2020년 2월 시작된 코로나19 팬데믹(대유행)은 비대면사회를 앞당겼으며 오프라인 유통점의 변화를 요구했다. 길거리 상점이 온라인 점포와 경쟁에서 뒤쳐졌는데 대형 할인점도 비슷한 처지로 내몰렸다.1993년 미국의 대형 슈퍼마켓을 벤치마킹해 설립된 이마트는 철저한 현지화로 성장가도를 달렸다. 어두운 창고와 같은 매장을 백화점처럼 밝게 꾸미고 사람의 눈높이에 맞게 상품을 진열해 구매 욕구를 높였다.이마트의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 국가정보전략연구소(국정연) 데이터베이스(DB), 국정감사·감사원·사법기관 자료, 각종 제보 등을 참조했다.글로벌 스탠다드를 지향하며 개발된 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델을 적용해 이마트의 ESG 경영 현황을 진단해봤다. ▲ 이마트의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과 [출처=iNIS] ◇ ESG 경영 의지 표명하며 전략 목표 수립... 2023년 부채 9조6655억 원으로 부채율 90% 기록이마트의 지속가능경영 비전은 ‘emart tomorrow’로 ESG 슬로건은 ‘지구의 내일을 우리가 함께’로 정했다. ESG 중점 분야는 △환경 경영 △지속가능상품 △동반 성장 △사회 책임으로 밝혔다. 홈페이지에 ESG 경영 헌장은 부재했다.ESG 중점 분야 각각의 전략 목표는 △2050 Net Zero (2030 32.8% 감축) △2030 플라스틱 50% 감축 △건강상품 인증상품 보장 (2030 매출 비중 5%) △밸류체인 전반의 ESG 경영 △대내/외 사회적 책임경영 체계 고도화로 정했다.2024년 이마트는 기존의 친환경 브랜드인 ‘이마트 투머로우(emart tomorrow)’에 3가지 주요 가치인 △Curate △Humanize △Innovate를 추가해 ESG 브랜드로 론칭했다.ESG 경영 전담조직으로는 △ESG 위원회 △ESG 담당 △ESG 경영추진팀 △ESG 실무협의체를 수립해 운영하고 있다.친환경 경영 3대 부문은 △Green Store △Green Product △Green Culture로 온실가스 및 에너지 절감과 친환경 소비 생활 장려, 친환경/자원순환 캠페인 등을 진행한다.2023년 이마트 이사회는 총 7명으로 사내이사 3명, 사외이사 4명으로 2021년과 구성원 수는 동일했다. 2023년 여성 임원 수는 1명으로 2021년 1명에서 변동이 없었다.2023년 자본 총계는 10조4615억 원으로 2021년 9조4483억 원 대비 10.72% 증가했다. 2023년 부채 총계는 9조6655억 원으로 2021년 9조6933억 원과 비교해 0.29% 소폭 감소했다. 2023년 부채율은 90.00%로 2021년 100.00%와 대비해 하락했다.2023년 매출액은 15조1418억 원으로 2021년 15조0538억 원과 비교해 0.58% 소폭 증가했다. 2023년 당기순이익은 2587억 원으로 2021년 7747억 원 대비 66.6% 대폭 줄어들었다.2023년 당기순이익을 기준으로 부채 상환에 약 37년이 소요된다. 부채비율이 낮은 것은 오프라인 유통업체의 특성상 부동산과 같은 자산이 많기 때문이다. ◇ 안전보건 목표 및 경영 방침 수립했지만 산업재해 증가... ESG 교육 시행하나 환경에 치중이마트의 안전보건 추진 비전은 ‘안전은 기본, 철저하게 예방! 대비! 대응!’으로 밝혔다. 2024년 목표로는 ‘산업재해 3% 감축, 중대재해 ZERO’로 정했다.2023년 산업재해와 대비해 3대 사고유형은 아니지만 발생 빈도가 높은 사고 유형에 대한 추가 관리를 진행하기로 결정했다.2024년 3월 안전·보건에 관한 목표와 경영방침을 개정하며 세부 관리 지침을 수립했다. 세부 관리 지침 수는 총 84개로 안전 부문 9개 영역에 대한 56개 지침과 기술 부문 6개 영역의 28개 지침으로 구성된다.이마트는 모든 임직원을 비롯해 협력사, 투자 및 인수 합병 등 사업 활동 전반에 포괄적으로 인권경영 원칙을 적용하고 있다. 인권경영에 대한 자발적 의지를 표명하며 인권경영 원칙을 수립했다.최근 3년 동안 육아휴직 사용자 수는 △2021년 334명 △2022년 347명 △2023년 365명으로 증가세를 보였다. 남성 육아휴직 사용자 수는 △2021년 74명 △2022년 100명 △2023년 118명으로 상승했음에도 여성 사용자의 50% 이하였다.고용노동부에 따르면 2023년 상반기 동안 발생한 주요 대형마트 산업재해 건수는 301건으로 집계됐다. 코로나19 대유행의 영향으로 대형마트들의 온라인 전환과 매장 구조조정이 활발해지며 산업재해 발생 건수는 2021년 531건을 기점으로 급격히 증가한 것으로 조사됐다.주요 대형마트 3개 사의 2017년부터 2023년 상반기까지 산업재해 발생 건수는 △홈플러스 1112건 △이마트 970건 △롯데마트 455건 순으로 높았다. 2023년 상반기에만 △홈플러스 153건 △이마트 102건 △롯데마트 46건으로 집계됐다.노동조합은 코로나19 대유행이 종료된 이후 신규 채용 감소와 그에 따른 인력과 업무 불일치로 산업재해가 증가했다고 주장했다.온라인 및 비대면 전환으로 신규 채용이 줄어들며 노동자 1명의 업무량이 늘고 점포 정리로 새로운 업무에 투입되는 경우가 높아졌기 때문이다.이마트의 사회공헌 추진 전략의 지향점은 △지역사회와 상생 △어린이가 행복한 세상으로 핵심 과제는 △Growth Together △Equal Opportunity △Make Safe World로 정했다. 사회공헌 지침을 수립하며 사회적 요구와 기대사항을 ESG 활동에 반영할 방침이다.사회공헌 추진 조직으로 본사의 컴플라이언스 담당 조직 중심으로 운영하고 있다. ESG 위원회가 사회공헌 활동 실적 및 계획을 보고하면 이사회가 최종 승인한다. 또한 점포의 지역별 상황에 맞춘 사회공헌 활동은 각 점포의 지원팀을 중심으로 추진한다.최근 3년간 기부금은 △2021년 104억4200만 원 △2022년 101억6900만 원 △2023년 90억8000만 원으로 감소세를 보였다. 사회공헌 투입 비율(매출액 대비 투입 비용)은 △2021년 0.07% △2022년 0.07% △2023년 0.06%로 2023년 하락했다.2024년 10월 동반성장위원회와 ‘2024년 협력사 ESG지원사업’ 참여 협약을 체결했다. 2022년 이후 3년 연속으로 체결하는 것으로 중소기업 상생 발전과 공급망 전반의 ESG 역량 강화를 목적으로 한다. 이마트는 임직원의 업무상황과 필요역량을 최적화하기 위한 교육 프로그램을 제공하고 있다. 인재육성체계는 △본사/점포의 업무 특성을 고려한 교육체계 이원화 △비즈니스 성과 창출을 위한 석택과 집중(핵심계층/실무중심)을 원칙으로 구성됐다.이마트는 자체 교육 플랫폼인 터치원과 사내 인트라넷을 통해 온라인 ESG 교육을 진행했다. 2023년 12월 ‘해양생태계 보호’를 주제로 하는 교육 콘텐츠를 게시했으나 1년 동안 조회수는 93회에 그쳤다.2023년 8월 진행한 ‘탄소중립 및 자원순환’ 교육에는 1248명이 참여했다. 교육의 내용과 회사의 방침에 따라 교육 참가율이 크게 차이나고 있다.◇ 소비자 대상 환경 캠페인 진행하며 폐기물 재활용률 상승... 2023년 녹색 구매액 50억 원으로 양호이마트는 탄소중립을 목표로 적극적인 환경경영을 통해 기업의 책임을 다하며 고객 대상으로 친환경 상품 확대 및 친환경 소비 장려 등을 실행하고 있다고 밝혔다.환경경영 방침으로는 환경 관련 경영 시스템을 구축해 환경 관련 법률 및 규정을 준수하고 기후변화에 대응하고자 한다. 환경경영 추진 조직으로는 ESG 위원회 산하에 ESG 담당 및 ESG 경영추진팀을 운영하고 있다. ESG 실무협의체는 4개 카테고리인 △환경경영 △기후변화 대응(넷제로 추진 전략) △자원순환 △생물다양성 보존에 대한 업무를 운영한다.이마트는 독자적인 생산공정을 운영하지 않아 생산공정으로 화학물질 사용과 대기 및 수질 오염배출은 발생하지 않는다고 밝혔다. 배출된 폐기물은 적정 자격을 보유한 업체를 선정해 전량 위탁 처리를 진행하고 있다.폐기물 관리 현황은 2~3개년 데이터를 취합 및 분석해 관리하고 있다. 폐기물 증가폭이 갑자기 높아진 항목이 발생할 시에는 원인 및 사유를 파악해 개선 조치 계획을 수립한다고 밝혔다. 폐기물 집계 대상인 이마트의 사업장 수는 △2021년 171개 △2022년 165개 △2023년 164개였다.최근 3년간 폐기물 집계 대상 사업장의 총 폐기물 발생량은 △2021년 111,877톤(t) △2022년 108,291t △2023년 104,441t으로 감소세를 보였다. 최근 3년간 폐기물 재활용률은 △2021년 95.90% △2022년 95.40% △2023년 95.70%로 등락을 보였다.최근 3년간 녹색구매 실적은 △2021년 37억 원 △2022년 34억 원 △2023년 50억 원으로 2023년 급증했다. 2011년 4월 환경부와 녹색구매 자발적 협약을 체결하며 영업용 지원용 장비 구입 시 에너지 효율 등급이 높은 기자재와 친환경 상품 등을 우선 적용하고 있다.2020년 이마트는 7개 사와 함께 파트너십을 체결하며 소비자의 분리수거를 장려하는 ‘윈더플 캠페인’을 시행했다. 올바른 분리수거를 진행한 참여자를 대상으로 윈더플 리워드를 제공하는 방식으로 운영됐다.윈더플 캠페인을 진행한 최근 4년 동안 폐플라스틱 수거율은 △2020년 77.60% △2021년 79.45% △2022년 86.16% △2023년 88.14%로 상승세를 보였다. 폐플라스틱 수거율은 수거 활동 목표 대비 수거 완료한 폐플라스틱 무게의 비율을 산출했다.이마트는 기후변화 대응 전략을 수립하기 위해 탄소중립 프로젝트(Project)를 운영하고 있다. 세부적으로 살펴 보면 △온실가스 인벤토리 구축 △탄소중립 로드맵 수립 △글로벌 이니셔티브 참여 등을 진행하고 있다.최근 3년간 온실가스 배출량(Scope 1+2)은 △2021년 52만7716tCO2eq △2022년 54만1669tCO2eq △2023년 49만603tCO2eq으로 증가 후 감소했다. ◇ 경영 투명성을 개선해야 거버넌스 향상 가능... 산업재해도 관리 가능한 위험에 포함△거버넌스(Governance·지배구조)=거버넌스는 철강 및 화학 관련 상장기업과 마찬가지로 ESG 헌장을 제정하지 앟았지만 ESG 경영을 추진하다고 밝혔다.ESG 경영을 담당하는 조직을 체계적으로 구성했지만 친환경 측면에 집중하고 있다. 이마트는 사업의 방향 설정이나 조직개편 등에 투명성이 부족하다는 지적을 받고 있다. 구호가 아니라 실질적인 경영 개선이 필요하다.△사회(Social)=사회는 안전보건 경영을 추진하고 있지만 산업재해가 증가하고 있어 근본적인 대책 마련이 시습하다. 노조는 신규 채용이 줄어들며 업무량이 증가하는 것이 주요인이라고 주장한다.동반성장위원회를 개최하고 상생을 추구하지만 협력업체들이 느끼는 체감도는 낮은 편이다. 유통업체로서 업무의 전문성이 높지 않아 직원의 역량개발에 대한 투자가 많지 않은 편이다. △환경(Environment)=환경은 유통업체로 생산공정이 없어 환경 파괴 논란에서 자유로운 편이지만 재생에너지의 사용에 대한 준비는 부족한 것으로 보인다. 관련 통계를 공개하지 않았다.폐기물 처리는 위탁업체를 통하고 있으며 재활용률은 95% 이상으로 높은 편이다. 녹색제품 구매실적은 증가해 환경부와 협약을 잘 준수하는 것으로 평가된다.⋇팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)=국가정보전략연구소가 정부·기업·기관·단체의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영을 평가하기 위해 국내외 전문가들과 협력해 개발한 모델이다. 팔기는 주역의 기본 8괘를 상징하는 깃발, 생태계는 기업이 살아 숨 쉬는 환경을 의미한다. 주역은 자연의 이치로 화합된 우주의 삼라만상을 해석하므로 기업이 직면한 다양한 문제점을 해결하기 위한 방안을 찾는데 유용하다.

 홈플러스그룹(이하 홈플러스)은 1999년 삼성물산의 유통부문과 영국의 다국적 기업 테스코(Tesco)가 출자한 네델란드테스코가 합작으로 설립한 삼성테스코를 모태로 하고 있다. 2011년 삼성물산의 잔여지분 전량을 매입해 테스코의 완전 자회사가 됐다.2008년 프랑스의 까르프를 인수한 이랜드의 홈에버를 인수했으며, 대형할인점에서 SSM, 베이커리 등 종합쇼핑 소매대기업으로 성장했다.  최근 수입자동차 경품추첨 사기 논란으로 검찰의 수사를 받고 있으며, 보험회사에 고객정보를 불법 판매했다는 혐의를 받고 있다.지난 8월 15년동안 홈플러스의 경영을 총괄하던 이승환 회장이 퇴임하고, 도성환 사장의 단독체제로 경영되고 있지만 내우외환으로 순항할 수 있을지 미지수다. ◇ 홈플러스의 주요 계열사와 평가대상 기업홈플러스는 네델란드 테스코홀딩스가 최대 주주인 외국계 회사로 국내에 총 4개의 계열사를 보유하고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 유통, 금융 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 홈플러스의 주요 계열사와 평가대상]유통부문 계열사에는 홈플러스㈜, 홈플러스테스코, 홈플러스베이커리 등이 있다. 홈플러스㈜는 1999년 네델란드의 테스코홀딩스(Tesco Holding)와 삼성물산이 합작으로 설립한 삼성테스코가 모태다.같은 해 4월 외국인투자기업으로 등록했으며, 2002년 인터넷 쇼핑몰 오픈, 2005년 아람마트인수, 2008년 홈에버, 이랜드리테일 등을 인수했다. 2011년 현재 상호로 변경했으며, 삼성물산이 잔여지분 5.32%를 매각하면서 테스코의 완전자회사가 됐다.홈플러스㈜는 하이퍼마켓 홈플러스의 운영, 온라인마트, 온라인몰을 비롯해 대량구매 및 식자재몰인 기업전용 쇼핑몰의 운영하고 있다. 또한 티켓몰사업, 평생교육서비스 스쿨사업, 광고제휴 및 프로모션사업, 제휴카드, 보험, 통신, 여행, 이사, 생활, 익스프레스 등의 라이프스타일사업 365PLUS 편의점사업 등을 영위하고 있다.홈플러스㈜는 대형종합소매기업으로 2014년 초 기준 전국에 106개의 하이퍼마켓과 492개의 익스프레스 등을 운영하고 있다.홈플러스테스코는 1994년 프랑스 Carrefour S.A.사가 100% 출자해 설립한 한국까르푸를 모태로 하고 있다. 2001년 한국콘티낭을 합병하고 2006년 이랜드리테일로 상호를 변경했으며, 같은 해 케이디에프유통 및 이랜드유통을 흡수 합병했다. 2008년 삼성테스코(현 홈플러스)에 인수된 후 현재의 상호가 됐으며, 대형할인점 홈플러스테스코를 운영하는 대형종합 소매기업이다.홈플러스베이커리는 2007년 설립한 아티제블랑제리를 모태로 하고 있으며, 2012년 현재 상호가 됐다. 주요사업은 빵류, 케이크, 선물용품 등을 제조 및 유통하고, 홈플러스 내 매장을 운영한다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 홈플러스㈜, 홈플러스테스코, 홈플러스베이커리를 평가기업으로 선정했다.금융부문 계열사에는 홈플러스금융서비스가 있다. 홈플러스금융서비스는 최근 경품사기논란의 대상으로 떠오른 보험서비스팀을 분사해 2014년 8월 설립한 회사다. ◇ 글로컬 리더로 육성하기 위해 6대 기본역량 교육 강화 홈플러스는 설립초기 Global Standard와 Local Practice를 조합해 글로컬(GloCal)이란 경영이념을 탄생시켰다. 설립초기 네덜란드 유통대기업 테스코와 합작하면서 세계적 유통기업의 경영원칙, 유통 노하우, 운영시스템과 현지 상품, 서비스, 마케팅, 점포구성 등 현지화 전략을 통해 유통 전문대기업으로 성장하겠다는 포부를 담았다.또한 ‘고객에게 가장 사랑 받는 기업’을 비전으로 설정했으며, 아티언스 매니지먼트, 즉 예술(Art)과 과학(Science)을 통찰의 눈으로 결합해 비전달성에 매진하고 있다. 홈플러스는 기본인, 전문인, 창조인을 인재상으로 하고 있으며, 기본인은 신뢰와 협력 구축을 위해 기본에 충실하고, 동료와 협업할 줄 알고, 사회에 봉사하는 사람을 뜻한다.전문인은 글로벌 경쟁력 향상을 위해 전문능력, 글로컬(GloCal) 환경 대응능력을 갖추기 위해 지속적으로 학습하는 사람을 말한다. 창조인이란 고객 및 직원의 새로운 가치 창조, 실현을 위해 끊임없는 도전과 열정을 가진 인재이다.인재상에 적합한 우수인재를 글로칼 리더로 육성하기 위해 비전(Vision), 프로(Professional), 열정(Passion), 용병(Teamwork), 양성(Mentoring), 순수(Integrity) 등 6대 기본역량에 대한 교육을 강화하고 있다.글로칼리더와 유통직무 전문가로 육성하기 위해 입문교육(Introduction), 리더십 및 역량향상교육(Development), 개인능력개발계획(Personal Development Plan), 인재 만들기(Talent Spotting) 등의 육성체계를 구축했다.스마트학습, 집합교육, 온라인학습, 독서통신학습 등 4가지 교육유형을 갖췄다. 스마트학습은 입과자 전원을 대상으로 모바일을 통해 총 200여 과정을 학습할 수 있도록 했다. 집합교육은 수산/축산/서비스 스쿨, 실습, 사례중심, 토론식수업 등 총 80여 과정을 운영하고 있다.온라인학습은 자기주도형학습, 차별화된 교육을 통해 경쟁력을 높일 수 있도록 380여 과정으로 구성했으며, 독서통신학습은 개인과 조직의 역량강화를 위한 과정이다. 교육프로그램은 사업장공통과정과 본사, 하이퍼 점포, 익스프레스 점포, 아티제블랑제리등 사업특성에 맞도록 세분화해 직무능력을 향상시킬 수 있도록 구성했다.홈플러스는 삼성물산에서 출발하면서 삼성그룹의 우수한 인재를 바탕으로 단기간에 급성장했지만 삼성그룹과 관계가 단절되면서 인재의 확보와 교육에 투자를 늘리고 있다. 유통기업들이 인재육성에 대한 투자를 늘리지 않는 것과 달리 홈플러스는 대규모 연수센터를 건립해 운영하고 있다.다만 다양한 교육프로그램에도 불구하고 교육과정이 홈플러스만의 차별성이 없어 글로컬 리더를 육성하겠다는 기업의 경영전략과는 부조화를 이루고 있다는 한계점을 드러내고 있다. ◇ 외국계 유통기업으로 실적위주의 성장전략으로 윤리경영, 기업문화 낙제점▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교] 홈플러스는 이승환 회장이 전문경영인으로 대표성을 띠고 있는 기업이다. 최근 도성환 대표이사 단독체제가 시작되자마자 경품사기, 보험사에 고객정보판매 등으로 창사 이래 최대 위기상황에 초래되고 있다. 외투기업으로 회장이나 대표이사가 대표성을 갖기는 어렵지만 특이한 지분구조로 인해 개인회사처럼 경영됐던 것이다.불과 10여년 만에 국내 2위 브랜드로 성장했다는 자부심은 높지만 실적위주의 성장전략만 팽배해 윤리경영이나 기업문화 차원에서 낮은 평가를 받고 있다. 특히 국내 유통대기업들의 보여주고 있는 입점업체, 협력업체 등에 대한 갑질논란, 조삼모사식 마케팅, 소비자홀대 등은 홈플러스가 존경 받는 기업이 되기 위해서 선결해야 할 과제다. 홈플러스㈜는 2012년 이후 매출이 정체되고 있고, 올해는 세월호 여파 등으로 소매가 부진하기는 하지만 이마트, 롯데마트 등 다른 경쟁업체에 비해 감소폭이 크다. 수익성 차원을 보면 영업이익률이 과거 6%대를 유지했지만 4%대로 추락해 우려를 자아내고 있다.홈플러스테스코는 매출이 감소하고, 영업이익률이 2%대로 홈플러스㈜의 절반에 불과하다. 홈플러스베이커리도 정부의 중소기업 업종규제의 여파로 인해 매출이 정체되고 있다.재벌기업이나 유통대기업이 동네빵집의 경영을 악화시켜 골목상권을 위협하고, 내부거래로 쉽게 돈을 벌고 있다는 비판을 받고 있어 대부분 사업의 철수를 결정했지만 홈플러스는 여전히 사업을 영위하고 있다.구직자들이 높은 관심을 갖고 있는 평균근속연수와 평균급여는 홈플러스의 경우 비상장 외국계기업이라 공개된 정보는 부족한 실정이다. 홈플러스㈜의 경우 IT/유통/무역직종의 경우 6년, 8년차 직원 연봉이 3300만원선으로 근속연수에 비해 낮은 수준을 받고 있으며, 경영/사무직의 경우 6년차는 5200만원선에 달한다.대졸초임은 3300만원 수준이지만 2012년 이후 3년 연속 동결돼 있다. 홈플러스테스코의 대졸 초임은 2년 연속 3250만원선을 유지했으나, 2014년에는 2800만원으로 오히려 하락했다. 홈플러스의 임금이 정체 또는 줄어들고 있는 것은 글로벌 경기 및 국내 소비시장의 침체가 영향인 것으로 보인다. 홈플러스베이커리도 다른 계열사와 유사한 수준의 급여와 복지체계를 갖추고 있을 것으로 추정된다.- 계속 -

농심의 신춘호 회장은 일본에서 사업적으로 크게 성공한 형인 롯데그룹 신격호 회장 밑에서 일을 하다가 형의 반대도 무릅쓰고 창업을 해 성공했다. KCC그룹의 정상영 회장이 형인 현대그룹 정주영 회장으로부터 독립해 일가를 이룬 것과 유사한 역사를 갖고 있다.비록 KCC가 범현대가 그룹과 사업적으로 중복되지 않기 위해 노력하는 것과는 달리 농심과 롯데그룹은 사업적으로 중첩되며 치열한 경쟁을 하고 있다. 농심의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 23-1. 5-DNA 10-Element 분석]농심의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 23-1]과 같다. 농심은 라면제조라는 명확한 사업목표를 갖고 창업을 해 목표는 명확하게 정립하고 있다.라면사업에서 성공한 이후 스낵, 생수, 할인점, 커피 등의 시장으로 시장을 확대하고 있지만 주력시장은 성장이 정체되어 있고, 신성장동력으로 추진하고 있는 사업에서는 명확한 성과가 나지 않아 고민이 깊다. DNA 1인 비전의 목표는 그동안 식품전문기업으로 한 우물을 판 점은 높이 평가 받을 수 있지만, 최근의 사업확장은 기존의 사업목표와 달라 우려가 제기되고 있다. 또한 사회적 책임은 식품기업으로서 본질적인 애로사항인 위생문제, 식품첨가물 유해성 논란, 대리점과의 불공정 거래, 원가와 관계없는 가격인상 등에서 자유롭지 못하다. DNA 2인 사업은 제품은 라면, 스낵제품은 확고한 기반을 다지고 있지만, 생수와 커피는 불안한 상황이다. 삼다수 사업권을 잃고 백산수로 생수시장에 도전하고 있지만, 성공가능성은 점점 낮아지고 있다.다만 다른 국내 식품기업들과는 달리 글로벌 시장확대에는 크게 성공했다는 평가를 받고 있다. 라면의 경우 해외수출국가가 80개를 넘어 100개를 향해 진군하고 있어 글로벌화에 성공했다고 볼 수 있다. DNA 3인 성과는 확고한 시장지배력을 바탕으로 원가계산이 어려운 제품의 수익성이 매우 높은 수준이다. 독과점을 바탕으로 적정 수준이상의 마진을 확보하고 있다. 하지만 위험의 경우 주력시장이 포화라는 점, 시장변화에 유연하게 대응할 수 있는 제품포트폴리오의 구성에 실패했으며, 식품원료 확보선의 안정성 확보 미흡 등은 위험관리에 성공하지 못했다는 것을 입증한다. DNA 4인 일은 중견기업으로서 한계가 명확하게 보이며, 직원들의 업무정의와 분담은 체계적이지 못하다. 그러나 우수한 인재의 확보에는 크게 성공하지 못했지만 제안제도 등을 활성화시켜 인재양성과 동기부여에는 괄목할만한 성과를 냈다.DNA 5인 경영도구는 실시간 기업(RTE)의 도입에 적극적이고, 비록 절반의 성공에 그쳤지만 손욱 회장이 추진한 6시그마도 조직의 발전에 상당한 기여를 했다. 운영도 직원들의 역량과 시스템의 수준에 비해서는 좋은 성과를 냈다는 점에서 보통 이상의 평가를 받을 수 있다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 23-2. 기업문화 위험의 관리]농심이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 23-2]다.5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 성과, 조직 등 5개의 DNA 중 3개가 받아들이기 어려운 위험 영역에 속하고, 무시할 수 있는 위험영역에는 시스템 하나로 제한적이다. 관리가능한 위험은 사업으로 식품전문기업으로서 특정 제품에서 글로벌 경쟁력을 확보했으며, 시장침투 정도도 높다는 점이 감안됐다. 기업차원에서 혁신을 위해 노력을 해야 하는 정도를 보면 비전과 시스템의 경우에는 크게 노력하지 않아도 되지만, 성과, 사업, 조직은 유사한 수준의 노력을 기울여야 하는 것으로 나타났다. 특히 성과의 경우 이익의 경우에는 나름 잘 관리하고 있지만, 위험에 대한 대비가 부족하다.글로벌 기업들이 위기(crisis)관리를 위해 도입하고 있는 RMS(Risk Management System)의 구축을 고려해 볼 필요가 있다. 시스템의 경영도구는 식품기업이라는 점을 감안하면 크게 부족함이 없어 위험관리를 위한 RMS를 제외하면 더 이상의 투자가 필요 없다고 판단된다. ◇ 농심이 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 23-3. SWEAT Model로 분석한 농심 기업문화]SWEAT Model로 농심의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 23-3]과 같다. 농심의 기업혁신전략은 일본 기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있으며, 자매그룹인 롯데그룹도 동일한 혁신모델을 도입하고 있다.농심은 사업의 목표는 명확했지만, 기업차원으로 승화시키는 데는 성공하지 못했다. 제품의 라인업을 구성하고, 확장하는 것과 기업이 구성원에게 목표를 제시해 주는 것과는 차이가 있다. 농심은 제품에서 시작해 시장점유율을 확대하면서 성과를 냈고, 1등 기업으로 자리매김한 이후에 시스템경영과 인재육성에 역점을 뒀다. 대부분의 식품기업들이 주먹구구식의 경영에 몰입할 때 다양한 시스템을 도입해 경영효율성을 높인 것도 좋은 경영전략이었다. 직원들에게 도전의식을 심어주고, 책임을 면제해주는 등의 전략도 다른 대기업에서 보기 힘든 사례다.농심은 특정 제품을 기반으로 국내 최고 기업의 자리를 차지했지만, 비전에 대한 고민을 더 하지 않으면 글로벌 기업으로 성장하는 데는 한계가 있을 것으로 판단된다. 생수시장을 주도하다가 제품을 교체한 이후 급격한 침체를 경험한 것이나 커피시장 진입에 실패한 것도 조직역량이 근본적으로 취약하다는 것을 방증한다.현재시점에서 직원들만 채근하지 말고 글로벌 기업으로 도약하기 위한 기업문화혁신전략을 새롭게 수립할 필요성이 높다.- 계속 -

신세계는 백화점과 호텔사업을 갖고 삼성그룹에서 독립했지만, 초기에는 삼성그룹이 주력하고 있는 제조업이나 금융업에 기웃거리기 보다는 새로운 시장을 찾기 위해 노력했다.일부 그룹들이 분할된 이후 형제기업들의 업종을 무차별적으로 진출해 충돌하는 것과는 차이가 있었다. 할인점과 복합쇼핑몰 사업을 국내에 처음 도입했고, 스타벅스라는 미국의 커피프랜차이즈도 국내에서 처음 시도했다.새로운 업종을 통해 유통의 신(新)세계를 열기 위해 노력하고 있는 신세계의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 두 번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ 할인점, 복합쇼핑몰 등 새로운 개념의 도입을 선도한국에서 유통사업을 하는 기업은 규모와 업종에 관계없이 장사꾼이라는 말로 표현된다. 사농공상의 직업관이 투철한 한국에서 장사꾼은 가장 열등한 직업으로 모두가 꺼린다. 일부 대기업 창업자들이 제조업에 올인하고 유통업에 뛰어들지 않았던 이유도 사농공상에 대한 인식 때문이다.이들이 사업보국이라는 거창한 명분을 내세우면서 제조업, 인프라산업을 중시한 것도 유통업이 천대받았던 이유 중 하나다. 유통업이라는 것은 못 배우고, 약삭빠른 사람들이나 하는 사업이라는 인식이 강했고, 실제 이런 사람들이 유통업에서 성공을 할 수 있었다. 신세계는 다른 대기업과 달리 유통업과 숙박업을 갖고 사업에 진입했지만, 이미 백화점사업이 한계점에 도달했다는 것을 파악했다. 이웃 일본에서 1990년대 초 거품이 붕괴되면서 대형 백화점들이 파산을 하기 시작했기 때문이다.이명희 회장도 아버지 이병철 회장과 일본에 자주 드나 들었기 때문에 일본의 산업변화를 눈 여겨 봤다. 일본의 사업을 모방한 한국 대기업들도 일본의 산업지형이 변하자 어떻게 대처를 해야 하는지 몰라 허둥거렸다. 경제가 고도성장기를 지나면서 사치재 위주의 백화점 사업의 성장세가 둔화되면서 국내에서도 대부분의 중형 브랜드들은 망했다. 일본의 백화점 사업시스템을 모방했던 신세계는 새로운 변화의 물결을 일본이 아닌 미국에서 찾았다. 이명희 회장이 미국여행을 하면서 할인점 사업이 백화점을 대체할 수 있을 것이라고 판단해 국내 최초로 할인점을 도입한 것이다.미국의 할인점이 상품을 대규모로 쌓아 두고 판매하는 창고형을 유지하고 있지만, 국내 소비자들은 백화점과 같은 고급스러운 이미지를 선호한다는 것을 간파해 한국형 할인점 모델을 찾았다. 실제 이 전략은 주효해 창고형 매장을 들고 국내에 야심 차게 진출한 글로벌 유통업체들은 줄줄이 고배를 마셨다. 할인점 사업으로 새로운 도약의 전기를 마련한 신세계는 할인점의 출점이 한계에 직면하자 새로운 승부수를 던졌다. 교외에 쇼핑과 외식을 겸할 수 있는 복합쇼핑몰 개발을 시작한 것이다. 2007년 여주에 최초로 프리미엄 아웃렛을 개장하면서 우려를 낳기도 했지만, 큰 성공을 거뒀다.파주에도 대형 복합쇼핑몰을 열었으며, 2016년부터 인천, 대전, 하남, 안성 등 수도권 외곽에 복합쇼핑몰을 오픈할 예정이다. 하남의 경우 서울과 인접해 있으며 중국 관광객을 유치하기 위해 중국 자본도 참여하고 있어 성공여부가 주목되고 있다. 신세계가 한국형 할인점과 복합쇼핑몰의 개념을 처음으로 도입하면서 유통업계의 변화를 선도하고 있지만 라이벌 기업들이 모방하면서 차별성을 유지하지는 못하고 있다.롯데그룹이 신세계의 사업개념을 무차별적으로 도용하고 있다면서 상도덕이 없다는 비난을 하고 있지만 합리적인 주장은 아니다. 신세계가 할인점과 복합쇼핑몰 경쟁에서 롯데그룹에 앞서 있지만 롯데그룹이 제과, 빙과, 음료, 주류, 식품 등 소비재 제조업까지 포함하고 있어 장기적으로는 유리할 것으로 판단된다.신세계가 경쟁우위를 유지하기 위해 다양한 노력을 하고 있지만, 확실한 카드는 쥐고 있지 못하다는 평가를 받는다. ◇ 의류수입, 온라인 사업강화 하지만 도약의 발판은 미지수신세계가 IMF외환위기를 잘 활용해 사업전환이나 할인점 부지를 헐 값에 잘 매입해 성장의 발판을 마련하는 데는 성공했다. 신세계는 창고형 할인점인 코스트코세일을 매각해 그 자금으로 전국의 주요 상권에 이마트 부지를 확보해 급성장을 할 수 있었다.백화점 사업은 롯데백화점, 현대백화점에 이어 3위, 할인점은 부동의 1위 자리를 고수하고 있다. 할인점이 롯데그룹의 롯데마트에 비해 우위를 유지하고 있지만 제조업의 지원을 받는 롯데마트의 추격을 뿌리치기는 쉽지 않을 것으로 보인다. 전통시장이나 골목시장의 상인들의 영역을 침범한다는 논란과 온라인 쇼핑몰 등과의 경쟁이 격화되면서 할인점도 성장이 정체되고 있다. 포화상태인 할인점 사업의 돌파구를 마련하기 위해 신세계가 선택하고 있는 것이 규모확대전략 대신에 내실강화를 하고 있다.자체 브랜드(PB, PL)상품을 확대하고, 해외소싱을 늘리며, 신선식품의 경쟁력을 강화하는 등 제품효율화 전략을 추진하고 있다. 브랜드의 이미지가 강하지 않은 식품부문에서 자체브랜드 상품전략은 적절해 높은 신장세를 유지하고 있다. 해외소싱 부문도 나름대로 좋은 실적을 내고 있다는 평가를 받고 있다.신세계가 새로운 성장동력으로 삼고 있는 부문 중 하나가 해외 패션브랜드 사업이다. 디자인을 전공한 정유경 부사장이 패션사업을 주도하고 있으며 국내브랜드보다는 브랜드 인지도가 높고, 상품성이 검증된 해외 명품브랜드를 도입하고 있다.신세계가 자회사인 신세계인터내셔날을 통해 보유하고 있는 브랜드는 해외 34개, 국내 4개 정도이다. 해외 브랜드로는 아르마니, 알렉산더 맥퀸, 셀린드, 디젤, 지방시, 몽몰클레어 등이고, 국내 브랜드는 톰보이, 자주, 지컷, 보브 등이다. 수입한 명품 브랜드 매장도 청담동, 압구정동 일대에 오픈하고 있다. 돌체앤가바나, 코치, 엠포리오 아르마니, 조르지오 아르마니, 필립림 등의 수입브랜드 매장을 운영하고 있으며, 분더샵도 오픈했다.국내에는 잘 알려지지 않았지만, 유럽 등지에서 유명한 해외 브랜드와 제품의 국내 판권사업을 강화하면서 LG패션, 한섬 등과 경쟁하고 있다. 신세계는 명품 및 하이엔드 브랜드로 사업역량을 집중하고 있지만, 명품시장에 거품이 걷히면서 미래전망이 밝지 않다. 특히 최근에는 살로몬이라는 브랜드로 아웃도어 시장에도 진출했다. 라푸마, 노스페이스, 블랙야크, K2, 아이더, 밀레 등의 업체들이 즐비한 상황에서 시장진입에 성공할 수 있을지 미지수다.대기업들이 막강한 자본력과 조직력을 바탕으로 중소기업이 포진한 아웃도어 시장에 진입했다가 실패한 사례가 대부분이다. 치열한 브랜드 관리와 마케팅 전략이 없는 한 아무리 많은 자금을 쏟아 부어도 살아남기 힘든 시장이다.중견 브랜드들의 약진이 거세지고 있지만 대기업 계열의 브랜드들은 여전히 생존조차 어려운 지경으로 몰리고 있다. 신세계도 광고물량공세를 하고 있지만 인지도 확보에는 성공하지 못했다는 평가를 받고 있다. 이 외에도 신세계는 화장품 수입, 온라인 결제사업, 대규모 쇼핑몰 사업도 추진하고 있다.화장품사업은 최근 섬유사업을 삼성에버랜드에 이관하기로 한 제일모직이 하다가 포기한 사업을 신세계가 이어받는 것이다. 제일모직의 이서현 부사장이 그룹의 승계자로 자리매김하기 위해 전 역량을 쏟아 붓고도 실패한 사업을 규모가 작은 신세계가 과연 성공시킬 수 있을지 미지수다.온라인 결제사업도 시장의 주요 사업자가 지배적인 구조를 유지하고 있는데, 유통 네트워크만 갖고 시장에 안착하기는 어려울 것으로 전망된다. 롯데그룹의 롯데닷컴의 성공에 고무되어 시작하는 통합 온라인쇼핑몰인 SSG닷컴도 대규모 쇼핑몰이 즐비한 상황에서 신세계몰과 이마트몰의 게이트웨이 역할을 수행할 수 있을지 의문이다. ◇ 해외시장 개척에 승부수를 던졌지만 실적은 미미신세계는 국내에서 월마트와 까르푸라는 글로벌 유통강자를 이겨낸 경험을 바탕으로 급성장하는 중국시장에 야심찬 출사표를 던졌다. 해외시장으로 영토를 확장해 유통그룹으로서 확고한 자리매김하려는 목표를 세웠다.하지만 중국시장은 물류의 어려움, 현지기업들의 끊임없는 방해, 현지화 실패, 급상승하는 인건비와 점포 임차비 등으로 의도한 성과는 얻지 못했다. 무분별하게 펼쳤던 점포들을 정리하고, 제 2의 도약을 준비 중이라고 하지만 중국사업은 더 이상 확장하기 어려울 것으로 전망된다.이미 이마트와 같은 외국 할인점의 장점을 접목한 중국 토종업체들이 활발한 영업활동을 하고 있어 재진입의 여지는 많지 않다. 중국에서 좌절을 겪은 신세계가 관심을 돌리고 있는 지역은 동남아시아로 베트남이 1차 목표시장이다. 베트남은 이미 롯데그룹이 할인점, 백화점, 호텔 등의 사업을 활발하게 펼치고 있으며, 한국기업에 우호적인 분위기가 팽배하다는 장점이 있다.하지만 베트남 시장도 초기에 2014년 1호 점을 오픈한 후 향후 5년간 14개 점포를 개점하겠다는 계획을 수정해 2015년 하반기에 첫 점포를 호치민에 열기로 수정했다. 베트남 사업이 예상과는 달리 만만치 않다는 것을 인정한 셈이다.오랜 준비를 통해 중국에서의 실패경험을 되풀이 하지 않겠다는 것은 긍정적이지만, 명확하지 않은 막연한 진출계획에 불과하다는 평가도 받고 있다. 신세계가 국내에서 검증된 사업모델과 전략만으로 해외에서 성공할 수 없으므로, 새로운 사업전략 수립이 절실하게 요구된다.- 계속 -