▲ [신간 안내] '기업문화 대전환 - 삼성그룹 - SWEAT Model 평가'(책 표지) [출처=iNIS]20세기 산업화 시대를 넘어 21세기 정보화 사회에 접어든지 24년이 흘렀지만 우리나라 조직 내부에 권위주의, 집단주의, 획일화, 군사문화 등 20세기 잔재가 완전하게 청산되지 않았다.공조직 뿐 아니라 민간 조직도 구성원의 개성과 인격을 완벽하게 보호해 주지 않으며 직원을 조직의 부속품처럼 활용하고 폐기하는 관행도 유지되고 있는 중이다.산업화 시대에 태어난 직장인들은 조직의 관행에 대해 불만이 있어도 내부 불란을 일으키거나 퇴사할 정도로 과감한 의사결정을 내리지 못했다.하지만 MZ(밀레니얼 + Z) 세대는 기업문화가 마음에 들지 않으면 공개적으로 불만을 표명하거나 이직을 두려워하지 않는 시대로 탈바꿈되고 있다.2025년 6월4일 출범한 이재명정부는 기업 발전과 노동 존중이 상호 대립적인 관계가 아니라 발전 및 양립할 수 있다는 입장을 갖고 있다.특히 이재명정부는 기업의 안정적 경영 환경 제공, 노동자의 안전과 차별 없는 일터 제공을 통해 국민주권과 행복한 대한민국을 조성해 나가는 것을 국정 목표로 삼고 있다.한미 무역협상 및 아시아태평양경제협력체(APEC)에서 정부와 기업, 민간의 협력으로 위기를 극복하고 미래를 설계하는 모습은 국민에게 커다란 자부심과 희망을 안겨주고 있다.엠아이앤뉴스(대표 최치환)는 2012년 10월부터 국가정보전략연구소(소장 민진규)와 협력해 특별기획으로 공기업의 윤리경영(2012년), 위대한 직장찾기, 기업문화, '서울, 아시아금융허브'에 이어 ESG 경영(2022년, 2024년/2025년), 상장기업 ESG 경영(2024년/2025년) 평가하고 있다.또한 엠아이앤뉴스는 2005년 설립 이후 우리 사회의 다양한 문제점에 대한 해결 방안을 찾는 국가정보전략연구소와 사회 각계각층의 전문가로부터 조언을 얻어 ‘기업문화 대전환'에 대한 특집 기사를 연재하고 있다.국내 언론사 중 최초로 도입한 연재물로 국내외 전문가의 주목을 받으며 큰 반향을 불러일으키고 있다. 공정한 평가를 위해 국회 국정감사·감사원 자료, 공시자료, 자체 빅데이터(Big Data) 등을 포함해 다양한 참고자료를 활용하고 있다.최근 평가 대상 기업의 협조를 얻어 내부 자료를 충분히 반영해 평가를 진행하고 있다. 평가 결과를 엠아이앤뉴스 홈페이지에 게재할뿐만 아니라 엠아이앤뉴스 출판국에서는 평가한 결과를 바탕으로 독자에게 쉽게 다가가기 위해 책으로 출간하기로 결정했다.이에 공기업 ESG 경영 평가, 상장기업 ESG 경영 평가, 기업문화 대전환, 내부고발과 경영혁신, 내부통제시스템, 공기업 경영혁신, 재난 없는 국가, 미래 전쟁 등 기획 및 특집 시리즈를 책으로 출간했거나 추가로 출간할 계획이다.상장기업의 기업문화와 관련해 출간한 기업문화 대전환 시리즈 중 1편은 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model을 기반으로 비전·사업·성과 혁신에 관해 다루고 있다. '책 제목은 기업문화 대전화 I - SWEAT Model : 비전·사업·성과 혁신'이다.기업문화 대전환 시리즈 중 2편은 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model을 기반으로 조직·시스템 혁신 및 사례에 관해 다루고 있다.책 제목은 기업문화 대전화 II - SWEAT Model : 조직·시스템 혁신 및 사례'다. 사례로는 △삼성그룹 △삼성의 인재상 △아모레퍼시픽 △KT&G △콜마홀딩스 △인천항만공사 등을 다루고 있다.이어 2012년~2014년까지 평가한 26대 대기업의 기업문화에 대한 책을 순차적으로 출간하고 있다. 대상 그룹은 삼성그룹, LG그룹, 현대자동차그룹, SK그룹, GS그룹, 롯데그룹, CJ그룹, 금호그룹, 효성그룹, 한화그룹, 한진그룹, 두산그룹, HD현대그룹, 현대그룹, 동부그룹, 대림그룹, 코오롱그룹, 신세계그룹, 대성그룹, 한라그룹, KCC그룹, 농심그룹, LS그룹, 삼양그룹, 한솔그룹, STX그룹 등이다.먼저 '기업문화 대전화 - 삼성그룹 : SWEAT Model 평가'는 총 4장으로 구성됐다. 1장은 기업문화의 이해, 2장은 비전의 이해, 3장은 비전과 사업의 정돈, 4장은 삼성그룹 평가 등으로 구성됐다.이 책의 저자인 국가정보전략연구소 민진규 소장은 국방부 정보부대 정보분석관, 예비역 공군대위 출신으로 현재 윌비스에서 국정원 & 대통령경호처 논술･면접･국가정보적격성검사(NIAT) 강사로 활동하고 있다.2006년 비지니스 정보전략부터 시작해 국가정보학, 산업보안학, 내부고발과 윤리경영, 정보사회론, 드론학 개론 등에 대한 이론을 정립하며 명실상부한 연구자로서 길을 걷고 있다.2024년부터 엠아이앤뉴스 출판부에서 △내부고발 - 배신자 vs 구세주 △윤리경영으로 100년 기업이 되자 △산업스파이 방어전략 36 △21세기 기업 정보전쟁 △국정원 면접 합격가이드북 8종 △대통령경호처 면접 합격가이드북 19종 등을 출간했다.민진규 소장은 총 300여 권 이상의 책을 집필한 저자로 정부기관, 기업, 대학 등에서 다양한 주제로 강연도 이어가고 있다. 다수 언론에 수 천 편의 칼럼을 기고하고 국가정책, 기업경영 전략 등에 대한 컨설팅 전문가로도 활동 중이다.민진규 소장은 이 책을 읽는 독자들이 유념했으면 하는 바람을 5가지를 제시하고 있다.첫째, 기업문화라는 용어는 한때의 유행어가 아니라 기업이라는 단어가 존속하는 한 생명력을 가질 것이므로 관심을 가지는 것이 좋다. 경영학자나 경영자가 아닌 일반 직장인의 인생에도 큰 영향력을 미치기 때문이다.둘째, 기업문화는 조직 분위기와 같이 단순 현상이 아니라 기업의 역사, 경영자의 철학, 구성원의 인식, 상품의 특성, 공동체의 문화 등이 융·복합적으로 연계된 연구 과제라고 봐야 한다.셋째, 기업문화는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축함에 있어 상품의 경쟁력보다 더 핵심적인 역할을 담당한다고 믿어야 한다.인류 역사상 무력만으로 장기간 강대국의 지위를 유지한 국가는 없다. 마찬가지로 경영철학이 명확하지 않은 기업이 장수하기란 불가능에 가깝다.넷째, 기업문화는 특정 시대나 지역을 초월해야 하므로 일반 유기체처럼 끊임없이 진화해야 한다고 인식해야 한다. 다양한 경영이론이 끊임없이 나오고 특정 현안 이슈를 풀어가는 해결책도 환경에 따라 매번 다르게 하는 것이 바람직하다.다섯째, 기업문화는 경영자나 학자가 아니라 기업 이해관계자 모두가 합심하지 않으면 올바른 방향으로 나아가지 못한다는 점을 잊지 않아야 한다. 리더의 강력한 카리스마보다 조화로운 공감대가 중요하다는 점을 다시 한번 더 강조한다.따라서 위 5가지 관점을 견지하고 이 책을 읽으며 기업문화가 무엇인지 잘 이해가 되지 않고 정의 되지 않았던 내용들이 일목요연하게 정리될 것이다.다음은 이 책의 서문과 목차를 소개한다. ◇ 서문초판을 내면서중국에 귤화위지(橘化爲枳)라는 고사성어가 있다. 강남에서 자라는 귤나무를 강북으로 옮기면 탱자나무가 된다는 의미다. 귤은 새콤하고 단맛이 나는 과일이지만 탱자는 신맛이 너무 강해 과일로 먹을 수는 없고 약재로만 활용한다.우리나라의 기업문화(corporate culture)도 탱자나무의 신세로 전락했다고 볼 수 있다. 일제 식민지 압제에서 해방된 이후 미국식 자본주의를 도입했지만 기업의 사회적 책임(CSR)은 사라지고 수단과 방법을 가리지 않고 이익만 많이 내면 된다는 천박한 자본의 논리만 살아남았기 때문이다.정치와 결탁한 기업은 국가의 한정된 자원에 접근할 권리를 독점하고 정상적인 시장경제의 근간을 흔들었다. 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 거치며 한국식 경제기법이 종말을 고했지만 탱자나무로 생존하겠다고 고집을 버리지 않고 있다.2008년 글로벌 금융위기로 리만 브라더스와 같은 대형 투자은행이 망하면서 국내 대기업도 기업문화를 새로운 시각에서 접근하겠다는 생각을 가졌다. 특히 삼성그룹은 100년 기업이 되는 조건으로 스웨덴 발렌베리 가문의 성공 비결을 찾아 도입하려고 시도했다.하지만 귤화위지의 고사처럼 미국의 이해관계자 자본주의(stakeholder capitalism) 뿐 아니라 발렌베리 가문의 사회적 책임도 아전인수(我田引水)로 해석했다. 한국에서 존경받는 기업을 찾아보기 어려운 이유다.필자는 2008년부터 기업문화에 대해 관심을 갖고 연구하기 시작해 2011년 ‘삼성문화 4.0’을 출간했다. 이후 순차적으로 국내 주요 대기업의 기업문화를 분석해 세상에 내놓았다.처음 기업문화 관련 서적을 출간한 지 약 15년이 흘러 다시 기업문화에 관심을 가지게 된 것은 현장의 변화를 확인하기 위함이다. 모든 경영자가 꿈꾸는 100년 기업을 만들기 위해서도 기업문화를 다시 정돈해야 한다고 믿는다.국내에서 연구하는 학자도 많지 않은 기업문화라는 주제를 20여 년 동안 공부하기란 쉽지 않다. 필자가 기업문화를 연구하면서 느낀 점을 독자에게 당부하면 다음과 같다.첫째, 기업문화라는 용어는 한때의 유행어가 아니라 기업이라는 단어가 존속하는 한 생명력을 가질 것이므로 관심을 가지는 것이 좋다. 경영학자나 경영자가 아닌 일반 직장인의 인생에도 큰 영향력을 미치기 때문이다.둘째, 기업문화는 조직 분위기와 같이 단순 현상이 아니라 기업의 역사, 경영자의 철학, 구성원의 인식, 상품의 특성, 공동체의 문화 등이 융·복합적으로 연계된 연구 과제라고 봐야 한다.셋째, 기업문화는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축함에 있어 상품의 경쟁력보다 더 핵심적인 역할을 담당한다고 믿어야 한다. 경영철학이 명확하지 않은 기업이 장수하기란 불가능에 가깝기 때문이다.넷째, 기업문화는 특정 시대나 지역을 초월해야 하므로 일반 유기체처럼 끊임없이 진화해야 한다고 인식해야 한다. 특정 현안 이슈를 풀어가는 해결책도 환경에 따라 매번 다르게 하는 것이 바람직하다.다섯째, 기업문화는 기업의 이해관계자 모두가 합심하지 않으면 올바른 방향으로 나아가지 못한다는 점을 잊지 않아야 한다. 리더의 강력한 카리스마보다 조화로운 공감대가 중요하다는 점을 다시 한번 더 강조한다.2016년 다보스 포럼에서 4차 산업혁명을 선포한 지도 10년이 흘렀다. 디지털 사회(DS)가 도래하고 인공지능(AI)이 뉴노멀(new nomal)로 자리매김한 세상에서 기업문화의 중요성은 더욱 커졌다.독자 여러분 모두가 기업문화 대전환의 긴 여정에 동참한 것을 환영합니다.2026.1.20.◇ 목 차 안내PART 1｜기업문화의 이해1 기업문화 대전환을 유도할 한국형 모델 창안 …082 기업문화의 정의와 기능 …133 좋은 기업문화와 나쁜 기업문화의 구분 …184 한국과 세계 기업의 문화 차이 …245 5-DNA 10-Element는 무엇인가 …306 SWEAT Model은 무엇인가 …397 한국 기업에 이상적인 S자 혁신 …44PART 2｜비전의 이해8 오너로부터 출발한 대기업의 기업문화 …509 오너의 경영철학 정립이 출발점 …5710 협력업체와 상생하는 기업문화 정립 필요 …6411 노블리스 오블리제 실천해야 100년 기업 …7112 복제에는 강하고 창조에는 약하다 …7613 창의성을 죽이는 대기업의 기업문화 …82PART 3｜비전과 사업의 정돈14 글로벌 비전으로 세계와 소통하라 …8915 우리나라 기업의 비전 정립 전략 …9416 마케팅 전략의 부재로 신사업마다 실패 …9917 뉴비즈니스로 세계를 제패하다 …10418 정체성이 없는 대기업 광고전략 …10919 글로벌 마케팅 전략의 핵심은 정체성 확보 …115PART 4｜ 삼성그룹 평가20 역사와 이슈 …12221 비전 : 목표와 책임 …12722 사업 : 제품과 시장 …13223 성과 : 이익과 위험 …13724 조직 : 일과 사람 …14225 시스템 : 경영도구와 운영 …14726 종합평가와 발전방향 …15227 삼성의 기업문화 진단 후기 …159참고문헌 …164◇ 출판사 별 기업문화 대전환 - 삼성그룹 편 보러가기▶ 교보문고에서 보기▶ YES24에서 보기▶ 알라딘에서 보기□ 출간 및 출간 예정 서적 목록 안내 ○ 기업문화 대전환 - 삼성그룹○ 기업문화 대전환 - LG그룹○ 기업문화 대전환 - 현대자동차그룹○ 기업문화 대전환 - SK그룹○ 기업문화 대전환 - GS그룹○ 기업문화 대전환 - 롯데그룹○ 기업문화 대전환 - CJ그룹○ 기업문화 대전환 - 금호그룹○ 기업문화 대전환 - 효성그룹○ 기업문화 대전환 - 한화그룹○ 기업문화 대전환 - 한진그룹○ 기업문화 대전환 - 두산그룹○ 기업문화 대전환 - HD현대그룹○ 기업문화 대전환 - 현대그룹○ 기업문화 대전환 - 동부그룹○ 기업문화 대전환 - 대림그룹○ 기업문화 대전환 - 코오롱그룹○ 기업문화 대전환 - 신세계그룹○ 기업문화 대전환 - 대성그룹○ 기업문화 대전환 - 한라그룹○ 기업문화 대전환 - KCC그룹○ 기업문화 대전환 - 농심그룹○ 기업문화 대전환 - LS그룹○ 기업문화 대전환 - 삼양그룹○ 기업문화 대전환 - 한솔그룹○ 기업문화 대전환 - STX그룹

▲ [신간 안내] '기업문화 대전환 - LG그룹 : SWEAT Model 평가'(책 표지) [출처=iNIS]20세기 산업화 시대를 넘어 21세기 정보화 사회에 접어든지 24년이 흘렀지만 우리나라 조직 내부에 권위주의, 집단주의, 획일화, 군사문화 등 20세기 잔재가 완전하게 청산되지 않았다.공조직 뿐 아니라 민간 조직도 구성원의 개성과 인격을 완벽하게 보호해 주지 않으며 직원을 조직의 부속품처럼 활용하고 폐기하는 관행도 유지되고 있는 중이다.산업화 시대에 태어난 직장인들은 조직의 관행에 대해 불만이 있어도 내부 불란을 일으키거나 퇴사할 정도로 과감한 의사결정을 내리지 못했다.하지만 MZ(밀레니얼 + Z) 세대는 기업문화가 마음에 들지 않으면 공개적으로 불만을 표명하거나 이직을 두려워하지 않는 시대로 탈바꿈되고 있다.2025년 6월4일 출범한 이재명정부는 기업 발전과 노동 존중이 상호 대립적인 관계가 아니라 발전 및 양립할 수 있다는 입장을 갖고 있다.특히 이재명정부는 기업의 안정적 경영 환경 제공, 노동자의 안전과 차별 없는 일터 제공을 통해 국민주권과 행복한 대한민국을 조성해 나가는 것을 국정 목표로 삼고 있다.한미 무역협상 및 아시아태평양경제협력체(APEC)에서 정부와 기업, 민간의 협력으로 위기를 극복하고 미래를 설계하는 모습은 국민에게 커다란 자부심과 희망을 안겨주고 있다.엠아이앤뉴스(대표 최치환)는 2012년 10월부터 국가정보전략연구소(소장 민진규)와 협력해 특별기획으로 공기업의 윤리경영(2012년), 위대한 직장찾기, 기업문화, '서울, 아시아금융허브'에 이어 ESG 경영(2022년, 2024년/2025년), 상장기업 ESG 경영(2024년/2025년) 평가하고 있다.또한 엠아이앤뉴스는 2005년 설립 이후 우리 사회의 다양한 문제점에 대한 해결 방안을 찾는 국가정보전략연구소와 사회 각계각층의 전문가로부터 조언을 얻어 ‘기업문화 대전환'에 대한 특집 기사를 연제하고 있다.국내 언론사 중 최초로 도입한 연재물로 국내외 전문가의 주목을 받으며 큰 반향을 불러일으키고 있다. 공정한 평가를 위해 국회 국정감사·감사원 자료, 공시자료, 자체 빅데이터(Big Data) 등을 포함해 다양한 참고자료를 활용하고 있다.최근 평가 대상 기업의 협조를 얻어 내부 자료를 충분히 반영해 평가를 진행하고 있다. 평가 결과를 엠아이앤뉴스 홈페이지에 게재할뿐만 아니라 엠아이앤뉴스 출판국에서는 평가한 결과를 바탕으로 독자에게 쉽게 다가가기 위해 책으로 출간하기로 결정했다.이에 공기업 ESG 경영 평가, 상장기업 ESG 경영 평가, 기업문화 대전환, 내부고발과 경영혁신, 내부통제시스템, 공기업 경영혁신, 재난 없는 국가, 미래 전쟁 등 기획 및 특집 시리즈를 책으로 출간했거나 추가로 출간할 계획이다.상장기업의 기업문화와 관련해 출간한 기업문화 대전환 시리즈 중 1편은 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model을 기반으로 비전·사업·성과 혁신에 관해 다루고 있다. '책 제목은 기업문화 대전화 I - SWEAT Model : 비전·사업·성과 혁신'이다.기업문화 대전환 시리즈 중 2편은 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model을 기반으로 조직·시스템 혁신 및 사례에 관해 다루고 있다. '책 제목은 기업문화 대전화 II - SWEAT Model : 조직·시스템 혁신 및 사례'다. 사례로는 △삼성그룹 △삼성의 인재상 △아모레퍼시픽 △KT&G △콜마홀딩스 △인천항만공사 등을 다루고 있다.이어 2012년~2014년까지 평가한 26대 대기업의 기업문화에 대한 책을 순차적으로 출간하고 있다. 26대 대기업은 삼성그룹, LG그룹, 현대자동차그룹, SK그룹, GS그룹, 롯데그룹, CJ그룹, 금호그룹, 효성그룹, 한화그룹, 한진그룹, 두산그룹, HD현대그룹, 현대그룹, 동부그룹, 대림그룹, 코오롱그룹, 신세계그룹, 대성그룹, 한라그룹, KCC그룹, 농심그룹, LS그룹, 삼양그룹, 한솔그룹, STX그룹 등이다.먼저  '기업문화 대전화 - LG그룹 : SWEAT Model 평가'는 총 4장으로 구성됐다. 1장은 기업문화의 이해, 2장은 비전의 이해, 3장은 비전과 사업의 정돈, 4장은 LG그룹 평가 등으로 구성됐다.이 책의 저자인 국가정보전략연구소 민진규 소장은 국방부 정보부대 정보분석관, 예비역 공군대위 출신으로 현재 윌비스에서 국정원 & 대통령경호처 논술･면접･국가정보적격성검사(NIAT) 강사로 활동하고 있다.2006년 비지니스 정보전략부터 시작해 국가정보학, 산업보안학, 내부고발과 윤리경영, 정보사회론, 드론학 개론 등에 대한 이론을 정립하며 명실상부한 연구자로서 길을 걷고 있다.2024년부터 엠아이앤뉴스 출판부에서 △내부고발 - 배신자 vs 구세주 △윤리경영으로 100년 기업이 되자 △산업스파이 방어전략 36 △21세기 기업 정보전쟁 △국정원 면접 합격가이드북 8종 △대통령경호처 면접 합격가이드북 19종 등을 출간했다.민진규 소장은 총 300여 권 이상의 책을 집필한 저자로 정부기관, 기업, 대학 등에서 다양한 주제로 강연도 이어가고 있다. 다수 언론에 수 천 편의 칼럼을 기고하고 국가정책, 기업경영 전략 등에 대한 컨설팅 전문가로도 활동 중이다.민진규 소장은 이 책을 읽는 독자들이 유념했으면 하는 바람을 5가지를 제시하고 있다.첫째, 기업문화라는 용어는 한때의 유행어가 아니라 기업이라는 단어가 존속하는 한 생명력을 가질 것이므로 관심을 가지는 것이 좋다. 경영학자나 경영자가 아닌 일반 직장인의 인생에도 큰 영향력을 미치기 때문이다.둘째, 기업문화는 조직 분위기와 같이 단순 현상이 아니라 기업의 역사, 경영자의 철학, 구성원의 인식, 상품의 특성, 공동체의 문화 등이 융·복합적으로 연계된 연구 과제라고 봐야 한다.셋째, 기업문화는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축함에 있어 상품의 경쟁력보다 더 핵심적인 역할을 담당한다고 믿어야 한다.인류 역사상 무력만으로 장기간 강대국의 지위를 유지한 국가는 없다. 마찬가지로 경영철학이 명확하지 않은 기업이 장수하기란 불가능에 가깝다.넷째, 기업문화는 특정 시대나 지역을 초월해야 하므로 일반 유기체처럼 끊임없이 진화해야 한다고 인식해야 한다. 다양한 경영이론이 끊임없이 나오고 특정 현안 이슈를 풀어가는 해결책도 환경에 따라 매번 다르게 하는 것이 바람직하다.다섯째, 기업문화는 경영자나 학자가 아니라 기업 이해관계자 모두가 합심하지 않으면 올바른 방향으로 나아가지 못한다는 점을 잊지 않아야 한다. 리더의 강력한 카리스마보다 조화로운 공감대가 중요하다는 점을 다시 한번 더 강조한다.따라서 위 5가지 관점을 견지하고 이 책을 읽으며 기업문화가 무엇인지 잘 이해가 되지 않고 정의 되지 않았던 내용들이 일목요연하게 정리될 것이다.다음은 이 책의 서문과 목차를 소개한다.◇ 서문초판을 내면서중국에 귤화위지(橘化爲枳)라는 고사성어가 있다. 강남에서 자라는 귤나무를 강북으로 옮기면 탱자나무가 된다는 의미다. 귤은 새콤하고 단맛이 나는 과일이지만 탱자는 신맛이 너무 강해 과일로 먹을 수는 없고 약재로만 활용한다.우리나라의 기업문화(corporate culture)도 탱자나무의 신세로 전락했다고 볼 수 있다. 일제 식민지 압제에서 해방된 이후 미국식 자본주의를 도입했지만 기업의 사회적 책임(CSR)은 사라지고 수단과 방법을 가리지 않고 이익만 많이 내면 된다는 천박한 자본의 논리만 살아남았기 때문이다.정치와 결탁한 기업은 국가의 한정된 자원에 접근할 권리를 독점하고 정상적인 시장경제의 근간을 흔들었다. 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 거치며 한국식 경제기법이 종말을 고했지만 탱자나무로 생존하겠다고 고집을 버리지 않고 있다.2008년 글로벌 금융위기로 리만 브라더스와 같은 대형 투자은행이 망하면서 국내 대기업도 기업문화를 새로운 시각에서 접근하겠다는 생각을 가졌다. 특히 삼성그룹은 100년 기업이 되는 조건으로 스웨덴 발렌베리 가문의 성공 비결을 찾아 도입하려고 시도했다.하지만 귤화위지의 고사처럼 미국의 이해관계자 자본주의(stakeholder capitalism) 뿐 아니라 발렌베리 가문의 사회적 책임도 아전인수(我田引水)로 해석했다. 한국에서 존경받는 기업을 찾아보기 어려운 이유다.필자는 2008년부터 기업문화에 대해 관심을 갖고 연구하기 시작해 2011년 ‘삼성문화 4.0’을 출간했다. 이후 순차적으로 국내 주요 대기업의 기업문화를 분석해 세상에 내놓았다.처음 기업문화 관련 서적을 출간한 지 약 15년이 흘러 다시 기업문화에 관심을 가지게 된 것은 현장의 변화를 확인하기 위함이다. 모든 경영자가 꿈꾸는 100년 기업을 만들기 위해서도 기업문화를 다시 정돈해야 한다고 믿는다.국내에서 연구하는 학자도 많지 않은 기업문화라는 주제를 20여 년 동안 공부하기란 쉽지 않다. 필자가 기업문화를 연구하면서 느낀 점을 독자에게 당부하면 다음과 같다.첫째, 기업문화라는 용어는 한때의 유행어가 아니라 기업이라는 단어가 존속하는 한 생명력을 가질 것이므로 관심을 가지는 것이 좋다. 경영학자나 경영자가 아닌 일반 직장인의 인생에도 큰 영향력을 미치기 때문이다.둘째, 기업문화는 조직 분위기와 같이 단순 현상이 아니라 기업의 역사, 경영자의 철학, 구성원의 인식, 상품의 특성, 공동체의 문화 등이 융·복합적으로 연계된 연구 과제라고 봐야 한다.셋째, 기업문화는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축함에 있어 상품의 경쟁력보다 더 핵심적인 역할을 담당한다고 믿어야 한다. 경영철학이 명확하지 않은 기업이 장수하기란 불가능에 가깝기 때문이다.넷째, 기업문화는 특정 시대나 지역을 초월해야 하므로 일반 유기체처럼 끊임없이 진화해야 한다고 인식해야 한다. 특정 현안 이슈를 풀어가는 해결책도 환경에 따라 매번 다르게 하는 것이 바람직하다.다섯째, 기업문화는 기업의 이해관계자 모두가 합심하지 않으면 올바른 방향으로 나아가지 못한다는 점을 잊지 않아야 한다. 리더의 강력한 카리스마보다 조화로운 공감대가 중요하다는 점을 다시 한번 더 강조한다.2016년 다보스 포럼에서 4차 산업혁명을 선포한 지도 10년이 흘렀다. 디지털 사회(DS)가 도래하고 인공지능(AI)이 뉴노멀(new nomal)로 자리매김한 세상에서 기업문화의 중요성은 더욱 커졌다.독자 여러분 모두가 기업문화 대전환의 긴 여정에 동참한 것을 환영합니다.2026.1.20.◇ 목 차 안내PART 1｜기업문화의 이해1 기업문화 대전환을 유도할 한국형 모델 창안 …082 기업문화의 정의와 기능 …133 좋은 기업문화와 나쁜 기업문화의 구분 …184 한국과 세계 기업의 문화 차이 …245 5-DNA 10-Element는 무엇인가 …306 SWEAT Model은 무엇인가 …397 한국 기업에 이상적인 S자 혁신 …44PART 2｜비전의 이해8 오너로부터 출발한 대기업의 기업문화 …509 오너의 경영철학 정립이 출발점 …5710 협력업체와 상생하는 기업문화 정립 필요 …6411 노블리스 오블리제 실천해야 100년 기업 …7112 복제에는 강하고 창조에는 약하다 …7613 창의성을 죽이는 대기업의 기업문화 …82PART 3｜비전과 사업의 정돈14 글로벌 비전으로 세계와 소통하라 …8915 우리나라 기업의 비전 정립 전략 …9416 마케팅 전략의 부재로 신사업마다 실패 …9917 뉴비즈니스로 세계를 제패하다 …10418 정체성이 없는 대기업 광고전략 …10919 글로벌 마케팅 전략의 핵심은 정체성 확보 …115PART 4｜ LG그룹 평가20 역사와 이슈 …12221 비전 : 목표와 책임 …12822 사업 : 제품과 시장 …13423 성과 : 이익과 위험 …14024 조직 : 일과 사람 …14625 시스템 : 경영도구와 운영 …15226 종합평가와 발전방향 …15827 LG의 기업문화 진단 후기 …164참고문헌 …170◇ 출판사 별 기업문화 대전환 - LG그룹 편 보러가기▶ 교보문고에서 보기▶ YES24에서 보기▶ 알라딘에서 보기□ 출간 및 출간 예정 서적 목록 안내○ 기업문화 대전환 - 삼성그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - LG그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - 현대자동차그룹○ 기업문화 대전환 - SK그룹○ 기업문화 대전환 - GS그룹○ 기업문화 대전환 - 롯데그룹○ 기업문화 대전환 - CJ그룹○ 기업문화 대전환 - 금호그룹○ 기업문화 대전환 - 효성그룹○ 기업문화 대전환 - 한화그룹○ 기업문화 대전환 - 한진그룹○ 기업문화 대전환 - 두산그룹○ 기업문화 대전환 - HD현대그룹○ 기업문화 대전환 - 현대그룹○ 기업문화 대전환 - 동부그룹○ 기업문화 대전환 - 대림그룹○ 기업문화 대전환 - 코오롱그룹○ 기업문화 대전환 - 신세계그룹○ 기업문화 대전환 - 대성그룹○ 기업문화 대전환 - 한라그룹○ 기업문화 대전환 - KCC그룹○ 기업문화 대전환 - 농심그룹○ 기업문화 대전환 - LS그룹○ 기업문화 대전환 - 삼양그룹○ 기업문화 대전환 - 한솔그룹○ 기업문화 대전환 - STX그룹

2025년 1월 미국 트럼프 행정부가 출범한 이후 글로벌 경제는 한치 앞을 내다보기 어려운 불확실성에 갇혀 있다. 우리나라도 트럼프 대통령과 관세 협상을 벌였지만 이견의 차이를 좁히지 못했다.우리 정부가 무능해서가 아니라 영국과 베트남만 미국과 전반적인 무역 기조에 대한 협상을 완료했을 뿐이다. 출범한지 4개월밖에 되지 않은 이재명정부의 국정운영 능력이 시험대에 든 것이다.국가와 마찬가지로 기업도 경영전략과 더불어 자사의 실정에 적합한 경영도구가 필요하다. 5년이나 10년 이후를 대비하는 경영계획이 아니라 시시각각 변하는 글로벌 경제 변동에 대처하기가 쉽지 않다.▲ 한국 삼성SDS와 SAP ERP 사업협력 체결식 이지미 [출처=삼성SDS 홈페이지]◇ 경영도구가 주는 무형의 효과를 극대화할 경영도구를 선택하라... 효율성보다 효과성에 초점 맞춰라국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 혁신모델인 SWEAT Model의 DNA 5 요소인 시스템(System)의 방법론( )은 선진화된 경영기법의 도입과 운영을 가능케 한다.영어 단어인 'methodology’를 번역하면 ‘방법론’인데 여기서는 단순한 방법론이라 보지 않고 경영철학과 노하우가 녹아 있는 ‘경영도구’로 정의했다.기업이 운영하고 있는 경영도구를 단순한 기업의 정보시스템(information system)이라고 봐서는 안 된다. 기업의 두뇌(brain)와 신경조직으로써 모든 업무 노하우를 생산하고 전 부문을 효율적으로 연결하는 시스템으로 인식해야 한다.기업문화에 따라 동일한 경영도구라도 다른 시각에서 접근해야 한다. 과거 나름 효과가 입증된 글로벌 기업의 경영도구를 최선의 방책이라 여기고 도입했으나 원하는 효과를 얻지 못한 경우도 많았다.자사의 기업문화에 맞게 커스트마이징(customizing)해야 한다는 교훈을 잊지 않아야 한다. 시스템도 물리적인 것뿐만 아니라 논리적인 부문까지 포함하는 개념으로 접근하는 것이 좋다.1990년대 후반부터 국내 기업은 ERP(Enterprise Resource Planning 전사적자원관리), SCM(Supply-chain Management, 공급망관리), CRM(Customer Relationship Management, 고객관계관리) 등의 경영시스템을 도입하기 시작했다.한국 경영자들은 이런 경영도구가 단순히 사무자동화나 전산화를 통해 인건비나 업무처리에 필요한 시간을 절약하는 도구라고 인식했다.기업은 시스템의 효율성(efficiency)과 효과성(effectiveness)의 추구를 통해 성장한다. 효과성은 기업에 필요한 옳은 일을 찾아서 하는 것이고 효율성은 기업에 주어진 일을 옳게 하는 것을 말한다.경영도구는 기업의 효율성과 효과성을 높이는 가장 핵심적인 역할을 하므로 기업문화 혁신의 중요한 중 하나다. 그럼에도 경영도구를 도입하는 진면목을 이해하지 못하는 경영자가 적지 않다.전사의 모든 업무와 자원을 하나로 연결해주는 ERP만 해도 서구 자본주의 300년의 역사와 철학이 모두 녹아 있다. ERP는 회계와 재무관리는 물론이고 인력관리, 원자재관리, 재고관리, 물류이동 등 복잡한 업무를 단순 명료하게 정리해준다.1997년 에이스침대, 삼익는 국내 대기업보다 빨리 ERP를 도입해 소품종 대량생산에서 다품종 소량생산체제로 전환해 경쟁력을 갖췄다. 방만하고 비효율적으로 관리되던 대기업도 국제통화기금(IMF) 외환위기를 겪으며 이러한 시스템을 받아들였다.미국식 경영기법의 도구로 인식되던 ERP, SCM, CRM 등을 적극 도입했고 효과는 바로 나타나 2000년대 이후 동네 골목대장에 불과하던 국내 대기업이 글로벌 기업으로 성장했다.최근 경영 기조를 보면 경영도구가 기업의 액세서리로 전락했지만 표면적인 효과 외에 부수적인 효과가 크다. 경영도구의 도입은 검증된 경영이론과 체계를 도입하는 효과를 가져오고 직원의 능력을 한 차원 도약시킬 수 있다.필자는 20년 이상 현장에서 각종 경영시스템 도입 관련 컨설팅 업무를 수행하면서 도입비용 대비 수치화할 수 있는 효과측정을 많이 고민했다.대체적으로 유형적 효과도 투입비용을 상회하지만 무형적 효과는 가늠하기 어려울 정도로 큰 편이다. 기업의 경영도구는 효율성을 추구하지만 정작 중요한 것은 효과성을 달성하는 것이다.하지만 20여 년 동안 각종 경영도구 컨설팅 프로젝트를 수행하면서 느꼈던 아쉬운 점은 경영진이나 직원 모두 눈에 보이는 효율성만 강조한다는 현상이었다.경영진은 자신이 원하는 보고서가 시스템상에서 구현되는지, 직원은 자신의 보고서 작성업무가 얼마나 줄어드는지에 관심을 갖고 있었다. 그렇다 보니 시스템을 100퍼센트(%) 활용하는 경우는 드물었다.아무리 비싸고 좋은 시스템을 도입해도 직원이 제대로 사용하지 않으면 소용이 없다. 수억 원이 나가는 경주용 스포츠카를 구입해 동네 시장에 장을 보러 가는 데 운용하는 것과 마찬가지다.◇ 일본식에서 미국식 경영기법 도입하며 변신 시도... 무늬보다 실속에 맞춰 선택해야 성공 가능성 높아1990년대 이후 일본의 거품경제가 붕괴되면서 일본식 경영기법이 큰 도전을 받았다. 이때부터 일본식 경영기법을 금과옥조(金科玉條)로 여기던 국내 기업은 미국식 경영기법에 관심을 가지기 시작했다.6시그마(6 Sigma), 리엔지니어링(Re-engineering), 균형성과표(Balanced Scorecard) 등에 대한 연구가 활발해졌다. 그렇다고 모든 도입 시도가 성공한 것은 아니다.경영혁신을 하기 위해 도입하는 전략계획(Strategic Planning), 품질관리(Total Quality Management), 리엔지니어링(re-engineering) 등의 시도 중 약 75%가 완전히 실패로 끝나고 나머지 25%도 처음에 의도한 목표를 달성하기 어렵게 됐다는 통계가 있다.개별 기업조직의 특성, 즉 기업문화를 도외시했기 때문에 실패했다는 분석이 지배적이다. 우리 속담에 있는 '돼지 목에 진주 목걸이'라는 말처럼 아무리 좋은 보석이라고 어울리지 않으면 가치가 없다.삼성그룹, 현대자동차그룹, LG그룹, SK그룹 등을 포함한 국내 대기업은 2000년대 들어 앞다퉈 각종 경영도구를 도입하며 천문학적인 예산을 쏟아부었다.도입을 통해 재고비용이 대폭 줄였고 제품개발, 생산, 마케팅 등 전 영역에서 혁신이 일어났다. 외부 자료와 대기업들이 발표를 종합해보면 경영도구의 도입은 가시적 성과로 나타났다.해외에서 효과성이 검증된 솔루션 위주의 도입, 전략컨설팅 프로젝트를 통해 대기업의 기업문화에 적합토록 한 커스트마이징한 노력이 성공의 요인이라고 볼 수 있다.하지만 2000년대 초반까지만 하더라도 미국 실리콘밸리의 혁신 기업과 경쟁을 외쳤던 대기업의 위상을 고려하면 도입 성과는 초라한 수준에 머물러 있다.예를 들어 반도체, 휴대폰, 액정디스플레이(LCD)와 같은 하드웨어 최강자였던 삼성전자와 협력하기 위해 정성을 다했던 마이크로소프트(MS), 구글(Google) 등은 삼성전자가 영원히 따라잡기 어려울 정도로 덩치가 커졌다.삼성전자는 미국 선도기업의 경영도구를 모방하기 위해 노력했지만 조직의 경직성이 창의적인 혁신을 가로막는 장애물로 작용했다.아무리 뛰어난 외부 컨설턴트라고 해도 경영도구의 외형을 넘어서 철학까지 이식하기에는 역부족이었다. 컨설턴트의 시스템적 시각만으로는 새로운 기업문화를 창달하기에는 한계점이 있다는 점이 실증된 셈이다.기업에 있어서 경영시스템의 도입은 부수적인 혜택도 제공한다. 1997년 IMF 외환위기가 국내 기업의 부정회계와 투명성 부족으로 초래됐다는 점을 기억하면 이해가 쉬워진다.2000년대 이후 외국 투자자는 국내 기업에 투자할 때 상장기업이 발표하는 재무제표를 믿기보다 신뢰성이 검증된 ERP로 산출한 재무제표를 더 신뢰하고 있다.국산 ER{에 비해 SAP, 오라클(Oracle) 등 외국산 솔루션은 결과를 조작하기 어렵고 외국 투자자가 운용 매커니즘을 잘 이해하고 있어 산출한 수치를 믿는다.외국 투자자가 국대 대기업에 투자하는 것은 실적이 뛰어난 이유도 있지만 이면에 작용하는 신뢰할 수 있는 재무제표, 내부 효율성과 효과성을 극대화하는 선진화된 시스템도 무시할 수 없다.국내 중소벤처기업도 대기업의 전철(前轍)을 답습하지 않도록 이들의 실패 사례를 타산지석(他山之石)으로 삼을 필요가 있다.즉 다시 말해서 경영도구는 자사의 제품의 특성, 사업 환경, 직원의 의식 수준, 경영자의 자질, 다양한 이해관계자와 연관성 등을 종합적으로 고려해 최적의 도구를 선택하는 것이 중요하다.- 계속 -

▲ SK AX, IBCT와 ‘카테나-X 기반 글로벌 제조 생태계 대응 위한 업무 협약(MOU)’ 체결(SK AX 장혁수 ESG/SHE본부장(왼쪽)과 IBCT 이정륜 대표) [출처=SK AX]SK AX(사장 윤풍영)에 따르면 2025년 9월9일(화) 데이터 스페이스 전문 기업 IBCT(대표 이정륜)와 ‘카테나-X(Catena-X) 기반 글로벌 제조 데이터 생태계 대응을 위한 업무 협약(MOU)’을 체결했다.SK AX와 IBCT 양 사는 국내에서 둘밖에 없는 카테나-X 공식 파트너사로 이번 협약을 통해 원스톱 엔드 투 엔드 온보딩 서비스를 선보인다.SK AX가 카테나-X 기반 글로벌 제조 데이터 온보딩을 주도하고 IBCT가 기술을 더해 엔드 투 엔드(End-to-End) 서비스를 완성하기로 했다.단순한 컨설팅이나 시스템 구축을 넘어 글로벌 규제 대응, 데이터 표준화, 전과정평가(LCA) 컨설팅 및 솔루션, 디지털 제품 여권(DPP) 생성 및 데이터 교환, ESG 시스템 설계, 교육, 운영까지 전 과정을 하나의 완결된 패키지로 지원하는 것이 핵심이다.카테나-X는 SAP, 지멘스, BMW, 메르세데스-벤츠 등 글로벌 제조 선도 기업들이 공동 출자해 설립한 ESG 데이터 연합체다. 제품 생애 전 주기에 걸쳐 탄소를 비롯한 핵심 데이터를 연결하고 표준화하며 글로벌 공급망 전체에서 ESG 투명성과 추적성을 확보한다.최근 유럽을 중심으로 탄소 규제 강화와 공급망 데이터 공개 요구가 본격화되면서 카테나-X 참여는 이제 단순한 선택이 아닌 글로벌 시장 진입을 위한 필수 요건이 되고 있다.SK AX는 카테나-X 공식 온보딩 서비스 사업자로서 참여 등록, ESG 데이터 정합성 검증, 데이터 주권·보안·개인정보 대응은 물론 운영·교육·유지보수까지 전 과정을 총괄한다.AI 기반 플랫폼과 클라우드 기술을 활용해 접속·운영 인프라를 제공하며 글로벌 제조 기업 ESG 데이터 연계 경험을 토대로 국내 기업들이 카테나-X 표준을 빠르고 안정적으로 도입할 수 있도록 지원한다.또한 SK AX는 ‘디지털 탄소 여권 플랫폼’을 통해 탄소 데이터 측정·수집을 지원하고 아시아유럽정상회의(ASEM) 산하 친환경 국제 협력 기관 ASEIC과 함께하는 국내외 중소·중견기업 탄소중립 지원 사업에 ‘클릭 ESG’ 플랫폼을 제공하는 등 제조 공급망 전 주기에 걸쳐 디지털 ESG 전환을 이끄는 토탈 서비스 라인을 갖추고 있다.IBCT는 카테나-X 공식 제휴 파트너로서 SK AX의 온보딩·운영 체계에 기술을 더한다. 안전한 데이터 공유·연계·활용을 위해 자체 개발한 데이터 스페이스 SaaS 플랫폼 ‘인피리움(Infirium)’을 기반으로 데이터 온보딩, 디지털 제품 여권 생성과 관리, 제품 탄소발자국(PCF) 데이터 생성·인증을 지원해 국내 기업이 글로벌 규제에 부합하는 데이터 체계를 구축할 수 있도록 뒷받침한다.양 사는 이번 협력을 통해 국내 기업들이 글로벌 규제 대응과 공급망 경쟁력 확보를 동시에 달성할 수 있는 완결형 해법을 제시한다는 계획이다.이번 서비스는 단순한 규제 준수를 넘어 국내 제조 기업이 글로벌 시장에서 생존과 사업 기회를 동시에 잡을 수 있도록 돕는 전략적 마중물이 될 것으로 기대된다.IBCT 이정륜 대표는 “글로벌 데이터 스페이스 연계 및 DPP서비스는 국내 수출 제조기업에게는 더 이상 미룰 수 없는 핵심과제다”며 “이번 SK AX와 협력체계 구축을 통해 기업에게 안전하고 편리한 SaaS 서비스를 제공해 제조기업 기밀 데이터를 보호하고 글로벌 ESG 규제에 대응할 수 있도록 적극 지원하겠다”고 말했다.SK AX 장혁수 ESG/SHE 본부장은 “강화되는 글로벌 ESG 규제 속에서 카테나-X 참여는 자동차 산업을 비롯한 제조 기업이 글로벌 밸류체인에서 생존하고 성장하기 위한 필수 전략이다”며 “IBCT와 함께 국내 기업들이 글로벌 ESG 데이터 생태계에서 주도적 위치를 확보하고 더 나아가 세계 시장에서 영향력을 확대할 수 있도록 적극 지원하겠다”고 말했다.

▲ 서울특별시 강남구 서초동에 위치한 삼성전자 빌딩 전경 [출처=홈페이지]1961년 5·16 군사 쿠데타로 권력을 장악한 박정희는 1962년부터 경제개발 5개년 계획을 수립해 실천한다. 1960년대 경공업, 1970년대 중화학공업을 추진하며 선진국으로부터 기술을 도입했다.정부는 중복투자의 비효율성을 축소하기 위해 기업간 사업영역을 조정했다. 사업 분배권을 쥔 정치인과 이권을 차지한 기업간 이른바 정경유착(政經癒着)이 생길 수밖에 없는 구조였다.일제의 압제에서 벗어난 이후 급속한 경제발전 과정에서 막대한 규모의 부를 축적한 재벌(財閥)은 혁신과는 거리가 멀었다. 글로벌 시장에서 두각을 드러내는 우리나라 대기업이 적은 이유다.◇ 모방 제품에 저렴한 인건비로 세계 시장 진출... 2000년대 이후 너트크래커 신세로 전락1988년 서울 울림픽 이후 우리나라 기업은 세계화의 기치를 내걸고 해외로 진출하기 시작했다. 삼성그룹, LG그룹, 현대그룹, 대우그룹, SK그룹, 롯데그룹, 한진그룹 등이 나름 글로벌화에 성공한 대기업 집단이다.대우그룹은 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기의 파고를 넘지 못하고 망했다. 현대그룹도 IMF 외환위기와 경영권 분쟁으로 그룹이 분할된 이후 어려움을 겪었다.일본이나 미국의 대기업이 새로운 제품을 들고 시장을 개척할 때 우리나라 재벌은 저렴한 인건비를 무기로 가격 경쟁력 확보에 사활을 걸었다.자동차, 가전, 조선, 석유화학, 철강, 건설 등으로 시장 점유율을 높였지만 품질이나 기술력은 부족한 실정이다. 2000년대 이후 중국, 동남아시아 국가, 인도 등이 저임금으로 시장에 진입하며 너트크래커 (nutcracker) 신세로 전락한 이유다.국내 대기업 중 글로벌화에 가장 성공한 삼성그룹을 예로 들면 원천기술이 없으며 다른 기업의 제품을 베끼는 2등 전략으로도 크게 성공했다는 평가를 받는다.특히 삼성은 이병철 회장이 1930년대 창업한 초기부터 일본 기업을 벤치마킹해서 좋은 결과를 얻었다. 이병철 회장, 이건희 회장, 이재용 회장 등이 모두 일본 대학에서 공부했다.삼성은 일본의 잃어버린 10년을 보면서 머뭇거리다간 망한다는 것을 깨달았고 미국식의 경영기법과 제품을 적극적으로 검토해 오히려 도약했다고 칭찬을 받는다.과거 산업시대에는 무리하게 '1등'으로 선두에 서기보다 ‘2등 전략’이 자원의 낭비가 적을 뿐만 아니라 자원이 제한적인 후발주자가 선택할 수 있는 최선의 경영전략으로 자리매김했다.그러나 1등이 시장을 독식하는 21세기 정보화시대에 2등 전략은 더 이상 통하지 않는다. 삼성 제품은 ‘창조’가 아니라 ‘복제’한 것이기 때문에 위기에 직면했다는 평가가 나오는 이유다.이재용 회장의 취임 이후 삼성전자가 반도체, 가전, 스마트폰 등에서 국내외 후발주자에 밀리는 현상이 지속되고 있다. 삼성이 창의적인 기업문화를 도입하지 못하면 주력 제품의 경쟁력을 회복하기 어렵다고 본다. ◇ 삼성전자 메모리는 레드오션에 봉착... 비메모리와 파운드리는 대만 TSMC 등에 밀려 고민 가중삼성전자가 자랑하는 메모리 반도체, 액정디스플레이(LCD), 가전제품, 스마트폰 등 주력제품 중 자체적으로 개발한 제품은 1개도  없다. 모두 다른 기업이 개발한 제품을 모방했다.2000년대 이후 삼성전자의 제품이 주력시장에서 경쟁력을 잃고 특허권 등 분쟁을 겪으면서 성장동력이 꺼졌다는 평가를 받고 있다.창의적 사고를 하지 못하는 것이 삼성그룹의 기업문화이고 이를 극복하지 못하면 ‘삼성의 미래는 없다’라고 단언할 수 있다. 창의성이 없는 단순 제조로 삼성전자의 자랑인 반도체 사업조차도 지속할 수 없다.삼성의 반도체 신화는 삼성이 일본 도시바(Toshiba)로부터 한물간 64M DRAM 기술을 전수 받으면서 시작된다. 삼성의 대규모 투자와 기술개발 노력이 상당 부문 기여한 것은 사실이지만 외부적인 요인도 빼놓을 수 없다.삼성이 반도체 사업을 시작한 1980년대는 도시바와 같은 일본 반도체 업체가 인텔(Intel) 등 반도체 선두기업을 추격하기 위해 메모리 칩(chil)을 덤핑하던 시기였다.인텔은 기술력이 그다지 필요하지 않은 메모리 칩 시장에 한국과 대만 같은 개발도상국이 뛰어들어 경쟁이 심화되면 수익성이 없어질 것이라 판단하고 1985년 메모리 사업을 접는다.인텔은 반도체 사업을 포기한 것이 아니라 수익성이 높은 마이크로 프로세스 개발에 전념해 한 때 글로벌 시장의 80퍼센트(%) 이상을 장악한 반도체 거대기업으로 군림했다.반면 삼성전자가 주력하고 있는 메모리 반도체의 수익성은 낮다. ‘무어의 법칙(Moore's law)’이니 ‘황의 법칙(Hwang's Law)’이니 하면서 기술개발이 이뤄졌다.인텔과 같은 세계적인 반도체 기업은 기술력 없이는 도전하지 못하는 비메모리 분야에 집중해 기술 격차를 벌였다. 애플의 스마트폰인 아이폰에 들어가는 반도체 중 아날로그 반도체가 절반을 상회한다.빛, 소리, 온도, 압력 등 아날로그 신호를 디지털로 변환시켜 주고, 컴퓨터 연산 결과를 사람이 인식할 수 있도록 아날로그 신호로 바꿔주는 것이 아날로그 반도체다. 스마트폰이나 태블릿 등에 아날로그 반도체 수요가 늘어나고 있다.삼성그룹은 삼성전자의 메모리 반도체에서 벌어들인 막대한 이익을 차세대 성장산업인 태양광, 바이오 헬스, 전기자동차용 배터리, 스마트폰, 태블릿 등에 투자했다.삼성선자는 비메모리 사업을 활성화시키기 위해 전문인력을 채용하고 투자를 늘렸지만 성과는 미미하다. 2025년 3월 현재 반도체 설겨를 담당하는 시스템LSI사업부에 대해 경영진단을 진행 중이다.막대한 손실이 발생했을 뿐만 아니라 삼성전자 MX(모바일) 사업부의 일감조차 확보하지 못할 정도로 경쟁력을 확보하지 못했기 때문이다.메모리 사업도 SK하이닉스와 중국 반도체 기업의 추격으로 레드 오션(red ocean)으로 전락했다. 현재의 수요와 시설투자로 유지할 수는 있겠지만 미래 수익성이 있는 사업, 즉 블루 오션(blue ocean)에 해당된다고 보기는 어렵다.삼성전자가 수십 년 동안 경쟁력을 확보하기 위해 노력했던 비메모리와 파운드리는 대만의 TSMC, 중국의 반도체기업 등에 밀리고 있다. 삼성전자 수뇌부의 고심이 깊어지고 있다.◇ 삼성전자는 스마트폰 시장에서 중국계에게마저 밀려... 현대자동차그룹도 유럽 및 중국계 브랜드에 치여삼성전자는 2004년 일본계 기업으로부터 반발을 초래했다. 2004년 4월 일본 후지츠(Fujitsu), 동년 11월 마쓰시타(Matsushita)는 삼성전자가 자사의 특허를 침해했다며 LCD TV의 통관금지를 일본 정부에 요청했다.미국과 유럽시장에서 일본 기업과 경쟁하면서 얻은 기술과 노하우로 전자업계의 심장부인 일본 시장에 진입하려는 시도는 처음부터 틀어져 버렸다. 결국 삼성전자는 2007년 일본 가전시장에서 철수했다.삼성과 소니(Sony)는 북미 시장을 두고 치열하게 경쟁하고 있다. 소니가 디지털 카메라에서부터 노트북까지 수백 가지의 제품으로 마케팅할 때 삼성전자는 상대적으로 경쟁력을 갖춘 것으로 평가받은 TV에 집중했다.삼성이 시장에 전력을 기울이는 것은 TV가 가전제품의 대표주자라는 상징성과 가장 좋은 마케팅 도구이기 때문이다. 모든 가정이 최소한 한 대 정도는 가지고 있기 때문에 브랜드 인지도를 높이는 가장 좋은 도구에 해당된다.다른 가전제품과는 달리 TV는 가정의 중심에 위치해 있고 매일매일 사용하므로 노출빈도가 높다. 인지능력이 있는 성인뿐만 아니라 인지능력이 부족한 어린아이에게까지 브랜드를 노출시켜 각인시킬 수 있다.삼성이 글로벌 브랜드로 성장하고자 한다면 냉장고, 세탁기, 에어컨 시장은 포기하더라도 TV 시장을 포기해서는 안 되는 이유이기도 하다.TV 시장도 기술개발이 정체되고 평준화되어 브랜드가 중요한 영역이다. 삼성전자가 싼 가격만을 무기로 시장을 장악하기는 어렵다. 프리미엄 전략을 통해 소니가 장악한 시장까지 넘봐야 한다.삼성전자가 일본 가전업계와 가격 전쟁을 하는 사이 애플은 차세대 스마트폰 시장을 선점했다. 삼성전자의 갤럭시 시리즈가 애플의 아이폰 시리즈에 완패한 이유다.삼성전자는 스마트폰 시장에서도 후발주자인 중국의 화웨이, 샤오미, 오포, 비보 등에 밀리고 있다. 세계 최대 스마트폰 시장인 중국에서 굴욕적인 패배를 당한 것도 차별화된 경쟁력이 없기 때문이다.갤럭시는 아이폰의 브랜드 인지도 및 디자인, 중국계 기업의 가격 등에서 차별화에 성공하지 못했다. 중국계 기업은 2019년 삼성전자가 출시한 갤럭시 폴드(Samsung Galaxy Fold)마저 모방했을 정도로 기술력을 확보했다.이러한 추세가 지속된다면 삼성전자는 글로벌 스마트폰 시장에서 밀려날 가능성이 높다. 독점적인 지위를 누리고 있는 국내 시장도 안심하기에는 이르다. 20~30대에게는 애플에 크게 뒤쳐져 있기 때문이다.글로벌 시장에서 선전하고 있는 다른 대기업도 사정은 비슷하다. 예를 들자면 현대자동차그룹이 현대자동차와 기아자동차를 내세워 성장세를 유지하지만 삼성전자의 메모리 사업과 처해신 상황은 유사하다.유럽과 북미시장에서는 아우디, 포르쉐, 메르세데스 벤츠 등 유럽계에 브랜드 인지도에서 밀리고 글로벌 전기자동차(EV) 시장에서는 비야디(BYD) 등 중국산 EV에 자리를 내주고 있다.중국의 샤오미는 스마트폰의 짝퉁을 만든다고 조롱을 받았지만 글로벌 스마트폰 시장을 주도하고 있다. EV 제조업체인 BYD도 유럽과 미국 시장을 점령한 후 현대자동차그룹의 안방인 한국 시장까지 진출했다.삼성전자나 현대자동차그룹 모두 시장에서 쌓은 노하우로 미래 시장 수요를 정확하게 읽어 한발 앞서는 ‘패스트 무버(fast mover)’ 전략 수립이 절실하다.그렇게 하려면 창의적인 제품과 서비스를 개발해야 한다. 기술을 단순 모방하고 따라하기 마케팅 전략만으로 시장에서 장기간 생존하기 어렵다.- 계속 - 

최근 국내 최고 기업인 삼성그룹에 위기감이 고조되고 있다. 맏형인 삼성전자가 차세대 반도체 사업에서 저조한 실적을 내고 있기 때문이다.대만의 파운드리업체인 TSMC에도 밀리더니 급기야 SK하이닉스와도 격차가 크게 줄어들었다. 2014년 이건희 회장이 건강상의 이유로 경영 일선에 물러난지 10년만에 큰 위기가 닥친셈이다.경영권 승계를 위한 삼성물산 합병 과정이나 박근혜 전 대통령의 국정 농단 사건으로 사법 리스크가 커진 것도 부정적인 영향을 미쳤다.이재용 회장이 어려운 대내외 상황에도 고군분투(孤軍奮鬪)하고 있지만 현재 상황에서 뽀족한 묘수를 찾기란 쉽지 않다. 삼성그룹의 기업문화 발전 역사와 미래 지향점을 살펴보자.◇ 집단가치 도입한 경직된 삼성문화가 걸림돌... 이건희 회장 노력에도 창의성 중시되는 사업에서 성과 부진 공정거래위원회 자료에 따르면 삼성은 2023년 기준 △계열사 63개 △매출액 418조7600억 원 △직원 수 28만4163명으로 집계됐다.2010년 말 기준 67개의 계열사에 임직원이 27만5000명, 연간 매출액이 220조 원과 비교하면 계열사와 직원의 숫자는 비슷하지만 매출액은 약 2배 증가했다.사업은 전자에서부터 금융, 유통, 운송, 교육 등 너무 광범위해 업종을 특징짓기는 불가능하고 업종 백화점이라고 부르는 것이 적절하다.복잡한 사업영역과 다수의 국가에 사업장을 두고 있으며 구성원 또한 다양한 인종과 민족을 포함하므로 하나의 명확한 기업문화를 가졌다고 보기도 어렵다.다만 국내 모기업의 문화가 있어 외국 소재 사업장이나 외국 직원에까지 일부 영향을 미치고 있다고 보는 것이 맞겠다. 삼성은 다양한 업종의 사업을 영위하므로 이질적인 요소가 많아 동일한 문화를 가진다는 것은 거의 불가능하다.삼성전자는 가전과 반도체를 생산하고 판매하므로 원가관리와 판매가 협상에 있어서도 ‘원’보다 낮은 ‘전’ 단위로 계산하는 데 익숙하다.반면 삼성중공업은 원가관리와 가격협상을 ‘억’ 단위로 한다. 생산에도 마찬가지 개념을 적용할 수 있다. 삼성전자는 1초에 몇 개를 생산하는지가 중요하지만 삼성중공업은 1년에 몇 척의 배를 건조하는지가 관리요소다.이렇듯 동일 그룹 내의 계열사라고 해도 사업의 속성에 따라 시간 감각과 금전 감각이 달라지는 것이 당연하다. 이런 관점에서 모든 계열사에 동일하게 적용될 수 있는 사고방식과 행동양식, 즉 기업문화를 정하기는 어렵다.이병철 회장이 일본 기업의 경영스타일을 도입해 삼성에 적용했다는 것은 이미 잘 알려져 있다. 삼성이 제대로 된 기업의 형태를 갖추려고 하던 1950년대는 한국전쟁의 특수로 일본 기업이 체제를 정비하던 시기였다.1970년대는 1차 오일쇼크로 인한 경제불황 등 외부환경을 슬기롭게 극복한 일본 기업이 괄목할 만한 성장을 구가했던 시절이다.일본 기업의 성공은 인적자원에 대한 교육투자와 기업경영에 적합한 기업문화 창달에 기인한다. 일본 기업의 문화 요소인 집단가치의 중시, 상호협력, 공동체 의식은 삼성의 기업문화 형성에 절대적인 영향력을 미쳤다. 검증된 일본의 기업문화를 받아들인 삼성은 어쩌면 행운아라고 말할 수 있다.실제 이병철 회장은 사업구상뿐만 아니라 직원 교육시스템까지 일본 기업을 벤치마킹했다. 일본 교육시스템의 핵심은 개인의 가치보다 집단의 가치를 우선적으로 여길 수 있는 논리를 주입시키는 것이다.직원은 집단이 설정한 목표에 따라 자신에게 주어진 업무를 충실하게 수행한다. 정형화된 교육프로그램이 개인의 개성과 창의성을 말살한다는 부정적인 평가가 없는 것은 아니지만 20세기 산업화 시대에는 아주 훌륭하게 작동했다.일본 기업의 집단가치를 도입한 삼성의 경직된 문화가 개인의 창의성을 죽이기 때문에 삼성에 가지 않으려고 하는 뛰어난 인재도 많은 편이다.1987년 이병철 회장의 타계로 경영권을 물려 받은 이건희 회장은 일본 기업문화를 답습한 삼성의 기업문화를 바꾸려고 무던히도 애썼다.1992년 정신문화연구팀을 발족해 경영이념을 재정립하는 작업을 시도했다. 새로운 경영이념을 만들어 제2의 창업정신으로 명명했다.이 회장은 경영이념을 ‘인재와 기술을 바탕으로 최고의 제품과 서비스를 창출하여 인류사회에 공헌하는 것’으로 정하고 조직혁신을 단행했다. 결과적으로 보면 이건희 회장의 기업문화 혁신노력은 성공을 거둔 것으로 평가할 수 있다.하지만 삼성의 이런 기업문화 혁신노력이 지속성을 띠지 못한 채 2000년대 이후 새로운 기업환경 변화에 적응하지 못해 경쟁력이 상실되고 있는 점을 감안하면 아직도 가야 할 길이 험난하다고 할 수 있다. ◇ 계열사별 하위문화와 삼성맨이 우수 성과 창출... 이병철 창업자 주도로 일본 기업문화 장점 체화삼성은 전체적으로 통일된 기업문화가 상위에 존재하고 개별 기업이나 사업장은 별개의 하위 기업문화가 형성돼 있다고 본다.다양한 사업을 하는 계열사로 구성돼 있으며 사업의 특성도 다양하다. 직원의 성별, 출신대학, 지역 등이 다르고 해외법인은 다양한 문화권 출신의 직원으로 운영되므로 삼성의 기업문화는 다양한 하위문화를 가졌다고 볼 수 있다.상위 기업문화와 하위 기업문화가 효과적으로 융합될 때 기업문화는 유연성을 가지며 기업활동이 활성화된다. 따라서 상위와 하위 기업문화가 모두 중요하며 동일하게 관리돼야 한다.삼성을 포함한 LG그룹, 현대자동차그룹, SK그룹, GS그룹, 롯데그룹, CJ그룹 등 다른 대기업도 모두 대규모의 공채로 직원을 뽑기 때문에 삼성이 다른 기업에 비해 아주 뛰어난 인재를 채용할 수 있다고 보기 어렵다.특별한 인재가 아니고 비슷한 인재를 채용했음에도 다른 대기업과 비교했을 때 지난 20여 년간 괄목할 만한 실적을 냈다는 것을 부인하기 어렵다. 어떤 요인이 삼성의 성과를 뒷받침했을까?일각에서 주장하는 것처럼 이건희 회장의 뛰어난 리더십만으로 해석하기에는 무리가 따른다. 그렇다면 삼성의 구성원인 삼성맨이 일정한 역할을 담당했다고 보는 것이 적절할 것이다.삼성의 기업문화가 특별한 교육시스템에 의해 형성되었거나 전수되는 것은 아니라고 한다. 직원이 삼성에 들어와서 삼성 내의 상급자와 어울리고 일을 하면서 자연스럽게 습득한다고 볼 수 있다.즉 내부에서는 ‘삼성이라는 우물에 빠뜨려 놓으면 가만히 있어도 삼성맨이 된다’고 말한다. 맞는 말이다. 이 표현처럼 기업문화의 습득과정을 적절하게 나타내기는 어렵다.삼성 기업문화의 특징을 한마디로 정리하기는 어렵지만 우선 좋은 점으로 업무에 대한 열정, 업무규정의 준수, 엄격한 위계질서, 공평한 인사정책, 충분한 성과배분 등을 들 수 있다.기업문화는 구성원의 행동 기준과 자율적인 통제의 메커니즘으로 작용한다. 평범한 직원이라도 삼성에 들어와 매일매일의 업무를 수행하다보면 자연스럽게 기업문화를 체득하게 된다.이병철 회장이 도입한 일본식 기업문화의 장점과 삼성이 커스트마이징(customozing)해 수립한 기업문화를 삼성맨은 재빠르게 습득했다고 본다. 다른 기업과 다른 끈끈한 유대관계도 기업문화를 습득하는 데 효과를 발휘했다. ◇ 4차 산업혁명 시대에 과감한 투자와 혁신이 필요한데 과업·여가 병존 문화 선택하며 위기 자초 미국의 딜(Deal, T.E)과 케네디(Kennedy, A.A)는 기업활동에 수반되는 위험도의 높고 낮음, 활동결과에 대한 피드백이 빠르고 늦음에 따라 아래와 같이 기업문화를 구분했다.▲ 딜과 케네디의 모델로 본 삼성의 기업문화 진단 결과 [출처= iNIS]딜과 케네디는 기업문화를 ‘위험도’와 ‘피드백 속도’에 따라 과업·여가 병존문화, 남성적 문화, 과정적 문화, 투기적 문화 등 4가지로 나눴다.과업·여가 병존문화는 근면성실을 중시하는 문화로 요식, 판매 등 유통업에 적합하다. 남성적 문화는 높은 위험부담은 있지만 결과가 빨리 나오는 것을 선호하는 문화로 영화, 광고 등 엔터테인먼트 사업에 알맞다.과정적 문화는 개개인의 업무처리가 중요하고 관리가 중시되는 문화로 금융업, 서비스업에 강점을 보인다. 투기적 문화는 위험부담도 높고 성과실현도 오래 걸리는 제약, 자원탐사, 건설 등의 사업에 적합하다.이 모델을 적용해 삼성의 문화를 분석해보면 시장의 수요가 명확해 위험도가 낮고 피드백 속도가 빠른 제당, 섬유 등 1차 가공사업을 주업종으로 시작했므로 과업·여가 병존문화의 영역이라고 볼 수 있다.이에 반해 현대그룹은 위험도가 높고 피드백이 늦은 건설에서 시작해 자동차, 중공업, 조선 등으로 사업을 확장했다. 현대그룹의 맏형격인 현대자동차그룹도 비슷한 사업구조를 유지하고 있다. 한국 대기업은 대부분 피드백의 속도가 느리더라도 위험도가 낮은 사업을 선호한다. 사업에 배분할 자원이 충분하지 않고 내수 시장이 협소해 위험을 즐길 여유가 없기 때문이다.대기업은 오너 중심의 경영체제이고 오너가 직접 모든 업무를 챙기고 권한위임이 적기 때문에 이런 현상이 나온 것이라고 볼 수 있다.표면적으로 보기에 삼성은 관리를 중시하므로 과정적 문화에 해당된다고 볼 수 있으나 앞서 지적한 대로 과업·여가 병존문화의 특성도 보인다.삼성생명, 삼성화재 등 금융계열사가 국내에서 좋은 실적을 보이고 삼성전자도 내부효율화를 통한 원가절감이 가능한 반도체에서 선두업체다. 반면에 다른 기업과 협업이 중요한 가전, 통신 분야에서는 실적이 좋지 않다.삼성전자는 과감한 대규모 설비투자로 시장을 선점해 성과를 냈지만 규모에서 경제효과가 명확한 영역이므로 투기적 문화로 보기는 어렵다. 대규모 투자결정은 삼성의 기업문화로 보기보다는 이건희 회장의 개인적인 성향이라고 평가하는 것이 옳다.삼성은 종합그룹이기 때문에 계열사별로 다른 문화가 필요하다. 건설이나 중공업을 주로 하는 계열사는 투기적 문화, 가전이나 유통을 주로 하는 계열사는 과업·여가 병존문화가 각각 유리하다.기업의 성장 초기에는 투기적, 남성적 문화가 유리했으나 성숙단계를 넘어서면 과정적 문화가 더 적합하다. 삼성도 이미 글로벌 기업으로 성장해 성숙기에 접어들었다고 볼 수 있다.남성적 문화와 대비되는 여성적 문화는 직원의 우호적, 공유적, 참여적 행동을 존중한다. 여성적 문화가 나쁘다거나 남성적 문화가 좋다고 얘기하기는 어렵다.기업의 성장단계나 제품의 종류에 따라 유리한 문화가 있다고 보는 게 적합하다. 이 모델이 완벽하다고는 할 수 없으므로 개별 기업의 상황에 맞춰 기업문화를 정의하고 지향점을 찾는 것이 바람직하다.일반적으로 삼성은 ‘관리의 삼성’으로 알려져 있고 성장단계를 지나 성숙단계에 접어든 기업문화의 특성을 보임에도 불구하고 21세기 들어 20년 동안 비약적인 성장을 거듭했다.산업화 시대에서 정보화 시대로 바뀐 패러다임에 잘 적응했다는 것 이외에는 달리 해석할 방법이 없다. 다만 과감한 도전과 기술혁신이 요구되는 4차 산업혁명(Industry 4.0)를 맞이하며 갈팡질팡하고 있다.현재 삼성의 기업문화 혁신 내용을 분석해보면 사업의 위험도를 높이기보다는 피드백(feedback)의 속도가 빠른 사업을 선택하려는 과업·여가 병존문화로 가고 있다.이는 선두기업을 벤치마킹해 성공체험을 했고 사업의 순환속도가 빨라진 것에 따라 피드백이 중요해졌다고 판단한 것이라고 여겨진다.삼성이 성과를 내는 사업과 그렇지 못한 사업을 비교해보면 삼성의 기업문화를 잘 파악할 수 있다. 삼성이 실패한 자동차는 투기적 문화가 필요하고 홈플러스 등 유통업에는 과업·여가 병존문화가 적합하다.삼성이 훌륭한 성과를 내고 있는 금융은 전형적인 과정적 문화에 해당되고 삼성전자의 반도체와 액정디스플레이(LCD)도 위험부담이 낮은 사업군이라 투기적 문화가 필요한 사업에 해당된다고 보기 어렵다.- 계속 -

무인항공기인 드론(Dron)이 우크라이나 전쟁에서 게임체인저(Game Changer)로 등장하며 군사용 목적 뿐 아니라 산업용으로 활용하는 방안에 대한 기업과 전문가의 관심이 높다. 군수산업 자체가 민수용을 기반하지 않고 성장하기 어렵기 때문이다.2017년 이후 국내에서 도입 논의가 활발해진 도심항공교통(UAM)은 사람을 태울 수 있을 정도로 큰 드론이 택시의 역할을 대신하는 개념이다. UAM은 버티포트와 같은 이착륙장 뿐 아니라 감항성 확보, 항공로 정비, 소비자 인식 개선 등이 확보돼야 한다.SK텔레콤, 한국공항공사, 한화시스템 등으로 구성된 K-UAM 드림팀 컨소시업은 미국 조비 에비에이션의 기체를 활용해 UAM을 상용화하겠다는 구상이다. 항공안전기술원(KIAST)은 UAM의 기체, 통신체계, 소음체계 등을 검증하는 임무를 수행 중이다. 항공안전기술원의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 국가정보전략연구소(국정연) 데이터베이스(DB), 국정감사·감사원·사법기관 자료, 각종 제보 등을 참조했다.글로벌 스탠다드를 지향하며 개발된 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델을 적용해 항공안전기술원의 ESG 경영 현황을 진단해 봤다. ◇ 2022년 ESG 1차 평가... 北 오물풍선의 영공침범 등 불안시대, 항공안전 구현 앞장서야KIAST는 현재까지 ESG 경영을 추진하겠다는 의사를 공개적으로 밝힌 바가 없다. 경영 비전은 ‘하늘·사람·미래를 생각하는 글로벌 항공안전 전문기관’이다. 홈페이지에 ESG 경영헌장도 없다. 2017년 국회 국감에서 KIAST의 부실한 자문료 관리 등 방만한 경영관행이 지적을 받았다. 특히 원장이 자문을 받는 전문가의 등급 설정과 자문료 금액 책정 등을 결정하는 전권을 갖고 있어 우려가 제기됐다. 특혜와 같은 문제가 발생할 수 있어 다른 기관은 자문위원회에서 판단하기 때문이다.2021년 정규직 1인당 평균 보수액은 7836만 원, 무기계약직 1인당 평균 보수액은 5893만 원으로 무기계약직 평균 연봉이 정규직 평균 연봉 대비 75.2%에 불과하다. 사회공헌활동에서 봉사활동 횟수는 △2017년 4회 △2018년 4회 △2019년 2회 △2020년 0회 △2021년 0회로 저조했다. 기부 금액은 △2017년 1353만 원 △2018년 1200만 원 △2019년 1400만 원 △2020년 1400만 원 △2021년 1400만 원으로 집계됐다.▲ 항공안전기술원(KIAST)의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과지난 5년간 사업장별 에너지 총사용량은 해당 사항이 없다며 알리오에 공개하지 않았다. 온실가스 기준 배출량은 2019년 29.0tCO₂eq(이산화탄소 환산톤)에서 감소세를 보였다. 지난 5년간 사업장별 폐기물 발생 총량도 알리오에 공개하지 않았다. 드론을 포함한 민간항공기 등의 성능을 시험하기 때문에 폐기물 발생이 불가피함에도 공개하지 않는 것은 바람직하지 않다. 각종 전자폐기물이 발생할 여지가 충분하기 때문이다. 공기업 대부분이 ESG 경영을 추진하겠다는 의사를 표명하고 있음에도 KIAST는 동참하지 않고 있어 안타깝다. 당연하게 ESG 경영헌장도 제정하지 않았다. 부채 규모가 크지 않지만 적자가 발생하는 해가 있기 때문에 적정 수준으로 관리할 필요가 있다.정규직과 무기계약직 모두 남녀의 급여 차이는 없지만 무기계약직의 연봉은 정규직의 75.2%로 적다. 취업 약자인 여성을 차별하지 않지만 지난 5년간 장애인은 1명도 고용하지 않았다. ◇ 2024년 ESG 2차 평가... 경영 목표 및 계획도 부재... 2023년 부채총계 64억 원으로 부채율 159%비전은 ‘안전한 항공의 미래를 열어가는 항공안전 전문기관’으로 밝혔다. 기관 미션은 ‘항공안전에 관한 기술개발, 정책연구, 시험, 인증, 분석을 통해 국민안전 확보 및 항공산업 발전에 기여’로 정했다.경영방침은 ‘가치창조+소통화합+효율경영’으로 핵심가치는 △전문성(EXPERTISE) △미래지향(FUTURE ORIENTED) △국민안전(PUBLIC SAFETY) △사회공헌(SOCIAL RESPONSIBILITY) △상호협력(MUTUAL COOPERATION)으로 밝혔다.핵심가치에 따른 전략목표(2030)는 △안전하고 효율적인 항공운항체계 고도화 △항공안전 강화를 위한 항공인증체계 고도화 △미래항공 성장지원 및 안전관리 △항공안전 역량강화 및 안전인식 제고 △지속성장을 위한 경영환경 구축으로 전략목표에 따른 전략과제 15개를 설정했다.지속성장을 위한 경영환경 구축을 달성하기 위한 전략과제로 ‘ESG 중심 지속가능 성장기반 마련’을 설정했다. 전략과제에 ESG 경영 기반을 명시했음에도 홈페이지에 ESG 경영헌장과 목표 및 계획은 부재했다. ESG 운영위원회도 설치하지 않았다.2023년 이사회 임원 수는 총 8명으로 기관장 1명 비상임이사 7명으로 구성됐으며 2021년 임원 수와 비교해 변동이 없었다. 2023년 여성 임원 수는 1명으로 2021년 1명과 비교해 동일했다.2023년 자본총계는 40억 원으로 2021년 39억 원과 대비해 3.14% 증가했다. 2023년 부채총계는 64억 원으로 2021년 99억 원과 비교해 34.53% 감소했다. 2023년 부채비율은 159.58%로 2021년 251.39%와 비교해 감소했으나 여전히 높은 수준이다.2023년 매출액은 407억 원으로 2021년 376억 원과 대비해 8.43% 증가했다. 2023년 당기순이익은 10억 원의 적자로 2021년 9억 원과 비교해 실적이 악화됐다. 2023년 당기순손실을 기준으로 부채 상환은 불가능하다. ◇ 드론작전사령부와 민-군 드론 분야 업무협약 체결... ESG 경영 보고서 및 교육 부재2024년 11월 극동대학교와 항공분야 연구 및 기술 발전을 위한 업무협약(MOU)을 체결했다. 미래항공 분야의 인력 양성 및 연구개발을 통해 국가 항공안전을 확보하는 것을 목적으로 한다.협약을 통해 양 기관은 △교육·연구 시설 및 장비의 공동사용 협조 △공동연구 및 지원 △인적자원 교류 △교육과정의 공동 연구개발 및 시행 △학술자료, 간행물 및 정보교환을 위한 업무협조를 진행할 계획이다.2024년 4월 드론작전사령부와 민-군 드론 분야의 발전을 위한 상호 교류 및 지원 MOU를 체결했다. 2017년부터 무인항공산업 안전증진 및 활성화를 위한 업무를 담당하며 드론 분야의 협력관계를 구축하고 있다.드론 분야의 기술 협력 및 지원, 연구 교류 등을 목적으로 양 기관은 △드론의 안전운항과 드론 산업 활성화를 위한 사업·연구 활동 협력 △기술개발 및 정책연구 논의를 위한 세미나·컨프런스 개최 △비행안전성 평가 및 교육 협력 △드론 비행시험 인프라 공유 등을 진행할 계획이다.2022년 3월 대한항공과 함께 항공안전기술 발전 및 도심항공교통(UAM) 분야 항공안전 강화 협약을 체결했다. UAM 시대의 안전 운용 기반을 마련하는 것을 목적으로 한다.UAM 비행 계획 수립 단계부터 비행 종료까지의 전 과정의 안전 저해 요소의 식별과 안정성 검증 시스템을 개발할 계획이다.양 기관의 협력 부문은 △연구 사업 및 현안 과제 등에 대한 상호 자문 △UAM 운용 안전 기술 개발을 위한 공동 연구 및 기반 조성 △UAM 팀 코리아(UAM Team Korea)와 국가 연구개발 사업의 원활한 수행을 위한 협조 등이다.2023년 일반정규직의 1인당 평균 보수액은 8174만 원으로 2021년 7836만 원과 대비해 4.31% 인상했다. 2023년 여성 일반정규직 연봉은 7053만 원으로 남성 연봉인 8489만 원의 83.08% 수준이었다.2023년 무기계약직의 1인당 평균 보수액은 6391만 원으로 2021년 5893만 원과 비교해 8.46% 인상했다. 2023년 여성 일반정규직 연봉은 6030만 원으로 남성 연봉인 6634만 원의 90.9% 수준이었다.2023년 무기계약직 연봉 대비 일반정규직 연봉은 78.19%로 2021년 75.2%와 대비해 상승했으나 여전히 낮은 편이다.최근 5년간 육아휴직 사용자 수는 △2019년 1명 △2020년 4명 △2021년 6명 △2022년 10명 △2023년 11명으로 상승세를 보였으나 저조한 수준이었다.지난 5년간 남성 육아휴직 사용자 수는 △2019년 0명 △2020년 3명 △2021년 4명 △2022년 5명 △2023년 6명으로 2020년 이후 이용률이 50% 이상을 기록했다.최근 5년간 봉사활동 횟수는 △2019년 2회 △2020년 0회 △2021년 0회 △2022년 0회 △2023년 6회로 2020년부터 2022년까지 0회로 저조한 수준이었다.지난 5년간 기부 금액은 △2019년 1400만원 △2020년 1400만원 △2021년 1400만원 △2022년 500만원 △2023년 450만원으로 2022년 이후 감소했다.KIAST의 ESG 경영 현황에 대한 자료 및 보고서는 부재했다. 경영공시 자료 중 ESG 운영 자료는 알리오(ALIO)에 공시된 자료만을 공개했다. ESG 경영 교육 및 교재도 부재했다. ◇ 2023년 온실가스 감축률 46.47%로 급상승... 2023년 녹색제품 구매액은 2억 원으로 평균 유지KIAST의 최근 5년간 온실가스 배출량은 △2019년 26.613tCO2eq △2020년 19.437tCO2eq △2021년 17.996tCO2eq △2022년 18.134tCO2eq △2023년 4.869tCO2eq으로 2021년까지 감소세를 보이다 2022년 증가 후 급감했다.지난 5년간 온실가스 감축률은 △2019년 8.43% △2020년 27.28% △2021년 20.68% △2022년 20.11% △2023년 46.47%으로 2020년 20%대로 상승한 후 2023년 40%대로 급증했다.최근 5년간 녹색제품 구매액은 △2019년 2억800만 원 △2020년 2억6700만 원 △2021년 6억1800만 원 △2022년 1억 원 △2023년 2억200만 원으로 2021년 급증한 이후 급감했다.최근 5년간 사업장 폐기물 발생 총량은 △2018년 자료 없음 △2019년 자료 없음 △2020년 자료 없음 △2021년 36.46톤(t) △2022년 44.56t으로 상승한 것으로 집계됐다. ▲ 항공안전기술원(KIAST)의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과 [출처=iNIS]◇ 경영실적이 부실하고 ESG 경영에 소극적이라 국토교통부 감독 강화 시급... 사회적책임 의식 낮아△거버넌스(Governance·지배구조)=거버넌스는 2022년 평가 당시와 마찬가지로 ESG경영 목표나 계획조차 수립하지 않아 개선이 시급한 수준이다.ESG 중심으로 지속가능 성장기반을 마련하겠다지만 정작 ESG 운영위원회도 설치하지 않았다. 부채를 줄이고 있지만 여전히 정상 경영과는 거리가 멀다. 연구기관이 적자를 기록하는 것도 이해하기 어렵다. △사회(Social)=사회는 드론작전사령부, 대한항공 등과 드론 및 UAM에 대한 협력을 강화하고 있지만 가시적인 성과는 미흡하다. 경영 성과를 내지 못하는 기관들이 서로 품앗이로 협약서만 남발한다는 의구심이 든다.육아휴직 사용자가 증가세를 보이고 있지만 여전히 저조한 수준으로 조직 내부가 경직된 것으로 판단된다. 봉사활동도 2020년부터 2022년까지 0회로 코로나19 팬데믹 상황을 고려해도 이해하기 어려운 수준이다. △환경(Environment)=환경은 연구기관으로 환경에 대한 고려가 크지 않지만 온실가스 감축률이 상승한 것은 고무적이다. 녹색제품 구매금액이 불규칙적인 이유를 파악해 개선할 필요가 있다.사업장 폐기물 총량은 2018년부터 2020년까지 공개하지 않다가 2021년 이후 내놓고 있다. 환경은 무시할 수 있느 위험 및 관리 가능한 위험에 속한다.◇ 2022년 1차 및 2024년 2차 평가결과 비교... 거버넌스에 대한 대대적 혁신 추진하도록 관리감독 강화해야  일반인에게 잘 알려지지 않은 공기업은 경영혁신에 소극적이다. 감독기관도 규제에 관심을 보이지 않고 업무의 전문성이 높아 감독 역량이 부족하기 때문이다. KIAST의 ESG 경영성과를 2022년과 2024년을 비교해보자.▲ 항공안전기술원(KIAST)의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과 비교 [출처=iNIS]거버넌스(G)는 2022년과 2024년 모두 가장 큰 혁신이 필요한 영역으로 진단됐다. ESG 경영을 하겠다고 공언했지만 ESG 헌장, ESG 위원회조차 설치하지 않았다.사외이사의 비율, 여성임원의 비율 등은 변화가 없다. 여직원의 비율에 적합한 수준으로 여성임원을 임명하는 것이 바람직하다. 보수적인 조직이라 남성 중심으로 운영되지만 의사결정에서 유연성이 중요하기 때문이다.부채액은 2022년 99억 원에서 2024년 64억 원으로 축소됐지만 여전히 높은 수준이다. 연구기관에서 부채가 발생하는 것도 이해하기 어렵지만 적자 경영은 용납되지 않는다.사회(S)는 정규직 대비 무기계약직의 연봉은 2022년 75%에서 2024년 78%로 상향됐지만 업무가 동일하다면 100%까지 올리는 것이 좋다.육아휴직 사용자는 2022년 6명에서 2024년 11명으로 증가했다. 반면에 기부금액은 2022년 1400만 원에서 2024년 450만 원으로 급감해 개선이 필요하다.장애인을 고용하지 않아 사회적책임에 대한 인식이 부족하다는 질타를 받았지만 여전히 해결 의지를 내비치지 않는다. 국정연이 공기업의 장애인 고용에 대해 반복해 지적하자 하소연을 많이 듣는다.업무의 특수성이나 전문성을 고려하면 적합한 인재를 찾기 어렵다고 한다. 대상 업무를 폭넓게 개방하거나 업무의 강도를 조정하면 불가능하지도 않다.환경(E)은 연구기관의 속성상 크게 문제가 되지 않았다. 사업장 폐기물 발생량은 2022년 자료를 공개하지 않다가 2024년 44t이라는 수치를 내놓았다.녹색제품 구매금액은 2022년 6억 원에서 2024년 2억 원으로 급감해 원상회복이 필요하다. 온실가스 배출량 등은 양호해 지적하지 않았다. ⋇팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)=국가정보전략연구소가 정부·기업·기관·단체의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영을 평가하기 위해 국내외 전문가들과 협력해 개발한 모델이다. 팔기는 주역의 기본 8괘를 상징하는 깃발, 생태계는 기업이 살아 숨 쉬는 환경을 의미한다. 주역은 자연의 이치로 화합된 우주의 삼라만상을 해석하므로 기업이 직면한 다양한 문제점을 해결하기 위한 방안을 찾는데 유용하다.

국가정보전략연구소(소장 민진규)와 엠아이앤뉴스(대표 박재희)는 2024년 7월17일부터 포스코홀딩스(POSCO Holdings)를 시작으로 현대제철, 고려아연, 세아제강, 영풍그룹, 풍산, 동국제강, KG스틸, 고려제강, 동국씨엠, SK오션플랜트, 휴스틸, 금강공업, 대한제강, 심팩(SIMPAC), 아주스틸 등 16개 철강업체의 ESG를 평가했다.철강업계는 글로벌 경기침체로 해외 수출과 내수 모두 부진한 상황이다. 이산화탄소 배출량이 많으며 재생에너지에 대한 고민도 깊다. 유럽연합(EU)로 철강을 수출하려면 탄소국경세와 재생네너지 100%(RE100)을 극복해야 한다.당연하게 철강업계의 현안 이슈 중 하나가 탈탄소화로 '스틸제로'에 가입하는 것이다. 철강 생산 과정에서 온실가스를 배출하지 않는 공정을 도입하고 공급망 전체에서 탈소중립을 달성하기 위한 목적이다.하지만 스틸제로를 말처럼 쉽지 않다. 국정연이 국내 주요 철강사의 ESG를 가장 먼저 평가한 이유도 철강산업의 고민을 함께하기 위함이다. 한국, 중국, 일본 등 아시아 국가는 전 세계 조강 생산량의 70%를 점유해 스틸제로가 발등에 떨어진 불이다.16개 철강업체 중 1차로 포스코 홀딩스, 현대제철, 고려아연, 세아제강의 평가 결과를 종합했다. 개별 기업의 평가 과정에서 다루지 못한 이면도 세세히 알아보고자 한다.▲ ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델로 16개 철강업체 평가 결과 [출처=iNIS]◇ 박태준 초대 회장의 리더십과 열정이 포항제철 성공 기반... 본연의 임무 충실했던 사외이사도 소수우리나라 철강업계 맏형은 누가 뭐라고 해도 포스코홀딩스다. 1965년 한일기본조약과 한일청구권협정에 따라 받은 자금으로 산업화의 기초를 다지기 위해 세운 기업이 포항제철이다.제철은 '산업의 쌀'로 불리며 자동차, 조선, 가전, 기계 등의 기초 소재로 매우 중요하다. 포항제철의 역사는 박태준 전 회장을 빼놓고는 설명이 불가능하다.포항제철이 성공하지 못하면 영일만에 빠져 죽을 각오로 혼을 다바쳐 장기 성장 기반을 닦았기 때문이다. 박 전 회장이 말년에 정치적 소용돌이에 빠져 과거의 영화가 빛이 바래진 것은 개인 뿐 아니라 사회의 큰 손실이다.포스코홀딩스는 박 회장이 떠난 이후 임명된 최고경영자(CEO) 중 탁월한 경영 성과를 거둔 회장은 매우 드물다. 정치권에 기웃거리며 자리에 욕심을 부렸던 인사들 대부분 포스코홀딩스의 경쟁력을 떨어뜨렸다.경영진 뿐 아니라 사외이사도 경쟁력 확대에 도움이 되기 보다는 과실을 나눠먹기에 관심을 더 쏟았다는 비판을 받는다. 포스코홀딩스의 사외이사나 감사 등도 정치적 배려에 따라 결정됐다고 봐야 한다.주주 뿐 아니라 국가경제를 걱정하는 전문가들 모두 포스코홀딩스의 경영이 정상화되기를 바라지만 큰 기대를 하지 않는다. 글로벌 경영에 대한 고려보다 권력과 정치권의 비위를 맞추기에 여념이 없다고 보이기 때문이다.요약하자면 포스코홀딩스의 ESG 평가에서 가장 큰 문제로 지적되는 것은 거버넌스다. 회장과 주요 경영진의 선임 과정, 이사회의 독립성 및 투명성, 인사정책의 공정성, 사외이사의 전문성과 견제 역량 등이 낙제점을 벗어나지 못했다.비록 포스코홀딩스가 민영화되었지만 국가의 기간 산업일 뿐 아니라 태생 자체가 식민지 지배에 대한 배상금을 기초로 설립됐으므로 사회적 책무를 가볍게 여겨서는 안 된다. 경영진의 자아성찰을 다시 한번 더 촉구한다.◇ 창업자의 현장경영 중시와 윤리경영은 일치하이 않아... 근로자 안전 배려하며 사회적 책임 강화 필요현대제철은 현대자동차그룹의 계열사로 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기의 도화선이 됐던 한보철강을 인수했으며 현대하이스코를 합병해 거대 기업으로 자리매김했다.현대그롭의 창업주인 정주영 전 회장은 현장 경영을 중시했으며 다른 재벌 그룹과 마찬가지로 윤리경영에 대한 인식은 빈약했다. 당연하게 현대제철도 ESG를 핵심 경졍력을 확보하는 주춧돌이 아니라 경영에 걸림돌 수준으로 여기는 것처럼 보인다.ESG 헌장을 제정하지 않았을 뿐 아니라 ESG 위원회도 없다. 우리나라 대기업의 사외이사는 정치권과 권력기관을 연결하는 고리역햘을 수행한다.이사로서 사업의 방향을 결정하거나 독단적인 경영자를 견제할 전문성이 아니라 과거 경력이 중요한데 현대제철의 사외이사 면면도 이러한 관행을 크게 벗어나지 않았다.현장에서 사고 발생 가능성이 높으므로 사고도 끊이지 않고 있으며 그나마 안전교육 프로그램은 구비했다. ESG 교육을 진행하고 있지만 직원의 이해도를 측정하는 도구나 방법은 없는 것으로 보인다.현대제철은 거버넌스 뿐 아니라 사회에 대한 개선도 크게 필요하다고 판단된다. 위험한 업무를 외주업체에 전가하거나 협력업체에 대한 '갑'이 근절되지 않고 있기 때문이다.사내 하청업체의 직원에 대한 고용 자체를 부정하다가 소송에서 패소한 것도 이해하기 어렵다. 소비자나 정부 뿐 아니라 하청업체의 직원에 대한 배려부터 고려해야 한다.◇ 세계 아연시장 점유율 1위지만 안전사고 끊이지 않아... 근로자 안전 최우선해야 ESG 경영 가능영풍그룹의 역사는 1949년 시작됐드며 황해도 출신인 장병희, 최기호가 공동으로 창업했다. 1960년대 박정희 대통령의 중화학공업 육성정책에 따라 제련사업에 뛰어들었다.영풍그룹은 경상북도 봉화에 국내 1호 비철금속 제련소인 석포제련소를 건설했다. 이후 아연을 별도로 생산하기 위해 고려아연을 설립했다. 고려아연의 1대 사장은 최기호로 정했지만 2대 사장은 장병희가 맡는 등 공동 경영의 정신을 이어왔다.하지만 2세 경영으로 넘어오면서 영풍은 장씨, 고려아연은 최씨로 분할애 경영권을 행사하기로 합의했다. 고려아연의 신사업 실패로 지분율에 변동이 생기며 분쟁의 씨앗이 잉태됐다.고려아연은 3세 경영에 접어들어서도 신사업에 운명을 걸었다. 무차입 경영을 주장하는 영풍과 갈등이 격화되며 고려아연은 우호 기업을 분쟁에 끌어들이고 있다. 대주주의 경영권 행사가 어떤 결과로 이어질지는 미지수다.고려아연도 ESG에 대해서는 큰 의욕이 없는 것으로 보인다. 일단 ESG 헌장을 제정하지 않았으며 ESG 위원회는 구성했다. 사외이사를 4명이나 임명했지만 이들이 영풍과 경영권 분쟁에서 어떤 의견을 내놓았는지 명확하지 않다.2021년부터 안전혁신위원회를 운영하고 있지만 재해는 끊이지 않고 있다. 고용노동부 산업안전보건법 특별감독에서 2021년 6월 214건의 위반사항이 적발됐다.현재에도 지적사항이 완벽하게 개선됐다는 근거는 없다. 근로자는 소모품이 아니라 공동경영의 주체이므로 안전에 대한 경영진의 인식이 바뀌어야 한다.안전교육 프로그램은 구비했지만 얼마나 충실하게 교육하지 파학하기 어렵다. 안전사고가 끊이지 않는 현실을 반추해보면 실질적인 효과는 크지 않을 것으로 판단된다.ESG 교육은 진행한다는 자료는 없다. 고려아연이 비철금속 세계 아연시장 점유율 1위를 기록하고 있으며 국내시장의 독점 사업자에 해당하지만 ESG 경영을 등한시하면 오너 일가에 위기가 초래될 수 있다.  ◇ 글로벌 강관업체로 성장하지만 안전사고 끊이지 않아... 현장 근로자 및 협력업체에 대한 안전 교육 강화 필요글로벌 강관업체로 성장하는 세아제강은 강관과 건축자재용 판재를 생산한다. 강관은 내부에 빈 공간이 있고 봉 형태를 띠는 철강제품이며 판재는 강철로 만든 널판지를 말한다.세아제강은 1960년 설립된 이후 미국, 일본, 베트남, 중국, 이탈리아, 아랍에미리트 등으로 사업을 확장했다. 2014년 이탈리아 이녹스텍(Inox Tech), 2018년 동아스틸을 각각 인수했다.배관, 상수도, 유정용 강관을 주로 제조했지만 2020년 해상풍력발전소의 하부 구조물인 모노파일을 생산하기 시작했다. 유정용 강관의 수출 비중이 높았지만 재생에너지에 대한 투자가 확대되는 시장 상황을 반영한 것이다.세아제강은 포스코홀딩스 등 3개 기업과 마찬가지로 ESG 헌장은 제정하지 않았다. 다만 현대제철이 ESG 위원회조차 구성하지 않은 것과 달리 위원회는 만들었다.ESG 위원회가 어떻게 운영되는지는 공개하지 않았다. 다만 2024년 사외이사는 기존 2명에서 4명으로 늘렸다는 점은 긍정적이다. 사외이사의 역량이나 전문성은 평가하지 않았다.강관이나 판재를 제조하는 과정 자체가 위험해 안전사고의 발생 가능성은 상존하는 편이다. 2023년 8월 군산공장 폭발사고나 동년 3월 세아베스틸에서 일어난 사고 모두 안전경영에 대한 인식 부족이 원인이다.안전교육을 진행하고 있다지만 현장 근로자나 협력업체에 대한 교육은 큰 효과가 없다고 보인다.스마트안전시스템(SSE)를 도입해 중대재해제로(ZERO)를 추진하고 있지만 안전사고를 줄일수 있을지 의문이다.⋇팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)=국가정보전략연구소가 정부·기업·기관·단체의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영을 평가하기 위해 국내외 전문가들과 협력해 개발한 모델이다. 팔기는 주역의 기본 8괘를 상징하는 깃발, 생태계는 기업이 살아 숨 쉬는 환경을 의미한다. 주역은 자연의 이치로 화합된 우주의 삼라만상을 해석하므로 기업이 직면한 다양한 문제점을 해결하기 위한 방안을 찾는데 유용하다. 

▲ 베트남 FPT 아이에스(FPT IS) 사무실 전경 [출처=홈페이지]끊임없는 혁신으로 고객의 성장을 함께하는 Digital IT 서비스 파트너 SK C&C(사장 윤풍영)는 2024년 8월5일 베트남 FPT 아이에스(이하 FPT IS)와 ‘글로벌 디지털 ESG 사업 협력 MOU’를 체결했다고 밝혔다.이번 협력은 한국과 베트남은 물론 글로벌 시장에서 높아진 각 산업 분야 고객들의 ESG 요구에 대응하고 양사가 힘을 합쳐 디지털 ESG 사업을 보다 빠르게 전개하기 위한 목적이다.이에 따라 양사는 한국과 베트남을 비롯한 유럽과 동남아시아 등 세계 주요 지역 고객들을 위해 통합 디지털 ESG 오퍼링 및 서비스 제공 체계를 공동 개발할 예정이다.SK C&C가 구축한 ‘디지털 탄소 여권(Digital Carbon Passport) 플랫폼’을 활용해 유럽 내 제조기업들이 탄소국경조정제도(CBAM) 탄소 배출량 의무 신고는 물론 ‘탄소 발자국(PCF, Product Carbon Footprint)’과 ‘디지털 배터리 여권(DBP, Digital Battery Passport)’ 등 EU의 추가 탄소 관리 규제에 신속하게 대응할 수 있도록 협력한다.‘디지털 탄소 여권 플랫폼’은 실제 탄소 데이터를 기반으로 스콥3 전과정평가(LCA)를 지원하는 종합 디지털 탄소 배출량 관리 플랫폼이다.제품 탄소 발자국 평가 국제 표준인 ISO14067를 수용하며, 탄소국경조정제도(CBAM)와 탄소 배출 전과정평가(LCA) 대응을 동시에 지원하는 국내 첫 탄소 배출량 관리 플랫폼으로 주목받고 있다.참고로 FPT IS는 1994년 설립된 베트남의 세계적인 ICT 회사 FPT 코퍼레이션(Corporation) 회원사로 공공·통신·금융·의료 등 전 산업 분야 글로벌 고객들에게 디지털 트랜스포메이션을 지원하고 IT서비스와 솔루션을 제공한다.특히 탄소 관리 및 모니터링 통합 플랫폼인 버트제로(VertZéro)를 필두로 베트남에서 그린 전환(Green Transformation) 컨설팅 및 기술 솔루션 분야에서 강점을 갖고 있다.FPT IS 쩐득찌광 부사장은 “베트남 정부는 넷제로 2030 목표 달성을 위한 비전을 제시하고 이를 성실하게 이행하고 있다. 공동 연구·개발, 마케팅 활동 등 SK C&C와 협력을 통해 양사는 베트남, 한국 및 전 세계의 기업들에게 효과적인 솔루션을 제공할 수 있을 것이라고 확신한다”고 강조했다.SK C&C 김민혁 Global 사업단장은 “양사가 축적한 경험과 전문 지식을 공유하면서, 글로벌 주요 제조기업들이 지속가능한 넷제로 및 ESG 역량을 확보할 수 있도록 협력해 글로벌 디지털 ESG 성공 사례를 지속적으로 발굴하겠다”고 말했다.

▲ 에코바디스(Ecovadis)가 수상하는 배지와 메달 이미지 [출처=홈페이지]끊임없는 혁신으로 고객의 성장을 함께하는 Digital IT 서비스 파트너 SK C&C(사장 윤풍영)는 2024년 7월31일 전략 비즈니스 파트너인 대원씨앤씨(대표 성준호)가 ‘클릭 ESG’를 활용해 ‘에코바디스(Ecovadis) 글로벌 공급망 ESG 실버 인증’을 획득했다고밝혔다.ESG 경영 관리 플랫폼 ‘클릭(Click) ESG’는 SK C&C가 개발한 종합 ESG 경영 관리 플랫폼이다. 에코바디스는 2007년 프랑스에서 설립된 글로벌 공급망 ESG 평가기관이다.전 세계 180여 개국 13만여개 기업이 에코바디스를 활용하고 있다. 이 기관은 국제 지속가능 표준에 기반해 환경, 노동, 인권, 윤리, 그리고 지속 가능한 조달 등 5개 항목을 평가해 점수를 공개한다.에코바디스 등급은 지속가능성에 대한 기업 평가 결과를 나타내며, 플래티넘, 골드, 실버, 브론즈 등급으로 나뉜다.실버 등급은 상위 15% 이내 기업에게만 주어진다. 이 등급은 특정 산업이 아닌 전체 산업계 대상 모든 기업을 포함해 순위를 매기기 때문에 인증을 받기가 까다롭다고 알려져 있다.대원씨앤씨는 ‘클릭 ESG’에 환경·사회·거버넌스 관련 항목 데이터를 입력하고 △산업별 ESG 핵심 지표 평가 △동종 업계 비교 △세부 개선 영역 제시 등을 지원받았다.대원씨앤씨는 SK C&C 지원을 받아 2022년부터 지속가능경영보고서를 발간하며 ESG 경영을 확립했다. ESG 진단에서 ‘저위험’ 등급을 받은 결과를 토대로 에코바디스 인증까지 획득했다.SK C&C는 2021년부터 협력사 ESG 경쟁력 제고를 위해 공급망 ESG 관리 체계를 마련하고 협력사들에게 ESG 진단 및 수준 개선을 지원하고 있다.올해는 110개 협력사를 대상으로 ESG 지원 사업을 진행 중이며 ESG 경영 행동규범에 서약한 협력사들에게 종합 ESG 경영관리 플랫폼 ‘클릭 ESG’를 활용한 진단과 맞춤형 종합 지원책을 제공하고 있다. SK C&C 이금주 구매담당은 “이번 대원씨앤씨 에코바디스 인증 지원은 협력사가 글로벌 공급망 자격 획득을 통해 사업을 확대할 수 있는 기반을 마련해주고, 클릭 ESG 플랫폼 공신력을 입증하는 계기가 됐다. 더 많은 협력사들이 지속 가능한 ESG 경영 체계를 확립할 수 있도록 공급망 ESG 지원 사업을 확대해 나갈 것이다”고 강조했다.