▲ KT&G, 2025지속가능경영유공 정부포상 기념 사진 [출처=KT&G]KT&G(사장 방경만)에 따르면 2025년 12월16일(화) 한국과학기술회관에서 열린 ‘2025 지속가능경영유공 정부포상’에서 종합 ESG(환경·사회·지배구조) 부문 대통령 표창을 수상했다.‘지속가능경영유공 정부포상’은 산업통상자원부와 중소벤처기업부가 주최하는 ESG부문의 유일한 정부포상이다. 지속가능경영의 확산과 선도에 기여하고 이를 통해 산업경쟁력 제고와 사회적 가치 및 성과창출에 이바지한 기관이나 단체에 수여된다.KT&G는 중장기 환경경영 전략인 ‘KT&G Green Impact’를 수립하고 ‘넷제로(Net Zero)’ 목표에 대한 ‘SBTi(과학기반 목표 이니셔티브)’의 공식 인증을 획득했다.가치사슬 전반의 환경 리스크를 체계적으로 관리해 온 점과 기업지배구조보고서의 핵심 지표를 100퍼센트(%) 준수해 한국거래소 ‘기업지배구조보고서 공시우수법인’에 선정되는 등 지배구조 투명성을 강화한 점 등이 우수한 평가를 받았다.이외에도 KT&G는 공신력 있는 국내외 평가기관으로부터 지속가능경영의 우수성을 꾸준하게 인정받고 있다. 2025년 12월10일(수) 세계적인 투자정보 제공기관 MSCI의 ESG 평가에서 동종 업계 최초로 최고 등급인 ‘AAA’를 획득했다.2024년 12월 S&P 글로벌이 발표하는 ‘다우존스 지속가능경영지수(DJSI)’에서도 최상위 등급인 ‘월드 지수’에 편입되는 등 글로벌 최고 수준의 평가를 받고 있다.KT&G 관계자는 “KT&G는 기업의 밸류체인 전반에 결쳐 지속가능한 가치 창출을 위해 끊임없이 노력하고 있다”며 “앞으로도 글로벌 스탠더드에 발맞춰 ESG경영을 강화해 기업가치와 사회적 가치를 함께 높여가겠다”고 밝혔다.

▲ KT&G 로고 [출처=KT&G]KT&G(사장 방경만)에 따르면 세계적인 투자정보 제공기관인 MSCI(Morgan Stanley Capital International)의 ESG 지수 평가에서 동종 산업군 최초로 역대 최고 등급인 ‘AAA’를 획득했다.MSCI는 매년 전 세계 8500여 개 상장기업들을 업종별로 분류해 ESG 현황을 평가하고 상위 AAA에서 하위 CCC까지 7단계로 등급을 부여한다. 기관투자자 및 자산운용사 등은 기업의 지속가능경영 역량 및 ESG 경쟁력 분석을 위해 MCSI의 평가를 활용한다.KT&G는 전 세계 9개 글로벌 담배기업과 함께 MSCI 평가를 받은 결과 2025년 최고 등급인 AAA를 획득하며 산업군 내 ESG Leader의 자리를 공고히 했다.앞서 KT&G는 2024년까지 4년 연속으로 AA 등급을 획득하며 동종 업계 최고 수준의 ESG 경쟁력을 인정받았다. 최고 등급 획득의 핵심 요인으로는 우수한 지배구조, 체계적인 공급망 관리, 책임 있는 마케팅 시행, 환경경영 비전의 충실한 이행 등이 꼽힌다.특히 KT&G는 75퍼센트(%)가 사외이사로 구성된 이사회의 경쟁력을 바탕으로 CEO와 이사회 의장 분리, 독립적인 상설·비상설위원회 운영 등을 통해 모범적인 지배구조 관행을 구축해온 점을 인정받았다.또한 공급업체 대상 체계적인 실사 및 관리 감독 이행 등으로 ‘공급망 노동관리’ 항목에서 9개 기업 중 1위를 차지했다. 사업장 용수 재사용 인프라 확대, 책임있는 마케팅 시행 등 영역에서 동종 업계 대비 높은 점수를 획득했다.심영아 KT&G ESG경영실장은 “동종 산업군 내 최초로 AAA등급을 획득하며 체계적인 ESG경영 성과를 자본시장에서 인정받게 됐다”며 “향후에도 글로벌 스탠더드 수준의 지배구조 경쟁력을 바탕으로 환경경영 실천 및 적극적인 공급망 관리 등에 힘쓰겠다”고 밝혔다.

▲ LIG넥스원 본사 전경 [출처=LIG넥스원]LIG넥스원(대표이사 신익현)에 따르면 2025년 주요 국내외 ESG(환경·사회·거버넌스) 평가에서 전 분야 ‘A등급 이상’ 성과를 거뒀다. ESG 경영 모범 기업으로서의 입지를 확고히 하고 있다.2025년 9월 글로벌 평가기관 모건스탠리캐피털인터내셔널(MSCI)에서 주관하는 2025 ESG 평가에서 3년 연속 ‘AA 등급’을 획득한 바 있다. ‘AA 등급’은 평가 대상 기업 중 상위 17퍼센트(%)에 해당하는 등급이다.이어 국내 최고 권위의 ESG 평가기관인 한국 ESG 기준원(KCGS) 평가에서도 ‘A’등급을 받았다. 2022년부터 4년 연속 A등급을 유지하며 ESG 경영 체계 신뢰성과 지속가능경영 성과를 입증했다.LIG넥스원은 △품질관리시스템 △임직원 소통 및 참여 프로그램 등의 분야에서 우수한 평가를 받았다. 방산물자 全 생산 공정에 걸쳐 엄격한 품질관리 프로세스를 적용하고 있는 것은 물론 협력회사를 대상으로도 체계적인 품질경영시스템이 자리 잡을 수 있도록 지속적인 지원 및 교육 활동을 펼쳐왔다.또한 LIG넥스원은 전 임직원들이 업무에 자율성을 갖고 개개인 삶의 균형을 맞추기 위한 ‘자율출근제’, 자기 계발과 재충전의 시간으로 활용할 수 있는 ‘L-Fresh 휴가제도’, 임직원 가족들을 초대해 함께 즐기는 ‘패밀리데이’ 등 다양한 프로그램을 진행해오고 있다.2025년 11월 LIG넥스원은 건강하고 생산적인 근무 환경을 구축한 기업으로 인정받아 고용노동부가 주관하는 ‘2025 대한민국 일·생활 균형 우수기업’에 선정됐다.LIG넥스원은 ‘Beyond Defense, Enabling Sustainability’ 슬로건으로 방산기술 기반의 환경·사회적 가치 창출과 책임 있는 지속가능경영을 지속적으로 확대할 계획이다.

▲ 한화시스템 로고 [출처=한화시스템]한화시스템(대표이사 손재일)에 따르면 글로벌 ESG 평가기관 모건스탠리캐피털인터내셔널(MSCI)이 발표한 2025년 ESG 평가에서 최고 등급인 ‘AAA’를 획득했다.MSCI는 전 세계 8500여 개 상장기업을 대상으로 기업의 지속가능경영 수준과 비재무적 리스크 관리 역량을 평가하며 최고 AAA부터 최저 CCC까지 7단계 등급을 부여한다.이번에 한화시스템이 받은 AAA는 전 세계 우주항공·방산 부문 평가 대상 기업 중 상위 7퍼센트(%) 이내 기업만 받을 수 있는 가장 높은 등급이다. 국내 방산기업이 이 등급을 획득한 것은 처음이다.ESG 최상위 수준으로 평가받은 배경에는 △기후변화 및 자연재해 대응 기술 확보를 위한 R&D 투자 확대 △협력사 상생 생태계 강화를 위한 교육·지원 활동 △임직원 역량 강화 및 조직문화 혁신 등 다방면으로의 선제적 ESG 경영 실천이 자리한다.매년 100개사 내외의 협력사들과 2차례 ‘상생협력 실무자 간담회’를 통해 소통하고 있다. 각종 이벤트를 통해 ESG 활동이 우수한 협력사 임직원들에게 포상금을 지원하는 등 국내 상위 방산기업으로서 상생 경영에 앞장서고 있다.한편 한화시스템은 한국 ESG 기준원(KCGS)의 2025 ESG 평가에서도 5년 연속 통합 A등급을 유지했다. 2025년 1월에는 국내 방산기업 중 유일하게 ‘DJSI(다우존스 지속가능경영지수) Korea’에 신규 편입되며 ESG 리더십을 재차 확인한 바 있다.DJSI(다우존스 지속가능경영지수·Dow Jones Sustainability Indices)는 세계 최대 금융 정보 제공기관인 ‘S&P 글로벌’이 매년 발표하는 지속가능성 지수다.기업의 △윤리경영 △지배구조 △리스크관리 △기후변화 △인적자본 개발 등 ESG 관련 다양한 공통 항목과 산업별 항목을 평가해 지수 편입 여부를 결정한다.유동 시가총액 기준 글로벌 상위 2500대 기업을 대상으로 하는 DJSI World 지수, 아시아 및 오세아니아 지역 상위 600대 기업을 평가하는 DJSI Asia Pacific 지수, 대한민국 상위 200대 기업을 평가하는 DJSI Korea 지수로 분류된다. 한편 DJSI는 2025년 2월10일부터 DJBICI(Dow Jones Best-in-Class Indices)로 명칭이 변경됐다.한화시스템은 "국내 방산기업 최초로 MSCI AAA 등급을 획득한 것은 한화시스템이 방산·우주 분야 ESG 경영의 새로운 기준을 세웠다는 의미다"며 "앞으로도 글로벌 기준에 부합하는 지속가능경영 체계를 더욱 강화해 책임 있는 첨단 방산·우주기업으로 성장해 나갈 것이다"고 강조했다.

▲ 우리금융그룹 본사 전경 [출처=우리금융그룹]우리금융그룹(회장 임종룡)에 따르면 세계적인 투자 정보 제공기관인 MSCI(모건스탠리캐피털인터내셔널)가 실시한 2025년도 ESG 평가에서 3년 연속 최상위 등급인 AAA 등급을 획득했다.MSCI ESG 평가는 전 세계 8500개 이상 상장기업을 대상으로 ESG 경영 수준을 종합적으로 평가하는 글로벌 표준 지표로 널리 인정받고 있다.평가 등급은 AAA(최상위)부터 CCC(최하위)까지 7단계로 나뉘며 ‘AAA’ 등급은 업계 최고 수준의 ESG 리스크 관리 역량을 갖췄음을 의미한다.우리금융그룹은 이번 평가에서 △기업 지배구조 △데이터 정보보호 △환경 영향 등의 항목에서 ‘Leader(선도그룹)’ 수준으로 높은 점수를 받으며 3년 연속 최상위(AAA) 등급을 유지했다.특히 이사회 내 ‘윤리·내부통제 위원회’를 신설해 이사회 중심의 감독 기능을 강화하고 윤리경영 거버넌스를 고도화한 점에서 높은 평가를 받았다.또한 생성형 인공지능(AI) 및 SaaS 활용 보안 가이드를 마련하고 그룹 공동 클라우드 전용 보안 솔루션을 구축하는 등 선제적 정보보호 관리 체계를 마련한 점도 리더십 부문에서 긍정적으로 작용했다.환경 분야에서도 친환경 금융 지원을 꾸준히 확대한 노력을 인정받았다. 2024년 약 2700억 원 규모의 녹색 채권(Green Bond)을 발행해 친환경 프로젝트 자금을 조달했으며 우리은행은 은행권 최초로 한국수자원공사와 전력구매계약(PPA)을 체결해 재생에너지 도입 기반을 마련했다.임종룡 우리금융그룹 회장은 “전 그룹사가 일관된 철학으로 ESG 경영을 실천해 온 결과가 이번 성과로 이어졌다”며 “앞으로도 기후 위기 대응, 포용 경영, 투명한 지배구조 확립을 통해 지속 가능한 가치를 창출하고 신뢰받는 금융그룹으로 도약하겠다”고 말했다.

우리나라 공무원은 '영혼이 없다'는 말을 자주 되새긴다. 자신의 소신이 없으며 정권이나 상사의 지시에 기계적으로 따르거나 책임을 회피하는 행태를 가장 잘 표현한다.공무원과 비슷한 성향을 가진 직장인은 의외로 많다. 공기업 직원, 대기업 직원, 중소벤처기업 등에서 근무하는 월급쟁이는 모두 비슷한 성향을 갖고 있다. 조직에서 책임감을 가진다는 것은 동료의 왕따. 조직에서 퇴출, 사회적 냉대 등을 각오해야 하기 때문이다.이재명정부가 출범한지 겨우 100일이 지난 상황에서 공무원 조직 뿐 아니라 공기업, 대기업, 시민단체 등 곳곳에서 반개혁적인 저항의 조짐이 보이고 있다.특히 기득권을 가진 주류 집단은 청년, 노인, 저소득자 등과 같은 사회적 약자를 배려하길 꺼리며 개혁에 반발하는 이유를 찾기에 여념이 없다.1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기 이후 우리나라 기업은 선진국에서 검증된 경영도구(Methodology)를 도입하고자 노력했다. 창업자나 오너의 개인적 능력과 감각에 의존한 인치(人治)로 글로벌 기업 경영이 불가능하다고 판단했기 때문이다.27년이 흐른 지금 우리나라 기업이 이른바 인치를 벗어나 EIS(Executive Information System), ERP(Enterprise Resoure Management),SCM(Supply Chain Management), CRM(Customer Relationship Management). KMS(Knowledge Management System) 등 다양한 경영도구를 통합한 시스템경영(System management)의 정착에 성공했는지는 의문이다.◇ 기업문화에 따른 TQM 도입 전략... 도입 기업의 문화에 최적화된 경영도구 선택해야 성공2000년대 들어 외국의 검증된 경영 솔루션을 도입한 대기업 중에서 도입 효과는 너무 달랐다. 동일한 경영도구라고 개별 기업문화에 따라 다르게 접근하지 않으면 효과를 볼 수 없다는 것이 다양한 사례를 통해 입증됐다.미국의 캐머런(Kim S. Cameron)과 퀸(Robert Quinn)은 기업문화를 관료문화, 시장문화, 가족문화, 혁신문화로 분류했고 각 문화에 따른 추진 전략을 아래 표와 같이 제시했다.▲ 미국 캐머런과 퀸이 분류한 기업문화의 종류 [출처=iNIS]1980년대 시장이 공급과잉 되어 공급자 위주에서 수요자 위주로 전환되면서 부상한 TQM(Total Quality Managemetn)은 품질 향상을 위한 총합적 품질관리 도구다. 제품의 품질을 향상시키기 위한 도구로써 뿐 아니라 경영의 본질로도 철학적 논의가 다양하다.경영학자들의 지적에 따르면 전략이 실패하는 것은 총체적이 아니라 부분적으로 실시하거나 TQM을 기업문화 변혁과 통합하지 못했기 때문이라고 한다. 기업이 TQM을 성공시키기 위해서는 기업문화별로 다른 전략을 수립해야 한다.가족문화는 직원의 조직에 대한 영향력을 강화시키고 팀워크의 육성, 직원의 적극적인 참가, 인재의 육성개발, 개방형 커뮤니케이션 도구를 통해 품질을 향상시켜야 한다.혁신문화는 고객의 요구를 예상하여 새로운 기준을 확립하고 계속적인 개선노력을 한다. 이렇게 함으로써 창조적 해결책을 발견하고 직원들 스스로 자신의 능력에 대해 놀라면서 기쁜 마음을 가질 수 있다.관료문화는 실태를 측정해 에러를 발견하고, 체계적으로 문제를 해결하기 위해 프로세스를 컨트롤한다. 품질향상 도구로 특성요인도 팔레트 차트, 분산묘화법 등을 활용한다.시장문화는 고객의 선호를 측정하고 고객과 공급자를 끌어들이는 등 외부와 우호적인 협력관계를 유지하고, 생산성을 개선시키는 방식으로 경쟁력을 향상시킨다.연구조사에 의하면 기업이 도입한 TQM전략은 대부분 실패했다. 개념이 명확하고 방법론이 알려진 전략이 실패한 이유는 기업문화를 개별적으로 고려하지 않았기 때문이라고 본다.또는 기업이 TQM을 도입하면서 의욕이 앞서 동시에 여러 개의 전략을 실행했기 때문이다. 리엔지니어링(reengineering) 등의 경영도구 도입과 마찬가지로 경영도구의 선택도 중요하지만 개별 기업문화에 적합하게 커스트마이징(customizing)하는 것이 더 중요하다.외국계 컨설팅 회사가 추진하는 경영도구 도입 컨설팅은 미국식 관점에서 접근하는 경우가 많다. 글로벌 선도기업에서 검증된‘’를 국내 기업에 무리하게 대입하는데 이 접근법은 문제가 많다.기업의 업무방식, 직원의 태도와 가치관, 사회환경 등의 차이를 적극적으로 반영해야 한다. 컨설팅 회사가 현지 사정에 따라 경영도구를 커스터마이징한다고 주장하지만 실제로는 그렇지 않은 경우도 많다.좋은 경영도구를 도입했지만 자사의 실정에 맞지 않아 컨설팅회사가 제시한 효과를 보지 못한다. 중요한 것은 경영도구를 도입하는 기업의 문화에 최적화된 경영도구여야 한다는 것이다.◇ 선진화된 경영도구가 만능은 아니다... 미국식 성과주의 도입에 성공한 국내 대기업 전무한 이유에서 배워야경영효율성을 높여 주는 도구가 경영 합리화, 원가절감, 성과관리 등 시급한 경영 현안을 모두 해결해주는 만능은 아니다.경영학자들은 경영도구는 도구일 뿐이고 이를 과대평가해도, 과소평가해서도 안 된다고 조언한다. 위의 전략에서도 보았듯이 동일한 경영도구를 도입해도 사업의 속성과 기업문화에 따라 효과에서 차이가 난다.예를 들면 조직발전에 큰 도움이 되는 성과주의도 개인주의가 강한 미국 기업에는 효과가 크지만 개인보다는 집단을 중시하는 일본과 한국 기업에서는 효과가 미미하다.본래 성과주의는 과정이 결과보다 중시되기 때문에 결과지향적인 한국식 성과주의 제도와 맞지 않다. 성과주의가 직원의 사고방식과 행동을 장기지향에서 단기지향으로 바꾸는 문제점도 있으므로 성과주의를 도입하기 위해서는 이에 대한 대비도 필요하다.조직관리에 효과적인 MBO(Management by Objective)도 권력격차가 작은 개인주의 성향이 강한 미국문화에서 탄생했다. 미국에서는 목표를 정할 때 상사와 부하가 자유롭게 토론해 협상한다.하지만 권력격차가 큰 동양권은 목표를 정할 때 자유로운 토론이 보장되지 않기 때문에 일방적인 결정과 명령에 복종해야 한다. MBO를 도입한 국내 기업이 미국 기업이 기대하는 수준의 효과를 보기 어려운 이유다.설정한 목표가 너무 낮거나 너무 높아도 기대한 효과를 얻기 어려우므로 목표설정에 상사와 부하의 의지가 조화롭게 반영돼야 한다.이런 점을 보완하기 위해 와 성과관리를 연계하여 관리해야 한다고 주장하는 전문가도 있다. 그러나 상사가 부하의 목표 달성도에 따라 평가를 받게 되면 부하의 목표를 가급적이면 낮게 설정하려는 경향이 나타나므로 주의해야 한다.경영도구를 도입할 때 종합적인 접근법이 필요한 이유다. 그럼에도 무늬만 번지르한 경영도구에 현혹돼 외형만 베끼고 본질에 대한 고민이 부족해 실패하는 경우가 대부분이다.- 계속 -

2025년 1월 미국 트럼프 행정부가 출범한 이후 글로벌 경제는 한치 앞을 내다보기 어려운 불확실성에 갇혀 있다. 우리나라도 트럼프 대통령과 관세 협상을 벌였지만 이견의 차이를 좁히지 못했다.우리 정부가 무능해서가 아니라 영국과 베트남만 미국과 전반적인 무역 기조에 대한 협상을 완료했을 뿐이다. 출범한지 4개월밖에 되지 않은 이재명정부의 국정운영 능력이 시험대에 든 것이다.국가와 마찬가지로 기업도 경영전략과 더불어 자사의 실정에 적합한 경영도구가 필요하다. 5년이나 10년 이후를 대비하는 경영계획이 아니라 시시각각 변하는 글로벌 경제 변동에 대처하기가 쉽지 않다.▲ 한국 삼성SDS와 SAP ERP 사업협력 체결식 이지미 [출처=삼성SDS 홈페이지]◇ 경영도구가 주는 무형의 효과를 극대화할 경영도구를 선택하라... 효율성보다 효과성에 초점 맞춰라국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 혁신모델인 SWEAT Model의 DNA 5 요소인 시스템(System)의 방법론( )은 선진화된 경영기법의 도입과 운영을 가능케 한다.영어 단어인 'methodology’를 번역하면 ‘방법론’인데 여기서는 단순한 방법론이라 보지 않고 경영철학과 노하우가 녹아 있는 ‘경영도구’로 정의했다.기업이 운영하고 있는 경영도구를 단순한 기업의 정보시스템(information system)이라고 봐서는 안 된다. 기업의 두뇌(brain)와 신경조직으로써 모든 업무 노하우를 생산하고 전 부문을 효율적으로 연결하는 시스템으로 인식해야 한다.기업문화에 따라 동일한 경영도구라도 다른 시각에서 접근해야 한다. 과거 나름 효과가 입증된 글로벌 기업의 경영도구를 최선의 방책이라 여기고 도입했으나 원하는 효과를 얻지 못한 경우도 많았다.자사의 기업문화에 맞게 커스트마이징(customizing)해야 한다는 교훈을 잊지 않아야 한다. 시스템도 물리적인 것뿐만 아니라 논리적인 부문까지 포함하는 개념으로 접근하는 것이 좋다.1990년대 후반부터 국내 기업은 ERP(Enterprise Resource Planning 전사적자원관리), SCM(Supply-chain Management, 공급망관리), CRM(Customer Relationship Management, 고객관계관리) 등의 경영시스템을 도입하기 시작했다.한국 경영자들은 이런 경영도구가 단순히 사무자동화나 전산화를 통해 인건비나 업무처리에 필요한 시간을 절약하는 도구라고 인식했다.기업은 시스템의 효율성(efficiency)과 효과성(effectiveness)의 추구를 통해 성장한다. 효과성은 기업에 필요한 옳은 일을 찾아서 하는 것이고 효율성은 기업에 주어진 일을 옳게 하는 것을 말한다.경영도구는 기업의 효율성과 효과성을 높이는 가장 핵심적인 역할을 하므로 기업문화 혁신의 중요한 중 하나다. 그럼에도 경영도구를 도입하는 진면목을 이해하지 못하는 경영자가 적지 않다.전사의 모든 업무와 자원을 하나로 연결해주는 ERP만 해도 서구 자본주의 300년의 역사와 철학이 모두 녹아 있다. ERP는 회계와 재무관리는 물론이고 인력관리, 원자재관리, 재고관리, 물류이동 등 복잡한 업무를 단순 명료하게 정리해준다.1997년 에이스침대, 삼익는 국내 대기업보다 빨리 ERP를 도입해 소품종 대량생산에서 다품종 소량생산체제로 전환해 경쟁력을 갖췄다. 방만하고 비효율적으로 관리되던 대기업도 국제통화기금(IMF) 외환위기를 겪으며 이러한 시스템을 받아들였다.미국식 경영기법의 도구로 인식되던 ERP, SCM, CRM 등을 적극 도입했고 효과는 바로 나타나 2000년대 이후 동네 골목대장에 불과하던 국내 대기업이 글로벌 기업으로 성장했다.최근 경영 기조를 보면 경영도구가 기업의 액세서리로 전락했지만 표면적인 효과 외에 부수적인 효과가 크다. 경영도구의 도입은 검증된 경영이론과 체계를 도입하는 효과를 가져오고 직원의 능력을 한 차원 도약시킬 수 있다.필자는 20년 이상 현장에서 각종 경영시스템 도입 관련 컨설팅 업무를 수행하면서 도입비용 대비 수치화할 수 있는 효과측정을 많이 고민했다.대체적으로 유형적 효과도 투입비용을 상회하지만 무형적 효과는 가늠하기 어려울 정도로 큰 편이다. 기업의 경영도구는 효율성을 추구하지만 정작 중요한 것은 효과성을 달성하는 것이다.하지만 20여 년 동안 각종 경영도구 컨설팅 프로젝트를 수행하면서 느꼈던 아쉬운 점은 경영진이나 직원 모두 눈에 보이는 효율성만 강조한다는 현상이었다.경영진은 자신이 원하는 보고서가 시스템상에서 구현되는지, 직원은 자신의 보고서 작성업무가 얼마나 줄어드는지에 관심을 갖고 있었다. 그렇다 보니 시스템을 100퍼센트(%) 활용하는 경우는 드물었다.아무리 비싸고 좋은 시스템을 도입해도 직원이 제대로 사용하지 않으면 소용이 없다. 수억 원이 나가는 경주용 스포츠카를 구입해 동네 시장에 장을 보러 가는 데 운용하는 것과 마찬가지다.◇ 일본식에서 미국식 경영기법 도입하며 변신 시도... 무늬보다 실속에 맞춰 선택해야 성공 가능성 높아1990년대 이후 일본의 거품경제가 붕괴되면서 일본식 경영기법이 큰 도전을 받았다. 이때부터 일본식 경영기법을 금과옥조(金科玉條)로 여기던 국내 기업은 미국식 경영기법에 관심을 가지기 시작했다.6시그마(6 Sigma), 리엔지니어링(Re-engineering), 균형성과표(Balanced Scorecard) 등에 대한 연구가 활발해졌다. 그렇다고 모든 도입 시도가 성공한 것은 아니다.경영혁신을 하기 위해 도입하는 전략계획(Strategic Planning), 품질관리(Total Quality Management), 리엔지니어링(re-engineering) 등의 시도 중 약 75%가 완전히 실패로 끝나고 나머지 25%도 처음에 의도한 목표를 달성하기 어렵게 됐다는 통계가 있다.개별 기업조직의 특성, 즉 기업문화를 도외시했기 때문에 실패했다는 분석이 지배적이다. 우리 속담에 있는 '돼지 목에 진주 목걸이'라는 말처럼 아무리 좋은 보석이라고 어울리지 않으면 가치가 없다.삼성그룹, 현대자동차그룹, LG그룹, SK그룹 등을 포함한 국내 대기업은 2000년대 들어 앞다퉈 각종 경영도구를 도입하며 천문학적인 예산을 쏟아부었다.도입을 통해 재고비용이 대폭 줄였고 제품개발, 생산, 마케팅 등 전 영역에서 혁신이 일어났다. 외부 자료와 대기업들이 발표를 종합해보면 경영도구의 도입은 가시적 성과로 나타났다.해외에서 효과성이 검증된 솔루션 위주의 도입, 전략컨설팅 프로젝트를 통해 대기업의 기업문화에 적합토록 한 커스트마이징한 노력이 성공의 요인이라고 볼 수 있다.하지만 2000년대 초반까지만 하더라도 미국 실리콘밸리의 혁신 기업과 경쟁을 외쳤던 대기업의 위상을 고려하면 도입 성과는 초라한 수준에 머물러 있다.예를 들어 반도체, 휴대폰, 액정디스플레이(LCD)와 같은 하드웨어 최강자였던 삼성전자와 협력하기 위해 정성을 다했던 마이크로소프트(MS), 구글(Google) 등은 삼성전자가 영원히 따라잡기 어려울 정도로 덩치가 커졌다.삼성전자는 미국 선도기업의 경영도구를 모방하기 위해 노력했지만 조직의 경직성이 창의적인 혁신을 가로막는 장애물로 작용했다.아무리 뛰어난 외부 컨설턴트라고 해도 경영도구의 외형을 넘어서 철학까지 이식하기에는 역부족이었다. 컨설턴트의 시스템적 시각만으로는 새로운 기업문화를 창달하기에는 한계점이 있다는 점이 실증된 셈이다.기업에 있어서 경영시스템의 도입은 부수적인 혜택도 제공한다. 1997년 IMF 외환위기가 국내 기업의 부정회계와 투명성 부족으로 초래됐다는 점을 기억하면 이해가 쉬워진다.2000년대 이후 외국 투자자는 국내 기업에 투자할 때 상장기업이 발표하는 재무제표를 믿기보다 신뢰성이 검증된 ERP로 산출한 재무제표를 더 신뢰하고 있다.국산 ER{에 비해 SAP, 오라클(Oracle) 등 외국산 솔루션은 결과를 조작하기 어렵고 외국 투자자가 운용 매커니즘을 잘 이해하고 있어 산출한 수치를 믿는다.외국 투자자가 국대 대기업에 투자하는 것은 실적이 뛰어난 이유도 있지만 이면에 작용하는 신뢰할 수 있는 재무제표, 내부 효율성과 효과성을 극대화하는 선진화된 시스템도 무시할 수 없다.국내 중소벤처기업도 대기업의 전철(前轍)을 답습하지 않도록 이들의 실패 사례를 타산지석(他山之石)으로 삼을 필요가 있다.즉 다시 말해서 경영도구는 자사의 제품의 특성, 사업 환경, 직원의 의식 수준, 경영자의 자질, 다양한 이해관계자와 연관성 등을 종합적으로 고려해 최적의 도구를 선택하는 것이 중요하다.- 계속 -

▲ 신한금융그룹 본사 사옥 [출처=신한금융그룹]신한금융그룹(회장 진옥동)에 따르면 2025년 8월4일(월) MSCI(Morgan Stanley Capital International)가 실시한 ESG 평가에서 최고 등급인 AAA 등급을 획득했다.MSCI는 1999년부터 매년 전 세계 약 8500개 상장기업을 대상으로 ESG 경영 성과를 종합 평가하고 있다. 공신력과 영향력 면에서 국제적으로 가장 신뢰받는 ESG 평가기관이다.MSCI ESG 평가 등급은 AAA(최고)부터 CCC(최저)까지 총 7단계로 구분되며 이 중 AAA 등급은 은행업 평가 대상 기업 중 상위 9퍼센트(%) 이내에 해당하는 기업에게만 부여되는 최상위 등급이다.신한금융은 △기후변화 대응 △금융 접근성 △지배구조 선진화 등의 항목에서 우수한 평가를 받아 지난해에 이어 2년 연속 AAA 등급을 획득했다.특히 2025년에는 국내 금융사 최초 전환 금융 가이드라인을 수립하고 내부 탄소 배출량 감축을 위한 Green Index 시스템을 개발해 운영하는 등 기후변화 대응 역량을 한층 더 강화했다.또한 2023년 7월 국내 금융지주회사 최초로 소비자 보호 부문을 신설해 각종 금융사기를 비롯한 다양한 금융 위험으로부터 고객들을 보호하기 위한 제도적 기반을 확충하는 등 금융 소비자 권익 제고에도 지속적인 노력을 기울이고 있다.신한금융은 "이번 MSCI ESG 평가에서 2년 연속 AAA 등급을 획득한 것은 기후변화 대응, 소비자 보호, 지배구조 개선 등 그룹의 ESG 전반에 걸친 실질적인 노력을 인정받은 결과다"며 "신한금융은 앞으로도 적극적인 ESG 실천 노력을 통해 사회적 가치 창출에 앞장서겠다"고 강조했다.

1974년 창립된 한국전기안전공사(KESCO)는 국민생활의 안정과 산업생산체계의 확립을 설립 목적으로 한다. 1995년 국민의 생명과 재난을 전기재해로부터 보호하는 재난관리책임기관으로 지정됐다. 2014년 본사를 전북혁신도시로 이전해 운영하고 있다.주 임무는 △각종 전기설비에 대한 엄정한 검사·점검 △전기안전에 관한 조사·연구·기술개발과 홍보 △전통시장·다중이용시설에 대한 상시 점검 등을 운영하고 있다. 국가재난관리 책임기관으로서 재난 예방 및 복구도 진행한다.KESCO의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 국가정보전략연구소(국정연) 데이터베이스(DB), 국정감사·감사원·사법기관 자료, 각종 제보 등을 참조했다.글로벌 스탠다드를 지향하며 개발된 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델을 적용해 KESCO의 ESG 경영 현황을 진단해 봤다. ◇ 2013년 윤리경영평가... 8개 지표 모두 낙제점 벗어나지 못해 혁신 불가피  ◆ Leadership(리더십, 오너/임직원의 의지) 전기안전공사의 미션(mission)은‘전기재해로부터 국민의 생명과 재산을 보호’이다. 핵심 가치는‘함께하는 우리(We), 존중 받는 고객(Respect), 도전하는 전문가(Professional)로서 We are Professional’이다. 2012년 국정감사에서 전기 관련 공기업의 부도덕이 도마 위에 올랐다. 2008년부터 2012년 9월까지 한국전력이 318건으로 1위였고, 전기안전공사가 53건으로 2등이었다.전기안전공사는 경영부실과 임직원의 부정부패가 심각함에도 개선노력을 하지 않고 있다. 새로 임명된 상임감사가 임직원에게 청렴편지를 보내고 사장이 경영개선을 위해 해외출장도 마다하지 않는 등 노력하고 있는 것처럼 보이고는 있지만 경영실적이 호전되지는 않고 있다. ◆ Code(윤리헌장) 전기안전공사는 윤리규범으로 윤리헌장, 윤리강령, 임직원행동강령, 청렴생활실천강령, 고객서비스헌장, 회계책임자 윤리준칙, 직무관련자 행동지침 등이 있다.윤리헌장에서‘한국전기안전공사는 전기로 인한 재해를 예방하기 위해 전기안전관리 업무를 체계적이고 효율적으로 수행합니다. 국민의 안전과 편익증진에 기여해 온 자랑스러운 국민기업이며, 긍지와 자부심을 갖고 공사 비전 달성을 위해 공익을 우선으로 추구하며, 윤리적 의무를 충실히 수행할 것을 다짐합니다’라고 되어 있다.◆ Compliance(제도운영) 전기안전공사는 감사실이 별도로 구성되어 있으며 형식적으로 사장으로부터 독립되어 있다. 윤리경영 상담센터, 사이버 신문고, 온라인 민원 등을 운영하고 있다. 윤리경영을 추진하기 위해 KESCO윤리경영 시스템 구축, 투명 경영∙윤리경영을 위한 지속적인 제도 개선, 전직원 참여를 위한 자율적 윤리경영확산 노력 등을 한다.사이버신문고는 실명신고가 원칙이다. 익명이나 주소가 불분명할 경우 비정상적으로 판단해 접수를 하지 않는다. 실명으로 접수되었다고 해도 연락처가 허위일 경우에도 익명으로 처리한다. ◆ Education(윤리교육 프로그램) 전기안전공사는 임직원의 비리행위가 만연하고 끊이지 않고 발생하고 있음에도 윤리경영교육프로그램은 눈에 띄지 않는다.홈페이지에서 윤리경영교육에 관한 자료를 검색하면 나오는 것은 2~3건에 불과하다. 2012년 7월 전직원 청렴파도타기 행사를 통해 윤리경영에 대한 의지를 재확인하고 동년 12월 전직원을 대상으로 사이버 윤리교육을 실시했다. ◆ Communication(의사결정과정) 2009년 전기안전공사는‘24시간 비즈니스 콜 제도’를 도입했다. 인천국제공항공사, 문화재청, 소방방재청 등과 기술협정을 맺고, 전기안전 컨설팅과 24시간 긴급출동 서비스를 제공하며 일반기업과도‘에버 파트너십’(Ever Partnership) 협약을 맺어 안전교육과 긴급출동 서비스를 지원하고 있다.전기안전공사는 24년 동안 노사분규가 없는 사업장이다. 2010년도에는 임금체계 중 수당을 줄여 보수의 투명성 제고, 성과상여금의 개인별 차등지급 동의, 임직원은 성과기반의 실질 연봉제로 전환 등을 합의했다. ◆ Stakeholders(이해관계자의 배려) 2012년 전기안전공사와 한국전력은 전기사업법 개정안을 놓고 첨예하게 대립했다. 국정감사에서 전기안전공사는 도시 정전사태가 한전의 감독 부실과 정기검사의 부실 때문이라고 주장했다. 한전은 전기안전공사가 정기검사를 한 후 1년도 채 되지 않아 고장이 발생하는 등 정기검사결과 자체를 신뢰할 수 없다는 입장이다. 전기안전공사가 부실검사를 하고 있기 때문에 안전을 맡길 수 없다는 한전의 주장도 결국 밥그릇 지키기에 불과하다. ◆ Transparency(경영투명성) 2008년 1,320억 원에 달하던 부채가 2011년에 1,200억 원으로 소폭 줄었다가 2012년 1,360억 원으로 다시 증가하고 있다. 2008년 감사원은 전기안전공사가 퇴직금 중간정산을 하면서 167억 원을 과다 지급했다고 밝혔다. 근로시간을 낮춰 산정하는 방식으로 시간외 근무수당을 지급하는 편법을 동원해 2004년부터 2007년까지 총 54억 원을 과다 지급했다. 기자간담회 2차례를 143차례로 부풀려 기재한 후 그 비용을 다른 용도로 사용했다. 전기안전캠페인 공중파 광고로 KBS와 수억 원의 광고 계약을 맺고도 TBC(대구방송)와 MBC에 별도로 2억 원의 광고비를 추가로 책정했고 롯데마트, 이마트 등에 하루 100여 차례나 광고했다.◆ Reputation(사회가치 존중) 2005년부터 전기안전공사는 농어촌 마을, 저소득 취약가구 등을‘그린홈∙그린타운’으로 지정해 전기안전 사각지대 해소 활동을 펼쳤다. 낡은 전기설비를 고치고 농번기 일손 돕기 봉사활동 등으로 진정한 나눔을 실천하기 위해 노력했다. 2013년 전국 8,374개의 쪽방 전기시설물 중 2,800여 호에 대해 전기시설 개선 사업을 펼칠 예정이다. 쪽방은 소규모 거주공간이 밀집해 전기사고로 화재가 발생하면 대규모 인명피해는 불 보듯 뻔하다. 공사의 업무와 연계된 사회공헌활동은 지속될수록 상생의 의미가 커진다.▲ 그림 41-1. 8-Flag Model로 측정한 전기안전공사의 윤리경영 성취도 ◇ 2022년 ESG 경영 1차 평가... 연평균 징계건수 11.4건… 종합청렴도 3등급 ‘맴맴’ESG 경영을 실천하기 위해 ESG경영추진위원회를 구성했으나 ESG 경영선언문·경영헌장은 제정하지 않았다. 다만 △환경 6개 △사회 9개 △거버넌스 5개 등 총 20개를 포함한 ESG 경영 프레임워크를 정립했다. 종합청렴도 평가결과는 △2017년 3등급 △2018년 2등급 △2019년 3등급 △2020년 3등급 △2021년 3등급으로 2018년 2등급으로 올랐다가 다시 떨어졌다. .2021년 기준 부채총계는 2188억 원이며 자본총계는 1267억 원으로 부채비율은 172.62%다. 부채 규모는 △2017년 1641억 원 △2018년 1735억 원 △2019년 1968억 원 △2020년 2035억 원으로 매년 증가했다. 최근 5년간 징계 건수는 △2018년 7건 △2019년 14건 △2020년 21건 △2021년 7건 △2022년 8건 등으로 집계됐다. 징계 사유는 △보훈 가점 부여 부적정 △인사업무 부당 처리 △임직원 행동 강령 위반 △안전관리 미준수 및 수당 부당 수령 △회계부정 및 공금횡령 등으로 다양하다. 징계 종류는 정직 8명·견책 29명·감봉 13명·강등 1명·해임 6명 등이다.사회공헌활동에서 봉사활동 횟수는 △2017년 1419회 △2018년 1152회 △2019년 733회 △2020년 348회 △2021년 365회로 집계됐다. 다른 공기업과 비교하면 △한국원자력안전기술원(KINS)의 120~157배 △한국에너지공단의 4~22배 △한국가스안전공사의 2.7~4.8배로 매우 양호했다.홈페이지에 ESG 교육을 위한 관련 교재는 없다. 하지만 △윤리문화 확산 릴레이 캠페인 △윤리·인권 교육 △성희롱·성폭력 고충상담원 교육 △안심윤리 페스티벌 △윤리주간 등을 실시하고 있다. 윤리·청렴 소식지인 월간 청심윤리는 지난해 7·8월호를 끝으로 발간된 이력이 없다.▲ 한국전기안전공사(KESCO)의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과본사의 에너지 총사용량은 △2016년 20.71TJ △2017년 29.15TJ △2018년 32.65TJ △2019년 33.28TJ △2020년 29.29TJ으로 집계됐다.녹색제품 구매 실적 비율은 △2019년 78.53% △2020년 80.11% △2021년 353%로 집계됐다. 녹색제품 구매액은 △2019년 41억1100만 원 △2020년 16억1500만 원 △2021년 18억6200만 원 등이다. 3년 연속 종합청렴도가 3등급으로 개선되지 않았고 부채도 지속적으로 증가해 지배구조는 부정적으로 평가했다. 전면적인 경영혁신이 필요한 수준이다.에너지 사용량은 2017년 급증한 후 늘다가 2020년 감소세로 전환됐다. 온실가스 배출량은 감소했으며 저공해차 의무구매비율도 3년 연속 달성해 긍정적으로 평가했다. 녹색제품 구매액은 다른 공기업과 비교하기 어려울 정도로 양호하다. ◇ 2024년 ESG 경영 2차 평가... 2024년 부채총계 2746억 원으로 부채율 209.41%경영 미션은 ‘전기재해로부터 국민의 생명과 재산을 보호’이며 비전은 ‘에너지 안전을 이끄는 국민의 KESCO’로 밝혔다. 핵심가치는 △전문성 △책임감 △혁신 △소통·신뢰로 정했다. 2024년에서 2028년까지의 중장기 경영전략을 수립해 밝혔다.ESG 경영 비전은 ‘깨끗한 환경과 사회적 책임을 실현하는 Clean KESCO’로 밝혔다. ESG 경영 추진 목표는 △친환경 생태계를 조성하는 친환경 KESCO △사회적 책임을 다하는 국민안심 KESCO △투명한 의사결정으로 신뢰받는 KESCO로 수립했다. ESG 경영 헌장은 부재했다.2024년 이사회 구성원은 총 9명으로 기관장 1명, 상임이사 3명, 비상임이사 5명으로 구성됐다. 2021년과 비교해 구성원 수는 변동이 없었다. 2024년 여성 임원 수는 0명으로 2021년 1명과 대비해 감소했다.2021년부터 이사회 내에 ESG 전문위원회를 도입해 운영하고 있다. 이사회를 개최하기 전 모든 안건에 대해 ESG를 고려하는 것을 목적으로 한다.구성원은 위원장(선임 비상임이사)과 재직 중인 비상임이사(당면직 제외)로 구성됐다. 노동이사제와 관련해 노동이사 선임을 추진해 노동조합과 협의를 진행했다고 밝혔다.종합청렴도 평가결과(등급)은 △2020년 3등급 △2021년 3등급 △2022년 3등급 △2023년 3등급 △2024년 4등급으로 2023년까지 3등급을 유지하다 2024년 등급이 하향했다.징계처분 건수는 △2020년 21건 △2021년 7건 △2022년 8건 △2023년 43건 △2024년 7건 △2025년 3월31일 기준 2건으로 집계됐다.징계 사유로는 △질병결근 증빙서류의 변조 및 행사 △회계부정 및 공금횡령 △회계부정 및 공금횡령 관리감독 소홀 △의도적 평균임금 증가 등 CEO 특별 강조사항 불이행 △초과근로 관리감독 소홀 등 CEO 특별 강조사항 불이행 △직무유기 및 임직원행동강령 위반 △겸직 제한 및 영리행위 금지 관련규정 위반 △안전관리규정 미준수 △안전보건관리규정 미준수 △일반용전기설비정기점검 업무처리 부적정 등 △전기안전관리대행 계약해지 부적정 등으로 조사됐다.2024년 자본총계는 1311억 원으로 2021년 1267억 원과 비교해 3.46% 증가했다. 2024년 부채총계는 2746억 원으로 2021년 2188억 원과 대비해 25.50% 증가했다. 2024년 부채율은 209.41%로 2021년 172.62%와 비교해 증가했다.2024년 매출은 3468억 원으로 2021년 3095억 원과 대비해 12.03% 증가했다. 2024년 당기순이익은 36억 원으로 2021년 –20억 원과 비교해 흑자 전환했다. 2024년 당기순이익을 기준으로 부채 상환에 약 74년이 소요된다. ◇ 2024년 무기계약직 평균 연봉 일반정규직의 63.99%... 2021년부터 ESG 경영 보고서 발간안전경영책임계획을 수립하며 5대 분야의 26개 과제를 선정했다. 안전보건활동 전반에 대한 계획을 수립하며 추진 과제별 담당부서를 지정해 분기별 이해 실적을 관리하고 있다. 2020년부터 2022년까지 안전보건경영시스템(KOSHA-MS)을 인증받은 사업장에 대한 사후 관리를 진행했다.전기 분야 재난안전사고를 예방하고자 안전점검을 강화했다고 밝혔다. 재난안전정책에 따라 국가 주요 행사나 해빙기·동절기·명절 등 전기재해에 취약한 시기에 특별안전점검을 진행했다.안전점검 부문은 △정부요청 합동점검 △국가행사 안전검검 △취약 시기 안전검검을 구분했다. 안전점검 건수 합계는 △2021년 2만8615건 △2022년 3만3825건 △2023년 4만2005건으로 지속적으로 증가했다.전기재해 감축을 위한 선제적 예방 활동을 강화해 사회 안전망 강화하는 것을 목표로 정했다. 화재조사 실무 매뉴얼 개선과 전기화재 조사를 진행했다. 전기화재 추정 화재조사 건수는 △2022년 1442건 △2023년 1484건으로 집계됐다.2024년 일반정규직 1인당 평균 보수액은 6851만 원으로 2021년 6330만원과 비교해 8.24% 인상했다. 2024년 여성 일반정규직의 1인당 평균 보수액은 5839만 원으로 남성 일반정규직 연봉인 6939만 원의 84.15% 수준이었다.2024년 무기계약직 1인당 평균보수액은 4384만 원으로 2021년 3912만 원과 대비해 12.07% 인상했다. 2024년 여성 무기계약직의 연봉은 4162만 원으로 남성 무기계약직 연봉인 4691만 원의 88.73% 수준이었다.2024년 무기계약직 연봉은 일반정규직 연봉의 63.99%로 2021년 61.8%와 비교해 증가했으나 여전히 낮은 편이었다.성별에 따른 보수 차등은 없으며 근속연수, 직무에 따라 남녀간 1인당 평균보수액 차이가 발생한다고 밝혔다. 2024년 일반정규직의 평균근속연수(개월)은 176개월로 여성 직원은 140개월, 남성 직원은 179개월로 각각 집계됐다.2024년 무기계약직의 평균근속연수(개월)은 69개월로 여성 직원은 76개월, 남성 직원은 59개월로 집계됐다.육아휴직 사용자 수는 △2020년 60명 △2021년 68명 △2022년 89명 △2023년 107명 △2024년 144명으로 지속적인 증가세를 보였다.남성 육아휴직 사용자 수는 △2020년 40명 △2021년 47명 △2022년 67명 △2023년 76명 △2024년 110명으로 증가세를 보이며 남성의 육아휴직 사용률이 60% 이상을 기록했다.사회공헌비용은 △2021년 4억2660만 원 △2022년 4억460만 원 △2023년 4억710만 원으로 감소 후 증가했다. 사회공헌비용 지출방식은 사회공헌운영비 등 간접비와 기부금 등 직접비로 구분했다.2021년부터 ESG경영 보고서를 발간해 홈페이지에 공개했다. ESG 경영 관련 교육 및 교재는 부재했다. ESG 경영에 대한 구체적인 실천방안에 대한 고민이 부족하다.◇ 2030년까지 온실가스 50% 감축 목표... 2021년부터 폐기물 발생량 급증해 원인 파악 및 해결 요망환경경영 조직으로는 에너지절약 추진위원회를 구성했다. ‘저탄소 녹색성장 정책’에 따라 온실가스 감축 목표 달성에 체계적으로 대응하는 것을 목적으로 한다. 환경부의 ‘온실가스·에너지 목표관리제’에 따라 2030년까지 온실가스를 50% 감축하는 것을 목표로 정했다.ESG 경영 실천을 위해 탄소중립지수(KCNI) 정책을 개발해 지역본부별로 탄소중립 자체 과제를 수립하고 추진했다. 정부의 2050 탄소중립을 위한 그린뉴딜 정책과 관련하여 안전관리업무를 담당하는 공사의 책임 있는 역할을 목적으로 한다.기후변화에 대응하기 위해 발전소 맞춤형 전기안전 ESG 활동을 진행한다고 밝혔다. 미세먼지 감축을 위해 발전소 65기의 안전 및 운영 상황을 합동점검했다.대용량 발전단지 50기의 대기오염 배출량을 분석했다. 안전 활동을 강화하고자 취약발전소를 대상으로 전기안전관리자 기술 교육을 실시했다.온실가스 배출량은 △2021년 2154tonCO₂eq △2022년 1893tonCO₂eq △2023년 2030tonCO₂eq으로 감소 후 증가했다. 온실가스 감축률은 △2021년 32.11% △2022년 40.34% △2023년 36.02%로 증가 후 감소했다.사업장별 폐기물 발생 총량은 △2019년 24.5톤(ton) △2020년 21.32t △2021년 300.36t △2022년 391.81t △2023년 1347.85t으로 2021년 급증하며 증가세를 보였다. 2019년부터 기관의 사업소는 환경정보 공개대상에서 제외되어 대표사업장의 실적만 공개됐다. ▲ 국전기안전공사(KESCO)의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과 [출처=iNIS] ◇ 종합청렴도 3등급에서 4등급으로 추락... 일반정규직과 무기계약직의 급여 차이 해소 필요 △거버넌스(Governance·지배구조)=거버넌스는 공기업임으로 2021년 ESG 전문위원회를 구성했지만 성과는 전혀 보이지 않아 개선이 매우 시급하다고 평가했다.양성평등을 위해 여직원의 비율에 적합한 수준의 여성임원을 임명해야 하지만 그렇게 하지 않았다. 종합청렴도는 그나마 3등급을 유지하다가 오히려 4등급으로 추락했다.징계처분도 2023년 급증했으며 징계사유도 너무 다양해 나열하기 힘들 정도다. 근무기강의 해이와 근무자세의 미비를 해결해야 할 것으로 판단된다. △사회(Social)=사회는 전기는 안전하게 사용하지 않으면 큰 사회적 재난으로 이어지기 때문에 다양한 이해관계자와 협력이 필수적으로 요구된다.안전경영책임계획을 수립하고 안전점검을 강화하는 점은 우수하다. 지난 3년 동안 안전검검 건수는 지속적으로 증가해 개선 여지는 적었다.직원의 급여는 일반정규직은 성별에 따른 차이가 없었지만 정규직과 무기계약직은 여전히 차별이 존재했다. 육아휴직 사용자가 증가 등은 양호하다. △환경(Environment)=환경은 2030년까지 온실가스를 50% 축소하고 탄소중립 과제를 추진하고 있어 긍정적으로 평가했다. 온실가스 배출량은 큰 변화가 없었다.폐기물 발생량은 2021년부터 급증해 원인을 파악해 대처할 필요가 있다. 환경은 전반적으로 무시할 수 있는 위험과 관리 가능한 위험에 속했다. ◇ 2022년 1차 및 2024년 2차 ESG 경영평가 비교... 사회(S)는 개선됐지만 거버넌스(G)는 오히려 악화돼현대인의 일상생활에서 전기는 공기와 마찬가지로 중요한 자원이지만 화재나 각종 사고의 위험이 상존해 철저한 관리가 필요하다. KESCO의 ESG 경영을 2022년 1차와 2024년 2차를 비교평가해보자. ▲ 한국전기안전공사(KESCO)의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과 비교 [출처=iNIS]거버넌스(G)는 2022년에서 2024년 사이에 개선되기 보다는 악화됐다는 평가를 내릴 수 있다. 2021년부터 ESG 전문위원회를 구성해 운영 중이지만 실적은 거의 보이지 않는다.ESG 헌장은 위원회를 구성한 후 4년이 지난 현재에도 제정하지 않았다. 비상임사의 비율은 5명으로 동일하며 여성임원은 2022년 1명에서 2024년 0명으로 오히려 감소했다.경영실적의 건전성을 평가하는 부채액은 2년 동안 558억 원이 증가했으며 자본금 대비 부채비율은 172%에서 209%로 급증했다.종합청렴도 평가도 2022년 3등급에서 2024년 4등급으로 하락했다. 다른 공기업이 1~2등급을 받는 것과 비교하면 직원의 근무기강, 윤리의식 등이 부실하다고 봐야 한다.사회(S)는 평가 기간 중에 큰 차이가 없으며 무기계약직의 연봉은 정규직 대비 61%에서 63% 소폭 상승했다. 반면에 육아휴직 사용자는 68명에서 144명으로 급증해 조직 분위기가 많이 개선된 것으로 보인다.사회공헌비용은 차이가 없었다. 직원의 숫자는 동일하다고 하더라도 급여가 상승한 만큼 최소한의 증액은 있어야 한다고 판단된다.환경(E)은 사업장 폐기물 발생량은 변동이 없으며 녹색제품 구매금액은 해당사항 없다며 공개하지 않아 정확한 평가 자체가 어려웠다.녹색제품 구매금액은 기관의 환경경영 의지와 밀접하게 연관돼 있으므로 정부가 요구하지 않더라도 적극 도입하는 것이 바람직하다. ⋇팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)=국가정보전략연구소가 정부·기업·기관·단체의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영을 평가하기 위해 국내외 전문가들과 협력해 개발한 모델이다. 팔기는 주역의 기본 8괘를 상징하는 깃발, 생태계는 기업이 살아 숨 쉬는 환경을 의미한다. 주역은 자연의 이치로 화합된 우주의 삼라만상을 해석하므로 기업이 직면한 다양한 문제점을 해결하기 위한 방안을 찾는데 유용하다. 

▲ KB금융, ‘MSCI ESG평가’에서 국내 금융회사 최초로 3년 연속 최상위 등급 ‘AAA’ 획득[출처=KB금융그룹]KB금융그룹(회장 양종희)에 따르면 모건스탠리캐피털인터내셔널(MSCI, Morgan Stanley Capital International, 이하 MSCI)의 ‘2024년 MSCI ESG평가’에서 국내 금융회사 최초로 3년 연속 최상위 등급인 ‘AAA’ 등급을 획득했다.세계적인 투자 연구기관인 MSCI는 매년 전 세계 약 8500개 상장기업을 대상으로 ESG 경영성과를 평가해 그 결과를 AAA(최고)부터 CCC(최저)까지 총 7단계로 발표하고 있다.KB금융은 이번 평가에서 ‘기업 지배구조’, ‘인적자본 개발’, ‘금융소비자 보호’, ‘금융 접근성’ 등 주요 항목에서 우수한 평가를 받았다.국내 금융사 중 유일하게 ‘AAA’ 등급을 3년 연속 획득함으로써 국내외 최고 수준의 ESG경영 선도기업임을 다시 한번 입증했다.KB금융은 ‘2024년 MSCI ESG평가’뿐 아니라 ‘서스테이널리틱스(Sustainanalytics) ESG리스크 평가’에서 국내 금융회사 중 최고 등급인 ‘Low Risk 등급’으로 평가받았다. ‘다우존스 지속가능경영지수(Dow Jones Sustainability Indices)’에서도 9년 연속 ‘월드지수’에 편입됐다.글로벌 ESG 평가기관들이 KB금융을 지속적으로 높게 평가하는 이유는 KB금융이 이사회 산하 ‘ESG위원회’를 중심으로 안정적인 지속가능경영 체제를 구축하고, 금융 취약계층과 소상공인을 위한 상생 금융 및 지원 서비스를 확대하는 등 전 계열사와 함께 ESG경영 실천을 강화해 왔기 때문이다.KB금융 관계자는 “이번 성과는 환경, 사회, 지배구조적 측면에서 기업 가치를 제고하고자 그룹의 모든 구성원이 힘을 모아 ESG경영을 실천한 결과다”며 “앞으로도 KB금융은 솔선수범의 자세로 미래를 열어가는 실천에 앞장서며, 국민과 함께 성장하고 ‘더 나은 세상’을 만들어 나갈 것이다”고 강조했다.