우리나라 공무원은 '영혼이 없다'는 말을 자주 되새긴다. 자신의 소신이 없으며 정권이나 상사의 지시에 기계적으로 따르거나 책임을 회피하는 행태를 가장 잘 표현한다.공무원과 비슷한 성향을 가진 직장인은 의외로 많다. 공기업 직원, 대기업 직원, 중소벤처기업 등에서 근무하는 월급쟁이는 모두 비슷한 성향을 갖고 있다. 조직에서 책임감을 가진다는 것은 동료의 왕따. 조직에서 퇴출, 사회적 냉대 등을 각오해야 하기 때문이다.이재명정부가 출범한지 겨우 100일이 지난 상황에서 공무원 조직 뿐 아니라 공기업, 대기업, 시민단체 등 곳곳에서 반개혁적인 저항의 조짐이 보이고 있다.특히 기득권을 가진 주류 집단은 청년, 노인, 저소득자 등과 같은 사회적 약자를 배려하길 꺼리며 개혁에 반발하는 이유를 찾기에 여념이 없다.1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기 이후 우리나라 기업은 선진국에서 검증된 경영도구(Methodology)를 도입하고자 노력했다. 창업자나 오너의 개인적 능력과 감각에 의존한 인치(人治)로 글로벌 기업 경영이 불가능하다고 판단했기 때문이다.27년이 흐른 지금 우리나라 기업이 이른바 인치를 벗어나 EIS(Executive Information System), ERP(Enterprise Resoure Management),SCM(Supply Chain Management), CRM(Customer Relationship Management). KMS(Knowledge Management System) 등 다양한 경영도구를 통합한 시스템경영(System management)의 정착에 성공했는지는 의문이다.◇ 기업문화에 따른 TQM 도입 전략... 도입 기업의 문화에 최적화된 경영도구 선택해야 성공2000년대 들어 외국의 검증된 경영 솔루션을 도입한 대기업 중에서 도입 효과는 너무 달랐다. 동일한 경영도구라고 개별 기업문화에 따라 다르게 접근하지 않으면 효과를 볼 수 없다는 것이 다양한 사례를 통해 입증됐다.미국의 캐머런(Kim S. Cameron)과 퀸(Robert Quinn)은 기업문화를 관료문화, 시장문화, 가족문화, 혁신문화로 분류했고 각 문화에 따른 추진 전략을 아래 표와 같이 제시했다.▲ 미국 캐머런과 퀸이 분류한 기업문화의 종류 [출처=iNIS]1980년대 시장이 공급과잉 되어 공급자 위주에서 수요자 위주로 전환되면서 부상한 TQM(Total Quality Managemetn)은 품질 향상을 위한 총합적 품질관리 도구다. 제품의 품질을 향상시키기 위한 도구로써 뿐 아니라 경영의 본질로도 철학적 논의가 다양하다.경영학자들의 지적에 따르면 전략이 실패하는 것은 총체적이 아니라 부분적으로 실시하거나 TQM을 기업문화 변혁과 통합하지 못했기 때문이라고 한다. 기업이 TQM을 성공시키기 위해서는 기업문화별로 다른 전략을 수립해야 한다.가족문화는 직원의 조직에 대한 영향력을 강화시키고 팀워크의 육성, 직원의 적극적인 참가, 인재의 육성개발, 개방형 커뮤니케이션 도구를 통해 품질을 향상시켜야 한다.혁신문화는 고객의 요구를 예상하여 새로운 기준을 확립하고 계속적인 개선노력을 한다. 이렇게 함으로써 창조적 해결책을 발견하고 직원들 스스로 자신의 능력에 대해 놀라면서 기쁜 마음을 가질 수 있다.관료문화는 실태를 측정해 에러를 발견하고, 체계적으로 문제를 해결하기 위해 프로세스를 컨트롤한다. 품질향상 도구로 특성요인도 팔레트 차트, 분산묘화법 등을 활용한다.시장문화는 고객의 선호를 측정하고 고객과 공급자를 끌어들이는 등 외부와 우호적인 협력관계를 유지하고, 생산성을 개선시키는 방식으로 경쟁력을 향상시킨다.연구조사에 의하면 기업이 도입한 TQM전략은 대부분 실패했다. 개념이 명확하고 방법론이 알려진 전략이 실패한 이유는 기업문화를 개별적으로 고려하지 않았기 때문이라고 본다.또는 기업이 TQM을 도입하면서 의욕이 앞서 동시에 여러 개의 전략을 실행했기 때문이다. 리엔지니어링(reengineering) 등의 경영도구 도입과 마찬가지로 경영도구의 선택도 중요하지만 개별 기업문화에 적합하게 커스트마이징(customizing)하는 것이 더 중요하다.외국계 컨설팅 회사가 추진하는 경영도구 도입 컨설팅은 미국식 관점에서 접근하는 경우가 많다. 글로벌 선도기업에서 검증된‘’를 국내 기업에 무리하게 대입하는데 이 접근법은 문제가 많다.기업의 업무방식, 직원의 태도와 가치관, 사회환경 등의 차이를 적극적으로 반영해야 한다. 컨설팅 회사가 현지 사정에 따라 경영도구를 커스터마이징한다고 주장하지만 실제로는 그렇지 않은 경우도 많다.좋은 경영도구를 도입했지만 자사의 실정에 맞지 않아 컨설팅회사가 제시한 효과를 보지 못한다. 중요한 것은 경영도구를 도입하는 기업의 문화에 최적화된 경영도구여야 한다는 것이다.◇ 선진화된 경영도구가 만능은 아니다... 미국식 성과주의 도입에 성공한 국내 대기업 전무한 이유에서 배워야경영효율성을 높여 주는 도구가 경영 합리화, 원가절감, 성과관리 등 시급한 경영 현안을 모두 해결해주는 만능은 아니다.경영학자들은 경영도구는 도구일 뿐이고 이를 과대평가해도, 과소평가해서도 안 된다고 조언한다. 위의 전략에서도 보았듯이 동일한 경영도구를 도입해도 사업의 속성과 기업문화에 따라 효과에서 차이가 난다.예를 들면 조직발전에 큰 도움이 되는 성과주의도 개인주의가 강한 미국 기업에는 효과가 크지만 개인보다는 집단을 중시하는 일본과 한국 기업에서는 효과가 미미하다.본래 성과주의는 과정이 결과보다 중시되기 때문에 결과지향적인 한국식 성과주의 제도와 맞지 않다. 성과주의가 직원의 사고방식과 행동을 장기지향에서 단기지향으로 바꾸는 문제점도 있으므로 성과주의를 도입하기 위해서는 이에 대한 대비도 필요하다.조직관리에 효과적인 MBO(Management by Objective)도 권력격차가 작은 개인주의 성향이 강한 미국문화에서 탄생했다. 미국에서는 목표를 정할 때 상사와 부하가 자유롭게 토론해 협상한다.하지만 권력격차가 큰 동양권은 목표를 정할 때 자유로운 토론이 보장되지 않기 때문에 일방적인 결정과 명령에 복종해야 한다. MBO를 도입한 국내 기업이 미국 기업이 기대하는 수준의 효과를 보기 어려운 이유다.설정한 목표가 너무 낮거나 너무 높아도 기대한 효과를 얻기 어려우므로 목표설정에 상사와 부하의 의지가 조화롭게 반영돼야 한다.이런 점을 보완하기 위해 와 성과관리를 연계하여 관리해야 한다고 주장하는 전문가도 있다. 그러나 상사가 부하의 목표 달성도에 따라 평가를 받게 되면 부하의 목표를 가급적이면 낮게 설정하려는 경향이 나타나므로 주의해야 한다.경영도구를 도입할 때 종합적인 접근법이 필요한 이유다. 그럼에도 무늬만 번지르한 경영도구에 현혹돼 외형만 베끼고 본질에 대한 고민이 부족해 실패하는 경우가 대부분이다.- 계속 -

경영학자나 경영자가 기업문화를 연구하는 가장 큰 이유 중 하나는 기업문화가 기업성과(performance)에 직접적인 영향을 미친다고 믿기 때문이다.실제 경영 현장을 살펴보면 기업문화를 체계적으로 관리하는 기업과 그렇지 않은 기업의 성과는 확연하게 차이가 난다.미국 GM(General Motors)의 캘리포니아 버몬트 공장은 불량률뿐만 아니라 결근률 등 노동의 질이 형편없이 떨어지자 라이벌인 일본의 도요타(Toyota)에 SOS를 보냈다.도요타는 GM 소속 직원을 해고하거나 교체하지 않고 동일한 직원에 시설만 일부 보완했고 나머지는 그대로 운용했다. 그러나 새로운 합작법인은 일본 경쟁사보다 30퍼센트(%) 이상 높았던 조립비용을 동일한 수준으로 맞췄다.뿐만 아니라 생산성과 품질도 GM의 어떤 공장보다 더 뛰어났다. GM의 버몬트 공장이라는 미운 오리새끼를 백조로 탈바꿈시킨 것은 도요타의 정돈된 기업문화였다.▲ 기업문화와 성과 간의 상관 관계 연구 [출처=삼성문화 4.0]◇ 강한 기업문화가 좋은 성과를 낸다... 삼성은 개별 계열사에 필요한 하위문화 정립이 부족해 기업문화 DNA 3 요소인 성과(performanace) 중 이익(profit)은 금전적, 비금전적 요소까지 포함한다. 업종별로 기업문화가 미치는 영향이 다르고 리더십(leadership)의 스타일도 기업의 성과에 큰 영향을 미친다.국내 최고 기업인 삼성그룹이 이해관계자와 협력하지 못하는 원인 중 하나를 잘못된 성과평가지표로 볼 수 있다. 성과지표를 잘못 관리함으로써 기업의 경쟁력이 떨어졌다는 평가를 받는다.경영학자들은 글로벌 기업의 검증된 지표를 벤치마킹해서 삼성그룹만의 지표를 개발해야 한다고 권고한다. 직원의 창의성과 자기계발 노력에 동기를 부여하기 위해 평가를 보상과 연계하는 것도 기업문화 혁신 관점에서 접근해야 한다.미국의 사회학자인 로날드 버트(Ronald Stuart Burt)는 시장경쟁도와 기업문화–성과 간 상관관계를 연구했으며 그 결과는 위의 그림과 같다. 시장경쟁도 지수는 시장집중도와 구매자 파워를 이용해 산출됐다.시장경쟁도가 낮은 제약이나 음료 등의 산업 분야는 기업문화가 기업의 성과에 미치는 영향이 미미하지만 시장경쟁도가 높은 섬유, 의류 등의 영역에서는 기업문화가 기업의 성과에 미치는 영향이 컸다.삼성그룹의 주력사업인 제조, 석유화학, 금융의 시장경쟁도는 그다지 높지 않지만 기업문화가 성과에 미치는 상관지수는 대체적으로 높으므로 타산업에 비해 특징적인 기업문화의 정립이 중요하다.자동차가 주력인 현대자동차그룹은 시장경쟁도도 높고 기업문화가 성과에 미치는 영향도 크다. 삼성그룹의 기업문화가 국내 다른 경쟁 대기업보다는 좋다고 평가되기 때문에 두드러진 성과를 냈다고 본다. 종합백화점식의 사업을 영위하고 있는 국내 대기업은 계열사마다 영위하는 업종에 따라 문화가 차이가 나는 것이 정상이다. 전체적으로 통일된 기업문화가 존재하지만 하위의 계열사별로 약간씩 상이한 기업문화도 있다.삼성그룹은 독특한 기업문화를 가지고 있음에도 하위 문화가 잘 발달되지 않은 계열사는 좋은 성과를 내지 못한다. 삼성그룹이 진출했다가 실패한 자동차산업도 끈끈한 유대감과 일체감을 끌어낼 수 있는 기업문화가 없었기 때문이다.제품의 선택, 마케팅 전략도 기업문화에 동화돼야 성과가 높아진다. 삼성이 미래 성장동력으로 삼고 있는 제약, 의료기기 사업도 기업문화와 성과 간의 상관관계가 낮아 성과가 제대로 날 수 있을지 주목된다.삼성그룹은 삼성바이오로직스는 바이오 의약품의 개발보다는 위탁생산에 초점을 맞췄다. 오랜 기간의 연구개발(R&D), 고위험의 신제품 개발과정, 창의적이고 도전적인 사고 등은 삼성그룹의 주력산업이 요구하는 역량과 다르기 때문이다.의료기기 사업은 삼성메디슨이 주도하고 있으며 2023년 기준 매출액 5000억 원을 초과했지만 글로벌 의료기기 제조업체와 경쟁하기에는 아직 미흡한 수준이다. ◇ 성과 관리에 중요한 리더십... 삼성은 혁신문화를 지향하지만 관료문화에 젖어 변화 거부 리더십과 성과와 상관관계는 2가지 측면에서 분류된다. 하나는 조직이 유연하여 재량권과 독립성을 주는지, 안정성을 중시해 규율과 관리를 하는지를 본다.다른 하나는 조직이 내향적이어서 통합과 단결을 중시하는지, 외향적이어서 차별화와 경쟁을 중시하는지를 지표로 삼는다. 이 지표를 매트릭스로 구성하면 아래 표와 같이 관료문화, 시장문화, 가족문화, 혁신문화로 나눌 수 있다.▲ 리더십과 기업성과와 상관 관계 연구 [출처=삼성문화 4.0]조직의 지향성, 리더의 유형, 가치의 원천, 성과이론 등의 영역으로 4가지 문화를 비교해 볼 수 있다. 먼저 가족문화는 협력적이고 리더는 직원의 자발적 활동 촉진자이자 멘토로서 온화한 지원자, 팀워크의 개발자 역할을 수행한다.조직과 조직원에의 헌신, 조직원과 커뮤니케이션, 조직개발이 가치의 원천이라고 생각하며 직원의 인사개발과 조직에 참여가 성과를 낸다고 믿는다. 중소규모의 사업이나 가족사업에 많이 나타나는 문화다.혁신문화는 창조적이고 리더는 혁신가, 기업가, 혁신적 결과 창출자가 된다. 변혁, 민첩성, 기민성이 가치를 창출하고 혁신, 비전, 새로운 자원이 조직의 성과를 높인다고 본다.벤처기업이나 초창기 기업에서 두드러지는 문화로 열정적인 리더가 조직을 이끌어 나간다. 미국 실리콘밸리에 있는 기업은 혁신문화를 유지하기 때문에  지속가능 성장 기반을 확보하는데 유리하다.관료문화는 관리적, 지배적이고 리더는 조정자, 감시자, 해결자로서 군림한다. 효율성, 적시성, 일관성, 획일성이 가치의 원천이며 관리의 효율성과 신뢰할 수 있는 업무 프로세스가 조직의 성과를 높인다.성숙기에 접어든 기업이나 규모가 큰 대기업에서 나타나는 문화로 변화를 거부한다. 우리나라 대기업의 지주회사가 대표적인 관료문화에 충만한 기업이다.이에 반해 시장문화는 시장을 지향하고 리더는 엄한 요구로 직원을 고무시키며 생산적인 경쟁을 선호한다. 시장점유율, 목표의 달성, 수익성이 가치의 원천이라고 보며 적극적인 경쟁과 고객지향이 조직의 성과를 높인다고 생각한다.미국의 유통기업이나 제조기업에서 보이는 문화유형으로 구성원 간의 결속력이 떨어지는 단점이 있다. 우리나라 대기업 중에 기술력이 떨어지고 국내사업에 초점을 맞춘 곳에서 주로 나타난다.국내 다른 대기업과 마찬가지로 삼성그룹은 관료문화로 분류할 수 있다. 생산효율성과 사업방향의 일관성을 유지하려는 특성을 보이고 있으며 관리를 최우선시한다.공룡기업 삼성그룹이 관료문화로 새로운 시대적 변화에 적응하지 못할 것이라는 우려를 갖고 있었던 이건희 회장은 혁신문화를 지향하며 창조와 혁신을 부르짖고 새로운 비전을 수립하기 위해 고민하는 리더상을 제시했다.그러나 관료문화에 익숙해진 직원을 혁신문화로 물들이는 것은 매우 어려운 작업이었고 단기간에 달성하기 불가능했다.문화가 수십 년에 걸쳐서 진화하고 변화하듯이 기업문화 혁신도 1~2년 단기보다는 최소한 5~7년 중기전략으로 접근해야 한다. 서두른다고 빨리 도달할 수 있는 목표가 아니다.이건희 회장의 사후에 삼성그룹은 구체적인 혁신전략을 제시하지 못했다. 이재용 회장이 그룹 승계문제나 사법 리스크에 갇혀 명확한 리더십을 발휘하지 못했기 때문이다.2025년 6월 현재 삼성그룹이 혁신의 동력을 상실한채 실적이 악화된 것도 우연이 아니다. 간판 기업인 삼성전자조차도 수십 년 동안 경쟁 우위를 갖고 있던 메모리 반도체 사업에서 우왕좌왕(右往左往)거리고 있을 정도다. - 계속 -