▲ [신간 안내] '기업문화 대전환 - 삼성그룹 - SWEAT Model 평가'(책 표지) [출처=iNIS]20세기 산업화 시대를 넘어 21세기 정보화 사회에 접어든지 24년이 흘렀지만 우리나라 조직 내부에 권위주의, 집단주의, 획일화, 군사문화 등 20세기 잔재가 완전하게 청산되지 않았다.공조직 뿐 아니라 민간 조직도 구성원의 개성과 인격을 완벽하게 보호해 주지 않으며 직원을 조직의 부속품처럼 활용하고 폐기하는 관행도 유지되고 있는 중이다.산업화 시대에 태어난 직장인들은 조직의 관행에 대해 불만이 있어도 내부 불란을 일으키거나 퇴사할 정도로 과감한 의사결정을 내리지 못했다.하지만 MZ(밀레니얼 + Z) 세대는 기업문화가 마음에 들지 않으면 공개적으로 불만을 표명하거나 이직을 두려워하지 않는 시대로 탈바꿈되고 있다.2025년 6월4일 출범한 이재명정부는 기업 발전과 노동 존중이 상호 대립적인 관계가 아니라 발전 및 양립할 수 있다는 입장을 갖고 있다.특히 이재명정부는 기업의 안정적 경영 환경 제공, 노동자의 안전과 차별 없는 일터 제공을 통해 국민주권과 행복한 대한민국을 조성해 나가는 것을 국정 목표로 삼고 있다.한미 무역협상 및 아시아태평양경제협력체(APEC)에서 정부와 기업, 민간의 협력으로 위기를 극복하고 미래를 설계하는 모습은 국민에게 커다란 자부심과 희망을 안겨주고 있다.엠아이앤뉴스(대표 최치환)는 2012년 10월부터 국가정보전략연구소(소장 민진규)와 협력해 특별기획으로 공기업의 윤리경영(2012년), 위대한 직장찾기, 기업문화, '서울, 아시아금융허브'에 이어 ESG 경영(2022년, 2024년/2025년), 상장기업 ESG 경영(2024년/2025년) 평가하고 있다.또한 엠아이앤뉴스는 2005년 설립 이후 우리 사회의 다양한 문제점에 대한 해결 방안을 찾는 국가정보전략연구소와 사회 각계각층의 전문가로부터 조언을 얻어 ‘기업문화 대전환'에 대한 특집 기사를 연재하고 있다.국내 언론사 중 최초로 도입한 연재물로 국내외 전문가의 주목을 받으며 큰 반향을 불러일으키고 있다. 공정한 평가를 위해 국회 국정감사·감사원 자료, 공시자료, 자체 빅데이터(Big Data) 등을 포함해 다양한 참고자료를 활용하고 있다.최근 평가 대상 기업의 협조를 얻어 내부 자료를 충분히 반영해 평가를 진행하고 있다. 평가 결과를 엠아이앤뉴스 홈페이지에 게재할뿐만 아니라 엠아이앤뉴스 출판국에서는 평가한 결과를 바탕으로 독자에게 쉽게 다가가기 위해 책으로 출간하기로 결정했다.이에 공기업 ESG 경영 평가, 상장기업 ESG 경영 평가, 기업문화 대전환, 내부고발과 경영혁신, 내부통제시스템, 공기업 경영혁신, 재난 없는 국가, 미래 전쟁 등 기획 및 특집 시리즈를 책으로 출간했거나 추가로 출간할 계획이다.상장기업의 기업문화와 관련해 출간한 기업문화 대전환 시리즈 중 1편은 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model을 기반으로 비전·사업·성과 혁신에 관해 다루고 있다. '책 제목은 기업문화 대전화 I - SWEAT Model : 비전·사업·성과 혁신'이다.기업문화 대전환 시리즈 중 2편은 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model을 기반으로 조직·시스템 혁신 및 사례에 관해 다루고 있다.책 제목은 기업문화 대전화 II - SWEAT Model : 조직·시스템 혁신 및 사례'다. 사례로는 △삼성그룹 △삼성의 인재상 △아모레퍼시픽 △KT&G △콜마홀딩스 △인천항만공사 등을 다루고 있다.이어 2012년~2014년까지 평가한 26대 대기업의 기업문화에 대한 책을 순차적으로 출간하고 있다. 대상 그룹은 삼성그룹, LG그룹, 현대자동차그룹, SK그룹, GS그룹, 롯데그룹, CJ그룹, 금호그룹, 효성그룹, 한화그룹, 한진그룹, 두산그룹, HD현대그룹, 현대그룹, 동부그룹, 대림그룹, 코오롱그룹, 신세계그룹, 대성그룹, 한라그룹, KCC그룹, 농심그룹, LS그룹, 삼양그룹, 한솔그룹, STX그룹 등이다.먼저 '기업문화 대전화 - 삼성그룹 : SWEAT Model 평가'는 총 4장으로 구성됐다. 1장은 기업문화의 이해, 2장은 비전의 이해, 3장은 비전과 사업의 정돈, 4장은 삼성그룹 평가 등으로 구성됐다.이 책의 저자인 국가정보전략연구소 민진규 소장은 국방부 정보부대 정보분석관, 예비역 공군대위 출신으로 현재 윌비스에서 국정원 & 대통령경호처 논술･면접･국가정보적격성검사(NIAT) 강사로 활동하고 있다.2006년 비지니스 정보전략부터 시작해 국가정보학, 산업보안학, 내부고발과 윤리경영, 정보사회론, 드론학 개론 등에 대한 이론을 정립하며 명실상부한 연구자로서 길을 걷고 있다.2024년부터 엠아이앤뉴스 출판부에서 △내부고발 - 배신자 vs 구세주 △윤리경영으로 100년 기업이 되자 △산업스파이 방어전략 36 △21세기 기업 정보전쟁 △국정원 면접 합격가이드북 8종 △대통령경호처 면접 합격가이드북 19종 등을 출간했다.민진규 소장은 총 300여 권 이상의 책을 집필한 저자로 정부기관, 기업, 대학 등에서 다양한 주제로 강연도 이어가고 있다. 다수 언론에 수 천 편의 칼럼을 기고하고 국가정책, 기업경영 전략 등에 대한 컨설팅 전문가로도 활동 중이다.민진규 소장은 이 책을 읽는 독자들이 유념했으면 하는 바람을 5가지를 제시하고 있다.첫째, 기업문화라는 용어는 한때의 유행어가 아니라 기업이라는 단어가 존속하는 한 생명력을 가질 것이므로 관심을 가지는 것이 좋다. 경영학자나 경영자가 아닌 일반 직장인의 인생에도 큰 영향력을 미치기 때문이다.둘째, 기업문화는 조직 분위기와 같이 단순 현상이 아니라 기업의 역사, 경영자의 철학, 구성원의 인식, 상품의 특성, 공동체의 문화 등이 융·복합적으로 연계된 연구 과제라고 봐야 한다.셋째, 기업문화는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축함에 있어 상품의 경쟁력보다 더 핵심적인 역할을 담당한다고 믿어야 한다.인류 역사상 무력만으로 장기간 강대국의 지위를 유지한 국가는 없다. 마찬가지로 경영철학이 명확하지 않은 기업이 장수하기란 불가능에 가깝다.넷째, 기업문화는 특정 시대나 지역을 초월해야 하므로 일반 유기체처럼 끊임없이 진화해야 한다고 인식해야 한다. 다양한 경영이론이 끊임없이 나오고 특정 현안 이슈를 풀어가는 해결책도 환경에 따라 매번 다르게 하는 것이 바람직하다.다섯째, 기업문화는 경영자나 학자가 아니라 기업 이해관계자 모두가 합심하지 않으면 올바른 방향으로 나아가지 못한다는 점을 잊지 않아야 한다. 리더의 강력한 카리스마보다 조화로운 공감대가 중요하다는 점을 다시 한번 더 강조한다.따라서 위 5가지 관점을 견지하고 이 책을 읽으며 기업문화가 무엇인지 잘 이해가 되지 않고 정의 되지 않았던 내용들이 일목요연하게 정리될 것이다.다음은 이 책의 서문과 목차를 소개한다. ◇ 서문초판을 내면서중국에 귤화위지(橘化爲枳)라는 고사성어가 있다. 강남에서 자라는 귤나무를 강북으로 옮기면 탱자나무가 된다는 의미다. 귤은 새콤하고 단맛이 나는 과일이지만 탱자는 신맛이 너무 강해 과일로 먹을 수는 없고 약재로만 활용한다.우리나라의 기업문화(corporate culture)도 탱자나무의 신세로 전락했다고 볼 수 있다. 일제 식민지 압제에서 해방된 이후 미국식 자본주의를 도입했지만 기업의 사회적 책임(CSR)은 사라지고 수단과 방법을 가리지 않고 이익만 많이 내면 된다는 천박한 자본의 논리만 살아남았기 때문이다.정치와 결탁한 기업은 국가의 한정된 자원에 접근할 권리를 독점하고 정상적인 시장경제의 근간을 흔들었다. 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 거치며 한국식 경제기법이 종말을 고했지만 탱자나무로 생존하겠다고 고집을 버리지 않고 있다.2008년 글로벌 금융위기로 리만 브라더스와 같은 대형 투자은행이 망하면서 국내 대기업도 기업문화를 새로운 시각에서 접근하겠다는 생각을 가졌다. 특히 삼성그룹은 100년 기업이 되는 조건으로 스웨덴 발렌베리 가문의 성공 비결을 찾아 도입하려고 시도했다.하지만 귤화위지의 고사처럼 미국의 이해관계자 자본주의(stakeholder capitalism) 뿐 아니라 발렌베리 가문의 사회적 책임도 아전인수(我田引水)로 해석했다. 한국에서 존경받는 기업을 찾아보기 어려운 이유다.필자는 2008년부터 기업문화에 대해 관심을 갖고 연구하기 시작해 2011년 ‘삼성문화 4.0’을 출간했다. 이후 순차적으로 국내 주요 대기업의 기업문화를 분석해 세상에 내놓았다.처음 기업문화 관련 서적을 출간한 지 약 15년이 흘러 다시 기업문화에 관심을 가지게 된 것은 현장의 변화를 확인하기 위함이다. 모든 경영자가 꿈꾸는 100년 기업을 만들기 위해서도 기업문화를 다시 정돈해야 한다고 믿는다.국내에서 연구하는 학자도 많지 않은 기업문화라는 주제를 20여 년 동안 공부하기란 쉽지 않다. 필자가 기업문화를 연구하면서 느낀 점을 독자에게 당부하면 다음과 같다.첫째, 기업문화라는 용어는 한때의 유행어가 아니라 기업이라는 단어가 존속하는 한 생명력을 가질 것이므로 관심을 가지는 것이 좋다. 경영학자나 경영자가 아닌 일반 직장인의 인생에도 큰 영향력을 미치기 때문이다.둘째, 기업문화는 조직 분위기와 같이 단순 현상이 아니라 기업의 역사, 경영자의 철학, 구성원의 인식, 상품의 특성, 공동체의 문화 등이 융·복합적으로 연계된 연구 과제라고 봐야 한다.셋째, 기업문화는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축함에 있어 상품의 경쟁력보다 더 핵심적인 역할을 담당한다고 믿어야 한다. 경영철학이 명확하지 않은 기업이 장수하기란 불가능에 가깝기 때문이다.넷째, 기업문화는 특정 시대나 지역을 초월해야 하므로 일반 유기체처럼 끊임없이 진화해야 한다고 인식해야 한다. 특정 현안 이슈를 풀어가는 해결책도 환경에 따라 매번 다르게 하는 것이 바람직하다.다섯째, 기업문화는 기업의 이해관계자 모두가 합심하지 않으면 올바른 방향으로 나아가지 못한다는 점을 잊지 않아야 한다. 리더의 강력한 카리스마보다 조화로운 공감대가 중요하다는 점을 다시 한번 더 강조한다.2016년 다보스 포럼에서 4차 산업혁명을 선포한 지도 10년이 흘렀다. 디지털 사회(DS)가 도래하고 인공지능(AI)이 뉴노멀(new nomal)로 자리매김한 세상에서 기업문화의 중요성은 더욱 커졌다.독자 여러분 모두가 기업문화 대전환의 긴 여정에 동참한 것을 환영합니다.2026.1.20.◇ 목 차 안내PART 1｜기업문화의 이해1 기업문화 대전환을 유도할 한국형 모델 창안 …082 기업문화의 정의와 기능 …133 좋은 기업문화와 나쁜 기업문화의 구분 …184 한국과 세계 기업의 문화 차이 …245 5-DNA 10-Element는 무엇인가 …306 SWEAT Model은 무엇인가 …397 한국 기업에 이상적인 S자 혁신 …44PART 2｜비전의 이해8 오너로부터 출발한 대기업의 기업문화 …509 오너의 경영철학 정립이 출발점 …5710 협력업체와 상생하는 기업문화 정립 필요 …6411 노블리스 오블리제 실천해야 100년 기업 …7112 복제에는 강하고 창조에는 약하다 …7613 창의성을 죽이는 대기업의 기업문화 …82PART 3｜비전과 사업의 정돈14 글로벌 비전으로 세계와 소통하라 …8915 우리나라 기업의 비전 정립 전략 …9416 마케팅 전략의 부재로 신사업마다 실패 …9917 뉴비즈니스로 세계를 제패하다 …10418 정체성이 없는 대기업 광고전략 …10919 글로벌 마케팅 전략의 핵심은 정체성 확보 …115PART 4｜ 삼성그룹 평가20 역사와 이슈 …12221 비전 : 목표와 책임 …12722 사업 : 제품과 시장 …13223 성과 : 이익과 위험 …13724 조직 : 일과 사람 …14225 시스템 : 경영도구와 운영 …14726 종합평가와 발전방향 …15227 삼성의 기업문화 진단 후기 …159참고문헌 …164◇ 출판사 별 기업문화 대전환 - 삼성그룹 편 보러가기▶ 교보문고에서 보기▶ YES24에서 보기▶ 알라딘에서 보기□ 출간 및 출간 예정 서적 목록 안내 ○ 기업문화 대전환 - 삼성그룹○ 기업문화 대전환 - LG그룹○ 기업문화 대전환 - 현대자동차그룹○ 기업문화 대전환 - SK그룹○ 기업문화 대전환 - GS그룹○ 기업문화 대전환 - 롯데그룹○ 기업문화 대전환 - CJ그룹○ 기업문화 대전환 - 금호그룹○ 기업문화 대전환 - 효성그룹○ 기업문화 대전환 - 한화그룹○ 기업문화 대전환 - 한진그룹○ 기업문화 대전환 - 두산그룹○ 기업문화 대전환 - HD현대그룹○ 기업문화 대전환 - 현대그룹○ 기업문화 대전환 - 동부그룹○ 기업문화 대전환 - 대림그룹○ 기업문화 대전환 - 코오롱그룹○ 기업문화 대전환 - 신세계그룹○ 기업문화 대전환 - 대성그룹○ 기업문화 대전환 - 한라그룹○ 기업문화 대전환 - KCC그룹○ 기업문화 대전환 - 농심그룹○ 기업문화 대전환 - LS그룹○ 기업문화 대전환 - 삼양그룹○ 기업문화 대전환 - 한솔그룹○ 기업문화 대전환 - STX그룹

▲ [신간 안내] '기업문화 대전환 - LG그룹 : SWEAT Model 평가'(책 표지) [출처=iNIS]20세기 산업화 시대를 넘어 21세기 정보화 사회에 접어든지 24년이 흘렀지만 우리나라 조직 내부에 권위주의, 집단주의, 획일화, 군사문화 등 20세기 잔재가 완전하게 청산되지 않았다.공조직 뿐 아니라 민간 조직도 구성원의 개성과 인격을 완벽하게 보호해 주지 않으며 직원을 조직의 부속품처럼 활용하고 폐기하는 관행도 유지되고 있는 중이다.산업화 시대에 태어난 직장인들은 조직의 관행에 대해 불만이 있어도 내부 불란을 일으키거나 퇴사할 정도로 과감한 의사결정을 내리지 못했다.하지만 MZ(밀레니얼 + Z) 세대는 기업문화가 마음에 들지 않으면 공개적으로 불만을 표명하거나 이직을 두려워하지 않는 시대로 탈바꿈되고 있다.2025년 6월4일 출범한 이재명정부는 기업 발전과 노동 존중이 상호 대립적인 관계가 아니라 발전 및 양립할 수 있다는 입장을 갖고 있다.특히 이재명정부는 기업의 안정적 경영 환경 제공, 노동자의 안전과 차별 없는 일터 제공을 통해 국민주권과 행복한 대한민국을 조성해 나가는 것을 국정 목표로 삼고 있다.한미 무역협상 및 아시아태평양경제협력체(APEC)에서 정부와 기업, 민간의 협력으로 위기를 극복하고 미래를 설계하는 모습은 국민에게 커다란 자부심과 희망을 안겨주고 있다.엠아이앤뉴스(대표 최치환)는 2012년 10월부터 국가정보전략연구소(소장 민진규)와 협력해 특별기획으로 공기업의 윤리경영(2012년), 위대한 직장찾기, 기업문화, '서울, 아시아금융허브'에 이어 ESG 경영(2022년, 2024년/2025년), 상장기업 ESG 경영(2024년/2025년) 평가하고 있다.또한 엠아이앤뉴스는 2005년 설립 이후 우리 사회의 다양한 문제점에 대한 해결 방안을 찾는 국가정보전략연구소와 사회 각계각층의 전문가로부터 조언을 얻어 ‘기업문화 대전환'에 대한 특집 기사를 연제하고 있다.국내 언론사 중 최초로 도입한 연재물로 국내외 전문가의 주목을 받으며 큰 반향을 불러일으키고 있다. 공정한 평가를 위해 국회 국정감사·감사원 자료, 공시자료, 자체 빅데이터(Big Data) 등을 포함해 다양한 참고자료를 활용하고 있다.최근 평가 대상 기업의 협조를 얻어 내부 자료를 충분히 반영해 평가를 진행하고 있다. 평가 결과를 엠아이앤뉴스 홈페이지에 게재할뿐만 아니라 엠아이앤뉴스 출판국에서는 평가한 결과를 바탕으로 독자에게 쉽게 다가가기 위해 책으로 출간하기로 결정했다.이에 공기업 ESG 경영 평가, 상장기업 ESG 경영 평가, 기업문화 대전환, 내부고발과 경영혁신, 내부통제시스템, 공기업 경영혁신, 재난 없는 국가, 미래 전쟁 등 기획 및 특집 시리즈를 책으로 출간했거나 추가로 출간할 계획이다.상장기업의 기업문화와 관련해 출간한 기업문화 대전환 시리즈 중 1편은 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model을 기반으로 비전·사업·성과 혁신에 관해 다루고 있다. '책 제목은 기업문화 대전화 I - SWEAT Model : 비전·사업·성과 혁신'이다.기업문화 대전환 시리즈 중 2편은 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model을 기반으로 조직·시스템 혁신 및 사례에 관해 다루고 있다. '책 제목은 기업문화 대전화 II - SWEAT Model : 조직·시스템 혁신 및 사례'다. 사례로는 △삼성그룹 △삼성의 인재상 △아모레퍼시픽 △KT&G △콜마홀딩스 △인천항만공사 등을 다루고 있다.이어 2012년~2014년까지 평가한 26대 대기업의 기업문화에 대한 책을 순차적으로 출간하고 있다. 26대 대기업은 삼성그룹, LG그룹, 현대자동차그룹, SK그룹, GS그룹, 롯데그룹, CJ그룹, 금호그룹, 효성그룹, 한화그룹, 한진그룹, 두산그룹, HD현대그룹, 현대그룹, 동부그룹, 대림그룹, 코오롱그룹, 신세계그룹, 대성그룹, 한라그룹, KCC그룹, 농심그룹, LS그룹, 삼양그룹, 한솔그룹, STX그룹 등이다.먼저  '기업문화 대전화 - LG그룹 : SWEAT Model 평가'는 총 4장으로 구성됐다. 1장은 기업문화의 이해, 2장은 비전의 이해, 3장은 비전과 사업의 정돈, 4장은 LG그룹 평가 등으로 구성됐다.이 책의 저자인 국가정보전략연구소 민진규 소장은 국방부 정보부대 정보분석관, 예비역 공군대위 출신으로 현재 윌비스에서 국정원 & 대통령경호처 논술･면접･국가정보적격성검사(NIAT) 강사로 활동하고 있다.2006년 비지니스 정보전략부터 시작해 국가정보학, 산업보안학, 내부고발과 윤리경영, 정보사회론, 드론학 개론 등에 대한 이론을 정립하며 명실상부한 연구자로서 길을 걷고 있다.2024년부터 엠아이앤뉴스 출판부에서 △내부고발 - 배신자 vs 구세주 △윤리경영으로 100년 기업이 되자 △산업스파이 방어전략 36 △21세기 기업 정보전쟁 △국정원 면접 합격가이드북 8종 △대통령경호처 면접 합격가이드북 19종 등을 출간했다.민진규 소장은 총 300여 권 이상의 책을 집필한 저자로 정부기관, 기업, 대학 등에서 다양한 주제로 강연도 이어가고 있다. 다수 언론에 수 천 편의 칼럼을 기고하고 국가정책, 기업경영 전략 등에 대한 컨설팅 전문가로도 활동 중이다.민진규 소장은 이 책을 읽는 독자들이 유념했으면 하는 바람을 5가지를 제시하고 있다.첫째, 기업문화라는 용어는 한때의 유행어가 아니라 기업이라는 단어가 존속하는 한 생명력을 가질 것이므로 관심을 가지는 것이 좋다. 경영학자나 경영자가 아닌 일반 직장인의 인생에도 큰 영향력을 미치기 때문이다.둘째, 기업문화는 조직 분위기와 같이 단순 현상이 아니라 기업의 역사, 경영자의 철학, 구성원의 인식, 상품의 특성, 공동체의 문화 등이 융·복합적으로 연계된 연구 과제라고 봐야 한다.셋째, 기업문화는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축함에 있어 상품의 경쟁력보다 더 핵심적인 역할을 담당한다고 믿어야 한다.인류 역사상 무력만으로 장기간 강대국의 지위를 유지한 국가는 없다. 마찬가지로 경영철학이 명확하지 않은 기업이 장수하기란 불가능에 가깝다.넷째, 기업문화는 특정 시대나 지역을 초월해야 하므로 일반 유기체처럼 끊임없이 진화해야 한다고 인식해야 한다. 다양한 경영이론이 끊임없이 나오고 특정 현안 이슈를 풀어가는 해결책도 환경에 따라 매번 다르게 하는 것이 바람직하다.다섯째, 기업문화는 경영자나 학자가 아니라 기업 이해관계자 모두가 합심하지 않으면 올바른 방향으로 나아가지 못한다는 점을 잊지 않아야 한다. 리더의 강력한 카리스마보다 조화로운 공감대가 중요하다는 점을 다시 한번 더 강조한다.따라서 위 5가지 관점을 견지하고 이 책을 읽으며 기업문화가 무엇인지 잘 이해가 되지 않고 정의 되지 않았던 내용들이 일목요연하게 정리될 것이다.다음은 이 책의 서문과 목차를 소개한다.◇ 서문초판을 내면서중국에 귤화위지(橘化爲枳)라는 고사성어가 있다. 강남에서 자라는 귤나무를 강북으로 옮기면 탱자나무가 된다는 의미다. 귤은 새콤하고 단맛이 나는 과일이지만 탱자는 신맛이 너무 강해 과일로 먹을 수는 없고 약재로만 활용한다.우리나라의 기업문화(corporate culture)도 탱자나무의 신세로 전락했다고 볼 수 있다. 일제 식민지 압제에서 해방된 이후 미국식 자본주의를 도입했지만 기업의 사회적 책임(CSR)은 사라지고 수단과 방법을 가리지 않고 이익만 많이 내면 된다는 천박한 자본의 논리만 살아남았기 때문이다.정치와 결탁한 기업은 국가의 한정된 자원에 접근할 권리를 독점하고 정상적인 시장경제의 근간을 흔들었다. 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 거치며 한국식 경제기법이 종말을 고했지만 탱자나무로 생존하겠다고 고집을 버리지 않고 있다.2008년 글로벌 금융위기로 리만 브라더스와 같은 대형 투자은행이 망하면서 국내 대기업도 기업문화를 새로운 시각에서 접근하겠다는 생각을 가졌다. 특히 삼성그룹은 100년 기업이 되는 조건으로 스웨덴 발렌베리 가문의 성공 비결을 찾아 도입하려고 시도했다.하지만 귤화위지의 고사처럼 미국의 이해관계자 자본주의(stakeholder capitalism) 뿐 아니라 발렌베리 가문의 사회적 책임도 아전인수(我田引水)로 해석했다. 한국에서 존경받는 기업을 찾아보기 어려운 이유다.필자는 2008년부터 기업문화에 대해 관심을 갖고 연구하기 시작해 2011년 ‘삼성문화 4.0’을 출간했다. 이후 순차적으로 국내 주요 대기업의 기업문화를 분석해 세상에 내놓았다.처음 기업문화 관련 서적을 출간한 지 약 15년이 흘러 다시 기업문화에 관심을 가지게 된 것은 현장의 변화를 확인하기 위함이다. 모든 경영자가 꿈꾸는 100년 기업을 만들기 위해서도 기업문화를 다시 정돈해야 한다고 믿는다.국내에서 연구하는 학자도 많지 않은 기업문화라는 주제를 20여 년 동안 공부하기란 쉽지 않다. 필자가 기업문화를 연구하면서 느낀 점을 독자에게 당부하면 다음과 같다.첫째, 기업문화라는 용어는 한때의 유행어가 아니라 기업이라는 단어가 존속하는 한 생명력을 가질 것이므로 관심을 가지는 것이 좋다. 경영학자나 경영자가 아닌 일반 직장인의 인생에도 큰 영향력을 미치기 때문이다.둘째, 기업문화는 조직 분위기와 같이 단순 현상이 아니라 기업의 역사, 경영자의 철학, 구성원의 인식, 상품의 특성, 공동체의 문화 등이 융·복합적으로 연계된 연구 과제라고 봐야 한다.셋째, 기업문화는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축함에 있어 상품의 경쟁력보다 더 핵심적인 역할을 담당한다고 믿어야 한다. 경영철학이 명확하지 않은 기업이 장수하기란 불가능에 가깝기 때문이다.넷째, 기업문화는 특정 시대나 지역을 초월해야 하므로 일반 유기체처럼 끊임없이 진화해야 한다고 인식해야 한다. 특정 현안 이슈를 풀어가는 해결책도 환경에 따라 매번 다르게 하는 것이 바람직하다.다섯째, 기업문화는 기업의 이해관계자 모두가 합심하지 않으면 올바른 방향으로 나아가지 못한다는 점을 잊지 않아야 한다. 리더의 강력한 카리스마보다 조화로운 공감대가 중요하다는 점을 다시 한번 더 강조한다.2016년 다보스 포럼에서 4차 산업혁명을 선포한 지도 10년이 흘렀다. 디지털 사회(DS)가 도래하고 인공지능(AI)이 뉴노멀(new nomal)로 자리매김한 세상에서 기업문화의 중요성은 더욱 커졌다.독자 여러분 모두가 기업문화 대전환의 긴 여정에 동참한 것을 환영합니다.2026.1.20.◇ 목 차 안내PART 1｜기업문화의 이해1 기업문화 대전환을 유도할 한국형 모델 창안 …082 기업문화의 정의와 기능 …133 좋은 기업문화와 나쁜 기업문화의 구분 …184 한국과 세계 기업의 문화 차이 …245 5-DNA 10-Element는 무엇인가 …306 SWEAT Model은 무엇인가 …397 한국 기업에 이상적인 S자 혁신 …44PART 2｜비전의 이해8 오너로부터 출발한 대기업의 기업문화 …509 오너의 경영철학 정립이 출발점 …5710 협력업체와 상생하는 기업문화 정립 필요 …6411 노블리스 오블리제 실천해야 100년 기업 …7112 복제에는 강하고 창조에는 약하다 …7613 창의성을 죽이는 대기업의 기업문화 …82PART 3｜비전과 사업의 정돈14 글로벌 비전으로 세계와 소통하라 …8915 우리나라 기업의 비전 정립 전략 …9416 마케팅 전략의 부재로 신사업마다 실패 …9917 뉴비즈니스로 세계를 제패하다 …10418 정체성이 없는 대기업 광고전략 …10919 글로벌 마케팅 전략의 핵심은 정체성 확보 …115PART 4｜ LG그룹 평가20 역사와 이슈 …12221 비전 : 목표와 책임 …12822 사업 : 제품과 시장 …13423 성과 : 이익과 위험 …14024 조직 : 일과 사람 …14625 시스템 : 경영도구와 운영 …15226 종합평가와 발전방향 …15827 LG의 기업문화 진단 후기 …164참고문헌 …170◇ 출판사 별 기업문화 대전환 - LG그룹 편 보러가기▶ 교보문고에서 보기▶ YES24에서 보기▶ 알라딘에서 보기□ 출간 및 출간 예정 서적 목록 안내○ 기업문화 대전환 - 삼성그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - LG그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - 현대자동차그룹○ 기업문화 대전환 - SK그룹○ 기업문화 대전환 - GS그룹○ 기업문화 대전환 - 롯데그룹○ 기업문화 대전환 - CJ그룹○ 기업문화 대전환 - 금호그룹○ 기업문화 대전환 - 효성그룹○ 기업문화 대전환 - 한화그룹○ 기업문화 대전환 - 한진그룹○ 기업문화 대전환 - 두산그룹○ 기업문화 대전환 - HD현대그룹○ 기업문화 대전환 - 현대그룹○ 기업문화 대전환 - 동부그룹○ 기업문화 대전환 - 대림그룹○ 기업문화 대전환 - 코오롱그룹○ 기업문화 대전환 - 신세계그룹○ 기업문화 대전환 - 대성그룹○ 기업문화 대전환 - 한라그룹○ 기업문화 대전환 - KCC그룹○ 기업문화 대전환 - 농심그룹○ 기업문화 대전환 - LS그룹○ 기업문화 대전환 - 삼양그룹○ 기업문화 대전환 - 한솔그룹○ 기업문화 대전환 - STX그룹

▲ 서울특별시 강남구 서초동에 위치한 삼성전자 빌딩 전경 [출처=홈페이지]1961년 5·16 군사 쿠데타로 권력을 장악한 박정희는 1962년부터 경제개발 5개년 계획을 수립해 실천한다. 1960년대 경공업, 1970년대 중화학공업을 추진하며 선진국으로부터 기술을 도입했다.정부는 중복투자의 비효율성을 축소하기 위해 기업간 사업영역을 조정했다. 사업 분배권을 쥔 정치인과 이권을 차지한 기업간 이른바 정경유착(政經癒着)이 생길 수밖에 없는 구조였다.일제의 압제에서 벗어난 이후 급속한 경제발전 과정에서 막대한 규모의 부를 축적한 재벌(財閥)은 혁신과는 거리가 멀었다. 글로벌 시장에서 두각을 드러내는 우리나라 대기업이 적은 이유다.◇ 모방 제품에 저렴한 인건비로 세계 시장 진출... 2000년대 이후 너트크래커 신세로 전락1988년 서울 울림픽 이후 우리나라 기업은 세계화의 기치를 내걸고 해외로 진출하기 시작했다. 삼성그룹, LG그룹, 현대그룹, 대우그룹, SK그룹, 롯데그룹, 한진그룹 등이 나름 글로벌화에 성공한 대기업 집단이다.대우그룹은 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기의 파고를 넘지 못하고 망했다. 현대그룹도 IMF 외환위기와 경영권 분쟁으로 그룹이 분할된 이후 어려움을 겪었다.일본이나 미국의 대기업이 새로운 제품을 들고 시장을 개척할 때 우리나라 재벌은 저렴한 인건비를 무기로 가격 경쟁력 확보에 사활을 걸었다.자동차, 가전, 조선, 석유화학, 철강, 건설 등으로 시장 점유율을 높였지만 품질이나 기술력은 부족한 실정이다. 2000년대 이후 중국, 동남아시아 국가, 인도 등이 저임금으로 시장에 진입하며 너트크래커 (nutcracker) 신세로 전락한 이유다.국내 대기업 중 글로벌화에 가장 성공한 삼성그룹을 예로 들면 원천기술이 없으며 다른 기업의 제품을 베끼는 2등 전략으로도 크게 성공했다는 평가를 받는다.특히 삼성은 이병철 회장이 1930년대 창업한 초기부터 일본 기업을 벤치마킹해서 좋은 결과를 얻었다. 이병철 회장, 이건희 회장, 이재용 회장 등이 모두 일본 대학에서 공부했다.삼성은 일본의 잃어버린 10년을 보면서 머뭇거리다간 망한다는 것을 깨달았고 미국식의 경영기법과 제품을 적극적으로 검토해 오히려 도약했다고 칭찬을 받는다.과거 산업시대에는 무리하게 '1등'으로 선두에 서기보다 ‘2등 전략’이 자원의 낭비가 적을 뿐만 아니라 자원이 제한적인 후발주자가 선택할 수 있는 최선의 경영전략으로 자리매김했다.그러나 1등이 시장을 독식하는 21세기 정보화시대에 2등 전략은 더 이상 통하지 않는다. 삼성 제품은 ‘창조’가 아니라 ‘복제’한 것이기 때문에 위기에 직면했다는 평가가 나오는 이유다.이재용 회장의 취임 이후 삼성전자가 반도체, 가전, 스마트폰 등에서 국내외 후발주자에 밀리는 현상이 지속되고 있다. 삼성이 창의적인 기업문화를 도입하지 못하면 주력 제품의 경쟁력을 회복하기 어렵다고 본다. ◇ 삼성전자 메모리는 레드오션에 봉착... 비메모리와 파운드리는 대만 TSMC 등에 밀려 고민 가중삼성전자가 자랑하는 메모리 반도체, 액정디스플레이(LCD), 가전제품, 스마트폰 등 주력제품 중 자체적으로 개발한 제품은 1개도  없다. 모두 다른 기업이 개발한 제품을 모방했다.2000년대 이후 삼성전자의 제품이 주력시장에서 경쟁력을 잃고 특허권 등 분쟁을 겪으면서 성장동력이 꺼졌다는 평가를 받고 있다.창의적 사고를 하지 못하는 것이 삼성그룹의 기업문화이고 이를 극복하지 못하면 ‘삼성의 미래는 없다’라고 단언할 수 있다. 창의성이 없는 단순 제조로 삼성전자의 자랑인 반도체 사업조차도 지속할 수 없다.삼성의 반도체 신화는 삼성이 일본 도시바(Toshiba)로부터 한물간 64M DRAM 기술을 전수 받으면서 시작된다. 삼성의 대규모 투자와 기술개발 노력이 상당 부문 기여한 것은 사실이지만 외부적인 요인도 빼놓을 수 없다.삼성이 반도체 사업을 시작한 1980년대는 도시바와 같은 일본 반도체 업체가 인텔(Intel) 등 반도체 선두기업을 추격하기 위해 메모리 칩(chil)을 덤핑하던 시기였다.인텔은 기술력이 그다지 필요하지 않은 메모리 칩 시장에 한국과 대만 같은 개발도상국이 뛰어들어 경쟁이 심화되면 수익성이 없어질 것이라 판단하고 1985년 메모리 사업을 접는다.인텔은 반도체 사업을 포기한 것이 아니라 수익성이 높은 마이크로 프로세스 개발에 전념해 한 때 글로벌 시장의 80퍼센트(%) 이상을 장악한 반도체 거대기업으로 군림했다.반면 삼성전자가 주력하고 있는 메모리 반도체의 수익성은 낮다. ‘무어의 법칙(Moore's law)’이니 ‘황의 법칙(Hwang's Law)’이니 하면서 기술개발이 이뤄졌다.인텔과 같은 세계적인 반도체 기업은 기술력 없이는 도전하지 못하는 비메모리 분야에 집중해 기술 격차를 벌였다. 애플의 스마트폰인 아이폰에 들어가는 반도체 중 아날로그 반도체가 절반을 상회한다.빛, 소리, 온도, 압력 등 아날로그 신호를 디지털로 변환시켜 주고, 컴퓨터 연산 결과를 사람이 인식할 수 있도록 아날로그 신호로 바꿔주는 것이 아날로그 반도체다. 스마트폰이나 태블릿 등에 아날로그 반도체 수요가 늘어나고 있다.삼성그룹은 삼성전자의 메모리 반도체에서 벌어들인 막대한 이익을 차세대 성장산업인 태양광, 바이오 헬스, 전기자동차용 배터리, 스마트폰, 태블릿 등에 투자했다.삼성선자는 비메모리 사업을 활성화시키기 위해 전문인력을 채용하고 투자를 늘렸지만 성과는 미미하다. 2025년 3월 현재 반도체 설겨를 담당하는 시스템LSI사업부에 대해 경영진단을 진행 중이다.막대한 손실이 발생했을 뿐만 아니라 삼성전자 MX(모바일) 사업부의 일감조차 확보하지 못할 정도로 경쟁력을 확보하지 못했기 때문이다.메모리 사업도 SK하이닉스와 중국 반도체 기업의 추격으로 레드 오션(red ocean)으로 전락했다. 현재의 수요와 시설투자로 유지할 수는 있겠지만 미래 수익성이 있는 사업, 즉 블루 오션(blue ocean)에 해당된다고 보기는 어렵다.삼성전자가 수십 년 동안 경쟁력을 확보하기 위해 노력했던 비메모리와 파운드리는 대만의 TSMC, 중국의 반도체기업 등에 밀리고 있다. 삼성전자 수뇌부의 고심이 깊어지고 있다.◇ 삼성전자는 스마트폰 시장에서 중국계에게마저 밀려... 현대자동차그룹도 유럽 및 중국계 브랜드에 치여삼성전자는 2004년 일본계 기업으로부터 반발을 초래했다. 2004년 4월 일본 후지츠(Fujitsu), 동년 11월 마쓰시타(Matsushita)는 삼성전자가 자사의 특허를 침해했다며 LCD TV의 통관금지를 일본 정부에 요청했다.미국과 유럽시장에서 일본 기업과 경쟁하면서 얻은 기술과 노하우로 전자업계의 심장부인 일본 시장에 진입하려는 시도는 처음부터 틀어져 버렸다. 결국 삼성전자는 2007년 일본 가전시장에서 철수했다.삼성과 소니(Sony)는 북미 시장을 두고 치열하게 경쟁하고 있다. 소니가 디지털 카메라에서부터 노트북까지 수백 가지의 제품으로 마케팅할 때 삼성전자는 상대적으로 경쟁력을 갖춘 것으로 평가받은 TV에 집중했다.삼성이 시장에 전력을 기울이는 것은 TV가 가전제품의 대표주자라는 상징성과 가장 좋은 마케팅 도구이기 때문이다. 모든 가정이 최소한 한 대 정도는 가지고 있기 때문에 브랜드 인지도를 높이는 가장 좋은 도구에 해당된다.다른 가전제품과는 달리 TV는 가정의 중심에 위치해 있고 매일매일 사용하므로 노출빈도가 높다. 인지능력이 있는 성인뿐만 아니라 인지능력이 부족한 어린아이에게까지 브랜드를 노출시켜 각인시킬 수 있다.삼성이 글로벌 브랜드로 성장하고자 한다면 냉장고, 세탁기, 에어컨 시장은 포기하더라도 TV 시장을 포기해서는 안 되는 이유이기도 하다.TV 시장도 기술개발이 정체되고 평준화되어 브랜드가 중요한 영역이다. 삼성전자가 싼 가격만을 무기로 시장을 장악하기는 어렵다. 프리미엄 전략을 통해 소니가 장악한 시장까지 넘봐야 한다.삼성전자가 일본 가전업계와 가격 전쟁을 하는 사이 애플은 차세대 스마트폰 시장을 선점했다. 삼성전자의 갤럭시 시리즈가 애플의 아이폰 시리즈에 완패한 이유다.삼성전자는 스마트폰 시장에서도 후발주자인 중국의 화웨이, 샤오미, 오포, 비보 등에 밀리고 있다. 세계 최대 스마트폰 시장인 중국에서 굴욕적인 패배를 당한 것도 차별화된 경쟁력이 없기 때문이다.갤럭시는 아이폰의 브랜드 인지도 및 디자인, 중국계 기업의 가격 등에서 차별화에 성공하지 못했다. 중국계 기업은 2019년 삼성전자가 출시한 갤럭시 폴드(Samsung Galaxy Fold)마저 모방했을 정도로 기술력을 확보했다.이러한 추세가 지속된다면 삼성전자는 글로벌 스마트폰 시장에서 밀려날 가능성이 높다. 독점적인 지위를 누리고 있는 국내 시장도 안심하기에는 이르다. 20~30대에게는 애플에 크게 뒤쳐져 있기 때문이다.글로벌 시장에서 선전하고 있는 다른 대기업도 사정은 비슷하다. 예를 들자면 현대자동차그룹이 현대자동차와 기아자동차를 내세워 성장세를 유지하지만 삼성전자의 메모리 사업과 처해신 상황은 유사하다.유럽과 북미시장에서는 아우디, 포르쉐, 메르세데스 벤츠 등 유럽계에 브랜드 인지도에서 밀리고 글로벌 전기자동차(EV) 시장에서는 비야디(BYD) 등 중국산 EV에 자리를 내주고 있다.중국의 샤오미는 스마트폰의 짝퉁을 만든다고 조롱을 받았지만 글로벌 스마트폰 시장을 주도하고 있다. EV 제조업체인 BYD도 유럽과 미국 시장을 점령한 후 현대자동차그룹의 안방인 한국 시장까지 진출했다.삼성전자나 현대자동차그룹 모두 시장에서 쌓은 노하우로 미래 시장 수요를 정확하게 읽어 한발 앞서는 ‘패스트 무버(fast mover)’ 전략 수립이 절실하다.그렇게 하려면 창의적인 제품과 서비스를 개발해야 한다. 기술을 단순 모방하고 따라하기 마케팅 전략만으로 시장에서 장기간 생존하기 어렵다.- 계속 - 

1976년 이란 국영석유회사(NIOC)와 쌍용C&E가 합작해 설립한 한이석유는 1980년 이란 자본이 철수하면서 쌍용정유로 사명이 변경됐다. 이란 대신에 사우디아라비아 국영석유회사인 아람코(ARAMCO)가 합작사업체 참여했다.쌍용그룹이 IMF 외환위기로 구조조정하면서 2000년 에쓰오일(S-OIL)로 이름을 바꾼 후 한진그룹이 쌍용그룹으로부터 지분을 인수해 경영에 참여했다. 2015년 한진그룹마저 경영위기로 지분 전량을 아람코에 매각했다.에쓰오일(S-OIL)의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 국가정보전략연구소(국정연) 데이터베이스(DB), 국정감사·감사원·사법기관 자료, 각종 제보 등을 참조했다.글로벌 스탠다드를 지향하며 개발된 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델을 적용해 에쓰오일의 ESG 경영 현황을 진단해 봤다. ▲ 에쓰오일(S-OIL)의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과 [출처=iNIS]◇ ESG 경영 의지 표명에도 경영 헌장 부재... 2023년 부채 12조5385억원 집계에쓰오일은 ESG 경영은 이해관계자의 기대 사항에서 출발한다고 명시했다. 이해관계자의 가치를 극대화해 비전 2030인 ‘최고의 경쟁력과 창의성을 갖춘 친환경 에너지 화학 기업’을 달성하는 것을 목표로 정했다.홈페이지에 ESG 경영 헌장은 부재했다. 모회사인 아람코가 세계 최대 석유회사인 점을 감안하면 ESG 경영이 시급한 사안임에도 ESG 헌장을 제정하지 않았다. ESG 경영에 대한 전사 차원의 목표는 △안전 강화 △석유화학 비중 확대 △최고의 수익성 △친환경 성장 △최고의 운영 효율성으로 정했다. 핵심가치(S-OIL EPICS)는 △최고 △열정 △정도 △협력 △나눔이라고 밝혔다.2024년 이사회 구성원은 총 11명으로 사내이사 1명, 비상무이사 4명, 사외이사 6명으로 구성됐다. 2024년 여성 임원 수는 2명으로 2021년 2명에서 변동되지 않았다.에쓰오일은 2021년 생산, 마케팅, 재무, 기획, 인사, 법무 등 주요 조직별 임원들로 구성된 ESG 추진위원회를 설치했다. 체계적이고 통합된 기후변화 대응 및 ESG 경영을 목적으로 한다.2022년부터 이사회 산하에 ESG 위원회를 구성해 2023년 주주총회에서 정식으로 승인을 받았다. ESG 위원회는 ESG 관련 사안에 대한 회사의 전략, 정책, 성과 등의 총체적 점검과 정례회의 개최를 담당하고 있다.2023년 자본 총계는 9조375억 원으로 2021년 6조9880억 원과 비교해 29.33% 증가했다. 2023년 부채 총계는 12조5385억 원으로 2021년 11조7051억 원 대비 7.12% 상승했다. 2023년 부채율은 133.333%로 2021년 183.333%와 비교해 감소했다.2023년 매출액은 35조7266억 원으로 2021년 27조4639억 원과 대비해 30.09% 증가했다. 2023년 영업이익은 1조3545억 원으로 2021년 2조1409억 원과 비교해 36.73% 하락했다. 2023년 영업이익을 기준으로 부채 상환에 약 9년이 소요된다.◇ 2022년 울산 석유화학공장 화재로 검찰 기소... 2007년부터 지속가능보고서 공개2024년 7월 에쓰오일의 울산 온산공단 공장에서 화재가 발생해 5시간 만에 진화됐다. 2024년 2월 화재 이후 5개월 만에 대형 화재가 발생한 것이다. 현장 작업자가 거의 없어 인명피해는 없었다.화재 발생 원인은 합성섬유 원료인 ‘자일렌’을 만드는 공정에서 사용되는 가열장치(히터)로 추정된다. 에쓰오일은 2017년과 2018년, 2022년에도 석유화학 시설에 화재 사고가 발생해 인명피해가 발생한 바 있다.온산공단 에쓰오일 공장은 2022년 5월 발생한 폭발 화재사고로 협력사 직원 1명이 사망하고 9명이 중상을 입었다. 해당 사고로 최고안전책임자(CSO)인 홍승표 부사장은 화학물질관리법 위반 등으로 검찰에 기소돼 재판이 진행되고 있다.또한 고용노동부로부터 산업안전보건법 위반 등의 사항이 검찰에 추가 기소돼 사건이 병합됐다. 중대재해처벌법이 시행된 이후 안전경영에 대한 의지가 강함에도 사고가 끊이지 않고 있다.2022년 안전보건 공생협력프로그램에 협력업체 45개가 참여했다. 프로그램을 통해 정기 협의체 안전회의, 원하청 안전보건 합동점검 등을 진행했다.협력업체와 합동 안전보건점검을 통한 보건 지도를 실시해 작업환경측정, 건강 상담, 건강진단 적정 실시 여부 모니터링 등을 제공하고 있다.최근 4년간 육아휴직자 수는 △2020년 22명 △2021년 23명 △2022년 39명 △2023년 27명으로 근소한 상승세를 보였다. 남성 육아휴직자 수는 △2020년 8명 △2021년 4명 △2022년 9명 △2023년 6명으로 10명 이하를 기록했다.회사의 핵심가치인 나눔(Sharing) 실천을 위해 전략 목표를 기반으로 사회공헌활동을 운영하고 있다. 주요 사업은 △지역사회지킴이 △환경지킴이 △소외이웃지킴이 △영웅지킴이 △햇살나눔 사회봉사단 등이 있다.최근 4년간 기부금은 △2020년 177억 원 △2021년 177억 원 △2022년 70억 원 △2023년 95억 원으로 2022년 급감한 이후 상승했다.홈페이지에 2007년부터 2021년까지 발간한 연간 지속가능보고서를 공개했다. 2022년부터 ESG 보고서로 홈페이지에 올렸다. ESG 보고서 외에도 홈페이지에 ESG 주요 성과가 나열돼 있다.에쓰오일은 임직원 역량 개발과 사회적 책임을 목적으로 다양한 교육 프로그램 및 커리어 개발 기회를 제공하고 있다. 2023년 각 직무 및 직급에서 요구되는 소프트 스킬*Soft Skill) 21개와 하드 스킬(Hard Skill) 779개를 도출해 교육 프로그램에 도입해 운영하고 있다.ESG 평가를 목적으로 2022년부터 협력사 ESG 행동규범을 수립해 협력사가 준수하도록 권고한다. 2022년부터 실시된 협력업체 ESG 지원 프로그램을 통해 ESG 온라인 교육을 실시했다.최근 4년간 구매담당부서의 ESG 교육 이수율은 2020년부터 2023년까지 100%를 유지했다. ESG 교육 이수율은 공개됐으나 관련 교육 내용 및 교재는 공개되지 않았다.ESG 헌장이 없는 기업도 ESG 관련 교육 교재를 준비한다는 측면에서 보면 ESG에 대한 구체적인 계획이 부족한 것으로 판단된다. 당연하게 ESG 교육 실적도 없다.◇ 샤힌 프로젝트 통해 화학 사업 비중 25% 확대 계획... 2023년 녹색구매 금액 702억 원ESG 환경 경영은 환경관리에 책임지는 것을 목적으로 한다. 연구 개발 강화를 통한 환경에 미치는 영향을 최소화하고 운영 효율성을 개선해 탄소 및 오염물질 배출을 감축하고자 한다. 또한 기후변화에 대응하기 위해 신규사업에의 투자 및 진출에 노력할 방침이다.중장기 전략 수립 시 기후변화 관련 시나리오를 검토하고 있다. 2030년까지 BAU 대비 탄소 배출 35% 저감을 목표로 탈탄소 로드맵을 수립했다.2022년 11월 석유화학 확장 프로젝트인 샤힌 프로젝트(Shaheen Project)의 최종 투자를 결정했다. 프로젝트 투자 규모는 총 9조2580억 원으로 2026년 완공할 예정이다. 석유화학 제품 생산 능력을 연간 약 315만 톤(t) 추가 확보할 계획이다.울산 공장에서 진행 중인 샤힌 프로젝트를 통해 사업 포트폴리오를 정유제품 중심에서 화학 사업 비중을 기존 12%에서 25%까지 확대할 방침이다.온실가스 감축과 에너지 효율 극대화를 목표로 정했다. 프로젝트 추진 과정의 온실가스 배출 관련 정보가 충분히 공유되지 않아 정보 공개와 투명성이 지적됐다.최근 4년간 온실가스 배출량은 △2020년 957만tCO2eq △2021년 1003만tCO2eq △2022년 971만tCO2eq △2023년 969만tCO2eq으로 2021년 상승 후 근소하게 감소했다.최근 4년간 에너지 사용량은 △2020년 12만5788TJ △2021년 13만32TJ △2022년 12만6118TJ △2023년 12만5067TJ로 2021년 상승 후 감소했다.최근 4년간 녹색구매 금액은 △2020년 144억 원 △2021년 189억 원 △2022년 333억 원 △2023년 702억 원으로 상승세를 보이며 2023년 급증했다.녹색구매 품목은 △2020년 252건 △2021년 103건 △2022년 101건 △2023년 144건으로 감소 이후 2023년 증가했다.최근 4년간 환경 투자비는 △2020년 201억 원 △2021년 189억 원 △2022년 333억 원 △2023년 701억 원으로 감소 후 2022년부터 증가세를 보였다.환경 투자의 주요 내역으로는 △대기오염물질 저감을 위한 시설 개선 △폐수처리장 시설 개선 △에너지 저감 설치 추가 설치 △유해화학물질 누액감지기 추가 설치 등이었다. ◇ ESG 헌장 제정하고 안전경영 강화해야 ESG 정착 가능... 석유업체로 환경파괴에 대한 우려 불식해야 △거버넌스(Governance·지배구조)=거버넌스는 ESG 경영의지를 표명했음에도 불구하고 ESG 경영헌장이 부재한 점이 아쉽다. 홈페이지에 ESG 경영 실적을 포함해 ESG 경영 보고서를 공개한 것은 긍정적이다.모회사가 세계 최대 석유기업이라는 점을 고려하면 ESG에 대한 의지를 강하게 피력하는 것이 유리하다. 국내 기업에 비해 여성임원의 비중이 높은 점은 긍정적이다.△사회(Social)=사회는 석유화학 산업상 화재 및 사고 발생률이 높기에 안전 문제에 신중을 가해야만 한다. 안전경영에 대한 조치를 강화하고 있지만 안전사고가 끊이지 않는 이유를 파악해 해결해야 한다.직원의 구성을 분석해야 하지만 육아휴직자와 남성 육아휴직자의 숫자도 많지 않은 편이다. 기부금액은 2022년 급감한 이후 상승했지만 여전히 과거의 실적과 비교하면 적다.△환경(Environment)=환경은 녹색구매와 에너지 효율을 위한 환경 투자를 진행한다는 점에서 긍정적이다. 석유 정제 산업으로 인한 환경 오염은 불가피하나 온실가스 배출량이 근소하게 감소해 더욱 적극적으로 환경 오염에 노력을 기울여야 한다고 판단된다. ⋇팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)=국가정보전략연구소가 정부·기업·기관·단체의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영을 평가하기 위해 국내외 전문가들과 협력해 개발한 모델이다. 팔기는 주역의 기본 8괘를 상징하는 깃발, 생태계는 기업이 살아 숨 쉬는 환경을 의미한다. 주역은 자연의 이치로 화합된 우주의 삼라만상을 해석하므로 기업이 직면한 다양한 문제점을 해결하기 위한 방안을 찾는데 유용하다.

 지난 2년 동안 국가정보전략연구소와 그린경제신문은 공동으로 국내 100대 그룹의 주요 계열사를 대상으로 구직자에게 ‘위대한 직장’이 어느 곳인지를 평가하기 위해 ‘위대한 직장찾기’ 시리즈를 연재했다.‘취업빙하기’라는 말이 나돌 정도로 청년층의 직장 찾기는 매우 어렵고, 청년실업률은 고공행진을 거듭하고 있다. 박근혜정부가 창조경제를 통해 창업을 활성화하고, 일자리를 늘리겠다고 정책을 펼치고 있지만 구직자들의 사정은 나아지지 않고 있다.2012년 겨울 이 시리즈의 연재를 시작할 때만 하더라도 대통령 선거유세가 한창이었고, 후보자들은 너나 할 것 없이 자신만이 한국의 경제문제를 해결할 수 있는 적임자라고 강조했다. 2년이 지난 현 시점에서 정부가 일자리를 창출하기 위해 어떤 노력을 했는지 파악하기 어렵다.양질의 일자리가 부족하고, 한번 취직하면 전직이 어려운 국내 고용시장의 특성 때문에 청년들은 안정된 공무원이나 대기업에 들어가기 위해 재수, 삼수를 하며 취직공부만 하고 있다. 반면 중소기업은 사람을 찾지 못해 정상적인 사업을 영위하는데 어려움을 겪고 있다.무조건 안정되고 좋은 직장을 찾기 위해 청년을 허비하기 보다는 중소기업에라도 들어가 경험을 축적하는 것이 인생에 유리하다고 조언하지만 청년들은 귀담아 듣지 않는다. 어떤 기업이 대기업보다 좋으며, 어떤 점에서 좋은지는 설명을 하지 못하기 때문이다.이런 고용시장의 괴리를 해결하기 위해 시작한 것이 ‘위대한 직장찾기’연재다. 2년 간의 연재를 통해 국내 100대 그룹의 주요 기업은 대부분 평가했다. 일반 구직자가 알고 있는 10대, 혹은 20대 대기업뿐만 아니라 지주회사 체제로 다수의 계열사를 보유하고 있는 국내 기업집단은 전부 다룬 것이나 다름없다. 알려진 20대 대기업보다 더 우량한 중견 대기업도 많았고, 10대 대기업도 계열사별로 편차가 심했다. ◇ 10대 그룹 계열사 중 삼성코닝이 1위, ㈜한진이 최하위 기록 한국에서 10대 그룹이라고 하면 삼성그룹, LG그룹, SK그룹, 범현대가그룹, 롯데그룹, CJ그룹, 두산그룹, 한화그룹, 한진그룹, GS그룹 등이다. 2012년을 기준으로 보면 STX그룹이 포함됐지만 STX그룹은 분식회계사건으로 사실상 그룹이 해체됐기 때문에 GS그룹을 포함시켰다.공식적으로 범현대가그룹은 없지만 현대·기아자동차그룹, 현대그룹, 현대중공업그룹 등 과거 현대그룹에서 분가한 그룹들도 기업문화가 유사하기 때문에 이렇게 분류했다. 현대그룹의 사업규모가 급속도로 축소되고, 조선업에 한정된 현대중공업그룹의 사업도 조선업의 불황으로 어려움을 겪고 있다는 점도 감안했다.▲ 표1. 10대 그룹의 최고기업과 최저기업삼성그룹에서는 삼성코닝이 가장 높은 점수를 획득했는데, 삼성그룹과 미국 코닝은 합작관계를 청산하기로 합의했기 때문에 삼성그룹에서 제외되기 때문에 의미가 없을 수도 있지만 간판기업인 삼성전자와 비교된다는 측면에서 포함시켰다.가장 낮은 점수를 받은 제일모직도 패션사업의 부진으로 역사 속으로 사라졌지만 삼성에버랜드가 제일모직의 명칭을 사용하기로 하면서 부활했다. 삼성그룹이 자녀들의 상속문제로 사업구조조정을 하면서 제일모직이 사라졌지만 왜 제일모직의 점수가 가장 낮았는지 알 수 있는 대목이다. 방위산업체인 삼성테크윈도 제일모직과 동일한 점수를 획득해 좋은 평가를 받지는 못했다.  LG그룹은 간판기업인 LG전자보다는 화장품, 음료 등의 사업을 영위하고 있는 LG생활건강이 구직자에게는 가장 좋은 기업으로 평가됐다. 저가화장품 시장이 급속도로 커지고, 한류 붐으로 중국, 동남아시아 등지에서 한국화장품의 선호도가 높은 것도 LG생활건강의 미래를 밝게 만든다.사업의 확장성이 높은 LG생활건강과 동일한 점수를 받은 계열사는 2차 전지산업에서 글로벌 경쟁력을 확보하고 있는 LG화학이다. 반면에 이동통신시장에서 만년 3위를 벗어나지 못하고 있는 LG유플러스가 가장 낮은 점수를 기록했다. LG전자가 전자제품은 중국기업에 밀리고, 휴대폰 사업은 2G에서 스마트폰으로 전환에 실패하면서 사업이 축소되고 있는 현실이 반영된 것이다.SK그룹은 사업규모 측면에서 보면 GS그룹, LS그룹 등을 떼어 준 LG보다 커지만 역사나 사업의 다양성 측면에서 LG그룹에 미치지 못한다는 평가를 받는다. 국내 1위 통신사업자인 SK텔레콤이 가장 좋은 직장으로 등극했고, SK건설이 LG유플러스와 동일하게 낮은 점수를 받았다.국내 건설시장이 포화돼 있고, 현대건설, GS건설 등과 비교해 경쟁력이 낮기 때문이다. SK그룹은 M&A성장하면서 통일된 기업문화를 창출하는데 성공하지 못했고, 계열사간의 사업유대가 낮은 점도 그룹 전체의 평가에 부정적으로 작용했다.범현대가그룹에서는 국내 시장을 독과점하고 있는 현대자동차가 가장 우량한 기업이었고, 금강산사업 등 대북사업에서 부진을 면치 못하고 있는 현대상선이 가장 낮은 점수를 받은 계열사였다.현대그룹은 해방 이후 한국역사에서 가장 오랫동안 최고 기업으로 군림했지만 1997년 IMF외환위기를 극복하는 과정에서 발생한 승계분쟁으로 그룹이 쇠퇴했다. 현대·기아자동차그룹은 2000년대 중반 글로벌 자동차시장의 호황을 발판으로 급성장했지만 품질논란, 연비과장, 국내소비자 홀대 등의 이슈가 제기되면서 흔들리고 있다.서울 잠실에 고층빌딩을 건설하면서 안전, 국방 등 다양한 논란을 일으키고 있는 롯데그룹은 백화점, 할인점, 홈쇼핑 등의 사업을 영위하고 있는 롯데쇼핑이 우수기업으로 평가 받았다. 롯데쇼핑은 범현대그룹에서 1위를 한 현대자동차, LG그룹의 LG생활건강보다도 우수한 기업이다.롯데그룹에서 가장 낮은 점수를 받은 롯데제과도 제과업계의 독과점업체로 시장지배력을 유지하고 있어, 다른 그룹의 우량 계열사보다 높은 점수를 받았다. 일례로 LG그룹의 1위 업체인 LG생활건강이 62점을 기록한 데 반해 롯데그룹의 가장 낮은 점수를 받은 롯데제과는 63점을 받았다. LG그룹의 침체가 장기화되면서 이러한 현상이 발생한 것이다.삼성그룹 창업자의 장남이면서도 그룹을 승계하지 못한 이맹희 회장의 장남 이재현 회장은 삼성의 일부 계열사를 물려 받아 그룹으로 성장시키는데 성공했다. CJ그룹은 그룹의 모체이며 주력기업인 제일제당이 가장 높은 점수를 획득했지만, 홈쇼핑업체인 오쇼핑이 58점으로 가장 낮은 점수를 기록했다.CJ그룹이 홈쇼핑, 엔터테인먼트산업으로 사업의 초점을 이동하고 있지만 아직 크게 성공했다고 보기 어려운 이유다. CJ그룹은 삼성그룹과 상속권 분쟁을 겪는 와중에 터진 오너의 부정행위로 정상적인 경영이 어려운 상황에 처했다.두산그룹은 국내 대기업으로서는 가장 오랜 역사를 자랑하고 있으며, 소비재사업에서 중공업으로 사업구조를 전환했지만 무리한 M&A로 성장통을 겪고 있다.일반인의 인식과는 달리 두산중공업 자체보다 두산중공업의 엔진사업부가 분사한 두산엔진이 가장 좋은 기업으로 등극했고, 그룹의 지주회사인 ㈜두산이 가장 부실한 기업으로 평가 받았다. 두산그룹도 형제간의 분쟁을 겪으면서 그룹 이미지가 훼손된 이후 회복에 어려움을 겪고 있다.한화그룹은 신재생에너지와 금융산업을 신수종사업으로 추진하고 있으며, 구직자의 관점에서 보면 한화케미컬이 가장 좋은 기업으로 평가됐다. 반면에 생명보험시장에 진출하기 위해 인수한 한화생명보험은 덩치에 비해 경쟁력이 약하고, 성장성 차원에서 낮은 평가를 받았다.한진그룹은 물류전문그룹으로 성장하고 있으며, 대한항공이 가장 위대한 기업으로 평가 받았지만 다른 그룹의 최저 기업보다도 낮은 평가를 받았다. 2008년 글로벌 금융위기 이후 저가항공사의 등장으로 기존 대형항공사가 생존경쟁으로 내몰리고 있는 현상을 반영한 것이라고 볼 수 있다. ㈜한진은 대기업의 계열사로 보기 어려울 정도인 48점을 기록해, 50점 이하를 기록한 10대 그룹 중 유일한 기업이다.LG그룹에서 유통과 정유사업을 갖고 분가한 GS그룹은 세간의 예측과는 달리 GS홈쇼핑이 가장 높은 점수를 기록했다. 국제유가가 지속적으로 하락하고, 중국, 인도 등 주변국들의 정유설비 증설이 수요감소를 불러와 GS칼텍스의 사업이 악화되고 있기 때문이다. 국내 편의점시장을 장악하고 있는 GS리테일은 골목상권 침해논란에도 불구하고 성장성과 경쟁력을 보유해 우량기업으로 평가됐다.- 계속 -

한진이 종합물류기업으로서 자리매김하고, 지속성장하기 위해서는 기업문화를 잘 정돈하고 관리해야 한다. 한진은 간판기업인 대한항공이 선전을 하고 있지만 막대한 부채로 어려움을 겪고 있으며, 한진해운의 계열분리움직임으로 종합물류기업의 한 축을 잃어버릴 가능성도 높아지고 있다.한진의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.  ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 12-1. 5-DNA 10-Element 분석]한진의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 12-1]과 같다. 한진이 기업문화를 혁신하기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 비전(vision)의 정립이다.‘세계 최상의 물류기업’의 목표(goal)는 무난하지만 달성가능한지 여부도 고민해야 한다. 글로벌 물류시장은 막강한 빅(Big) 4가 장악하고 있어 국내 로컬기업에 불고한 한진이 세계 최상의 물류기업이 될 가능성은 높지 않다. 국내 대기업 대부분이 추상적이고 달성 불가능한 목표를 잘 세우지만, 이는 긍정적인 효과보다 부정적인 결과를 초래한다. 사업(business)은 물류산업 자체가 블루 오션에 위치해 있고, 글로벌 시장을 지행하고 있어 나쁘지 않다. 한진의 경쟁력이 약화되고 성장이 정체된 것은 시장이 아니라 한진 자체의 문제에 기인한다.물류산업은 사양산업이 아니고 블루 오션이라는 명백한 증거로 끊임없는 시장 진입자의 출현이다. 다만 한진이 글로벌 시장에 효과적으로 진입하기 위한 전략을 수립했는지 여부를 판단하기 어렵다. 국내 시장에서 나름대로 선전을 하고 있어 중간 정도의 점수를 줬다. 한진이 우호적인 사업환경 덕분에 매출은 지속적으로 늘어나고 있지만, 위험관리에는 소홀하고 있다. 보완시장으로 참여하고 있는 저가항공시장의 경쟁도 치열하고, 부채비율도 높은 수준을 유지하고 있다.한진해운도 경영부실논란을 초래하고 있지만 한진이 해운을 잃을 경우 종합물류기업의 위상을 유지하기란 쉽지 않을 것으로 판단된다. 대한항공도 세계적 경쟁력을 보유하고 있는 정비역량을 어떻게 활용할 것인지 더 고민이 필요하다. 한진의 조직 중 사람에 대한 고민이 부족하다는 점은 자주 지적되고 있다. 물류가 대규모인프라를 구축해야 하는 사업이기는 하지만 본질적으로 사람의 중요성이 큰 서비스사업이다. 한진이 자사의 실정에 적합한 기업문화 혁신을 한다면 성장 잠재성은 크다.다만 국내 다른 대기업과 마찬가지로 기업문화 혁신의 출발점은 오너의 마인드 변화와 역량강화이다. 직원이 사업의 중심이 아니라 종속적인 부문에 지나지 않는다고 판단하면 기업문화 혁신은 불가능하다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 12-2. 기업문화 위험의 관리]한진이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 12-2]이다. 비전의 일부를 제외하고는 모두 관리 가능한 위험에 속해 그나마 다행스럽다.비전의 목표설정이 부실하고, 사회적 책임에 대한 인식도 높지는 않지만 오너가 의지만 보인다면 해소가 가능하다. 대부분이 관리 가능한 위험에 속하기는 했지만 사업, 조직, 성과는 높은 관심이 필요하다. 한진해운은 그룹분리를 강력하게 요구하고 있는 것으로 알려져 있지만 글로벌 해운시장이 불황의 늪에 빠져 있고, 독자경영에 대한 명확한 전략이 없다면 무리할 필요가 없다.조직도 오너 일가가 사업에 대한 정확한 방향을 읽지 못하고 타성에 젖은 경영을 하고 있지 않나 우려된다. 한진이 기업문화를 혁신하기 위해서는 DNA 중 사업, 조직, 성과에 대한 관심을 높여야 한다. 관심은 단순한 관심을 말하는 것이 아니라 혁신이 필요하다는 의미다. ◇ 한진이 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 12-3. SWEAT Model로 분석한 한진 기업문화]SWEAT Model로 한진의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 12-3]과 같다. 한진의 기업문화 혁신노력을 SWEAT Model로 분석하면 유럽의 제조기업이 주로 채용하는 ‘E-Type Model’을 선택한 것으로 보인다.유럽의 제조기업이 선택하는 E-Type Model을 선택하는 것이 반드시 나쁜 것은 아니다. 하지만 E-Type Model이 비전에서 시작해 사업을 정돈하는 것과는 달리 한진은 사업에서 출발해 시스템에 역량을 집중했다.사업 자체가 서비스산업에 속하고 있으면서 서비스 기업의 채용하는 혁신전략을 도입하지 않은 셈이다. 미션으로 선정한 사업구조, 가치혁신, 관계혁신 등을 부르짖지만 효과가 나지 않는 이유다.물류사업이 서비스 산업에 속한다는 것을 인식한다면 글로벌 선도 서비스기업이 주로 채용하는 ‘역 E-Type Model’을 선택해야 한다. 대한항공과 마찬가지로 세계적 항공사인 미국의 Southwest Airline는 역 E-Type Model을 채용하고 있다. 구미 선진국의 성공한 글로벌 서비스기업들은 대부분 Southwest Airlines과 마찬가지로 역 E-Type Model을 선택한다.이 모델의 장점은 조직혁신을 단행해 성과를 내는 것이다. 조직혁신 노력도 오너, 즉 위가 솔선수범(率先垂範)하지 않으면 효과가 없다. 한진이 E-Type Model을 선택해 기업문화 혁신노력을 하고 있지만 아직 성과가 조직에까지 미치지 못하고 있다. 조직 부문에서 일의 배분, 업무 노하우의 형식지(explicit knowledge) 전환, 인재의 존중 등 현안 문제점의 개선이 시급하다.조직개선이 시스템으로 구축되면 자연스럽게 사업의 선택과 집중, 시장접근전략 수립과 마케팅 역량은 구현된다. 그리고 E-Type Model의 취약점인 시스템과 조직의 연계도 고민해야 한다.한진이 시스템의 중요성을 일찍 깨달아 이에 대한 투자를 많이 했지만 시스템도 조직과 유기적으로 조화를 이루지 못하면 효율성이 떨어진다는 점을 놓쳐서는 안된다. 한진의 기업문화는 물류기업이지만 제조기업과 유사한 특성을 많이 보이고 있다. 그리고 2세 경영자, 2세에서 3세로 넘어 오면서 사업가치나 기업문화가 긍정적이 아니라 부정적으로 변질되고 있는 것으로 보인다.외부환경은 급변하고 있는데 그룹의 체질이 강화되는 것이 아니라 약화되고 있어 안타까운 마음이 앞선다. 오너와 경영진이 합심해 기업문화를 잘 진단해 한진의 특성에 부합한 혁신전략을 세워 실천하고 기업의 비전처럼 세계 최상의 물류기업으로 자리매김하기를 진심으로 바란다.- 계속 -

한진의 기업문화를 정리하면서 새삼 한국식 경영에 대해 깊은 고민을 하게 됐다. ‘창업자가 아들, 특히 장자에게 핵심 기업을 물려주고, 창업자의 자녀들이 기여도에 따라 기업을 나눠가지는 것이 과연 승계자나 주주에게 유리할까’하는 의문점이 들었다.‘경영권을 무조건 자식에게 물려주는 것이 자식 혹은 주주에게 도움이 될까’하는 생각도 하게 된다. 한진의 후계자가 경영능력이 떨어져서 이 고민을 하게 된 것은 아니다. 다른 대기업도 한진과 비슷한 처지다.수천 년 동안 검증된 ‘부자 3대 없다’는 격언이 21세기에도 통용된다는 사실이 신기하지만, 과학기술이 발전하고 세상이 풍요롭게 된다고 해도 인간의 욕망과 세상의 본질은 바뀌지 않는다. ◇ 2세들의 법정다툼, 3세의 튀는 행동도 부정적그룹을 일군 창업자의 자식들이 모두 타고나 경영능력을 가지고 있다고 보기는 어렵다. 어떤 자식은 아버지의 능력을 물려 받았고, 어떤 자식은 기업경영과는 거리가 먼 특성을 보이기도 한다.장남이 가업을 이어 받는 동양식 전통도 한번쯤 고민이 필요하다. 삼성그룹의 창업자 이병철 회장은 장남인 이맹희 대신에 3남인 이건희에게 기업을 물려줘 장자세습의 전통을 깼지만 형제간의 불화를 막지는 못했다.현대그룹의 창업자인 정주영 회장도 장남인 정몽구 대신에 5남인 정몽헌을 후계자로 지목했지만 후계자가 된 이후 행복한 삶을 누리지 못하고 생을 달리했다. 한진은 창업자의 자식들이 회사를 분할해 승계 받았다. 장남이 그룹의 간판기업들을 물려 받았고, 다른 형제들은 한진중공업, 한진해운 등을 나눠 가졌다. 한진해운은 며느리가 물려 받아 독립경영을 하고 있지만 공식적으로 계열분리는 이뤄지지 않았다.조양호 회장이 그룹 분리에 부정적이라고 하지만 최은영 회장 측은 의지가 확고하다고 한다. 한진중공업은 주력 사업을 필리핀 수빅만으로 옮긴 후 노사분규로 몸살을 앓고 있다. 정치권의 중재로 한진중공업의 노사대립이 타결됐지만 여전히 불씨를 안고 있다. 현재 상황이라면 한진중공업이 정상화돼 과거의 명성을 유지할 수 있을지 의문이다.한진의 형제들은 창업자의 재산, 유언장 등을 두고 형제간에 10여 년 동안 법정다툼을 벌였다. 형제간의 기나긴 법정다툼으로 체면을 구겼고, 소송은 끝났지만 형제간의 불편한 관계는 아직 해소되지 않았다.그룹을 분할해 물려받았지만 모두 성공적으로 경영하고 있는 것도 아니다. 차라리 경영능력이 출중하다고 판단한 자식에게 그룹을 물려줬으면 좋았을 것이라는 생각도 들었다. 다른 자식들은 지주회사의 지분만 갖고 배당을 받는 것이 자신들에게도 유리하지 않았을까 생각한다. 무조건 기업의 회장이나 사장을 해야 인생의 폼이 나는 것은 아니다고 본다. 창업자의 장남으로 그룹을 경영하고 있는 조양호 회장의 자녀들도 튀는 행동으로 이슈거리를 제공하고 있다. 3세가 경영전면에 나서고 있지만 다른 그룹과 마찬가지로 이들의 능력을 객관적으로 검증하기 어렵다.경영능력은 평가하기 어려운데, 경영자로서 이해하기 어려운 돌출행동은 부정적인 평가를 유도한다. 차세대 오너로 꼽히는 3세가 불필요한 논쟁에 휘말리면서 실력부족을 드러내거나 기업가치를 훼손한다면 기업의 미래는 어둡다. 한진뿐만 아니라 국내 모든 대기업의 후계자에 해당되는 말이다. 일부 국내 대기업의 역사가 50여 년을 넘어 서면서 아직 국내 대기업 중 어디도 후계자로 지목된 2세, 3세가 확실한 경영능력을 보여주지 못했다. 그룹을 물려 받은 2세나, 3세가 정상적인 경영에 실패해 그룹을 망하게 한 사례가 많다.2세의 경우는 큰 실수만 하지 않으면 창업자의 가신들이 조력을 잘 하기 때문에 결정적인 위기를 초래하지 않지만, 3세의 경우에는 경험이 풍부하고 능력 있는 가신들이 자발적, 비자발적으로 조직을 떠났기 때문에 위기진단이나 대처능력을 갖지 못한 경우가 많다. 이제 오너의 자식이라는 신분뿐만 아니라 경영능력도 보여 줘야 주주, 임직원 등 다양한 이해관계자의 지지와 존경을 받을 수 있다. 그룹차원에서 인위적인 성공체험은 후계자 본인뿐만 아니라 기업에게도 도움이 되지 않는다.후계자 자신도 주위의 아부성 발언을 경계해야 한다. 후계자가 치열하고 어려운 과정을 거친 창업자보다 학교공부를 많이 하고, 지식도 풍부하겠지만 기업경영의 성공이 학교성적이나 지식의 양에 절대적으로 의존되지는 않는다. 자신의 능력이 되지 않는다고 판단되는 자녀들은 조용하게 자신의 그릇에 맞는 인생을 사는 것이 행복하다는 사실도 잊지 않았으면 한다.◇ 물류기업이지만 정작 후계자 중 현장 전문가는 없다나이가 들어 가면서 인생의 본질에 대한 고민을 많이 하게 된다. 기업문화를 연구하고, 주요 대기업의 기업문화를 분석하면서도 기업의 본원적 경쟁력이 무엇일까에 대한 생각을 한다.일본에는 많은 100년 기업이 왜 한국에는 나오지 않는 것일까? 왜 부자 3대를 이어가지 못하는 것일까? 일부 연구소나 전문가들이 100년 기업의 조건으로 제시하는 것이 타당한가? 삼성이 그토록 닮고 싶다는 스웨덴의 발렌베리가문의 진정한 노하우는 무엇일까?사람의 욕심은 끝이 없기 때문에 선대가 쌓은 재산과 명예를 후대에 넘겨주고 싶어 한다. 당연한 욕심이라고 생각한다.한국과 일본의 장사(사업)에 대한 관념을 간단하게 비교해 보자. 한국은 사농공상(士農工商)으로 상인을 천시했지만 일본은 그렇지 않았다. 일본은 사회적 윤리를 지키면서 장사를 하는 것이 기본이라고 생각하지만, 한국은 어떻게든 돈만 벌면 된다고 생각하는 것도 차이가 있다.장사의 핵심이 무엇인지에 대한 생각도 다르다. 한국은 장사를 하면 주인이 카운터를 보면서 돈을 관리한다. 일본의 주인은 카운터가 아니라 현장 일을 한다. 음식점을 경영할 경우 일본의 주인은 주방에서 음식을 직접 한다. 조리법은 대대로 전수돼 몇 백 년 동안 이어진다. 한국의 음식점 주인들은 주방업무는 사람을 고용하고, 자신은 카운터에서 편하게 계산만 한다. 종업원이 혹시 돈을 훔칠까 봐 가장 중요한 돈을 챙긴다고 생각한다. 하지만 음식점의 핵심경쟁력은 카운터에서 돈을 정확하게 계산하는 것이 아니라, 주방에서 맛있는 음식을 만드는 데서 나온다.망하지 않고 수십 년을 이어오고 있는 음식점의 경우 자손들은 모두 음식 조리법부터 배우고, 주인이 직접 양념준비나 대표 음식의 조리를 책임진다. 주인이 주방이 아니라 카운터에 앉아 있는 음식점은 3년을 넘기기도 어렵다. 직장 퇴직자들이 요식업 창업을 쉽게 생각하고 달려 들지만 대부분이 3년도 넘기지 못하고 망한다. 음식조리를 할 줄 아는 주인의 음식점만 살아 남는다. 음식점의 경영에 대해 설명한 것은 기업경영도 규모만 다르지 본질은 동일하다는 것을 말하기 위함이다. 음식점의 핵심이 주방이라면, 기업의 핵심은 관리가 아니라 제조나 서비스 현장이다.창업자는 현장에서 일을 하면서 기업을 키웠지만, 후계자들은 창업자가 번 돈으로 편하게 공부하고, 현장이 아니라 관리업무부터 배운다. 경영학을 잘 모르는 창업자가 회계, 재무와 같은 관리도 중요하다는 것을 파악했기 때문이다. 다른 이유는 자식에게 어려운 현장 일을 시키고 싶지 않는 것이다. 현장을 모르는 후계자가 관리만으로 기업을 유지/발전시키는 일은 거의 불가능에 가깝다. 한진이 글로벌 물류기업으로 자리매김하고자 한다면 조중훈 회장의 자식이나 손자 중에서 물류업의 일선에 서는 사람이 나와야 한다. 즉 다시 말하면 한진이 해운, 항공물류를 주력으로 하고 있다면 선박을 운행하는 항해사, 항공기를 조종하는 조종사 혹은 정비사를 해야 한다.옆에서 본 이론만 가지고 전문가들을 통제하고 관리하는 것은 불가능하다. 조중훈 회장도 장남인 조양호 회장에게 대한항공을 맡기려고 했다면 아들을 항공기 조종사나 정비사로 만들었어야 했다. 다른 아들들도 마찬가지다. 마케팅이나 기획부문 경험만으로 대한항공을 경영하는 것은 어렵다.경영자가 호통이나 치고, 무조건 밀어 부쳐 성과를 내는 시대는 이미 지났다. 한진의 조양호 회장도 현장에 대한 지식과 경험이 풍부하지 못해 한진의 핵심경쟁력을 잘 살리지 못하고 있는 것으로 보인다.그렇다면 자신의 자식들이 아무리 귀엽고, 사랑스럽더라도 힘들고 어려운 현장업무부터 시켰어야 했었다. IT서비스, 마케팅, 기획과 같은 업무를 경험하고 인위적인 성공체험을 쌓아 주는 것만으로 경영권을 승계한다고 생각하면 안된다. 조양호 회장의 자식들이 아직 어리니 본질의 교육을 하는데 늦지는 않았다고 본다. 3세의 트위터 논란, IT서비스업체 일감몰아주기, 대한항공 기내폭행 사건일지 유출, 사건일지 유출에 대한 평가 등 다양한 논란의 중심에 후계자로 지목된 3세들이 있다. 나름대로 최선을 다해 대처하고 있다고 판단할 수 있지만 앞에서 지적했듯이 본질을 잘 파악하고 있지 못하고 있는 것으로 보인다.사업의 본질을 파악하지 못하면 제대로 된 해결책을 찾기 어렵다. 항공업의 본질이 무엇인지, 물류업의 미래방향이 어떤 것인지, 기업문화의 혁신을 위해 어떤 노력을 해야 하는지 등 고민거리가 산재해 있다. 한진의 사업이 전반적으로 정체돼 있고, 본원적 경쟁력을 잃어가고 있는 이유가 본질을 놓치고 있기 때문이라고 판단돼 아쉬움이 남는다.- 끝 -

대부분의 경영자는 기업경영에서 가장 중요한 것이 ‘사람’이라고 이구동성(異口同聲)으로 말한다. 사람이 중요하다는 말은 많이 하지만 정작 사람을 진정으로 중요하게 여기는 경영자는 매우 드물다.이런 인식은 고차원적인 기술이나 지식이 필요하지 않은 단순업무를 중심으로 사업을 하는 유통, 물류, 단순제조기업일 경우 더 두드러진다. 한진은 조중훈 회장이 정석학원을 설립하고 인재양성을 위해 노력했다고 하지만 기업문화 차원에서 보면 업무용 인재를 양성하는데 국한돼 있었다고 볼 수 있다.한진의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 4번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 물류사업에 적합한 인재상과 인재육성 제도 구비물류사업이 단순하다고 볼 수 있지만 글로벌 물류기업으로 성장하기 위해서는 우수 인재의 확보와 육성이 매우 중요하다. 한진은 세계적인 물류기업으로 도약하기 위해 창조인, 행동인, 자유인이라는 인재상을 제시하고 있다.창의와 신념을 가진 창조인은 세계화 시대를 리드할 진취적이고 참신한 감각을 지닌 인재, 자기계발을 위해 끊임없이 노력하는 인재를 말한다. 성의와 실천이 몸에 밴 행동인은 좌절하지 않는 불굴의 의지를 지닌 인재, 예의를 존중하고 겸손하며 타인을 배려할 줄 아는 인재다. 책임과 봉사정진이 투철한 인재는 자율적 사고의 행동을 바탕으로 최고가 되기 위한 프로정신을 지닌 인재, 조직과 사회에 대한 봉사에 자발적으로 헌신하는 인재라고 볼 수 있다. 대한항공은 그룹차원과 달리 진취적 성향의 소유자, 국제적 감각의 소유자, 서비스 정신과 올바른 예절의 소유자, 성실한 조직인 등을 인재상으로 삼고 있다. 진취적 성향은 현상을 개선하고자 하는 의지를 갖고, 고정관념을 벗어날 수 있도록 한다.국제적 감각은 자기 중심적 사고에서 벗어나 다양한 문화를 이해하려는 마음과 지식을 갖추도록 한다. 서비스 정신은 고객을 배려하도록 한다. 성실은 맡은 바 책임을 완수하고 원만한 대인관계를 유지하는데 도움이 된다. 한진의 인사제도는 합리와 형평을 기본으로 하고 있다. 인사제도의 원칙은 개인의 적성을 고려한 부서배치, 지역발전에 기여할 수 있는 기회제공, 객관적이고 투명한 인재평가, 본인의 희망을 고려한 경력개발, 성과에 따른 보상과 발탁승진 등이다. Multi-Player형 인재를 육성하기 위해 체계적인 경력개발제도 및 인재육성 시스템도 운영하고 있다. 인재육성제도는 임원경영능력 향상과정(KEDP), 관리능력 개발과정, 실무능력 개발과정, 신입사원 해외 OJT, 외국어 교육, OA교육, 중견직원 MBA유학, 간부직원 해외 유명대학 전문과정 등이 있다. 한진의 인재육성 철학은 ‘평생교육은 직장에서 이뤄진다’다.한진처럼 명목적이라고 해도 직원의 평생교육에 대한 인식을 하고 있는 기업이 많지 않다. 대한항공도 선진화된 인재육성 프로그램을 갖추기 위해 노력하고 있으며 그룹차원과 유사한 수준의 교육프로그램을 갖추고 있다. ◇ 인재의 중요성은 알지만 실제 투자는 인색한진의 조직은 유통기업과 마찬가지로 단순한 물류업의 속성상 업무 분담이 잘 되어 있지만 사람의 중요성에 대한 인식은 낮다. 유통기업이 업무 분장이 잘 되어 있어 유∙무형의 업무매뉴얼을 가지고 있지 않아도 직원의 이직이나 순환보직으로 인한 업무의 중단/부실은 발생하지 않는다.이런 특성을 지닌 기업은 직원을 대체품, 소모품으로 인식하는 경향이 있다. 국내에서 대표적인 기업이 롯데그룹이고 한진도 크게 벗어나지 않고 있다. 물류가 인프라 산업이라고 판단해 장비나 시설물에 대한 과감한 투자를 했지만 정작 중요한 사람에 대한 투자에는 인색했다. 물류사업이 서비스라는 사실을 파악하지 못하고 내린 결정이라고 본다.서비스업은 설비보다는 사람에 의해 혹은 사람의 태도에 의해 품질(quality)이 결정된다. 미국의 Southwest Airline은 새로운 기종의 항공기를 도입하기보다 사람에 대한 투자를 우선시 해 창사 이래 수십 년 동안 지속적으로 흑자를 내고 있다. 직원이 자신의 친구나 가족들을 회사에 입사하도록 권유할 정도로 일하기 좋은 회사로 꼽힌다.한진의 창업자인 조중훈 회장의 인재양성 철학은 ‘종신지계 막여수인(終身之計 莫如修人)’이라는 말로 표현할 수 있다. 한 평생을 살면서 가장 뜻 깊은 일은 인재를 키우는 것이라는 의미다. 그는 정석대학을 설립해 직원들이 배우지 못한 한을 풀 수 있도록 했다.조중훈 회장이 기업에 필요한 인재를 양성하는 것에 그치지 않고 국가차원의 인적자원 양성에도 관심을 가지고 있었던 것으로 보인다. 국내 대기업의 창업자들은 돈을 버는데 그치지 않고, 사회에 어떻게 환원할 것인가도 깊은 고민을 했다.그러나 2세, 3세로 넘어오면서 창업자가 세운 대학조차도 돈 벌이를 위한 수단으로 전락시키고 있다는 비난을 받고 있다. 한진이 소유하고 있는 인하대학도 각종 학내분규로 소란스럽다. 3세들이 교육보다는 사업적 이익만을 추구하고 있으며, 3세가 대주주인 계열사가 인하대와 용역계약을 체결해 막대한 이익을 남기고 있다는 주장도 제기되고 있다. 한진이 허위사실 유포에 의한 명예훼손 혐의로 고소하겠다는 반응을 보이고 있지만 양측의 갈등은 수습의 실마리를 찾지 못하고 있다.대한항공은 경영악화를 내 세우며 올 초부터 직원들의 시간외 근무수당을 지급하지 않기로 결정했다. 항공업계가 여객수요가 늘면서 경영상태가 양호한 것으로 알려져 있고, 실제 여객탑승율이 지속적으로 높아지고 있음에도 불구하고 수당을 줄이는 것에 대해 조직 내부의 반발도 있다고 한다.기업에 근무하는 관리직 직원들은 시간외 근무가 필요하지 않아도 관행적으로 수당을 타기 위해 근무한다. 근무시간에 집중하면 충분하게 할 수 있는 업무도 야근을 하기 위해 남겨두기도 한다. 대한항공의 경영진이 야근이나 특근을 하지 않도록 시간 외 근무수당을 없앴는지 모르지만 직원들의 반응은 긍정적이지 않다.인하대 사태나 시간외 근무수당 논란은 한진에게 작은 부문에 해당될 수 있지만, 기업이 직원을 대하는 전반적인 태도(attitude)를 엿볼 수 있기 때문에 중요하다.조양호 회장은 2013년 신년사에서 ‘진취적이고 책임감 강한 인재양성을 위한 시스템을 구축하고, 조직 내외의 소통을 활발히 전개해 외부 변화에 주도적으로 대응하는 조직문화를 만들자’고 말했다. 진취적이고 책임감 강한 인재를 양성하는 것은 모든 기업에게 중요한데, 어떻게 이런 인재를 양성할 것인지에 대한 고민은 하지 않는 것으로 보인다.◇ SNS 소통도구 활용은 신중하게 접근해야 최근 트위터, 페이스북 등 SNS가 조직 내외부의 소통도구로 활성화되고 있다. 트위터를 애용하는 일부 CEO의 경우 연예인보다 더 많은 팔로워를 보유하고 있으며 트위터를 기업경영에 적극적으로 활용하고 있다.두산그룹의 박용만 회장, 신세계의 정용진 부회장 등이 트위터를 활발하게 하는 경영인이다. 하지만 이들조차도 트위터나 페이스북을 자신들이 유리한 내용을 홍보하거나 변명을 위한 도구로 활용해 ‘반 쪽짜리’소통 도구에 불과하다는 비난을 받고 있다. 한진의 후계자도 트위터를 애용하다가 사회적인 이슈메이커로 전락했다. 2012년 4월 약관의 나이에 대한항공의 마케팅 상무 겸 진에어 광고마케팅 전무를 겸하고 있는 3세가 여행사 대표와 트위터 논란을 일으켰다.계열사인 진에어 여승무원의 유니폼이 짧다는 의견에 대해 소송을 불사하겠다는 식의 의견을 올려 온라인에서 논쟁을 촉발했다. 논란의 초점은 막강한 힘을 가진 대기업의 오너가 일개 여행사 대표를 상대로 말도 되지 않는 트집을 잡는다는 것이었지만 나는 다른 이슈를 봤다. 고위 임원이 근무시간에 트위터를 할 정도로 한가한지 궁금했다. 트위터를 본인이 직접 운영한다면 많은 시간을 투자해야 한다. 매일 몇 자 적어야 하고, 시간마다 팔로워들의 멘트에 대해 댓 글도 달아줘야 한다.대기업의 과장만 되도 각종 회의나 보고서 작성에 정신이 없어 근무시간에 트위터를 하기 어렵다. 이 3세는 여러 계열사의 주요 임원을 겸임하고 있는데 트위터까지 꼼꼼하게 챙긴 것이다. 오너의 자제들이 경영수업을 받는다고 능력에 관계없이 주요 임원자리를 궤 차고 외형적으로 폼 나는 사업만 챙겨 실적을 쌓는 다는 것은 공공연한 비밀이다. 중요 임원이 자신의 기업 4가지 미션 중 하나인 ‘관계혁신’에 대한 이해도가 없다는 것에 충격을 받았다. 트위터 논란을 촉발한 여행사 대표는 항공사의 주요 이해관계자이다. 일개 승객도 아닌 여행사의 대표, 즉 업계의 오피니언 리더와 불필요한 마찰을 일으키는 것은 관계를 혁신하는 것이 아니라 깨는 것이다.논란을 반복하지 않기 위해 내 놓은 대책은 더 한심하다. 모든 임직원의 트위터 사용을 금지했다고 한다. 문제를 초래한 당사자에 대해 경고를 하고, 근무 중 업무와 관련 없는 트위터를 하지 못하도록 하는 것이 정상적인 대책이다. 임원의 잘못된 행동으로 초래된 부정적인 결과를 직원의 공동책임으로 전가하고 있는 셈이다.- 계속 -

한진은 물류산업이 인프라사업이고, 인프라를 관리하는 것이 시스템이라고 인식했기 때문에 국내 경쟁기업과는 달리 시스템에 적극적으로 투자를 해 비교적 선진화된 시스템을 보유하고 있다는 평가를 받는다. 기본적인 업무수행에 필요한 시스템도 중요하지만, 기업의 정보(intelligence), 지식(knowledge)을 관리(management)하고, 윤리경영의 기반인 내부통제를 위한 시스템도 그에 못지 않게 중요하다.한진의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 5번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 독자개발과 패키지도입으로 시스템 강화한진은 시스템을 구축하면서 초창기에는 자체개발을 많이 했지만, 대규모 시스템의 경우에는 검증된 패키지(package)를 도입하고 있다. 자체개발은 현장에서 오랜 기간 축적된 자체 운영 노하우를 녹여 내는 방식이다. 자체 개발은 자사의 업무에 최적화를 할 수 있지만 범용성을 확보하지 못하고, 업그레이드가 어렵다는 단점이 있다.국내 SI개발업체 대부분은 개발 문서나 운영매뉴얼에 대한 투자를 하지 않는다. 쉽게 말하면 주먹구구식으로 개발해 개발업체나 개발자조차도 구축한 시스템에 대한 정확한 정보를 갖고 있지 못하다. 개발문서에 투자를 하지 않는 것은 돈을 아끼기 위해서라기보다는 어떻게 만들어야 하는지 모르기 때문이다.  한진이 운용하고 있는 대표적인 시스템은 SCM(Supply Chain Management), WMS(Warehousing Management System), SMART(Systematic Modules Along with Realistic Tools), DLS(Digital Logistics System), ERP(Enterprise Resource Planning) 등이다.이 중 ERP를 제외하고는 한진의 사업에 특화되어 개발된 시스템이다. SCM은 물류공급체인망을 관리하는 것으로 G(Global)-SCM으로 확장됐다. G-SCM은 기업물류진단, 컨설팅, 글로벌 물류를 지원하며 신속성(velocity)과 가시성(visibility)을 확보하게 한다. 물류사업에서 화물의 이동 못지 않게 중요한 것이 창고관리다. 복합물류창고 시설을 관리하는 WMS의 용도는 화물의 입∙출고, 유통가공, 적정 재고관리 등이다.WMS의 최적화를 가능하게 하는 기술 중 하나가 RFID이다. 창고에 보관하고 있는 각종 화물에 RFID-Tag를 붙여 위치를 파악하고, 가장 효율성이 높은 자리에 적재할 수 있도록 한다.산업별 물류운영 노하우로 개발한 물류진단 솔루션인 SMART는 산업별 물류최적화를 가능케 한다. DLS는 디지털 물류시스템으로 실시간 화물추적 서비스도 제공한다. 화물에 GPS(Global Positioning System) 칩을 부착할 경우 지구상 어느 곳에 있어도 위치를 파악할 수 있다. 2012년 조양호 회장은 신년사에서 ERP, 즉 전사적자원관리와 같은 최신 경영시스템을 적극적으로 활용해 경영자원을 효율적으로 운영하겠다고 다짐했다. 같은 해 3월 대한항공은 ‘통합자원관리(ERP) 시스템 원년 선포행사’를 개최했다.대한항공이 도입한 ERP시스템은 세계적 ERP패키지개발사인 오라클(Oracle)의 제품이다. 오라클 ERP패키지를 도입함으로써 대한항공은 재무, 자재, 정비 등 전 부문을 통합 관리할 수 있게 됐다. 패키지도입은 자체개발보다 유지보수, 업그레이드 측면에서 유리하다. 한진은 국내 최초의 종합물류기업으로서 풍부한 경험을 바탕으로 구축한 시스템과 운영(operation) 노하우를 갖추고 있다. 배송수단의 선택, 창고의 위치, 배송스케줄의 관리, 배송루트의 관리 등은 비용절감을 가능케 하고, 경쟁력의 핵심이 된다.글로벌 물류기업과 비교해 자산과 인력의 질(quality)의 제약점을 극복할 수 있는 것이 운영의 효율성이다. 운영노하우는 조직의 형식지(Explicit Knowledge)로 표현되지 않고, 암묵지(Implicit Knowledge) 형태로 남아 있는 경우가 많은데, 한진도 경쟁력을 유지하기 위해서는 암묵지를 잘 관리해야 한다.◇ 정보관리, 내부통제시스템에 대한 깊은 고민이 필요박근혜 정부가 출범하면서 기존의 관행이 급속도로 타파되고 있다. 그 중 하나가 ‘갑’과 ‘을’의 관계다. 비즈니스거래뿐만 모든 사회활동에서 권한을 가져 우월적 지위에 있는 사람을 ‘갑’이라고 하고, 그 거래의 상대방으로 부당한 처우를 받아야 하는 사람이 ‘을’이다.우리 사회에서 갑의 지위에 있는 대표적인 사람은 정부관료, 대기업, 권력기관 사람들이다. ‘갑’의 지위에 있는 사람과 거래하는 사람은 거래를 유지하기 위해서 어떤 차별이나 횡포도 숙명처럼 받아들여야 한다. ‘갑은 어떤 행동을 하고, 무리한 요구를 해도 권리이고, 당연한 것이다’라는 생각이 뿌리깊게 배여 있다. 소위 말하는 ‘을’을 반란이라고 하는 사건을 촉발시킨 기업이 대한항공이다. 대한민국에서 초우월적인 지위를 누리고 있는 포스코 계열사의 임원이 대한항공 여객기를 타고 미국 출장 중 기내 서비스에 대한 불만을 승무원 폭행으로 해소했다.과거 같으면 폭행당한 승무원은 억울해도 참아야 하고, 대한항공도 주요 고객의 비위를 거슬리지 않기 위해 관련 사실을 감췄을 것이다. 하지만 이 사건은 언론에 보도됐고, 네티즌의 집요한 추적으로 관련자의 신상, 소속회사, 사건개요가 만천하에 드러났다.당사자는 수십 년간 근무한 회사를 떠났고 회사는 사과문을 발표했지만 사건의 파장은 가라앉지 않고 있다. 이후 남양유업사태, 배상면주가사태 등 억울함을 호소하는 ‘을’의 반란은 끊이지 않고 발생하고 있으며, 검찰과 공정거래위원회 등 정부기관은 어느 때보나 신속하게 조사를 개시하고 있다. 거창하게 관련 사실을 늘어 놓은 것은 대한항공의 정보관리에 문제가 있다는 것을 밝히기 위한 것이다. 이 사건이 대한항공 임원의 말처럼 ‘을’의 실상을 파헤쳐 사회적 해결을 하려고 시도하려는 명분이 있었던 것도 아니다.오히려 대한항공이 고객의 정보를 보호하려는 노력도 게을리하고, 관련 정보를 통제하지 못해 사태가 일파만파(一波萬波)로 번졌다고 봐야 한다. 사건을 상세하게 정리한 보고서가 인터넷으로 유포됐는데, 대한항공의 직원이 유출한 것으로 추측된다. 사회적으로 물의를 빚은 단순 사건을 정리한 보고서를 영업비밀로 보기는 어렵지만 고객의 개인정보가 포함됐다면 다른 차원에서 접근해야 한다. 민감한 고객정보가 포함된 보고서가 아무런 통제도 받지 않고 외부에 유출될 수 있다는 사실 자체가 놀랍다. 동료가 겪은 부당한 처우에 공분을 느꼈을 수도 있지만 공(公)과 사(私)는 반드시 구분해야 한다. 직원들의 직무윤리에 심각한 문제가 있다고 봐야 한다.대한항공도 막강한 대기업으로서 중소 협력업체에 대해 ‘슈퍼 갑’으로 군림하고 있다는 평가를 받는다. 자신들이 억울한 희생자라고 아무리 호소해도 큰 호응을 받지 못하는 이유다.한진은 윤리경영을 정착시켜 ‘강한 회사(Strong Company)보다는 좋은 회사(Good Company)를 지향’하고 있다. 대한항공은 2000년부터 TFT를 구성해 기업윤리시스템에 대한 연구를 거듭해 기업윤리시스템을 구축했다.내부비리신고제도는 직무윤리를 준수하도록 강제하고, 내부비리가 외부보다는 내부에서 해소될 수 있도록 하고 있다. 비리를 신고한 직원도 보호하기 위한 장치를 마련하고 있다. 상급자로부터 부당하고 비윤리적인 의사결정이나 행동을 강요 받을 경우 윤리위원회에 신고할 수 있도록 한다. 지난 10여 년 동안 윤리경영에 대한 노력을 많이 했고, 사회적 책임활동도 강화하고 있다. 하지만 최근 발생한 기내폭행 사건에 대처하는 것을 보면 정보관리에도 미흡하지만 윤리경영을 위한 내부통제시스템도 적절하게 작동하고 있지 않은 것으로 판단된다.법무법인의 도움을 받아 구축했다는 내부통제시스템의 세부내용은 파악하기 어렵지만 운용(operation)은 미흡하다고 봐야 한다. 내부통제시스템의 단계별 정책에 따라야 하는데, 1, 2단계를 충분하게 거치지 않고 바로 3단계인 외부로 이행된 것은 내부적으로 내부통제시스템에 대한 신뢰가 크지 않다는 방증이다. 먼저 내부통제시스템의 1단계로 폭행당한 여승무원은 공항경찰에 신고하기에 앞서 내부 절차에 따라 상급자에게 보고하고 회사의 정책에 따라야 한다. 회사가 자신의 억울함을 해소해 주지 않으면 내부통제시스템의 2단계인 내부고발로 윤리위원회에 진정을 하면 된다.윤리위원회조차도 합당한 수준의 대응조치를 하지 않았을 경우에 내부통제시스템의 3단계인 외부에 억울함을 호소하면 된다. 사건진행의 상세내용은 파악하기 어렵지만 외형적으로 드러난 문서와 내용을 분석하면 그렇다는 얘기다. 내부적으로 수습할 수 있는 사건이 외부로 드러나면서 대한항공이 예상하지 못한 다양한 충격이 현실화될 가능성이 높다. 고객의 행동도 문제가 되고, 관련 기업의 임원이 ‘우리가 슈퍼 갑으로 행세해와 언젠가는 터질 일인데, 잘 터졌다고 생각한다’고 공개적으로 표명했지만 ‘과연 본심도 그럴까’하는 생각이 든다.관련 기업이 반성의 차원, 혹은 후 폭풍이 무서워 곧바로 대한항공과 거래를 끊지는 않을 수 있지만 장기적으로 기존의 좋은 관계를 유지하기란 쉽지 않을 것이라고 본다. 단기적으로 큰 타격을 입지 않더라도 장기적으로 이익도 되지 않을 것이라고 판단된다.효율적인 내부통제시스템의 구축과 운영이 윤리경영의 핵심이 되고, 기업의 위험(risk)과 위기(crisis)를 최소화하는 가장 효율적인 도구가 된다는 것을 대한항공 기내폭행 사건을 통해 다시 한번 더 절감할 수 있었다.- 계속 -

한진은 항공여객 및 화물운송의 대한항공, 해상운송을 담당하는 한진해운, 육상물류를 담당하는 ㈜한진 등으로 구성된 물류전문기업으로 공기업을 제외하면 2012년 기준으로 재계 서열 8위다.한진해운이 한진에서 분리를 요구하고 있지만 종합물류기업으로서 해운의 중요성과 그룹규모 축소를 두려워해 의사결정을 내리지 못하고 있다. 한진이 주력으로 하고 있는 대한항공도 유류가격, 환율, 경기변동에 민감해 사업구조가 취약하다는 평가를 받는다.한진의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 2번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ 국내물류사업을 개척했지만 고전 중한진의 사업역사는 화려하다. 1969년 한국 최초로 컨테이너운송체계, 1979년 화물운송 전산시스템을 구축했고, 1992년 국내 최초로 택배사업을 시작했다.1960~70년대 베트남전쟁 특수 기간 동안 폭발적으로 성장했고, 1980~90년대 중동 하역사업까지 진출하면서 사업의 성숙기를 거쳤다. 2000년대 들어 IT기술의 발달과 홈쇼핑, 인터넷 쇼핑 등이 활성화되면서 사업환경은 호전되었지만, 그룹의 본원적 경쟁력은 오히려 약화되고 있다. 국제물류를 국내와 연결하는 수출입 화물의 항공 및 해상 포워딩부터 국제택배, 창고보관, 통관, 택배 등 원스톱 물류 서비스를 통해 물류비 합리화를 위해 노력한다.석유화학 플랜트, 초대형 담수플랜트, 선체 블록, 대형 크레인 등 중물량 운송사업도 한다. 전세계 240개 네트워크를 활용해 국제 택배사업을 하고, 각국으로 발송된 화물의 정확한 위치를 확인할 수 있도록 최첨단 위치추적시스템을 운용하고 있다. 국내뿐만 아니라 미국, 중국, 우즈베키스탄, 캄보디아 등에 현지법인을 설립하여 물류사업을 전개하고 있다. 렌터카, 주유소, 인터넷 쇼핑몰에도 진출했다.사업의 글로벌화, 연관분야 다각화를 적극적으로 추진하지만 가시적인 성과가 크게 보이지 않는다. 정작 국내에서조차 경쟁력을 잃고 시장을 급격하게 잠식당하고 있어 우려가 된다.  택배사업은 국내 어떤 경쟁사보다 뛰어난 국내∙외 네트워크를 가졌고 사업을 처음 시작했지만 CJ대한통운, 현대택배 등에 밀리고 있다. CJ그룹은 대한통운을 인수하면서 더욱 막강한 경쟁력을 가졌고, 현대택배도 관련 기업의 전폭적인 지원 하에 성장을 거듭하고 있다.수 많은 군소업체까지 가격경쟁력을 앞세워 시장에 진출하고 있어 앞으로 고전이 예상된다. 해상운송, 항공운송, 여객운송도 경쟁이 더욱 치열해지고 있어 앞날을 예측하기 어렵다.사업적인 면에서 보면 사업포착 능력은 뛰어나지만 마케팅 능력은 입증이 되지 않고 있다. 시장의 개척자로서 프리미엄을 가지고 있고, 물류사업 자체가 국가기간 망의 구실을 하기 때문에 적극적인 정책지원을 받았음에도 불구하고 시장지배력을 확고하게 키우지 못했다. 시장에 대한 자만심이 마케팅역량 강화에는 소극적이었던 것으로 보인다.최근 3세를 전면에 내세워 마케팅을 강화하는 경영전략을 취하고 있지만 전술적인 측면만을 부각했지 그룹 차원의 전략은 보이지 않는다.◇ 물류업계 모두 어려운 시기 경험 중2008년 글로벌 금융위기, 2012년 유로존 위기 이후 침체된 세계경기가 살아날 기미가 보이지 않으면서 국가간 물동량이 급격하게 줄어들고 있다. 물동량이 줄어들면서 타격을 받는 기업들이 물류업체다. 항공, 해운, 육상 모두 어려움을 겪고 있다.그룹 계열사 중 대한항공은 나름 선전하고 있지만 한진해운 등 다른 계열사는 침체의 나락으로 빠져들고 있다. 대한항공도 정비능력이 뛰어나다는 평가를 빼면 사업적으로 좋은 평가를 받지 못하고 있다. 그룹의 맏형 격인 대한항공은 항공기도입으로 막대한 부채를 짊어지고 있으며, 미국, 중국, 유럽 등 주요 노선의 영업실적이 저조하다. 국내 여객운송의 경우 저가항공사가 치열한 경쟁을 하면서 수익성이 악화되고 있다.대한항공도 저가항공사인 진에어를 설립해 시장에 뛰어들어 좋은 실적을 내고 있지만 대한항공의 수익성을 갉아 먹고 있다고 봐야 한다. 그동안 알짜 수익을 남겨줬던 중국, 일본, 동남아시아 등 단거리 국제노선도 저가항공사들이 취항을 하면서 경쟁이 치열해지고 있다. 해운운송업을 담당하고 있는 한진해운은 대한항공보다 더 어려운 지경에 처해 있다. 한진해운, 현대상선, STX팬오션 등 국내 빅 3 해운사 모두 심각한 경영난을 겪고 있다.현대상선은 경영환경이 개선되지 않는 상황에서 현대중공업 등 관련그룹과의 경영권 분쟁까지 감당해야 해 더욱 어렵다. 벌크선 영업을 주력으로 하고 있는 STX팬오션은 실적이 악화되면서 그룹에서 매각작업을 진행 중이다. 한진해운도 주력으로 하고 있는 컨테이너 사업의 실적이 공급과잉이 해소되지 않는 이상 호전되기 어려울 것으로 전망된다. 한진해운의 2013년 경영개선을 위한 핵심 추진과제로 이익구조 개선, 스마트 & 속도감 있는 조직 구현과 인적자원 경쟁력 제고, 도전적∙혁신적 기업문화 추진, 재무구조 안정화, 수익성 위주 사업구조 구축 등을 제시했다. 마케팅과 영업력 강화, 노선 경쟁력 확보, 원가경쟁력 확보, 지역 네트워크 확장 등의 과제를 선정했지만 구체적인 내용은 없다.시장에 새로 건조된 선박이 과다 투입되면서 초래된 공급과잉은 한진해운의 노력만으로 해결할 수 없다. 운임단가를 올려 수익성을 개선하겠다는 구상도 치열한 글로벌 경쟁을 고려하지 않은 탁상공론(卓上空論)에 불과하다.육운, 택배, 하역, 해운, 3자 물류, 창고업 등의 주력으로 하는 ㈜한진도 특별한 장점을 보유하지 못한 물류기업에 불과하다. 체계적인 육상물류를 처음 시작한 기업이지만 새로운 혁신을 하지 못했다.매출비중을 보면 육운은 축소되고 있으며, 택배는 정체, 하역은 늘어나고 있다. 기타부문으로 렌터카, 창고임대, 국제 렌터카 사업을 하고 있으며 매출이 늘어나는 추세다. 한진해운이 계열분리를 추진하면서 효율적인 물류체계를 수립하지 못하고 있다고 봐야 한다. 글로벌 물동량이 급격하게 늘어나지 않고 주요 비용인 유가가 급락하지 않으면 물류업계의 경영실적이 개선되기 어렵다. 국내 물류업체들은 국내 기업의 물류가 주력인데, 일본 엔화의 급격한 평가절하, 주요 선진국의 경기회복 지연 등으로 수출환경이 악화되면서 어려움이 가중되고 있다.2013년 현재 글로벌 경기동향을 파악해 보면 물류업계에 유리한 환경이 단기간에 조성되기 어렵다고 판단된다. 원가절감으로 어려움을 해소하겠다는 구상이지만 근본적인 대책은 되지 않는다. ◇ 해외시장 개척을 위해 고군분투 중 한진이 국내시장이 포화되고 경쟁이 치열해지면서 해외시장을 개척하기 위해 고군분투(孤軍奮鬪) 중이다. 현재 글로벌 물류시장은 국내 기업이 아니라 해외기업들이 선점하고 있다.1위 업체인 DHL이 32%, 2위 업체인 페덱스(Fedex) 27%, 3위 업체인 UPS가 21%, 4위 업체인 TNT가 7% 등 상위 4개 업체가 전체 시장의 87%를 장악하고 있다. 나머지 시장을 두고 많은 기업들이 치열하게 경쟁을 하고 있지만 대부분 로컬시장을 벗어나지 못하고 있는 실정이다. 국내 1위의 종합물류기업인 한진도 마찬가지 수준이지만 신시장 개척을 적극적으로 하고 있다. 대한항공이 2009년부터 추진하고 있는 ‘나보이 프로젝트’도 그 중 하나다.중앙아시아 우즈베키스탄 나보이를 중심으로 중앙아시아 물류 허브를 구축해 21세기 신실크로드를 구축하는 것이 목표였지만 초기목표와는 달리 추진상황이 더디다. 나보이 프로젝트는 아프가니스탄 전쟁을 벌이고 있는 미국이 중앙아시아를 통한 물자보급로를 확보하기 위해 추진했지만, 전쟁이 소강상태를 보이면서 활용도가 떨어지고 있다. 일부 전문가는 이 프로젝트가 ‘사막의 신기루’에 불과했다는 혹평을 내리고 있다. 한진의 경우 1950년대 주한미군의 물자수송, 1960년대 주베트남 한국군과 미군의 물자수송으로 성장의 기반을 마련했지만 이번 나보이 프로젝트는 의도한 목표를 달성하기 어려울 것으로 전망된다. 중앙아시아가 자원개발과 지정학적 위치로 중요도가 급부상하고 있지만 실질적인 효용가치를 내기 위해서는 시간이 더 필요하다.대한항공이 국내 항공사로서는 처음으로 국영 체코항공의 지분을 인수해 2대 주주가 됐으며 서유럽 노선을 강화하고 있다.대한항공이 글로벌 항공사로 도약하기 위한 시도라는 호평이 주를 이루고 있지만 부정적인 평가를 내리는 전문가가 더 많다. 90년 역사의 체코항공이라고 하지만 겨우 항공기 20여대의 소규모 항공사에 불과해 시너지(synergy)가 날지 의문이다. 2012년 11월 대한항공이 15년 만에 사우디아리비아 직항을 개설하면서 제 2의 중동붐을 일으킬 것이라고 하지만 지역 정세가 불안하다는 점이 우려된다. 한진이 글로벌 기업으로 성장하기 위해서는 해외진출이 불가피하지만 전략적으로 접근할 필요가 있다. 한진의 핵심경쟁력(core competency)이 무엇인지를 잘 파악해 전략을 수립해야 한다.한진의 계열사 중 대한항공을 제외하고 글로벌 경쟁력을 가진 기업은 찾기 어렵고, 대한항공도 여객운송보다는 항공기 정비능력에서 높은 점수를 받고 있다는 점도 감안할 필요가 높다. 무조건 취항 도시를 늘리고, 효율성이 낮은 글로벌 네트워크를 구축하기 위해 노력하는 것은 글로벌 전략에 도움이 되지 않는다.- 계속 -