한진은 물류산업이 인프라사업이고, 인프라를 관리하는 것이 시스템이라고 인식했기 때문에 국내 경쟁기업과는 달리 시스템에 적극적으로 투자를 해 비교적 선진화된 시스템을 보유하고 있다는 평가를 받는다. 기본적인 업무수행에 필요한 시스템도 중요하지만, 기업의 정보(intelligence), 지식(knowledge)을 관리(management)하고, 윤리경영의 기반인 내부통제를 위한 시스템도 그에 못지 않게 중요하다.한진의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 5번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 독자개발과 패키지도입으로 시스템 강화한진은 시스템을 구축하면서 초창기에는 자체개발을 많이 했지만, 대규모 시스템의 경우에는 검증된 패키지(package)를 도입하고 있다. 자체개발은 현장에서 오랜 기간 축적된 자체 운영 노하우를 녹여 내는 방식이다. 자체 개발은 자사의 업무에 최적화를 할 수 있지만 범용성을 확보하지 못하고, 업그레이드가 어렵다는 단점이 있다.국내 SI개발업체 대부분은 개발 문서나 운영매뉴얼에 대한 투자를 하지 않는다. 쉽게 말하면 주먹구구식으로 개발해 개발업체나 개발자조차도 구축한 시스템에 대한 정확한 정보를 갖고 있지 못하다. 개발문서에 투자를 하지 않는 것은 돈을 아끼기 위해서라기보다는 어떻게 만들어야 하는지 모르기 때문이다.  한진이 운용하고 있는 대표적인 시스템은 SCM(Supply Chain Management), WMS(Warehousing Management System), SMART(Systematic Modules Along with Realistic Tools), DLS(Digital Logistics System), ERP(Enterprise Resource Planning) 등이다.이 중 ERP를 제외하고는 한진의 사업에 특화되어 개발된 시스템이다. SCM은 물류공급체인망을 관리하는 것으로 G(Global)-SCM으로 확장됐다. G-SCM은 기업물류진단, 컨설팅, 글로벌 물류를 지원하며 신속성(velocity)과 가시성(visibility)을 확보하게 한다. 물류사업에서 화물의 이동 못지 않게 중요한 것이 창고관리다. 복합물류창고 시설을 관리하는 WMS의 용도는 화물의 입∙출고, 유통가공, 적정 재고관리 등이다.WMS의 최적화를 가능하게 하는 기술 중 하나가 RFID이다. 창고에 보관하고 있는 각종 화물에 RFID-Tag를 붙여 위치를 파악하고, 가장 효율성이 높은 자리에 적재할 수 있도록 한다.산업별 물류운영 노하우로 개발한 물류진단 솔루션인 SMART는 산업별 물류최적화를 가능케 한다. DLS는 디지털 물류시스템으로 실시간 화물추적 서비스도 제공한다. 화물에 GPS(Global Positioning System) 칩을 부착할 경우 지구상 어느 곳에 있어도 위치를 파악할 수 있다. 2012년 조양호 회장은 신년사에서 ERP, 즉 전사적자원관리와 같은 최신 경영시스템을 적극적으로 활용해 경영자원을 효율적으로 운영하겠다고 다짐했다. 같은 해 3월 대한항공은 ‘통합자원관리(ERP) 시스템 원년 선포행사’를 개최했다.대한항공이 도입한 ERP시스템은 세계적 ERP패키지개발사인 오라클(Oracle)의 제품이다. 오라클 ERP패키지를 도입함으로써 대한항공은 재무, 자재, 정비 등 전 부문을 통합 관리할 수 있게 됐다. 패키지도입은 자체개발보다 유지보수, 업그레이드 측면에서 유리하다. 한진은 국내 최초의 종합물류기업으로서 풍부한 경험을 바탕으로 구축한 시스템과 운영(operation) 노하우를 갖추고 있다. 배송수단의 선택, 창고의 위치, 배송스케줄의 관리, 배송루트의 관리 등은 비용절감을 가능케 하고, 경쟁력의 핵심이 된다.글로벌 물류기업과 비교해 자산과 인력의 질(quality)의 제약점을 극복할 수 있는 것이 운영의 효율성이다. 운영노하우는 조직의 형식지(Explicit Knowledge)로 표현되지 않고, 암묵지(Implicit Knowledge) 형태로 남아 있는 경우가 많은데, 한진도 경쟁력을 유지하기 위해서는 암묵지를 잘 관리해야 한다.◇ 정보관리, 내부통제시스템에 대한 깊은 고민이 필요박근혜 정부가 출범하면서 기존의 관행이 급속도로 타파되고 있다. 그 중 하나가 ‘갑’과 ‘을’의 관계다. 비즈니스거래뿐만 모든 사회활동에서 권한을 가져 우월적 지위에 있는 사람을 ‘갑’이라고 하고, 그 거래의 상대방으로 부당한 처우를 받아야 하는 사람이 ‘을’이다.우리 사회에서 갑의 지위에 있는 대표적인 사람은 정부관료, 대기업, 권력기관 사람들이다. ‘갑’의 지위에 있는 사람과 거래하는 사람은 거래를 유지하기 위해서 어떤 차별이나 횡포도 숙명처럼 받아들여야 한다. ‘갑은 어떤 행동을 하고, 무리한 요구를 해도 권리이고, 당연한 것이다’라는 생각이 뿌리깊게 배여 있다. 소위 말하는 ‘을’을 반란이라고 하는 사건을 촉발시킨 기업이 대한항공이다. 대한민국에서 초우월적인 지위를 누리고 있는 포스코 계열사의 임원이 대한항공 여객기를 타고 미국 출장 중 기내 서비스에 대한 불만을 승무원 폭행으로 해소했다.과거 같으면 폭행당한 승무원은 억울해도 참아야 하고, 대한항공도 주요 고객의 비위를 거슬리지 않기 위해 관련 사실을 감췄을 것이다. 하지만 이 사건은 언론에 보도됐고, 네티즌의 집요한 추적으로 관련자의 신상, 소속회사, 사건개요가 만천하에 드러났다.당사자는 수십 년간 근무한 회사를 떠났고 회사는 사과문을 발표했지만 사건의 파장은 가라앉지 않고 있다. 이후 남양유업사태, 배상면주가사태 등 억울함을 호소하는 ‘을’의 반란은 끊이지 않고 발생하고 있으며, 검찰과 공정거래위원회 등 정부기관은 어느 때보나 신속하게 조사를 개시하고 있다. 거창하게 관련 사실을 늘어 놓은 것은 대한항공의 정보관리에 문제가 있다는 것을 밝히기 위한 것이다. 이 사건이 대한항공 임원의 말처럼 ‘을’의 실상을 파헤쳐 사회적 해결을 하려고 시도하려는 명분이 있었던 것도 아니다.오히려 대한항공이 고객의 정보를 보호하려는 노력도 게을리하고, 관련 정보를 통제하지 못해 사태가 일파만파(一波萬波)로 번졌다고 봐야 한다. 사건을 상세하게 정리한 보고서가 인터넷으로 유포됐는데, 대한항공의 직원이 유출한 것으로 추측된다. 사회적으로 물의를 빚은 단순 사건을 정리한 보고서를 영업비밀로 보기는 어렵지만 고객의 개인정보가 포함됐다면 다른 차원에서 접근해야 한다. 민감한 고객정보가 포함된 보고서가 아무런 통제도 받지 않고 외부에 유출될 수 있다는 사실 자체가 놀랍다. 동료가 겪은 부당한 처우에 공분을 느꼈을 수도 있지만 공(公)과 사(私)는 반드시 구분해야 한다. 직원들의 직무윤리에 심각한 문제가 있다고 봐야 한다.대한항공도 막강한 대기업으로서 중소 협력업체에 대해 ‘슈퍼 갑’으로 군림하고 있다는 평가를 받는다. 자신들이 억울한 희생자라고 아무리 호소해도 큰 호응을 받지 못하는 이유다.한진은 윤리경영을 정착시켜 ‘강한 회사(Strong Company)보다는 좋은 회사(Good Company)를 지향’하고 있다. 대한항공은 2000년부터 TFT를 구성해 기업윤리시스템에 대한 연구를 거듭해 기업윤리시스템을 구축했다.내부비리신고제도는 직무윤리를 준수하도록 강제하고, 내부비리가 외부보다는 내부에서 해소될 수 있도록 하고 있다. 비리를 신고한 직원도 보호하기 위한 장치를 마련하고 있다. 상급자로부터 부당하고 비윤리적인 의사결정이나 행동을 강요 받을 경우 윤리위원회에 신고할 수 있도록 한다. 지난 10여 년 동안 윤리경영에 대한 노력을 많이 했고, 사회적 책임활동도 강화하고 있다. 하지만 최근 발생한 기내폭행 사건에 대처하는 것을 보면 정보관리에도 미흡하지만 윤리경영을 위한 내부통제시스템도 적절하게 작동하고 있지 않은 것으로 판단된다.법무법인의 도움을 받아 구축했다는 내부통제시스템의 세부내용은 파악하기 어렵지만 운용(operation)은 미흡하다고 봐야 한다. 내부통제시스템의 단계별 정책에 따라야 하는데, 1, 2단계를 충분하게 거치지 않고 바로 3단계인 외부로 이행된 것은 내부적으로 내부통제시스템에 대한 신뢰가 크지 않다는 방증이다. 먼저 내부통제시스템의 1단계로 폭행당한 여승무원은 공항경찰에 신고하기에 앞서 내부 절차에 따라 상급자에게 보고하고 회사의 정책에 따라야 한다. 회사가 자신의 억울함을 해소해 주지 않으면 내부통제시스템의 2단계인 내부고발로 윤리위원회에 진정을 하면 된다.윤리위원회조차도 합당한 수준의 대응조치를 하지 않았을 경우에 내부통제시스템의 3단계인 외부에 억울함을 호소하면 된다. 사건진행의 상세내용은 파악하기 어렵지만 외형적으로 드러난 문서와 내용을 분석하면 그렇다는 얘기다. 내부적으로 수습할 수 있는 사건이 외부로 드러나면서 대한항공이 예상하지 못한 다양한 충격이 현실화될 가능성이 높다. 고객의 행동도 문제가 되고, 관련 기업의 임원이 ‘우리가 슈퍼 갑으로 행세해와 언젠가는 터질 일인데, 잘 터졌다고 생각한다’고 공개적으로 표명했지만 ‘과연 본심도 그럴까’하는 생각이 든다.관련 기업이 반성의 차원, 혹은 후 폭풍이 무서워 곧바로 대한항공과 거래를 끊지는 않을 수 있지만 장기적으로 기존의 좋은 관계를 유지하기란 쉽지 않을 것이라고 본다. 단기적으로 큰 타격을 입지 않더라도 장기적으로 이익도 되지 않을 것이라고 판단된다.효율적인 내부통제시스템의 구축과 운영이 윤리경영의 핵심이 되고, 기업의 위험(risk)과 위기(crisis)를 최소화하는 가장 효율적인 도구가 된다는 것을 대한항공 기내폭행 사건을 통해 다시 한번 더 절감할 수 있었다.- 계속 -

국내대기업의 기업문화를 진단하면서 가장 취약하게 평가된 부문이 시스템(System)이다. 1위 기업인 삼성조차도 하드웨어 시스템에 대한 투자는 늘리지만 정작 중요한 시스템의 소프트웨어에 대한 투자는 소홀히 하고 있다.관료조직의 전매특허인 전형적인 전시행정이 대기업에서도 발생하고 있는 셈이다. STX의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 5번째 DNA인 시스템을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 지식경영과 정보경영을 위한 시스템을 구비STX의 ‘S’가 ‘System’을 의미하고 시스템경영을 확립하기 위해 2011년 STX 미래연구원을 설립했다. 해외 법인, 지사를 글로벌 네트워크로 연결해 역량을 강화하고 계열사간 시너지를 극대화하려는 목표를 갖고 있다. STX가 다른 기업에 비해 차별화된 시스템을 보유하고 있지는 않지만 외부적으로 소개된 몇 가지 시스템을 살펴보자.주요 계열사 중 하나인 STX팬오션의 전사 경영혁신시스템(SAIMS, STX PanOcean Advanced & Integrated Management System), SDS(Strategic Decision System) 등이 있다. SAIMS는 지식경영시스템(KMS)으로서 정보창고역할을 한다. 2007년 개발됐으며 STX팬오션이 축적한 각종 정보와 노하우를 담고 있다.SAIMS는 전략경영, 의사결정, 영업/운항, 재무관리, 인력개발 등 5개 카테고리로 구성돼 있으나 핵심은 영업/운항부문이다. 그동안 거래한 고객정보와 운항관련 정보가 모두 포함돼 있다. 임원들이 중요한 정보를 의사결정에 활용할 수 있도록 SAIMS에 핫라인(hot line) 코너도 있다고 한다. STX팬오션의 다른 시스템은 SDS(Strategic Decision System)이다. 전세계 법인/지사에 근무하는 직원, 본사 직원들이 업무에 관련된 각종 정보를 수집해 활용할 수 있도록 하는 시스템이다. 시황예측시스템이라고도 하는데, 주요 의사결정을 위한 정보로 활용된다.STX팬오션이 영업을 하고 있는 벌크선용 화물의 물동량을 파악하고, 배의 운항계획을 수립하는데 도움이 된다. 그룹 차원의 월례통합 시황회의도 SDS에 올라온 정보를 바탕으로 진행된다. 국가정보전략연구소가 소개하고 있는 글로벌정보관리전략(GIMS)와 유사한 개념으로 접근하고 있는 것으로 보인다.첩보수집과 보고과정은 동일하지만, 차이점은 분석과 보고서작성체계다. 정보에 대한 개념조차 정립되지 않은 기업에 비하면 좋은 시도를 하고 있는 것으로 보인다.시스템은 도입의사결정보다는 활용도에 따라 가치가 달라진다. STX팬오션가 운용하고 있는 시스템인 SAIMS, SDS도 마찬가지다. SAIMS는 국내 공기업/사기업 대부분이 도입해 운용하고 있는 KMS와 차이점이 없다.대부분의 조직에서 도입한 KMS는 실패했다. 국내에서 유일하게 성공한 것으로 평가 받는 KMS가 삼성 SDS에서 운영하고 있는 ‘아리샘’이다.만약 SAIMS가 STX의 주장처럼 기업의 의사결정에 매우 유용하다면 시스템의 차이보다는 시스템에 담긴 정보가 가치가 있어 활용도가 높기 때문이다. SDS도 파일공유나 게시판과 차이가 없을 것으로 판단된다. STX는 지식경영과 정보경영을 하기 위한 시스템을 구비하고 있다. 지식경영은 직원들의 자발적인 참여를 끌어내는 것이 성공여부를 결정한다. 정보경영도 가치 있는 정보가 데이터베이스 뱅크에 모여야 활용도가 높아진다.대부분의 조직에서는 가치 있는 정보는 개인의 컴퓨터에 사장되고, 활용가치가 낮은 쓰레기정보만 데이터베이스에 저장된다. STX의 경영현황을 보면 주장처럼 지식경영과 정보경영이 그다지 활성화되었다고 판단하기는 어렵다. 직원 개개인에게 업무활용도가 높은 가치 있는 정보를 제공하겠다는 조직의 의지도 중요하다. ◇ 소수의 인력이 의사결정을 주도하면 시스템경영은 요원소위 말하는 STX 신화에 관련된 기사나 이야기를 들어 보면 강덕수 회장의 능력과 소수 몇몇 인력의 활약상은 놀랍다. 신생기업이 조직도 제대로 없는데, 대규모 M&A를 연거푸 성공시켰다는 미담이 주류를 이룬다.조직이 없어 강덕수 회장과 몇몇 경험 있는 직원이 TFT를 구성해 M&A를 주도했다고 한다. 관련 인원을 최소화했기 때문에 기존 조직에 새로운 업무부담을 주지 않는다는 것이다. 장점으로 소개했지만, 오히려 조직의 역량부족을 드러낸 것이라고 볼 수 있다.소수 정예로 팀을 구성해 M&A를 진행한 것은 시스템경영의 결정체가 아니라 현장형 리더십의 발휘에 불과하다. 국내 경영자 대부분은 시스템경영에 대해서도 이해도가 낮다. 몇 명이 모여서 나름 역할(role)을 배분하면 다 되는 줄 안다.조직이 작거나 업무가 복잡하지 않을 때는 시스템이 없어도 됐지만 재계서열 10위권의 대기업으로 성장한 STX는 시스템을 구비하지 못하면 우왕좌왕할 수 밖에 없다. 소수의 엘리트가 모여 추진한 M&A가 결과론적으로 보면 그다지 성공적이지 못했다.STX가 또 다른 장점으로 내세우는‘속도경영’도 회장 개인이 주도하는 보고체계에 불과하다고 평가절하하는 전문가가 많다. 아침에 한 지시결과를 저녁에 보고받는 것이 속도경영이라고 여기기도 한다. 아침형 인간이 성공한다고 주장하며 회장이 아침 7시에 출근하면 임원은 6시에 출근하고 직원들은 5시에 출근해야 한다.‘현장중심경영’도 장점으로 꼽히고 있지만, 역설적으로 조직 내에 업무체계가 정립되지 않았다는 것을 반증한다. 삼성의 이건희 회장이 7∙4제를 경영혁신활동으로 추진했지만 역효과만 내다가 사라진 사례도 있다.속도경영이든 현장중심경영이든 모든 직원의 역할이 적절하게 배분돼야 하고, 업무를 수행하기 위해 필요한 시간이 주어져야 한다. 전략기획이나 고난이도의 R&D부문을 제외하면 대기업 업무가 창의적이거나 복잡하지 않기 때문에 일정수준의 지적 능력만 있으면 대부분 수행 가능하다. 시스템경영의 요체는 누가 해도 일정 수준이상의 성과를 낼 수 있도록 업무처리절차가 규정돼 있어야 하고, 그 결과를 평가하고 보완하는 시스템을 구비해야 한다는 것이다. STX도 제대로 된 시스템경영을 정착시키기 위해서는 권한의 위임, 업무처리절차 정의, 시스템의 정비를 해야 한다. 회장이나 임원의 역량이 뛰어난 것은 이해하지만 권한이나 역할이 상층부에 치우치면 조직역량은 오히려 약화된다.기업을 며칠 운영하다 팔 것이 아니라면 마음의 여유를 갖고 시스템측면을 고민해야 한다. 조직의 역량을 키우는 것도 시스템에서 출발해야 한다. 경영자는 자신의 한계를 인정하고, 조직의 힘을 믿어야 경영위기를 최소화할 수 있다.◇ 운영효율성보다는 본원적인 경쟁력을 확보하라최근 산업현장에서 각종 가스유출, 시설폭발, 화재 등의 사고가 끊이지 않고 일어나 불안감을 증폭시키고 있다. 왜 유독 최근에 이런 일이 다발(多發)하고 있는 것일까?봄철이라서 사고가 많이 나는 것도 아니고, 갑자기 직원들의 근무기강이 해이해져 그런 것도 아니다. 기업들이 새로운 설비에 대한 투자는 하지 않고, 이미 투자된 설비를 활용해 이익만 추구했기 때문이다. 한국인들은 손재주도 뛰어나고 요령도 좋아 같은 설비/시스템이라도 더 높은 운영효율을 낸다.몇 년 전부터 한국경제의 화두가 샌드위치경제, 너트크랙커(nut cracker)형국이나 하는 것이었다. MB정부 기간 동안 정부의 고환율정책으로 인해 대기업의 수출이 호조를 보였지만 원가절감이나 기술개발로 인한 경쟁력 제고와는 연관성이 낮다. 환율효과에 기대 좋은 세월을 그냥 흘러 보냈다.환율효과로 벌어들인 이익을 기술개발이나 설비교체에 투자해야 했지만 그런 기업은 거의 없다. 오히려 쓸모 없는 계열사를 늘리고, 오너의 지분을 늘리는데 아까운 돈을 허비했다. STX도 2000년대 초반 해운과 조선업의 호황으로 벌어들인 돈을 부실 계열사를 늘리는데 사용하지 말고, 기술개발이나 부채를 줄이는데 활용했어야 했다. 있는 설비를 운용하고, 저가의 인력만으로 단순조립을 주력으로 하던 국내 조선사들이 한결같이 어려움에 처해진 것도 비슷한 이유다. 중국의 정부가 자국의 조선산업을 발전시키기 위해 재정지원을 늘리고, 조선사들은 저가의 노동력을 기반으로 가격경쟁력을 확보해 수주를 싹쓸이 해가고 있다. 1990년대 한국의 조선사들이 일본의 조선사를 공격했던 동일한 방법이다. 일본은 저부가가치 선박은 한국에 빼앗겼지만 핵심부품이나 고부가가치 영역은 아직도 장악하고 있다.현재 중국과의 무차별 경쟁으로 정신을 못 차리고 있는 한국과는 차이가 있다. 열심히 배를 만들어도 기술로열티나 부품가격으로 이윤의 대부분을 빼앗긴다.해양플랜트나 LNG선 등 고부가가치 영역으로 사업의 중심을 옮기고 있지만 핵심기술은 선진국에 의존해야 한다. 국내 기업들은 대부분 환차익에 재미를 붙이고, 인건비를 깎아 이윤을 내며 기술개발에는 관심이 없다. 외부환경이 너무 어려워 STX가 위기를 극복하는데 시간이 소요될 가능성이 높다. 늦다고 생각할 때가 가장 빠른 때라는 말이 있다. 조직과 설비의 운영효율성만 주장하지 말고, 본원적인 경쟁력을 확보해야 한다. 소수의 직원이나 회장에 대한 의존도를 낮출 수 있도록 조직을 시스템화해야 한다.직원은 기업의 비전이나 목표설정에 자신의 의견이 반영되었다고 느낄 때 최선을 다한다. 시스템경영은 모두 직원이 한 마음 한 뜻으로 일치단결해 사업의 방향을 정하고, 의사결정에 참여해야 이룰 수 있다. - 계속 -