▲ 우리금융, 2024 LACP 스포트라이트 어워드 ESG Report 부문 최고등급[출처=우리금융]우리금융그룹(회장 임종룡)에 따르면 2024년 6월 발간한 지속가능경영보고서가 세계적인 권위의 ‘미국커뮤니케이션연맹(LACP) 스포트라이트 어워드’ ESG Report 부문 대상(Platinum)을 수상했다.우리금융그룹은 △적합성(Perceived Relevance) △전달력(Overall Narrative) △명확성(Message Clarity) △디자인(Overall Visual Design) △첫인상(First Impression) 등 총 6개 평가항목 중 5개 항목에서 만점을 기록했다.총 99점(100점 만점)을 획득해 ESG 경영 성과를 인정받았다. 특히 가장 우수한 100개 보고서를 선정하는 ‘Top 100 Awards’에서 종합 3위를 차지했다.이번 수상작에는 △‘TCFD 리포트’를 통한 그룹 탄소배출량 감축 목표 및 구체적 실천 전략 △실질적 민생금융 지원 통한 상생금융 실천 △기업 밸류업 활동 강화 등 차별화된 정보가 상세히 담겨있다.참고로 ‘LACP 스포트라이트 어워드’는 세계적 마케팅 조사기관인 미국커뮤니케이션연맹(LACP)이 주관하는 글로벌 시상식이다.포춘 500대 기업을 비롯한 전 세계 1000여개 기업과 정부기관 등이 발간한 지속가능경영보고서 등을 평가해 수상작을 선정한다.임종룡 우리금융그룹 회장은 “우리의 ESG 성과 확산을 위한 노력이 국제적으로 인정받아 뜻깊게 생각한다”며 “앞으로도 투자자와 이해관계자들에게 명확하고 신뢰성 있는 정보를 전달하며 진정성 있는 소통을 이어가겠다”라고 밝혔다.

▲ 2024 위기관리 포럼 포스터[출처=KPR]종합 커뮤니케이션그룹 KPR(사장 김주호)에 따르면 2024년 12월9일(월) 오후 2시 서울 을지로 페럼타워에서 ‘AI와 ESG 경영 시대의 위기관리’를 주제로 2024 위기관리 포럼을 개최한다.'2024 위기관리 포럼'은 기업들이 성공적인 2025년 경영을 위해 무엇을 준비해야 할 것인지 위기관리의 관점에서 탐색해 보고자 마련됐다. 2025년 경영전략 구상으로 분주한 연말을 맞아 2024년 화두가 된 기업 위기 사례와 이슈들을 되돌아 본다.특히 2024년에도 중요한 기업 경영 키워드는 ‘AI’와 ‘ESG’가 될 것으로 전망하고 이와 관련된 위기 대응 태세를 집중적으로 점검할 예정이다.KPR이 주최하고 한국PR협회가 후원하는 이번 포럼에서는 유재웅 대표(한국위기커뮤니케이션연구소)와 이종혁 교수(광운대 미디어커뮤니케이션학부) 그리고 KPR의 이영훈 ESG 전략실장과 김일유 CAIO가 연사로 나선다.이번 행사는 위기관리의 방법론적인 측면부터 2025년 전망, AI 활용 방안 등 다양한 인사이트를 공유하는 장으로서 △2024년 위기 리뷰 및 2025년 전망(유재웅 대표) △ESG 경영 시대의 위기와 대응(이영훈 실장) △선제적 위기관리 차원의 창의적 캠페인을 통한 가치화(valuing) 전략(이종혁 교수) △AI를 활용한 위기관리(김일유 CAIO) 등 크게 4개의 세션으로 진행된다.포럼의 첫 번째 세션인 ‘2024년 위기 리뷰 및 2025년 전망’에서는 유재웅 대표가 2024년 기업들이 경험한 주요 위기 사례들을 살펴보고 이를 바탕으로 다음 해를 위한 전략적 시사점을 공유한다.두 번째, 이영훈 실장의 ‘ESG 경영 시대의 위기와 대응’ 세션에서는 기업 경영에 있어 위기를 정의하고 그 중요성과 대비책 및 대응 방안에 대해 다룬다.세 번째 세션은 ‘선제적 위기관리 차원의 창의적 캠페인을 통한 가치화(valuing) 전략’으로 이종혁 교수가 각종 위기 상황을 더욱 능동적으로 대처하고 기회로 활용할 수 있게 하는 사회적 가치를 지닌 창의적 캠페인에 대해 조명한다.네 번째 세션인 ‘AI를 활용한 위기관리’에서는 김일유 CAIO가 AI 기술이 위기관리 차원에서 제공해줄 수 있는 이점과 앞으로 확장될 활용 영역에 대한 내용을 선보인다.유재웅 대표는 국내외 공공 PR 분야에 있어 이론과 실무를 겸비한 대표적인 PR 전문가로 학계와 업계에서 평가받고 있다.제23회 행정고등고시(1979)를 통해 공직에 입문한 유 대표는 공보처 홍보, 기획, 방송, 신문과장을 거쳐 국정홍보처 국정홍보국장, 홍보기획국장, 대통령홍보기획비서관 등을 역임했다.2004년부터 약 4년간 정부의 해외 PR 업무를 총괄하는 해외홍보원장을 지냈으며 을지대 교수로 15년간 PR을 가르치고 연구했다.현재는 정부 및 각종 기관의 PR 관련 자문 및 심사평가위원, 언론의 칼럼니스트 등으로 활동 중이다. 주요 저서로는 ‘위기 사회 대한민국, 생생한 사례연구’(2021), ‘PI, 최고책임자의 이미지관리’(2017), ‘이미지 관리’(2016), ‘한국사회의 위기 사례와 커뮤니케이션 대응 방법’(2016), ‘위기관리의 이해’(2015) 등이 있다.이종혁 교수는 공공소통연구소 소장, 재단법인 해피빈 사외이사로도 활동하면서 기업 및 기관과 연계해 다양한 소통 전략과 캠페인을 기획, 개발하며 PR의 사회적 가치를 널리 알리기 위한 활동을 이어오고 있다.이 교수는 1994년부터 정책 홍보, 공공 커뮤니케이션 전략 컨설팅을 수행했으며, 2012년에 공공소통연구소를 설립해 주요 기업 및 공공기관, NGO 등과 함께 수백여 건의 공공캠페인을 전개해 왔다.이영훈 실장은 위기 커뮤니케이션 전문가로서 KPR에서 국내외 기업과 공공기관, 사회단체 등이 각종 위기나 갈등 상황, 이슈에 당면했을 때 대응 전략을 조언하고 있다.또한 위기 상황에 대비한 사전 훈련이나 매뉴얼 개발은 물론 CEO나 고위 공무원, 외교관 등에게 기자회견, 국회 청문회, 경영평가, 주주총회 등에서 곤란한 질문에 대처하는 방법을 교육해 왔다.KPR 합류 전 한국경제신문 기자로서 기업의 흥망성쇠를 취재하기도 했다. 현재 공인노무사이자 사회조사분석사로서 노사 갈등이나 사내 커뮤니케이션 이슈에 대해서도 자문하고 있다. 2024년 초 위기 커뮤니케이션 전략을 다룬 ‘여론 전쟁, 출구는 있다’(2024)를 발간하기도 했다.김일유 CAIO는 KPR의 자회사인 커뮤니케이션 엔지니어링 기업 ‘브라이트벨’의 창업 멤버로서, AI 기반 PR 플랫폼 개발과 마케팅 프로그램 운영을 총괄하고 있으며 현재 AI 모니터링 시스템을 활용한 기업의 위기 상황 감지 솔루션을 구축 중이다.디지털 기술을 커뮤니케이션 환경에 도입해 고객의 디지털 경험을 설계하는 전문가로 활동하고 있으며, 현대자동차, 기아, 삼성전자, 나이키, 시디즈 등 다양한 분야의 국내외 기업에 기술 융합형 고객 경험 솔루션을 제공해 왔다.한편 이번 포럼은 기업·기관 홍보 담당자부터 위기관리와 PR, 커뮤니케이션에 관심이 있는 학생 및 일반인까지 누구나 참여가 가능하다.포럼 포스터 내 QR 코드를 스캔하거나 KPR 홈페이지 팝업창을 통해 신청서를 작성하면 된다. 신청 기한은 11월27일 자정까지며 관련 문의는 운영사무국 이메일(forum@kpr.co.kr) 및 전화로 접수 가능하다.

 종근당그룹(이하 종근당)은 창업주 이종근 회장이 1941년 설립한 궁본약방을 모태로 하고 있으며, 2013년 인적 분할 후 지주회사인 종근당홀딩스로 상호를 변경했으며 지주회사체제로 전환됐다.1993년 창업주 사후 장남 이장한 회장이 그룹을 경영하고 있으며, 제약영업 리베이트 및 약가인하 연동제도에 따른 소송 등의 논란에 휩 쌓여 있다. 두통약인 펜잘, 속청 등의 브랜드로 높은 인지도를 누리고 있지만, 신약개발의 어려움, 복제약의 출현 등으로 치열한 생존경쟁에 내 몰리고 있다. ◇ 종근당의 주요 계열사와 평가대상 기업종근당은 국내12개, 해외2개, 총14개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 지주회사, 제약/유통, 금융/IT/광고, 부동산/건설/임대 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 종근당의 주요 계열사와 평가대상]지주회사부문 계열사에는 종근당홀딩스가 있다. 종근당홀딩스는 1941년 설립한 궁본약방을 모태로 하고 있으며, 1956년 종근당 제약사로 법인 전환했다. 1969년 종근당으로 상호를 변경했으며, 2013년 11월 인적 분할을 통해 사업회사 ㈜종근당을 신설했다.제약/유통부문 계열사는 ㈜종근당, 경보제약, 종근당건강, 종근당바이오, 씨케이디리빙 등이다. ㈜종근당은 2013년 11월 기존 종근당에서 인적 분할을 통해 신설된 법인으로 주요 사업은 의약품 제조 및 판매 등이다.경보제약은 원료의약품을 제조, 판매하고 있는 의약용 화합물 및 항생물질 제조업체로 1987년 설립한 경보화학을 모태로 하고 있다. 2002년 경보약품으로 상호를 변경했으며, 2007년 현재의 상호가 됐다.종근당바이오는 2001년 기존 법인 종근당의 원료의약 사업부문을 분할해 신설했으며, 원료의약품을 제조하는 회사다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 ㈜종근당, 경보제약, 종근당바이오 등을 평가 했다.금융/IT/광고부문 계열사는 벨커뮤니케이션즈, 씨케이디창업투자, 벨아이앤에스 등이 있다. 벨커뮤니케이션즈는 1992년 기호기획으로 출발해 1999년 현재의 상호가 됐으며, 광고대행업을 주요 사업으로 하고 있다. 씨케이디창업투자는 1997년 설립됐으며 중소기업의 창업투자 등 금융업을 한다. 벨아이앤에스는 정보통신사업을 영위하는 회사다.부동산/건설/임대부문 계열사는 벨이앤씨, 종근당산업, 벨에스엠 등이다. 1990년 설립된 벨이앤씨는 금호구조물 창호 공사, 강구조물 공사, 기계설비공사, 금형 가공제작 등 건설 및 엔지니어링 사업을 주요사업으로 하고 있다.종근당산업은 1979년 설립해 빌딩 임대 및 관리 등 부동산임대업을 주요 사업으로 하고 있다. 벨에스엠은 2006는 설립했으며 종근당 의약품 운송, 용력인력파견, 건물종합관리 등 인력 공급업 및 시설물 관리업을 한다. ◇ 창의적이고 도전적인 인재상으로 인재유치 노력종근당은 지난해 지주회사 출범과 동시에 글로벌 제약 기업으로 성장하기 위해 혁신적인 신약 개발, 해외시장 개척 등 신성장 동력을 창출하고, 지속성장 가능한 장기적 비전을 창출해 나가기 위해 노력하고 했다. 경영목표는 질적 향상, 시장 친화적 기업 정착 등으로 정해 기업의 가치를 극대화 하기 위해 기업가치공유, 조직문화 리더, 창조적 역량 등을 발휘 할 수 있는 인재를 원하고 있다.인재상은 창의적인 CKD인, 진취적인 CKD인, 노력하는 CKD인, 함께하는 CKD인을 이다. 창의적인 종근당인의 DNA는 기존형식 탈피, 창조적 사고, 창조적 행동, 환경변화 주도 등을 한다. 진취적인 종근당인의 DNA는 행동에 있어서 신속, 정확, 적극적 커뮤니케이션, 창의기업문화 구축 등을 하는데 도움을 준다.노력하는 종근당인의 DNA는 자기계발, 개혁, 자아실현, 기업가치 극대화 등을 하는데 기반이 된다. 함께하는 종근당인의 DNA는 건강과 행복한 사회실현을 위해 타인에 헌신하고 봉사하는 인재를 양성할 수 있도록 해 준다.종근당은 국내 5위의 제약그룹이지만 낙후된 국내 제약산업의 현실을 반영하듯 특별한 인재육성제도나 인재유치전략을 보유하고 있지 못하다. 국내 제약기업들이 외국 선도기업의 기술제휴를 통해 국내시장 점유에 높은 관심을 보이고, 복제약과 같은 기술력이 필요하지 않는 제약 위주로 사업을 영위하면서 인재에 중요성을 부여하지 않았기 때문이다.또한 제약산업이 리베이트와 연고위주의 영업으로 성장해 인재를 육성할 필요가 없었던 것도 인재에 대한 고민이 필요하지 않았던 이유다. 하지만 급변하는 글로벌 제약산업 환경변화에 대응하기 위해서는 우수인재의 유치와 육성이 시급하므로, 종근당도 관련 인재정책을 수립해야 할 것으로 판단된다. ◇ ㈜종근당은 브랜드 이미지와 프라이드, 가장 높은 점수 받아▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]종근당은 제약산업에 특화된 기업군이었지만, 금융, 유통, 부동산, 건설, IT 등으로 사업을 확장하고 있다. 이장한 회장은 창업자인 이종근 회장의 그늘에 가려 특별한 사업적 능력을 발휘하지는 못했지만, 신약개발에 주력하고 있다는 점이 다른 중견그룹의 경영자보다 높은 점수를 받게 된 배경이다.1941년부터 70년 이상 국내 제약산업에 주류로 자리매김하고 있지만, 제약산업이 리베이트영업, 약가담합, 동물실험, 원료사용의 부적절성 등으로 윤리경영, 기업문화 측면에서는 낮은 평가를 받을 수 밖에 없다.제약산업이 전반적으로 일반 제조업보다는 높은 급여를 지급하고 있고, 노령인구의 증가, 각종 새로운 질병의 출현, 국민보건위생의 중요성 부각 등으로 제약산업의 성장잠재력은 풍부하다. 그러나 FTA로 인해 글로벌 제약시장이 통합되면서 영세한 국내 제약기업들의 설 자리가 줄어 들고, 값싼 복제약의 과당경쟁으로 이윤을 확보하기 어려운 점은 미래의 도전과제에 해당된다.구직자들이 높은 관심을 보이고 있는 평균근속연구와 평균연봉을 보면 ㈜종근당은 평균근속연수 6.8년, 평균급여 5200만원이다. 경보제약은 신입사원의 평균연봉은 3300만원으로 다른 중견 제약회사와 비슷한 수준이다.종근당바이오는 평균근속연수 12.6년, 평균급여액은 5600만원이다. 평균근속연수를 감안하면 종근당의 평가대상 기업 모두 유사한 수준의 급여를 받고 있다고 볼 수 있다. 여성의 평균근속연수와 연봉이 남성보다 적은 것도 한국 대기업에서 나타나는 일반적인 현상이다. - 계속 - 

KCC는 범 현대가 그룹의 일원답게 현장을 중시하고, 과감한 추진력을 우선하는 조직체계를 갖고 있다는 평가를 받는다. 하지만 최근 과거 조직의 자랑이었던 과감한 추진력보다는 안정 위주의 보수적인 조직문화가 자리매김하면서 조직발전이 정체되어 있는 것으로 보인다.기업의 경쟁력이 조직에서 나오는데, 조직의 정체는 기업의 경쟁력 저하로 이어지고 있다.  KCC의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 지식/용기/도전 정신을 가진 인재상을 제시 현대그룹과 유사한 조직문화를 가지고 있는 KCC는 지식과 용기, 도전정신을 가지고 있는 사람을 원한다. 그룹 차원에서 제시하는 인재상으로 Knowledge, Challenge, Courage를 가진 사람을 제시한다.Knowledge를 가진 사람은 전문지식과 기본의 충실, 조직의 방향 등과 일치하는 사람이다. Challenge를 보유한 사람은 불굴의 의지와 창의력을 가지고 도전하는 사람이다. Courage는 정직과 사명감, 책임감을 가지고 고객과 조직을 대하는 사람이 가진 역량이다. 그룹차원의 인재상을 기반으로 KCC건설은 조직에 올바르게 융화하고 협조성과 순발력을 겸비한 사람, 투철한 주인의식의 바탕 위에 성실하고 책임감이 강한 사람, 적극적 사고로 끊임없이 연구하고 창의력을 발휘하여 미래에 대한 자기계발에 충실한 사람을 자사의 인재상으로 제시한다. 그룹의 인재상이 일반론에 치우친 것과는 달리 건설업무에 적합한 인재의 특성을 나열한 것으로 보인다. KCC는 성과중심∙역량중심으로 개인의 역량과 업무성과를 평가하고 있으며, 누적식 연봉제 및 업무성과에 따른 성과급, 임직원 포상제도 등의 보상체계를 운영하고 있다.인재육성방향은 지식 함양기능 교육을 통해 핵심가치와 역량을 개발하고, 문제해결 및 커뮤니케이션 기능교육을 통해 업무성과를 내도록 한다. 글로벌리더 양성기능 교육을 통해 글로벌 비즈니스를 선도할 수 있는 인재를 양성하고 있다. 인재육성 체계는 핵심리더 양성과정, 글로벌리더 양성과정, 핵심가치·핵심역량 교육과정이 있다. 핵심리더양성과정은 핵심가치 공유, Leadership 역량, 직무역량/공통역량으로 구성되어 있다.글로벌리더양성과정은 국내∙외 학술연수/MBA, 국내∙외 업무연수, 맞춤형 MBA(EMT, SMT, JMT)등이다. 핵심가치 및 핵심역량교육과정은 외국어 교육, 글로벌 비즈니스 역량 등이 있다.KCC는 중견그룹이지만 통일된 기업문화를 유지하기 위해 인재채용과 육성에 높은 관심을 갖고 있다는 평가를 받고 있다. ◇ 수평적 커뮤니케이션 강화로 경쟁력 향상 원해범 현대가 그룹의 조직체계 특징은 군대식 수직적 위계체계와 조직의 일사분란함이다. 군대식 수직적 위계체계는 상사의 명령에는 이의를 달지 않고 무조건 복종한다는 상명하복의 정신을 기반으로 하고 있다.범 현대가 그룹들이 단순 제조업보다는 인프라관련 사업에서 훌륭한 성과를 보여줬는데, 상명하복의 단결력이 중요한 역할을 했다.모든 사람들이 불가능하다고 여겼던 많은 프로젝트를 단기간에 성공시킬 수 있었던 핵심경쟁력이 조직의 단결력이었다. 리더가 불가능한 목표를 정해도 조직이 일치단결해 죽도록 매진해 달성한다. 설탕과 섬유에서 출발한 삼성그룹, 화학과 전자를 기반으로 한 LG그룹, 섬유와 에너지를 축으로 하는 SK그룹이 갖지 못한 조직체계이다. 현장을 중시하는 상명하복의 단결력은 KCC가 급격하게 성장하던 산업화 시대에는 아주 훌륭한 기업의 자산이었다. 하지만 산업화 시대가 저물고 KCC의 사업구조가 성장단계를 넘어 성숙단계에 접어들자 자랑하던 핵심경쟁력이 변화의 걸림돌로 작용하고 있다.기존의 성공체험과 도전정신으로 무장한 조직이 창의성과 수평적 커뮤니케이션이 중요한 21세기 정보화 시대의 새로운 변화에 적응하지 못하고 있는 것이다. KCC조직은 창의성보다는 과거의 경험에 의존하고, 수평적 커뮤니케이션보다는 수직적 커뮤니케이션에 더 익숙해 있다.2014년 경영전략도 수평적 커뮤니케이션을 강조하고 있다. 제품의 숫자가 많아지고, 조직의 규모가 커지면서 조직이 유기적으로 협력하기 위해서는 수평적 커뮤니케이션이 중요해지고 있기 때문이다.하지만 KCC의 조직문화는 수평적 커뮤니케이션보다는 수직적 커뮤니케이션에 익숙해져 있다. 수직적 커뮤니케이션은 다양한 아이디어와 토론을 부정하고, 조직의 효율성만을 강조한다. 범 현대가 그룹들이 산업화 시대의 인프라사업이나 단순 제조업에는 강한 면모를 보여줬지만, 사고의 유연성이 중요한 전자, 화학, 유통, 금융, 소비재산업에는 맥을 추지 못한 이유다.장기간 국내 1위의 그룹이었던 현대로서는 치욕적인 일이지만 실제 현대전자, 현대증권, 현대백화점 등은 성공한 사업이었다고 평가하기는 어렵다. 현대전자만 하더라도 가전사업은 사라졌고, 반도체는 SK그룹에 넘어가 생존을 위한 치열한 투쟁을 하고 있는 중이다. 최근에 수평적 커뮤니케이션을 활성화시키자는 목소리를 높은데, 구체적으로 어떤 노력을 하고 있는지는 파악하기 어렵다. 수평적 커뮤니케이션은 수평적 리더십에서 자연스럽게 구현되지만 국내 대부분의 기업들은 수평적 리더십에 익숙하지 않다.국내 대기업들이 창의적인 제품을 개발하지 못하고, 혁신에 실패하는 이유도 기업 내부에 수직적 커뮤니케이션이 일반화되어 있기 때문이다. 대기업들이 중소기업의 혁신적인 아이디어와 제품들을 모방하거나 도용하면서 분쟁이 끊이지 않는 이유도 자체 혁신이 어렵기 때문이다. KCC의 경우에도 지난 수십 년 동안의 업력을 자랑하고 있지만 창의적인 제품을 시장에 내 놓거나 혁신기술을 개발한 사례가 거의 없다. 건자재시장이 기술보다는 가격과 연고에 의한 영업으로 경쟁하는 시장이었기 때문에 혁신이나 기술개발의 필요성이 낮았던 것도 KCC가 어려워진 이유로 볼 수 있다.결국 건설시장이 어려워지면서 기술경쟁이 불가피해졌고, 국내시장이 축소되면서 해외시장에 진출하지 않을 수 없게 된 것이다. 과감한 조직혁신의 노력이 없다면 현재의 위기를 돌파하기 어렵다고 보여진다. ◇ 실적부진으로 구조조정이 불가피해 인력유출 우려현재 KCC의 전방산업인 건설이 장기간 침체의 늪에서 벗어나지 못하고, 향후 전망도 부정적이기 때문에 조직의 구조조정이 불가피하다. 그동안 KCC는 범현대가 그룹의 지원과 부동산 경기의 활성화에 힘입어 안정적으로 성장했는데, 건설경기가 어려워지면서 당황스러워 하고 있다.2008년 글로벌 금융위기로 세계 각국이 부동산시장이 침체되기 시작했는데, 한국만 정부가 내수소비를 진작시킨다는 이유로 거품을 키우면서 오히려 관련 산업의 경쟁력을 떨어뜨린 결과를 낳았다. KCC도 미리부터 긴축경영을 했더라면 최근의 어려움을 피할 수 있었을 것으로 판단된다. 외부환경의 변화를 미리 준비하지 않고 있다가 더 큰 어려움에 빠져든 것이다.KCC의 제품이 단순하고, 제품의 품질보다는 연고에 의한 영업을 주로 했기 때문에 직원들의 경쟁력도 높지는 않은 편이다. 주력 제품인 페인트의 기술경쟁력이 높지 않고, 다른 건축자재도 국내글로벌 기술경쟁력을 확보한 제품은 거의 없는 실정이다. 수평적 의사소통을 통해 기술경쟁력을 확보하겠다는 의지를 밝히고 있지만 조금 늦은 감이 있다. 건자재업종의 미래가 밝지 않고, 비용절감을 위한 인력감축이 불가피해지면서 우수인력의 확보와 유지가 주요 관심사로 떠오르고 있다. 통상적으로 조직에 위기가 다가오면 우수인재들이 먼저 떠나 위기가 더욱 심화되는 경향이 있다.조직의 입장에서는 능력이 부족한 직원들이 나가 줬으면 하지만, 실제 상황은 정반대로 기업의 입장에서 꼭 필요한 우수인재만 떠난다. KCC도 비슷한 상황이 벌어질 가능성이 높다.만약 이 사태를 예방하지 못한다면 우수인재를 유지하고, 수평적 커뮤니케이션으로 기술경쟁력을 확보해 해외시장을 개척하겠다는 목표는 달성하기 어려워진다. 최근 KCC도 이러한 우려를 감지하고 인재를 적재적소에 배치하고, 직원 개개인의 장점을 찾아 스스로 전문성을 발휘할 수 있도록 배려하고 있다. 영업조직도 조직의 체질을 강화하기 위해 시장정보를 수집해 가공하고, 이를 모든 조직에 전파하는 노력을 기울이고 있다.과장과 차장 승진 대상자 전원에게 자신의 업무영역에 관한 논문을 쓰도록 하는 것도 역량개발정책의 일환이다. 단순한 보고서 수준이 아니라 전문가들이 작성하는 논문을 요구한다고 한다.이런 노력이 임직원의 역량개발과 우수인재양성에는 도움이 될 것으로 보이지만, 우수인재를 유지하는 데는 한계가 있을 것으로 판단된다. 인재유치와 마찬가지로 인재유지에도 발상의 전환과 같은 창의적인 아이디어가 요구된다.- 계속 -

기업문화에 대한 관심을 가지게 된 것은‘우수한 기업에는 기업이 발전하도록 만든 우수한 DNA가 있다’는 단순한 명제 때문이다. 그리고 더 나아가 우수한 기업은 우수한 DNA를 유지하고 계승∙발전시키는 체계를 갖고 있을 것이라고 생각했고, 오랜 연구결과 그 중심에 시스템이 있다고 확신했다. 시스템이 단순한 IT기술의 집약에 불과하다는 생각을 해서는 안되는 이유다.KCC의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ SCM, ERP 등으로 업무효율성 제고KCC는 2000년대 초 e-비즈니스 열풍이 불자 다른 기업들과는 달리 업무효율화에 IT솔루션 도입의 초점을 맞췄다. 대리점과 본사를 연결하는 SCM(Supply Chain Management, 공급망관리)을 가장 먼저 구축한 것이다.본사와 대리점이 온라인으로 묶여지면서 과거 주문을 위해 4단계나 요구되었던 업무프로세스가 2단계로 줄어들었고, 대리점은 본사의 재고나 물류배송상황까지 온라인으로 파악할 수 있게 되었다. KCC는 다른 업체들이 팩스나 전화주문에 의존할 때부터 SCM을 구축해 업무효율성을 높였다. 국내 기업들이 SCM를 주문과 배송부문에 초점을 맞추고 있지만, 실제로는 종합적인 물류 전반을 관리해야 한다. SCM을 자재구입부터 공장재고, 창고재고, 배송현황 등으로 모두 포함시킬 경우 ERP와 일부 중첩되기도 하지만, 제조유통기업들은 ERP보다는 SCM의 구축이 더 중요하다.KCC도 이러한 점에 착안해 ERP구축보다는 SCM에 더 중점을 둔 것으로 보인다. SCM에 구매기능까지 추가하거나 구매시스템과 통합할 경우 업무효율성은 크게 향상된다. 글로벌 기업들은 2000년대 초반 단순하게 협력업체, 대리점과 자사의 창고를 연결하는 SCM을 구축했다. 하지만 2010년대 들어 Extended-SCM이라는 개념을 도입하기 시작했다.Extended-ERP가 기존의 ERP에 SCM, CRM 등의 개념까지 포함하는 것인데 반해, Extended-SCM은 기업 내부나 대리점과의 관계를 넘어 원자재 공급자와 고객까지 포함한다. 기업의 경쟁력이 단순히 조직내부의 업무효율성으로 확보할 수 없고, 원자재를 구입하고 고객을 유지할 때 생성되기 때문이다.기업의 경쟁은 개별 기업간의 경쟁에서 공급망 전체를 포함하는 하나의 그룹과 다른 그룹과의 경쟁이다. 국내 기업들은 2000년대 중반 삼성전자 등이 Extended-SCM에 가까운 개념의 시스템을 도입하고 있지만, 아직 중견그룹까지는 확장되지 않았다. KCC도 조직내부의 업무효율성을 위한 SCM은 도입했지만, 원자재공급업체와 고객까지 포함하는 Extended-SCM까지는 구축되지 않은 것으로 보인다.제품의 경쟁력을 확보하기 위해 기술을 개발해 경쟁력을 확보하는 것도 중요하지만 고품질의 원료를 저렴한 비용으로 확보하는 것도 기업의 경쟁력을 높여 준다. 한국에서 많은 산업 중 가장 전근대적이고 발전이 되지 않은 영역이 건설인데, 건자재를 제조하고 유통하는 업체들도 경영도구의 도입에는 적극적이지 않은 편이다.IT시스템이 단순한 업무통합이나 효율성을 확보하는데 그치지 않고 기업의 종합적인 경쟁력의 원천이라는 사실을 잊지 않아야 한다. KCC도 한 단계 도약하기 위해서는 SCM에 대한 종합적인 검토를 통해 확장된 SCM을 도입할 필요가 있다. ◇ 문서통합시스템을 통해 정보공유와 업무효율성 강화국내 기업의 업무효율성이 낮은 이유 중 하나로 꼽히는 것은 문서의 사유화이다. 문서의 사유화는 직원들이 자신이 작성한 문서를 개인 PC에 저장해 두고, 다른 직원들과 공유하지 않는 현상을 말한다.부서나 계열사도 중요한 문서를 서류철로 만들어 캐비닛에 보관하고 일부 직원끼리만 공유한다. 팀 내부의 개인 간의 문서공유는 부서장의 의지나 노력만으로 쉽게 해결할 수 있지만, 부서와 부서, 계열사와 계열사 간의 문서공유는 사람의 노력과 경영진의 의지만으로 이행하기 어렵다. 따라서 KCC는 기업의 업무수준을 높이기 위해서는 문서공유가 시급한 과제라고 인식해 1999년부터 문서공유프로젝트를 추진했다. 누가 문서를 작성했는지, 이 문서를 누가 열람했는지, 언제 재사용했는지, 언제 수정되었는지 등 모든 내용을 파악하기 위해서는 문서공유시스템이 필요하다고 판단한 것이다. 문서공유시스템을 구축하기 위해 업무 프로세스 분석, 프로세스 재설계, 시스템 설계 등 단계별 작업을 진행했고, 2000년 개발을 완료해 가동하기 시작했다. 전사적인 문서통합시스템을 구축해 작성한 문서의 공유와 재사용, 사용권한의 관리를 통해 정보를 보호하고 있다. 문서통합시스템은 단순히 문서를 관리하는 수준을 넘어서지 못하기 때문에 도입하기 시작한 것이 KMS(Knowledge Management System)이다.직원들이 문서로 표현하거나 존안하기 어려운 경험이나 지식을 서로 공유할 수 있도록 설계된 시스템이 KMS이다. 많은 기업들이 2000년대 초∙중반부터 KMS시스템을 도입했지만 지식공유에 대한 보상이나 지식공유를 촉진시킬 수 있는 제도에 대한 고민이 부족해 시스템이 사장(死藏)되어 있는 경우가 대부분이다. KMS는 직원들이 자발적으로 자신의 지식을 내어 놓을 때만이 활성화될 수 있다. 일부 행정기관이나 공기업에서 직원들에게 한 달에 몇 건씩 아이디어나 지식을 올리라고 강요하거나, 올릴 경우 건당 얼마씩 금전적인 보상을 하는 방식을 도입했지만 큰 효과를 보지 못했다.실제 행정기관의 KMS에는 도입 초기 올린 몇 건의 자료 외에는 추가된 실적이 전무하고, 올라와 있는 자료도 가치가 없는 가비지(garbage, 쓰레기)성 지식이나 아이디어에 불과하다. 직원들에게 강요만 할 것이 아니라 실제 가치 있는 지식을 올릴 수 있도록 유인하는 창의적인 아이디어가 나오지 않을 경우 KMS는 성공하기 어렵다. ◇ 수평적 커뮤니케이션과 아이디어 공유를 위한 시스템 필요2000년대 중반부터 지식경영을 주창하던 많은 기업들 중 KMS로 가시적인 성과를 낸 기업은 거의 없는 이유로 창의적인 시스템을 도입하면서, 전시성 행정을 중시하는 관료제의 관리기법을 적용한 것을 드는 전문가가 많다.박근혜정부가 정책목표로 내 세우고 있는 창조경제도 창의적인 아이디어와 재능이 창업으로 연결되어야 함에도 불구하고 관료위주의 행정관리로 인해 씨앗조차 뿌리지 못하고 있다는 평가를 받는다. 창의적인 아이디어와 지식은 창의성을 북돋울 수 있을 때 발현된다. KCC가 기업의 기술경쟁력 확보를 위한 방안으로 수평적 커뮤니케이션을 강조하는데, 지식과 아이디어 공유도 수평적 커뮤니케이션이 자연스럽게 구현될 때 가능하다. 기업에서 아이디어를 무궁무진하게 만들어 내는 팀을 ‘아이디어발전소’라고 부를 수 있는데, 이러한 조직은 아이디어로를 도출하는 방법으로 브레인 스토밍(brain storming)을 선호한다.브레인 스토밍은 토론에 참여하는 사람은 모두 평등해야 하고, 누구라도 자유롭게 자신의 의사를 개진할 수 있는 분위기 속에서 진행돼야 한다. 하지만 국내 공사 조직 중 어떤 조직도 브레인 스토밍을 할 수 있는 분위기를 갖고 있지 않다. 실제 브레인 스토밍이 가능한 수평적 커뮤니케이션은 조직구조의 변화나 수평적 업무시스템을 도입했을 때만 가능하다.오너가 신년사에서 구호로 외친다고, 경영진이 전시성 이벤트를 벌인다고 되는 것도 아니다. 오너와 경영진이 꾸준하게 실천하겠다는 확보한 의지를 갖고 있어야 하고, 솔선수범해 실천해야 한다.임원회의부터 수평적 커뮤니케이션을 도입해야 기업 내부에 확산되고 정착되는데, 오너나 경영진 모두 변화를 두려워하고 있어 도입을 꺼리고 있다. 국내 기업의 오너와 경영진은 말로만 수평적 커뮤니케이션을 외치고 있다. KCC가 창의적인 아이디어로 현재의 낙관을 타개하고자 한다면 정몽진 회장부터 권위를 벗어 던지고 조직 내에 수평적 커뮤니케이션을 도입하기 위해 노력해야 한다.KCC가 2000년에 전사적 문서통합시스템을 도입하고, 문서공유를 통해 지식경영의 기반을 마련하려고 한 시도는 좋았다고 평가할 수 있다. 하지만 이러한 노력이 외형적인 이벤트에 불과해 조직의 역량을 강화할 수 있는 제품개발 아이디어와 내부 혁신노력으로 이어지지 못한 점은 아쉽다. 기업문화 분석도구인 ‘SWEAT Model’의 다섯 번째 DNA인 시스템에서 운영을 중시하는 이유가 여기에 있다. 많은 기업들이 경영도구의 도입에는 적극적이지만, 시스템의 운영은 등한시하고 있다.시스템이 제대로 돌아가려면 오너와 경영진이 겉치레가 아닌 자사의 실정과 지향하는 목표에 맞는 경영도구를 도입해야 하고, 도입한 시스템이 조직과 일체감을 갖고 운영될 수 있도록 지속적인 관심을 가져야 한다. 운영이 효율적이지 못하면 막대한 예산이 투입된 경영도구라도 돈 먹는 하마인 애물단지로 전락한다.- 계속 -

신세계가 위치하고 있는 유통업은 사람의 중요성이 다른 산업보다 크기 때문에 고객과 소통하는 직원들의 성실성을 최고의 덕목으로 제시하고 있다. 소규모 점포에 많지 않은 종류의 제품과 몇 명의 점원을 두고 장사를 한다면 직원의 통제가 쉽기 때문에 시스템을 고려할 필요가 없다.하지만 수십 만 가지의 제품과 수만 명의 직원으로 수 천 개의 점포를 운영하려면 시스템의 도입은 필수적이다. 신세계의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ SCM, EDI 등 선진시스템 도입에 적극적신세계의 핵심 계열사 중 하나인 이마트는 유통기업으로 SCM(Supply Chain Management)에 과감한 투자를 했다.SCM은 기존의 물류조달체계를 시스템으로 구축해 전산화한 것에 불과하기 때문에 아주 특별한 시스템이라고 보기 어렵다. 즉 SCM를 구축한 것만으로 유통기업으로서 경쟁력을 확보했다고 볼 수도 없다. 신세계의 SCM은 POS(Point Of Sales)와 EDI(Electronic Document Interchange)시스템 등으로 구성되어 있다. POS는 바코드를 이용해 매장에서 제품의 입출고를 관리하고, 판매현황을 파악할 수 있도록 한다. 대부분의 매장 계산대에 위치하고 있으며, 스캐너로 바코드를 읽는 방식을 도입한다.과거에 신선도가 요구되는 식품의 경우에는 수작업으로 관리하기도 했지만 현재는 모든 제품에 표준화된 물류 바코드를 적용하고 있다.POS의 개념을 확장해 DW(Data Warehouse)를 구축했다. DW는 데이터창고라는 개념에 걸맞게 기존에 개별 업무나 시스템에서 관리하던 모든 데이터를 통합해 하나의 시스템으로 관리한다. EDI는 상품발주, 대금납품, 미납관리, 매출관리, 재고관리, 점포관리, 대금결제 정보, 세금계산서 발행 등의 주요 업무에 적용된다. 공용 인터넷과 전용선으로 모든 협력업체가 연결되어 있으며 EDI를 사용하지 않는 기업은 협력업체에서 배제하고 있다.초기에는 데이콤의 EDI시스템을 사용하다가 데이콤이 LG그룹의 계열사로 편입되면서 자체 EDI시스템을 구축했다. EDI는 물류시스템, 주문시스템, POS시스템 등과 연계되어 있어 100% 무서류 거래를 구현하는데 일조를 하고 있다. 신세계가 유통기업으로 국내산업을 주도하면서 선진시스템을 많이 도입하고 있지만 아직 글로벌 유통기업과는 차이가 많다. SCM이 POS와 EDI를 기반으로 하고 있는데, 단순한 업무처리에 불과하다.업무처리 과정에서 발생할 수 있는 위험이나 변수를 감시하고 관리할 수 있는 SCM Monitoring시스템과 같은 선진화된 시스템도 구축해야 할 필요가 있다. SCM Monitoring시스템은 협력업체, 창고, 배송트럭, 점포 내부의 재고와 물류흐름을 한 눈에 파악할 수 있고, 지능적(intelligent)으로 물류에 필요한 의사결정을 할 수 있도록 한다. ◇ CRM을 넘어 빅데이터 고민하지만 아직 시기상조신세계가 물류를 원활하게 하기 위해 구축한 시스템이 SCM이라면 고객정보를 관리하기 위해 구축한 것은 CRM(Customer Relationship Management)이다. 1990년대부터 CRM개념을 도입해 고객의 구매패턴을 분석하고, 맞춤형 마케팅도 진행했다. 단순히 고객정보를 분석해 활용하는 수준을 넘어서기 위해 신세계가 고민하고 있는 것이 빅데이터(Big Data)활용이다.빅데이터란 글자 그대로 규모가 큰 데이터로 기존의 방법으로 수집, 저장, 검색, 분석 등이 어려운 방대한 데이터를 말한다. 빅데이터의 특징은 다양(variety)하고, 빠른 속도(velocity)로 대량으(volume)로 쏟아지며 가치(value)를 창출하는 기반이 되어 4V로 표현된다.최근 페이스북, 트위터, 개인 블로그 등 SNS가 활성화되면서 소비자의 니즈를 정확하게 파악할 수 있은 방안으로 빅데이터에 대한 관심이 고조되고 있다. 제조나 유통업체들이 특정 제품에 대한 소비자의 반응을 실시간으로 수집해 마케팅에 활용한다는 것이다.하지만 무작위적으로 수집한 수천 테라(Tera)가 없는 데이터를 수집해 저장, 분석하는 일은 생각보다 쉽지도 않고, 비용도 많이 든다. 신세계의 경우에도 빅데이터 분석기술인 ‘하둡(hadoop)’을 연구하기 위해 전문가를 영입했다. 빅데이터 관련 시장이 급팽창하고는 있지만 하드웨어에 한정되어 있고, 소프트웨어나 분석기술에 대한 연구개발이나 투자는 아직 걸음마단계에 불과하다. 시장조사기관들은 빅데이터시장이 급팽창하고 세상을 바꿀 것이라고 전망하고 있지만, 일분 전문가들은 빅데이터도 CRM의 확장된 개념에 불과하고 투자대비 효과도 의문시된다고 주장한다.신세계의 경우 온라인고객의 성향을 파악하고 맞춤형 쇼핑정보를 제공하기 위해 빅데이터를 연구하고 있지만 자체적인 역량으로 개발가능한지도 의문스럽고 효용성도 평가하기 아직 이르다. 가트너와 같은 세계적인 시장조사업체들이 빅데이터를 ‘21세기의 석유’라고 극찬하고 있지만, 빅데이터가 단기간에 엄청난 효과는 내는 ‘마이더스의 손’이 될 가능성은 낮기 때문에 무리한 투자는 금물이다.국내에서도 지난 몇 년 동안 빅데이터에 대한 논의는 활발하게 진행되고 있지만 아직 구체적인 적용사례는 없다. 국내 기업들이 고객니즈 대응을 위해 구축한 CRM도 제대로 활용하지 못하고 있는 상황에서 빅데이터까지 고민할 필요는 없다고 본다. 신세계의 경우에도 국내에서 벌이고 있는 백화점, 할인점 사업이 빅데이터를 활용할 정도로 복잡하지도 않아 빅데이터에 대한 투자를 늘릴 필요가 없다. 실제 빅데이터로 도출할 수 있는 사실(fact)은 현장에서 근무하고 있는 직원들의 경험에서 우러나올 수 있는 직관력만으로도 충분하게 파악할 수 있다.일부 전문가는 1년에 수백억 원을 투입해 현장 직원이라면 누구나 알고 있는 평범한 사실을 찾아내는 것이 빅데이터라는 비아냥거린다. 빅데이터를 완전히 무시하기는 어렵지만 너무 몰입할 필요도 없다는 말이다.◇ 커뮤니케이션을 활성화하기 위한 시스템 구축했지만 위기관리는 부재직원들의 수평적 커뮤니케이션을 활성화하기 위해 사내 SNS도 구축했다. ‘블라섬’이라는 명칭을 가진 SNS시스템은 기업소식, 결제, 게시판, 일정관리, 메일 등을 처리할 수 있는 업무공간, 참여형 제안시스템 공간인 아이디어 팩토리, 통합업무 지원공간인 신세계 광장 등으로 구성되어 있다.직원 누구나 시간과 공간의 제약을 받지 않고 커뮤니케이션을 할 수 있다. SNS시스템을 통해 신속한 의사결정이 가능해지고, 업무 생산성도 향상되고 있다고 한다. 신세계가 직원들의 근태를 관리하고 의사소통을 원활하게 하기 위해 도입한 시스템이 직원들을 감시하고, 규제하는 도구로 전락했다는 주장도 제기되고 있다. 노조설립기도를 차단하기 위해 직원들의 동태를 감시하고, 인사상 불이익을 제공하는데 시스템으로 수집한 자료를 활용했다.물품도난이나 고객의 안전을 보호하기 위해 구축한 보안시스템도 본래의 목적보다는 현장 직원들의 이동이나 근무현황을 감시하고 통제하기 위해 용도로 악용되었다고 한다. 노사화합과 커뮤니케이션을 활성화하기 위해 도입한 ‘1130’, 즉 1일 1명의 직원당 30분씩 상담하는 제도도 노사화합과 고충처리보다는 노조설립기도를 차단하기 위한 용도로 악용되었다.내부의 소통도 문제가 되고 있지만 외부와의 소통은 더 큰 문제다. 지난해부터 불거진 골목상권 침해논란이나 노조탄압 의혹, 오너의 국회 불출석 등에서 신세계가 외부의 이해관계자와 적극적으로 소통하려는 노력을 보이지 않았다는 평가를 받는다.일각에서는 신세계에 위기관리를 할 수 있는 시스템이 없기 때문에 신세계가 작은 외풍에도 쉽게 흔들린다는 말을 한다. 이명희 회장은 자신은 1년에 한 두 번 경영현황보고만 받고 경영은 모두 전문경영인이 책임지고 한다고 주장한다. 하지만 최근의 위기에 대처하는 것을 보면 전문경영인도 나서지 않고, 오너도 나서지 않아 작은 일도 키우는 경향이 있다. 몇 가지 사안은 전문경영인이 아니라 오너가 나서야 하는데, 오너의 대표성을 가진 사람이 누구인지도 명확하지 않다.이명희 회장인지, 정용진 부회장인지, 아니면 그림자처럼 신세계의 조타수 역할을 하고 있는 정재은 명예회장인지도 파악하기 힘들다. 전문경영인에게 권한을 위임했다고 하지만 이들 중 누구도 위기를 타개할 수 있는 대책을 내놓지 못하고 있다. 그룹의 간판기업인 이마트가 통큰 세일을 한다고 할 때마다 주변 상인들과 충돌하고 있다. 결국 무리하게 추진한 피자사업을 밀어주기 위해 잘못된 의사결정을 하면서 공정거래위원회로부터 과징금을 부과 받았고, 검찰에 의해 이마트 경영진들은 배임혐의로 기소되었다.노조설립방해와 탄압의혹도 담당자들에게 책임을 전가시켰다가 오히려 역풍을 맞고 있다. 이런 저런 논란이 커지자, 정용진 부회장을 등기이사에서 뺀다고 발표했지만, 정작 오너를 사법책임에서 피할 수 있도록 탈출시켰다는 비난이 거세지고 있다.다른 그룹들도 신세계가 겪는 수준의 위기를 경험하고 있지만 슬기롭게 헤쳐나가고 있는데, 제대로 된 위기관리시스템을 구축하지 못한 신세계는 우왕좌왕하고 있어 안타깝다.- 계속 -

코오롱은 창업주 이원만 회장이 일찍 정치계에 몸을 담게 되면서 아들인 이동찬 회장이 경영전면에 나서게 되었다. 이동찬 회장도 죽을 때까지 경영권을 행사하던 다른 그룹의 회장들과 달리 빨리 은퇴하고 아들에게 경영권을 넘겨 주었다.나름 승계의 전통을 이어가려는 의도도 보이고, 인생에서 죽도록 돈만 버는 기업경영이 전부는 아니다라는 신념이 반영된 것일 수도 있다. 코오롱의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 일과 삶의 균형을 중시하는 경영관코오롱의 경영관은 Rich & Famous로 주주, 고객, 직원, 협력업체, 지역사회가 모두 부유해지는 것이다. 모든 이해관계자가 자신의 역할에 충실하면 모두 부자가 될 수 있다는 논리이다. 직원이 윤택해야 회사가 윤택해진다는 생각을 가지고 있는 것이다.직원들에게 회사를 위해 희생하라는 말은 하지 않는다고 한다. 직원들도 자신을 위해 일하고, 가족을 풍요롭게 하기 위해 일을 하라고 요구한다.다른 대기업에서 볼 수 없는 파격적인 발상이다. 대부분 직원은 기업이라는 기계의 소모적인 부품에 불과하고, 조직의 발전을 위해 죽도로 일을 해야 하는 노예에 불과하다. 노예와 차이점은 조직을 스스로 떠날 수 있는 자유뿐이다.이웅열 회장이 주창하는 경영관은 아무런 부족함이 없이 자란 재벌의 자식들이 가질 수 있는 생각이다. 코오롱의 사업속성, 기업의 경쟁력, 급여 수준 등을 감안하면 직원들이 풍요로운 삶을 누리기는 쉽지 않다. ‘나는 모든 것이 풍족하고 인생에 만족하는데, 당신들은 왜 풍족한 삶을 누리지 못하는가?’라는 반문을 하고 있는 것으로 보인다. 대단한 발상이기는 하지만 직원들에게 막연한 환상을 심어주는 것보다 기업의 경쟁력을 확보하기 위해 기업혁신을 하는 것이 우선이라고 보인다.대부분의 직원들은 죽도록 일을 해도 양질의 삶을 보장받지 못한다. 그리고 코오롱의 직원들이 모두 특출한 재능을 가진 1등 인재라고 볼 수 없기 때문에 많은 급여를 받을 수도 없다. 직원들이 자신과 가족을 위해 일하는 것은 당연한 것이고, 다만 열심히 일을 한다고 기업이 잘되는 것은 아니기 때문에 어떻게 열심히 일을 해야 하는지 방법을 제시해 줘야 한다. 2012년 이웅열 회장은 경영지침으로 ‘몰입의 즐거움’을 제시했다. 당시 기업문화 혁신을 위한 핵심동인(key driver)이 몰입이었다. 열심히 하는 사람이 즐기는 사람을 이길 수 없고, 즐기는 사람이 미친 사람을 이길 수 없다는 설명도 곁들였다. 몰입을 통해 성과를 얻어 동료와 나눌 경우 인생의 즐거움을 느낄 수 있다는 주장도 했다.상당히 재미있는 발상이고, 실제 몰입은 이웅열 회장이 주장하는 효과를 얻을 수 있다. 몰입을 통해 외부환경의 어려움을 돌파할 경영전략을 수립할 수 있을 것으로 기대한 것이다.이웅열 회장이 주창하는 경영관은 매우 파격적이라는 것은 부인하지 않는다. 다만 코오롱의 위치나 사업, 직원들의 역량, 사회분위기 등을 감안하면 현실성이 떨어진다.재벌의 오너로서 직원들에게 ‘너 자신을 위해 열심히 살아라’고 배포 있게 주장할 수 있겠지만 이를 받아들이는 직원들은 당황스러울 것으로 보인다. 직원들은 차라리 회장이 강력한 카리스마를 내 세워 직원들에게 정확한 방향을 제시하고 자신도 죽도록 노력하는 모습을 보여주기 원할 것이다. 회장과 직원들의 처지가 다르다는 사실을 인식하지 못하면 조직을 이끌어 나갈 수 없다. ◇ 다양성과 소통을 중시하지만 동질성과 폐쇄적 토론코오롱은 비전인 ‘Lifestyle Innovator’를 달성하기 위해 ‘꿈을 꾸고 그 꿈을 실현하는 사람’을 찾고 있다. 인재상은 창의, 도전, 긍정, 미래지향이라는 키워드에 부합하는 인재다. 창의를 즐거운 상상을 하는 사람, 도전은 끊임없이 새로운 목표를 추구하는 사람이다.긍정은 ‘할 수 있다’는 신념을 가진 사람, 미래지향은 미래를 위해 현재를 투자할 줄 아는 사람이다. 3세인 이웅열 회장으로서는 글로벌 기업으로 도약하기 위해 창의적인 도전이 필요하고, 모든 직원이 미래지향적인 사고를 가져야 한다고 판단했다고 볼 수 있다. 인재관은 미국 해병대의 모토인 미국 해병대의 Always Faithful처럼 직원 한 명 한 명이 최선을 다하겠다는 의식만 있다면 그 기업은 성공한다고 본다. 직원의 장점을 보고, 직원에 대한 나쁜 이야기를 들어도 흘려버린다. 직원을 쓰면서 의심하지 않는다는 말이다.이웅열 회장은 그룹에서 회장의 역할은 계열사의 경영에 관여하기 보다는 미래를 위한 그림을 그리고, 이에 필요한 새로운 사업영역을 개척해 나가는 비전 메이커가 되어야 한다고 생각하고 있다고 한다.2012년에는 크로스펑셔널 커뮤니케이션(Cross Functional Communication)을 주창했다. 직급과 부서를 넘어 다양한 구성원 간의 대화를 통해 새로운 아이디어를 찾을 수 있다는 것이다.소통을 강조하는 이웅열 회장이 주도하고 있다고 한다. 창조경제의 새로운 키워드로 융∙복합에 대한 논의가 활발해지면서 인력의 융∙복합을 통해 경영혁신을 유도하고 있는 것이다. 벽을 넘는 대화를 통해 다른 부서나 직원의 업무나 고충을 이해할 수도 있다. 공유의 바람이 불고 섬유, 의료, IT부문 등으로 확산하고 있다.대기업 조직에서 획일성을 강조하지만 융∙복합을 하기 위해서는 다양한 구성원을 확보해야 한다. 인력채용에서 학력파괴가 이슈로 등장했지만 학력파괴보다 더 중요한 것은 직원의 다양성이다. 관심분야나 성향 등이 다른 직원들을 많이 채용해야 조직 내에 창의적인 토론이 활성화될 수 있다.코오롱이 혁신의 방법을 제대로 파악한 것으로 보이지만 실질적으로 운영하고 있는지는 알기 어렵다. 구호는 요란하지만 실제 실천하기는 매우 어려운 것이 소통이다.서구의 기업들이 소통과 격의 없는 대화로 끊임없는 혁신을 추진하는데 반해 일본, 한국 등의 기업들은 획일적인 지시만 있을 뿐이다. 뛰어난 기술력과 직원의 성실성을 겸비한 일본 기업들이 혁신에 실패하고 있는 이유도 보수적인 조직문화 때문이다.자유로운 토론은 보장되지 않고, 관행을 파괴할 수도 없다. 코오롱 뿐만 아니라 국내 대기업 모두 직원의 다양성을 확보하는 데도 실패했다. 다양성보다는 동질성을 강조해 대학 간판, 학점, 영어성적 등을 기본으로 채용한다. 선호하는 인상도 동일해 얼굴 생김새도 비슷하다.이런 여건 속에서 파격적인 토론과 창의적인 아이디어 나올 가능성은 낮다. 국내 대기업들이 21세기 정보화시대에 적응하지 못하고 우왕좌왕하는 이유다. ◇ 여성인력 우대는 미래지향적인 조직문화 창출 가능성 높아코오롱이 다른 그룹보다 여직원의 중요성을 일찍 파악해 2007년 여성 멘토링제도를 도입했다. 과장 이상의 여성관리자가 여직원들의 고민을 들어주고, 업무에 대해 조언을 해 주는 제도다. 여성들이 자신의 역량을 잘 발휘할 수 있도록 하기 위해 도입한 것이다.여성인력의 할당제도를 도입해 대졸 신입사원의 30% 이상을 여성으로 의무 선발하도록 하고 있다. 그룹의 주력사업이 제조, 건설 등으로 남성인력에 대한 수요가 많지만 여성들을 선발해 전략기획, 마케팅 등에 배치시키고 있다.여성을 사회적 약자로 보는 것이 아니라 우수한 여성인력들이 능력을 발휘할 수 있도록 여건을 제공하는데 최선을 다하고 있다. 서구 국가의 기업들은 여성인력을 잘 활용하고 있다.남성중심의 기업보다는 여성과 균형을 맞춘 기업들이 외부 환경변화에 더 잘 적응하고 성과도 높은 편이다. 여성의 섬세함과 유연한 사고가 기업의 변화를 유도하고 있는 셈이다. 코오롱도 이러한 점을 간파해 여성인력에 인사정책의 중심을 두고 있는 것이다.대기업의 업무 대부분이 관리업무이고, 소통이 중요해 남성보다는 여성이 더 잘 어울린다고 주장하는 인사전문가들이 많다. 남성에 비해 여성은 납품비리, 뇌물수수, 부정행위 등 부패에 연루되는 일도 많지 않다.다만 여성이 평균적으로 추진력이 부족한 것이 흠으로 지적되고 있지만 개인적인 편차가 크기 때문에 일반화하기는 어렵다. 국내에 진출한 외국계 기업들이 여성인력을 잘 활용하고 있는데, 좋은 성과를 내는 기업이 많다. 특이 외국계기업은 여성을 대표이사뿐만 아니라 임원진에까지 대거 포진시키고 있다. 이제 대기업의 업무도 공무원이나 정치인에게 접대나 뇌물을 제공해 이권을 확보하는 음성적인 업무가 줄어들고 있는 추세다. 또한 글로벌 기업들은 부정경쟁에 대한 기준이 엄격해 지금과 같은 한국 대기업의 업무관행을 용인하지 않는다.코오롱이 사업기획, 마케팅과 같은 유연한 사고가 요구되는 업무에 여성인력을 전진 배치시키는 것은 좋은 결정이다. 산업보안 분야도 전통적으로 남성의 고유영역이었지만, 보안정책, 보안관리와 같은 분야에 여성인력의 활용도도 높아지고 있다.코오롱의 여성인력 활용정책이 다양한 업무까지 적용되면서 조직의 변화의 이끌어낼 수 있을지 주목 받고 있다. 장기간 운용할 경우 좋은 성과를 낼 수 있을 것으로 판단된다.- 계속 - 

  프라임그룹(이하 프라임)은 1984년 설립한 호프주택건설을 모태로 하며 1998년 강변테크노마트를 개발하면서 성장가도를 달리기 시작했다. 복합쇼핑몰인 신도림 테크노마트의 오픈, 대형 쇼핑몰인 명동아바타와 광명 크로앙스의 오픈, 한글과 컴퓨터, 부동산 TV, 동아건설 등을 인수해 금융, 건설, 쇼핑몰 사업으로 영역을 확장했지만 2011년 유동성 위기로 워크아웃을 신청했다.전문가들은 백종헌 회장의 200억 원대 부실대출로 인한 집행유예판결, 테크노마트 사무실 81개의 경매신청, 동아건설과 삼안의 매각 추진 등으로 프라임의 앞날이 밝지 않다고 평가한다. ◇ 프라임의 주요 계열사와 평가대상 기업프라임은 국내25개, 해외4개, 총29개의 계열사를 가지고 있으며, 주요 계열사는 표1와 같이 건설, 부동산임대, 캐피탈/서비스 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 프라임의 주요 계열사와 평가대상]건설부문 계열사는 프라임개발, 동아건설, 삼안, 프라임건설 등이 있다. 프라임개발은 1988년 설립한 프라임산업으로 출발해 2007년 현재의 상호로 변경했다. 건축, 부동산 임대 등을 주로 하는 건설회사다. 동아건설은 1945년 설립한 충남토건사가 모태로 국내외 토목공사, 건축공사, 플랜트 공사, 건축자재의 제조 등으로 주로 도로건설을 하고 있다.삼안은 1967년 설립한 삼안건설기술공사에서 출발해 1996년 프라임에 인수되었다. 주요사업은 건물, 토목엔지니어링 서비스업으로 토목설계, 건축감리를 주로 하고 있다. 프라임건설은 1994년 설립했으며, 도로건설, 업무 및 상업용 건물 건설이 주요사업이다.   이 부문에서는 동아건설과 삼안을 평가대상으로 정했다.부동산임대부문 계열사는 프라임산업, 프라임에이엠, 크로앙스 등이 있다. 프라임산업은 1997년 설립한 프라임개발이 모태로 2006년 상호가 변경됐다. 주요사업은 테코노마트의 상가운영과 건물의 종합관리이다.프라임에이엠은 2007년 설립되었으며 신도림 테크노마트의 유지관리, 운영, 부동산 임대업이다. 크로앙스는 2004년 설립되었으며, 상가건물관리가 주요사업으로 크로앙스 건물을 관리하고 있다. 프라임산업이 프라임의 모회사로 역할을 하고 있어 평가했다.캐피탈/서비스부문 계열사는 프라임캐피탈, 류안, 토탈커뮤니케이션그룹영컴 등이 있다. 프라임캐피탈은 1995년 프라임팩토링으로 출발해 프라임파이낸스를 거쳐 1999년 현재 상호가 됐다. 매출채권의 양수 및 관리, 팩토링금융, 단기금융지원 등 여신금융업회사다.류안은 1970년에 설립한 재단법인으로 경기도 동두천소재의 공원묘원지 예래원을 2005년 부터 운영하고 있다. 토탈커뮤니케이션그룹영컴은 광고물 제작 및 종합 광고 대행업이 주요 사업으로 1997년 설립한 프라임커뮤니케이션에서 2001년 현재의 상호로 변경됐다. 세 기업 모두 종업원이 2~40명 내외, 매출규모는 0 ~ 백여 억 원으로 직원 채용가능성이 낮아 평가하지 않았다. ◇ 가치, 성장, 도전, 혁신의 기업문화 창달 위해 노력프라임의 주장에 따르면 ‘프라임’의 이면에는 최선의 노력, 가장 중요한, 최고의 가치라는 뜻이 숨겨져 있다고 한다. 프라임은 프라임 정신을 실현하기 위해 참신한 경영, 행복한 개인, 풍요한 사회를 경영이념으로 삼고 있다. 프라임의 경영이념을 최고의 가치로 삼아 가치(Value), 성장(Growth), 도전(Challenge), 혁신(Innovation)의 기업문화를 전 사업체의 경영활동에 자리잡을 수 있도록 전파하고 있다.프라임의 인재상은 꿈을 안고 도전하는 사람, 새로움을 추구하는 사람, 조직의 비전과 개인의 비전을 함께하는 사람, 자신의 바깥 세계에 공헌하려는 사람 등이다.꿈을 안고 도전하는 사람은 남들이 힘들고, 불가능하다고 포기할 때 자신에게는 기회이자 꿈 실현의 장으로서 방법을 찾고, 최선을 다하는 사람을 말한다.새로움을 추구하는 사람은 관행적인 업무 대신 새롭고, 창의적인 일을 통해 변화와 발전을 이루어 가는 사람이다.조직의 비전과 개인의 비전을 함께 하는 사람은 상호신뢰를 바탕으로 조직 및 개인의 비전을 함께 실현하고 공유할 줄 아는 사람이다.자신의 바깥 세계에 공헌하려는 사람은 사회구성원으로서 가족과 공동체, 기업과 사회, 국가와 민족에 책임과 의무로서 봉사와 공헌 정신으로 행동하는 사람이다.프라임은 글로벌 일류기업으로 도약하기 위한 인재를 양성하기 위해 '신인재 양성 프로그램을 운영하고 있다. 프로그램에는 정기공채에 합격한 신입사원을 연수시키는 신입사원 집합연수과정이 있고, 전 임직원 대상 계층별 직무교육과정은 프라임 관계사 전 임직원을 대상으로 하는 계층별 직무교육, 계층별 핵심역량교육 등이 있다.핵심인재 양성과정은 프라임의 비전을 실현하기 위해 필요한 자질과 역량을 갖추도록 하고 있다. 국제화 교육과정은 글로벌 경쟁시대에 필요한 외국어를 배우는 사어버 외국어 교육과정 등이 있다.프라임은 부동산개발업체에서 금융, 소프트웨어개발, 쇼핑몰운영 등의 사업으로 확장했지만 명확한 인재상이나 인재양성프로그램을 갖고 있지는 않다. 사업확장 이후 곧바로 위기에 봉착한 것은 중요한 의사결정을 주도하고 실행할 우수한 인재가 없었기 때문이다. 우수인재의 유치와 양성 없이는 건전한 성장을 지속하기 어렵다는 것이 프라임의 사례에서도 입증된다. ◇ 동아건설이 성장성, 브랜드 이미지 측면에서 높은 평가를 받음▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]프라임은 1998년 이후 급격하게 사업영역을 확장했지만 명확한 방향이나 비전을 설정하지 못해 그룹이 해체위기에 직면해 있다. 2007년 인수한 동아건설이 계열사 중 유일하게 잘 나가고 있지만 모기업은 프라임개발이 부실해지면서 매각이 추진 중이다.동아건설은 리비아대수로 건설로 잘 알려진 기업이었지만, 현재는 국내 도로건설 등을 하고 있다. 다른 계열사에 비해 급여가 높고, 평가대상 기업 중 유일하게 흑자를 내고 있다. 동아건설은 특별한 경쟁력을 보유하고 있지 않지만 브랜드 이미지는 높은 편이다. 하지만 브랜드 이미지가 사업실적으로 이어지지는 못하고 있다.삼안은 종합엔지니어링업체로서 건실한 사업구조를 갖고 있었지만 매출이 급감하면서 급기야 지난해는 적자로 전환되었다. 건설시장의 침체가 장기화되면서 실적이 개선될 가능성도 낮다. 성장성이나 수익성이 매우 낮은 점수를 받았고, 경쟁력과 브랜드 이미지도 좋은 평가를 받지 못했다.평가대상 기업 중 가장 낮은 점수를 받은 프라임산업은 강변테크노마트를 관리하는 업체다. 건물임대와 관리를 담당하고 있어 자기계발가능성이 낮고, 매출이 감소하면서 적자기업으로 전락했다. 경쟁력, 브랜드 이미지 등도 좋은 점수를 받지 못했다.구직자가 관심이 높은 평균 근속연수와 급여를 보면 동아건설은 평균 근속연수 7년 10개월에, 평균 급여 5,300만원이다. 삼안은 2010년 기준으로 대졸 초임이 4,000만원이지만 높은 편이지만 평균급여 등 구체적인 내용은 알려져 있지 않다.프라임산업은 단순 관리와 회계담당자를 채용하며, 회계사무원의 초임은 1,950만원 수준이다. 업무가 단순하기 때문에 대졸자보다는 고졸이나 전문대졸 위주로 채용하고 있는 것으로 보인다. - 계속 - 

 대상그룹(이하 대상)은 창업주 임대홍 회장이 1956년 설립한 동아화성공업이 모태로 국내의 대표적인 식품제조기업이다. 대상은 미원이라는 조미료로 국내 조미료 시장에서 확고한 지위를 굳혔으며 삼성그룹조차도 미원의 아성을 넘지 못했다.창업주의 아들 임창욱 명예회장이 그룹을 총 지휘하고, 부인 박현주 씨(금호아시아나 박삼구 회장의 동생)가 대상홀딩스 부회장을 맡고 있다. 장녀인 임세령은 삼성그룹 이재용 부회장과 이혼한 후 대상그룹 상무로, 차녀 임상민씨는 전략기획본부로 복귀하면서 3세 경영이 본격화되고 있다.종합식품그룹으로 출발했으나 현재 농산물 유통, 축산물 가공, 건설, 정보기술, 금융, 종합광고업 등으로 사업영역을 다각화하고 있다. ◇ 대상의 주요 계열사와 평가대상 기업대상은 국내 29개, 해외 18개 총 47개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 지주회사, 식품/유통, 건설/투자, IT/광고 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 대상의 주요 계열사와 평가대상]지주회사부문 계열사는 대상홀딩스이다. 대상홀딩스는 대상㈜의 투자부문을 인적 분할하여 2005년 설립한 순수지주회사다. 직원의 규모나 매출이 아주 미미하고, 실질적인 지주회사의 역할만 하고 있어 평가대상으로는 부적절해서 제외했다.식품/유통부문 계열사는 대상㈜, 대상에프앤에프, 복음자리, 대상베스트코, 초록마을, 마그로닉스 등이다. 대상㈜는 1956년 설립된 동아화성공업이 모태로 1962년 미원으로 변경, 1997년 미원과 세원을 합병해 현재의 상호로 변경했다. 주요사업은 미원류, 장류, 조미료류, 농수산류, 서구식품류, 육가공류, 냉동식품류, 건강식품류 등 식품제조업과 전분류, 당류, 바이오류 등 소재사업이다.대상에프앤에프는 2006년 두산의 식품사업을 인수하여 설립했으며, 김치 등 식품가공 및 도소매업을 한다. 주요 브랜드는 종가집이다. 복음자리는 1981년에 만들어졌지만 1996년에 법인으로 전환되어 2009년 계열사로 편입되었다. 주요사업은 과일잼 및 과실차의 제조∙판매 이다. 대상베스트코는 식자재 유통∙판매, 단체급식, 농수축산물 및 기타 식음료품 가공∙판매를 위해 2010년 설립했다.초록마을은 1999년 설립되어 2009년 한겨례플러스에서 현재 상호로 변경됐으며, 친환경 상품 유통 및 프랜차이즈, 온라인 사업을 영위하고 있다. 아그로닉스는 2010년 설립한 농산물 전문 유통회사다. 식품/유통부문 계열사 중 매출규모와 직원의 수를 감안해 대상㈜, 대상에프앤에프, 대상베스트코를 평가대상으로 선정했다.건설/투자부문 계열사는 동서건설, 유티씨인베스트먼트 등이 있다. 동서건설은 주택건설 및 토목사업을 하는 건설전문기업이고, 유티씨인베스트먼트는 창업투자 및 구조조정대상기업에 대한 투자가 주요 사업으로 1988년 설립됐다.IT/광고부문 계열사는 대상정보기술, 디지탈아리아, 상암커뮤니케이션즈 등이다. 대상정보기술은 컨설팅, 시스템 통합, 아웃소싱, 솔루션공급을 주요 사업으로 하고 있으며, 타 기업과 마찬 가지고 그룹의 SI를 담당하고 있다. 상암커뮤티케이션즈는 1993년 광고대행 및 광고물 제작∙판매를 위해 설립했다. ◇ 재능, 열린 사고, 열정, 창의 등의 인재상 제시  대상의 경영이념은 인간존엄 및 자존 중시, 고객 만족 및 가치 창출, 가족행복 및 사회공헌 등이다. 인간존엄 및 자존 중시는 고객과 사원, 회사와 사회를 위한 최선이 인간존중의 실현이자 자기자신을 존중한다는 의미다.고객 만족 및 가치 창출은 고객 입장, 고객 요구, 고객 만족을 위해 열정과 정성으로 최선을 다한다는 의미다. 가족행복 및 사회공헌은 기업활동이 이해관계자들과 연결되어 있으며, 그들의 행복과 풍요로움에 공헌해야 한다는 의미다.대상의 인재상은 ‘TOP-IN(人), 즉, 탑인’이다. TOP-IN은 ‘Tolented,Open-minded,Passionate,Innovator’의 두문자를 조합한 것이다. Tolented는 뛰어난 재능과 자질을 가진 인재를 말한다. Open-minded는 열린 마음으로 사고하고 의사 소통하는 인재를 말하고, Passionate는 강한 책임감, 열정 등을 가진 사람을 의미한다. Innovator는 창의와 혁신을 통해 글로벌 식품업계를 선도할 수 있는 인재를 말한다.대상은 능력주의 인사제도를 통해 경영환경 및 디지털 시대에 적합한 인재, 자율적, 창의적 인재를 육성하고 있으며, 개인의 업적과 능력을 투명하게 평가하여 차별적 보상과 과감한 발탁승격을 동시에 하고 있다. 또한, 영업력 극대화를 위해 성과배분제를 시행하고 있다.대상의 자료를 면밀하게 검토했지만 인재육성을 위한 전략을 찾을 수 없었다. 대상이 특별한 기술력이 필요하지 않은 식료품 제조업을 하고 있기 때문일 수도 있다고 보인다. 하지만 대상이 글로벌 기업으로 성장하기 위해서는 인재를 확보하는 것에 그쳐서는 안되고, 체계적인 육성전략이 필요하다.그렇다고 대상이 아주 우수한 인재를 확보하기 위해 노력하고 있는 모습도 찾기 어렵다. 기업경영에서 사람의 중요성을 강조하지 않는 경영자가 없는데, 대상의 경우는 매우 이례적이다. ◇ 대상㈜가 계열사 중 가장 좋은 직장으로 꼽혀▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]대상은 ‘미원’이라는 브랜드로 매우 유명한 조미료 회사로 알려져 있었는데, 식품가공업까지 영역을 확장했다. 대상의 맞수는 삼성그룹의 제일제당이었는데, 제일제당조차의 그룹의 전폭적인 지원을 받았지만 대상을 꺾지는 못했다.품질과 브랜드에 대한 자존심이 매우 높은 회사이고, 대기업의 집요한 견제와 공격에도 불구하고 살아남은 몇 안 되는 기업이라는 점도 연구해 볼 가치가 있는 기업이라는 평가를 받기에 충분하다.대상의 계열사 중 핵심사업을 하고 있는 대상㈜는 ‘청정원’이라는 브랜드를 기반으로 식품가공, 소재사업에서 시장을 지배하고 있다. 오랜 전통에 의한 자부심, 시장지배력을 바탕으로 한 높은 수익성, 경쟁력, 브랜드 이미지 등 모든 영역에서 높은 평가를 받았다.이에 반해 평가대상인 대상에프엔에프는 두산그룹의 종가집 김치를 인수한 기업으로 자기계발, 성상성, 수익성, 경쟁력, 브랜드 이미지 등에서 대상㈜에 비해 열세를 나타냈다. 김치사업이 전통음식의 계승발전이라는 이미지를 얻기에는 유리하지만 특별한 노하우를 개발하기 어렵고, 군소업체들과 치열한 경쟁을 해야 한다는 점은 부정적이다.대상베스트코는 2010년 설립한 신생업체로 단순한 식자재유통을 하고 있어 특별한 사업노하우가 필요하지 않다. 식자재유통은 중소기업업종이고, 골목상권으로 보호해야 한다는 정부의 권고에도 불구하고 대상, CJ 등 대기업이 무차별적으로 진출해 나쁜 이미지를 얻고 있는 사업이다. 이런 특징들이 반영된 결과 대상베스트코는 다른 계열사에 비해 매우 낮은 점수를 받았다.구직자가 관심을 갖는 급여와 평균근속연수를 보면 대상㈜가 평균근속연수는 8.4년, 1인 평균 급여액은 3,900만원으로 가장 높다. 식품이 소재부문에 비해 급여가 높은 편이다. 대상에프앤에프는 신입사원 연봉이 1,900만원 미만이고 7년 경력자의 경우 3,600만원 수준으로 알려져 있다.대상베스트코도 대상에프엔에프와 유사한 수준의 급여를 받아 근무조건도 훌륭한 수준은 아니다. 전반적으로 식품 제조/유통기업들의 연봉이나 근무조건은 열악한 편이다.- 계속 -

효성의 조직은 ‘아기자기한 가족’의 개념이 배어 있다고 판단된다. 효성의 아파트 브랜드가 ‘백년가약’이다. 구시대적인 발상이라는 비난도 받지만 가족가치를 중시했던 효성의 창업주 조홍제 회장의 지론을 철저하게 고수한 것으로 보인다.요즘 중요시 되고 있는 일과 생활의 균형 즉 ‘Work & Life balance’와 같다. 삼성이 직원의 자기계발을 위해 7∙4제를 도입한 것보다 수십 년 전에 효성은 일과 가정의 균형을 강조한 셈이다. 효성의 기업문화 중 네 번째 DNA 인 조직(organization)을 진단하기 위해서 일(job)과 사람(people)을 보자.◇ 이윤보다는 신의를 먼저 추구하는 인재상 제시창업자인 조홍제 회장은 ‘기업을 경영하면서 이익에 대해 고민을 하지 않을 수 없지만 돈보다는 사람의 신의를 얻는 것이 중요하다’는 생각을 가지고 있었다. ‘의(義)를 추구하는 이윤추구’라는 명제와 동일하다.삼성의 이병철 창업주와 동업과정, 비자발적 동업청산 과정에서 인간적 고뇌가 많았을 것이라고 본다. 지분정리에 대해 이견을 좁히지 못하면서 갈등도 경험했다. 사업이라는 것이 돈을 벌기 위한 것인데 돈에 노예가 되어서는 안된다는 생각을 가졌던 것으로 보인다. 사업을 하는 사람들이 가장 많이 하는 말이 ‘동업은 하지 마라’이다. 동업은 언젠가 깨진다는 것이다. 그때는 ‘돈도 잃고 사람도 잃는다’고 말한다. 사업이 잘 되면 서로 이익을 독점하기 위해서 동업을 깨고 사업이 안 되면 망해 자연스럽게 동업이 종료된다.인간은 본질적으로 독점욕이 강하다. 사업을 하는 사람은 독점욕과 더불어 권력욕도 강하기 때문에 다른 누구와 동등한 관계로 권력을 나누기를 원하지 않는다. 한국뿐만 아니라 서양에서도 동업의 끝이 아름다운 경우는 드물다. 창업자의 경험에 따라 효성은 사업에 있어 가장 중요한 것은 ‘의리를 지키는 사람’이라는 인식을 가지고 있다. 효성의 인재상은 ‘글로벌 리더’로서 최고를 지향하는 사람, 책임을 다하는 사람, 혁신을 실천하는 사람, 신뢰를 쌓아가는 사람이다.기업이 대외적으로 제시하는 인재상을 보면서 과연 그런 자질을 가진 ‘A급 인재’를 몇 명이나 데리고 있을까 하는 생각이 든다. 막연하게 좋은 말만 나열해 놓았다는 인상을 지울 수 없다. A급 인재를 유치하기 위해서는 그에 상응한 급여와 복지혜택을 제공해야 하는데 이 부문을 심각하게 고민하는 기업은 많지 않다. 효성은 다른 기업과 마찬가지로 신입직원을 대상으로 경영전반에 걸쳐 역량강화교육을 실시하고 있다. 교육은 자신의 업무에 따라 경영전략, 리더십, 마케팅, 회계, 생산∙기술 등 5개 분야로 나뉜다. 각 분야의 전문가를 양성하는데 교육의 초점을 맞추고 있다.효성은 글로벌 사업을 적극적으로 추진하면서 외국어, 관련분야 지식 등을 가진 전문가를 양성한다. 직원의 역량개발을 위해 입사 2년 차를 대상으로 온라인으로 MBA 교육을 시킨다. 종합적 시각을 가진 중간관리자를 양성하는데 MBA과정이 매우 효과적이기 때문이라고 평가했기 때문이다.2010년 신입사원을 채용하면서 ‘블라인드 면접’을 도입했다. 면접관이 지원서, 개인신상자료 등 지원자에 대한 사전정보 없이 면접을 했다고 한다. 선입견 없이 객관적으로 지원자를 평가하기 위한 목적이다.지원자는 넘쳐 나는데, 기업이 원하는 인재는 찾기 어려운 것이 현실이다. 블라인드 면접도 나름 참신한 아이디어이지만 그 효과는 글쎄다. 기업이 지속적으로 경쟁력을 유지하기 위해서는 ‘우수인재’를 영입하고 유지해야 한다. 실질적으로 국내기업은 영입을 위해서는 다양한 아이디어를 내 놓지만 유지노력은 하지 않는다.◇ 관리의 삼성보다 더 철저한 관리를 하지만 비효율적흔히 대부분의 전문가들은 삼성의 기업문화 중 두드러진 것을 ‘관리문화’라고 말한다. 효성의 기업문화를 접해 본 사람이라면 효성이 삼성보다 더 관리문화가 강하다고 주장한다. 창업주 조홍제 회장이 삼성의 이병철 회장과 동업할 때 맡은 역할이 관리이다.즉 이병철 회장은 사업기획을 담당하고 조홍제 회장이 기업의 살림살이를 도맡아 했다. 특히 조홍제 회장은 ‘계수경영’에 관심이 높아 사업에 관련된 매출, 비용 등을 정확하게 수치화해 의사 결정하는 것을 철칙으로 삼았다. 어떤 사업을 시작하더라도 손익을 분석하고 자금계획을 철저하게 세워 빈틈이 없도록 하는 것이 이른바 계수경영이다. 현대의 정주영 회장이 저돌적으로 일단 저질러 보고 관리를 고민한 것과는 정반대 경영스타일을 가지고 있었다고 봐야 한다.계수경영을 강화하면 새로운 사업을 추진하기는 더욱 어렵다. 효성의 사업이 정체되어 있는 이유도 지나친 관리문화에서 찾아야 한다. 관리가 단순히 돈만 관리하는 것이 아니라 사람까지 포함함에도 불구하고 조직관리는 느슨한 편이다. 삼성이나 효성이 일본식 철저한 관리문화를 가지게 된 것은 창업주와 회장들이 일본에서 공부를 했기 때문이다. 창업주인 이병철 회장과 조홍제 회장, 2세인 이건희 회장과 조석래 회장도 모두 일본유학을 다녀 왔다. 효성의 기업문화에 일본의 관리문화가 뿌리깊게 배여 있는 이유다.일본기업의 관리기술은 세계 최고 수준이다. 일본기업들이 어려움을 겪는 이유가 너무 관리에만 매몰되면서 외부환경변화에 둔감했기 때문이다. 새로운 패러다임인 IT기술과 정보혁명에 효과적으로 대처하지 못했다. 효성의 직원들은 보수적이고, 남성위주의 기업문화가 강하다는 평가를 받는다. 가부장적인 권위와 유교교육을 받은 창업자의 영향을 받은 것으로 보인다. 기업홍보 자료들을 검토해 보면 효성은 스스로 유연하고 탄력적인 기업문화를 가지고 있다고 주장한다.2000년대 들어 3세들이 경영에 참여하면서 효성의 보수적인 문화가 변화고 있다는 징후는 곳곳에서 포착된다. 새로운 IT사업을 시작하고, 수입자동차 판매업까지 뛰어드는 것을 보면 좀더 공격적이고 유연해진 것으로 보인다.현재 추진하고 있는 사업이 부진을 겪고 있지만 새로운 도전이라는 측면에서는 높이 살만하다. 새로운 사업을 추진한 주체가 직원이 아니라 경영진이기 때문에 위로부터(top-down)의 혁신에 해당돼 효과가 제한적일 것이라고 본다.직원들이 왜 창의적인 사고를 하지 못할까? 효성이 자랑하는 계수경영문화에 매몰된 것은 아닐까? 계수경영이 효과가 있다면 왜 최근에 추진한 사업이 대체적으로 부진할까? 정답은 관리가 비효율적이라고 봐야 한다. 개인적으로 만난 효성의 직원들은 매우 꼼꼼하고 계산이 밝았으나 체계적이지 못했다. 효성이 사업혁신을 시도조차 하지 못하고 정체되어 있는지 이해할 수 있는 대목이다.◇ 소통을 중시하지만 내부 커뮤니케이션은 활발하지 않아이상운 효성 부회장은 편지경영으로 유명하다. 직원들에게 매달 전 직원에게 세상사는 이야기에서부터 경영현안까지 다양한 주제로 이메일을 보낸다. 소위 말하는 소통의 방법으로 이메일을 선택한 셈이다.이상운 부회장은 다른 대기업의 경영진은 흉내만 내다가 그만두는 것이 비해 몇 년 동안이나 유지하고 있어 신선한 충격을 주고 있다. 그러나 최고경영자의 편지가 소통경영의 표본이나 도구가 될 수 있을까 하는 점은 의문이다. 효성은 상하/수평 간 의사소통이 창조적 인재를 육성하는데 중요하다고 판단했다. 특히 상호신뢰의 기반 위에서 하는 의사소통이 우선돼야 된다고 생각했다. 효성 조직을 경험해 보면 조직 분위기가 다른 대기업에 비해 ‘부드럽다’는 느낌을 받는다.군대식 상명하복, 위계질서가 뚜렷한 다른 대기업과 비교하면 의견개진이 자유롭다. 한국 기업의 회의문화는 경직되어 있다. 자유로운 토론보다는 미리 준비된 자료를 보고하고 참석한 최고 책임자가 일방적으로 지시하는 방식으로 운영된다. 활발한 토론이나 직원들의 의견개진은 없다. 효성도 외부적으로 선후배가 합심해서 상생(相生)의 분위기를 만들어 의사소통이 활발하다고 소개한다. 직원의 역량개발을 위해 선배들이 후배들을 이끌어 주는 문화가 형성되어 있다는 것이다. 창업자가 가족가치를 소중하게 여기면서 직원들도 동료를 경쟁자로 보기보다는 가족과 같이 여기기도 한다.가족분위기가 있다고 해서 의사소통이 활발하다고 판단하기는 어렵다. 관리라는 말과 소통이라는 말과 상치된다는 주장도 있다. 효성의 사업이 소비재보다는 산업재에 치중되면서 외부와 의사소통의 필요성이 낮았고, 이런 특성은 내부 의사소통에 까지 영향을 미쳤다고 본다. 내부 커뮤니케이션을 활성화시키기 위해서는 피라미드형 조직체계와 다단계의 직급체계를 개편해야 한다. 실제 수평적 구조의 팀제와 직급단순화를 채택한 SK의 경우 다른 기업에 비해 커뮤니케이션이 활발하다. 직급의 위엄에 눌려 자신의 의사를 표현하지 못하던 과거 과장, 대리, 사원 급 직원들이 많이 달라졌다는 평가를 받는다.초기에 오래 근무한 직원들의 반발이 없었던 것은 아니지만 현재 잘 정착된 것으로 평가 받는다. SK와 마찬가지로 CJ 등이 비슷한 제도를 도입해 조직혁신을 시도하고 있다. 효성도 구호로 커뮤니케이션을 활성화한다고 하지 말고 조직구조를 바꾸는 결단이 필요하다.- 계속 -