일본에서 개발된 라면을 국내로 수입해 글로벌 대표 식품으로 승화시킨 농심그룹의 경영철학은 이농심행무불성사(以農心行無不成事)다. '농심(農心)으로 행하면 안되는 일이 없다'라는 의미다.농심의 홈페이지에는 '서둘지 말고 모든 일을 순리에 맞게 이끌어 간다면 그 결실도 가장 바람직한 것이 되지 않겠는가. 세상이 각박해질수록 농부의 마음을 되살려야 한다.'고 설명한다.오너의 경영철학은 기업의 정신이며 사업과 밀접하게 연관돼 있다. 예를 들어 삼성그룹 창업자인 이병철 회장은 '사업보국(事業報國)'을 주창했다. '사업으로 국가에 보답한다'는 의미다.삼성은 창업 이후 설탕, 밀가루, 보험, 전자, 조선, 반도체, 스마트폰, 바이오 등으로 사업 영역을 확장해왔다. 삼성이 성장하는데 오너 일가의 경영철학이 어떤 영향을 끼쳤는지 분석해보자.▲ '삼성기업문화 탐구' 표지 이미지 [출처=교보문고]◇ 위대한 기업은 오너의 올바른 철학이 기본... 이재용 회장부터 엄격한 도덕적 기준과 책임감 지녀야2000년대 이후 '위대한 기업'이라는 말이 많이 사용하고 있다. 위대한 기업으로 평가받기 위해서는 사회로부터 신뢰 획득, 구성원의 조직에 대한 자부심, 구성원 간의 동료애를 느낄 수 있어야 한다.이런 기업이 ‘일하기 좋은 직장’임에 틀림이 없다. 단순히 급여가 많다고 회사의 브랜드 이미지가 높다고 위대한 기업이라 부르지 않는다.위대한 기업이 위대한 직장이라고 볼 수 있다. 삼성이 위대한 기업이 되기 위해 가장 시급한 일은 사회로부터 신뢰를 획득하는 것이다.삼성이 사회적 반감을 완화시키고자 자주 사용하는 단어가 ‘상생’이다. 협력업체, 중소기업을 지원하기 위한 각종 프로그램을 앞다퉈 내놓았다.내용을 구체적으로 살펴 보면 과거의 대책을 재탕하거나 미사여구(美辭麗句)를 늘어놓은 말잔치에 불과하다. 오너의 질책과 정부의 압력에 어쩔 수 없이 내놓은 것 같은 인상을 준다.상생은 삼성맨이 자발적으로 외치고 실천해 체질화시켜야 하는 것이지 구호가 되어서는 안 된다. 직장에서 배워야 하고 가르쳐줘야 하는 것이 ‘돈’보다는 사회적 책임 인식과 상생의 논리다.삼성이 위대한 기업이 되기 위해서는 삼성의 오너와 경영진이 일반인과 차별되는 보다 엄격한 도덕적 기준과 책임감을 지녀야 한다.조선의 선비들이 지킨 신독(愼獨), 즉 ‘어두운 방안에서도 자신을 속이지 않는다’는 자세로 스스로 를 감시해야 한다. 사회 구성원이 용인할 수 있는 이념과 철학이 없이는 지속 가능한 성장을 할 수 없다.위대한 기업의 출발점은 위대한 철학(哲學)을 가지는 것이라는 점을 명심해야 한다. 진정한 혁신은 이재용 회장 자신이 철학적 기반을 정립하고 삼성의 모든 이해관계자가 기꺼이 존중할 수 있는 비전을 수립할 때 시작된다.삼성이 덩치에 걸맞은 사회적 책임을 다할 때 위대한 기업이 될 수 있고 삼성맨으로서 자부심을 느끼게 될 것이다. 조직을 떠나도 자신이 몸담았던 조직에 대한 애정과 자부심을 느낄 수 있어야 성공한 인생이다.◇ '방구석 여포'로 불리는 국내 대기업 경영... 다양한 이해관계자와 이익을 합리적으로 분배해야삼성을 포함한 우리나라 대기업은 이른바 '방구석 여포'라는 비판을 받는다. 집안에서는 큰소리 치지만 밖에 나오면 아무런 것도 하지 못한다는 뜻이다.우리나라 대기업은 1970년대부터 수출을 확대한다며 해외에 판매하는 제품은 국내보다 저렴하게 가격을 책정했다. 대다수 국민은 기업의 성장해야 국가가 발전한다고 믿어 불이익을 감내했다.하지만 2000년대 들어 국내 대기업이 글로벌 기업으로 성장하고 전체 매출액의 절반 이상을 해외에서 올리는 상황에서도 그러한 기조는 변하지 않았다.전 세계인을 소비자로 삼고 있는 글로벌 기업은 다양한 글로벌 이해관계자를 평등하게 배려해야 한다. 2008년 금융위기 이후 기업의 이익추구는 어디까지인지, 사회적 책임은 어디까지 물을 수 있는지에 대한 논란이 뜨겁다.기업의 이해 관계자는 주주뿐만 아니라 소비자, 정부, 협력업체 등 다양하다. 오직 주주의 이익만을 중시하는 미국식 자본주의 경영은 장기적으로 주주에게도 도움이 되지 않는다는 주장이 설득력이 있다.기업이 사업을 독점하면서 가격을 제멋대로 결정하고 조삼모사(朝三暮四) 마케팅 정책으로 소비자를 현혹해 소비기계로 만드는 것은 기업에게도 도움이 되지 않는다.국내 대기업이 주력하고 있는 건설, 통신, 가전제품, 카드와 보험 등은 소비자를 '빚의 함정'으로 몰아 넣는 대표적 사업이다. 과장된 이미지 마케팅으로 소비자를 꾀어 소득에 적합하지 않는 과도한 소비를 유도한다.기업은 다양한 이해 관계자와 공존공생(共存共生)하는 방법으로 이윤을 남겨야 한다. 또한 기업의 이익은 자체의 전유물이 되어서는 안 되고 협력업체와 소비자 등 이해관계자에게 합리적으로 배분돼야 옳다.사업을 영위해서 이익이 남았으니 배분하라고 하는 것이 아니라 사업과정에서 적절하게 이윤이 배분될 수 있도록 노력해야 한다는 주장이다.만년 '을'에 불과한 협력업체의 기술 혁신과 인력 투입에도 상당한 대가를 지급해야 한다. 소비자에게도 적절한 마진(margin)으로 정해진 가격에 양질의 제품을 공급해야 한다.일부 편협된 전문가의 주장처럼 이익을 많이 냈다고 탓하는 것이 아니다. 자본주의 사회에서 모든 기업은 반드시 이익을 내야 하지만 이해관계자의 이익을 과도하게 침해하지 않는 수준에서 허락돼야 한다.국내 대기업이 '돈'만 밝히는 회사가 아니라 사회적 책임을 인식하고 있다면 이익에 대한 개념을 다시 정립해야 옳다.대기업이 자체의 기술이나 운영 혁신만으로 현재와 같은 수준의 높은 이익을 내기는 어렵다. 다른 이해관계자들의 이익을 침해했을 것이라 보는 이유다.협력업체에 정당한 납품가격을 지급하지 않고 소비자에게 합리적이지 못한 비싼 가격을 지불하게 만들고 사회에 각종 비용을 전가하고 직원복지를 줄여서 만든 이익은 바람직하지 않다.대기업의 이익 모두가 이렇게 형성된 것은 아니지만 전체적으로 관심을 갖고 분석해 개선할 여지가 있는 부문은 수정하는 것이 존경받는 기업이 되는 첩경(捷徑)이다.대기업도 이익의 구조나 규모를 기업문화 형성의 측면에서 접근하고, 관리해야 할 필요가 있다. 신제품을 출시할 때마다 개발비 운운하면서 가격을 인상하는 것은 삼가야 한다.오히려 가격을 내려 소비자 선호도를 높이고 시장 지배력을 강화하고 있는 글로벌 기업의 ‘정직한 경영전략’을 벤치마킹해야 한다. ◇ 권력과 사귀면 기업이 손해다... 조직 내부의 부정행위 근절시켜야 기업문화 재정립 가능한국에서 기업을 경영하기 위해 뇌물의 필요성을 공감하지 않는 사람은 없을 것이다. 삼성도 국내 최대 기업으로 성장하면서 뇌물을 사용하지 않았다고 보기 어렵다.가치분화가 제대로 되지 않는 후진국형 일부 한국의 관료와 정치인은 자신의 권력과 권한을 돈으로 사고 파는 것이 정당하고 당연하다는 믿음을 갖고 있다. 기업이 이 허점을 제대로 파고들었다고 볼 수 있다.삼성 임원 출신이 출간한 『삼성기업문화탐구』라는 책을 보면 뇌물에 관한 불문율이 나온다. ‘주는 것은 상황에 따라 용인하지만 받는 것은 절대로 안 된다’, ‘주는 것도 무조건이 아니라 내부적인 업무절차를 따라야 하며 그 원인이나 처리과정에서 하자가 없어야 한다’ 등이다.공무원이 칼자루를 쥐고 흔드는 현실에서 살아남기 위한 교묘한 선택이고 지나치게 자기합리화를 하기 위해 무던히도 노력했다는 생각을 지울 수 없다.과거 한국의 대기업은 각종 선거에 천문학적인 정치자금을 제공했고 박봉(?)에 시달리는 공무원을 떡값으로 포섭해 활용했다.정치권이나 공무원이 먼저 요구해 불이익을 당하지 않기 위해서는 어쩔 수 없는 선택이었다고 항변했다. 하지만 뇌물이 일상화, 관행화됐다는 사실로 보면 기업의 책임이 가볍다고 보기 어렵다.기업성장을 기술개발이나 제품의 질 향상에 두기보다 정부의 보조금을 받거나 우호적인 정책결정에 기업의 생존을 맡긴 결과, 정경유착(政經癒着)과 같은 정치적인 행동이 불가피했다고 본다.삼성이 욕을 먹는 것도 파렴치한 정치인뿐만 아니라 순진한 일선 공무원에까지 뇌물을 주어 기업활동에 이용했기 때문이다.2005년 안기부 파일로 밝혀진 ‘떡값 검사’ 논란은 사정기관의 신뢰를 무너뜨렸고 우리 사회에 정의의 실현을 무력하게 만들었다.돈으로 정치권력이나 공무원과 연계되면 장기적으로 기업에 책임이 전가된다. 한국은 정권이 바뀔 때마다 과거 정권의 부조리를 캐내고 단죄하는 것이 정례화돼 있다.정치인은 사법적 처벌을 받는 것을 오히려 훈장으로 여기지만 기업인은 주홍글씨가 된다. 정치인은 대통령의 고유권한인 특별사면을 받기도 쉽지만 기업인은 이마저도 어렵다.삼성특검을 거치면서 이건희 회장과 이재용 회장도 이 진리를 뼈저리게 깨닫지 않았을까 싶다. 직원의 부정도 통제해야 하지만 고위 임직원이 조직적으로 자행하는 부정행위부터 근절시켜야 삼성의 기업문화가 바로 설 것이다.기업도 기업시민으로서 정부의 공공성을 존중해야 하고 사회부문 간 견제와 비판의 기능이 제대로 작동하도록 지원해야 한다. 천문학적인 장학금을 정관계에 뿌렸다고 의심받는 삼성이 뼈저리게 반성해야 할 부문이다.- 계속 -

▲ 한국 SK하이닉스의 홍보자료 [출처=홈페이지]삼성그룹이 창업을 하던 1930년대 말부터 그룹으로 형태를 갖춘 1950년대 중반까지는 물자와 인력의 부족으로 효율성을 내세운 관리가 불가피하였다는 주장이 설득력이 있다.원자재 가격과 생산비용이 가격을 결정하던 시기에는 계열사가 잘못된 경영전략을 선택함으로써 초래될 불필요한 낭비가 없도록 중앙집권적 통제가 반드시 필요했다.현대그룹, LG그룹, SK그룹 등가 같은 다른 대기업의 상황도 삼성과 유사해 국내 기업은 관리가 중시되는 관료제가 자리 잡을 수밖에 없었고 조직문화는 보수적이 되었다.삼성의 조직이 보수적이 되면서 사람, 즉 삼성맨도 보수적이 되었다. 기업문화 4 요소인 조직에 있어서 기업의 문화를 혁신하기 위해서는 보수적 문화를 먼저 타파해야 한다.결과적으로 보수적인 삼성의 관리문화가 시대적 변화에 발맞추지 못하고 삐걱거리므로 새로운 관리문화의 정립에 차질이 생겼다고 평가할 수 있다. ◇ 외형을 중시하는 관리 문화... 일본 및 미국의 선진 사례만 답습하려다 정작 국내 경쟁사에 밀려삼성하면 떠올리는 것이 ‘관리’라는 단어다. 삼성뿐만 아니라 한국의 대기업은 대부분이 제조업을 기반으로 성장했기 때문에 엄격한 관리가 장점이다.제조업이란 대규모 시설을 일사분란하게 조직적으로 움직여야 하고 복합한 생산공정은 한 치의 오차도 없이 톱니바퀴처럼 맞물려 돌아가야 한다.이 모든 공정을 통제하는 것이 사람이고 사람이 경영에서 가장 중요한 관리 요소가 된 것이다. 서비스업과는 달리 제조업은 직원의 개성이나 창의성보다는 통일성이 필요하다.이런 점에서 보면 삼성의 기업문화는 제조업의 특성에 적합하게 운용됐다고 볼 수 있다. 물자가 부족한 시절에는 효율성을 높이기 위한 관리가 중요했기 때문이다.삼성에 교환근무를 하거나 업무상 삼성 직원과 교류가 많은 공무원들은 이구동성(異口同聲)으로 삼성이 공무원보다 더 보수적이라고 말한다. 외형을 중시하는 삼성의 기업문화에 대한 일화는 많다.삼성연수원에서 신입사원의 일체감을 높이기 위해 하는 카드섹션도 삼성의 관료주의가 낳은 획일화된 모습이다. 삼성의 카드섹션은 북한 집단체조의 소규모 형태다.그룹의 회장이나 계열사 사장 등 높은 사람이 참석하는 행사나 이벤트는 모두 사전에 철저히 계획되고 준비한다. 지원부서는 본연의 업무보다 행사와 의전 같은 부차적인 준비업무에 더 치중한다.기업의 가치에 별 영향을 없고 오히려 비용면에서 강한 소모성 행사에 유한한 자원을 우선적으로 할당하는 것은 효율성을 중시하는 관리문화에도 맞지 않는다.직원이 외부에 보이는 것에 목숨을 거는 것은 오너와 경영진의 정책이 그렇게 되어 있기 때문이다. 직원의 행동방식이 잘못됐다고 탓하기 어려운 이유다.삼성의 외형 중시 문화의 결정판은 보고서이다. 관료는 ‘보고서로 말한다’는 말이 있지만 대기업의 직원도 보고서로 평가 받는다.주요 경영진에게 제출되는 보고서는 자체적으로 준비하기보다는 대부분 컨설팅회사의 도움을 받는다. 내용의 질과는 무관하게 화려한 차트, 표, 이미지 등이 들어가야 경영진의 관심을 끌 수 있다.콘텐츠의 질(qality)보다는 화려한 배열과 수식어를 더 중시한다. 일본식 경영을 금과옥조처럼 따르던 1990년대 중반까지는 일본 기업의 사례가 들어가지 않으면 부서장 이상이 사인을 하지 않았다고 한다.현재는 미국계 컨설팅업체들이 제시하는 서구 기업의 사례를 글로벌 스탠다드로 받아들이고 있다. 삼성보다 규모가 작은 그룹의 사례도 철저하게 무시하는 편이다. 비교 자체를 거부한다고 보는 것이 적절하다.이러한 경영행태는 삼성전자에게 득(得)보다 독(毒)이 됐다. 삼성전자의 반도체 사업은 SK하이닉스에 추월당했고 가전은 LG전자와 경쟁에서 밀리고 있기 때문이다.보고서는 수행한 업무를 평가받기 위해 만드는 것이고, 계획서는 어떤 업무를 효율적으로 추진하기 위해 작성하는 것이다. 보고서나 계획서를 만드는 과정이 중요한 것이 아니라 평가와 실천이 더 중요하다.문서는 문서일 뿐이다. 업무 중 문서작성에 가장 많은 시간을 할애하지만 정작 열심히 준비한 계획은 계획으로만 존재하고 보고를 하고 나면 업무에 활용하지 않는 것은 문제다.글로벌 기업 삼성의 경영진은 이미 세부적인 수치를 보고 경영을 하기보다는 거시적 트렌드를 예측하면서 해야 하기 때문에 실무진이 작성하는 보고서는 의미가 없을 수 있다.그렇다면 보고를 위한 보고서 작성은 지양해야 하고, 화려한 말잔치에 불과한 보고서를 만들기 위해 조직의 자원을 낭비해서는 안 된다. ◇ 연구개발부터 모든 조직은 관리의 보조로 전락... 창의·혁신이 중요함에도 구태의연한 보고서 작성 주력1993년 ‘마누라, 자식 빼고 모두 바꾸라’라는 이건희 회장의 일성이 우리나라 사회에 큰 충격을 던졌다. 그렇지만 지난 50년 동안 관리를 중시하던 조직문화는 직원의 자율성을 통제하였기 때문에 조직문화가 쉽게 변하지 않았다.관리를 한다는 것은 다양한 규칙과 통제가 조직 내부에 광범위하게 존재한다는 것을 의미하며 권한과 책임이 이양되는 자율성과는 정반대의 개념이다.이병철 회장의 ‘삼성 1.0’시대 성장의 핵심은 관리였고 중간관리자와 경영진이 관리의 장점을 체득한 세대이기 때문에 조직에 자율성을 부여한다는 것은 더욱 어렵다.지시와 통제보다 자율적인 권한 위임이 급변하는 기업환경에 적응하기 위해 절실히 요구된다는 사실을 모르는 경영자는 없다. 조직 전체가 변해야 하는데 그렇지 못하기 때문에 자율성 부여와 창의적 사고는 구호에 그치고 마는 것이다.삼성의 모든 권력은 관리부서에서 나오고 주요 계열사의 임원은 관리 출신이 다수를 점한다. 창의성을 독려하면서 현상유지를 주업무로 하는 재무인력이 중용된다.일본 기업을 모방하고 제조기업으로 자리잡기 위해 관리조직을 우선시할 수밖에 없었다는 것은 인정하지만 혁신과 창의성이 중요한 21세기 글로벌 경쟁시대에도 변화가 없다는 것은 문제다.삼성의 기업문화를 혁신하기 위해서는 관리인력보다 와 마케팅인력이 중용돼야 한다. 관리는 태생적으로 변화를 싫어한다. 백 오피스에서 업무를 지원해야 하는 관리가 앞에서 조직을 지휘하는 일은 있을 수 없다.현장에 제대로 나가보지 못한 관리자가 시장 변화를 예측하고 변화무쌍한 글로벌 환경에 대응할 전략을 수립한다는 것은 어불성설(語不成說)이다.삼성이 내실보다는 외형적인 것을 중시하고 보고를 위한 보고서를 양산하는 것도 관리가 기업의 핵심세력으로 존재하기 때문이다. 기술자와 현장 전문가는 관리의 보조인력으로 치부된다.기술개발을 해야 하는 기술자가 업계 현황 자료정리, 보고서 작성, 프리젠테이션 자료준비에 시간을 할애한다. 삼성을 떠난 이공계 석·박사 출신과 얘기해보면 입사하고 나서야 자신이 연구개발 업무보다는 영업이나 마케팅 보조문서를 만드는 작업을 해야 한다는 것을 알았다고 한다.삼성의 조직이 제대로 서려면 절대적인 권력을 가지고 있는 관리부서가 지원부서의 역할을 수행하고 마케팅, 영업, 기술개발, 생산부서가 의사결정을 주도해야 한다.기존의 직원을 데리고 하루아침에 현재의 기업문화(corporate culture)를 180도로 바꾸기는 어렵지만 해외법인과 직원을 활용하면 효과적일 수도 있다. 해외법인에 근무하는 직원은 위험요소이자 기회요인으로 작용한다.이들이 가지고 있는 새로운 행동규범과 창의성은 본사 직원에게 동기를 부여할 수 있다. 해외에서 근무한 직원은 본사로 돌아와서 현지에서 체득한 로컬문화를 본사에 이식할 필요가 있다. 로컬의 방식이 우수할 경우에는 규범화한 후 본사뿐만 아니라 다른 해외법인으로까지 전파할 수 있다.수십 개국에서 사업을 영위하고 있는 글로벌 기업 삼성이 조직을 바꿀 수 있는 방법은 이외에도 다양하다고 본다. 관리의 기업문화를 바꿀 의지가 있느냐가 중요한 이유다.2022년 10월 삼성전자 회장에 취임한 이재용은 '사랑받는 기업되갰다'며 포부를 밝혔지만 2년 6개월 동안 목표를 달성하지 못했다.삼성의 기업문화를 바꾸기 위한 노력도 두드러지지 않았다. 창의나 혁신보다 현상 유지에 급급한 관리에 경영 초점을 맞춘 삼성에 위기가 도래했다는 징후가 곳곳에서 감지되고 있다.- 계속 -

2008년 글로벌 금융위기 이후 우리나라 대기업은 기업문화(corporate culture)에 대해 관심을 갖기 시작했다. 이른바 '망하지 않는 100년 기업'이 되기 위한 묘안을 찾기 위한 목적이었다.우수한 기업에는 '성공 DNA'가 있을 것으로 추정한 후 이를 찾기 위한 여정을 시작했다. 당시 미국의 실리콘 밸리 선도 기업에 대한 연구가 활발하게 진행됐다.기업문화 전문가들은 '기업문화는 오너로부터 출발한다'고 주장한다. 기업문화의 형성 과정을 설명하기 위해 국내 최고 기업집단인 삼성그룹을 분석했다.◇ 창업자의 경영이념이 녹아든 비전(vision)의 분석으로 기업문화 평가국내에서는 SK그룹의 최태원 회장이 기업문화 변화에 대한 관심이 가장 컸다. 삼성그룹, LG그룹, 현대그룹, 롯데그룹 등은 상대적으로 기업문화의 중요성을 느끼지 못했다.섬성은 1997년 국제통화기금(IMF) 위기를 가장 잘 극복한 대기업으로 꼽힌다. 실제 2000년대 이후 삼성은 라이벌인 현대 및 LG와 격차를 벌이며 최고 대기업으로 성장했다.기업문화는 기업의 비전(vision)으로 평가할 수 있고 경영이념은 비전에 녹아 있다. 따라서 삼성의 경영이념을 살펴보는 것이 삼성의 기업문화를 이해하는 첫걸음이 된다.경영이념은 기업이 무엇을 위해 존재하는지, 누구의 이익을 위해 노력하고 있는지에 대한 해답을 제시한다. 경영이념은 창업자나 경영자의 신념, 철학이 포함돼 있다.기업의 경영전략을 수립하거나 의사결정이 필요할 때 기업 구성원의 정신적 지주가 되고, 기업활동의 기본방침으로 작용하게 된다.삼성의 기업문화를 제대로 이해하기 위해서는 창업자인 이병철 회장의 경영목표와 후계자인 이건희  전 회장, 이재용 현 회장를 통한 변화 과정을 살펴봐야 한다.▲ 삼성문화 4.0 어떻게 진화할 것인가 표지 [출처=글로세움]◇ 창업자인 이병철 회장은 일본의 경영기법을 배워 진화시켜 삼성문화 창달삼성의 창업자 이병철 회장은 ‘사업보국(事業報國)’을 기업경영의 목표로 제시했다. 일본의 마츠시다전기산업(松下電器産業)의 ‘산업보국의 정신’도 이와 같은 맥락이다. 기업이 국가와 사회에 도움이 돼야 한다는 존재 의미를 강조한 것이다.삼성의 창업자 이병철 회장이 사업을 시작한 1930년대 말은 일제 강점기이여서 정상적인 사업을 하기 위해서는 일본인과 일본 기업과의 거래는 필연적이었다.일본은 아시아를 넘어 세계로 뻗어나갔을 만큼 일본식 경영기법이나 경영철학은 근대화를 경험하지 못한 조선의 상술과는 비교할 수 없었다.이병철 회장은 5·16 군사쿠데타가 일어난 날도 일본에 출장을 가 있을 정도로 일본 기업으로부터 많은 것을 배워 삼성에 적용‍했다.사업 초기뿐만 아니라 사망할 때까지 주기적으로 일본을 방문해 선진화된 일본 조직의 특성을 파악하고 경영기법을 배웠을 뿐만 아니라 기술과 자본을 적극적으로 도입했다.이병철 회장의 이런 마인드는 아들 이건희 회장에게도 그대로 이어져 삼성 기업문화 형성에 절대적으로 기여하게 된다.일본 특유의 조직관리 문화, 문어발식 사업 확장, 재무 중심의 기업경영, 집단주의 인사관리 등 일본식 경영기법은 삼성에 도입되어 훌륭한 성과를 냈다.삼성의 기업문화를 이해하기 위해서는 일본의 기업문화를 이해하는 것이 첫걸음이라고 하는 이유다. 1970~90년대 중반까지 삼성의 경영에 가장 큰 영향을 미친 것은 일본의 경영기법이다.▲ 일본 기업의 조직특성과 삼성의 조직특성 비교 [출처= iNIS]일본 기업의 조직특성과 삼성의 조직특성을 비교하면 삼성이 일본의 조직특성을 받아 진화시킨 것을 알 수 있다.삼성문화가 일본 기업문화보다 우수한 점도 있다. 개인의 존재 자체를 인정하지 않고 조직을 중시하는 일본과 달리 개인보다 조직을 우선시하는 것이 삼성의 기업문화다.구성원 간의 친밀한 단계를 넘어 구성원 간의 일체감을 중요시하고, 공동으로 목표를 달성하는 것이 아니라 유대감이 더 강한 단체로 목표를 달성한다.자율성을 보장하고 상대적으로 평등한 인간관계보다 상명하복과 연공서열을 우선시해 조직의 효율성을 극대화시켰다.권한이 주어지고 책임감을 강조하는 일본보다는 권한에 관계없이 책임을 중시한다. 형식적인 개방적 의사결정보다는 실질적인 폐쇄적 의사결정을 선호한다.삼성이 일본 기업의 조직특성을 모방했지만 문제점을 파악해 보완함으로써 삼성만의 조직특성을 만들었고 이것이 삼성의 기업문화로 정착됐다. ◇ '마누라, 자식 빼고 다 바꾸라'라는 혁명적 구호로 삼성을 이끈 이건희 회장이병철 회장의 3남으로 계승자인 이건희 회장은 보수적인 아버지와 달리 도전적인 구호로 기업문화를 바꾸려고 노력했다.1993년 소위 말하는 프랑크푸르트 선언에서는 “변하는 것이 일류로 가는 기초다. 앞으로 5년이면 회장 취임 10년인데 10년 해서 안 된다면 내가 그만두겠다. 자기부터 변하지 않으면 안 된다. 마누라, 자식 빼고 다 바꾸라”고 주장했다.이후 삼성은 1997년 외한위기로 주춤하였지만, 의 호황을 타고 급격하게 성장하였다. 이 회장은 2011년 3월 ‘안기부 파일’로 촉발된 특검수사로 회장직을 사퇴한지 23개월 만에 경영에 복귀하면서 특유의 구호경영을 다시 시작했다.그는 “앞으로 10년 내에 삼성을 대표하는 사업과 제품은 대부분 사라질 것이다. 다시 시작해야 한다”고 주장했다. ‘달리는 말은 말발굽을 멈추지 않는다’는 뜻의 마불정제(馬不停蹄)를 제시해 한층 더 노력해야 한다고 말했다.이건희 회장의 비전 제시는 상향식으로 형성된 것이 아니라 자신의 직관력과 통찰력으로 만든 비전을 하향식으로 전달하는 데 문제가 있다는 지적을 받았다.국내외 전문가들은 한국 대기업의 성공요인 중 하나를 ‘오너의 강력한 리더십’으로 제시한다. 하지만 이는 ‘황제경영’, ‘독불장군형 경영’, ‘불도저형 경영’ 등으로 불리기도 한다.이벙철 회장이나 이건희 회장처럼 오너의 뛰어난 역량이 대기업의 발전에 중요한 역할을 하였다는 점은 부인하기 어렵다.단순조립공장으로 소품종 대량생산을 하던 국내 대기업의 사업체제에서는 군대식 조직운영이 효과적이었다.. 지휘관이 전 병력을 동원해 소위 말하는 ‘돌격 앞으로’라고 명령해 고지를 탈환하면 그만이다.특히 사업전망이 불투명하고 대규모 투자가 필요한 사업에서는 무모하리만큼 일사분란한 힘의 결집이 필요했다. 포스코(POSCO)의 제철 사업, 삼성의 반도체 사업이 이런 유형에 해당된다. 포스코의 박태준 회장, 삼성의 이병철 회장이 군대식 리더십으로 좋은 결과를 얻었다.삼성의 이건희 회장도 ‘올바른 비전’을 제시하고 모든 임직원의 힘을 한 방향으로 결집해 좋은 결과를 냈다고 볼 수 있다.반도체 사업을 시작하면서 인력확보와 자금의 집중적인 투입 외에도 세계 반도체 시장의 흐름을 꿰뚫어 보고 비전을 잘 제시했다.이건희 회장이 삼성의 목표를 제시하는 스타일을 보면 가히 '혁명가' 수준이지만 일부 전문가는 혁명적인 구호로 기업문화를 변혁시킬 수 없다고 주장한다.기업의 목표는 거창한 슬로건이 아니라 기업이 ‘가야 할 바른 길’을 제시하는 것으로 족하기 때문이다. 제대로 된 목표와 제대로 된 길만 제시하면 구성원의 토의를 통해 합의를 이룰 수 있다.자율적으로 합의된 목표가 구성원의 달성의지를 불태운다. 그렇다면 ‘제대로’와 ‘바른’의 개념 정의와 기준은 어떻게 해야 하는가?이 기준은 이건희 회장이나 삼성인의 시각이 아니라 삼성의 이해관계자를 포함한 사회구성원의 관점에서 보편타당할 정도로 옳아야 한다.- 계속 - 

최근 유전공학에 대한 연구가 급진전되면서 인간의 유전자, 즉 데옥시리보 핵산(DNA)에 대한 관심이 커지고 있다. 인간과 마찬가지로 조직에도 DNA가 있다. 창업자의 정신, 그에 기반한 업무방식, 사고방식, 가치관 등이 여기에 해당된다.인간의 유전자는 특별한 노력 없이 다음 세대에 자연스럽게 전달되지만 조직 DNA는 그렇지 않다. 조직 DNA는 공식적인 방법 혹은 비공식적인 방법을 통해 새로운 직원에게 이식된다.하지만 인간과 달리 완전한 전달 가능성은 매우 낮다. 이런 점에서 어떻게 효율적으로 조직 DNA를 전파시킬 것인지 연구가 필요하다. 기업문화의 형성과 전수에 5가지 DNA가 중요한 역할을 하고 이 DNA를 구성하는 10가지 요소(10-Element)를 살펴보자. ◇ 5–DNA 10–Element의 구성.. 동서양의 철학을 융합해 창안한 SWEAT Model로 4차 산업혁명 시대 대응기업문화를 혁신하기 위해서는 기업문화를 구성하는 5–DNA, 즉 비전, 사업, 성과, 조직, 시스템의 혁신이 필요하다.5–DNA에 있어서 비전(Vision)은 목표(Goal)와 책임(Respnsibility), 사업(Business)은 제품(Product)과 시장(Market), 성과(Performance)는 이익(Profit)과 위험(Risk), 조직(Organization)은 일(Job)과 사람(People), 시스템(System)은 방법론(Methodology)과 운영(Operation)으로 각각 구성돼 있다.기업문화에 대해 다방면으로 연구하고 기업에 적용해보면서 기업문화를 혁신하기 위한 모델을 <그림 3>과 같이 개발했다. 기업업문화를 구성하는 5개의 와 10가지 요소 즉 ‘5-DNA 10–Element’로 구분해 ‘로 명명했다.각 DNA를 연결하는 화살표 방향은 다른 DNA에 영향을 미친다는 것을 의미한다. 일반적으로 기업문화는 조직 구성원이 공유하는 가치로 2차원적이고 지엽적으로 인식된다.이에 반해 국가정보전략연구소가 창안한 SWAT Model에 서는 기업문화를 기업의 모든 영역에 영향을 미치는 3차원으로 인식하고 종합적인 관점에서 접근했다.▲ 동서양 철학을 접목한 SWEAT Model 소개 [출처= iNIS]◇ DNA 1 : Vision의 수립... 측정 불가능한 비전보다 모두가 공감하는 목표 수립 필요5-DNA 중 1 DNA는 ‘Vision’의 수립이고 목표와 책임이 요소이다. 현재 비전보다는 미래의 비전이 중요하다. 글로벌 기업의 비전은 본사뿐만 아니라 국내 계열사, 해외 법인 및 지사까지 모든 조직이 공감할 수 있어야 한다.즉 삼성전자, 현대자동차와 같은 글로벌 기업이라면 다양한 문화에 대한 이해를 바탕으로 사업을 영위하는 모든 지역의 문화를 수용할 수 있어야 글로벌 기업문화를 정립했다고 평가할 수 있다.기업의 비전은 목표와 책임을 포함한다. 목표를 설정할 때는 내부의 커뮤니케이션이 매우 중요하다. 목표의 설정과정도 상의하달이 아니라 하의상달이 돼야 한다.기업이 지향하는 사업적 목표에 대해 주주, 경영진, 직원, 소비자, 정부 등 내·외부의 이해관계자가 어떻게 생각하는지 파악해야 한다.기업의 목표는 도달 가능하지만 현실보다 높으며 측정 가능해야 한다. 이런 관점을 종합적으로 적용해 기업의 목표가 제대로 설정되었는지 검증해야 한다.한국 기업이 선호하는 막연한 목표는 오히려 기업문화에 해가 된다. ‘세계 최고’, ‘세계 최대’, ‘글로벌 1기업’ 등 대부분 달성 불가능할 뿐만 아니라 명확하게 측정하기 어려운 용어라고 볼 수 있다. 이러한 종류의 기업 목표를 세워서는 안 된다.또한 목표는 기업의 한정된 자원 즉 인적, 물적 자원을 총동원해 주어진 시간 내에 달성 가능해야 한다. 목표 달성 시 기업은 무엇을 얻게 되는지 명확하게 결과 중심적으로 설정해야 하며 객관적으로 평가가 가능해야 한다.책임은 사회적 책임(Social Responsibility)으로 단순한 실정법이나 도덕적 관념 준수를 넘어서 이해관계자를 건전한 사회로 선도해야 하는 책임까지 포함한다.사회, 문화활동을 통해 적극적으로 사회공헌활동을 함으로써 행복을 추구하는 것이 기업의 사회적 책임에 대한 목표가 돼야 한다.세계 최대 에너지 기업인 BP는 ‘Extended Responsibility’를 핵심가치로 내세우며 이해관계자와 상호이익, 인권, 투명성, 사회적 영향, 정부와의 관계와 영향을 중요시한다.또한 기업의 사회적 책임을 무한대로 확장했다. 따라서 기업뿐만 아니라 기업 구성원 모두가 사회에 바람직한 역할을 하고 권리와 책임의 균형을 맞출 수 있도록 기업이 지원하는 것까지 사회적 책임의 범위로 봐야 한다. ◇ DNA 2: Business의 재정립... 마케팅 비용투입만으로 시장 장악력 확대 불가능DNA 2는 ‘Business’의 재정립이다. 사업의 요소는 제품과 시장으로 구성된다. 사업영역에 대한 이해도 중요하다. 사업영역을 확장하고 포트폴리오 구성전략에 대해 면밀한 사전 검토와 내부토론을 거쳐야 한다.새로운 사업을 추가하는 것이 기업의 비전이나 기존 사업과 관련성이 낮을 경우 실패할 가능성이 높아진다. 오너가 일방적으로 결정하는 사업전략은 성공보다 실패하는 경우가 많다.1960년대 국내 3대 연탄제조기업은 삼표의 강원산업, 대성연탄, 삼천리연탄이었다. 삼천리와 대성은 연탄이 사양화되자 ‘에너지 전문기업’을 목표로 도시가스, 충전소, 지역난방사업, 전력사업 등으로 사업전환에 성공했다.반면에 국내 에너지 시장의 70퍼센트를 점유할 정도로 최대 기업이었던 강원산업은 건설, 중공업, 부품산업, 유통업 등으로 사업을 다각화했다.결국 강원산업은 무리한 사업확장과 부진에 시달리다 1998년 워크아웃기업으로 지정됐다. 2000년 인천제철에 흡수합병되면서 역사 속으로 사라졌다.제품은 경쟁제품, 보완제품과의 경쟁, 사업파트너와 협력에 대한 전략을 수립하고 기업의 전략적 위치를 선정하는 포지셔닝(positioning)에 중요한 역할을 한다.뛰어난 기업문화가 브랜드와 연계되어 기업의 시장인지도를 상승시키고 제품의 경쟁력을 강화시켜야 한다. 시장은 다양한 소비자를 만족시키는 것뿐만 아니라 주력 제품의 시장지배력을 포함한다.마케팅 전략과 기업의 아이덴티티를 설정하는 것까지 시장의 영역에 속한다. 천문학적인 마케팅 비용을 집행하면서도 포지셔닝에 실패하는 제품과 기업은 분명 문제가 있는 것이고 기업문화의 개선에서 해답을 찾아야 한다. ◇ DNA 3: Performance는 이익과 위험관리... 기업의 위험이 국가위기로 확산되지 않아야DNA 3은 ‘Performance’로 성과이다. 성과는 이익과 위험으로 구성된다. 기업은 단기적, 장기적 관점에서 이익을 구분하고 관리해야 한다.오너가 실질적으로 통제력을 행사하는 기업은 단기적 이익을 희생하더라도 장기적이고 실질적인 이익을 고려한다.반면에 단기적 주주가치를 중시하는 미국식 전문 경영인은 자신의 임기 중 실적을 내기 위해 장기적 이익을 훼손해 단기적 성과에 집착하는 경우가 많다.기업의 이익은 이해관계자의 이익을 훼손한 것이 아닌 ‘착한 이익’이어야 한다. 기업의 주인인 주주의 이익도 중요하지만 그에 못지않게 경영진, 직원, 소비자, 정부, 지역 사회 등의 이익도 기업의 지속가능성장 관점에서 고려해야 한다.경영학자가 정의하는 착한 이익도 기업마다 해석이 다를 수 있지만 사회적으로 용인되는 기준으로 정립할 수 있는 기업문화가 필요하다.기업의 위험은 재무적 요인과 비재무적 요인으로 나눌 수 있다. 재무적 요인은 금전적인 측면에서 자금 부족으로 발생한다. 비재무적 요인은 직원의 로열티 저하에서부터 제품의 경쟁력 저하까지 다양하다.기업의 이익이 한두가지 제품에 국한되어서도 안 되고 수명이 짧은 제품에 치우쳐서도 안 된다. 이익의 포트폴리오를 잘 구성해야 기업의 위험을 회피할 수 있다.기업은 영리조직이기 때문에 이익실현이 가장 중요하지만, 이에 못지않게 자금 부족, 제품의 경쟁력 약화, 핵심직원의 이직, 국가정책의 변화 등 위험을 잘 관리해야 한다.국가경제에 막대한 부문을 차지하는 기업의 위험은 국가경제의 근간을 흔들 수 있으므로 체계적으로 위험을 관리해야 한다. 기업이 이익을 늘리고 위험을 관리하는 시스템을 개발해 운영하는 출발점이 기업문화가 돼야 한다. ◇ DNA 4: Organization은 조직관리... 공정한 경쟁과 성과보상이 우수 인재 확보의 지름길DNA 4는 ‘Organization’으로 조직이다. 조직은 일과 사람을 포함한다. 조직이 체계적인 유기체로서 작동하기 위해서는 직원별 업무, 즉 일이 잘 정의돼 있어야 한다.업무를 처리하는 과정, 프로세스가 정의되어야 하고, 이 업무절차에 따라 업무가 자연스럽게 처리돼야 한다. 업무 메뉴얼이 만능은 아니지만 기본적인 업무 메뉴얼조차 없는 조직이 업무를 잘한다고 보기는 어렵다.일부 우수한 직원은 업무 매뉴얼이 없어도 정상적인 업무 처리가 가능하겠지만, 대부분의 평범한 직원은 불가능하다.조직은 전 직원이 최소한 평균 이상의 능력을 발휘할 때 최상의 효율을 발휘한다. 잘 정의된 업무 매뉴얼이 이 역할을 담당하는 것이다.직원이 일하는 방식을 변화시키는 것도 중요한 과정이다. 비효율적인 행동양식을 찾아내 없애거나 개선하는 과정을 밟아간다.수십 개의 절차가 사라지거나 통합되고 합리적인 방법으로 정리되는 이 필요한 것이다. 직원의 직무는 직무특성을 반영할 수 있도록 명확하게 분류돼 있어야 한다.직무 분류의 기준이 합리적인지, 직무의 역할과 책임이 정의되어 있는지도 관심사항이다. 잘 분류되고 정의된 직무라고 해도 기업의 비전, 사업의 영역, 업무 범위의 변화에 따라 체계적으로 직무를 관리해야 한다. 기업의 목표달성을 위해 요구되는 핵심역량을 구체적으로 정의해 직원의 직무에 반영해야 한다.유능한 직원을 선발하는 것도 중요하지만 직원이 건전한 경쟁을 통해 조직 내에서 성장하고 조직의 발전에 기여하도록 하는 것이 더 중요하다.따라서 창의적 갈등을 유발시키면서 조직을 관리하는 것이 시급하다. 기업은 직원이 입사 후 퇴사까지 자신의 경력을 관리할 수 있도록 협조해야 한다.자아실현의 욕구도 중요하지만 조직목표 달성도 이에 못지않게 강조돼야 하므로 직원과 기업이 머리를 맞대고 상생할 수 있는 방안을 마련해야 한다.경력개발은 과거의 ‘generalist’에서 ‘specialist’로 될 수 있도록 직무를 전문화해야 한다. 내부의 공정한 경쟁이 보장돼야 자기계발에 대한 동기부여가 된다.기업이 직원에게 줄 수 있는 것이 급여 외에도 새로운 지식, 경험 등 자아실현의 만족감을 충족시킬 수 있는 요소도 있다는 점을 감안해야 한다.아무리 황금만능주의라고 해도 돈보다 더 가치 있는 요소도 분명히 존재하며 비금전적 가치를 높게 평가하는 직원도 존재한다. 특히 경제적으로 풍족한 시대에 성장한 신세대 직장인은 삶의 질에 대한 관심이 높다.자신이 성공적으로 수행한 업무경험을 매뉴얼화해서 다른 직원과 공유하는 분위기가 내부에 충만해야 한다. 기업의 조직에서 일과 사람의 중요성은 기존의 기업문화 연구가 이 부문에 한정되었다는 점만 보더라도 알 수 있다. ◇ DNA 5: System의 유기적 구축... 시스템 구축보다 중요한 것은 효율적인 운영 능력DNA 5는 ‘System’으로 조직의 업무와 구성원의 화학 결할이 가능하도록 유기적으로 구축돼야 한다. 시스템은 방법론과 운영을 말한다.방법론은 일반적으로 이해하는 그런 의미보다는 경영에 관한 진리를 얻기 위한 경영도구를 통칭하는 개념으로 사용했다. 방법론도 기업문화 변화를 지원하기 위한 인프라로서 역할을 수행해야 한다.경영에 직접적으로 활용되는 EIS(경영자정보시스템), ERP(전사적자원관리), SCM(공급망관리), BSC(균형성과지표) 등 시스템에 대한 고려도 중요하지만 직원의 능력개발에 관련된 교육시스템도 자사의 기업문화에 적합하게 관리해야 한다.직원에 대한 교육도 강제적인 훈련에서 자발적인 학습으로 개념 전환이 이뤄져야 한다. 자발적인 학습이 가능하기 위해서는 직원의 마인드를 관리하고 반영할 수 있어야 하므로 기업문화에 대한 고려가 필요하다.운영은 기업의 생산과 조직의 전반에 걸친 노하우로 단순히 생산설비의 효율적 작동에만 그치는 것이 아니라 조직의 각종 시스템에까지 적용하는 개념으로 접근해야 한다.운영의 원칙은 연구개발, 구매, 생산, 품질관리, 인사관리 등 업무의 플로우 진행과정에서 원칙을 표시하고 통일적, 지속적인 행동이 이뤄질 수 있도록 한다. 생산의 효율화 뿐 아니라 조직의 의사결정을 위한 제도 효율화도 운영의 영역이다.시스템은 개별적으로 작동하는 것이 아니라 유기적이며 종합적으로 운용되도록 해야 한다. 예를 들면 학습조직(CoP)은 지식생성 및 공유를 위해 조직 내부에 특정 지식분야에 관심을 가지는 직원들의 모임이다.는 유사한 관심과 흥미를 가진 직원들의 네트워크가 됨으로써 조직 내 핵심역량 개발의 주체가 될 수 있다. 조직의 구조적 장벽을 타파해 신속하고 효율적인 업무수행이 가능하고 유기적 조직으로 성장하는 기반이 된다.이 조직은 단순히 시스템만 개발한다고 되는 것이 아니라 직원들의 자발적인 동참의지와 이를 가능케 하는 운영이 중요하다.CoP는 시공간의 제약을 극복할 수 있는 정보시스템의 구축이 필요하다. 기업문화 혁신의 주체로서 중요성을 인식한 경영진의 절대적인 지원이 요구된다.또한 직원의 자발적인 참여 의지를 고취시키기 위해서는 업무 시간의 20~30퍼센트(%) 정도를 활동에 할애하는 기업문화가 정착돼야 성공확률이 높아진다.지식기반의 활동이 중요한 기업인 컨설팅 회사, 자원개발, 에너지 회사, 화학회사 등이 전사적 관점에서 전략적으로 를 운영하고 있다.정보화시대에 정보시스템의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않지만, 기업문화를 반영하지 못한 시스템은 단순히 업무의 전산화, 컴퓨터의 네트워크화에 불과한 것이 된다.기업의 역사와 업무 노하우, 선진기업의 노하우가 시스템화 되고 기업의 모든 시스템이 하나의 유기체로 작동하는 인프라로 역할을 수행할 때 시스템이 기업문화의 혁신 도구로 자리매김할 것이다.이런 관점에서 시스템이 중요하고 글로벌 선진기업은 시스템을 살아 있는 유기체로 만들기 위한 노력에 수천억 원을 아낌없이 투자하고 있다.- 계속 - 

▲ 아모레퍼시픽의 지속가능 경영 추진 전략 [출처=지속가능경영보고서]2008년 글로벌 금융위기 이후 경영학자들은 본격적으로 기업문화(corporate culture)에 대해 연구하기 시작했다. 이른바 100년 기업에는 우수한 DNA가 있다고 믿었기 때문이다.국가정보전략연구소는 2011년 '삼성문화 4.0 - 어떻게 진화할 것인가'라는 책을 편찬했다. 2000년 이후 삼성그룹은 현대그룹, LG그룹, 대우그룹 등과 차별화된 전략으로 급성장했다.엠아이앤뉴스(대표 최치환)가 2024년 12월부터 국내 선도기업의 기업문화를 연구하고 있는 것도 기업이 지속가능 성장하려면 기업문화를 정돈해야 한다고 믿기 때문이다.아모레퍼시픽에 공식적으로 질문지를 보내 기업문화에 대한 자료를 요청해 받았다. 세부 질문과 답변 내용을 간략하게 정리하면 다음과 같다.◇ 1945년 창업 후 국내 최초·최고 성공 신화로 화장품업계 1위 자리매김1945년 9월 5일 창립한 아모레퍼시픽은 '아름다움과 건강으로 인류에 공헌하겠다'는 창업 정신을 바탕으로, ‘고객중심’의 행보를 이어오며 한국 뷰티 산업과 세계 속 K뷰티 발전을 이끌어왔다.'사람을 아름답게, 세상을 아름답게' 하겠다는 기업 소명은 아모레퍼시픽의 정체성과 가치를 정의하는 초석이며 모두가 가진 고유한 아름다움을 발견하겠다는 일념으로 소명을 지켜가고 있다. 이러한 소명 아래 자연에 대한 연구와 과학 기술을 통해 꾸준히 혁신을 이뤄왔으며 모든 고객이 '뉴 뷰티(New Beauty)'를 통해 자신만의 아름다움을 발견하면서 건강하고 행복한 삶을 실현할 수 있도록 다양한 활동을 진행 중이다. - 아모레퍼시픽의 역사를 간력하게 소개하면."1945년 해방을 계기로 창립한 아모레퍼시픽은 2025년 창사 80주년을 맞는다. 아모레퍼시픽의 뿌리는 1930년대에 윤독정 여사가 고향 개성에서 손수 만들어 팔던 동백 머릿기름에서 시작되었다.윤독정 여사는 투철한 장인정신과 정성스럽게 고른 자연 원료를 바탕으로 부엌에서 직접 동백기름을 만들어 판매했다. 훗날 아들인 창업자 장원(粧源) 서성환 선대 회장이 1945년 아모레퍼시픽을 설립하는 토대가 됐다.서성환 회장의 뒤를 이은 서경배 회장은 아모레퍼시픽을 아시아, 북미, 유럽으로 확장하며 글로벌 기업으로 발돋움 시켰다.- 제품의 개발 역사를 설명하면."창업 초창기부터 '고객중심'의 일환으로 1948년 최초의 브랜드 제품인 '메로디크림' 발매, 1954년 국내 최초 화장품 연구소 개설, 1958년 월간 미용 정보지 ‘화장계’ 창간, 1961년 미용상담실 개설, 1993년 서비스 품질 환경에 대한 ‘무한책임주의’ 선언 등을 실천했다. 또한 1971년 국내 최초의 메이크업 캠페인 '오 마이 러브(Oh My Love)' 전개, 1989년 세계 최초 녹차 화장품 '미로'를 출시했다.우리 고유의 약용 식물에 대한 깊은 연구를 통해 선보인 화장품 브랜드 ‘설화수’, 전 세계 여성들의 화장 문화를 혁신적으로 변화시키고 있는 ‘쿠션’이 대표적인 성공사례다.아모레퍼시픽은 '최초'와 '최고'의 혁신적인 제품 및 트렌드를 제시해왔으며 '근대 이후 한국의 화장문화사는 곧 아모레퍼시픽의 역사'라 할 정도로 한국에 새로운 미(美)의 문화를 창조하고 있다."- 현재 운영 중인 브랜드는. "현재는 심혈을 기울여 육성한 브랜드 포트폴리오를 통해 고객들에게 다양한 뷰티 솔루션을 제공하고 있으며, 20여 개의 브랜드를 운영 중이다.‘라이프(Life)’, ‘디지털(Digital)’, ‘공감(Empathy)’을 핵심 축으로 새 시대 고객에 맞는 아름다움을 발굴하는 ‘뉴 뷰티(New Beauty)’ 비전 달성을 추진하고 있다.‘2030 지속가능경영 5대 약속(2030 A MORE Beautiful Promise)’을 이행하는 등 고객과 인류를 위한 도전에 매진하고 있다."- 현 서경배 회장의 경영이력은."1997년 ㈜태평양 대표이사 취임 이래 ‘미’와 ‘건강’이라는 기업 가치를 중심으로 회사의 역량을 강화했다. 탁월한 경영능력과 남다른 리더십으로 아모레퍼시픽을 대한민국 대표 뷰티 기업을 넘어 세계적인 글로벌 뷰티 기업으로 성장시켰다. 서 회장은 아모레퍼시픽만이 줄 수 있는 새로운 아름다움의 가치가 고객의 삶을 더 풍요롭게 할 것이라고 확신한다.고객 중심 사고와 적극적인 투자 그리고 지속적인 연구 개발 노력으로 전 세계 고객에게 이전에는 경험하지 못했던 새로운 아름다움을 선보이고자 노력한다.- 서경배 회장의 경영철학은."모든 임직원과 같이 사람과 세상을 아름답게 만들고자 하는 원대한 소명을 실현하고 전 세계 고객으로부터 존경받는 기업으로 발돋움할 수 있도록 앞으로도 변함없이 정진하는 것이다.- 창업자인 서성환 회장의 경영철학은."장원(粧源) 서성환 선대회장은 가내수공업으로 제조하던 가업을 이어받아 이 땅에 아름다움과 건강의 역사를 써 내려왔다.1945년 해방을 계기로 태평양화학공업사를 창립하며 ‘기술과 정성으로 아름다움과 건강을 창조하여 인류에 공헌한다’는 한결같은 꿈으로 기업을 이끌어 왔다.날림으로 만들어진 제품이 기승하던 시절에 품질에 대한 자신감을 바탕으로 처음으로 상표를 내건 화장품을 만들었고 당시의 시대적인 상황에 비추어 보면 혁신에 가까웠던 우리나라 최초의 화장품 연구실을 세웠다.한발 앞선 도전정신으로 그 누구보다 좋은 제품을 만들어 태평양 너머 세상을 만나리라는 큰 뜻을 품고 대한민국 화장품 산업을 선도했다."- 아모레퍼시픽의 창업정신은."아모레퍼시픽은 ‘아름다움과 건강으로 인류에 공헌하겠다’는 창업 정신을 품고 ‘사람을 아름답게, 세상을 아름답게’ 하는 소명으로 미의 여정을 한 걸음 한 걸음 내딛고 있다.브랜드, 채널, 국가별로 하는 일은 모두 다르지만, 우리의 존재 이유인 ‘소명’, 우리가 추구하는 방향인 ‘비전’ 그리고 우리의 판단 기준인 ‘가치’를 공유함으로써 세상과의 약속을 지켜 나가고자 한다.◇ 이해관계자와 비전을 공유하며 ESG 경영 실천 노력... '희망가게'로 여성 창업 지원기업문화는 기업의 비전(Vision)부터 분석해야 파악이 가능하다. 미국 실리콘밸리의 글로벌 기업은 인류와 사회 가치를 창달하기 위해 사업을 시작한다.아모레퍼시픽은 사람은 누구나 자신만의 아름다움을 발견하고 꾸미고자 하는 욕망을 해결하는데 초점을 맞추고 있다. 당연하게 사회적 책임(Corporate Social Responsibility)은 경영철학의 근간에 놓여 있다.- 아모레퍼시픽의 비전(Vision)은."비전은 ‘Live Your New Beauty’로 누구나 자신만의 아름다움을 발견하고 실현하는 삶, 아모레퍼시픽이 바라는 뉴 뷰티다.고객 한 사람 한 사람이 뉴 뷰티로 영감받아 자신만의 아름다움을 발견하고 건강하고 만족스러운 삶을 실현할 수 있도록 한다.고객의 삶으로 확장한 뷰티를 추구하며 몸과 마음의 아름다움을 위한 새로운 방법을 찾는다. 디지털 기술을 바탕으로 개개인에게 최적의 솔루션을 제안한다.비즈니스 전반에 걸쳐 더 많은 이해관계자와 공감하며 아모레퍼시픽의 비전이 모두의 미래가 되는 기업 생태계를 만들고 있다."- 아모레퍼시픽의 사회적 책임(CSR)에 대한 인식은."아름다움이 사람과 세상에 끼칠 수 있는 긍정적인 영향을 생각하며 모든 이해관계자들이 지속가능하고 조화로운 성장을 이룰 수 있도록 다양한 사회공헌 프로그램을 운영하고 있다.지역사회에 기여하고 기업의 사회적 책임을 이행하고자 노력하며 이를 통해 전 이해관계자 그룹과 함께 성장하고 다양성과 포용성의 가치를 확산시키고자 한다.경제적 자립이 필요한 계층 대상 경제 역량 강화 및 시민의 건강한 삶을 위해 1000억 원을 투자하겠다는 ‘2030 A MORE Beautiful Promise’ 목표 아래 다양한 사회공헌 프로그램을 추진해 사회에 긍정적 영향을 확산시키고 있다.- 주요 고객인 여성을 위한 프로그램은."아모레퍼시픽은 ‘여성에게 받은 사랑을 여성에게 돌려준다’는 기업의 오래된 철학 정신을 실현하고자 ‘희망가게’ 활동을 통해 한부모 여성가장이 경제적으로 자립할 수 있도록 창업을 지원하고 있다.희망가게를 통해 여성 창업주의 월평균 소득 상승과 사회적 지지 체계 구축, 정서 안정 및 가족 간 관계 강화를 목표로 하고 있다.임직원의 기부금과 ‘매칭Matching’하여 회사도 함께 ‘기부(Gift)’하는 ‘매칭 기프트(Matching Gift)‘ 캠페인을 전개하고 있다. 매칭 기프트는 아모레퍼시픽의 임직원 참여 나눔활동 중 하나로 18년째 이어지고 있다."- 최근 ESG(환경사회거버넌스) 경영이 화두로 부상했는데. "공급망 지속가능성을 제고하기 위해 협력사를 대상으로 ESG 역량 강화, 리스크 저감 컨설팅 등을 지원함으로써 공급망에 대한 환경 및 사회적 책임을 다하고자 한다.협력사 계약 체결 시 국가, 산업 등의 리스크를 사전 고려하고 재무, 품질을 비롯해 인권, 안전, 환경 등의 지속가능경영 지표들에 대한 리스크를 식별하여 신규 및 거래 유지를 심사한다.또한 비즈니스에 미치는 영향력 및 자사와 거래 규모, 필수 포장재 또는 원료의 개발 및 공급 여부, 대체 불가능성, 협력사 역량 등을 종합적으로 고려해 핵심 협력사 등을 선정한다.2023년 구매 현황 기준으로 392개 협력사 중 핵심 협력사는 총 45개 사이며 그중에 포장재 관련 협력사는 21개 사, 원료 관련 협력사는 15개 사, ODM(Original Development Manufacturing) 협력사는 9개 사다."◇ 신성장 카테고리 늘리며 제품 다양화 추진... 국가별 맞춤 마케팅 전략으로 해외 시장 적극 개척아모레퍼시픽은 유럽 명품업체가 지배하는 글로벌 화장품 시장에서 새로운 신화를 쓰고 있다는 평가를 받고 있다. 특히 급성장한 중국 시장에서 괄목할만한 성과를 내며 전문가들을 놀라게 만들었다.이제는 중국을 넘어 일본, 동남아시아, 유럽, 북아메리카, 중동, 아프리카 등으로 시장을 확대하고 있다. 개별 시장 수요을 충족시키기 위해 제품 개발에도 매진 중이다.- 아모레퍼시픽의 사업(Business) 전략은. "브랜드별 핵심 카테고리 및 대표 제품 육성을 통해 브랜드 경쟁력을 강화했고 오프라인 채널의 질적인 정예화와 더불어 온라인, 멀티브랜드숍 채널 성장에 집중하며 사업 체질 개선을 도모했다.또한 ‘글로벌 리밸런싱’ 전략 실행을 통해 해외 지역 포트폴리오 다각화 및 글로벌 성장의 기반을 더욱 공고히 하고 있다. 아모레퍼시픽은 주요 브랜드의 대표 제품 경쟁력 확보와 핵심 채널 대응력 강화에 주력했다. 대표 브랜드 설화수는 ‘윤조에센스’ 6세대, ‘진설 크림’을 리뉴얼 출시하고 브랜드 캠페인을 전개했다."- 아모레퍼시픽의 주요 성과(Performance)는. "국내 주요 백화점 매장 리뉴얼 등 차별화된 오프라인 고객 경험 제공을 통해 럭셔리 고기능성 브랜드 입지를 강화했다.라네즈는 ‘퍼펙트 리뉴 3X 시그니처 세럼’ 출시, ‘네오 쿠션’ 리뉴얼 등 핵심 제품 포트폴리오를 구축하며 국내 멀티브랜드숍 채널에서 견고한 매출 성장을 기록했다.헤라는 ‘글로우 래스팅 파운데이션’ 출시 등 메이크업 카테고리 중심 판매 호조가 지속되며 전체 매출이 확대됐다.에스트라는 ‘더마 UV 365’ 라인, ‘리제덤 365 모공 탄력 캡슐 세럼’ 등 선케어, 슬로에이징 카테고리 다변화 및 핵심 제품 중심으로 매출이 증가하며 올리브영 더마 카테고리 시장 점유율 1위를 달성하는 성과를 거두었다."- 신성장 카테고리도 늘리고 있는데."이너 뷰티, 홈 에스테틱 브랜드, 남성 화장품 등 신성장 카테고리도 육성 중이다. 바이탈뷰티는 대표 제품 ‘슈퍼콜라겐’ 리뉴얼 및 ‘메타그린’ 리미티드 에디션 출시 등 브랜드 매력도를 제고했다.홈 에스테틱 브랜드 홀리추얼은 뉴커머스 채널의 핵심 브랜드로 육성하며 신수요 창출을 기반으로 매출이 고성장했다. 남성 브랜드 비레디와 오딧세이 또한 남성 시장을 적극적으로 공략해 매출이 증가했다. 미쟝센은 살롱 본딩 기술을 탑재한 근본 손상 케어 라인 ‘이너 플렉스’ 출시, 롱테이크는 ‘오드퍼퓸’, ‘솔리드퍼퓸’을 출시하며 제품 포트폴리오를 확대하고 경쟁력을 강화했다.- 해외시장을 개척하기 위한 노력은."해외 지역 포트폴리오를 다각화하기 위한 ‘글로벌 리밸런싱’ 전략 실행에 집중했다. 미주, (중동 및 동부아프리카(EMEA) 등 성장 잠재력이 큰 지역을 중심으로 역량을 강화하고 있다.집중 성장 지역 내 긴밀한 유통 파트너십 구축, 넥스트 글로벌 브랜드 육성 등을 통해 글로벌 성장의 기반을 더욱 공고히 하고 있다."- 해외시장에서 성과는."미주 지역은 라네즈, 설화수, 이니스프리 등 주요 브랜드의 지속적인 매출 성장에 힘입어 전체 매출이 많이 확대됐다.특히 라네즈는 ‘립 슬리핑 마스크’, ‘립 글로이 밤’ 등 립 카테고리 포트폴리오 다변화를 통해 경쟁력을 강화하며 북미 전체 매출 성장을 견인했다.설화수, 이니스프리 또한 멀티브랜드숍 채널 접점 확대 및 브랜드 경쟁력 강화로 매출이 견고하게 성장하였다. EMEA 지역은 모든 브랜드가 매출 성장했다."- 유럽과 중동에서 특이한 성과는."라네즈는 영국, 중동에 신규 진출하며 멀티브랜드숍 채널에서 매출 고성장을 지속했고 유럽 주요 도시를 중심으로 오프라인 마케팅을 강화하며 브랜드 인지도를 확대하는 등 성장의 발판을 마련했다.- 아시아 시장에서 핵심 성과는."중국을 제외한 기타 아시아는 일본이 전체 매출 성장을 견인했다. 일본은 라네즈와 이니스프리의 견고한 매출 성장 지속과 더불어 헤라, 에스트라가 신규 진출하며 성장 모멘텀을 확대했다. 동남아시아 경제공동체인 아세안(ASEAN) 시장에서는 라네즈가 핵심 제품 판매 호조로 매출이 성장했다."◇ 차별하지 않는 인사정책으로 협업 강화... MZ 세대를 포용하기 위해 몰입도 진단 실시우리나라 기업은 1988년 서울 올림픽 이후 해외 시장을 확보하기 위해 전력을 다했다. 국가 이미지의 개선도 긍정적인 기제로 작용했다.글로벌 기업은 인종, 국적, 언어, 문화 등 다양한 배경을 가진 인재를 채용해 포용하며 성장한다. 아모레퍼시픽도 글로벌 법인을 확장하며 새로운 조직 운영 철학을 창안하기 위해 노력하고 있다.-아모레퍼시픽의 조직(Organization) 운영 철학은. "다양성 및 포용성 가치를 존중하며 서로 다른 배경의 구성원이 자유로운 환경에서 생각을 주고받으며 성장할 수 있는 문화를 지향한다.이에 다양성·포용성 정책을 수립하여 내부적으로 다양성과 포용성이 높은 조직문화를 구축했으며 외부적으로 포용적 마케팅 등 다양성을 고려한 커뮤니케이션 활동을 전개하고 있다."- 다양성 및 포용성 정책을 구체적으로 설명하면."다양성 및 포용성 정책은 △구성원으로서 갖는 고유한 모든 특성은 존중받을 권리가 있으며 이러한 개인의 차이를 서로 인정하고 존중한다 △구성원의 고용, 업무 수행, 승진 등에 있어서 성별(임신 여부 포함), 국적, 지역, 인종, 종교, 장애, 학벌, 성적 지향, 성 정체성 또는 표현 등을 이유로 차별하거나 법규에 의해 보호되는 소수자를 차별하는 행위를 금지한다 △구성원들이 다양성과 포용성에 대한 의견을 자유롭게 제안할 수 있으며 다양하고 포용적인 방식으로 협업하는 것을 장려한다 △포용적 마케팅 진행 제품 개발 및 마케팅 커뮤니케이션 시, 다양하고 포용적인 아름다움의 가치를 확산한다 5가지 내용이다."- MZ(밀레니엄+Z) 세대를 포용하기 위한 정책은."구성원이 몰입해 일하기 좋은 문화를 구축하기 위하여 매년 몰입도 진단(Engagement Survey)을 시행한다. 2023년 진단에서 MZ세대가 생각하는 회사와 일에 대한 가치관 설문 문항을 반영했다.변화관리의 첫 단계인 현황 파악이 실질적이고 구체적으로 이뤄지도록 설계했다. 몰입도 진단은 아모레퍼시픽그룹 글로벌 전체 법인에서 2개월 이상 근무한 정규직 직원을 대상으로 시행하며 진단 응답률은 78.0%다."- 소통을 활성화하기 위한 방안은."새로운 비즈니스 주기가 시작되는 시점을 중심으로 연 1회 팀 아모레 컨퍼런스를 진행해 전사의 한 해 전략 방향과 사업 내용을 공유하고 논의하고 있다.매월 구성원의 참여로 함께 만들어가는 온라인 라이브 방송 아모레 블루밍을 진행하고 있다. 2023년 신규 오픈한 사내 익명 게시판 팀 아모레 보드를 통해 회사와 구성원을 이어주는 소통 활동을 이어나가고 있다."◇ ‘ABC Spirit’을 선포해 기업문화 혁신 노력... 신뢰·존중 기반으로 행복한 근무환경 제공 노력기업문화 전문가는 모든 사람이 고유한 DNA를 갖고 있듯이 기업도 창업과 성장과정에서 형성된 DNA가 있지만 파악하기는 쉽지 않다고 주장한다.일본이나 유럽에는 100년 이상 생존하는 기업이 많지만 우리나라에서는 대부분의 기업이 3대를 넘지 못한다. 2025년 올해 창사 80주년을 맞이한 화장품 업계의 선도기업인 아모레퍼시픽만의 기업문화는 다음과 같다.- 아모레퍼시픽만의 기업문화 구축 전략은. "2020년 변화의 시기를 맞이해 전 세계 임직원들이 함께 실천할 새 행동 원칙 ‘ABC Spirit’을 선포했다. 새로운 행동 원칙은 △고객을 중심으로 행동한다(Customer first) △최초, 최고를 위해 끊임없이 시도한다(Be the first and the best) △열린 마음으로 협업한다(Collaborate with an open mind) △다름을 인정하고 존중한다(Respect difference) △스스로 당당하게 일한다(Act with integrity) 5가지 내용이다. ABC Spirit 선포 이후 다양한 프로그램과 구성원 주도의 참여 과정을 통해 가치 공감대 형성 및 실천력 제고 활동을 지속해 오고 있다. ABC Spirit을 실천한 동료를 칭찬하는 프로그램을 통해 우수사례 도출에 집중했다."- 글로벌 법인에 대한 기업문화 확산 노력은."ABC Spirit에 대한 공감대를 기반으로 각 법인별로 적합한 ‘일하는 문화’를 정착시켜 나가고 있다. 조직문화 진단에서부터 개선 실행, 점검에 이르기까지 일련의 과정을 법인장 주도로 운영한다.법인장이 글로벌 법인 조직문화의 롤 모델*Role Model)로 자리매김했다. 나아가 법인별 몰입도 진단 이후 진단 결과에 따른 문화 개선 핵심과제를 도출했고 전 구성원을 대상으로 비즈니스 전략과 연계된 문화의 개선방향을 선포하는 Culture Talk 세션을 진행했다.이후 개선 과제 연중 실행 및 본사와 함께하는 정기 Culture Talk을 통해 과제 진행을 포함한 법인의 비즈니스/문화 개선 현황을 주기적으로 확인하고 있다."- 직원의 역량개발을 위한 프로그램은."구성원들이 사업 변화에 유연하게 대응할 수 있도록 직무 전문 역량 개발 교육인 ‘디지털·마케팅·세일즈·글로벌 아카데미’를 운영하고 있다.데이터를 기반으로 수요를 예측한 후 그에 따른 교육을 제공하며, 커리어 개발을 위한 사전 준비 차원의 강화도 함께 지원하고 있다.동시에 조직별 사업 전략 및 성장 니즈 분석 결과에 따른 성장 솔루션 제공 등 보다 특화된 학습 니즈에도 대응하고 있다. 디지털 역량 개발 강화, 다양한 학습 플랫폼 운영, 공정한 성과 평가 제도 등을 운영한다."- 마지막으로 아모레퍼시픽만의 기업문화 강점은."직장 내 신뢰와 존중을 바탕으로 행복한 근무 환경을 구성원들에게 제공하기 위해 노력하고 있다. 국내외 다양한 배경의 인재를 차별 없이 채용한다.구성원 역량 개발에 도움을 주고자 성장 단계에 따른 맞춤 교육을 제공한다. 성과에 따른 공정한 평가 및 보상을 실시하며 일과 삶의 균형을 위한 다양한 복지 지원을 통해 구성원의 만족도를 높이고자 한다."- 계속 -

2024년 12월3일 45년 만에 내려진 비상계엄령의 여파가 아직도 지속되고 있다. 12월7일 토요일 국회에서 윤석열 대통령에 대한 탄핵 시도가 불발됐다.여당인 국민의힘 소속 국회의원이 표결에 참석하지 않으면서 투표 자체가 이뤄지지 않았기 때문이다. 더불어민주당을 포함한 범야권은 탄핵이 될 때까지 매주 탄핵안을 발의하겠다며 전의를 불태우고 있다.학창 시절에 군사독재 시대를 겪은 세대는 지난 1주일 동안 충격과 공포속에 심리적 공황 상태를 겪었다. 45세 미만으로 비상계엄령이라는 용어조차 생소한 MZ(밀레니엄+Z) 세대도 허탈감을 호소한다.윤석열 대통령에게 비상계엄령을 제안하고 주도한 국방부장관이 체포되고 국회와 중앙선거관리위원회에 병력을 출동시킨 일부 군인이 직무에서 배제됐다.부대장의 명령에 따라 출동한 군인들이 극심한 스트레스와 자괴감을 호소한다는 후문이다. 북한 관련 작전업무에 투입된다는 명령을 믿었지만 내란과 군사반란에 동원됐기 때문이다.내란에 동조한 장성급조차도 50대 초·중반에 불과하고 군인 대부분은 MZ 세대에 속한다. 군부대 뿐 아니라 기업에서도 기성세대와 MZ세대의 갈등이 고조되며 기업문화(corporate culture)에 대한 관심이 높아졌다.◇ MZ 세대를 포용하지 않으면 조직 미래 없어... 조직문화에 이식된 DNA 파악하는 것이 중요20세기 산업화시대를 넘어 21세기 정보화사회에 접어든지 24년이 흘렀지만 우리나라 조직 내부에 권위주의, 집단주의, 획일화, 군사문화 등 20세기 잔재가 완전하게 청산되지 않았다.공조직 뿐 아니라 민간 조직도 구성원의 개성과 인격을 완벽하게 보호해주지 않는다. 직원을 조직의 부속품처럼 활용하고 폐기하는 관행도 유지되는 중이다.산업화 시대에 태어난 직장인들은 조직의 관행에 대해 불만이 있어도 내부 불란을 일으키거나 퇴사할 정도로 과감한 의사결정을 내리지 못했다.하지만 MZ 세대는 조직 문화가 마음에 들지 않으면 공개적으로 불만을 표명하는 편이다. 또한 이직을 두려워하지 않는다.최근에는 수십 혹은 수백 대의 1의 경쟁을 뚫고 시험에 합격한 공무원조차도 이직 행렬에 과감하게 동참하고 있다. 직장 내 갑질이 치유불능의 수준에 도달했다고 판단하기 때문이다.과장 혹은 국장 이상의 관리자들이 MZ 세대의 성향을 잘 파악해 대처하지 않으면 조직의 미래가 없다고 믿기 시작했다.MZ 세대가 입사하기 어려운 대기업도 미련을 두지 않고 떠난다. 조직문화가 후진적이라고 믿는 중소벤처기업은 거들떠보지도 않는다. 구직난과 구인난이 혼재하지만 마땅한 해결쳑을 찾기 어려운 실정이다.필자는 지난 30여 년 동안 다양한 조직을 직접 체험했고 그보다 훨씬 많은 공·사조직을 컨설팅하거나 자문했다. 조직마다 독특한 특성을 갖고 있었고 한번 이식된 조직문화를 바꾸는 것은 매우 어렵다는 점을 깨달았다.특히 분명 잘못됐다는 것을 알면서도 관행이나 특권으로 인식하는 문화를 바꾸는 것은 불가능에 가깝다. 사람에게 개성이 있듯이 조직에도 나름의 고유한 성격이 있다.조직도 생물과 마찬가지로 생로병사(生老病死)를 겪게 되고 새로운 조직원에게 이식되는 유전자, 즉 DNA(디옥시리보핵산)가 있다. 조직 DNA에 관심을 갖고 연구한 지 오래됐다. ◇ 다양한 기업 컨설팅 통해 기업문화 연구... 해외 이론에 대한 비판적 사고로 SWEAT Model 개발기업문화가 기업의 흥망성쇠에 가장 밀접한 관계를 갖고 있으며 훌륭한 기업에는 우수한 DNA가 있을 것이라는 가정을 갖고 국내외 다수 기업에 관련된 자료를 수집하고 관련자를 인터뷰하며 기업문화를 연구했다.2011년 '삼성문화 4.0'이라는 책을 출간하며 성과물을 세상에 내놓았다. 특히 국가정보전략연구소가 창안한 SWEAT Model이 기업문화를 분석하고 전환 방안을 제시할 최적의 성과물이라는 인식을 얻었다.삼성그룹, 현대그룹, LG그룹, GS그룹, 롯데그룹, CJ그룹 등 25개 대기업 집단에 SWEAT Model을 적용해 분석했다. 관련 자료를 언론에 공개해 변화를 이끌 단초를 제공했다.기업의 성장 역사부터 비전(Vision), 사업(Business), 성과(Performance), 조직(Organization), 시스템(System)과 같은 5 DNA를 분석하려는 시도는 국내외적으로 처음이었다.10년 이상 기업문화 컨설팅을 수행하며 축적한 경험과 지식이 큰 도움이 됐다. 외국의 컨설팅 회사들이 제시하는 이론에 한계를 느끼고 한국식 경영컨설팅 모델을 개발하기 위해 노력했다.기회가 있을 때마다 지식적으로 좌충우돌左衝右突)한 것이 기업문화와 같은 복잡한 이슈를 종합적으로 보면서 분석할 수 있는 시각(viewpoint)을 발전시키는 밑거름이 됐다.기업문화를 분석하는 SWEAT Model도 이러한 과정을 거쳐 창안됐다. 이 모델에 현장의 수많은 경험과 기업경영에 대한 다양한 고민이 녹아 있다.외국 컨설팅회사의 이론이나 주장에 대해 비판적으로 접근했고 현장에 적용할 수 없는 이론은 철저히 현실적으로 커스트마이징해 누구나 쉽게 이해할 수 있도록 만들었다.컨설팅을 수행하면서 만난 경영인들은 다른 컨설턴트와는 달리 매우 실용적인 제안이나 대안을 제시한다는 평가를 해줬다. 이분들의 피드백을 바탕으로 기업문화 컨설팅 프레임을 연구했다.▲ 한국형 기업문화 혁신을 위한 SWEAT Model 소개 [출처=iNIS]◇ 현장 적용 가능한 한국형 모델 개발... 장점보다 문제점 찾아내 보완 방안 제시하는 것이 지식인의 책무기업문화에 관련된 경영이론을 소개하거나 학문적 연구를 하기 위한 목적에서 특집을 시작하는 것은 아니다. 오히려 학문적으로 연구되는 기업문화를 활용해 대전환을 이끌어내기 위한 방안을 제시하기 위함이다.지난 수십 년 동안 세계의 경제석학들이 기업문화에 대한 연구를 해왔고 한국에도 지난 20여 년 동안 몇몇 학자가 기업문화에 대해 관심을 갖고 연구 성과물을 내놨다.하지만 기업경영에서 기업문화가 차지하는 비중에 비해 이 분야에 대한 연구가 미진하고 기업문화에 관련된 용어조차 명확하게 개념이 정립되지 않았다.이런 점에서 국내에 소개되지 않는 이론과 사례를 통해 기업문화 연구의 방향을 제시한 것이다. 서구형 경영방식을 무비판적으로 받아들여 앞만 보고 달려온 한국 기업에게 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기는 커다란 시련이었다.수십 년간 쌓아온 경영이론과 노하우는 구시대의 전유물이고 외환위기를 촉발한 흉측한 범죄도구인양 죄인 시 되었다.글로벌 스탠다드라는 이름의 미국식 경영방식을 강요했지만 모든 기업에게 작용하기에는 한계가 있었다. 마찬가지로 기업문화가 중요해졌다고 일부 학자나 컨설팅 회사가 제시하는 개선방책이 오류가 있을 수 있다.한국 기업의 기업문화 혁신노력이 걸음마 단계여서 문제점을 보완할 충분히 시간적 여유가 있으므로 ‘한국형 모델’의 개발이 필요하다고 본 이유다.한국 경제의 대표주자인 대기업부터 공기업, 중소벤처기업의 기업문화를 순차적으로 분석할 계획이다. 이들 기업의 문제점이나 대안을 통해 다른 국내 기업에게 기업문화의 혁신방향을 제시하기 위함이다.2010년대 국내 최고 기업인 삼성전자에 대한 찬사가 끊이지 않았지만 2024년 현재 위기감이 고조되고 있다. 그룹의 승계과정에서 발생한 일탈행위가 아니라 경쟁의 원천이 기술력에서 뒤쳐지고 있다.삼성전자의 성과가 눈부시고 삼성전자가 잘나가기 때문에 삼성전자를 평가하기 어렵다는 주장이 난무했지만 이러한 주장을 하던 전문가는 전부 숨을 죽이고 숨었다.세상에 완벽한 인간이 없듯이 기업도 마찬가지다. 기업의 장점보다는 단점을 찾아내 보완할 기회를 제공하는 것이 양식 있는 지식인의 자세라 생각해 최대한 객관적인 시각에서 분석하려고 노력할 방침이다. - 계속 -    

  ▲노사화합을 강조한 롯데의 홍보이미지(출처: 홈페이지) ◈ 글로벌 기업에 적합한 선진화된 경영도구 도입이 시급제조업체를 제외한 롯데의 영업점은 판매대에 설치한 POS(Point of Sales)로 매출현황을 관리하고 있다.매출과 재고만 관리해도 충분하다고 판단하고 영업관리시스템과 같은 최소한의 투자만 하고 있다.최근에 유통이 현장 판매뿐만 아니라 물류가 중요해지면서 이에 대한 투자도 하고 있는 것으로 파악되지만 대규모 제조기업과는 달리 경영도구의 도입측면에서 보면 초보적 수준에 머물고 있다.롯데가 국내기업에 한정되거나 식∙음료 제조 및 유통업에만 머물러 있다면 현재의 시스템으로 충분하겠지만 글로벌 기업으로 성장하려는 목표를 정했다면 시스템을 정비해야 한다.자사의 업무에 맞춰 시스템을 개발하던 과거와 달리 이미 유통업에 최적화된 솔루션(solution)이 패키지(package) 형태로 판매가 되고 있기 때문에 어렵지 않다. 다만 다양한 패키지 중에서 자사의 업무에 맞는 것을 선택하기 위해서는 전문가의 조언이 필요하다.업무의 단순성으로 인해 인재에 대한 중요성을 인정하지 않는다면 취약점을 보완할 수 있는 시스템에 대한 투자를 늘려야 한다.삼성그룹은 국내 대기업 중 인재를 가장 중시하지만 시스템에 대한 투자도 가장 많이 하는 기업이다. 롯데의 직원이 삼성의 직원보다 평균 업무능력이 떨어진다는 점을 감안하면 시스템에 대한 투자를 소홀히 할 수 없다.조직 내부에서 암묵지 형태로 존재하는 업무 매뉴얼이나 지식을 형식지로 전환해 관리하는 것이 우선이다.그리고 글로벌 물류를 지원하기 위한 자동화된 물류를 위한 SCM(Supply chain Management, 공급망관리)의 구축이 절실하다. 매장마다 설치된 POS와 창고, 공급업체를 연결하는 판매관리시스템(sales management system)도 낙후된 물류를 개선하기 위해 구축해야 한다.시스템의 핵심은 한정된 자원(resource)의 운영최적화를 가능케 하고 위험을 사전에 관리할 수 있도록 하는 것이다.롯데가 재무적, 비재무적 위험에 노출되어 있다는 점은 앞에서 밝혔다. 재무적 위험은 무리한 차입으로 인한 부채증가이고, 비재무적 위험은 정치적 밀월, 무리한 해외부동산 투자, 인력관리의 미숙, 선진화된 물류/판매관리 시스템의 부재 등이다.위험을 사전에 인지(recognition)해 위기(crisis)로 전이(transference)되지 않도록 하는 것이 경영진의 가장 큰 임무(mission)이고 이를 가능케 하는 것이 시스템이다.계열사별로 정보의 사일로(silo)현상이 일어나 협력이 원활하지 않는 것을 예방할 수 있는 것도 시스템이다. 체계적인 시스템을 구축하면 시너지(synergy)가 생긴다. 검증된 선진화된 시스템도입을 서둘러야 하는 이유다. ◈인력운영이 효율적이지만 장기적으로는 부정적 영향국내 다른 기업과 마찬가지로 롯데 시스템의 핵심은 운영(operation)에 있다. 동일한 능력을 가진 직원이라도 어떻게 교육시키고 업무를 배분하는 가에 따라 효율성이 달라진다.롯데가 기본적인 매뉴얼과 체계화된 암기식 교육으로 업무지시와 전수가 가능하다는 점을 밝혔다. 즉 경영도구가 체계적으로 프로그램(program)화 되어 있지는 않지만 조직 내부에서 자연스럽게 체화(體化)되어 있다.지식관리측면에서 보면 형식지가 아니라 암묵지 형태로 존재하지만 인수∙인계 과정에서 전수된다. 직원의 능력이나 자세에 크게 영향을 받지 않고 최소한의 운영효율성은 항상 보장되기 때문에 성장가도를 달려온 것이라고 볼 수 있다.임시직이든 계약직이든 채용 후 직무 특성별 요건에 따라 배치하고 양성하고 있는 점도 강점이다. 대체적으로 능력과 자질을 반영한 보직관리제도가 잘 되어 있다고 볼 수 있다.일부 전문가는 롯데의 운용효율성이 지나친 단기실적위주의 평가를 하는 성과주의 때문이라고 주장한다. 정규직이 실적압박 때문에 계약직을 혹사시키고 있다는 것이다.실제 계약직은 고용불안에 시달리기 때문에 열악하고 고강도의 근무환경에 대해 불평을 하지 못한다. 정규직원뿐만 아니라 임원이라도 실적 평가에서 자유로운 것이 아니다. 임원이라도 실적이 없으면 자리를 보전하기 어렵다.전설적인 경영자 중 한 사람인 GE의 잭 웰치(Jack Welch)는 ‘직원 다루는 일을 소홀히 하게 되면 기업이 망한다’고 말했다.제조업체의 생산직이나 유통업체에 근무하는 직원들은 기업의 성장에 상응하는 대우를 받지 못하고 있다.성장의 과실이 고학력 사무직이나 정규직원에게만 돌아가기 때문에 정규직과 비정규직, 사무직과 생산직의 임금격차가 더 벌어지고 있다. 제조/유통 전문기업인 롯데의 상황도 이와 별반 다르지 않다.사람은 기계가 아니고 감정을 갖고 있을 뿐만 아니라 한국인은 합리적인 서양인과 달리 감정적이다. 조직의 운영효율성도 떨어지고 있다.동일한 업무를 하는데 급여나 근무조건이 다르면 받아들이기 어려울 뿐만 아니라 조직에 대해 반감을 가지게 된다.다양한 연구조사 결과 금전적 보상은 단기적 성과창출에는 효과적이지만 장기적으로는 부정적인 영향을 미친다. 돈은 마약처럼 사람의 열정을 끌어내기도 하지만 심신을 피폐하게 만들기도 한다.금전적 보상위주의 성과관리가 실패한 사례는 너무 많다. 세계 최고 자동차 제조기업인 도요타도 서양식 성과주의를 도입했지만 몇 년 지나지 않아 내부협력(internal co-operation)과 선후배간 코칭(coaching)이 사라졌다.이제는 도요타의 장점을 살릴 수 있도록 성과주의를 수정했다. 롯데도 현재의 성과주의시스템으로는 이해관계자와 충돌이 발생하고 내부효율도 저하되기 때문에 수정할 필요성이 높다.신격호 회장 체제에서 안정적 고속성장을 한 가치(value)의 발굴과 선택은 신동빈 회장의 몫이다. 형제간의 경영권분쟁, 정치권의 냉대, 국민들의 반감 등 내우외환에 시달리고 있는 신동빈 회장이 어떻게 이 난국을 헤쳐나갈지 주목을 받고 있다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

  ▲사일로 이미지(출처: ITAK) ◈글로벌 기업에 적합한 선진화된 경영도구 도입이 시급제조업체를 제외한 롯데의 영업점은 판매대에 설치한 POS(Point of Sales)로 매출현황을 관리하고 있다. 매출과 재고만 관리해도 충분하다고 판단하고 영업관리시스템과 같은 최소한의 투자만 하고 있다.최근에 유통이 현장 판매뿐만 아니라 물류가 중요해지면서 이에 대한 투자도 하고 있는 것으로 파악되지만 대규모 제조기업과는 달리 경영도구의 도입측면에서 보면 초보적 수준에 머물고 있다.롯데가 국내기업에 한정되거나 식∙음료 제조/유통업에만 머물러 있다면 현재의 시스템으로 충분하겠지만 글로벌 기업으로 목표를 정했다면 시스템을 정비해야 한다.자사의 업무에 맞춰 시스템을 개발하던 과거와 달리 이미 유통업에 최적화된 솔루션(solution)이 패키지(package) 형태로 판매가 되고 있기 때문에 어렵지 않다. 다만 다양한 패키지 중에서 자사의 업무에 맞는 것을 선택하기 위해서는 전문가의 조언이 필요하다.업무의 단순성으로 인해 인재에 대한 중요성을 인정하지 않는다면 취약점을 보완할 수 있는 시스템에 대한 투자를 늘려야 한다.삼성그룹은 국내 대기업 중 인재를 가장 중시하지만 시스템에 대한 투자도 가장 많이 하는 기업이다. 롯데의 직원이 삼성의 직원보다 평균 업무능력이 떨어진다는 점을 감안하면 시스템에 대한 투자를 소홀히 할 수 없다.조직 내부에서 암묵지 형태로 존재하는 업무 매뉴얼이나 지식을 형식지로 전환해 관리하는 것이 우선이다. 그리고 글로벌 물류를 지원하기 위한 자동화된 물류를 위한 SCM(Supply chain Management, 공급망관리)의 구축이 절실하다.매장마다 설치된 POS와 창고, 공급업체를 연결하는 판매관리시스템(sales management system)도 낙후된 물류를 개선하기 위해 구축해야 한다.시스템의 핵심은 한정된 자원(resource)의 운영최적화를 가능케 하고 위험을 사전에 관리할 수 있도록 하는 것이다. 롯데가 재무적, 비재무적 위험에 노출되어 있다는 점은 앞에서 밝혔다.재무적 위험은 무리한 차입으로 인한 부채증가이고, 비재무적 위험은 정치적 밀월, 무리한 해외부동산 투자, 인력관리의 미숙, 선진화된 물류/판매관리 시스템의 부재 등이다.위험을 사전에 인지(recognition)해 위기(crisis)로 전이(transference)되지 않도록 하는 것이 경영진의 가장 큰 임무(mission)이고 이를 가능케 하는 것이 시스템이다.계열사별로 정보의 사일로(silo)현상(정보가 교류되지 않고 차단되는 현상을 말한다)이 일어나 협력이 원활하지 않는 것을 예방할 수 있는 것도 시스템이다. 체계적인 시스템을 구축하면 시너지(synergy)가 생긴다. 검증된 선진화된 시스템도입을 서둘러야 하는 이유다. ◈인력운영이 효율적이지만 장기적으로는 부정적 영향국내 다른 기업과 마찬가지로 롯데 시스템의 핵심은 운영(operation)에 있다. 동일한 능력을 가진 직원이라도 어떻게 교육시키고 업무를 배분하는 가에 따라 효율성이 달라진다.롯데가 기본적인 매뉴얼과 체계화된 암기식 교육으로 업무지시와 전수가 가능하다는 점을 밝혔다. 즉 경영도구가 체계적으로 프로그램(program)화 되어 있지는 않지만, 조직 내부에서 자연스럽게 체화(體化)되어 있다.지식관리측면에서 보면 형식지가 아니라 암묵지 형태로 존재하지만 인수∙인계 과정에서 전수된다. 직원의 능력이나 자세에 크게 영향을 받지 않고 최소한의 운영효율성은 항상 보장되기 때문에 성장가도를 달려온 것이라고 볼 수 있다.임시직이든 계약직이든 채용 후 직무 특성별 요건에 따라 배치하고 양성하고 있는 점도 강점이다. 대체적으로 능력과 자질을 반영한 보직관리제도가 잘 되어 있다고 볼 수 있다.일부 전문가는 롯데의 운용효율성이 지나친 단기실적위주의 평가를 하는 성과주의 때문이라고 주장한다. 정규직이 실적압박 때문에 계약직을 혹사시키고 있다는 것이다.실제 계약직은 고용불안에 시달리기 때문에 열악하고 고강도의 근무환경에 대해 불평을 하지 못한다. 정규직원뿐만 아니라 임원이라도 실적 평가에서 자유로운 것이 아니다. 임원이라도 실적이 없으면 단기적으로도 자리를 보전하기 어렵다.전설적인 경영자 중 한 사람인 GE의 잭 웰치(Jack Welch)는 ‘직원 다루는 일을 소홀히 하게 되면 기업이 망한다’고 말했다. 제조업체의 생산직이나 유통업체에 근무하는 직원들은 기업의 성장에 상응하는 대우를 받지 못하고 있다.성장의 과실이 고학력 사무직이나 정규직원에게만 돌아가기 때문에 정규직과 비정규직, 사무직과 생산직의 임금격차가 더 벌어지고 있다. 제조/유통 전문기업인 롯데의 상황도 이와 별반 다르지 않다.사람은 기계가 아니고 감정을 가지고 있을 뿐만 아니라 한국인은 합리적인 서양인과 달리 감정적이다. 조직의 운영효율성도 떨어지고 있다.동일한 업무를 하는데 급여나 근무조건이 다르면 받아들이기 어려울 뿐만 아니라 조직에 대해 반감을 가지게 된다.다양한 연구조사 결과 금전적 보상은 단기적 성과창출에는 효과적이지만 장기적으로는 부정적인 영향을 미친다. 돈은 마약처럼 사람의 열정을 끌어내기도 하지만 심신을 피폐하게 만들기도 한다.금전적 보상위주의 성과관리가 실패한 사례는 너무 많다. 세계 최고 자동차 제조기업인 도요타도 서양식 성과주의를 도입했지만 몇 년 지나지 않아 내부협력(internal co-operation)과 선후배간 코칭(coaching)이 사라졌다. 이제는 도요타의 장점을 살릴 수 있도록 성과주의를 수정했다.롯데도 현재의 성과주의시스템으로는 이해관계자와 충돌이 발생하고 내부효율도 저하되기 때문에 수정할 필요성이 높다. 신격호 회장 체제에서 안정적 고속성장을 한 가치(value)의 발굴과 선택은 신동빈 회장의 몫이다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

 ◈ 기업문화 위험은 비전과 시스템에서 발생 ▲롯데 기업문화 위험의 관리(출처 : iNIS)기업이 기업문화 5-DNA를 어떻게 인식하고 관리해야 하는지 나타낸 것이 위 그림이다. 각 DNA의 성취도는 개별적으로 중요하지만 이에 못지않게 다른 DNA와 유기적 조화도 평가해야 한다.기업이 경영전략으로 중요하게 여겨야 하는 수준도 내부의 주관적 관점이 아니라 전문가의 객관적 시각에서 조명한 필요성이 있다.롯데의 기업문화를 위험의 관리전략으로 보면 비전은 목표의 달성 가능성이 낮고 책임 부문은 인식조차 못하고 있다.대부분의 기업이 직원에게는 후한 반면 롯데는 직원도 비정규직이 주류이고 이들에 대한 처우는 매우 열악하다. 성과는 이익은 좋지만 리스크 관리에 중점을 둬야 한다.사업은 마케팅 정책은 좋지만 제품의 구성이나 업종의 확장이 원칙이 없어 기준을 정할 필요가 있다.즉 소비재 수직계열화나 유통전문기업 등으로 영역을 확정하는 것이 좋다. 시스템은 운영부문에는 최적화를 이루고 있지만 경영도구의 관점에서는 전략적으로 고민을 할 필요성이 높다.대부분 관리 가능한 위험에 해당하기 때문에 혁신의 기회는 남아 있다. 문제는 경영진의 개혁의지이고 임직원이 개혁의 필요성에 대해 공감대(consensus)를 이루는 것이다.그리고 혁신이 상시화되기 위해서 어떤 시스템을 구축하고 운영할 것인지도 고민해야 한다. 내부적인 노력도 중요하지만 전문가의 조언과 도움을 받는 것이 바람직한 혁신전략을 수립할 수 있는 지름길이다. ◈ 롯데가 채용하고 있는 혁신 전략은 일본식 경영전략인 T-Type Model ▲SWEAT Model로 분석한 롯데 기업문화(출처 : iNIS)SWEAT Model로 분석하면 롯데의 기업문화 혁신방법은 일본기업이 주로 채용하는 ‘T-Type Model’을 채용하려고 시도하고 있는 것으로 보인다.롯데가 일본에서 사업을 시작했고, 창업주가 재일동포라는 점도 작용한 것으로 보이지만, 선진화된 일본의 기업문화를 한국에 도입했다고 볼 수 있다.삼성그룹의 창업주인 이병철 회장도 ‘관리의 삼성’을 만들기 위해 일본 기업을 열심히 공부했었다. 1990년대 중반까지 일본의 경제개발 모델과 기업문화 관리가 한국기업의 교과서였다는 점은 누구도 부인할 수 없다.일본식 혁신방법인 T-Type Model의 약점은 비전의 정립이 없다는 것이다. 일본 기업문화가 갖고 있는 모든 장점과 단점이 롯데 기업문화에 내재되어 있다.이 모델은 리더의 탁월한 사업적 판단을 발판으로 성과를 내고, 이 성과를 조직과 시스템에 작용한다. 롯데도 신격호 회장의 사업을 읽는 눈과 감각, 지도력을 발판으로 성장했다는 점에서 T-Type Model의 장점을 극대화했다.그러나 롯데의 문제점은 아직 일본 선도기업을 채택하는 T-Type Model을 완성하지 못했기 때문에 발생한다. 롯데는 사업적 성과가 조직과 시스템으로 완전하게 전이되지 못했다.따라서 신동빈 회장의 2세 경영으로 접어들면서 지도력의 공백이 생기고 성과가 목표수준에 미달하게 된다면 위기에 봉착할 수 있다.롯데 사업의 핵심인 수직계열화는 내부거래의 최적화 측면에서 많은 장점이 있지만 핵심이던 아니던 한 개의 기업이 부실화될 경우 모든 계열사가 동반 침몰할 가능성이 높다.재계 서열 5위이자 유통업의 공룡인 롯데의 미래는 한국경제에 큰 영향을 미칠 것으로 판단된다. 200만 자영업자가 불매운동을 하고 정치권에서조차 문제제기를 하는 상황에서 롯데의 대응이 주목된다.국가여론이 양분되고 사회적 반감이 고조되는 와중에도 사업확장이 기업의 최우선 목표라고 한다면 롯데는 건전한 기업시민(corporate citizenship)으로서 자격을 갖추지 못한 것이다.국가정보전략연구소는 기업문화를 연구하는 전문기관으로서 신동빈 회장을 필두로 현재의 기업문화를 혁신해 사회적으로 존경 받는 롯데가 되기를 기대해 본다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

현재 롯데는 급성장한 기업으로 미래전망이 밝지만은 않다. 아직도 기업문화를 생소하게 여기는 기업이 많지만 기업문화혁신이 글로벌시대에 직면한 국내기업의 현안이라는 사실은 누구도 부인하기 어렵다.롯데도 국내에서 껌이나 과자를 만들어 동네 구멍가게에 납품만 한다면 기업문화에 대해 깊이 고민을 할 필요 없다.그러나 롯데는 이미 수십 개 업종에 백 여 개의 계열사를 가진 대기업이고 아시아 10대 기업을 목표로 하고 있어 현재의 마인드와 기업문화를 바꾸지 않으면 안 되는 상황에 직면했다.롯데의 기업문화를 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◈5-DNA 10-Element의 성취도 분석 ▲5-DNA 10-Element 분석 결과(출처 : iNIS)롯데의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 그림과 같다. 전체적으로 글로벌 기업의 수준에는 미흡하나 상대적으로 높은 평가를 받은 요소(Element)는 제품(product), 시장(market), 이익(profit)이다.반면에 낮은 평가를 받은 것은 책임(responsibility), 위험(risk), 경영도구(methodology)이다. 일(job)과 사람(people), 운영(operation)과 목표(goal)는 중간 정도의 점수를 받았다.비전(Vision)에서 아시아 10대 기업이라는 목표는 있지만 임직원, 비즈니스 파트너, 사회, 국가 등에 대한 책임은 없다. 기업의 목표가 높다고 좋은 것은 아니다. 기업의 상황, 자원 등을 종합적으로 평가해 달성가능성 등을 감안해야 한다.성과(Performance)는 이익은 무난한 수준이지만 정치밀월, 과도한 부동산 투자, 사회적 비난 등 비재무적 위험은 높은데 해결책은 보이지 않는다.일 측면에서도 업무매뉴얼이 존재하고 구두로 업무 인수인계가 이뤄지도록 체계가 있지만 현재의 관리수준으로 장기적인 경쟁력을 확보하기 어렵다는 점에서 높은 점수를 주기 어렵다.사업(Business)에서 제품과 마켓에 대한 부문은 높은 점수를 줄 수 있다. 소비재의 수직계열화는 상당한 시너지를 내고 있으며 독점 수준의 시장지배력을 가졌다.감각적인 마케팅 전략도 경쟁자를 압도하고 있다. 그러나 너무 잘 나가도 비난과 질시의 대상이 된다는 점도 잊지 않아야 한다.지난 몇 년 동안 경제전문가로서 이해되지 않지만‘초과이익 공유제’라는 논쟁이 활발했던 이유가 재벌의 과도한 경제력 집중 때문이다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com