백제 건국 신화인 비류백제에서 시작된 인천광역시의 역사는 고구려, 신라, 고려 등을 거치며 성장해왔다. 강화도 조약 체결 이후 1883년 제물포항이 개항되며 한반도의 갑문 역할을 수행했다.6·25 전쟁의 전황을 바꾼 인천상륙작전도 인천의 역사에서 빼놓을 수 없다. 수도인 서울특별시의 외항으로 성장하던 인천항은 동북아의 물류 거점인 부산항에 밀려 쇠락의 길을 걸었다.2000년대 들어 중국과 교역이 확대되며 새로운 도약의 전기를 마련했다. 2015년 컨테이너 중심의 신항이 개장하며 서해안 시대를 열어 가고 있다. 기존의 내항은 복합문화공간으로 리모델링 중이다.인천항의 운영을 담당하고 있는 인천항만공사의 기업문화(corporate culture)를 분석하기 위해 질문지를 발송해 충실한 답변을 받았다.국내 대기업조차도 기업문화에 대한 낮은 이해도로 고심하는 상황에서 공기업의 피드백은 기대를 갖기에 충분했다. 인천항만공사의 기업문화를 분석한 결과는 다음과 같다.▲ 인천항만공사 본사 전경 [출처=인천항만공사]◇  ‘스마트화된 디지털 항만’ 구축 목표... ‘안전’을 경영의 최우선 가치로 삼고 안전책임 경영 실천 중 인천항만공사는 2005년 인천항의 새로운 바람을 불러 일으키고자 설립돼 올해로 20주년을 맞이했다. 지난 20년 동안인천신항 개장, 아암물류 2단지 조성 등 항만 인프라를 발전시키고 카페리 및 크루즈 여객 유치를 성공적으로 추친했다는 평가를 받는다.최근에는 ‘스마트화된 디지털 항만’을 구축하고자 인천 신항을 완전 자동화된 최첨단 항만으로 발돋움할 준비를 하고 있다. 인천항을 더 큰 지속가능 복합가치 항만으로 조성하기 위한 목적이다. 인천항만공사의 조직, 경영방침 등을 살펴보자.- 구체적 사업 목표(goal)는."2035년까지 5대 경영목표인 △컨테이너 물동량 550만 TEU △해양관광 여객 500만 명 △온실가스 50% 감축 △공공기관 안전관리 1등급 △부채비율 50% 달성을 추진하고 있다.궁극적으로는 지역사회와 함께 성장하고 소통해 상생 항만, 첨단기술 기반 스마트 항만으로 거듭나 대한민국 경제발전과 국민의 삶에 기여하는 중추적인 역할을 담당하는 것이다."- 사업 목표를 달성하기 위한 조직 구조는. "기능별로 경영본부, 운영본부, 건설본부로 나뉘어 체계적인 조직 구조를 갖추고 있다. 항만 운영의 효율성을 추구하기 위한 목적이다.자회사인 인청항보안공사는 2007년 정부로부터 항만관리 법인으로 지정받아 인천 내항 및 외항 등 항만시설의 보호와 질서유지 등을 위한 경비 보안 업무를 담당한다."- 미션(mission)은."미션은 ‘인천항을 물류와 해양관광의 중심기지로 육성해 국민경제 발전에 이바지하는 것’이다. 이를 위해 물동량 확보와 해양관광 활성화를 중심으로 컨테이너 신규 항로 개설, 배후단지 확대, 국내 최다 크루즈 모항 달성 등을 추진한다."- 사회적 책임(CSR) 활동은."사회적 책임을 이행하고자 ESG(환경·사회·거버넌스) 경영과 일자리 지원 사업을 진행하고 있다."- 거버넌스(G)로 ESG경영위원회를 운영하고 있는데."2021년 처음 출범해 환경·사회·지배구조 정책과 윤리경영 및 준법통제에 관한 제반사항을 심의 및 의결하고 있다. 출범 이후 분기별 1회 회의를 개최해 안건을 논의한다. 2024년 총 8개의 안건을 검토했다."- 임직원 ‘윤리경영 실천’ 강화 노력은."모의 훈련 및 신고 방법 홍보를 통해 접근성과 인지도를 제고하고 소통 기반의 익명이 보장된 상담을 통해 신뢰도를 향상시켜 신고·상담이 활성화되도록 했다.청백리 문화탐방 및 재판 참관을 통해 윤리의식과 경각심을 고취시키고 직원별 맞춤형 교육을 통해 준법의식을 제고하는 등 윤리경영 시스템에 대한 모니터링·환류를 고도화했다.- 사회(S)로 사회안전망 강화를 위한 사업은."맞춤형 지원으로 사회안전망 강화하기 위해 식생활 지원, 의료 건강, 생활 안전 등을 추진 중이다. 자립 준비 청년에게 임직원 봉사활동 참여로 맞춤형 식료품 꾸러미, 결식 우려 아동에게는 영양간식, 비타민 등 간식 패키지를 전달하고 있다.경계선 지능 아동에게 전문기관의 인지학습·정서치료 등을 지원해 사회적 발달을 돕고 있다. 고령 어르신들에게는 건강관리실 조성 및 주민 건강관리 행사 개최 등을 통해 건강 개선에 도움을 준다."- 인천항 온실가스 감축 극대화를 위해 노력 중인데."태양광 발전 확대를 위해 선제적으로 태양광 유지보수를 실시하고 있다. 수상 태양광 연구개발(R&D) 추진을 검토함으로써 온실가스 감축을 위한 신규 아이템 발굴에 힘쓰고 있다.육상 전원 이용 증대를 위해 기존 선박 육상전원공급장치(AMP) 이용 모니터링 및 신조선박 수전시설 설치를 협의하는 등 선박 시설의 호환성 개선을 위한 계획 수립을 통해 선사 기술 지원을 아끼지 않는다.전기 충전소 증설을 위해 임대 기간을 5년에서 10년으로 연장하고 국비 지원을 위한 정부 공모사업에 참여해 사업성을 확보하고 사업 지연 요소를 해결했다."- 민간협력 자원순환경제 활성화 및 친환경 인식 확산을 위한 노력은."유관기관·지역민과 협업한 해양정화 활동을 통해 해양 환경 보전 이바지하고 있다. 분리 수거함, 파우치 등 업사이클 아이템을 발굴하고 생산해 업사이클 인식 개선을 위해 노력한다.지역 주민을 대상으로 폐플라스틱 재활용 사례 체험 프로그램을 마련하고 유관기관을 대상으로 우수 사례를 공유함으로써 인천항 환경경영 인식을 확산하는 중이다."- 비전을 달성하기 위한 노력은."2015년 개장한 인천 신항과 해양관광 활성화가 대표적이다. 인천 신항의 개장으로 인천항에는 중대형 컨테이너선이 취항할 수 있게 되었고 컨테이너 처리 능력이 확보되면서 글로벌 물류 허브로 자리 매김할 발판을 마련했다.기존 인천항은 최대 4000TEU급 중소형 선박 위주로 기항해왔으나 신항 개장 이후 1만TEU가 넘는 중·대형선이 접안할 수 있어 서비스 범위가 확대됐다. 2027년 하반기 신항 1-2단계 컨테이너 터미널이 개장할 예정이다.2019년 크루즈터미널, 2020년 국제여객터미널을 개장하고 2024년 인천항 해양관광 여객 125만 명을 달성하는 등 인천항은 물류와 해양관광을 선도하는 복합가치항만으로 거듭났다."- 현 이경규 사장의 경영방침과 경영철학은."현재 ‘안전’을 경영의 최우선 가치로 삼고 전 분야에서 안전책임 경영을 실천하고 있다. 이러한 기조 아래 안전 우선, 창의 도전, 사업 혁신, 고객 만족을 경영방침으로 시장의 변동성 속에서 유연하고 안정적으로 대응할 수 있는 체계를 만들고자 노력한다."▲ 인천항만공사, 인천경제자유구역청과 골든하버 활성화를 위한 협약서에 서명 [출처=인천항만공사]◇ 중국·동남아 시장을 핵심으로 미주·유럽 시장 개척 중... '골든하버'를 통해 글로벌 해양관광 중심지 부상 추진인천항만공사는 인천항 협력 중소기업의 ESG 대응역량 강화를 지원하는 것과 더불어 인천항 ESG 경영문화 확산을 위해 2년 연속으로 동반성장위원회와 ‘협력사 ESG 지원 사업 협약’을 체결했다.‘협력사 ESG 지원사업’은 협력사가 ESG 경영의 중요성을 인식하고 관련 역량을 강화할 수 있도록 동반성장위원회가 교육, 컨설팅, 평가 등을 지원한다.동반성장위원회는 업종·기업별 맞춤형 ESG 평가지표 개발, ESG 교육 및 역량진단, 현장실사(컨설팅), 평가 등 기업이 필요로 하는 지원을 제공하고 있다. 인천항만공사의 사업(business)에 대한 설명을 들어보자.- 대표적인 사업 영역은."인천항의 성장과 지역 경제의 활성화를 도모하고자 항만물류사업, 항만운영사업, 항만건설 및 유지보수사업을 추진하고 있다.항만물류사업의 경우, 항만 물동량 유치와 배후단지 활성화를 추진하는 것이다. 인천항 특화형 환적모델을 활성화하고 이용자 중심의 물류사업 환경 개선 등이 중심이다.항만운영사업은 항만 경쟁력을 강화하고 지속가능한 항만을 조성함으로써 해양관광의 활성화를 도모한다. 최근 해상사고 발생 위험을 선제적으로 제거하고 항만보안 과학화 및 디지털 안전망 구축을 통한 보안사고 ‘제로(Zero)’ 달성 목표를 설정해 추진 중이다.마지막으로 항만건설 및 유지보수 사업은 항만 인프라 개발과 항만시설 최적 기능 유지로 항만 경쟁력을 강화하는 사업으로서 스마트항만 개발, 항만시설 안전 최적화, 지역·항만 공동발전에 기여하고 있다.특히 단계별 R&D 관리로 성과물에 대해 확산 계획을 수립하고 현장 활용성 제고에 있고 건설사업에 있어 다방면의 안전관리 강화를 추진해 안전하고 쾌적한 항만 조성에 힘쓰고 있다."- 주력하는 시장(market)은."주력 시장은 컨테이너 화물 증대와 해양관광 활성화 2가지다. 인천항 컨테이너 항로는 39개에서 2024년 말 기준 67개로 28개 증가했다.동기간 컨테이너 물동량은 115만TEU에서 2024년 355만TEU로 3.1배 늘어나 대한민국 제2의 컨테이너 항만으로 성장했다. 주력 시장은 동남아시아, 중국이다.해양 여객은 2023년 97만 명에서 2024년 125만 명을 기록했다. 특히 항공여객과 크루즈여행을 접목한 Fly&Cruise의 확대, 국내 최다 크루즈 모항(5항차) 달성, 지자체 협업 강화 및 항로개설 추진 등으로 성장했다."- 성장 잠재력이 있는 시장(market)은."미주와 유럽의 성장 잠재력이 풍부하다. 2024년 인천항 정기항로를 통한 미주·유럽 수출입이 2023년 대비 51% 상승했다. 미주·유럽항로 등 원양항로 유치를 위한 노력을 지속적으로 기울이는 이유다.국제카페리 여객이 429% 증가했고 고객만족도는 2023년 대비 0.1점 상승한 96.7점을 달성했다. 인천시와 협업을 통한 ‘인천 i바다패스’의 성공적인 도입으로 연간 4만 명 이상의 신규 여객 수요가 창출됐다."- 주력하는 고객(customer)은, "주력 시장과 연결돼 중화권 및 동남아 지역이 핵심 고객이다. 성장 잠재력이 있다고 판단한 고객 역시 주력 시장과 연관된 미주·유럽 선사다. 항로 범위를 지속적으로 확대해 더 넓은 세계와 안정적으로 해운물류 연결고리를 구축하고 있다.삶의 질 제고에 대한 관심이 늘어남에 따라 국내외 여행에 대한 수요가 증가할 것으로 예상된다. 이에 따라 크루즈 여행과 국제카페리 여행에 대한 관심이 늘어나 인천항을 통한 해양관광 여객은 향후에도 확대될 것으로 전망된다."- 마케팅 전략은."주요 교역국과 관광객 등에 대한 마케팅을 진행 중이다. 물류의 경우 글로벌 소비 및 투자 회복세를 기회로 삼아 핵심 시장인 중화권 선사를 대상으로 설명회를 개최했다.반도체 분야에는 화주 인센티브의 신설, 중고차 분야에는 특화 세미나와 수출 상담회를 운영하며 중화권 물동량이 6.4% 증가했다.해양관광의 경우 한·중 항로 일반 이용객 중 단체관광객의 비중이 80% 이상이라 관광 홍보회를 개최했다. 또한 잠재이용객을 대상으로 홍보 부스를 운영해 한·중 국제 여객이 429% 증대 시켰다."- 지난 3년 간 매출액과 순이익(net profit)은."매출액은 2022년 1722억 원에서 2023년 1829억 원, 2024년 1886억 원으로 증가세를 보이고 있다. 순이익도 2023년 408억 원의 적자를 기록했지만 곧바로 2024년 971억 원의 흑자를 달성하며 정상적인 경영을 펼치고 있다."▲ 인천항만공사 3년간 매출액 및 순이익 비교 [출처=인천항만공사]- 사업의 가장 큰 위험(risk)은."글로벌 경제의 침체가 위협에 속한다. 해운 산업은 글로벌 경제 흐름과 직결돼 있기 때문에 고물가, 고금리, 고환율과 같은 위기가 지속되면 기업과 각 국가는 수출입 물량을 줄인다.이는 곧 물동량의 감소로 이어져 매출이 줄어들고 수익성이 떨어진다. 사업 전반에 있어 연쇄적인 문제가 발생하며 이후에 진행되는 다른 사업에도 악영향을 미친다."- 주주(shareholder)의 이익(profit)을 보호하기 위한 노력은."기획재정부, 해양수산부 등 주요 정부부처가 출자했으며 항만공사법에 따라 인천항 관리 운영을 담당하고 있다. 투명한 경영 체계를 구축하고자 노력하며 이해관계자에게 책임경영과 윤리경영에 대한 정보를 제공한다.대표적으로 청렴한 윤리경영체계를 강화하고자 이사회 운영성과 평가를 최초로 도입하고 전문분야별 소위원회를 활성화하고 있다. 또한 공공기관 최고 수준의 청렴도를 목표로 삼고 청렴도 조사 지표를 신설해 운영 중이다."- '골든하버'도 추진하고 있는데."골든하버는 인천항 국제여객터미널 배후단지 42만7000제곱미터(㎡)를 대상으로 레저·휴양·쇼핑 등을 결합한 해양관광 명소를 조성하는 개발 사업이다. 계획대로 추진되면 인천항은 글로벌 해양관광의 중심으로 자리매김할 수 있다.이를 통해 인천항이 항만과 도시가 함께 공존하는 동북아 물류 및 크루즈 허브로 도약하고 아울러 지역경제와 국가경제 활성화에 기여할 것으로 전망된다."- 향후 5년 이내에 달성하고자 하는 성과 목표는."인천항의 항만물류와 해양관광 가치를 동반 성장시키는 것이다. 2027년 말 준공을 목표로 완전 자동화 부두로 만들어지는 인천 신항 1-2단계 컨테이너 터미널을 시작으로 스마트화된 디지털 항만을 조성하고 이를 바탕으로 물류와 관광을 모두 아우르는 복합가치항만으로 만들어 갈 것이다.▲ 인천항만공사 직원들이 인천항 국제여객터미널 및 부두 현장 근로자에게 지원 물품 전달 [출처=인천항만공사]◇ 직무·역량 중심의 인재 관리를 통해 구성원의 동기부여 강화... '주니어보드' 통해 직원과 교류 강화인천항만공사는 가족친화적 기업문화를 조성해 지속가능한 일·가정 양립 문화를 구축하고 있다는 평가를 받는다. 가족생일, 가족의 날 지정, 가족행사 연차 촉진 등 가족참여 프로그램을 699건 시행하고 남성 직원의 육아휴직 사용 권장문화를 확산하는 등이 대표적이다.2012년부터 2024년까지 13년 연속 여성가족부 가족친화인증을 유지하고 있다. 임직원 일·생활 균형 만족도가 2023년 91.1점에서 2024년 91.9%로 0.8점 상승했다.조직 내에 청년세대와 영유아보육 직원이 증가함에 따라 인천항만공사는 다각적인 지원을 통해 출산육아·가족친화 제도를 개선하기 위해 노력 중이다. 인천항만공사의 조직(organization) 및 시스템(System) 혁신 노력은 다음과 같다. - 개별 직원에게 상세 직무 기술서(job description)를 제공하는지."직원 개인의 역할과 책임을 명확히 하기 위해 직무 현행화 및 직무기술서를 작성해 공유하고 있다. 특히 2024년 234개의 직무기술서를 정의함으로써 직무와 수준별 필요 역량을 도출했다."- 직원(employee)의 창의성을 존중하기 위한 제도는."사내 공모전을 실시해 직원들이 창의력을 발휘할 수 있도록 여건을 제공하고 있다. 최근에는 데이터 활용·분석 사내 공모전을 개최해 인공지능(AI)·데이터 분야를 활성화할 수 있는 참신한 아이디어를 발굴했다."- 직원의 역량 개발을 위한 교육 기회는 제공하는지."스마트캠퍼스를 통해 일정 금액의 포인트를 제공하고 직원이 스스로 역량을 기를 수 있도록 지원한다. 해당 시스템에서 직원들은 각 본부·직급에 대한 역량 진단(공통역량, 리더십역량, 직무역량)을 진행하고 진단이 완료되면 개인의 강점 및 약점 역량과 본인에게 맞는 추천 과정을 확인할 수 있다.스마트캠퍼스 내에 있는 교육과정 외에도 외부 교육 신청을 통해 타 온라인 교육과정도 신청이 가능하다. 뿐만 아니라 강의를 수강한 후 과제나 평가 응시를 진행해 실질적으로 직원이 해당 역량을 인식하고 습득할 수 있다."- 지속가능 성장 기반을 구축하기 위해 직원이 중요하다고 생각하는지."직원은  지속가능 성장 기반의 핵심으로 매우 중요하다. 우수 직원을 유치하기 위해서 승진 심사 시 포상가점을 축소하고 직무성과 비중을 상대적으로 확대했다.고성과자 패스트트랙을 운영해 고난도 직무수행자를 우대하는 등 직무·역량 중심의 인재 관리를 통해 구성원들의 동기부여를 강화하고 있다."- 우수 직원을 채용하기 위해 블라인드 면접도 도입했는데."입사지원부터 최종 면접까지 학력, 연령 등 차별적인 요소를 전면 배제한 블라인드 채용 방식을 강화하는 등 채용의 공정성과 투명성을 높였다.직무 특성에 맞게 직군 안에서도 분야를 구분해 채용하며 직무수행능력평가 과목을 달리하고 면접 위원을 별도로 구성하는 등 직무능력 중심 채용을 강화해 선별한다. 직무 적합도를 고려에 신입사원을 배치함으로써 전문성을 더욱 강화할 수 있도록 배려한다."- 원활한 의사결정 과정을 지원하기 위해 구축한 시스템은."유연한 조직문화를 조성해 원활환 의사결정 과정을 지원하고 있다. 기존에는 관리자 중심의 수직적 의사결정으로 실적을 발굴하는 데 한계가 있었지만 지표개선 TF팀을 통해 실무 중심의 피드백 및 개선안을 도출했다.또한 본부 간 장벽으로 인해 의사결정에 있어 잦은 지연이 발생한다는 문제점을 라운드테이블 정례개최를 통해 통합적 문제해결방식을 도입했다."- 조직의 운영(operation) 효율성을 극대화하기 위한 노력은. "직무 체계를 정립하고 역할과 책임을 명확히 해 중복되거나 모호한 업무를 줄이고 각 구성원마다 자신의 업무 범위를 체계화하고 있다. 성과연봉제를 도입해 구성원의 기여가 보다 공정하게 평가되고 보상된다."- 조직의 운영(operation) 효율성이 성과(performance)에 영향을 미친다고 생각하는지. "단기적으로 눈에 보이는 성과를 내는 데 도움이 된다고 믿는다. 불필요한 병목과 소모가 줄어들면서 구성원들의 일처리와 실행력의 속도가 좋아지기 때문이다.장기적으로는 조직 전체에 여유가 생기게 된다. 이는 더욱 깊이 있는 문제 해결 방식과 창의적인 성장을 고민할 수 있게 되며 단순히 숫자로 표현되는 성과를 넘어 추후 조직 전체가 다양한 성과를 낼 수 있는 문화로 자리 잡는다고 생각한다."- 최고경영자(CEO)가 기업문화 정체성(identity) 정립에 도움이 된다고 생각하는지."CEO의 경영철학을 구성원 모두가 체감할 수 있도록 하는 일상적인 방식이 기업문화라고 생각한다. 이를 기반으로 이 조직이 어떤 조직인가라는 정체성을 만들어 갈 수 있다."- CEO가 직원과 교류하기 위해 역점을 두는 사업(혹은 행사)은. "주니어보드를 중점적으로 운영하고 있다. 조직문화 개선부터 신규 수익 창출을 위한 미래 사업 등 크고 작은 주제들을 직급과 나이에 제약을 받지 않고 격의 없이 소통해왔다.최근에는 창립 20주년을 맞이해 사가를 제작하고 관련한 행사 및 영상 제작, 디지털 상품 제작 및 홍보 등에 대해 계획을 논의하고 서로 참신한 아이디어를 공유했다."- CEO가 생각하는 기업문화는."기업 문화란 한 조직이 어떤 가치를 중요하게 생각하는지를 보여주는 방식이라고 생각한다. 단순히 조직의 분위기를 넘어 구성원들이 실제 어떤 방식으로 소통하고 의견을 결정하는지, 어떤 우 선순위를 기반으로 업무를 수행하는지 등 그 방향성과 성격을 실질적으로 드러낸다고 인식한다."- CEO는 기업문화가 경영실적 향상에 도움이 된다고 생각하는지. "기업문화가 직접적인 실적을 만들지는 않지만 구성원들이 더 큰 실적을 만드는 데 밑바탕이 된다고 생각한다. 좋은 문화는 서로 다른 개인들이 함께 성장할 수 있는 원동력이 된다.또한 구성원들이 주도적으로 발전해 나가면서 쌓은 작은 행동이 결국 기업 전체의 경영실적 향상에 분명 도움이 될 것이라는 것을 확신한다."- CEO가 차별화된 기업문화를 발전시키기 위해 추진한 노력은."저는 함께 참여하는 모습으로 기업문화를 구축하고자 한다. 올해는 ‘청렴더하기 소통교실’과 청렴 마실 행사에 직접 참여하며 청렴에 대한 가치를 다시 한번 되새길 수 있었다.또한 구성원들과 회의나 행사에서 실질적인 의견 교류 중심의 참여 분위기를 만들고자 노력하고 있다. 이러한 것들이 모여 신뢰를 기반으로 한 소통이라는 인천항만공사만의 독자적인 기업문화를 다져 나갈 수 있을 것이라고 믿는다."▲ 인천항만공사 창립 20주년 기념 파트너사 감사 행사 [출처=인천항만공사]◇ 우수 인재 유치를 위한 채용 제도 정비... 경영진이 모험과 실패를 감수해 결과 공유해야 도전 정신 확산 가능 삼성그룹의 이건희 전 회장은 '1명의 천재가 만명을 먹여 살린다'고 말하며 우수 인재를 찾기 위해 노력했다. 2000년대 들어 삼성그룹이 다른 국내 그룹에 비해 좋은 실적을 내는 이유도 인재경영에 있다는 평가를 받는다.인천항만공사는 새로운 도약의 발판을 구축하이 위해 인재 유치에도 전력을 기울이고 있다. 특히 MZ세대의 역할은 매우 중요하기 때문에 이들에게 강한 기업문화를 이식시키기 위해 노력 중이다. 인재 유치 및 육성 관련 고민을 들어보자.- 우수 인재를 유치하기 위한 정책은."골든하버 조성, 내항 1·8부두 재개발, 국제여객·크루즈 여객 수요 회복 등 핵심 사업을 추진하는 데 필요한 정원을 확대해 인재 유치를 위해 노력하고 있다.직무중심의 우수 인재를 선발하고자 채용 과정에서 채용 단계별로 직무중심 평가를 강화했다. 채용공고에서는 직무기술서 및 요구역량을 상세히 기술하고 서류전형에서는 교육이나 경력사항 등을 통해 면접 대상자에게 희망 직무와 자발적 직무 적합성(교육, 경력사항 등)을 제출하도록 해 적·부평가를 진행하고 있다.필기 전형에서 문항별로 난이도를 구분해 직무평가 기능을 강화했다. 면접 전형에서 분야별 전문지식·응용 질문지를 개발해 역량면접을 평가하고 현업 과제를 기반으로 토론면접을 평가하고 있다."- 직원의 역량을 계발하기 위한 노력은."직무 맞춤형 교육훈련·경력관리 체계를 도입했다. 또한 직무 중심의 전보, 역량 중심 승진으로 직무전문성을 강화했고 전문가 인증제 도입을 통해 핵심 분야별 전문인재를 육성하고 있다. 또한 직무·경력단계별 개인의 교육 수요를 반영해 경력 단계별 직무 맞춤 교육훈련과 경력 개발을 돕는 중이다."- MZ세대인 신입 직원에게 기업문화를 이식하기 위한 노력은. "MZ직원들의 관심사 중심 소통을 추진하고 있다. 복무·복지 병아리 교실을 통해 휴가 및 근태 등 최신 법령과 유의사항을 안내하고 상조금 및 경조금 등 사내제도 교육을 진행했다.또한 노무법령, 사내제도 등에 대한 이해도 제고를 위해 노사교육 퀴즈 대회를 온라인으로 진행함으로써 MZ세대 신입 직원들이 기업문화를 이식하는 데 흥미를 가질 수 있도록 노력한다."- 직원이 기업문화의 중요성을 인지하고 있다고 생각하는지. "점점 더 기업문화의 중요성을 체감하는 직원들이 늘고 있다. 최근 내부 간담회나 조직 내 다양한 대화를 통해 이를 체감하고 있다.다만 구성원들 사이에서 조직의 분위기가 중요하다는 공감대가 확산되고 있는 만큼 말과 행동이 동시에 이어지는 제도적 기반을 다져 더욱 탄탄한 기업문화가 자리 잡을 수 있어야 한다고 생각한다."- 직원이 가장 필요하다고 생각하는 기업문화는. "소통과 협업이 잘 되는 문화를 가장 필요로 할 것이라고 생각한다. 소통이란 단순히 수평적인 커뮤니케이션을 넘어 이해와 공감 기반의 소통이 기업문화의 전제가 되어야 한다는 의미다.특히 다양한 직무와 전문성을 가진 구성원들과 협업하는 과정에서 존중과 믿음을 기반으로 한 기업문화는 안정적인 조직 운영에 필수 조건이라고 생각한다."- 기업 혹은 경영자가 직원에게 어떤 기업문화를 이식해야 한다고 생각하는지."‘이식’보다는 ‘함께 만들어 나감’으로써 기업문화는 그 역할을 다할 수 있다고 생각한다. 기업문화란 조직 구성원 모두가 함께 경험하고 공감하면서 더욱 단단하게 구축되기 때문이다.경영자로서 저는 직원들과 함께 환경적, 심리적으로 모두 안전한 조직을 만들어 도전에 겁내지 않는 기업문화를 지향해야 한다고 생각한다.빠르게 변화하는 환경에서 정체되지 않기 위해서는 혁신과 도전을 끊임없이 이어나가야 하는 문화가 필요하다. 이때 환경적 및 심리적으로 기업문화에 안정감을 느끼게 된다면 직원들은 도전하는 데 있어 실패를 두려워하지 않게 된다."- 직원이 스스로 기업문화 창달에 기여할 수 있는 부문은."타인을 배려하는 방식에서 시작할 수 있다고 생각한다. 어떠한 약속이라도 기한을 반드시 지키는 것, 실수를 해도 그럴 수 있음을 인정하고 도와주는 작은 것 하나하나가 좋은 기업문화를 굳건히 만드는 기반이 된다.결국 직원이 스스로 ‘같이 일하기 무섭거나 어렵지 않은 사람’이 되면서 본인도 모르는 사이에 자연스럽게 기업문화를 창달하는 데 기여하게 된다."- 조직과 개인 모두가 윈-윈(win-win)할 기업문화를 창달하려면. "조직과 내가 추구하는 가치에 교차점이 있어야 한다. 이는 조직의 명확한 지향점과 직원의 주도성이 보장돼야 한다. 따라서 조직은 직원 개개인에게 신뢰를 주고 직원은 자신의 역할을 정의하고자 노력함으로써 윈-윈의 출발점에 설 수 있다."- 직원이 기업문화 고도화에 동참하도록 유도하기 위한 경영진의 역할은."솔선수범하는 모습이 직원의 참여를 이끌어내는 데 가장 중요하다고 생각한다. 이를 위해 경영진이 먼저 모험과 실패를 감수하고 투명하게 공유하는 모습을 보여야 한다.또한 기업문화의 정착은 구체적인 제도가 뒷받침돼야 한다고 생각한다. 따라서 실패도 자산이 될 수 있는 평가 시스템이나 과정의 중요성도 놓치지 않는 피드백 방식, 자유로운 의견 공유가 가능한 소통 분위기가 더욱 보장될 수 있도록 노력해야 된다."인천항만공사는 정부의 시책에 보조를 맞춰 일자리 창출에도 적극적이다. 항만·물류·해양·환경·안전산업 분야 창업 7년 이내 창업기업에게 시제품 개발, 마케팅 및 창업공간 입주, 멘토링 등을 지원하고 있다.특성화고 졸업생 매칭 지원, 지게차 운전인력 매칭지원, 크루즈 관광서비스 인력 매칭지원 등이 대표적이다. 일자리의 질을 제고하기 위해 내일채움공제, 근로환경개선 지원, 동반성장 상생대출 등도 실천 중이다.엠아이앤뉴스(대표 최치환)는 대기업 뿐 아니라 공기업의 기업문화 혁신에도 관심을 갖고 있다. 공기업이 국가경제에 미치는 영향이 막대하고 국민의 실생활에도 긍정적·부정적 효과를 미치기 때문이다.▲ 인천항만공사 김순철 경영본부 부사장이 선내 화재진압 훈련을 점검하고 있다 [출처=인천항만공사]- 계속 -

2008년 출범한 이명박정부는 '낙수효과(trickle-down effect)'을 강조하며 대기업 우선의 성장정책을 펼쳤다. 표과가 없어 사장됐던 용어를 다시 꺼집어 낸 것은 2022년 권력을 쥔 윤석열정부였다.2022년 7월 추경호 부총리 겸 기획재정부 장관은 규제·세금 완화, 기업 투자 제고, 경제 활성화, 세수 확충이라는 낙수효과로 경제정책의 초점을 맞춘다고 밝혔다.기업에 대한 규제완화·감세로 투자를 이끌어내고 고용을 창출하며 소비가 증가하는 경제 선순환을 기대하는 것이 낙수효과의 목표다.대기업은 윤석열정부의 정책에 쌍수를 들고 환영했지만 지난 3년 동안 우리나라 경제가 낙수효과로 좋아졌다는 징후는 찾아보기 어렵다.오히려 대기업의 편중이 심화되며 지속가능 성장의 기반이 붕괴됐다는 지적이 잇따르고 있다. 우리나라 경제가 건전하게 발전하려면 대기업이 협력업체와 상생하는 기업문화를 정립해야 한다. ▲ 삼성문화 4.0 어떻게 진화할 것인가 표지 [출처=글로세움]◇ 창업주의 동업 실패가 협력업체에 대한 부정적인 인식 제공한 요인... 2~3세 경영철학도 바뀌지 않아최근 삼성그룹의 간판 기업인 삼성전자가 반도체와 가전 시장에서 어려움을 겪고 있다. 삼성전자는 수 많은 협력업체와 공조속에서 경쟁력을 확보했지만 배려는 부족했다는 평가를 받아왔다. 삼성의 불공정한 거래에 대한 불만은 어제 오늘의 일이 아니다. 삼성이 협력업체와 삐그덕거림은 이병철 회장의 초기 동업의 실패에서부터 비롯되었다고 보는 견해가 많다.창업주 이병철 회장의 동업에 대한 생각과 철학, 행동방식이 상생하지 못하는 기업문화에 절대적인 영향을 미쳤다고 볼 수 있다. 이병철 회장은 경상남도 의령군에서 대지주의 아들로 태어나 새로운 학문을 공부하기 위해 일본으로 유학을 갔다. 건강상의 문제로 학업을 중단한 채 귀국해 1938년 대구에서 삼성상회를 시작했다.물산의 중심지인 대구에서 쌀과 건어물 등을 사들여 만주나 일본으로 파는 무역업을 시작한 것이다. 당시 일본은 중일전쟁을 일으켜 전쟁물자가 부족했고, 만주도 일본군이 군수물자를 조달하면서 수요가 많았다.식민지 조선에서는 일본의 곡물수탈 정책에 따라 쌀의 매입이 상대적으로 쉬웠다고 볼 수 있다. 이런 과거의 전력 때문에 삼성은 일본의 조선식민지 정책의 수혜자라는 주장을 펴는 사람도 있지만 약간 억지로 보인다.일본이 중일전쟁에서 태평양전쟁으로 전선을 확대하고 전쟁이 장기화되면서 삼성상회의 사업은 번창했다. 해방 이후인 1948년에는 서울로 활동무대를 옮겨 삼성물산공사를 설립했다.해방 이후 열악한 국내 산업시설과 만성적인 부족에 시달리던 소비재 수입을 위해 무역업에 주력했다. 다른 기업과 마찬가지로 6·25전쟁으로 많은 것을 잃었지만 전란으로 초래된 물자부족을 해결하기 위한 정부의 수입대체 정책을 잘 활용했다.1950년대 초 설립한 삼성물산, 제일제당, 제일모직은 밀가루, 설탕 등 수입에 의존하던 생활필수품을 국산화함으로써 막대한 이익을 남겼다.1960년대 들어 삼성은 정부의 경제계획에 재빠르게 편승했다. 당시 정부는 후진적이고 소규모인 기업의 경쟁력을 키우기 위해 몇몇 업체에 독점적인 지위를 부여하고 신규 업체의 진입을 규제하는 방식을 취했다.정부 정책에 따라 재벌기업은 어떤 산업이라도 무조건 진출해보자는 식의 전략을 펼쳤다. 결과적으로 재벌의 문어발 기업경영의 출발점이 됐다.재벌은 1970년대 중화학공업, 1980년대 조선과 전자산업 등의 영역에 정부가 전폭적인 지원을 하게 됨으로써 관련 계열사를 계속해서 늘릴 수 있었다.1979년의 2차 오일 쇼크, 1980년대 초 3저 현상도 국내 기업이 국제시장에서 경쟁력을 확보하는 계기로 작용했다. 1986년 아시아게임, 1988년 올림픽을 계기로 국가이미지가 상승되면서 대기업도 해외시장에 브랜드를 알릴 수 있는 기회를 잡았다.이병철 회장의 초기 경영 특징 중 하나는 위험부담 회피를 위해 적극적으로 동업을 활용했다는 점이다. 1962년 LG그룹 구인회 회장과 동양를 같이 인수하면서 동업을 시작했다.하지만 양측에서 파견한 직원 간 의견충돌이 잦아지자 구인회 회장은 '돈'보다는 '인간관계'가 우선이라면서 지분을 정리하고 떠났다. LG는 인화경영을 중시한다.효성그룹의 조홍제 회장과의 동업은 더욱 복잡하고 길다. 공개적으로 알려진 바에 의하면 이병철 회장과 조홍제 회장 두 사람은 1949년 삼성물산공사, 1954년 ㈜제일모직공업을 같이 설립했다.1960년 3월 동업관계가 정리되었지만 지분에 대한 다툼은 오래 지속되었고 1965년이 되어서야 종결됐다. 조홍제 회장은 이병철 회장이 갖고 있던 한국타이어와 한일나일론의 지분을 받는 대가로 제일제당 등의 지분을 포기했다.2000년 발간된 조홍제 회장의 회고록 『나의 회고』에 이병철 회장과 동업에 관한 내용이 있었다. 이병철의 집필한 『호암자전』과는 다른 내용이 있어 진위 여부에 논란이 일기도 했다. 누구의 주장이 맞는지는 판단하지 않는다.이병철 회장은 1950년대 중반 제일제당의 설탕을 독점판매하던 동양그룹의 이양구 회장과도 동업을 진행했다. 이들의 관계는 1956년 이양구 회장이 삼척시멘트 인수를 주장하면서 무너졌다.이양구 회장은 정부의 경제재건 계획에 따라 시멘트의 수요가 급증할 것이라고 예견하여 인수를 주장했지만 이병철 회장은 반대했다.결국 이양구 회장이 제일제당의 주식을 팔고 삼척시멘트를 독자적으로 인수해 동양세면트로 상호를 변경했다. 그러나 이후 동양세면트는 사업환경 악화에 따른 경영부실로 동양의 아킬레스건으로 작용했다. 결국 경영 측면에서 보면 이병철 회장의 인수결정 반대가 옳았다고 본다.기업문화에는 창업주의 경영철학이 절대적으로 영향을 미친다. 이병철 회장이 어떤 이유에서든 동업자와 오래 관계를 유지하지 못했거나 불만족하게 동업을 청산한 것은 바람직하지 않았다는 평가를 받는다.삼성에 상생의 기업문화가 형성되지 못한 것은 사업 초창기 창업주의 경력과 고집이 반영됐다고 본다. 삼성 내부에 ‘내가 최고’, ‘나만이 옳다’는 제일주의가 팽배하면서 파트너와 협력을 어렵게 만들었다는 지적도 있다.상생 마인드가 부족한 기업문화는 삼성의 사업 전반에도 부정적인 영향을 미치고 있다. 이병철 회장 이후 2대인 이건희 회장, 3대인 이재용 회장도 창업주의 경영철학을 답습해 개선되지 않았다.◇ '초과이익공유제'는 사회주의 용어라고 비판받아... '동물원 우리 안에 갇힌 동물' 신세가 된 중소기업한국 대기업은 사업 전망이 불확실하거나 사업 규모가 작을 때는 협력업체에 맡기다가 사업성이 확실하게 보이면 바로 합병하거나 회사를 설립한다.기술이 괜찮은 벤처기업이 있으면 어떻게든 독점 납품계약을 체결한다. 처음에는 매출을 보장해주다가 납품업체를 다변화하는 방법으로 매출을 줄여 나간다. 혹은 매출을 보장해주는 댓가로 터무니없는 원가절감을 요구한다.핵심 기술자를 스카우트해 위장 협력업체를 차려 기존 협력업체를 고사시키기도 한다. 이런 방식으로 사업을 하다 보니 국내 대기업은 대부분 협력업체와 분쟁이 빈발한다.특허권을 침해했다는 불평에서부터 부당한 납품단가 인하, 물량 줄이기, 거래단절 등이 대표적이다. 정부의 소위 말하는 ‘기업 프렌들리’ 정책이 대기업 우선주의 정책으로 변질되면서 대기업과 중소기업의 관계가 더 열악해졌다.중소기업의 입장에서는 원자재 가격과 인건비가 상승해 오히려 납품단가를 더 올려 받아야 하지만 대기업은 수출채산성을 들먹이며 납품단가를 강제로 깎기 일쑤다.2008년 서브프라임 모기지 사태로 촉발된 글로벌 금융위기를 타개하기 위해 정부가 대기업의 수출경쟁력 제고를 위해 고환율정책을 유지했지만 그 혜택은 대기업에만 집중됐다.당시 이명박정부는 대기업이 수출을 많이 하고 이익을 내면 중소기업도 덩달아 돈을 벌고 국민소득도 자연스럽게 높아진다고 주장했다. 그러나 ‘낙수효과’는 일어나지 않았고 오히려 대기업과 중소기업의 간극은 더 벌어졌다.대기업이 지속적으로 성장하기 위해서는 협력업체와 동반성장해야 한다. 대기업은 제품 기획력과 마케팅으로 브랜드 가치를 높여 초과이윤을 창출한다고 주장하지만 설득력이 약하다.대기업의 불합리한 중소기업 처우가 국가경쟁력을 떨어뜨리는 주범이라는 사실은 많은 사례로 입증할 수 있다. 대기업은 덩치가 크고 위험을 회피하기 때문에 신성장 동력을 확보하지 못한다.2011년 이명박정부의 국무총리를 지낸 정운찬 전 서울대 총장이 ‘초과이익공유제’라는 기상천외한 발상을 들고 나온 것도 대기업과 협력업체의 동반성장을 목표로 한 것이다.사회주의 용어라는 비판에서부터 협력업체가 너무 많고 비중을 측정하기 어려워 이익을 나누는 것이 불가능하다며 논란이 가라앉지 않았다.당시 여당의 주요 정치인, 보수 언론, 보수 경제학자 등이 초과이익공유제에 대해 반대했다. 대기업들은 정부의 정책이라 겉으로 드러내지 못했지만 무조건 반대했다. 그러나 용어의 적절성 논란을 뒤로 한다면 시도 자체가 나쁜 것이라고 보기 어렵다. 일부 경제전문가는 국내 대기업과 협력업체의 관계를 동물원의 ‘사육사’와 우리 안에 갇힌 ‘동물’에 비유한다.사육사는 갇힌 동물이 굶어 죽지 않을 정도의 먹이는 주지만 관리하기 힘들 정도로 충분히 주지는 않는다. 야성을 잃은 동물의 능력이 서서히 퇴화하듯이 제품개발과 경영혁신의 열정을 잃은 중소기업은 대기업의 핵심경쟁력으로 자리매김할 수 없다.- 계속 -

  ▲기업에 필요한 IT솔루션(출처 : iNIS) 기업경영 철학이 녹아 든 경영도구를 선진국으로부터 도입하면서 자연스럽게 구축된 것이 정보시스템이다. 수작업으로 하던 업무가 컴퓨터로 이뤄지고 캐비넛에 보관하던 종이 서류는 전자문서로 컴퓨터 하드디스크에 저장돼 관리가 쉬워졌다.업무전산화를 하면서 가장 먼저 한 일이 개인별 업무파악과 업무프로세스의 정의이다. 개별 기업특성을 최대한 반영해 시스템을 개발하는 SI(System Integration, 시스템 통합)보다는 최적화된 솔루션(Solution)을 곧 바로 도입해 선진화된 기법을 전수받기도 한다. 경영도구 자체에 경영철학이 녹아 든 것처럼 정보시스템에도 기업문화가 스며들어 있다. ◈ 네트워크로 연결되면서 업무의 분화와 정보의 공유가 원활해져1990년대 후반부터 불기 시작한 전세계적인 IT(Information Technology, 정보기술)열풍은 기업경영에 몇 가지 영향을 끼쳤다.첫째, 기업업무의 정보화 현상이다. 직원의 책상 위에 컴퓨터가 놓여지고 컴퓨터는 인터넷으로 연결됐다. 대면과 서류로 수행되던 업무는 사이버 상에서 이루어졌고 업무효율성은 급격하게 높아졌다.초창기 업무의 전산화가 정보화의 초점이었다면 이제는 정보시스템에 축적된 정보를 바탕으로 한 지식경영(Knowledge Management)의 시대로 접어들고 있다.지식경영을 활성화시키기 위해 다양한 솔루션을 도입하지만 장애물도 많다. 성과주의를 도입하면서 직원간, 부서간 이기주의가 팽배해 지식공유가 제대로 되지 않는다. 원활한 지식공유를 위해 성과주의 제도보완도 필요하지만 기업문화를 혁신하는 것이 우선이다.둘째, 정보화는 중앙집권적 경영보다는 개별 단위가 유기적으로 작용하는 네트워크 경영을 가능케 했다. 과거에는 국내의 본사가 해외의 지사나 지점, 혹은 단순 조립형태의 공장을 중앙집권적으로 관리했다.하지만 현재는 본사와 지사의 개념조차 구분이 모호할 정도로 개별 사업단위가 광범위한 재량권을 이양 받아 자율적인 경영을 수행한다. 관리업무를 통합해 본사에서만 수행해도 해외법인이나 공장이 업무를 처리하는데 지장이 없기 때문이다.셋째, 정보시스템이 정보의 원활한 교류와 모니터링이 가능케 했다. 국내 모 대기업 기업문화의 캐치프레이즈 (catchphrase)처럼 ‘하나이면서 여럿, 여럿이면서 하나’로 일체감을 가지기 위해 기업문화가 더 중요해지게 된 것이다.개별 회사의 모든 업무가 ERP로 수행되기 때문에 로그인만 하면 언제, 어디서나, 누구나 업무처리 현황이나 절차를 파악할 수 있다.넷째, 정보화는 기업을 전세계 이해관계자와 직접적으로 접촉할 수 있게 만들었다. 홈페이지와 인터넷 광고를 통해 전세계 소비자에게 제품을 홍보할 수 있고 질문에 답변도 가능해졌다.영어가 국제교역과 인터넷사용에 필수적인 언어가 되면서 미국이나 영국 경제의 침체와 관계없이 영어의 비즈니스 지배력이 심화됐다.정보화가 쌍방향 의사소통을 원활하게 해 주므로 소비자도 영어만 가능하면 국내 기업이나 국내 유통업체를 통하지 않고도 전세계 어떤 기업의 제품도 직접 구매할 수 있다. 시장의 공급과잉과 더불어 생산자인 기업보다 소비자가 시장을 지배할 수 있는 유리한 환경이 조성된 것이다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

농심이 후진적인 식품산업에 위치하고 있지만, 지속적인 혁신활동을 추진해 왔다. 다른 식품기업들이 시스템도입에 소극적이었지만, 농심은 2000년대 초반부터 ERP(Enterprise Resource Planning, 전사적 자원관리), SCM(Supply Chain Management, 공급망관리), CRM(Customer Relationship Management, 고객관계관리), BPM(Business Process Management, 비즈니스프로세스관리), SNS(Social Network Service)솔루션 등을 단계적으로 도입했다.농심은 시스템이 업무효율성 개선에도 도움이 되지만 직원들의 능력개발 향상효과도 있다고 판단했다. 농심의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 실시간 기업구현을 목표로 다양한 IT시스템 도입1980년대부터 불기 시작한 자유무역기조와 1990년대 초반부터 미국에서 촉발된 IT혁명은 기업들의 경영전반에 충격을 줬다. 농심그룹은 실시간 기업(Real Time Enterprise, RTE)를 목표로 ISP(Information Strategy Planning, 정보화전략계획)를 통한 ERP, e-SCM, DW(Data Warehousing) 등 정보고도화 사업을 2004년부터 추진했다.RTE는 6시그마, JIT(Just in Time, 실시간 조달생산기법), ERP, BPM 등을 다양한 IT기술을 이용해 기업의 업무수행을 실시간으로 추진하는 경영기법을 말한다. RTE가 구축되면 자재조달과 운송, 제조, 보관, 소비자에게 전달 등의 전 과정의 경영정보가 공유되어 전 직원의 협업이 동시에 가능케 된다. 6시그마는 품질관리 운동으로 미국의 GE에서 성공적으로 정착된 경영개선 기법이다. 100만개의 제품 중 불량품이 6개 미만으로 관리한다는 것으로 GE의 잭 웰치 회장이 도입해 GE를 세계적인 기업으로 키웠다.또한 JIT는 일본의 제조기업들이 각종 생산부품이나 자재의 재고를 최대한으로 줄여 비용절감을 이룬 생산기법이다. 1980년대부터 일본의 제조기업들은 JIT를 도입해 극한의 제조원가 절감을 바탕으로 글로벌 기업들과 비용경쟁을 할 수 있었다. 특히 도요타자동차는 JIT를 도입해 자동차 선진국인 미국의 GM, 포드 등을 능가하는 세계 최고의 자동차기업이 됐다. 농심도 기존에 구축된 SCM을 확장한 확장형 공급망관리, 즉 extended-SCM(이하 e-SCM)으로 확장형 실시간 기업 e-RTE구현을 추진했다. 기존의 SCM이 개별 계열사별로 단순한 자재수급현황을 관리하는 것에 그쳤지만, e-SCM은 업무상 연관된 모든 계열사에 동시에 통합적으로 구축되어 전체 생산현황과 재고수준에 따라 원자재 구매전략까지 수립할 수 있도록 한다.스프제조사인 태경농산, 라면봉지 제조회사인 율촌화학, 라면제조를 하는 ㈜농심 등을 연결해 주문, 배송, 보관, 하역 업무 등을 단일화했다. 시뮬레이션 기법을 도입해 창고와 배송업무를 분(分) 단위로 관리하고 있다. 영업현장관리시스템(SFA)도 개선해 영업사원들이 고객과의 접점에서 물류창고의 재고나 제품의 배송 현황까지 파악할 수 있도록 했다. 제조판매기업의 경쟁력을 제품의 품질에서도 나오지만, 영업사원들의 현장 대응력도 제품의 품질 못지 않게 중요하기 때문에 SFA에 대한 투자도 서둘렀던 것으로 보인다.그리고 ERP의 경우 율촌화학에 처음을 도입해 2005년부터 가동하기 시작했다. 율촌화학의 경우 ERP가 정상적으로 가동되면서 SEM(Strategic Enterprise Management, 전략적기업경영), SCM, CRM 등으로 시스템을 확장했다. 특히 SEM의 경우 글로벌 경영현황정보를 바탕으로 기업들이 중장기 경영전략을 수립하는데 도움을 주는 시스템이다. ◇ 제안제도와 소통을 위한 도구 도입과 운영에 적극적으로 노력농심의 기업문화 중 장점으로 꼽히는 것은 도전정신인데, 다양한 창의적인 아이디어도 도전정신으로부터 나온 것이다. 농심은 직원들의 창의적인 아이디어를 기업경영에 반영하기 위해 1992년부터 제안제도를 도입했다.삼성그룹을 포함한 대부분의 국내 대기업들이 2000년대 초반이 되어서야 제안제도의 도입을 고려한 것과 비교하면 10년 정도 빨랐다. 도입 시기도 빨랐지만, 더 큰 차이점은 제도의 정착 수준이다. 대기업들이 글로벌 기업들의 제안제도를 모방해 앞다퉈 도입했지만 몇 년도 지나지 않아 유야무야 됐다. 현재 제안제도가 활성화된 대기업이나 공기업, 공조직은 거의 없다. 제안제도를 시스템화한 것이 KMS(Knowledge Management System, 지식경영시스템)인데, 2000년대 초반에 각종 조직이 도입에 열을 올렸지만 현재는 1일 1건의 제안도 올라오지 않는 기업이 KMS를 도입한 기업의 대부분이다. 일부 공기업이나 정부부처의 경우 도입 초기에 가치가 없는 지식이나 아이디어를 형식적으로 공유하다가 이제는 1년에 1건도 올리지 않고 있는 실정이다. 이런 상황과 비교하면 농심은 제안제도를 도입한 1992년 이후 지난해 말까지 25만 여건의 제안이 등록해 관리하고 있다. 제안 내용은 업무프로세스 개선, 원가절감, 품질개선, 영업활동 개선, 기술개발, 신제품 개발 등 경영활동 전반에 걸쳐 있다.농심의 제안제도가 다른 대기업과 같이 사장되지 않고 활성화될 수 있었던 것은 운영(operation) 노하우 때문이다. 제출된 아이디어는 관련 부서에서 검토해 의견을 제안자에게 피드백하고, 실현가능성이 있다고 판단되면 즉시 현장에 적용한다. 연말에는 각 부서에서 실행한 성과를 종합해 보상을 한다. 2011년부터 농심은 직원들의 소통을 강화하기 위해 기업용 SNS솔루션을 도입했다. 본사 차원에서 제품판매현장에서 일어나는 다양한 이슈를 실시간으로 취합해 경영전략에 반영하기 위한 목적이다.SNS를 단순히 직원간의 커뮤니케이션 도구가 아니라 아이디어 제안, 고객불만사항 해소 등 업무에 적극적으로 활용하고 있다. 현장에서 수집한 경쟁사의 판촉활동 정보, 시장현황 정보 등을 관련 직원들이 공유하고 있다.SNS를 활용할 경우 경영진도 기업의 경영전략이나 임직원 활동 가이드라인을 빠르고 효율적으로 전파할 수 있다. 사내에서 이슈가 되는 안건을 SNS에 올려 집단지성을 활용해 해결 솔루션(solution)을 찾고 있다. 다른 기업들과 마찬가지로 SNS을 도입해도 이를 잘 활용하도록 조직분위기를 만드는 것은 쉽지 않았다고 한다. 1대 1, 1대 다 등의 각종 회의를 SNS에서 하도록 해 직원들이 기본적인 의사소통 외에 업무도 SNS로 해야 한다는 인식을 하게 만들었다.일반 직원뿐만 아니라 모바일 디바이스나 IT기술에 문외한인 임원들이 SNS를 활발하게 사용함으로써 직원들의 동참의지를 고양시켰다. 2008년부터 국내 많은 대기업들이 시스템을 활용한 시스템경영(System Management)을 주창하고 강조했지만 실질적으로 정착시킨 기업이 거의 없지만 농심은 가장 근접한 수준에 도달한 것으로 평가 받고 있다. 시스템경영의 핵심은 시스템의 운영에 있다. 기업의 경영진들이 외형적으로 보이는 시스템도입에는 높은 관심을 표명하지만, 정작 운영에는 무관심해 막대한 예산을 들여 도입한 시스템이 무용지물이 되는 사례가 많다.농심은 경영진들이 솔선수범해 시스템운영노력을 기울인 결과 시스템활용도를 높일 수 있었던 것이다. 특히 2008년 농심의 핵심제품 중 하나인 새우깡에서 ‘쥐머리’가 나온 ‘쥐우깡’사태를 해결하게 위해 도입한 6시그마도 시스템경영을 한 단계 도약시켰다. 일각에서는 손욱 회장을 영입해 과감하게 추진한 6시그마 운동이 엄청난 예산만 투입하고 효과는 미미했다는 평가를 내리고 있지만, 세계적인 식품기업으로 성장하기 위해서는 품질관리가 중요하다는 인식을 전직원의 머리에 각인시킨 것만으로도 투자비를 모두 회수했다고 볼 수 있다.6시그마 운동도 많은 기업이 추진했지만 실질적으로 효과를 본 기업은 많지 않다. 제도보다는 사람이 더 중요하다는 인식이 농심의 기업문화 저변에 깔려 있었기 때문에 시스템의 운영노하우도 축적할 수 있었다고 생각한다.농심이 시스템에 대한 운영노하우를 바탕으로 진정한 시스템경영을 완성할 때 농심은 글로벌 식품기업이 될 수 있다. 한층 더 노력해 시스템경영을 완성하기를 바라는 이유다.- 계속 -

기업문화에 대한 관심을 가지게 된 것은‘우수한 기업에는 기업이 발전하도록 만든 우수한 DNA가 있다’는 단순한 명제 때문이다. 그리고 더 나아가 우수한 기업은 우수한 DNA를 유지하고 계승∙발전시키는 체계를 갖고 있을 것이라고 생각했고, 오랜 연구결과 그 중심에 시스템이 있다고 확신했다. 시스템이 단순한 IT기술의 집약에 불과하다는 생각을 해서는 안되는 이유다.KCC의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ SCM, ERP 등으로 업무효율성 제고KCC는 2000년대 초 e-비즈니스 열풍이 불자 다른 기업들과는 달리 업무효율화에 IT솔루션 도입의 초점을 맞췄다. 대리점과 본사를 연결하는 SCM(Supply Chain Management, 공급망관리)을 가장 먼저 구축한 것이다.본사와 대리점이 온라인으로 묶여지면서 과거 주문을 위해 4단계나 요구되었던 업무프로세스가 2단계로 줄어들었고, 대리점은 본사의 재고나 물류배송상황까지 온라인으로 파악할 수 있게 되었다. KCC는 다른 업체들이 팩스나 전화주문에 의존할 때부터 SCM을 구축해 업무효율성을 높였다. 국내 기업들이 SCM를 주문과 배송부문에 초점을 맞추고 있지만, 실제로는 종합적인 물류 전반을 관리해야 한다. SCM을 자재구입부터 공장재고, 창고재고, 배송현황 등으로 모두 포함시킬 경우 ERP와 일부 중첩되기도 하지만, 제조유통기업들은 ERP보다는 SCM의 구축이 더 중요하다.KCC도 이러한 점에 착안해 ERP구축보다는 SCM에 더 중점을 둔 것으로 보인다. SCM에 구매기능까지 추가하거나 구매시스템과 통합할 경우 업무효율성은 크게 향상된다. 글로벌 기업들은 2000년대 초반 단순하게 협력업체, 대리점과 자사의 창고를 연결하는 SCM을 구축했다. 하지만 2010년대 들어 Extended-SCM이라는 개념을 도입하기 시작했다.Extended-ERP가 기존의 ERP에 SCM, CRM 등의 개념까지 포함하는 것인데 반해, Extended-SCM은 기업 내부나 대리점과의 관계를 넘어 원자재 공급자와 고객까지 포함한다. 기업의 경쟁력이 단순히 조직내부의 업무효율성으로 확보할 수 없고, 원자재를 구입하고 고객을 유지할 때 생성되기 때문이다.기업의 경쟁은 개별 기업간의 경쟁에서 공급망 전체를 포함하는 하나의 그룹과 다른 그룹과의 경쟁이다. 국내 기업들은 2000년대 중반 삼성전자 등이 Extended-SCM에 가까운 개념의 시스템을 도입하고 있지만, 아직 중견그룹까지는 확장되지 않았다. KCC도 조직내부의 업무효율성을 위한 SCM은 도입했지만, 원자재공급업체와 고객까지 포함하는 Extended-SCM까지는 구축되지 않은 것으로 보인다.제품의 경쟁력을 확보하기 위해 기술을 개발해 경쟁력을 확보하는 것도 중요하지만 고품질의 원료를 저렴한 비용으로 확보하는 것도 기업의 경쟁력을 높여 준다. 한국에서 많은 산업 중 가장 전근대적이고 발전이 되지 않은 영역이 건설인데, 건자재를 제조하고 유통하는 업체들도 경영도구의 도입에는 적극적이지 않은 편이다.IT시스템이 단순한 업무통합이나 효율성을 확보하는데 그치지 않고 기업의 종합적인 경쟁력의 원천이라는 사실을 잊지 않아야 한다. KCC도 한 단계 도약하기 위해서는 SCM에 대한 종합적인 검토를 통해 확장된 SCM을 도입할 필요가 있다. ◇ 문서통합시스템을 통해 정보공유와 업무효율성 강화국내 기업의 업무효율성이 낮은 이유 중 하나로 꼽히는 것은 문서의 사유화이다. 문서의 사유화는 직원들이 자신이 작성한 문서를 개인 PC에 저장해 두고, 다른 직원들과 공유하지 않는 현상을 말한다.부서나 계열사도 중요한 문서를 서류철로 만들어 캐비닛에 보관하고 일부 직원끼리만 공유한다. 팀 내부의 개인 간의 문서공유는 부서장의 의지나 노력만으로 쉽게 해결할 수 있지만, 부서와 부서, 계열사와 계열사 간의 문서공유는 사람의 노력과 경영진의 의지만으로 이행하기 어렵다. 따라서 KCC는 기업의 업무수준을 높이기 위해서는 문서공유가 시급한 과제라고 인식해 1999년부터 문서공유프로젝트를 추진했다. 누가 문서를 작성했는지, 이 문서를 누가 열람했는지, 언제 재사용했는지, 언제 수정되었는지 등 모든 내용을 파악하기 위해서는 문서공유시스템이 필요하다고 판단한 것이다. 문서공유시스템을 구축하기 위해 업무 프로세스 분석, 프로세스 재설계, 시스템 설계 등 단계별 작업을 진행했고, 2000년 개발을 완료해 가동하기 시작했다. 전사적인 문서통합시스템을 구축해 작성한 문서의 공유와 재사용, 사용권한의 관리를 통해 정보를 보호하고 있다. 문서통합시스템은 단순히 문서를 관리하는 수준을 넘어서지 못하기 때문에 도입하기 시작한 것이 KMS(Knowledge Management System)이다.직원들이 문서로 표현하거나 존안하기 어려운 경험이나 지식을 서로 공유할 수 있도록 설계된 시스템이 KMS이다. 많은 기업들이 2000년대 초∙중반부터 KMS시스템을 도입했지만 지식공유에 대한 보상이나 지식공유를 촉진시킬 수 있는 제도에 대한 고민이 부족해 시스템이 사장(死藏)되어 있는 경우가 대부분이다. KMS는 직원들이 자발적으로 자신의 지식을 내어 놓을 때만이 활성화될 수 있다. 일부 행정기관이나 공기업에서 직원들에게 한 달에 몇 건씩 아이디어나 지식을 올리라고 강요하거나, 올릴 경우 건당 얼마씩 금전적인 보상을 하는 방식을 도입했지만 큰 효과를 보지 못했다.실제 행정기관의 KMS에는 도입 초기 올린 몇 건의 자료 외에는 추가된 실적이 전무하고, 올라와 있는 자료도 가치가 없는 가비지(garbage, 쓰레기)성 지식이나 아이디어에 불과하다. 직원들에게 강요만 할 것이 아니라 실제 가치 있는 지식을 올릴 수 있도록 유인하는 창의적인 아이디어가 나오지 않을 경우 KMS는 성공하기 어렵다. ◇ 수평적 커뮤니케이션과 아이디어 공유를 위한 시스템 필요2000년대 중반부터 지식경영을 주창하던 많은 기업들 중 KMS로 가시적인 성과를 낸 기업은 거의 없는 이유로 창의적인 시스템을 도입하면서, 전시성 행정을 중시하는 관료제의 관리기법을 적용한 것을 드는 전문가가 많다.박근혜정부가 정책목표로 내 세우고 있는 창조경제도 창의적인 아이디어와 재능이 창업으로 연결되어야 함에도 불구하고 관료위주의 행정관리로 인해 씨앗조차 뿌리지 못하고 있다는 평가를 받는다. 창의적인 아이디어와 지식은 창의성을 북돋울 수 있을 때 발현된다. KCC가 기업의 기술경쟁력 확보를 위한 방안으로 수평적 커뮤니케이션을 강조하는데, 지식과 아이디어 공유도 수평적 커뮤니케이션이 자연스럽게 구현될 때 가능하다. 기업에서 아이디어를 무궁무진하게 만들어 내는 팀을 ‘아이디어발전소’라고 부를 수 있는데, 이러한 조직은 아이디어로를 도출하는 방법으로 브레인 스토밍(brain storming)을 선호한다.브레인 스토밍은 토론에 참여하는 사람은 모두 평등해야 하고, 누구라도 자유롭게 자신의 의사를 개진할 수 있는 분위기 속에서 진행돼야 한다. 하지만 국내 공사 조직 중 어떤 조직도 브레인 스토밍을 할 수 있는 분위기를 갖고 있지 않다. 실제 브레인 스토밍이 가능한 수평적 커뮤니케이션은 조직구조의 변화나 수평적 업무시스템을 도입했을 때만 가능하다.오너가 신년사에서 구호로 외친다고, 경영진이 전시성 이벤트를 벌인다고 되는 것도 아니다. 오너와 경영진이 꾸준하게 실천하겠다는 확보한 의지를 갖고 있어야 하고, 솔선수범해 실천해야 한다.임원회의부터 수평적 커뮤니케이션을 도입해야 기업 내부에 확산되고 정착되는데, 오너나 경영진 모두 변화를 두려워하고 있어 도입을 꺼리고 있다. 국내 기업의 오너와 경영진은 말로만 수평적 커뮤니케이션을 외치고 있다. KCC가 창의적인 아이디어로 현재의 낙관을 타개하고자 한다면 정몽진 회장부터 권위를 벗어 던지고 조직 내에 수평적 커뮤니케이션을 도입하기 위해 노력해야 한다.KCC가 2000년에 전사적 문서통합시스템을 도입하고, 문서공유를 통해 지식경영의 기반을 마련하려고 한 시도는 좋았다고 평가할 수 있다. 하지만 이러한 노력이 외형적인 이벤트에 불과해 조직의 역량을 강화할 수 있는 제품개발 아이디어와 내부 혁신노력으로 이어지지 못한 점은 아쉽다. 기업문화 분석도구인 ‘SWEAT Model’의 다섯 번째 DNA인 시스템에서 운영을 중시하는 이유가 여기에 있다. 많은 기업들이 경영도구의 도입에는 적극적이지만, 시스템의 운영은 등한시하고 있다.시스템이 제대로 돌아가려면 오너와 경영진이 겉치레가 아닌 자사의 실정과 지향하는 목표에 맞는 경영도구를 도입해야 하고, 도입한 시스템이 조직과 일체감을 갖고 운영될 수 있도록 지속적인 관심을 가져야 한다. 운영이 효율적이지 못하면 막대한 예산이 투입된 경영도구라도 돈 먹는 하마인 애물단지로 전락한다.- 계속 -

동부의 기업문화를 분석하면서 중견기업이 대기업으로, 대기업이 글로벌 기업으로 성장하기가 쉽지 않다는 것을 느낄 수 있었다. 김준기 회장도 해외진출을 통해 축적한 자금을 바탕으로 동부를 굴지의 그룹으로 만들 수 있었다.이때 ‘동부가 해외사업을 꾸준하게 했더라면 어떻게 되었을까?’하는 생각이 들었다. 다른 건설사들처럼 무리한 해외사업의 후유증으로 역사의 저편으로 사라졌거나, 아니면 글로벌 수준의 기업으로 더 크게 성장했거나, 그 결과는 전혀 달랐을 것이라 본다.◇ 기업문화 혁신의 출발점은 기업과 임직원의 비전 공유국내 대기업들은 기업의 성과를 직원들에게 배분하는데 인색하다. 대기업의 오너가 몇 퍼센트에 불과한 지분으로 그룹을 좌지우지(左之右之)하고, 성과를 독점한다는 비난을 받는다. 동부도 이 평가에서 자유롭지 못하다.김준기 회장이 외부인사의 수혈에 큰 관심을 기울여 온 만큼 기존 인력의 훈련과 육성을 위해서도 노력했는지가 주요 이슈다. 동부보다 더 큰 기업들에서 성공체험을 한 인재들을 영입하게 위해 기울인 노력만큼 내부인재에 대해서 정성을 다했는지 고민해 봐야 한다.남의 떡이 더 크게 보이는 것은 인지상정(人之常情)이다. 조직의 리더는 매일 부딪히는 직원보다 외부인재들이 유능해 보이고, 뭔가 노하우를 갖고 있는 것으로 간주하는 경향이 있다.김준기 회장 역시 내부인재보다 영입인재를 우선했다고 보여진다. 그러나 영입한 인재들이 기대보다 낮은 성과를 보이면서 이는 경영전력을 외부인재 영입과 내부역량 강화를 병행하는 쪽으로 전환하게 만든 계기가 되었을 것이다.기업이 창출한 성과는 주주나 경영진의 몫으로 인정되지만 직원의 기여도도 인정해 줘야 한다. 성과의 배분이 공정하지 못하다고 판단하면 직원들은 열심히 노력하지 않는다.기업이 이익을 계열사를 확장하거나 연구개발에 투입하는 등 장기적 관점에서 운용하고자 한다면 먼저 비전을 공유하는 방법으로 직원들을 설득해야 한다. 오너와 경영진이 비전을 일방적으로 강요해서는 안 된다. 직원들이 이해할 때까지 지속적으로 노력해야 한다.비전을 공유하는데 중요한 역할을 해야 하는 사람들이 임원이나 부서 책임자들이다. 일반 직원들은 기업의 비전이나 오너의 의중을 파악하기 어렵다. 중간 관리자들이 기업의 비전을 먼저 이해하고 부하 직원들에게 전파해야 한다.기업이 외부인재영입에 열을 올리면 중간관리자들조차도 기업의 비전을 이해하려고 노력하지 않는다. 성과가 자신들에게 공정하게 배분되지 않는다고 생각하기 때문이다. 성장의 과실이 직원에게 골고루 돌아가지 않는다면 열심히 노력할 이유가 없는 것이다.이런 기업들일수록 직원의 비윤리적인 행위가 빈발하게 발생한다. 특히 뇌물수수, 배임행위와 같은 비리행위는 후진적인 범죄행위로 직원이 기업의 비전을 이해한다면 절대로 발생하지 않는다.중간관리자나 경영진이 아무리 비전에 대해 얘기하고, 조직에 헌신하도록 요구해도 직원들이 귀담아 듣지 않는다. 자신이 공정한 대우를 받을 가능성이 높지 않다고 생각하기 때문에 불법행위일지라도 자신의 몫을 챙기는 것이다. 비전을 공유하는 것이 기업문화 혁신의 출발점이다.◇ 전략은 경영진이, 전술은 직원이 수립해야 한다김준기 회장은 동부를 글로벌 기업으로 한 단계 업그레이드 시키기 위해 사업다각화와 해외진출을 적극적으로 추진하고 있다.회사 안팎의 반대에도 무릅쓰고 종합가전사업을 완성하기 위해 대우일렉트로닉스를 인수했다. 기존 계열사의 경쟁력을 강화하기 위해 대규모 설비투자도 단행했다. 또한 신흥시장으로 떠오르고 있는 ‘동남아시아에서 제2의 창업을 준비하라’고 임직원을 독려한다.새로운 경영전략을 수립하고 실천하기 위해 노력하는 것에 덧붙여 의도한 만큼의 가시적인 성과가 나려면 내‧외부 이해관계자가 회사의 목표에 대해 공감을 하도록 하는 것이 무엇보다 중요하다. 동부가 100년 기업으로 도약하고 지속가능성장을 하고 싶다면 모든 이해관계자와 상생하겠다는 자세를 견지해야 한다.이해관계자 중 현재 동부의 상황에서 보면 임직원을 우선적으로 배려해야 한다. 경영수준을 업그레이드하기 위해 추진하는 글로벌화, 전문화, 고부가가치화 등 3대 이니셔티브도 직원들이 열정을 갖고 노력할 때 이뤄진다.동부가 3대 이니셔티브를 주장하는 것은 최고의 경쟁력을 가진 글로벌 전문기업으로 도약하려는 미션(mission)을 달성하기 위해서이다.글로벌 기업이 되기 위해서는 국내에 한정된 사업구조를 세계와 세계인을 대상으로 재편해야 한다. 글로벌 시장에 적합한 제품을 개발하고, 세계인이 만족하는 수준으로 품질을 끌어 올려야 한다. 창의적인 아이디어와 기술을 개발해야 차별화된 고부가가치 제품을 생산할 수 있다. 임직원들이 전문가정신을 가지고 노력할 때 가능한 일이다.글로벌화는 오너와 경영진의 의지만으로 달성 가능하지만, 전문화와 고부가가치화는 직원들이 스스로 노력하지 않으면 이룰 수가 없다. 오너와 경영진이 무조건 목표를 세우고 강요한다고 직원들이 동조하지는 않는다.직원들이 스스로 노력할 수 있도록 강한 동기부여가 있어야 하고, 이해할 수 있는 수준으로 풀어줘야 한다. 특히 창의적인 아이디어와 기술은 인센티브 제공만으로 나오지 않는다. 파격적인 성과급으로 동기부여를 했던 삼성그룹조차도 혁신이 정체되어 있다는 평가를 받는 이유다.기업의 성과를 직원들에게도 공평하게 배분하겠다는 태도(attitude)를 보여줘 직원을 감동시켜야 한다. 직원이 감동하면 자발적으로 노력해 전문성이 커진다. 경영진은 전략을 수립해 방향을 제시하면 직원들이 자신의 임무에 따라 전술을 구상하고 실천해야 전략을 달성할 수 있다.경영진이 전략과 전술을 모두 수립해 실천을 강요하면 직원들이 형식적으로 열심히 하는 척 시늉만 한다. 직원들로부터 전략달성을 위한 열정을 끌어내기 위해서는 스스로 전술을 수립하도록 만들어야 한다. 하지만 대부분의 기업에서는 아직도 경영진이 전략과 전술을 고민하고 있다.◇ 윤리경영에 대해 더 큰 고민을 해야 한다최근의 자료에 따르면 동부가 윤리경영을 실천하기 위해 노력하고 있는 것으로 보인다. 동부는 2001년부터 계열사별로 윤리경영을 시작했다. 윤리강령을 제정하고 임직원 행동강령과 같은 실천지침을 수립해 배포했다.단순히 계획에서 끝나는 것이 아니라 매년 진척도를 측정한다. 임직원의 의식변화, 실천수준, 윤리적 판단력 등을 종합적으로 평가해 수정‧보완한다. 윤리경영이 구호로만 달성 가능한 것이 아니라는 사실을 잘 알고 있기 때문이다.동부화재는 총 1만개가 넘는 항목으로 구성된 ‘셀프윤리가이드’를 만들어 직원들에게 지키도록 요구한다. 또한 컴플라이언스 지수를 개발해 직무윤리테스트와 준법감시활동 등에 활용한다.동부증권은 2001년 상시 모니터링시스템을 구축해 주요거래를 실시간 감시한다. 동부제철은 윤리경영 안내서를 발간해 의사결정 과정 등 업무추진에 있어 윤리적 갈등을 해소할 수 있도록 하고 있다. 다른 계열사들도 자사의 실정에 맞는 윤리경영 실천계획을 수립해 운용하고 있다.이런 노력에도 불구하고 동부 내에 윤리경영이 완벽하게 실천되고 있다고 보기는 어렵다. 최근 국내 재계를 강타하고 있는 심각한 불법, 탈법경영 이슈에서 한발 떨어져 있긴 하지만, 동부 역시 계열사와 임직원들에게서 윤리경영에 어긋나는 행위들이 여전히 발생하고 있기 때문이다.임직원들에게 윤리경영 교육을 하고, 준법서약서를 쓰게 한다고 해서 문제가 해결되는 것은 아니다. 윤리경영은 리더의 윤리의식 수준이 높고, 직원들의 자발적인 의지가 강할 때만 이뤄지기 때문이다.경영진이 실적달성에만 초점을 맞추고 경영을 하면 윤리를 위반할 가능성이 높아진다. 실적에 따라 경영진의 임기가 정해지면 이들은 자신의 자리를 위해 수단과 방법을 가리지 않는다.최근 청년들의 구직난을 미끼로 금융회사들이 약탈적 인턴십 제도를 운영하고 있다. 정규직 전환이 보장이 되지 않는 인턴을 뽑고, 이들에게 실적을 강요한다. 인턴의 월급은 100만원도 채 되지 않는데, 정규직에게나 요구하는 수준의 실적을 달성하도록 요구한다.실적을 강요당한 인턴들이 사채를 끌어 쓰거나 실적부담을 이기지 못해 자살하는 사례까지 발생하고 있다. 동부금융도 비슷한 인턴제도를 3기째 운영하고 있다. 동부생명의 경우에도 30명의 인턴사원 중 6명만 정규직으로 채용했다.기업이 영속적으로 성장하고 존속하려면 윤리경영을 해야 하는데, 단기적인 실적에만 치우치면 오히려 빨리 망한다. 덩치를 키우기 위한 목표에 초점을 맞췄던 기업이 망한 사례는 너무나 많다.동부가 한 단계 도약하기 위해 글로벌 경영을 외치고 있는데, 윤리경영도 글로벌 기업의 수준에서 접근하고 있는지 평가해 봐야 한다. 글로벌기업이 되려면 윤리경영 또한 글로벌 수준이 되어야 하기 때문이다. 동부가 높은 수준의 윤리경영으로 김준기 회장의 글로벌기업 도약의 꿈을 하루 빨리 달성하기를 바란다.- 끝 - 

두산의 비전(Vision)은 ‘진정한 글로벌 기업으로 2020년 세계 200대 기업진입’이다. 진정한 글로벌 기업이 되고, 2020년에 세계 200대 기업이 되겠다는 원대한 꿈을 표현한 것이다.비전을 달성하기 위한 전략으로 인재중심 경영, 글로벌 스탠더드에 맞는 프로세스 확립을 정했다. 두산의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 1번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 2020년 세계 200대 기업진입을 비전으로 설정두산의 비전은 ‘세계 최고 수준의 글로벌 ISB그룹 실현’에서 ‘진정한 글로벌 기업으로 2020년 세계 200대 기업진입’으로 바뀌었다. 미션(mission)은 ‘사업의 성장(Growth of Business)’과 ‘사람의 성장(Growth of People)’이라고 되어 있다.투명성과 기술, 혁신과 인재를 중시하는 것이 ‘두산 Way’ 즉 두산의 기업문화라고 표현한다. 2000년대 초반부터 국내 대기업들이 기업문화를 재정립하면서 표현한 방법이 ‘00 (기업명) Way’다. 두산도 두산의 기업문화를 정돈하고 이를 두산 Way로 부른다.두산의 경영철학과 사업 방식을 명문화한 것이 두산 Credo라고 한다. 이 두산 Credo는 9가지 핵심 가치를 포함하고 있으며, 두산은 이를 통해 기업의 목표를 달성할 수 있다고 주장한다.두산의 궁극적인 목표(Aspiration)는 ‘세계 속의 자랑스러운 두산’이다. 9가지 핵심가치(core value)는 인재, 인화, 이익, 인재양성, 기술과 혁신, 사회적 책임, 정직과 투명성, 고객, 안전과 환경 등이다.두산의 과거 비전을 보면서 놀라웠던 것은 ‘ISB’라는 용어였다. 비즈니스컨설팅 업무를 하면서 웬만한 경영 및 산업용어에 익숙하지만 무슨 말인지 알 수 없었다. 두산의 홈페이지를 찾아 보고서야 ‘ISB’가 ‘Infrastructure Support Business’의 두 문자어고 중공업, 건설, 산업기반 설비, 기계 등의 기업이 속해 있다는 것을 알았다.기업의 비전을 전문가조차 알아보기 어렵게 만든 것은 이해되지 않는다. ‘세계 최고 수준’이라는 표현도 모호할 뿐만 아니라 측정이 불가능해 비전으로서 역할을 하지 못한다. 새롭게 정립된 비전에서도 ‘진정한’이라는 용어가 적절해 보이지 않는다. 진정한 글로벌 기업과 일반 글로벌 기업과 무슨 차이가 있는지 이해하기 어렵다.국내 대기업들이 2000년대 들어 글로벌 기업이라는 표현을 많이 하고 있지만 두산의 표현대로 진정한 글로벌 기업이 어디인지는 알기 어렵다. 많은 국가에서 사업을 영위하고 다양한 국가의 국민을 고용하는 기업이 글로벌 기업이라고 하지만 글로벌 가치를 추구하는 기업을 글로벌 기업으로 봐야 한다.2020년에 200대 기업이라는 목표는 달성가능 여부와 상관없이 명확해서 좋다.두산의 비전과 많은 고민과 노력을 통해 만들었겠지만 비전으로서 적절하지 않아 보인다. 미션도 사업의 성장과 사람의 성장이라고 하는데, 구체적인 내용을 파악하기 어렵다.미션은 임직원의 임무 설정, 즉 무슨 일을 해야 하는지 알 수 있도록 구체적이어야 한다. 사업을 성장시키고, 사람을 성장시키기 위해 어떤 일을 해야 하는지 알고 있는 임직원이 얼마나 될지 미지수다. ◇ 사회적 책임에 대한 고민은 하지만 변화는 없어현재 두산의 경영을 책임지고 있는 박용만 회장은 기업의 사회적 책임이 기존의 방어적 수준이 아니라 그 수준을 뛰어 넘어야 한다고 말한다. 박용만 회장은 트위터를 열심히 하고, 트위터로 직원들과 소통하는 것으로 유명하다.회장이 기업의 사회적 책임에 대해 고민을 하고 있지만 두산의 과거 행적을 보면 사회적 책임인식과는 거리가 멀다. 기업의 사회적 책임은 구호나 회장의 말로 실천되는 것이 아니라 기업 구성원 모두가 합심해 실천해야 구현이 가능하다.두산의 사회적 책임에 대한 논의를 시작하려면 1991년 구미 두산전자가 일으킨 ‘낙동강 페놀오염사태’를 거론해야 한다. 수백만 명의 식수원을 오염시켰지만 정작 두산은 사건을 축소하는데 급급했다.두산의 자료를 보면 임직원들이 페놀사태로 추락한 기업이미지를 올리기 위해 노력했다고 되어 있지만 실제와는 차이가 있다. 두산은 이 사건으로 결정적인 타격을 입었고 기업이미지가 급속하게 추락했다. 두산전자 사건은 기업이 환경문제를 소홀히 할 경우 예상되는 모든 결과를 보여줬다. 사회적 책임 논란에 대한 다른 사례는 오너에서 나왔다. 두산의 2세들 중 사회활동을 가장 활발하게 한 사람은 박용성 전 회장이다.그는 정부와 사회를 향해 입바른 소리를 용감하게 해 ‘미스터 쓴소리’라는 닉네임까지 얻었지만 정작 본인과 형제들은 286억 원의 회사 돈을 횡령했고, 2,838억 원 규모의 분식회계를 했다. 이 사건으로 대기업 오너의 부정행위가 사회적인 이슈로 떠 올랐고, 당사자들은 사회적 비난을 받았다.범법행위로 처벌을 받은 삼성그룹의 이건희 회장이 ‘사람들이 정직했으면 좋겠다’라는 말로 역풍을 맞은 것도 같은 상황이다. 행동과 말은 전혀 달랐다. 사회지도층이나 경제인들에 대한 국민들이 부정적으로 보는 이유가 있다. 2013년 3월 6일 한국기업지배구조원이라는 곳에서 20대 그룹의 사회책임 경영 평가결과를 발표했다. 사회책임은 근로자, 협력사/경쟁사, 소비자, 지역사회 등 4가지 영역에 걸쳐 평가했다고 한다.소비자에 대한 평가가 가장 나빴는데, 20대 그룹의 80%가 40점(100점 만점)에 불과했다. 근로자, 협력사/경쟁사 등에 대한 점수는 소비자에 대한 점수보다 높았지만 여전히 개선의 여지가 많았다. 두산도 사회적 책임논란에서 자유롭지 못하고 오너의 인식이 변하지 않았다는 평가를 받는다. 최근 인수한 중앙대를 기업식으로 운용한다는 논란에 휩싸여 있다. 기업이 대학을 돈벌이 수단으로 보고 있는 것은 아닌지 의심을 받고 있다.경쟁력이 없는 학과를 통폐합하겠다는 구상에 반발도 거세지고 있다. 대학개혁이 필요하다는 점은 공감하지만 기업식으로 운영하겠다는 발상에는 동의하지 않는다. 중앙대를 두산의 문화로 탈바꿈시키겠다고 하지만 과연 두산의 문화가 대학발전에 도움이 될지 알 수 없다. 과연 두산의 기업문화가 무엇인지, 두산의 기업문화가 경쟁력을 가지고 있는지, 그 기업문화가 대학에도 적용할 수 있는지 등 고민할 내용이 많은데도 불구하고 그런 노력은 외형적으로 찾을 수 없다.중앙대를 운영하는 것도 기업의 사회적 책임이행과 연관돼 있는데 두산이 처음 의도한 목표를 달성할 수 있을지 지켜봐야 한다. 오너가 진정으로 사회적 책임을 인식하지 못하면 중앙대의 개혁도 성공하지 못할 가능성이 높다. ◇ 성과공유제, 동반성장을 강조하지만 구호로 그쳐두산은 2012년부터 사회적 변화를 실감하고 협력회사에 대한 처우를 개선하기 위한 노력을 하고 있다. 두산중공업이 2012년 10월 협력회사와 성과공유제 협약을 했다. 그동안 대기업들이 성과를 독점하는 관행을 타파하겠다는 것이다.협력업체가 기술을 개발하거나 원가를 절감해도 이 이익은 모두 대기업의 차지가 됐다. 협력회사의 직원들의 실력을 키워주기 위해 국가인적자원개발 컨소시엄도 운영한다. 국가인적자원개발 컨소시엄은 협력회사 직원을 대상으로 기술교육을 하는 프로그램이다. 두산의 핵심 계열사 중 하나인 두산인프라코어도 2012년 10월 협력회사와 공정거래 자율준수 협약을 했다. 협력회사와 원가를 절감하기 위한 혁신활동도 공동으로 하고 있다.두산인프라코어의 자료에 의하면 2015년 말까지 협력회사의 품질을 60%이상 높이기 위해 6시그마 운동을 벌인다. 공정단축, 물류효율화 등을 통해 원가구조를 혁신하겠다는 목표도 세우고 있다. 협력회사와 커뮤니케이션을 활성화하기 위해 동반성장의 날 행사도 치렀다. 이런 외형적인 노력과는 달리 두산이 협력업체에 공정하게 대우하고 있다는 평판은 듣지 못했다.협력업체와의 관계, 직원관리, 소비자보호 등의 영역에서도 다른 대기업과 마찬가지로 윤리경영을 충실히 이행한다는 징후는 발견되지 않는다. 오히려 ‘슈퍼 갑’으로서 협력업체에 부당한 요구를 한다는 주장이 더 많다.두산중공업의 사업장이 있는 창원 현지에서는 두산중공업이 대기업 납품실적이 필요한 협력업체로부터 저가 납품을 유도하고 있다는 소문이 돌고 있다. 두산만의 문제가 아니지만 씁쓸한 뉴스다. 최근 소위 말하는 ‘을’의 반란이 화제가 되고 있다. 차별과 부당한 대우를 운명처럼 받아들였던 과거와는 확연하게 구별되고 있다.박근혜 정부가 경제민주화를 강조하면서 정부가 과거와 달리 공정한 판단을 할 수 있을 것이라는 믿음도 작용한 것으로 보인다. 이제는 소비자뿐만 아니라 임직원, 협력회사, 경쟁사, 지역사회 등의 이해관계자를 배려하지 않으면 기업의 생존을 보장받기 어렵다. 윤리경영에 대한 인식이 부족한 국내 기업환경에서 사회적 책임을 요구하는 것 자체가 모순(矛盾)일 수도 있다. 강한 자가 살아남는 것이 아니라 살아남은 자가 강한 자이다. 기업도 이익을 많이 내는 기업이 살아 남는 것이 아니고, 사회적 가치를 존중하는 기업만이 살아남을 수 있다.두산도 자신들이 주장하는 ‘100년 기업’이 되기 위해서는 사회적 책임도 구호가 아니라 진심으로 고민해야 한다.– 계속 -

최근 한진은 그룹의 간판기업인 대한항공을 세계적 항공사로 키우겠다는 2019 구상을 내놨다. 대한항공의 창사 50주년이 되는 2019년까지 현재 취항도시 124개를 140개, 운영항공기 146대에서 180대로 늘린다는 목표다.2001년 9∙11테러 이후 항공여객업계에 위기가 도래했지만 잘 극복했고, 2007년 저가항공사를 설립해 다양한 고객의 니즈를 충족하기 위해 노력하고 있다. 한진의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 1번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 글로벌 물류업계를 선도하는 종합물류전문기업의 비전정립기업의 비전은 구성원이 공유하는 사업목표와 사회적 책임으로 나뉜다. 한진의 비전(vision)은 ‘글로벌 물류업계를 선도하는 종합물류전문기업으로 도약’이다. 이를 달성하기 위한 경영전략은 수송물류사업 네트워크 지속확대, 안정적 성장을 위한 기업역량 확보, 인재육성 강화, 사랑과 신뢰받는 기업상 정립 등이다.수송물류 사업의 네트워크 확대를 위해 국내외 물류거점을 지속적으로 확보하고 글로벌 기업과의 전략적인 제휴를 강화해 글로벌 네트워크를 완성한다. 안정적 성장을 위한 기업역량 확보를 위해 안정적 재무구조 구축, 수익성 위주 사업운영, 핵심사업강화/신규사업 발굴 및 M&A 등을 통한 성장역량 제고, 기기 현대화/대형화 및 가동률 제고 등을 추진한다.인재육성 강화는 우수인력 유치확대, 임직원 글로벌 경쟁력 향상을 위한 교육강화로 달성한다. 사랑과 신뢰받는 기업상을 확립하기 위해 투명한 기업지배구조 확립, 윤리경영/사회공헌활동 강화를 추진한다.미션(mission)은 ‘인류의 풍요로움과 지속 가능한 발전에 공헌’이고 이를 위해 상생의 기업문화와 존경 받는 기업상을 정립하고 있다. 경영이념은 창의와 신념, 성의와 실천, 책임과 봉사이다.창의와 신념은 창조적인 자세로 미래에 도전하는 정신은 한진이 추구하는 신념이다. 성의와 실천은 고객만족을 최우선으로 언제나 고객과의 약속을 소중히 여기고 실천하겠다는 것이다. 책임과 봉사는 인류복지 및 국가발전에 이바지한다는 정신이 한진의 설립이념이기 때문에 설정한 것이라고 한다.경영이념과는 별도로 미션을 달성하기 위해 가치혁신(value innovation), 관계혁신(relationship innovation), 체제혁신(system innovation), 역량혁신(competence innovation)을 추구한다.가치혁신은 고객에게 최상의 가치를 제공하겠다는 의미고, 관계혁신은 모든 이해관계자와 신뢰를 강화하겠다는 의지다. 체제혁신은 고객중심의 통합 물류시스템을 제공하고, 역량혁신은 최상의 글로벌 역량을 유지하겠다는 뜻이다. 모호하지만 바람직한 미래를 제시하는 비전과 달리 미션은 구체적인 행동지침으로 구성돼야 하지만 미션을 달성하기 위한 혁신전략이 모호하다. 접미사로 연결된 혁신, 즉 ‘innovation’은 현재의 문제점을 타파하겠다는 의미를 내포한다고 봐야 한다.가치, 관계, 체제, 역량 등 모든 영역의 전방위적인 혁신이 한진의 조직역량으로 가능한지 판단을 하고 설정했는지 궁금하다. 개념적 관점에서 보면 이해관계자와 신뢰를 강화하겠다는 관계혁신이 그나마 단기적 관점에서 적합하다.◇ 목표는 명확한데 달성방안은 구체적이지 못해기업의 가치(value)는 리더가 솔선수범해서 지켜야 조직을 합심하게 만들 수 있다. 한진의 목표는 물류전문기업으로서 자리매김하는 것이고, 명확하게 정립돼 있다. 문어발 사업으로 기업의 핵심목표가 없는 다른 국내 재벌기업과 비교 한다면 한진의 목표는 높은 점수를 받을 수 있다.일반 제조업과 달리 물류산업은 경쟁은 치열하지만 앞으로 발전가능성이 높은 성장산업이라는 점도 한진의 미래를 밝게 한다. 낮은 진입장벽(entry barrier)으로 인한 치열한 경쟁은 해결해야 할 숙제다.현재 한진을 책임지고 있는 조양호 회장의 경영철학(Chairman Philosophy)은 원칙경영, 시스템경영, 인재중시경영, 변화지향경영, 고객중심경영이다. 원칙경영은 기준과 원칙을 중시하는 정도경영이고, 시스템경영은 전문성과 자율성에 바탕한 조직운영을 말한다.인재중시경영은 인적 경쟁력을 바탕으로 미래성장 동력을 발굴하겠다는 의지이고, 변화지향경영은 혁신과 변화를 통한 신기업문화를 창조하겠다는 것이다. 고객중심경영은 고객만족 극대화를 통한 Customer Loyalty창출을 하기 위한 전략일환이다. 조양호 회장이 1999년 그룹 회장을 맡은 이후 한진은 큰 변화를 경험하지 못하고 있다. 오히려 지난 10여 년 동안 형제간의 소송전으로 세월을 허송했다는 평가를 받는다.종합물류사업은 관련기업간의 시너지(synergy)가 날 경우에 경쟁력을 확보할 수 있는데, 그룹이 분할되면서 시너지가 나지 않고 있다. 조 회장의 경영철학 중 가장 먼저 내 세운 원칙경영도 기준과 원칙을 중시한다고 했지만 무엇이 한진이 내세우는 기준이고 원칙인지 현장에서 파악할 수 없다. 2013년 4월 발생한 대한항공 기내폭행사건을 대처하고 해결하는 과정에서도 명확한 입장표명을 하지 않아 무엇이 대한항공의 원칙인지 알 수가 없다. 내부문건이 유출되고, 담당임원이 사내 게시판에 오히려 잘된 일이라는 글을 올리는 것은 사태해결에 도움이 되지 않는다. 변화를 지향하고 고객을 중심으로 경영하겠다는 것도 구호에 불과하다는 혹평을 받는다.항공운수업만 하더라도 라이벌 후발주자인 아시아나항공보다 서비스의 질(quality)적인 측면에서 떨어진다. 대한항공은 국적항공사로 우월적인 지위를 너무 오래 누려서 관료주의화되었다는 평가를 받는다. 외국 항공사에 비해 서비스의 유연성도 떨어진다. 기업의 목표는 구체적인 달성방안이 세워졌을 때 의미가 있다. 막연한 지표(indicator)나 달성방안으로 임직원의 열정과 합의를 이끌어낼 수 없다.글로벌 시장이 통합되고, 자유무역협정으로 관세가 사라지고, 정보통신의 발달로 홈쇼핑, 인터넷 쇼핑, 모바일 쇼핑 등이 활발해지면서 물류의 중요성은 갈수록 커지고 있다. 조중훈 회장의 말처럼 물류는 경제의 혈관과 같은 역할을 한다.한진이 물류전문종합기업으로 성장하기 위해서는 육상/해상/항공 등의 영역에서 종합적인 전략수립이 필요하고 분할된 기업과의 관계 재설정이 절실하다. ◇ 새정부의 출범과 함께 동행을 제시했지만 진정성은 보이지 않아국내 대기업의 사회적 책임은 기업운영의 아킬레스건으로 작용한다. 쉽게 말하면 사회적 책임논란에서 자유로운 기업이 없다는 말이다. 오너 자신의 배만 불리고, 기업의 덩치만 키우면 만사형통(萬事亨通)이라는 인식이 오랫동안 경제계를 지배했다.한진도 다른 재벌기업과 마찬가지로 사회적 책임부문에서는 좋은 평가를 받기 어렵다. 국가나 사회 전체적인 책임은 논외로 치더라도 내부의 이해관계자인 직원, 외부의 핵심 이해관계자인 협력업체와의 관계에서 부족한 점이 많다. 대한항공의 승무원 처우, 한진택배의 배송기사 대우 등 사회적 논란을 초래한 사례가 많다. 창업자는 ‘물류보국’을 선언하며 착실하게 사업을 일궜지만, 후계자는 물류사업은 하지만 ‘보국(報國)’에는 관심이 없는 것으로 보인다. 이익만 내고 규모만 확장하는 탐욕스러운 자본주의가 한국 대기업의 트레이드 마크가 되면서 국가와 사회에 대한 책임은 잊은 지 오래다.시혜성, 전시성 봉사활동은 진정한 사회적 책임을 이행하는 것이 아니라 기업의 홍보활동 일환일 뿐이다. 진정한 사회적 책임을 인식하지 못하면 100년 기업이 될 수 없다는 점을 잊어서는 안된다.한진은 2013년 화두를 ‘동행’으로 제시했다. 2012년 기업캠페인의 주제인 ‘소통’을 한 단계 확장한 것이라고 한다. 이해관계자와의 소통을 넘어서 모든 공동체와 협력하고 공생하자는 조양호 회장의 의지가 반영된 것이다.한진의 자료에 따르면 동행은 나만 잘 사는 것이 아니라 이웃과 함께 힘을 보태고 정을 나눠 밝은 세상을 만드는 것이 목표라고 한다. 그룹차원에서 ‘한진그룹 사회봉사단’을 발족하고 사회공헌 통합프로그램인 ‘위드(WITH)캠페인’도 선포했다. 동행의 대상은 고객과 협력사도 포함된다. 거래대금 현금결제, 원자재 가격연동제, 이익공유(Profit Sharing) 등의 프로그램을 도입했다. 거래대금도 어음으로 지급하는 관례를 깨고 전액 현금으로 결제하고 있다.원자재 가격연동제는 원자재가격이 오르거나 환율이 변동돼도 납품가는 그대로 유지해 협력업체에 위험부담을 전가하는 방식을 개선한 것이다. 이익공유제도는 협력업체가 혁신활동을 통해 원가를 절감했을 경우 이익을 공유하는 것을 말한다. 협력사와 공생하지 않으면 지속적인 성장기반을 구축하지 못한다는 사실을 인지한 것으로 보인다. 다른 대기업과 마찬가지로 한진의 사회적 활동이 진정성과 현실성을 갖고 있는지 여부가 평가대상이다. 박근혜 정부가 경제민주화를 제시하자 모든 대기업이 발 빠르게 공생이나 사회적 책임이니 하는 구호를 쏟아내고 있는데 한진의 프로그램도 유사한 수준이다.국민이 행복한 세상을 만드는 것이 박근혜 정부의 목표인데, 한진이 목표로 하는 밝은 세상을 어떻게 만들 수 있는지에 대한 고민은 크게 보이지 않는다. 정권 교체기마다 새로운 구호가 난무하지만 1년도 되지 않아 흐지부지되곤 하는데, 이번에도 그렇게 되지 않을까 우려된다.사회적 활동이 정권에 잘 보이기 위해 흉내만 내는 것이 아니라 사회구성원과 공생 발전하겠다는 진정성을 느끼도록 해 줘야 한다.- 계속 -

현재 롯데는 급성장한 기업으로 미래전망이 밝지만은 않다. 아직도 기업문화를 생소하게 여기는 기업이 많지만 기업문화혁신이 글로벌시대에 직면한 국내기업의 현안이라는 사실은 누구도 부인하기 어렵다. 롯데도 국내에서 껌이나 과자를 만들어 동네 구멍가게에 납품만 한다면 기업문화에 대한 고민이 필요 없다. 그러나 롯데는 이미 수십 개 업종에 백 여 개의 계열사를 가진 대기업이고, 아시아 10대 기업을 목표로 하고 있어 현재의 마인드와 기업문화를 바꾸지 않으면 안되는 상황에 직면했다.롯데의 기업문화를 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 종합적으로 진단하고 평가해 보자.  ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ 그림 3-1. 5-DNA 10-Element 분석롯데의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 3-1]과 같다.전체적으로 글로벌 기업의 수준에는 미흡하나 상대적으로 높은 평가를 받은 요소(Element)는 제품(product), 시장(market), 이익(profit)이고, 낮은 평가를 받은 것은 책임(responsibility), 위험(risk), 경영도구(methodology)이다. 일(job)과 사람(people), 운영(operation)과 목표(goal)는 중간 정도의 점수를 받았다.비전(Vision)에서 아시아 10대 기업이라는 목표는 있지만 임직원, 비즈니스 파트너, 사회, 국가 등에 대한 책임은 없다. 기업의 목표가 높다고 좋은 것은 아니다. 기업의 상황, 자원 등을 종합적으로 평가해 달성가능성 등을 감안해야 한다.성과(Performance)는 이익은 무난한 수준이지만 정치밀월, 과도한 부동산 투자, 사회적 비난 등 비재무적 위험은 높은데 해결책은 보이지 않는다. 일 측면에서도 업무매뉴얼이 존재하고 구두로 업무 인수인계가 이뤄지도록 체계가 있지만 현재의 관리수준으로 장기적인 경쟁력을 확보하기 어렵다는 점에서 높은 점수를 주기 어렵다. 사업(Business)에서 제품과 마켓에 대한 부문은 높은 점수를 줄 수 있다. 소비재의 수직계열화는 상당한 시너지를 내고 있으며, 독점 수준의 시장지배력을 가졌다. 감각적인 마케팅 전략도 경쟁자를 압도하고 있다.그러나 너무 잘 나가도 비난과 질시의 대상이 된다는 점도 잊지 않아야 한다. 지난 몇 년 동안 경제전문가로서 이해되지 않지만 ‘초과이익 공유제’라는 논쟁이 활발했던 이유가 재벌의 과도한 경제력 집중때문이다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ 그림 3-2. 기업문화 위험의 관리기업이 기업문화 5-DNA를 어떻게 인식하고 관리해야 하는지 나타낸 것이 [그림 3-2]이다.각 DNA의 성취도는 개별적으로 중요하지만 이에 못지않게 다른 DNA와 유기적 조화도 평가해야 한다. 기업이 경영전략으로 중요하게 여겨야 하는 수준도 내부의 주관적 관점이 아니라 전문가의 객관적 시각에서 조명한 필요성이 있다. 롯데의 기업문화를 위험의 관리전략으로 보면 비전은 목표의 달성 가능성이 낮고 책임 부문은 인식조차 못하고 있다. 대부분의 기업이 직원에게는 후한 반면 롯데는 직원도 비정규직이 주류이고 이들에 대한 처우는 매우 열악하다. 성과는 이익은 좋지만 리스크 관리에 중점을 둬야 한다. 사업은 마케팅 정책은 좋지만 제품의 구성이나 업종의 확장이 원칙이 없어 기준을 정할 필요가 있다. 즉 소비재 수직계열화나 유통전문기업 등으로 영역을 확정하는 것이 좋다. 시스템은 운영부문에는 최적화를 이루고 있지만 경영도구의 관점에서는 전략적으로 고민을 할 필요성이 높다. 대부분 관리 가능한 위험에 해당하기 때문에 혁신의 기회는 남아 있다. 문제는 경영진의 개혁의지이고, 임직원이 개혁의 필요성에 대해 공감대(consensus)를 이루는 것이다. 그리고 혁신이 상시화되기 위해서 어떤 시스템을 구축하고 운영할 것인지도 고민해야 한다.내부적인 노력도 중요하지만 전문가의 조언과 도움을 받는 것이 바람직한 혁신전략을 수립할 수 있는 지름길이다. ◇ 롯데가 채용하고 있는 혁신 전략▲ 그림 3-3. SWEAT Model로 분석한 롯데 기업문화SWEAT Model로 분석하면 롯데의 기업문화 혁신방법은 일본기업이 주로 채용하는 ‘T-Type Model’을 채용하려고 시도하고 있는 것으로 보인다. 롯데가 일본에서 사업을 시작했고, 창업주가 재일동포라는 점도 작용한 것으로 보이지만, 선진화된 일본의 기업문화를 한국에 도입했다고 볼 수 있다.삼성의 창업주인 이병철 회장도 ‘관리의 삼성’을 만들기 위해 일본 기업을 열심히 공부했었다. 1990년대 중반까지 일본의 경제개발 모델과 기업문화 관리가 한국기업의 교과서였다는 점은 누구도 부인할 수 없다.일본식 혁신방법인 T-Type Model의 약점은 비전의 정립이 없다는 것이다. 일본 기업문화가 갖고 있는 모든 장점과 단점이 롯데 기업문화에 내재되어 있다. 이 모델은 리더의 탁월한 사업적 판단을 발판으로 성과를 내고, 이 성과를 조직과 시스템에 작용한다. 롯데도 신격호 회장의 사업을 읽는 눈과 감각, 지도력을 발판으로 성장했다는 점에서 T-Type Model의 장점을 극대화했다.그러나 롯데의 문제점은 아직 일본 선도기업을 채택하는 T-Type Model을 완성하지 못했기 때문에 발생한다.롯데는 사업적 성과가 조직과 시스템으로 완전하게 전이되지 못했다. 따라서 신동빈 회장의 2세 경영으로 접어들면서 지도력의 공백이 생기고 성과가 목표수준에 미달하게 된다면 위기에 봉착할 수 있다. 롯데 사업의 핵심인 수직계열화는 내부거래의 최적화 측면에서 많은 장점이 있지만, 핵심이던 아니던 한 개의 기업이 부실화될 경우 모든 계열사가 동반 침몰할 가능성이 높다.재계 서열 5위이자 유통업의 공룡인 롯데의 미래는 한국경제에 큰 영향을 미칠 것이다. 200만 자영업자가 불매운동을 하고, 정치권에서조차 문제제기를 하는 상황에서 롯데의 대응이 주목된다.국가여론이 양분되고 사회적 반감이 고조되는 와중에도 사업확장이 기업의 최우선 목표라고 한다면 롯데는 건전한 기업시민(corporate citizenship)으로서 자격을 갖추지 못한 것이다. 기업문화 전문가로서 신동빈 회장을 필두로 현재의 기업문화를 혁신해 사회적으로 존경 받는 롯데가 되기를 기대해 본다.- 끝 -