별적인 기업이나 개인 단위들을 서로 연결시켜 주는 것이며, 세 번째는 교육에 참여하여 인력을 양성하는 것이다. 인력양성은 상공회의소의 3대 주요 역할 중 하나이다.◇ 도제교육과 관련된 상공회의소의 역할○ 도제교육에 상공회의소가 참여하기 시작한 것은 1920년~1930년부터이며, 1969년 ‘상공회의소가 도제교육을 관장한다’는 내용이 포함된 직업교육법이 제정되면서 핵심적인 역할을 맡게 되었다.○ 독일 상공회의소는 우선, 도제교육 기업 관리를 책임지고 있다. 도제교육을 실시하는 기업들이 도제교육에 필요한 장비나 인력을 보유하고 있는지 점검한 뒤 도제교육기업을 지정한다. 도제현장 교사들은 정규직 강사도 있고, 기간제 강사도 있다.○ 직업자격시험 관리도 상공회의소의 업무에 속한다. 상공회의소는 자격시험을 실시하기 위해 위원회를 구성한 뒤 시험을 관할하며 졸업할 때 자격증을 부여한다.시험에는 중간시험과 졸업시험이 있다. 중간시험 및 졸업시험에 관련된 사항들을 상공회의소가 결정하는데 시험에 필요한 인원을 구성해서 독일 전역에서 공통된 시험을 동일한 날에 실시한다. 그 시험을 통과한 학생들은 전국적으로 인정받는 자격증을 발급하게 된다.○ 상공회의소는 대부분 명예직으로 이루어진 위원회를 통하여 전국에서 매년 2만 8,400회나 시험을 보고 있다. 시험위원회는 노동자 대표, 기업 대표 그리고 학교선생님으로 구성된다.공정한 시험을 위해 연방에서 시험문제를 일괄적으로 배포하고 전국 현장에 있는 시험위원회가 해당 날짜에 시험을 실시하며 연방에서 이를 평가한다. 이 시험에 합격해서 취득한 자격증은 높은 공신력을 가진다.◇ 직업학교, 보통학교, 실업학교 등 3가지로 구분○ 독일의 교육시스템은 직업학교, 보통학교, 실업학교 등 세 가지로 나눌 수 있다. 이들은 각각 9학년, 10학년, 12학년 때 졸업을 한다. 여기까지가 도제교육 이전의 교육이다. 졸업을 한 학생들은 각자에 맞는 직업을 찾아 도제교육에 참여한다.도제교육 이전의 교육을 수행한 학생들이 2단계로 올라가게 되는 것이다. 2단계 때 도제교육에 참여할 수 있고 여기서 관련된 직업에 대한 전문교육을 받게 된다. 그리고 별도로 일반대학이나 전문학교로 진학할 수 있는 경로도 있다.○ 학생들은 크게 이런 세 개의 길을 통해 사회에 나와서 직업현장으로 투입되고 있다. 최근에는 직업학교에 가서 직접 배우는 것이 아니라 인터넷을 통해 온라인으로 계속 교육을 받을 수 있는 환경도 제공하고 있다.◇ 높은 고용 안정성을 보이는 도제교육○ 독일에서는 총 인구 중 평균 55.7%가 도제VET에 등록하며 44.2%가 도제VET를 졸업하고 있다. 327개의 훈련 직종에 140만 명 훈련 중이며, 독일 전체 피고용 인구 중 5.4%가 훈련생이다.도제VET 졸업자의 95%가 고용으로 연결되지만 직업훈련 미경험자는 80%만 고용되고 도제VET졸업자의 43.8%가 동일업종에서 계속 근무하고 있어, 도제VET 교육은 높은 고용안정성을 보장하는 제도라고 할 수 있다.▲ 독일의 진로교육 체계도[출처=브레인파크]○ 기업은 도제교육을 받는 도제생에게 임금(훈련수당)을 지급하는데 독일 도제생의 평균 훈련수당은 월 795유로(1백만원)정도이다. 하지만 기업은 훈련수당이외에도 보험, 교육장, 강사 등을 준비해야 하기 때문에 1인당 월 1,600유로 정도의 비용을 지불하고 있다.◇ 기업 투자액의 76%는 도제생 노동력으로 환수○ 독일의 210만개 기업 중 43만8천개 기업(20.7%)이 도제교육을 하고 있다. 도제교육이 활성화되어 있는 독일에서 20.7%가 도제교육을 실시하고 있다는 것이 약간 의아할 수도 있다.하지만 210만 개 기업은 작은 상점이나 1인 기업까지 모두 포함하고 있기 때문이다. 도제교육은 주로 중견기업이나 대기업에서 시행하고 있다.○ 매년 500,000명 이상이 신규 훈련생으로 등록하고 있으며, 도제VET 훈련 후 66%의 훈련생이 직원으로 고용되고 있다. 사용자는 훈련생 1인당 연 평균 18,000 €를 투자하는데, 투자액의 62%는 훈련수당으로 지급하지만 투자액의 76%는 훈련기간 중 도제생의 노동력으로 환수받고 있다.○ 정부는 직업훈련비용을 기업과 공동으로 부담하고 있다. 연간 도제 VET 관련 공공지출은 54억€에 이르며 파트타임 직업훈련을 실시하는 1,600개 공립 직업학교에 29억€를 지원하고 있다. 이밖에 제도 운영, 모니터링 및 추가적 지원정책에도 25억€의 예산을 사용하고 있다.◇ 청년실업률 7.1%선 유지○ 독일은 세계시장에서 중소기업의 경쟁력을 강화하고 있으며, 청년실업률을 7.1%선에서 유지하고 있는데, 도제교육의 영향도 크다고 할 수 있다.○ 도제교육(듀얼 VET)는 학생이 직업훈련 제공 기업을 탐색하는 것으로 시작된다. 돈을 벌고 싶거나 능력을 더 키우고 싶은 학생, 숙련 전문직으로 일하고 싶은 학생과 실용적인 기술교육을 받고 싶은 학생은 지역 내 직업훈련 실시 기업에 대한 정보를 찾아보고 직업훈련 제공 장소에 대해서 알아본 뒤, 기업 내 직업훈련을 신청한다.○ 사용자는 현재 업무특성과 미래 발전전략에 부합하는 경쟁력을 갖춘 직원을 고용하기 위해, 신입훈련이나 재교육 비용을 절감할 목적으로, 그리고 인력교육에 대한 기업의 사회적 책무를 다하기 위해 훈련생을 적극적으로 모집한다.기업에서는 상공회의소에서 훈련 자격을 획득하고, 훈련장소를 마련한 다음, 훈련생 신청 접수를 받고 직업훈련 대상 학생을 선정하는 절차를 밟는다.○ 정부는 경제성장과 발전을 위한 숙련된 인력 확보를 위해, 학생들을 현 시대와 미래의 노동시장에 진출할 준비를 갖추도록 하기 위해 다양한 지원정책을 펼치고 있다.○ 정부는 도제교육을 규범화하기위한법적기반을 조성하고, 상공회의소, 사용자, 노동조합, 정부 기관 등에 권한을 위임하는 한편, 기존 자격 소지 유무에 관계없이 모두에게 도제교육에 참여할 수 있도록 문호를 개방하고 있다.○ 정부는 도제교육을 의무 중등교육에 포함시켰으며, 공립 직업학교에서 일부 도제교육을 실시하고, 도제교육 졸업자들에게 고등교육기관 진학 접근성을 보장한다. 제도화된 직업훈련 연구에 근거하여 도제교육을 모니터링하고 발전시키는 것도 정부의 역할이다.◇ 특별한 경우 제외하고는 해고 못해○ 기업에서의 직업교육은 학생과 기업이 도제교육계약을 체결하면서 시작된다. 도제계약은 근로계약과 유사하다.○ 계약이 체결되면 계약서는 학교와 학생, 그리고 상공회의소 등 3자가 각각 보관하고 상공회의소는 이 계약서를 토대로 도제교육 과정을 지속적으로 점검한다.계약서에는 교육기간, 수습기간, 휴가, 교육내용, 훈련수당, 계약파기조건 등이 세부적으로 포함되며, 교육의 70% 정도를 담당하는 기업이 학생들에게 제공해야 할 의무사항도 모두 기재되어 있다.원칙적으로 기업은 학생이 수습기간 1~4개월을 마치면 범죄 행위 등 특별한 경우를 제외하고는 해고할 수 없도록 해 도제생의 안정적인 교육을 보장하고 있다.○ 계약이 체결되면 곧바로 도제훈련 과정을 밟는다. 도제훈련은 70%는 기업에서, 30%는 직업학교에서 진행된다. 기업 내 도제훈련의 법적 근거는 도제계약서로서 기업은 교육 전담관을 두고 최신 장비를 활용하여 훈련생을 교육하고 훈련수당을 지급한다.직업학교 교육의 법적 근거는 의무교육법이며 지방정부가 공립 직업학교의 예산을 충당하고 있다. 직업학교는 무료로 전문기술 수업(2/3)과 중고교 기본소양 수업(1/3)을 실시한다.◇ 한 개 직업별로 1개 반 운영○ 직업학교는 한 개 직업별로 1개 반을 만들어서 운영하고 학교는 주로 관련 직종이 많은 곳에 배치한다. 수업은 1주일에 3일은 기업, 2인은 학교에서 하는 것이 일반적이지만, 학생의 편의를 고려해서 6개월은 기업에서 3개월은 학교에서 수업을 하는 식으로 진행하는 방식도 있다.○ 기업내 교육은 ‘훈련 규정’에 정의된 기업 내 훈련 표준(최소화된 표준)을 따른다. 훈련생들은 업무와 과제를 하나씩 인수받으면서, 이 과정에서 기업의 생산에 기여할 수 있다.직업학교 교육은 직업교육 과목 중 ‘기초 커리큘럼’에 정의된 직업교육표준을 따르고, 일반 과목은 학교 커리큘럼을 따른다.○ 기업은 연방에서 직업군별로 정해 놓은 표준화된 커리큘럼에 따라 도제교육을 진행하며, 학생은 학교와 기업을 오가며 필수 교과를 모두 마쳐야 한다.◇ 작은 기업은 연합해서 도제교육 위탁○ 도제훈련센터가 없는 작은 기업들은 교육 강사나 교육 장비를 구비하기 어려워 서로 연합해서 상공회의소 도제훈련센터를 비롯한 별도의 교육장에 도제교육을 위탁하고 있다. 이 경우 기업들이 위탁 훈련센터에 한 달 평균 800유로 정도의 교육비를 지불해야 한다.○ 하지만 기업의 부담은 이것으로 끝나지 않는다. 교육비 이외에도 보험이나 강사료 등을 별도로 지불해야 하기 때문에 교육생 1인당 한 달에 2,000유로 정도의 비용이 투입된다. 생산라인에 있는 강사가 아니라 도제생을 위한 강사를 별도로 운영해야 하기 때문에 비용이 늘어나는 것이다.○ 도제교육을 마친 학생들은 듀얼VET(도제교육) 졸업증명서를 받기 위한 시험을 치르게 된다. 시험위원회는 상공회의소가 조직하는데, 사용자, 근로자(피고용자), 직업학교 교사 (정부 측)로 구성되며 보통 해당 훈련생을 교육한 사람은 참여하지 않는다.◇ 이론 40% 실습 60% 졸업시험○ 시험은 이론 40%, 실습 60%이며, 50점 이상을 받아야 합격하는데, 탈락이 되더라도 2회에 한해 재시험 기회를 보장하고 있다.○ 시험에 합격하면 도제생은 상공회의소가 발행한 도제교육 졸업증명서(듀얼VET 자격증)를 획득하게 되며, 훈련계약이 만료되고, 정식 직무를 시작할 수 있다.○ 듀얼VET 자격증을 가진 학생들은 노동시장에 진출할 수 있는 다양한 기회를 갖게 된다. 기존 훈련기업은 물론, 독일 내 동일업종의 다른 기업, 독일 내 타업종 기업 등과 고용계약을 맺을 수 있다.○ 특히 직업학교를 졸업했지만 대학교육을 희망하는 학생의 경우, 독일 내 어디에서나 추가로 기본 고등교육 과정 진학이 가능하다. 또한 독일 내 어디에서나 추가로 직업훈련도 받을 수 있다.◇ 상공회의소, 사회협력체, 정부의 공동협력○ 도제 직업교육을 위해 상공회의소, 사회협력체, 그리고 정부는 갖자 역할 분담에 따라 직업훈련의 성과 향상을 위해 노력하고 있다.○ 첫째, 상공회의소는 △기업의 직업훈련 자문 △기업 내 훈련담당자 육성 △훈련 담당 기업 및 교육 담당관에 대한 수준 평가 및 인증 △기업 내 훈련내용 모니터링 △기업의 훈련생 모집업무 지원 △훈련계약서 등록 △중간시험 및 최종시험 주관 △훈련생과 기업 사이의 분쟁 중재 △각종 이벤트 주관 등의 역할을 맡고 있다.○ 둘째, 노동조합과 사용자 협의체는 △훈련수당 관련 협상 진행 △기업 훈련 모니터링 △기업 훈련 직무표준 개발 참여 △시험위원회 참여 등의 활동을 하고 있다.○ 셋째, 정부는 시간제 직업교육을 제공하는 공립 직업학교에 대한 자금 조달, 감독 및 모니터링을 실시하고, 제도화된 직업교육 연구(BIBB)를 수행하며, 도제교육의 직무표준 개발을 주관하고 있다.또한 실업자 및 소외계층과 장애인이 듀얼 VET에 참여할 수 있도록 지원하는 한편, 업계 오리엔테이션 주관 및 도제교육 홍보를 주도하고 있다.◇ 상공회의소가 듀얼VET 국가 직무표준 수정○ 한편 도제교육에서 업계의 요구를 받아들여 교육과정을 수정하는 것은 매우 중요한 과제이다. 상공회의소는 경제 상황과 기술 발전에 맞게 ‘듀얼VET 국가 직무표준’이 업데이트될 수 있도록 촉진하는 역할을 하고 있다.○ 먼저 사용자가 직장에서 새로운 업무능력을 필요로 하는 과업을 발견하면, 사회 협력체와 정부는 BIBB의 지도를 받아 협상을 실시하여 새로운 기업 내 훈련 직무표준을 정한다. 이때 직업학교의 직업교육 직무표준 개발 및 업데이트는 기업 내 훈련 직무표준과 조화를 이루도록 하고 있다.○ 도제교육 직무표준은 전국의 듀얼 VET 집행, 모니터링, 감독 및 지원 업무에 대한 지침으로 사용된다.◇ 도제교육을 위한 포괄적인 법적 기반○ 독일에서는 도제교육을 위한 포괄적인 법적 기반이 완비되어 있다. 직업훈련법이 근간을 이루고 있으며, △청년고용 보호법 △무역 및 기술법 △단체교섭법 △무역 및 산업별 상공회의소의 예비규정법 △상공회의소법 △노동기본법 △의무교육법 △지역학교법에도 해당 사항에 규정되어 있다.▲ 기업과 학교에서 이뤄지는 도제교육의 원리[출처=브레인파크]◇ 훈련생, 사용자, 정부 모두 많은 장점○ 도제교육은 훈련생, 사용자, 정부 모두 많은 장점을 가져다준다. 먼저 훈련생은 업무 숙련도를 높여 취업기회와 기대 연봉이 늘어나고, 훈련기간 중 훈련수당을 받을 수 있다.장비와 업무프로세스 경험을 통해 취업 후 최첨단 실무환경에 바로 적응할 수 있으며 미리 기업과 업무에 대해 친숙해지는 방법을 배울 수 있다. 또한 도제교육을 마치고 다양한 업종에 취업하거나 진학기회를 얻을 자격과 능력도 갖출 수 있다.○ 다음으로 사용자는 기업의 수요에 부합하는 경쟁력을 갖춘 인재를 확보할 수 있고 생산성 향상 및 제품·서비스 품질 향상이 가능하며, 채용 및 재교육 비용을 줄일 수 있어 장기적 관점에서 수익이 큰 투자라 할 수 있다.이런 이유로 기업들은 기업이 주체가 되어 훈련내용을 짜고 직업교육 업무표준을 만드는데 적극 참여하고 있다.○ 마지막으로 정부는 기술변화에 대한 적응성이 뛰어난 직업교육시스템을 유지함으로써 기업 내 훈련을 규범화하여 경제의 규칙성을 강화할 수 있고, 노동시장의 수요 공급 동향을 미리 확인할 수 있다.○ 요컨대 도제교육은 △경제 실적과 경쟁력 증대 △노동시장 매칭 강화 △청년세대의 사회경제적 동화를 통해 경제와 사회에 큰 기여를 하는 제도라 할 수 있다.◇ 훈련 공간 부족과 도제기업 감소○ 하지만 현재 당면한 문제도 있다. 먼저, 도제교육 훈련공간이 부족하다. 훈련소를 배정받지 못한 도제교육 지원자 숫자가 2012년 15,600명에서 2014년 20,900으로 늘어나고 있고, 도제교육을 제공하는 기업이 2009년 24%에서 2013년 20.7%로 감소하고 있다.○ 외국어 등 기업과 교육기관의 요구능력이 증가하고, 도제교육의 평생학습 기회가 확대되고 있으며, 도제교육에 지원한 후 이전에 비공식적인 방법으로 익힌 업무능력을 활용하여 노동에 종사하는 경우도 증대하고 있다.○ 또한 기업에 지원하는 청년 도제교육 지원자가 줄어들고 있어 경쟁력있는 도제교육 지원자를 물색하는 것도 중요한 과제이다.○ 특히, 인구구성 변화에 따라 노동시장에 진입하는 청년층이 감소하고 있어 미래 독일에 닥칠 숙련노동자 부족 위기에 대비하는 것이 가장 중요하다. 독일 정부는 도제교육보다 대학교를 선택하는 청년층이 많아지는 추세를 역전시키기 위해 노력하고 있다.○ 도제교육 훈련공간의 수요와 공급의 미스매치에서 드러나는 현저한 지역 간 격차를 해결하는 숙제가 독일 도제교육에 남아 있다.◇ 독일을 기술강국으로 만든 도제교육○ 하지만 도제교육은 이런 문제에도 불구하고 독일의 청년 실업률을 낮추고 독일을 기술강국으로 이끈 성공한 제도라는 평가를 받고 있다.○ 독일에서 도제교육이 성공할 수 있었던 요인으로는 도제교육을 독일의 오랜 전통에 기반을 두고 있으며, 고도로 발전된 경제구조로 인해 노동시장에서 숙련노동자에 대한 개별적 수요가 많고, 강한 중소기업 (SME) 중심의 경제체계를 갖추고 있기 때문이다.○ 또한 직무훈련에 대한 기업의 관심과 열정이 강하며, 사용자와 노동자의 수요가 강력하고 충분한 권위가 부여되어 논의되고 있는 점도 성공요인으로 꼽을 수 있다.○ 이밖에 사회적 협력 주체의 강력한 개입과 사회적 합의를 중시하는 문화가 직업훈련 업무 표준 결정에 작용하여 직업훈련 업무표준을 다수가 인정하게 된다는 점, 정부의 강력한 규제 능력, 경쟁력있는 TVET(기술직업훈련)교사와 교육 담당자의 양성 등을 들 수 있다.▲ 독일정부가 선정한 도제교육 5대 성공조건[출처=브레인파크]□ 질의응답- 직업교육을 하는 교사들은 어떻게 뽑는지."정기적으로 실시되는 필기시험과 면접시험을 보고 자격증을 획득하면 도제 학생을 가르칠 수 있다."- 직업학교를 선택하는 학생들이 많은 이유는."학생들은 도제교육에 참여하면 바로 훈련수당을 받을 수 있어 남들 보다 먼저 직업을 갖고 돈을 벌 수 있다는 장점이 있다. 직업학교를 선택해도 나중에 대학 나온 사람과 임금 차이가 크지 않다는 것도 중요한 이유가 될 것이다. 대학교육을 받았다고 해서 무조건 직업교육을 받은 사람보다 임금이 높은 것은 아니다."- 학생들에게 직업을 소개하는데 상공회의소가 어떤 역할을 하는지."기업도 학교에 가서 도제생을 모집하지만, 상공회의소도 취업 박람회나 기업체 방문 이벤트 같은 것을 통해 학생들에게 직업에 대한 올바른 정보를 제공하기 위해 노력하고 있다.독일의 출산율은 1.4로 계속 낮아지고 있어 앞으로 기업에서 필요한 인재를 고용하는데 많은 어려움이 있을 것으로 예상하고 있다. 청년들에게 일자리에 대한 정보와 자신이 선택한 직업의 미래상을 말해주는 것은 기업의 매우 중요한 사회적 책무라는 인식을 바탕으로 이런 일을 하는 것이다."- 독일에서 직업학교를 선택하는 비율이 점차 줄어들고 있는 것 같은데."독일도 직업학교 보다는 대학을 선택하는 학생들의 비율이 차츰 늘고 있다. 멀지 않은 미래에 김나지움과 직업학교를 가는 비율이 5:5까지 될 것으로 예상하고 있다."- 상공회의소에서 직업을 바꾸려는 사람을 위한 재교육도 지원하는지."상공회의소 자체 프로그램도 있고, 정부에서 지원하는 프로그램도 있다. 성인에 대한 재교육은 실업률을 낮춰 실업급여에 투자되는 국가 재정을 절감하는 효과도 있어 연방에서는 매우 적극적으로 성인에 대한 직업 재교육을 추진하고 있다."- 도제생 평가시험은 어떻게 진행하는지."시험관은 기업대표, 노동자대표, 학교대표로 구성되며, A회사의 도재생을 B회사가 평가하는 방식으로 진행된다. 도제 자격증 시험에 합력하면 즉시 현장에 투입된다.중간에 방학 같은 휴식시간 없이 바로 고용계약을 체결하고 현업에 종사하게 되는 것이다. 독일에서 받은 도제 자격증은 이란을 비롯한 많은 나라에서 인정을 받는다."- 일반적인 학업 성적 평가는 어떻게 하는지."교육생이 작업을 하고 스스로 자기 작품에 대해 평가하도록 한다. 계속 작업을 해서 마치면 마이스터에게 보여주고 평가를 받는다. 이 파일을 모았다가 교육기간이 끝나면 성적표가 나온다.도제교육은 회사에서 가지고 있는 특수한 기술만 가르쳐서는 안 된다. 정부에서 정한 프로그램에 따라 수행해야 하는 교육이 있다. 독일기업은 6개월 동안 외국에 보내서 교육받는 과정도 있다."- 한국에서는 실습계약하고 계약을 파기하는 경우 많다. 이곳에서는 학생이 실습계약을 파기했을 때 불이익이 있는지."불법적인 범죄행위를 저지르지 않은 이상 도제실습계약을 파기하는 경우는 없다. 상공회의소에서 학생이 제대로 배울 수 있는 기업을 엄격히 심사해서 승인해 주기 때문에 그런 일은 거의 없다."- 최근 들어 직업학교 보다는 일반 인문학교 진학률이 높아지고 있는데, 이유는."부모가 대학 진학을 희망하는 경우가 많다. 내가 어렸을 때는 한 반 학생 30명 중 3명 정도만이 김나지움을 갔다. 4차 산업혁명으로 기술이 고도화되는 영향도 있는 것 같다." □ 현장견학◇ 중소기업 도제생 위탁 실습실 구축○ 상공회의소 도제훈련센터는 도제훈련장을 갖추지 못한 중소기업이 위탁한 도제생들을 대상으로 위탁교육을 하고 있다. 7시에 수업을 시작하고 4시에 마친다.직업교육 학생뿐만 아니라 성인들을 위한 재교육 프로그램도 운영하고 있다. 연수단은 기계가공 교육장과 전기전자 교육장 등을 둘러보았다.◇ 전기전자 기초교육과정○ IHK Stuttgart 도제훈련센터에서 추진 중인 교육과정은 다양하다. 이 중 전기전자 기초교육과정과 기술대학 도제생이 받는 DHBW(바덴뷔텐바르크 듀얼대학)과정을 살펴본다.○ 전기전자 직업분야 기초교육과정은 현대화된 작업장에서 전기전자직업 분야 교육계획에 따라 실제적인 기술을 습득할 수 있도록 구성되어 있다.IHK 교육원은 범 기업적인 견습 첫해에 △자동화기술 전기전자공 △건물 및 인프라 시스템 전기전자공 △기계 및 시스템 전기전자공 △산업전기공 △메카트로니커 등의 교육과정을 운영하고 있다.○ 경험 많은 강사로 부터 기업의 요구에 중점을 두어 실용적인 기술과 이론적인 지식을 습득하게 된다. 기업체 기술학교 도제생을 대상으로 2017년 9월4일부터 2018년 7월28일까지 월~목요일은 7:05~16:05, 금요일은 7:05~14:35까지 교육을 받는다. 기업은 도제생을 위한 교육비로 월 재료비 포함 월 870유로를 내야 한다.◇ 전기전자기술자 1차 졸업시험 준비반 과정○ 전기전자기술자 1차 졸업시험 준비반 과정은 1차 필기 및 실기시험에 대한 준비를 돕는 과정이다. 기업체 기술학교 도제생을 대상으로 하며 신청자가 있으면 과정을 개설하며 교육시간은 월~목 8:00~16:00, 금 8:00~14:00까지이다.○ 교육내용은 △전기재료 컨트롤 △시험테스트용 SPS프로그램 설계 △선행테스트의 준비리스트 구축과 실제조건하에서의 시험운영 △핵심사항의 이해를 위한 공통 평가 △상황적 대화 훈련 △VDE 0100 측정 △최신 테스트를 위한 준비자료 구축 △최신 테스트와 문서작성 준비자료 측정 △SPS프로그램 설계 △안전지도와 문서작성 △선행 이론테스트의 과업에 대한 토의 등이다. 교육비는 재료비 포함 1,960유로이다.◇ DHBW 대학생을 위한 전기전자기술 기초과정○ DHBW(바덴뷔텐바르크 듀얼대학) 대학생을 위한 전기전자기술 기초과정은 듀얼대학(일학습병행제) 학생들이 다양한 전공분야에서 개인상황에 맞춰 4~9주간 실습을 진행하는 방식으로 운영된다.○ 전기전자기술 습득을 위해 △안전지도 △전류·전압·저항 측정교육 △전자공학 입문 : 전기전자부품의 이해(저항기, 축전기, 다이오드, 트랜지스터) △기초회로 구축 : 단선, 고리쇠 구부리기, 납땜, D-sub 단자, 저항기, 멀티바이브레이터, 전기펀치 △설치회로의 기획과 구축 : 지멘스 로고 등의 교육을 이수해야 한다.○ 특정한 기간은 없이 신청자가 있으면 월~목요일은 7:05~16:05, 금요일은 7:05~14:35까지 교육을 받는다. 교육비는 재료비 포함 주당 360유로이다.

경쟁력이 제한된 국내기업이 포화된 국내시장에서 사업확장을 한다는 것은 쉽지 않은 일이다. 사업모델의 한계에 봉착한 기업들이 살아남기 위해 선택하는 것이 포트폴리오 구성, 즉 사업다각화다.국내 대기업이 문어발 사업확장이라는 평가는 받지만, 기업 입장에서 생존하기 위해 끊임없이 변신하고, 돈이 되는 새로운 영역을 찾기 위해 노력한 결과라고 볼 수 있다. LS의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ LSpartnership을 바탕으로 긍정, 창의, 전문성 강조LS는 경영철학인 LSpartnership은 Integrity와 주인의식, 상호 존중과 배려∙신뢰, Global시각 등을 통해 ‘함께하여 더 큰 가치’, ‘Greater Value Together’ 를 만들어 내는 것이다.인재상은 LSpartnership을 바탕으로 긍정(Positive), 창의(Creative), 전문성(Professional)을 가진 사람이다. Positive는 밝은 기운, 긍정적 Mind를 갖추고 함께 일하는 사람들과 상생을 도모하고, 윤리적 절차와 기본을 준수할 줄 아는 사람이다.Creative는 창의력을 바탕으로 변화와 혁신추구하며, 가치를 창출하고, Global 기업으로 성장을 주도하는 인재다. Professional은 자신의 분야에서 최고가 되기 위해 꾸준히 노력하며 Global 감각을 보유하고 세계 무대에서 경쟁할 수 있는 전문성과 열정을 가진 인재다.그룹의 인재상을 기반으로 개별 계열사들도 자체 인재상을 설정하고 있는데 LS산전은 ‘글로벌 초우량 중전기업’이라는 비전아래 LS산전인을 만들기 위해 베스트(BEST) 프로그램을 운영한다. 베스트는 배려(Benevolence), 격려(Encouragement), 가치공유(Share the value), 교육(Training)을 말한다.LS의 모체인 LG그룹이 인화를 기반으로 성장했기 때문에 LS의 인재상에도 인화와 관련된 가치가 내포돼 있다. 배려, 격려, 가치공유는 직원들의 화합을 이끌어 내는 기본적인 정신이라고 볼 수 있다.삼성그룹이 개인의 성과를 강조하며 내부적인 경쟁을 추구했지만, 10년도 되지 않아 임직원들이 피로를 느끼는 것도 벼려와 격려가 부족하기 때문이다. 기업이 지속가능 성장을 하기 위해서는 직원을 기계가 아닌 감정을 가진 인간으로 봐야 하는데, LS도 이러한 점에서는 좋은 인식을 갖고 있는 것이다. 체계적인 교육프로그램을 운영해 개인의 성장과 조직의 역량강화, Global Leader를 육성하고 있다. 교육프로그램은 중∙장기교육, 맞춤식 학습시스템, 리더십 & 국제화 교육, 신입사원 집중교육과정으로 구성되어 있다.중∙장기교육은 특수대학원 전액지원, 비학위 사내과정인 LS-MBA, 정식학위과정인 헬싱키IMBA, 해외연수, R&D 인재육성을 위한 테크노 MBA, 마케팅 역량강화를 위한 마케팅 MBA, 기획능력 향상을 위한 경영전략 아카데미 등이 있다.맞춤식 학습 시스템은 핵심가치, 리더십, 직무, 글로벌 등 역량중심의 과정과 직무별 현업중심 교육 로드맵(roadmap)을 제공해 사업전략의 수행, 성과창출을 도모한다. 리더십&국제화 교육은 리더십 역량모델의 제시, 임원역량개발, 중장기 외국어 합숙, 사외 외국어 학원지원, 사이버교육, 해외현지 채용인 교육, 국내외 출자회사 리더교육 등 진급 시 직급별 의무적으로 이수토록 해 리더십 향상과 글로벌 리더를 양성하는 과정이다.신입사원 집중교육은 1년간 입문교육, OJT, 문제해결과정, 비전설정 등 의 프로그램을 실시하고, 멘토링(mentoring) 제도를 운영해 미래성장의 원동력으로 육성하는 과정이다. LS의 인재양성과정은 다른 그룹과 큰 차이가 없이 유사한 형태를 유지하고 있다.◇ 소통과 도전을 주문하며 글로벌 인재 육성LS는 대부분의 국내기업이 ‘하향식 명령’체계가 구축되어 있는 것과 달리 ‘상향식 소통’을 강조한다. 직원의 의사를 존중하고 배려하기 위해서는 의견을 청취하는 것이 우선이라고 판단했기 때문이다. 또한 기업의 성패가 현장에 있고, 현장을 관리하기 위해서는 일선 직원들의 판단이 가장 중요하다고 생각한 것이다.기업이 성장하기 위해서는 리더의 역량이 중요한데, 현장의 목소리를 제대로 듣지 않는 리더는 기업을 정상적으로 이끌어 나갈 수 없다고 본다. 독불장군(獨不將軍)형 국내 기업경영자들이 새겨 들었으면 하는 말이다. LS산전은 직원과의 소통을 강화하기 위해 링커(Linker) S와 VOE를 운영한다. 링커 S는 경영진과 직원들과 소통할 수 있는 직원 협의체다. 일반 근로자들의 경우 노동조합이 있어 자신들의 의견을 쉽게 표출할 수 있지만, 사무직 직원들의 경우에는 이러한 소통채널이 없다는 점을 감안해 만들었다.링커 S의 주요 업무는 일하기 좋은 직장 만들기, 의사소통 활성화, 업무효율방안 제시, 대외활동으로 기업이미지 제고 등이다. VOE는 매월 1회, 계층별 집단별 10명 내외로 구성된 모임이다. 직원들이 모여 조직 내부에서 일어나는 각종 애로사항을 발표하고 해결방안을 찾는다.몇 년 전부터 LS는 LG그룹에서 분사된 아류그룹이라는 이미지를 타파하기 위해 적극적인 도전을 강조하고 있다. 공격적으로 사업영역을 확장하고, 글로벌 경영을 밀어 부치는 것도 임직원의 도전의지를 불태우기 위한 목적이라고 보인다.구자철 예스코 회장은 ‘실패를 두려워하지 않는 자기확신과 자기 최면을 바탕으로 과감히 도전하라’고 말한다. 그는 실패의 반대말은 성공이 아니라 도전이라고 주장한다. 한국의 대기업에서 보기 힘든 주장이다. 대기업의 직원들은 창의적이나 도전과는 거리가 먼 사람들이다. 현상 유지적인 태도(attitude)를 견지하고 무사안일(無事安逸)을 선호한다. LS도 LG그룹에서 분사했기 때문에 대부분의 직원들은 대기업 직원병(病)을 앓고 있다고 봐야 한다.이런 직원들에게 실패해도 좋으니 도전하라고 격려하는 것은 쉽지 않은 결정이고, 성과도 예측하기 어렵다. 대기업에서 업무실패는 진급누락이나 퇴출과 직결되기 때문에 새로운 일에 도전하려는 직원은 찾기 어렵다. 직원들은 조직에서 무리한 도전으로 1등을 하기 보다는 큰 사고 없이 2등을 하는 것이 승진에도 유리하다는 것을 너무 잘 알고 있다. 하지만 기업이 한 단계 더 도약하고 글로벌 시장으로 나아가기 위해서는 과감한 도전이 필수적이다. LS의 주요 사업이 국내시장에서 성숙기에 접어 들었기 때문에 더욱 글로벌화는 늦출 수 없는 시급한 과제다. 글로벌화를 위해서는 글로벌 마인드로 무장한 직원들이 겁 없이 도전해야 한다.조직 내부에 실패를 용인하는 그런 문화가 팽배해야 한다. 경영진이 실패에 책임을 묻지 않겠다고 해도 직원들은 오랜 경험을 통해 그 말이 겉치레에 불과하다는 것을 잘 알고 있다. 따라서 경영진의 자신의 말이 사탕발림 말이 아니라 가슴에서 우러나온 진실이라는 것을 직원들이 느낄 수 있도록 만들어야 한다. 국내기업에서 실패를 무서워하지 않고 도전하는 것은 쉽지 않다. 창의적인 사고로 도전을 하려고 해도 관리자나 경영자가 관행이나 상식을 들먹이며 승인을 하지 않는 경우가 많다. 관행이나 상식에 부합하는 생각과 계획은 도전이 아닌데도 불구하고, 자신들의 낡은 사고로 직원들의 창의성을 죽이는 의사결정을 매일 하고 있다.그리고 오너나 경영자가 전지전능(全知全能)한 신(神)이라는 생각도 버려야 한다. 자신이 이해가 되지 않는다고 창의적인 계획을 승인하지 않으면 도전은 애초부터 불가능하다. 기업이 감당할 수 있는 수준의 예산과 인력을 투입하는 계획이라면 경영자 스스로 이해되지 않더라고 도전을 장려해야 한다. 그리고 월급쟁이 직원들도 현상유지 관리업무만 하면 언젠가는 자신의 밥그릇이 사라질 수 있다는 생각을 해야 한다. 다니고 있는 기업이 자신이 퇴직할 때까지 망하지 않을 것이라는 착각에서도 벗어나야 한다.오너나 경영진이 자신의 인생을 끝까지 지켜주지 못한다는 생각을 한시도 떨쳐버려서는 안된다. 경영진이 주창하지 않더라도 스스로 실패를 두려워하지 않고 새로운 일에 도전해야 한다. 실패경험이 안정적으로 받는 월급보다 수백 배, 수천 배 가치 있는 훌륭한 자산이기 때문이다.LS가 구호가 아니라 직원들의 가슴에 다가갈 수 있도록 도전을 장려할 경우 분명 새로운 도약의 기회를 맞이할 수 있을 것이라고 본다.– 계속 –

국내 중견 대기업의 기업문화는 명확한 특성을 찾기 어렵다. 대림도 마찬가지로 대림의 기업문화가 어떤 것인지 파악이 되지 않는다. 대림맨(대림에 근무하는 임직원을 말함)들을 만나도 다른 기업의 직원들과 구별되는 특징은 없었다.한국의 조직은 모두 업무 분장이 제대로 되어 있지 않은데, 대림도 마찬가지다. 대림의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 7가지 덕목의 한숲인상을 제시대림의 제시하는 인재상은 한마디로 ‘한숲인’이다. 한숲은 ‘대림(大林)’의 한글풀이로 쾌적함, 풍요로움, 광대 무한함을 의미한다고 한다. 설립 초기에는 부림상회였는데, 건설업을 시작하면서 대림으로 이름을 바꿨다.대림이 제시하는 한숲인 상은 ‘멀리 내다본다, 새로운 것을 찾는다, 자기 일에 으뜸이 된다, 팀웍을 이룬다, 근검 절약한다, 고객을 잘 안다, 약속을 지킨다’ 등 7가지 덕목을 가진 사람이다. 자료마다 나열하는 순서가 다르고 명확하게 의미를 설명한 자료를 찾기도 어렵다. 처음부터 7가지 덕목을 정한 것처럼 보이지는 않고 세월이 흐르면서 자연스럽게 정립되지 않았나 판단된다.하지만 7가지 덕목을 분류해 보면 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model이 제시하는 5-DNA에 대부분 포함된다. 멀리 내다본다는 첫 번째 DNA인 비전(Vision)설정을 말하며 조직의 구성원이 모두 공유할 수 있는 목표를 세우는 과정이다. 멀리 내다본다는 시간과 공간을 초월한다는 의미도 포함하고 있다.약속을 지킨다는 비전의 요소(element)인 책임(responsibility)과 관련되어 기업의 이해관계자에 대한 사회적 책임을 준수하겠다는 의지다. 새로운 것을 찾는다는 두 번째 DNA인 사업(Business)의 발굴과정, 고객을 잘 안다는 사업의 요소인 시장(Market)과 연관된다. 기업이 하나의 아이템으로 영속적으로 발전하기는 어렵다.물론 인간생활의 기초가 되는 의식주에 연관된 아이템을 주력으로 해 1,000년 동안 살아 남은 기업도 일본에 있다. 하지만 한가지 아이템만 고집하면 대부분 몇 십 년도 되지 않아 망한다. 고객의 니즈(needs)는 항상 변하기 때문에 고객을 잘 안다는 시장변화를 따라가는데 매우 중요하다. 자기 일에 으뜸이 된다는 세 번째 DNA인 성과(Performance)와 연관된다. 팀웍을 이룬다는 네 번째 DNA인 조직(Organization)의 사람(People)의 핵심이다. 근검 절약한다는 자기관리의 기본으로 사람의 태도에 해당된다.7가지 덕목은 나름 잘 정리되어 있지만 시스템(System), 업무(job) 등에 관련된 덕목이 없어 기업문화를 혁신하는 도구로 활용되는 데는 한계가 있다. 일부 뜬 구름 잡는 식의 인재상을 제시하는 다른 기업에 비해서는 발전된 형태이지만 수정 보완해야 할 여지도 많다.◇ 도전, 협동, 실천 등을 강조하며 인재채용대림은 인재를 채용하면서 새로운 도전, 함께 하는 정신, 올바른 실천 등을 강조하며 이는 창의적인 도전정신, 바른 가치관, 조직 친화력과 연관되어 있다고 말한다. 채용과정에서 면접이 가장 중요한 과정이라고 말한다.한숲인상의 7가지 덕목은 명확한데, 이를 해석해 제시하는 인재상은 뚜렷하지 않다. 새로운 도전과 창의적인 도전정신, 함께하는 정신과 조직친화력, 올바른 실천과 바른 가치관 등이 연관된 개념이다. 일부 개념은 연관성을 이해할 수 있지만, 일부는 연관성을 찾기 어렵다.새로운 도전과 창의적인 도전정신은 도전정신을 강조한 것은 동일하다. 새로운 것과 창의적인 것은 동의어는 아니지만 유사어에 가깝다. 새로운 것을 세상에 존재하지 않는 것이 아니라 지금까지 내가 알지 못하는 것이고, 다양한 지식과 산업의 융∙복합이라는 관점에서 보면 창의성과도 비슷한 맥락을 갖고 있다. 함께하는 정신도 협동을 강조하기 때문에 조직친화력과 유사한 개념이다.그러나 올바른 실천과 바른 가치관은 전혀 다른 의미를 갖고 있다. 올바른 실천은 바른 가치관을 기반으로 하기 때문에 종속관계다. 바른 가치관을 가진 사람은 모든 행동을 올바르게 한다. 대림의 인재관은 창업자 이재준 회장이 아버지로부터 배운 것이라고 한다. 사업에 필요한 돈은 빌릴 수 있고, 일을 하는데 필요한 기계는 살 수 있지만, 마음대로 할 수 없는 것이 사람이라는 믿었다. 직원은 돈을 벌어 줄 수도 있고, 손해를 끼칠 수도 있어 신중하게 선택해야 한다. 됨됨이가 제대로 된 사람을 채용하는 것이 사업의 출발점이라고 본 것이다.삼성그룹의 이병철 회장은 채용 면접장에 ‘관상’을 보는 사람을 배석시켜 최종결정을 하기 전에 조언을 받았다는 일화로 유명하다. 삼성그룹 출신들 중에는 소위 말하는 ‘배신자’가 적은 이유도 관상을 보고 배신을 할 가능성이 있는 사람은 채용하지 않았기 때문이라는 말도 한다. 이재준 회장은 채용과정에는 정실이 끼이지 않도록 했고, 인사가 공정하도록 하기 위해 노력했다고 한다. 대림산업이 수십 년 동안 관급공사를 하면서도 정치인, 관료들과 부정적인 인사청탁에서 어느 정도 자유로웠던 이유라고 볼 수 있다.기업들은 관행처럼 뇌물을 제공하는 대신 퇴직 관료나 퇴물 정치인을 높은 자리로 모시고, 많은 급여를 지급한다. 그들이 직접 입사하지 않으면 자녀를 방패막이로 채용한다. 이들이 능력이 있어 사업에 도움이 되면 문제가 없지만, 받아가는 급여에 비해 하는 능력이 부족한 경우가 많다. 다른 직원에 비해 무능한 직원을 채용해 우대하게 되면 조직 내부의 사기가 저해된다. 아무리 퇴물 정치인과 퇴직 관료가 로비로 프로젝트를 수주하고, 벌금을 면제해 준다고 해도 이들을 바라보는 직원들의 시선은 곱지 않다.기업이 부정한 방법으로 사업을 확장하고, 돈을 벌면 직원들은 행복을 느끼기보다는 죄의식을 갖는다. 대기업 직원들은 공부도 많이 했고 똑똑하기 때문에 무엇이 옳고 그른지 정도는 안다. 목구멍이 포도청이라 비윤리적인 행위를 보고도 눈을 감아야 하지만 마음이 편하지는 않다.대림이 주장하는 도전, 협동, 실천은 건설업에서 출발한 현대그룹의 정신과 비슷하다. 불가능한 일을 가능케 해야 하고, 혼자가 아니라 여럿이 협동해야 하는 건설업의 속성을 잘 반영하고 있다. 실천은 현대그룹의 현장 중시형 기업문화의 표현이다.다양한 자료를 검토해 본 결과 대림의 직원들이 도전, 협동, 실천의 정신을 가지고 있다고 확언하기는 어렵다. 대림산업이 프로젝트를 수주하기 위해 베트남, 중동시장에서 치열한 싸움을 해 국내사업에만 몰두한 다른 대기업과 비교하면 도전정신은 높이 살만하다. ◇ 전통과 미래를 융합하는 자세 강조하지만 영어에 치중최근 자료를 보면 대림은 기존의 인재상과 정신에 21세기 변화에 적합한 인재상을 융합하고 있다. 기존의 인재상으로 급변하는 글로벌 경쟁환경에서 생존할 수 없다고 판단한 것이다.기업환경이 복잡해지고 변화를 예측하기 어렵게 되면서 창의적인 사고가 중요해졌다. 삼성그룹의 이건희 회장이 ‘한 명의 천재가 만 명을 먹여 살린다’고 한 말처럼 천재의 필요성이 높아졌지만, 천재가 하루 아침에 만들어지는 것도 아니다. 훌륭한 인재를 채용해 자사의 기업문화에 적합하도록 육성해야 한다.대림은 글로벌 전문가육성을 위한 교육프로그램을 운영하고 있다. 교육프로그램은 자율형 학습지원, Business English SkilUp과정, 해외건설영어 몰입 과정 등이 있는데 모두 영어학습에 관련되어 있다.글로벌역량 향상이 영어로만 가능하다고 판단한 것 같다. 국내 기업들의 글로벌 비즈니스 인식수준을 보는 것 같아 착잡하다. 대림이 진정한 글로벌 기업이 되기 위해서는 언어교육뿐만 아니라 글로벌 문화, 역사, 정치, 경제 등에 대한 교육도 함께 해야 한다. 해외에 진출하고 있는 국내기업들이 현지에 잘 적응하지 못하는 것도 글로벌 소양이 부족하기 때문이다. 체류 국가의 역사와 문화를 이해하고, 현지인들의 관습을 존중해야 하는데, 한국식 혹은 미국식 기준으로 평가하는 경향이 있다.미국이나 유럽의 글로벌 기업은 직원을 파견하면서 관련 국가의 언어를 배우게 한 후, 문화부터 배우도록 한다. 문화를 이해해야 현지에 도착해 현지인과 원활하게 교류할 수 있기 때문이다. 대림산업도 중동과 동남아시아 지역에서 활발하게 활동하기 때문에 이들 지역에 대한 공부를 더 많이 해야 한다. 과거뿐만 아니라 현재도 국내 건설업체들이 중동에서 제 3세계의 근로자를 군대식으로 통제하거나 인격적으로 모독해 반발을 초래하고 있다. 최근 국내 공기업 직원들이 음주가 금지된 중동국가에서 음주운전으로 적발되어 사회적 논란이 되고 있다. 현지에서 용인되지 않는 행위가 빈발하면서 한국기업에 대한 이미지도 깎이고 있다. 언어는 단순한 도구에 불과하고, 언어보다는 언어로 소통해야 하는 콘텐츠가 더 중요하다. 콘텐츠의 질(quality)이 언어의 가치(value)를 결정한다.언어도 영어만 배우는 것도 힘들겠지만 아랍어, 베트남어, 말레이시아어, 인도네시아어 등 현지어도 배워야 한다. 현재의 수준으로 대림이 진정한 글로벌 기업으로 도약하는 것은 불가능하다. 인재육성프로그램의 혁신이 글로벌 기업으로 도약하는 발판이 될 것으로 보인다.- 계속 - 

두산이라는 기업에 대한 이미지는 ‘젊다’는 것이다. 최근 회장으로 취임한 박용만 회장이 취업설명회에 직접 참여하고, 트위터로 소통을 강화하면서 나온 결과다.박용만 회장이 소통경영을 강화하고 ‘사람이 미래다’라는 인식을 강조하면서 두산의 규모나 사업실적에 비해 인지도가 높은 편이다. 두산의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 4번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 사람이 미래라고 인식하고 역량개발을 위해 노력두산의 경영전략은 ‘사람의 성장을 통해 사업을 성장시키는 2G전략’으로 표현된다. 2G는 ‘Growth of People, Growth of Business’로 사람의 성장이 회사의 성장을 이끌어 내는 동력이 되고, 회사의 성장이 다시 개인에게 기회를 제공해 사람의 성장을 이끌어 내는 선순환 구조를 의미한다고 한다. 기업의 장기적인 발전이 사람에 의해서만 가능하다고 생각한 것이다. 두산의 자료를 보면 인재사랑은 창업자인 박두병 회장에서 출발한다. 박두병 회장은 ‘하늘이 도움을 주는 시기를 기다리는 것은 세상의 이점을 이용하는 것만 못하고, 세상의 이점을 이용하는 것은 인화보다 못하다’는 생각을 갖고 있었다.가족 간 화목(和睦)과 사업주와 종사자 간 화합(和合)도 두산이 강조하는 덕목이다. 직장인들이 시간의 대부분을 회사에서 보내기 때문에 직원이 가족과 마찬가지로 인식하고 있는 점도 다른 기업과 차이가 있다. 사람의 성장은 진정한 관심과 육성, 인화를 통해 달성된다. 두산인이 가지고 있는 특성을 요약하면 ‘Cultivating People, Inhwa, Limitless Aspiration, Open Communication, Tenacity & Drive, Priotization & Focus’이다. Cultivating People은 사람에 대해 진정으로 관심을 갖고 육성한다는 의미다. Inhwa는 인화를 실천하고, Limitless Aspiration는 끊임없이 올라가는 눈 높이를 가지고 있다는 말이다.Open Communication은 상하좌우 열린 소통의 중요성을 나타내고, Tenacity & Drive는 현명한 근성을 갖고 무엇이든지 해내야 함을 말한다. Priotization & Focus는 가장 중요한 것을 찾아내 집중함으로써 먼저 해결하는 능력이 중요하다는 것을 나타낸다. 두산의 인재육성정책은 지속 가능한 성과창출은 사람을 통해 가능하다는 철학에 기반하고 있다. 인재육성의 초점은 핵심가치 공유, 핵심인재 육성, 전략실행 지원에 있다.두산은 인재를 육성하기 위해 두산 Leadership College와 두산 Professional College를 운영하고 있다. 두산 Leadership College는 Orientation Program, Anchor Program, Buildup Program이 있고, 두산 Professional College는 Expert Program, Faculty Program, Global Program이 있다. 두산은 다른 대기업처럼 체계적인 교육프로그램을 바탕으로 인재를 육성하고 있다. 육성한 인재가 조직에서 합리적으로 평가 받을 수 있도록 효율적인 인사제도를 구비하기 위해 노력한다.2013년 들어 두산은 고과점수 위주의 인사평가를 인재육성에 초점을 둔 신 인사평가제도로 바뀌기로 했다. 기존에 개인별도 점수를 매겨 서열화하는 관행을 없애고, 직원의 강점과 약점을 파악한다. 직원의 역량을 개발하고, 약점을 보완해 줄 수 있는 방안을 마련하기 위한 목적이다. ◇ 업무의 선진화 노력에 비해 정돈은 미흡한 수준박용만 회장은 2013년 신년사에서 업무의 선진화, 과학화를 강조했다. 그는 이미 저성장의 늪에 빠진 글로벌 경제에서 글로벌 탑(Top)기업으로 올라서기 위해서는 근원적 경쟁력을 강화해야 하고, 업무의 선진화, 과학화가 필요하다고 주장했다. 업무의 선진화, 과학화하는 방법은 효율이 낮은 업무 프로세스나 일하는 방식을 수정하고 보완하는 것을 말한다. 낭비와 비효율을 제거하는 방법이 단순히 지갑을 닫는 방어적 방법으로 추구하면 안된다는 것이다. 개선할 수 있는 업무 프로세스를 찾아서 공격적으로 바꿔야 한다.이런 논리를 자세히 들여다 보면 박용만 회장이 PI(Process Innovation)의 장점에 매력을 느낀 것으로 보인다. 실제 컨설팅기업들이 업무효율성을 높이기 위해 접근하는 방법론이 PI다. 인재양성은 기업이 자기계발 시간을 부여하고, 휴가를 많이 준다고 되는 것이 아니다. 조직업무를 잘 하는 직원은 업무과정에서 성공과 실패를 경험하고, 경험이 자연스럽게 지식(knowledge)가 된다. 성공과 실패를 반복하고 다양한 경험을 쌓을 수 있도록 배려해야만 업무지식을 가진 유능한 직원을 양성할 수 있다.두산은 성공과 실패를 이분법적으로 보지 않는다. 실패를 통해 축적한 경험을 높이 평가한다. 박용만 회장은 소비재 기업을 짧은 기간에 인프라기업으로 전환할 수 있었던 것도 실패를 용인한 기업문화 덕분이라고 주장한다.두산이 업무의 중요성을 강조하고, 업무를 통해 인재를 양성하는 조직문화를 갖췄다고 주장하지만 다른 대기업과 비교해 특이한 점을 발견하기 어렵다. 다시 말해 조직에서 업무가 정비되지 않은 것은 두산도 마찬가지다.업무정비는 급작스럽게 PI를 한다고 되는 것은 아니다. 대부분의 국내기업이 업무표준화가 필요할 때 PI를 하지, 업무정의를 하기 위해 하는 경우는 드물다. 두산의 사업이 소매유통업에서 인프라관련 산업으로 전환됐지만, 기존 두산의 경영진의 업무프로세스가 개선되었는지는 의문이다. 기존의 조직들도 업무정비를 했다고 하지만 사업의 효율성이 높아졌는지도 파악하기 어렵다.오히려 인수한 기업에 기존 소매유통업에서 축적한 업무방식을 적용하려고 노력하지 않나 우려된다. 두산중공업, 두산인프라코어 등이 과거와 확연하게 다른 업무스타일을 보여주고 있다. 외형적인 실적은 좋아지고 있다고 하지만 우려되는 징후도 곳곳에서 드러나고 있다. 국내 기업은 기업문화의 4번째 DNA인 조직에서 사람에 대한 고민은 충분하게 많이 하는데 일을 정돈하고 업무프로세스를 정비하는 데는 소홀하다. 박용만 회장의 말처럼 연수원에서 교육만 한다고 직원들의 역량이 강화되는 것은 아니다. 오히려 업무의 과학화와 선진화를 통해 인재를 양성할 수 있다.문제는 업무의 과학화와 선진화를 어떻게 달성하느냐는 것이다. 두산의 생각처럼 업무프로세스 정비만으로 업무의 과학화와 선진화가 이뤄진다고 보기 어렵다고 본다. ◇ 두산웨이의 정체성을 확립할 필요가 있다현 박용만 회장이 주도해 만든 두산의 기업문화를 ‘두산웨이(way)라고 부른다. 두산의 기업문화가 인화와 사람중시라고 하는데 최근의 경영행태를 보면 그렇지 않은 것으로 보인다.2005년까지 두산은 유난히 형제애를 중시하면서 그룹 회장도 형제 순으로 하는 등 아주 모범적인 이미지를 보여 줬다. 외형적으로 화목해 보였던 형제애도 실상은 달랐다. 박용오 전회장의 내부고발과 자살은 두산 직원에게 상당한 영향을 미쳤을 것이다. 안타깝지만 직원들 입장에서 ‘도대체 두산의 문화는 무엇인가?’라는 의구심을 가졌을 것이다.사람을 중시해 고급인재의 유치와 양성(growth)이 기업경영전략의 한 축이라고 천명하고있음에도 불구하고 인력시장에 던지는 메시지가 없다. 두산이 고급인재를 어떻게 유치하고 있는지 언론에 소개되거나 고급두뇌가 두산을 선호한다는 것도 들어보지 못했다. R&D 투자를 늘리고, 장학사업을 하는 것과 고급인재를 유치하는 것과는 별개의 문제다. 글로벌 인재를 유치하기 위해서는 오너와 경영진이 글로벌 시각을 가지고 조직을 리딩(leading)할 수 있어야 한다. 두산에 글로벌 인재가 모이지 않는 다면 표면적으로 두산의 경영진이 인력시장에 글로벌 리더로 평가 받지 못한 것이다.국내 대기업 경영에서 오너와 오너일가가 차지하는 비중은 매우 크다. 두산도 박용만 회장의 SNS활동, 취업설명회 강연 등으로 젊은 기업, 의사소통이 활발한 기업이라는 이미지를 얻었다. 기업경영활동이나 경영성과와 전혀 무관하게 얻은 결과다. 두산의 조직을 보면 기존의 조직과 새로 합병한 기업조직과는 확연하게 구분된다. 기존의 조직은 소매유통업에서 나타나는 특성을 버리지 못하고 있고, M&A로 인해 편입된 직원들은 과거 조직문화를 버리지 못했다는 평가를 받고 있다.과거 오너와 같이 경영일선에 있던 가신들이 새로 인수한 기업의 경영진으로도 참여하고 있다. 소매업에서 경력을 쌓은 직원이 경영진을 구성해 사업성격이 전혀 다른 기업에서 핵심적 역할을 수행하면 좋은 성과를 내기 어렵다. 경영능력이 검증되지 않은 3세들의 주도적인 경영참여도 고민해야 할 사항이다.두산에는 두산이 주장하는 ‘두산웨이’를 찾기 어렵다. 사업의 스펙트럼이 넓어지고 바뀌면서 모든 구성원이 공유할 수 있는 정체성(identity)를 가져야 함에도 불구하고 이것이 희미한 안개 속에 감춰진 것처럼 보이지 않는다.박용만 회장이 주장하는 인화나 사람중시의 철학이 두산 임직원이 보여주지도 못하고 있다. 일부 계열사가 사업을 하는 행태는 성과나 결과를 위해 아무런 사회가치도 고려하지 않는 것으로 보인다.두산이 글로벌 기업으로 성장하고자 한다면 두산만의 정체성을 확립해야 하고, 그 정체성을 구성원 모두가 공유해야 한다.– 계속 -