1945년 9월 5일 창립한 아모레퍼시픽(회장 서경배)은 창립 80주년을 맞이해 '아름다움을 포기하지 않을 때, 우리가 가야할 길이 보였다'는 메시지를 담은 영상을 공개했다.영상은 집념을 갖고 아름다움에 도전한 역사와 글로벌 뷰티 문화를 선도하겠다는 의지를 담고 있다. 창업정신인 '아름다움과 건강으로 인류에 공헌하겠다'는 마음과 일맥상통한다아모레퍼시픽은 지속가능경영을 효과적으로 실행하기 위한 경영 체계를 구축하고 이사회 산하 ESG위원회를 최고 의사결정기구로 운영하고 있다. 지속가능경영위원회, 지속가능경영센터, 지속가능경영 워킹그룹 등도 가동 중이다.또한 지속가능경영위원회는 2024년 대표이사를 포함한 주요 경영진 협의체로 플라스틱 3R(Reduce, Reuse, Recycle) 성과 및 글로벌 규제 대응 방안에 대해 토론했다.지속가능경영센터는 그룹 차원의 지속가능경영 전담 조직으로서 전사 전략 수립과 방향 설정, 이행 성과의 취합 및 검토를 수행하고 있다.지속가능경영 워킹그룹은 지속가능경영 과제의 추진 현황, 주요 어젠다, 이해관계자의 요구사항 등을 경영진과 ESG위원회에 정기적으로 보고한다. 아모레퍼시픽이 달성한 ESG 경영성과를 정리하면 다음과 같다.▲ 아모레퍼시픽 창업주 서성환 회장 [출처=홈페이지]◇ 경영진과 지배주주로부터 독립적인 사외이사 선임... 책임경영 강화와 지속적인 주주 가치 제고 추진 중기업의 설립 목표인 미션(Mission)은 '사람을 아름답게, 세상을 아름답게(We make a more beautiful world)'이다. 모든 이해관계자가 공감대를 형성한 비전(Vision)은 '모든 고객들이 New Beauty를 통해 자신만의 아름다움을 발견하여 건강하고 생복한 삶을 실현할 수있도록 합니다(Live Your New Beauty)'로 정했다.아모레퍼시픽이 추구하는 가치는 △고객을 중심으로 행동한다 △최초, 최고를 위해 끊임없이 시도한다 △열린 마음으로 협업한다 △다름을 인정하고 존중한다 △스스로 당당하게 일한다 등이다.아모레퍼시픽은 건전한 지배구조를 구축하기 위해 이사회를 구성하고 이사회 운영을 통해 회사의 지속적인 성장과 이해관계자의 가치 창출을 추구하고 있다.이사회는 과반수를 사외이사로 구성해 경영진과 지배주주로부터 독립적인 기능을 수행한다. 사외이사는 독립성, 다양성, 전문성 등을 고려해 추천되며 주주총회에서 개별적으로 선임된다. 대주주나 경영진의 영향력에서 자유로운 이유다.이사는 이사회에 최소 50% 이상 참석해야 하는데 2024년 기준 이사회 평균 참석률은 100%로 조사됐다. ‘이사회 다양성 기준 가이드라인’에 따라 이사는 성별, 지역, 학력, 장애, 국적, 인종 등에 따른 차별 없이 실무 경험과 전문 역량을 갖춘 인사를 선임한다. 기업이 ESG 경영을 도입하는 이유 중 하나가 소액 주주를 보호하기 위함이다. 아모레퍼시픽은 모든 주주에게 공평한 의결권을 보장하기 위해 ‘1주 1의결권’ 원칙을 적용하고 있다.연결 재무제표 기준 당기순이익의 35%(일회성 비경상 손익 제외) 및 연간 잉여현금흐름의 50% 한도 내에서 배당하고 있다. 2023년과 2024년 모두 해당 기준에 부합하는 배당성향을 기록했다.국내·외 사업 활동으로 창출된 현금을 미래 성장 동력 확보에 재투자하고 있다. 2022년 북미 클린뷰티 브랜드 ‘타타하퍼’ , 2024년 스킨케어 브랜드 ‘코스알엑스’를 각각 인수했다. 2024년부터 2027년까지 브랜드, 제품, 카테고리, 지역 등 전 사업 영역의 포트폴리오 경쟁력 강화를 통해 연평균 약 10%의 매출 성장과 2027년 영업이익률 12% 달성을 목표로 하고 있다.2019년 주가 안정을 위해 자기주식을 매입했으며 2021년부터 임직원 성과보상 목적의 자사주 취득을 지속적으로 진행하고 있다. 책임경영 강화와 지속적인 주주 가치 제고를 함께 추진 중이다.▲ 아모레퍼시픽 사옥 전경 [출처=홈페이지]◇ 전사 리스크관리위원회로 잠재 리스크 식별 및 대응... 윤리경영 Hotline으로 제보 접수 및 처리 노력ESG 경영에서 리스크(risk)는 경영 전반에 걸쳐 발생할 수 있다고 가정한다. 리스크 관리의 신속성과 효율성을 높이기 위해 최고경영진으로 구성된 전사 리스크관리위원회를 운영하고 있다.미래혁신팀은 리스크 관리 컨트롤타워 역할을 수행하며 분기별로 운영되는 위기관리위원회와 협력해 사업 운영 리스크를 모니터링해 대응 전략을 수립한다. 해외 법인의 리스크 관리 체계를 고도화해 글로벌 리스크 대응 기반을 마련했다. 리스크 관리 프로세스에 따라 도출된 리스크를 6개 범주로 분류했다. 기업의 평판에 중대한 영향을 미칠 수 있는 요인과 윤리 및 법규 관련 사항은 별도로 구분해 집중적으로 관리하고 있다. 화장품 사업을 영위하는 과정에서 발생할 수 있는 다양한 잠재 리스크를 사전에 식별하고 대응하기 위해 지속적으로 노력 중이다. 2024년 총 3개의 주요 잠재 리스크를 식별해 대응했다.해외 사업을 영위하며 관할 국가의 세법도 엄격하게 준수하고 있다. 투명하고 정당한 조세 납부를 통해 지역사회에 기여하는 것이 중요하다고 판단하기 때문이다.다국적 기업의 조세 회피 BEPS(Base Erosion and Profit Shifting)를 방지하기 위한 글로벌 기준에 따라 매년 ‘국제거래정보 통합보고서’를 제출한다. 국가 간 세율 차이를 이용한 조세 부담 회피를 지양하기 위함이다.2008년 글로벌 금융위기 이후 탐욕적인 기업활동에 대한 우려가 제기됨에 따라 글로벌 선도 기업은 윤리경영을 도입하기 시작했다. 아모레퍼시픽은 윤리경영 및 컴플라이언스 가이드를 수립했다.이해관계자와의 신뢰를 강화하고 기업의 지속가능한 성장을 도모하기 위해 부패방지 정책을 수립·운영한다. 2023년 5월 국제표준화기구(ISO) 37001 부패방지경영시스템 인증을 취득했다.매년 온라인으로 ‘윤리경영 가이드’ 교육을 실시하고 있다. 2024년 교육 내용은 △회사 자산의 올바른 사용 △이해관계자 금품·향응·접대·편의 수수 제한 △다크 패턴 규제 강화 △제보사이트 윤리경영 Hotline 안내 △직장 내 성희롱 예방 등이다.윤리경영을 실질적으로 운영하기 위해 ‘윤리경영 Hotline’ 웹사이트를 개설했다. 제보할 수 있는 내용은 성희롱·괴롭힘, 사규 및 정책 위반, 하도급 분쟁 조정 신청, 지식재산권 및 영업비밀 침해 등으로 광범위하다.제보의 실효성을 높이기 위해 익명을 허용하고 있다. 제보자의 신분이 드러나지 않도록 보호하고 있을 뿐 아니라 신분상 불이익이나 차별을 금지하기 위해 노력한다.2024년 직장 내 성희롱·괴롭힘, 회사 자산의 사적 유용, 업무 프로세스 위반 등 총 19건의 비윤리 제보에 대해 사실관계를 확인하고 모두 처리했다.▲ 아모레퍼시픽 서경배 회장 [출처=홈페이지]◇ 고충처리 채널로 인권경영 고도화 추진... MZ 세대 포용하기 위한 교육 플랫폼 구축 및 운영인권경영은 모든 이해관계자의 인권을 존중하고 보호하는 노력을 말한다. 아모레퍼시픽은  ‘유엔글로벌콤팩트UNGC, United Nations Global Compact’, ‘세계인권선언Universal Declaration of Human Rights’, ‘국가인권위원회’ 등에서 제사하는 인권 원칙을 준수하고 있다.윤리경영을 준수하기 위한 방안과 같이 인권침해를 예방 및 해결하기 위해 고충처리 채널을 운영하고 있다. 제보자의 신분을 보호하기 위한 제도를 구비하고 있으며 익명 신고도 허용한다.신고된 제보는 투명하게 처리하고 있으며 인권침해가 발생하지 않도록 신속하게 구제하고 있다. 직원 뿐 아니라 협력사나 외부 이해관계자도 고충처리 채널에 접근이 가능하다.인권경영은 최고경영자(CEO)의 구호가 아니라 교육을 통해 전파되고 정착한다는 사실을 파악했다. 2024년 온라인 과정을 개설해 성희롱 에방과 장애인 인식 개선 관련 교육을 진행했다.국가정보전략연구소는 기업문화(corporate culture)를 변화시키는 핵심 요인이 사람(people) 즉 직원(employee)이라고 인식한다. 아모레퍼시픽은 직장 내 신뢰와 존중의 문화를 형성하기 위해 노력한다.채용 과정에서 국내·외 다양한 배경의 인재를 차별하지 않는다. 임직원의 직무 전문성을 높이기 위해 다양한 학습 프로그램을 제공한다. 직무 관련 지식과 노하우를 학습해 스스로 성장할 수 있는 기회를 제공하기 위함이다.또한 MZ(밀레니얼 + Z) 세대가 중시하는 일과 삶의 균형(work & life balance)를 제공하기 위해 다양한 복지 제도를 구비했을 뿐 아니라 성과에 따른 공정한 평가 및 보상을 실천한다.급여보다는 성장잠재력에 관심을 갖고 있는 MZ 세대의 욕구를 충족시키고 일에 대한 열정을 높이는 방안으로 교육을 중시하고 있다.전문 교육 프로그램은 세부 직무의 현황과 구성원의 성장 니즈를 분석하고 미래 성장을 촉진하는 새로운 기술 도입과 성과 저해 요인을 파악하는데 큰 도움이 된다.교육 내용은 실제 사례 중심의 경험과 노하우를 통해 실무에 적용 가능한 인사이트를 얻고 각 카테고리 및 조직에 특화된 콘텐츠로 학습의 효과를 높였다.구성원들이 자발적으로 학습하고 성장하는 플랫폼을 구축했다. 직원 스스로 ‘기버(Giver)’가 되어 지식과 경험을 공유하는 사내 학습 플랫폼 ‘노크(Knowledge for Coworkers, KNOCK)’에 ‘노크앤토크(Knock&Talk)’ 프로그램을 새로 도입했다.영어, 중국어, 일본어, 스페인어 등 다양한 언어에 능통한 직원들이 동료에게 비즈니스와 관련된 외국어 실습 기회를 제공하는 성과를 거뒀다.아모레퍼시픽은 '인공지능전환(AXAI, AI Transformation)' 시대에 맞춰 전 구성원의 AI 역량 강화와 활용 확대에 집중하고 있다.사내 AI 전문가로 구성된 AI Teaching Crew를 발굴하고 효과적인 AI 활용 노하우를 전파할 수 있도록 교육 프로그램을 개발했다. Z세대의 AI 활용 트렌드, AI 시대 마케팅의 미래, 생성형 AI를 활용한 기업 사례 등 다양한 주제를 다뤘다.▲ 2008년 AP Way 선포 자료 [출처=홈페이지]◇ 사회적 가치 실현 위해 다양성 및 포용성 강조... 글로벌 안전보건경영시스템 인증을 통해 산재 축소 추진2030 지속가능경영 목표 중 하나로 다양성과 포용성을 핵심 가치로 선정했다. 2024년 신규 입사자들이 다양성과 포용성의 가치를 이해하고 실천할 수 있도록 맞춤형 교안을 제작했다. 2023년부터 ‘유니버설 자문단’을 운영하고 있는데 장애, 연령, 성별에 관계없이 모두가 아름다움을 누릴 수 있도록 하기 위함이다. 유니버설 자문단은 위드림 소속의 다양한 신체적 특성을 지닌 임직원들로 구성됐다.자문단은 프로젝트 기획부터 샘플 검수까지 개발 과정 전반에 참여한다. 구성원들의 피드백을 바탕으로 제품 및 서비스에 고객 중심의 유니버설 디자인을 반영할 뿐 아니라 제품 패키지의 점자 표기 개선, 용기 사용 편의성 향상등을 위해 노력하고 있다.본사 사내식당인 ‘AP TABLE’은 2025년 1월부터 다양성과 포용성을 반영한 중식 메뉴를 상시 제공하고 있다. 개인의 취향과 선호에 따라 선택할 수 있도록 준-채식(Semi-vegetarian)부터 비건(Vegan)까지 운영하고 있다.마몽드, 에스쁘아 등의 제품에도 다양성 정신을 포용했다. 우선 마몽드는 경계 없는 아름다움을 지향하며 신제품 단상자에 시각 장애인을 위한 점자 표기 방식을 고도화했다. 에스쁘아는 시각 장애인이 메이크업 제품을 사용할 때의 불편함을 줄이기 위해 제품과 단상자에 점자 표기를 적용했다. 특히 컬러 제품 용기에는 호수 명칭 대신 컬러 계열을 점자로 표기해 색상 자체로 제품을 구분할 수 있다.2025년 6월4일 출범한 이재명정부는 산업재해를 예방하고 근로자의 안전보건을 중시하고 있다. 아모레퍼시픽은 관리·감독 하에 있는 임직원뿐만 아니라 고객, 협력사, 지역사회 등 모든 이해관계자의 안전과 건강을 강조한다.전사 안전보건경영위원회를 통해 전체 사업장의 안전관리 실적과 현황을 모니터링하고 있다. 법규 및 규제에 선제적으로 대응하고 전 사업장의 잠재적 위험을 발굴해 개선하는 중이다.글로벌 안전보건경영시스템 인증인 ISO 45001을 유지하고 있다. 지속적인 개선을 통해 안전성을 강화하고 주기적인 성과 평가를 실시해 개선 기회를 식별하기 위해 노력한다. 사업장 자체 점검, 안전점검단 중심의 소방·전기·기계 설비 정기 점검, 외부 전문가를 통한 3자 점검 등을 실천하고 있다. 외부 전문가와 합동 진단을 통해 총 10개 사업장을 점검했였으며 265건의 개선 항목을 발굴했다. 2024년부터 중대재해처벌법 적용 대상이 5인 이상 기업으로 확대됨에 따라 고위험 작업을 수행하는 사내 협력사 10개사의 법규 준수 여부를 확인하고 안전 역량을 강화하기 위해 진단 및 기술 지원을 실시했다.▲ 아모레퍼시픽 미술관 전경 [출처=홈페이지]◇ 공급망의 ESG 경영 평가해 인센티브 제공... 20년 이상 경력자 선임해 개인정보 보호 강화 추진유럽연합(EU)의 기업지속가능성 보고지침(CSRD)은 공급망에 대한 ESG 가이드라인 준수를 요구한다. 이에 따라 협력사 계약서에 행동규범 준수 조항을 명시해 운영한다.행동규범은 노동·인권(7개), 안전·보건(8개), 환경(11개), 윤리경영(10개) 등 총 36개의 준수 항목을 포함한다. 세부 실천 사항을 매뉴얼로 제작해 협력사에 배포했다. 2024년 구매 현황 기준으로 383개 1차 협력사 중 핵심 협력사는 총 44개사이며 이 중 포장재 관련 협력사는 21개사, 원료 관련 협력사는 15개사, ODMOriginal Development Manufacturing 협력사는 8개사 등이다.매년 종합 평가 결과에 따라 우수 협력사에는 동반성장 프로그램 우선 지원, 거래 물량 우선 배정, 시상 등의 인센티브를 제공한다.주요 협력사를 대상으로 ESG 평가를 정기적으로 시행하며 그 결과를 협력사 정기 종합 평가에 10% 비중으로 반영하고 있다. 일정 수준 이하의 평가 등급이 지속되면 거래 축소 및 제한과 같은 사후 조치를 시행할 계획이다.매년 협력사를 대상으로 ESG 이해 및 현장 관리 실무 등의 교육을 실시하고 있다. 2024년 협력사의 안전 인프라 강화를 위해 안전모, 안전화, 방진 마스크, 청력 보호구 등 주요 안전용품의 구매를 지원했다.중소 협력사의 글로벌 시장 진출을 지원하기 위해 2015년부터 매년 해외 전시회 참가 비용과 인력을 지원한다. 2024년 홍콩에서 개최된 세계 3대 뷰티 전시회 ‘코스모프로프 아시아’에 5개 협력사, 태국에서 열린 ‘인코스메틱 아시아’에 1개 협력사가 각각 참가했다. 임직원 뿐 아니라 고객 등의 개인정보를 보호하기 위한 제도도 중요한 이슈에 소한다. 아모레퍼시픽은 정보보호 선언문을 통해 정보보호에 대한 회사의 의지, 목표 및 행동 방침을 임직원과 공유하고 있다.리스크관리위원회, 정보보호 최고책임자(CISO, Chief Information Security Officer). 개인정보 보호 최고책임자(CPO, Chief Privacy Officer)를 지정했다.정보보호 및 개인정보 보호 분야에서 20년 이상의 경력을 보유한 정보보안센터장을 CISO 및 CPO로 선임했다. 종합적인 정보보호관리체계(ISMS, Information Security Management System)을 구축했다. 연 1회 필수 교육을 통해 전 구성원의 정보보안 인식 제고한다. 2024년 교육 내용은 ‘사이버 보안 위협 대응 요령’, ‘개인정보 생명 주기별 유의 사항’, ‘시스템 운영 시 고려해야 할 기술적 보안’ 등이다.고객을 직접 응대하는 매장 및 방문 판매 뷰티 파트너를 대상으로 ‘매장에서 유의해야 할 개인정보 오남용’ 및 ‘고정형 영상정보처리기기 운영·관리’를 주제로 온·오프라인 교육을 진행했다. 최근 사이버 침해 공격은 서버와 같은 핵심 인프라를 직접 겨냥하기보다는 상대적으로 취약한 PC에 랜섬웨어(Ransomware) 등 악성 프로그램을 주입해 기업 전체로 확산시키는 형태가 늘어나고 있다.이에 따라 EDR(Endpoint Detection & Response)을 도입해 PC 보안 능력을 크게 향상시켰다. 알려지지 않은 신규 악성 코드를 탐지하고 PC에서 발생하는 비정상적인 행위를 감지한다. 2024년 신규 서비스 81건, 기존 서비스 수정 100건에 대해 서비스 개시 전에 점검 및 개선을 완료했다. 2024년 총 222개 시스템의 소스 코드 일괄 점검과 모의 해킹 테스트를 수행했다.▲ 아모레퍼시픽, 통합 멤버십 '뷰티포인트'_리뉴얼_론칭 [출처=홈페이지]◇ 생성형 AI 기술을 활용해 고객만족도 향상... 한부모 여성 가장의 자립 돕는 '희망가게' 553호 오픈 및 지원 기업 경영에 있어서 소비자인 고객의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 2024년 8월 전사 통합상담센터를 구축해 고객과 소통을 확대하고 있다.이니스프리, 에뛰드, 에스쁘아, 오설록 등은 상담센터 개설 이전 대비 4개 계열의 월평균 응대량은 2773건으로 59% 증가했다. 월평균 응대율도 82%로 19.7%p 상승했다.2024년 11월 카카오톡 채널 내 챗봇 및 상담톡 서비스를 제공하는 Gen AI 기반 챗봇 ‘AIBC(Amore AI Beauty Counselor)’를 론칭했다. 생성형 AI 기술을 활용해 기존 챗봇보다 광범위하고 정확한 답변을 제공할 수 있다. 고객 VOC(Voice of Customer)분석을 기반으로 e커머스 운영 프로세스 전반에 걸쳐 개선 활동을 추진했다. 제품 품절로 인한 주문 취소 프로세스를 개선해 월평균 강제 취소 건수를 4000건에서 1000건 수준으로 감소시켰다.2019년부터 고객 상담을 완료한 모든 고객을 대상으로 만족도 조사를 시행하는 등 고객 만족도 관리 활동을 지속적으로 추진하고 있다. 2024년 접수된 소비자 불만 456건 중 452건을 해결해 해결률이 99.1%를 기록했다. 2023년 6월 개정된 「환경 관련 표시·광고에 관한 심사 지침」 및 동년 3월 발표된 EU 친환경표시지침(Green Claims Directive)에 맞춰 그린워싱(Greenwashing) 예방 교육을 실시했다.2024년 상반기부터 그린워싱 및 환경성 과장 광고에 대한 임직원 역량 강화를 위해 ‘그린워싱 최소화 가이드북’을 배포하고 유관 부서 임직원을 대상으로 심화 교육을 확대 진행하고 있다.북미와 서유럽 기업은 1980년대 초부터 기업의 사회적 책임(Corporate Social Responsibility)을 강조하기 시작했다. 자본주의 시장경제의 다양한 문제점을 정부가 해결하기 어렵다고 판단했기 때문이다.기업의 이해관계자인 주주와 임직원 뿐 아니라 고객, 협력업체, 지역 공동체, 지방정부, 중앙정부 등도 공생의 협력기반 구축이 불가피하다고 믿었다. 아모레퍼시픽은 지역사회에 기여하고 기업의 사회적 책임을 성실히 이행하기 위해 노력한다. 경제적 자립이 필요한 계층의 역량 강화를 지원하고 시민의 건강한 삶을 위해 다양한 사회공헌 프로그램을 추진한다.또한 ‘여성에게 받은 사랑을 여성에게 돌려준다’는 기업 철학을 바탕으로 ‘희망가게’ 사업을 지속적으로 지원하고 있다. 2024년 ‘희망가게’ 26개소(누적 553호점)를 새롭게 오픈했다. 밀착 사후 관리를 총 2226회 실시헸다.2024년 라네즈, 미쟝센, 이니스프리, 에뛰드 등 11개 브랜드가 참여해 전국 3000여 개 사회복지시설에 화장품 및 생활용품을 전달했다. 2005년부터 현재까지 누적 988억 원 규모의 물품을 전국 43만여 개 사회복지시설에 기부했다.2024년 매칭기프트(Matching Gift) 캠페인에 아모레퍼시픽 임직원 200여 명이 참여했다. 초록우산 어린이재단, 월드비전, 한국컴패션, 유니세프 등 총 121개 사회복지시설에 1억2291만 원의 기부금을 전달했다.임직원 자율 봉사단 ‘앞나눔즈APnanums’는 ‘앞장서 나눔nanum 활동을 실천하는 아모레퍼시픽AP 구성원의 모임’이라는 의미를 갖고 있다.2023년 1기를 시작으로 2024년 2기와 3기를 운영했다. 활동 내역은 청년 멘토링, 지역아동센터 봉사, 다문화가정 보호시설 지원, 수중 정화 활동, 등산 플로깅, 플라스틱 캠페인, 시각장애인 도서 제작, 시각장애인 마라톤 가이드 러너 등으로 다양하다.▲ 세계면세박람회에 참석한 아모레퍼시픽 [출처=홈페이지]◇ 화학물질을 안전하게 관리하기 위해 통합관리시스템 구축... 2024년 전력 100% 재생에너지로 전환환경경영은 하나 뿐인 지구를 보전하고 후손들에게 살기 좋은 환경을 물려주기 위한 노력의 일환이다. 이사회 산하에 ESG위원회를 설치해 환경경영 목표와 이행 결과를 검토한다.이사회는 연 1회 환경 관련 실적과 계획을 확인하고 있다. CEO는 지속가능경영위원회을 통해 환경 관련 전략을 수립한다. 환경경영시스템 ISO 14001을 도입해 환경 사고를 예방하고 리스크를 관리한다.각 사업장은 ‘Plan-Do-Check-Act’의 4단계로 구성된 안전·보건·환경 관리 표준을 엄격히 준수하고 있다. 리스크 중심 감사 체계를 도입해 리스크 점수가 높은 항목을 우선적으로 개선한다.화장품 제조에 투입되는 화학물질을 안전하게 관리하기 위해 통합관리시스템을 구축했다. 2024년 연구개발 단계에서 도입되는 원료의 정보 정합성을 높이기 위해 원료정보시스템을 오픈했다.화학물질 통합관리시스템은 규제 검토를 거친 화학물질의 물질안전보건자료, 경고표지, 작업공정별 관리 요령 등을 관리한다.환경 관련 법률인 대기환경보전법, 물환경보전법, 폐기물관리법, 잔류성오염물질 관리법, 소음·진동관리법, 악취방지법, 토양환경보전법, 화학물질관리법, 화학물질의 등록 및 평가 등에 관한 법률 등을 준수하고 있다.제조 환경에서 발생하는 환경오염을 줄이고 재생에너지로 전환을 가속화하기 위해 투자를 늘리고 있다. 대기 감지 초음파 카메라로 대기오염을 감지하고 폐수처리 공정의 효율성을 높이기 위해 탈수기를 교체했다.지구온난화로 기상이변이 가속화되면서 넷제로(Net Zero)에 대한 관심이 높아졌다. 이산화탄소가 지구온난화의 주범이기 때문이다. 2024년 주요 생산 사업장에서 사용하는 전력을 100% 재생에너지로 전환했다.2030년까지 Scope 1 및 Scope 2 온실가스 배출량을 48.9% 감축하고 2050년까지 넷제로를 달성할 계획이다. 2024년 아모레 뷰티 파크, 데일리뷰티 사업장, 상하이 뷰티사업장, 헬스케어 생산 사업장 등 주요 사업장과 전국 물류센터에서 100% 재생전력 전환을 완료했다.▲ 아모레퍼시픽_한율이 세포라통해 미국시장 공식 진출 [출처=홈페이지]◇ 원료 사용 규제해 환경 영향을 최소화한 제품 개발... 2008년 자체적인 동물실험 전면 중단화장품은 다양한 원료로 제조되기 때문에 안전이 중요한 이슈에 속한다. 정부는 안전성을 평가하기 위해 글로벌 화학물질 규제, 화장품 안전, 환경 등에 대한 정보를 수집한다.아모레퍼시픽은 법적으로 허용되는 성분이라도 고객의 관심도와 최신 안전성 연구 결과를 종합적으로 고려해 자체 기준에 따라 사용을 제한한다. 특히 파라벤, 트리클로산, 벤조페논류, 과불화화합물, 일부 색소, 특정 자외선 차단 성분 등을 철저하게 규제한다.고객이 화장품 성분의 출처와 채취 방법, 피부에 미치는 효과 등에 대한 정보를 보다 쉽게 확인할 수 있도록 기업 홈페이지를 통해 관련 서비스를 제공하고 있다.일관된 품질을 유지하기 위해 품질경영시스템 ISO 9001과 화장품 GMP(ood Manufacturing Practices) 인증인 ISO 22716을 유지하고 있다. 2024년 오산 아모레 뷰티 파크가 미국 FDA로부터 일반의약품 품질관리시스템에 대한 적합 승인을 받았다.2015년부터는 국내 화장품 업계 최초로 수생 환경 독성을 측정할 수 있는 시험법을 도입했다. 제품과 성분이 환경에 미치는 영향을 체계적으로 연구하기 위한 목적이다.생분해성이 높고 생물축적성과 생태독성이 낮은 성분을 선별해 환경 영향을 최소화한 제품을 개발하고 있다. 전 제품의 개발 과정에서 생분해성 성분의 함량을 지속적으로 모니터링한다.1994년부터 화장품 동물실험 금지 법령(EU 2013년, 대한민국 2017년) 시행에 앞서 동물대체시험법 연구를 선제적으로 수행해 왔다. 2008년 자체적인 동물실험을 전면 중단했다.2013년부터 ‘화장품에 대한 불필요한 동물실험 금지’ 선언에 따라 타국가의 법령에 의해 불가피하게 동물실험이 요구되는 경우를 제외하고 협력업체를 포함한 모든 단계에서 동물실험을 금지했다.우리 속담에 '물 쓰듯 한다'는 말이 있다. 어떤 물건이나 시간을 절약하지 않고 낭비한다는 의미인데 과거에는 물이 흔하고 공짜에 가까워 이른 표현을 사용했다.하지만 현재는 깨끗하고 안전한 물을 구하기가 점점 어려워지고 있다. 아모레퍼시픽은 수자원을 절약하기 위해 우수(雨水) 사용 등을 확대하고 있다. 우수를 세탁용수, 소방전, 유틸리티 시설용수, 수봉식 진공펌프 등에 투입한다.하수종말 처리장으로 보내던 폐수도 중요한 자원으로 인식한다. 현재 폐수를 정화해 조경용수로 재활용하고 있다. 센서, 수위계, 인버터, 자동밸브 등을 연동한 AI 기반 자동 제어 시스템도 개발했다.세면기 수전에 절수기를 설치해 상수 사용량을 효과적으로 절감했다. 본사 오피스 구역 내 세면기 수전 468개에 절수기를 설치하고 급수 공급률을 30%에서 최대 85%까지 조절한다. 연간 약 1만5000톤의 상수 사용량을 줄였다.▲ 아모레퍼시픽이 '화장품의 날 맞아' 시각장애인 대상 점자 생활용품 기부 이미지 [출처=홈페이지]◇ 2022년 상반기 폐기물 매립 제로(0) 목표 달성해... 지속가능한 방식으로 생물자원 활용·생물다양성 보전 노력아모레 뷰티 파크는 2024년 5월 환경부 산하 한국환경공단이 주관하는 ‘스마트 생태공장 구축’ 사업의 지원 대상으로 선정됐다. 정보통신기술(ICT), 온실가스 및 오염물질 저감, 자원 순환, 환경 보건 등 10개 분야를 개선했다.2024년 11월 스마트 생태공장 구축을 완료했다. 인버터 터보 블로어 및 태양광 발전 설비 추가 구축을 통해 연간 279tCO₂eq의 온실가스 저감, 악취 방지시설 개선 등이 대표적 성과다. 대기오염방지시설 및 차세대 폐수 슬러지 탈수기를 도입했다.폐기물 관리의 효율성을 높이기 위해 각 사업장에서 발생하는 폐기물을 물질별·종류별로 세분화했다. 재활용률이 우수한 업체를 발굴하고 지원해 재활용률을 제고한다.2022년 상빈기 중장기 목표로 추진하던 글로벌 생산 사업장의 폐기물 매립 제로(0)화를 달성했다. 생산 사업장에서 발생하는 집진기 분진 등 다양한 폐기물을 재활용하고 있다.지역 사회에 폐를 끼치지 않기 위해 법적 허용 기준보다 강화된 내부 기준에 따라 대기 환경을 관리하고 있다.특히 악취의 주요 원인인 황화수소 농도를 줄이고 폐수처리 공정을 밀폐형 구조로 전환했다. 악취가 외부로 나가지 않도록 차단하기 위함이다.화장품 원료의 상당 부분이 식물자원에서 유래함에 따라 생물다양성 보전이 비즈니스와 밀접하게 연관돼 있다고 인식한다. 지속가능한 방식으로 생물자원을 활용하고 생물다양성을 보전하기 위해 노력 중이다.한반도 자생 식물자원의 숨은 가치를 발굴하고자 연구 투자를 늘리고 있다. 서식 환경을 위협받는 자생 식물의 보호 필요성도 강조하고 있다. 국립생물자원관 및 국립백두대간수목원과 식물 관련 공동연구를 수행하고 있다.포장재 구매 프로세스에서 포장재의 중량과 재질 정보를 체계적으로 관리하고 있다. 사업업을 영위하는 각 국가의 ‘생산자책임재활용제도(EPR, Extended Producer Responsibility)' 요구에 따라 연간 포장재 사용량을 보고한다.2025년 9월 5일 창업 80주년을 맞이한 아모페퍼시픽은 명실상부한 우리나라 화장품 산업을 개척하는 선두 기업이다. 화장품 산업의 불모지에서 K뷰티를 개척한 일등공신이다.코로나19 팬데믹(대유행)이 지난 후 글로벌 화장품 산업의 지형이 급변하고 있다. 또한 미국 트럼프 행정부가 관세전쟁을 벌이면서 자유무역의 기조가 무너지고 있어 대책 마련이 시급한 실정이다.아모레퍼시픽도 시장 다변화와 신시장 개척이 중요한 시점이다. 이재명정부가 전통적 수출국가인 중국과 미국을 대체할 신시장으로 동남아시아. 남아시아, 중동, 아프리카, 중남미 등이 후보지로 삼고 있어 참고하면 좋겠다.

국내 최고 화장품 제조자개발생산(ODM) 기업인 한국콜마그룹은 지난 35년 동안 급성장했다. 1990년 일본콜마와 합작해 한국콜마를 설립한 이후 2012년 한국콜마홀딩스로 변경했다.2012년부터 신설법인인 한국콜마가 화장품 및 제약 부문을 맡고 있다. 2022년 미국의 원조 콜마로부터 '콜마(KOLMAR)'라는 글로벌 상표권을 100% 인수하며 입지를 굳혔다. 2024년 한국콜마홀딩스를 콜마홀딩스로 사명을 바꿨다. 창업자인 윤동한 회장은 화장품, 바이오 등의 연구개발(R&D)에 대한 지속적인 투자를 통해 월등한 경쟁력을 확보했다는 평가를 받는다. LG생활건강, 아모레퍼시픽 등 600여 개 이상의 국내외 고객사를 확보했다.'가격이 아니라 기술로 승부해야 한다'는 정신으로 R&D에 집중해온 한국콜마홀딩스의 기업문화(corporate culture)를 조명해보고자 한다. 엠아이앤뉴스(대표 최치환)가 보낸 질문지에 답한 내용을 요약하면 다음과 같다.▲ 한국콜마 세종 본사 사업장 전경 [출처=홈페이지]◇ 이윤 구추보다 일자리 창출이 기업 경영의 목적으로 인식... 자체 기술력이 제조업의 新르네상스 부흥 비결국내 화장품 업계 최초로 토털 ODM 솔루션 모델을 선보인 한국콜마는 이제 글로벌 No.1 플랫폼 서비스 기업으로 도약하고 있다.세계 최초 화장품 융합연구센터 설립하고 고객의 꿈을 실현하는 맞춤형 플랫폼 서비스를 기반으로 화장품 업계의 새 지평을 열어간다. 설립자인 윤동한 회장의 경영철학에 관한 질문을 던졌다.- 현 윤동한 회장의 경영철학은. "기업의 목적은 이윤추구가 아닌 일자리 창출에 있다고 생각한다. 한사람이라도 더 채용하는 것, 이것이 기업가의 목표가 되어야 한다. 기업의 기(企)는 사람인 아래 머물 지가 합쳐진 글자다. 기업은 사람이 많이 모이고 오래 머물도록 하는 것이 최우선 목적이 돼야 한다."- 화장품 산업의 토대를 구축하기 위한노력한 것도 비슷한 관점인지. "윤동한 회장은 기업의 성장뿐만 아니라 우리나라 화장품 산업의 발전과 제조업의 新르네상스를 만들기 위해서도 우리만의 기술력이 있어야 한다고 늘 생각해왔다.그래서 창업 초기부터 직원의 30% 이상을 연구원으로 구성한다는 원칙을 지금까지 지켜오고 있다. 또한 연 매출의 7% 이상을 신소재, 신기술 연구 개발에 지속적으로 투자한다."- R&D의 성과가 나려면 오래 기다려야 하는데."R&D에 대한 투자는 시간에 대한 투자라 생각한다. 시간을 관리할 수 있는 능력이 기업가에게 있을 때 더 새로운 기술이 탄생한다고 믿고 있다.한국콜마가 처음 시작한 화장품도 의약품 분야도 전부 기다림에 대한 결과물이었다. 유사한 실험을 계속해야 미세한 차이를 발견하게 되고 더 나은 기술로 성과를 낳을 수 있다.R&D는 단순히 이론의 싸움이 아닌 경험의 싸움이기에 이런 근성과 노하우가 바탕이 된 기업가 정신 덕분에 우리나라의 반도체, 화장품, 신재생에너지 등이 전 세계 탑클래스에 오를 수 있었다." - 화장품에서 R&D 성과를 낸 핵심은."기업 브랜드 역사는 짧아도 손재주와 응용력이 바탕이 되었기에 최고의 제품을 만드는 능력이 시장에서 통했다고 믿는다.특히 소재의 국산화, 우리만의 기술력을 위해 지속적인 투자를 해왔다. 그 결과 해외 의존도가 높았던 기술과 소재 국산화에 성과를 내오고 있다." - 한국 화장품이 글로벌 시장을 주도하는 배경은."한국콜마가 창립 이후 35년동안 지속적인 성장해 올 수 있었던 배경에는 연구개발 중심의 경영 철학이 있다. 지속적인 R&D 투자는 결국 한국의 화장품 산업을 한 단계 올려놓는 데에도 일조했다."▲ 한국콜마 종합기술원 전경 [출처=홈페이지]◇ 3개의 비전과 4성 5행의 핵심 가치 강조... 10대 경영원칙과 더불어 독서경영 초점 맞춰사람은 누구나 살면서 꿈(dream)을 잃지 않아야 활력을 유지할 수 있다. 이와 마찬가지로 기업은 비전(vision)을 정립해야 구성원의 역량을 결집할 수 있다.삼성그룹의 창업자인 이병철 회장은 사업보국(事業報國 )이라는 말을 즐겨 사용했다. 효성그룹의 조홍제 회장은 산업보국(産業報國)의 정신을 강조했다. 콜마홀딩스의 비전과 핵심가치가 성장에 어떤 영향을 미쳤는지 분석해보자. - 콜마홀딩스의 기업이념(corporate vision)은."인간경영(Human), 기술경영(Technology), 가치경영(Value), 책임경영(Responsibility)이다."- 인간경영(Human)이란?"인간경영은 임직원의 자생력을 높이는 유기농 경영을 원칙적으로 한다. 한 사람 한 사람이 자신에게 맞고 자신이 가장 잘 할 수 있는 일을 하도록 적극적으로 지원한다. 유기농 경영은 스펙보다 인성을 중심으로 임직원의 재능을 발굴하고 성장을 돕는 방식을 말한다."- 기술경영(Technology)이란?"‘World-first-class R&D 제조·전문 기업’으로 도약하기 위해 끊임없이 신기술 개발에 도전한다."는 의미다.- 가치경영(Value)은?"고객의 가치를 창출함으로써 기업을 영위한다는 정신이다. ODM 토털서비스를 제공하기에 고객의 성공이 곧 한국콜마의 성공이라고 인식한다."- 책임경영(Responsibility)은?"다각화된 사업 부문별 책임의식을 갖고 자주적으로 경영에 참여하며 이에 따른 성과관리를 스스로 할 수 있는 경영환경을 조성한다는 의지의 표현이다." - 핵심 가치는."4성 5행으로 콜마인으로서 가져야 할 원칙과 신념을 포함하고 있다. 4성은 창조성(Creativity), 합리성(Rationality), 적극성(Initiative), 자주성(Independency)을 말한다. 5행은 독서(Reading), 우보(Slow & Steady), 적선(Sharing), 겸손(Modesty), 근검(Being Simple)으로 행동 준칙이다."- 콜마홀딩스의 10대 경영원칙은."10대 경영원칙은 △우보천리(牛步千里), 큰 꿈을 품고 달성될 때까지 꾸준히 나아간다. △윤리경영, 원칙은 지키고 신뢰를 최우선으로 일한다. △창조경영, 끊임없이 개선하고 새로운 것을 찾는다. △소통경영, 문제는 투명하게 공개하고 막힘 없이 소통한다. △차별화, 콜마인의 조직문화와 차별화된 경쟁력을 확보한다 △유기농경영, 임직원의 재능을 발굴하여 인재로 육성한다. △가치경영, 작은 것부터 실천하고 가치 있는 일에 집중한다. △자주경영, 기본을 생각하고 스스로 문제를 해결한다. △리더십, 리더는 솔선수범하고 결과에 책임진다. △상생, 고객과 함께 성장하고 사회에 공헌한다 등이다. - 독서와 기업경영의 연관성은."사람과 기업 모두 오래 가려면 책을 많이 읽어야 한다고 생각한다. 윤동한 회장은 독서를 ‘사골국’으로 비유하곤 한다. 인문학 독서는 몸을 건강하게 만들어주는 사골국처럼 평생 가지고 갈 수 있기 때문이다."- 윤동한 회장이 정한 독서의 123 법칙은."윤 회장도 새벽에 독서를 하고 123원칙을 지키려고 노력한다. 이 원칙은 하루에 한 번 책을 읽고 일주일에 두 권 이상 읽으며 한 번에 세 종류의 책을 읽는 것이다.특히 분야와 성격이 다른 책을 교차해 읽는 것이 독서의 효율을 높이는 방법이다. 그래서 가볍게 읽을 수 있는 시나 짧은 소설류, 중간 무게를 가진 역사 및 교양서, 정독이 필요한 고전이나 전문서 등을 번갈아 가며 읽는다." - 윤동한 회장이 책 읽기를 강조하는 이유는."책을 통해 습득한 정보는 기억에 오래 남는다. 책을 통해 동료와 교류 또는 미디어를 통해서 자신의 삶에 필요한 정보를 스스로 찾아나서는 것이 중요하다고 믿기 때문이다."◇ 대만 TSMC와 같이 고객과 경쟁하지 않는 전략 선택... 기술력과 품질관리로 고객과 상생발전 추구 자본주의 사회에서 모든 기업은 고객과 더불어 성장해야 한다. 고객의 이익을 우선하는 기업이 망한 사례는 찾아보기 어려울 정도로 기업보다 고객이 중요하다.물론 기업의 생존에 필요한 이윤을 충분하게 창출하지 못한 기업도 존립이 불가능하다. 한국콜마홀딩스는 창업 이후 고객과 함께 성장하겠다는 신념을 실천 중이다.- 콜마홀딩스의 고객에 대한 인식은."콜마홀딩스는 ‘고객과 경쟁하지 않는다’는 오랜 경영 철학을 유지하고 있다. 브랜드를 만들게 되면 수많은 고객사와 상호 경쟁 구도 속에 들어가기 때문이다.여러 기업들이 자체 브랜드를 만드는 동안 한국콜마는 ODM만을 고집해왔다. 장기적으로 고객사와 신뢰가 깨질 것을 우려해 자체 브랜드를 만들지 않는다는 디옥시리보핵산(DNA)이 심어져 있는 것이다."- 대만이 낳은 세계 최대 파운드리기업인 TSMC와 비슷한 전략인데."세계 최대 파운드리(반도체 수탁생산) 기업인 TSMC가 그렇다. 자체 칩을 개발하지 않고 오직 파운드리 비즈니스에 집중해 고객사와 신뢰를 높인다는 전략을 도입해 크게 성공했다."- 고객이 TSMC의 기술력을 믿어야 공생이 가능한데.TSMC의 공장 수율(收率·생산품 중 정상품 비율)이 매우 높다. 반도체 업계에 따르면 TSMC 4나노의 수율은70~80%에 달한다. 경쟁사의 수율은 50% 정도로 알려져 있다.반도체 원판인 웨이퍼를 100장 투입했을 때 TSMC는 정상품이 70~80장 나온다는 뜻이다. 한국콜마 역시 업계 최고 수준의 수율을 자랑한다. 이런 점에서 한국콜마와 TSMC의 전략이 성공한 것이라고 본다."- 한국콜마가 품질관리는 어떻게 하는지."국내 최초로 의약품에 적용되던 제조품질관리기준(GMP)을 화장품에 도입하는 등 한국 화장품의 품질을 글로벌 스탠다드 수준으로 끌어올렸다는 평가를 받는다. 한국콜마 세종공장은 2011년 국내 최초로 우수화장품제조품질관리기준(CGMP) 시설로 지정됐다."- 연구인력에 대한 특별한 인식은."연구개발 인력을 중요하게 여긴다는 점도 TSMC와 비슷하다. 2009년 글로벌 금융위기로 TSMC가 위기를 겪었을 때, 최고경영자(CEO)로 복귀한 창업주 모리스 창(Morris Chang·張忠謀)이 가장 먼저 한 일은 경영난으로 회사를 떠난 연구인력을 불러들인 것이었다.그는 연구원의 복귀를 요청하며 직접 사과문까지 발표했다. 한국콜마는 전체 인력의 30-40% 이상을 연구원으로 구성하고 있으며 매년 매출액의 5-6%를 연구개발에 투자한다.좋은 기술을 만들어 고품질의 제품을 만들어야 고객사와 오랜 기간 함께 할 수 있다는 원칙을 지키기 위해서다. 산업화 역사는 짧지만 원조를 받던 나라에서 원조국가가 된 것은 기술에 대한 투자 때문이라 생각한다."▲ 한국콜마 연구소에서 실험하는 연구원 [출처=홈페이지]◇ '가족친화기업 인증'을 통해 평안한 가정 육성 노력... 독서를 통해 직원역량 개발 지원최근 MZ(밀레니엄 + Z) 세대는 일과 직장에 목숨을 걸던 베이버부머 세대와 달리 일과 삶의 균형(Work & Life Balance)를 추구한다.직장은 생계비를 버는 곳이라는 인식을 넘어 자신이 하고자 하는 가치를 구현하는 행복한 공간이라고 여긴다. 한국콜마홀딩스는 ‘직원의 가정이 평안해야 회사도 잘 된다’는 오랜 경영철학에 따라 일과 가정의 양립을 적극 지원하고 있다. - 여성가족부로부터 ‘가족친화기업 인증’을 받았는데."2021년 12월 콜마홀딩스, 한국콜마, 콜마비앤에이치 등 3사는 동시에 여성가족부가 선정하는 ‘가족친화기업 인증’을 획득했다.이는 출산 및 양육 지원, 유연 근무제도, 가족친화적 직장문화 조성 등 가족친화제도를 모범적으로 운영한 기업 및 공공기관을 대상으로 심사를 통해 인증하는 제도다."- 국가적 난제인 저출산, 인구 감소 등을 해결하는데 동참하고 있다는데."2024년 3월 콜마홀딩스 내에 ‘콜마출산장려팀’ 조직을 신설했다. 같은 해 5월 윤상현 콜마홀딩스 부회장은 세종사업장에서 진행한 타운홀 미팅에서 새로운 출산장려책을 발표했다.출산축하금을 첫째∙둘째 1000만 원, 셋째 2000만 원으로 대폭 높이고 남녀 구분 없는 육아휴직을 의무화한다는 내용을 담았다."- 동료나 회사 눈치보느라 출산휴가를 가지 쉽지 않은데."눈치 보지 않고 육아휴직을 쓸 수 있는 사내 문화를 정착시키기 위해 1개월 유급 육아휴직을 남녀 구분 없이 의무화했다. 특히 경제적 이유로 육아휴직을 꺼리는 직원이 많다는 점을 고려해 휴직 첫 달 통상임금의 100%를 보전했다."- 실제 도입한 효과가 있는지."새로운 출산장려책 시행 이후 사내 육아휴직 사용자가 크게 늘었다. 한국콜마의 남성 육아휴직 사용률은 2023년 0%에서 2024년 46%로 상승했다.전체 육아휴직 사용률도 31%에서 절반이 넘는 59%로 늘어났다. 이는 눈치 보지 않고 육아휴직을 쓰는 사내 문화가 자연스럽게 정착하고 있음을 보여준다."- 어린이집을 신설하는 등 육아에 대한 배려도 돋보이는데."한국콜마는 2025년 3월 서울시 서초구 소재 종합기술원 근처에 어린이집을 신설했다. 모성보호공간을 운영하고 임신∙육아기 근로시간 단축, 임산부 검진휴가 등 여성 친화적인 제도를 시행하고 있다.또한 육아휴직자 복직지원 프로그램, 일∙가정 양립을 주제로 하는 세미나, 임직원의 가족을 회사로 초청하는 ‘콜마 패밀리 데이’, 임직원 가족들과 함께 나들이를 가는 ‘콜마 피크닉 데이’ 등 다양한 가족친화 프로그램을 운영 중이다."- 직원의 역량개발은 어떻게 지원하는지."콜마그룹은 매년 상∙하반기 전 직원이 독서 감상문을 제출하는 ‘콜마 북 스쿨(KBS, Kolmar Book School)’ 프로그램을 시행하고 있다.최고경영자부터 신입 사원까지 매달 1권 책 읽기 문화를 정착시키는 데 기여하고 있다. 모든 임직원이 매년 최소 6권의 책을 읽고 독후감을 제출한다.하반기에는 다독평가 및 질적평가를 통해 다독상 수상자, 우수 평가자를 선발해 시상한다. 직원의 참여도 적극적이다. 콜마그룹 임직원의 누적 독서감상문은 2025년 4월 기준 18만2789건에 달한다."- ‘콜마 북 리더(KBL, Kolmar Book Leader)’ 프로그램을 설명하면."그룹 내 독서를 장려하며 독서 문화를 선도하는 역할을 맡는다. 책을 사랑한다면 직급과 관계없이 누구나 ‘북 리더’가 될 수 있다.콜마 북 리더는 매월 임직원에게 책을 추천하고 임직원의 독서감상문 평가에 참여한다. 또한 독서모임, 독서토론 등 커뮤니티 활동뿐 아니라 ‘KBL 도서 집필’에도 참여한다. 지난해에는 콜마 북 리더 8명이 직접 집필한 책 ‘Call it love, 마음을 담아’를 출간하기도 했다."- 일반 대학보다 더 많은 도서관을 운영하는데."서울 내곡동 소재 종합기술원을 비롯해 콜마비앤에이치, HK이노엔 등 관계사 사업장 11곳에서 사내 도서관 격인 북카페를 운영하고 있다.북 카페에는 총 1만5000여 권의 도서가 비치돼 있는데 사내 도서관리 시스템을 통해 언제든 대여해 읽을 수 있다. 해외 사업장에도 도서관 공간을 마련했다.또한 교보문고 E-Book 무료 이용 서비스를 제공해 언제 어디서든 읽고 싶은 책을 전자책이나 오디오북 형태로 대여할 수 있다. ◇ 역사 속 위인을 연구하며 얻은 지혜로 경영 위기 극복해... 이순신 장군의 리더십 전파하며 무궁화 위상 높여콜마홀딩스에는 우보천리(牛步千里)의 정신이 기업문화 전반에 자리잡고 있다. ‘소의 걸음으로 천 리를 간다’는 뜻의 우보천리는 어려운 상황에서도 묵묵히, 우직하게 목표를 향해 꾸준히 나아가자는 독려다.10대 경영원칙 중 하나이기도 한 ‘우보천리’는 창업주 윤동한 회장이 기업인으로 살아오면서 얻은 지혜 중 가장 중요한 하나이기도 하다. 독서를 통한 직원 역량 개발을 넘어 사회활동도 활발하게 전개하고 있다.  - 윤동한 회장이 역사 속의 위인에 대해 관심이 많은데. "윤동한 회장은 회사를 이끌면서 숱한 고뇌의 순간이 있었다. 그럴 때면 어김없이 다산(茶山) 정약용, 연암(燕巖) 박지원, 충무공(忠武公) 이순신과 같은 역사 속 인물들이 쓴 책이나 전기(傳記)를 펼쳐 들었다.직접 경험하고 객관적인 사실을 통해 정확한 판단과 해답을 끌어내는 정약용의 실사구시(實事求是)는 연구 개발 중심의 한국콜마를 만드는 밑바탕이 됐다.박지원의 혁신정신(革新精神)은 제품을 선도적으로 개발하고 품질을 한 단계 높이는 필수적인 가치로 작용했다. 이순신의 애민정신도 직원과 화합하는 원동력을 작용했다."- 석오문화재단에서 역사연구원도 운영하는데."역사는 현재와 미래를 바라보는 거울이라 생각하기 때문에 역사로부터 지혜를 배울 수 있게 하기 위해서 다양한 활동을 하고 있다.석오문화재단 산하 역사연구원을 운영하면서 국사 수능과목 채택에도 기여했다. 또 해외유출 문화재인 수월관음도를 매입해 박물관에 기부함으로써 많은 사람들이 보고 공유할 수 있게 했다." - 충무공 이순신 장군의 리더십도 전파하는데."충무공 정신을 계승하고자 이순신 장군의 자(字)를 본따 서울여해재단을 설립하고 이사장을 맡아 중소 중견기업 리더에게 더 나아가 일반인들을 대상으로 이순신의 사랑(애민), 정성, 정의, 자력 등의 리더십을 전파하고 있다.<80세 현역 정걸 장군>, <조선을 지켜낸 어머니> 등 이순신이 성웅이 되기까지 도움을 준 인물을 조명한 저서  편찬과 보급활동도 적극 나서고 있다." - 콜마 무궁화 역사문화관을 설립한 동기는"최근에는 나라꽃으로서 무궁화의 위상을 높이고 가치를 널리 알리기 위해 ‘콜마 무궁화 역사문화관’을 개관했다. 한국콜마가 경영 및 인재육성 노하우를 공유하기 위해 설립한 여주아카데미 내에 위치한다.독립운동가의 삶 속에서 찾은 무궁화와 관련된 기록 등 다양한 사료를 모았다. 아울러 전시관 내에서 무궁화의 국화 제정 법제화를 위한 서명도 진행하고 있다. 관람객들과 뜻을 모아 오랜기간 국가의 상징으로 여겨져온 무궁화를 법률상 나라꽃으로서 지정하기 위함이다."콜마홀딩스는 ‘가격이 아니라 기술로 승부해야 한다’, ‘작지만 큰 기업은 기술력이 있을 때 가능하다’는 말을 어느 기업보다 앞장서 실천했기에 '인류의 아름다움과 건강을 지키는 초일류 기업'으로 자리메김할 수 있었다.윤상현 부회장은 '오늘보다 더 나은 내일, 풍요로운 미래를 위해 땀 흘려온 한국콜마가 행복한 미래를 만들어 갑니다'는 캐치프레이즈(catchphrase)로 콜마홀딩스의 기업문화를 이끌어가고 있다.- 계속 - 

학구열이 강한 김준기 회장이 동부의 체질을 변환하기 위해 도입한 것이 시스템경영이다. 하지만 시스템경영은 최근 박근혜정부가 추진하고 있는 경제민주화, 창조경제와 마찬가지로 명확한 정의조차 되어 있지 않다. 하지만 시스템경영을 전혀 고민하지 않는 기업에 비하면 나름 성과를 내고 있다는 평가를 받는다.동부의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation)의 측면에서 평가해 보자.◇ 시스템경영을 비상경영전략 차원에서 접근기업문화의 혁신 DNA 중 시스템의 경영도구가 경영선진화와 시스템경영을 지향하고 있는데, 국내 대기업 중 유일하게 동부가 시스템경영이라는 용어를 사용하고 있다.김준기 회장은 2001년부터 시스템 경영을 추진하고 있다. 동부의 주장에 의하면 시스템경영은 ‘급변하는 경영여건 변화에도 흔들리지 않고 자율적으로 작동할 수 있는 미래 예측체제를 구축하는 비상 경영전략’이다. 내수위주의 사업으로 외부환경 변화에 민감하지 않지만 경쟁력을 확보하기 위해 미리 대비해야 한다는 필요성은 크다.동부의 시스템경영은 스탠더드(standard)에 의한 경영계획으로도 표현된다. 개별 계열사가 스스로 생존하고 도약하기 위한 목적에서 운영된다. 경영계획을 예산제도와 연계시켜 자율경영, 책임경영을 요구하고 있다.김준기 회장도 스탠더드 경영계획을 고도화시켜 새로운 동부의 경영시스템으로 정착시켜야 한다고 강조한다. 국내 대기업들이 경영계획을 연간단위로 세우는 것과는 달리 글로벌 기업들은 경영계획과 실적을 실시간으로 연동해 관리한다. 분기 혹은 월 단위로 분석하고 환경변화에 맞춰 경영계획을 수정한다.글로벌 기업들은 경영계획(Planning), 예산수립(Budgeting) 등의 솔루션을 도입해 스탠더드 경영계획을 운영한다. 경영계획도 그룹의 특정 부서에서 몇 달 동안 수립해 조정하지 않고, 개별 부서가 자율적으로 수립할 수 있도록 한다.동부의 스탠더드 경영계획이 어떻게 작동되고 있는지 확인하지 못했지만, 아직 초보단계에 머물러 있지 않나 추측된다. 삼성그룹이나 LG그룹도 경영계획이 유연하게 작동하는 수준에는 도달하지 못했다.시스템경영과 위기경영과는 다른데, 동부는 비상경영전략도 스탠더드 경영계획의 일환으로 보고 있다. 비상경영은 예상하지 못한 돌발상황에 대비하기 위한 위기관리전략을 말한다. 글로벌기업들은 시나리오경영이라는 말도 사용한다. 내‧외부 환경의 변화를 예측해 상황에 따라 준비된 매뉴얼을 적용해 위기를 수습하도록 한다.비상경영은 시스템경영의 일부분이라고 봐야 한다. 시스템경영이 체계적으로 운영되면 당연하게 비상경영에 대한 대비가 잘 되어 있는 것이지만, 비상경영에 대한 대비가 체계적으로 되어 있다고 해서 시스템경영이 정착되어 있다고 볼 수는 없다.시스템경영은 업무에 대한 정의가 제대로 되어 있고, 권한과 책임의 배분이 업무와 연관되어 있는 기초 위에서 작동될 수 있다. 국내 어떤 대기업도 업무에 대한 정의가 체계적으로 되어 있지 못해 시스템경영을 하고 있다고 평가할 수 없는 것이다.삼성그룹은 평상시의 업무배분은 다른 그룹에 비해 체계화되어 있지만 위기관리계획은 부실하다. 삼성그룹의 기업문화를 관리의 문화라고 부르고, 관리의 삼성이라고 칭하는 이유가 있다.동부 역시 삼성의 구조조정본부(현 미래전략실)에 권한과 역할이 너무 집중되는 것은 문제라고 보고 자율경영과 책임경영시스템 구축에 고심하고 있는 것으로 알려지고 있다.◇ 6시그마와 프로세스혁신 등 시스템 도입으로 경쟁력 강화동부는 2002년부터 6시그마와 프로세스 혁신(Process Innovation)을 추진했다. 6시그마는 무결점 운동이고, 프로세스 혁신은 업무의 합리화를 목표로 추진된다. 외부에 공개된 자료를 검토하면 동부화재가 업무 프로세스 혁신을 선도하고 있다.동부화재는 고객만족도를 높이기 위해 2002년 보험업계 최초로 6시그마경영을 도입했다. 제조업체 위주로 도입하던 6시그마를 보험업계에 도입하려고 시도한 것 자체가 신선한 충격이다. 동부화재는 라이벌인 삼성화재나 LIG화재에 비해 고객만족도가 높다.프로세스 혁신을 위한 노력도 추진해 각종 업무처리 절차가 개선되고 있다. 2004년부터 비즈니스프로세스관리(BPM, Business Process Management) 툴을 개발해 업무프로세스를 개선하고, 업무생산성을 향상시키고 있다. 업무효율성을 높이기 위해 BPM을 실시간(RTE)으로 관리하기도 한다.BPM을 6시그마와 연계시켜 기존의 6시그마의 한계를 극복해야 한다는 주장도 있었지만 진척은 없다. BPM자체가 BPR(Business Process Reengineering)의 변종에 불과하고 구체적인 내용이 없다고 비판하는 전문가도 많다.BPM에 대한 불신이 높은 것은 IT솔루션 개발업체들이 기능적인 차원에서만 접근하기 때문이다. BPR도 혁신적인 사고이지만 국내에서 외면 받았다. 컨설팅업체들과 IT솔루션 개발업체들이 글로벌 기업의 선진사례를 벤치마킹하는 것까지는 좋았지만 개별 기업의 업무특성을 제대로 반영하는 데는 실패했다.또한 혁신모델로 제시한 미국기업 위주의 편향적 접근도 국내 소비자를 설득하는데 애로를 초래했다. 동부도 BPM에 대한 고민을 많이 하고, 핵심 계열사에 적용한 것으로 알려져 있지만 그 성과에 대해서는 아직 알려져 있지 않다.동부가 경영시스템 혁신을 위해 노력하는 것은 좋지만, 이제는 동부의 기업문화에 적합한 시스템을 정비할 필요가 있다.업무프로세스를 혁신하고 관리하는 것도 외부의 시각만이 아니라 내부의 시각과 의견을 중점으로 반영해야 한다. IT계열사의 매출을 늘려주기 위한 시스템구축계획을 전면 재조정할 필요가 있다.계열사의 업무와 제품의 특성을 반영한 시스템을 구축하고 효율적으로 운영할 운영매뉴얼을 정비해야 한다. 시스템구축보다 운영이 더 중요하기 때문이다.◇ 경영현황 속보판을 운영하지만 미래 예측정보가 부족비상경영을 시스템경영으로 인식하고 있는 동부는 경영현황 속보판이라는 시스템을 도입했다. 경영현황 속보판은 이미 도입한 시스템에서 관리하고 있는 정보를 실시간으로 보여 주는 시스템이다. 과거 글로벌 컨설팅업체들이 제안하던 ‘War Room Board’나 ‘Cockpit System’과 유사한 개념이다.‘War Room Board’는 전장의 상황을 일목요연하게 파악하기 위해 상황실에 설치하는 현황판이다. ‘Cockpit System’도 비행기 조종석 계기판처럼 기업의 각종 정보를 실시간으로 파악해 통제할 수 있도록 한 시스템을 말한다.동부의 경영현황 속보판은 전사적자원관리(ERP), 공급망관리(SCM), 고객관계관리(CRM), 프로세스개선관리(BPM), 기업정보포털(EIP), 전략경영관리(SEM) 등의 정보를 전부 관리한다. 경영진이 기업 현장의 상황뿐만 아니라 외부 공급망, 고객의 상황까지 파악할 수 있도록 도와준다.문제는 경영현황 속보판에서 관리하는 정보가 기업의 과거와 현재만을 보여 준다는 것이다. 기업의 경영자는 과거나 현재의 정보보다는 미래의 예측정보를 활용해야 의사결정을 내릴 수 있다. 현황정보가 필요한 것은 현장책임자나 실무자이지, 경영자가 아니다.현재 기업 경영정보시스템의 가장 큰 문제점이 경영자가 원하는 미래정보를 제공하지 못한다는 것이다. 동부에서 말하는 스탠더드 경영계획도 기존의 관리자형 예산계획이 가진 단기 실적 위주의 경영을 극복하기 위해 나온 것으로 알려지고 있다.경영자는 현재가 아니라 미래를 예측하고 투자의 규모나 가부를 결정해야 하는데, 과거의 데이터는 참고는 되지만 결정적인 요소로 작용하지 못한다. 대부분의 경영자는 자신의 감이나 과거의 성공경험에 의존해 의사결정을 하는데, 적중확률이 계속 낮아진다.김준기 회장이 과거 산업화 시대에 국내시장을 예측하며 내린 의사결정은 대부분 적중했지만, 21세기 정보화 시대에 글로벌 시장을 전망하고 내린 의사결정이 과거처럼 그대로 적중할 것이라고 보기는 어렵다. 동부제철은 원료독립을 내세우며 열연강판분야로 업스트림을 하는 데는 성공했지만 투자가 막 끝난 시점에서 글로벌 철강 불황에 맞닥뜨렸다.동부하이텍도 실적이 조금 호전되고는 있지만 장기 성장전만은 여전히 불투명하다. 반도체사업이 미래수종사업이기는 하지만 동부하이텍이 계속 성장해 나가기 위한 지속적인 투자가 가능할지 의문이다.동부라이텍의 경우에는 LED사업이 중소기업 적합업종으로 지정될 가능성도 예측하지 못해 해외수출로 활로를 모색하고 있지만 실패한 M&A로 봐야 한다.동부대우전자도 종합가전사업을 하기 위해 인수했지만 국내에서 시장을 재탈환할 가능성은 높지 않다. 백색가전사업이 규모의 경제를 확보해야 하고 중국, 인도 등 신흥공업국과의 기술격차도 크지 않아 앞으로 동부 내의 비메모리 시스템반도체부문과의 시너지 발휘에 성패가 달려있다.시스템경영을 강조하지 않더라고 경영진이 필요한 정보를 제공해야 하는 것이 경영시스템임에도 불구하고 이에 대한 고민이 부족하다. 아무리 다양한 시스템을 구축해서 정보를 관리해도 모두 과거의 데이터에 불과해 경영진이 중요한 의사결정을 하는데 도움이 되지 않는다.현장의 단순한 데이터를 취합해 제공하는 수준에서 벗어나, 경영진에게 절대적으로 중요한 미래의 시장을 예측할 수 있는 정보를 생산하기 위해 노력해야 한다.- 계속 -

현대중공업의 기업문화를 현대차그룹 다음으로 다루었다. 현대상선을 주축으로 하고 있는 현대그룹이 범 현대가의 정통성을 이어받았지만 현재 사업이 신통치 않아 순서를 뒤로 미루었다. 그래서 가장 잘 나가고 있는 현대차그룹을 먼저 분석했고, 다음으로 현대중공업이 기업문화 분석 대상이 되었다.현대중공업이라고 하면 아직도 조선소를 생각하는 사람들이 많은데, 불과 10년도 되지 않아 다양한 사업영역을 확보하고 있었다. 상전벽해(桑田碧海)라고 하는 사람들도 많지만 아쉬움도 많이 남는다.◇ 현대그룹에서 분가했지만 본가보다 더 잘 나가현대중공업은 현대그룹에서 분가한 그룹들 중에서 현대차그룹 다음으로 잘 나가고 있다. 현대상선을 중심으로 한 현대그룹은 그룹의 정통성을 이어 받았지만 사업적으로는 매우 힘든 시기를 보내고 있다.현대상선이 글로벌 금융위기 이후 감소한 물동량으로 인해 적자를 내고 있고, 금강산관광을 주도하던 현대아산도 남북대치국면으로 인해 개점휴업상태다.반면 현대차그룹은 일본자동차업체를 견제하기 위한 미국의 보이지 않는 지원과 적극적인 마케팅 정책으로 글로벌 기업으로 성장했다. 현대중공업이 단기간에 급성장하게 된 배경은 조선업 호황이다. 2000년대 초 IT산업을 필두로 한 경제호황이 도래하면서 전세계적으로 소비가 늘었다.부동산 거품과 자산가치의 상승은 과소비를 유도했고 그에 따라 물동량도 늘어나게 되었다. 물동량의 증가는 자연스럽게 선박의 발주로 이어졌다. 원유, 가스 등의 자원가격이 급등하면서 심해자원개발에 대한 투자가 늘었고, 덩달아 해양플랜트의 수요도 늘어났다. 현대중공업이 주력하고 있는 조선업의 호황은 내부혁신보다는 외부효과에 기인한 것이다.수십 년에 한번 오기 어려운 호황으로 벌어들인 돈을 어떻게 사용하는지는 기업내부에 의해 결정된다. 현대중공업은 사업다각화라는 카드를 꺼내 들었고, 정유, 금융, 자원개발, 무역 등의 영역에 진출했다.조선사업도 덩치를 키우기 위해 한라그룹의 망한 계열사들을 인수했고, 해외에도 진출했다. 다양한 선종과 크기의 배를 건조할 수 있는 종합 조선소의 면모를 갖추었지만 시너지는 나지 않았다. 정유사업은 조선업에 치중된 매출구조를 분산시키는 데는 도움이 되었지만 아직 경쟁력을 확보했다고 평가하기는 이르다. 금융업도 현대중공업으로서는 필요한 영역이기는 했지만 투입한 자금에 비해 효과는 미미한 수준이다.자원개발과 무역은 외형적으로는 그럴듯해 보이지만 내실은 없다. 과거 수출을 주도하던 대기업 계열의 종합상사들이 새로운 먹거리를 찾아 자원개발에 뛰어 들었지만 성과는 미미하다. 자원개발은 선진국 기업들이 수백 년 동안 쌓은 노하우를 바탕으로 시장을 선점하고 있어 후진국의 기업들이 시장진입을 하기 어렵다.어찌되었건 현대중공업이 현대그룹에 분리된 후 10여 년 만에 외형을 크게 확장한 것은 좋은 평가를 받을 수 있다. 특히 현대그룹의 앞날이 불투명해지면서 오히려 분가한 그룹들의 약진이 눈에 두드러진다.현대상선과 현대엘리베이터의 경영권을 두고 여러 차례 분쟁이 표면화되었던 사례도 있어 현대그룹의 부실이 심화될 경우 범 현대가 그룹들이 어떻게 처신할 것인지 주목된다. 이제는 그룹의 정통성이니 적자니 하면서 망한 기업들을 인수해 자신조차 위험에 빠뜨리는 무모한 의사결정은 하지 않을 것이라고 기대한다. ◇ 느슨한 오너경영보다는 완전한 전문경영인체제가 유리국가정보전략연구소가 그린경제와 공동으로 개발한 위대한 직장찾기 평가모델인 ‘10-Dimension Model’에서 첫 번째 차원이 리더십(leadership)이다. 기업을 대표하는 경영자의 기업관, 직업관, 사회관, 경제관 등이 기업의 성장과 쇠퇴에 가장 중요한 역할을 한다.현대중공업은 전문경영인을 통한 경영을 하면서 중요한 결단은 오너가 하는 체제를 유지하고 있다. 매우 유연하고 합리적인 방안처럼 보이지만 누구도 경영책임을 지지 않는 어정쩡한 모습이다.이러한 시스템에서는 전문경영인이 중요한 결정은 오너에게 미루고, 오너는 전문경영인의 의견을 듣고 수용하는 형태를 취한다. 결정은 오너가 한 것처럼 비춰지지만 전문경영인의 의중이 99%는 반영된 것이다.전문경영인이 의사결정이 애매한 부문에 대해 책임을 지지 않기 위해서 공을 오너에게 넘기는 경우가 많다. 양자의 사이에 신뢰가 형성되어야 하지만 권위주의에 물든 오너와 월급쟁이 경영인 사이에 진정한 신뢰가 형성되기는 어렵다. 국내에서 책임경영제도가 실패한 이유다.현대중공업도 비슷한 처지에 있는 것으로 보인다. 오너인 정몽준 의원이 정치인으로 변신한 이후 어정쩡한 전문경영인제도를 유지하고 있지만 급변하는 외부환경에 제대로 대처를 하지 못하고 있다.조선업의 호황으로 벌어들인 이익금으로 사업다각화를 한 의사결정도 결과적으로는 바람직하지 않다. 전문적인 운영능력도 보유하지 않은 채 비전문 계열사를 늘리기보다는 오히려 자신의 영역에서 본원적 경쟁력을 확보하기 위한 R&D에 투자했어야 했다.단기간에 실적을 내야 자신의 밥그릇이 유지되는 전문경영인의 입장에서는 눈에 보이지 않고, 오랜 시간이 필요한 R&D에 대한 투자를 결정하기 어렵다. 조선산업이 어렵기는 하지만 기술력만 확보하고 있다면 인간이 지구상에 존재하는 한 사라지지 않는다. 자원과 상품의 이동시키기 위해서는 선박이 필요하고, 자원을 개발하고 에너지를 생산하기 위해서는 플랜트가 필요하기 때문이다. 현대중공업은 장기적으로 생존하려고 한다면 외형성장에 치중하기 보다는 취약점을 보완하는데 집중해야 한다.장기적 관점에서 의사결정을 하기 위해서는 오너경영이 필요하지만 현대중공업처럼 오너가 정치에 더 관심을 갖고 있기 때문에 불가능하다면 다른 방법을 찾아야 한다.현재의 경영체제는 오너경영도 전문가경영도 아니다. 오너가 정치를 포기하고 경영에 복귀하지 않으려면 차라리 전문경영인에게 경영을 전적으로 맡기는 것도 필요하다.미국처럼 오너는 이사회에서 주요 안건에 대한 투표권만을 가지고 경영간섭은 최소화해야 한다. 공식적인 직책도 없으면서 오너라고 주요 안건에 대해 비공식적인 의사결정을 하는 것은 문제가 있다. 현재의 체제를 유지하는 것은 오너 자신에게도 기업에게도 불행한 일이다. 오너가 중요한 의사결정을 한다고 하면서 내린 결정이 좋다는 평가를 받지 못하고 있다.이러한 의사결정도 오너 자신은 전문경영인들의 조언에 따라 형식적으로 추인만 한 것이라고 보인다. 하지만 내용도 제대로 이해하지 못하고 내린 결정에 대해 자신이 전적으로 책임을 져야 한다. 굉장히 억울한 상황인 셈이다. 최근 정몽준 의원의 아들이 현대중공업에 입사해 경영수업을 받고 있다는 뉴스가 보도되었지만 단기간에 경영자로 성장하기는 불가능하다. 아들이 현대중공업의 주력산업에 대한 경험이 일천한 것도 문제로 지적 받는다.유능한 참모들이 잘 이끌어 줄 것이라고 믿지만 아들의 역량이 하루아침에 쌓아질 것이라고 기대하기 어렵다. 단기간에 무리한 방법으로 오너경영 체제를 만들기 보다는 오히려 진정한 전문경영인 체제를 정립하는 것이 유리하다고 보인다. ◇ 위기대응체제를 위해 글로벌정보경영전략을 고민해야세상은 현재가 아무리 어렵더라도 미래에 대한 절망보다는 희망을 갖는 것이 살기에 편하다. 긍정적인 마인드로 열심히 노력하다 보면 무슨 일이든지 이룰 수 있다고 본다.흔히 “사람 사는 세상에 사람이 하지 못할 일이 뭐가 있느냐”라는 말을 하는데, 현대중공업도 위기를 기회로 삼자는 구호를 외치고 있다. 현재의 경제위기가 지속될 수 있지만 오히려 잘 활용하면 경쟁자를 압도하고 새로운 도약의 발판을 만들 수 있다고 생각하는 것이다. 2013년 현대중공업은 위기를 기회로 인식해 안정적인 성장기반을 구축하기 위한 4대 경영방침을 정했다. 4대 경영방침은 내실경영, 위기대응체제 구축, 핵심역량강화, 안전과 화합이다.4가지 방침 중에서 위기대응체제 구축을 제외하고는 일반론에 불과하다. 내실경영은 외형적인 성장보다는 이익에 치중하겠다는 전략이다. 핵심역량을 강화하자는 것과 안전과 화합은 구체적인 실천전략보다는 구호에 불과하다고 보인다. 위기대응체제를 구축하는 것은 어떤 방법으로 할 것인지 명확하게 보이지 않지만 환율이나 원자재가격의 변환에 대응하는 수준 정도로 보인다.하지만 기업 내∙외부 글로벌 환경변화에 유연하게 대응하기 위해서는 글로벌정보경영전략(GIMS, Global Intelligence Management System)의 도입을 적극 검토할 필요가 있다. 미국과 같은 선진국이 글로벌 위기에 대응하기 위해 구축∙운영하고 있는 시스템이 글로벌정보경영전략체계이다. 글로벌 선도기업들은 이미 이에 대한 연구를 활발하게 했고, 다양한 경영도구(methodology)를 통해 위기대응을 하고 있다. 국내에서도 몇몇 전문가가 글로벌정보경영전략사상을 기업에 적용시키기 위한 방안을 연구하고 있어 기업차원에서 도입의 어려움은 많이 해소될 것이라고 판단된다. 현대중공업의 경영이 내부보다는 외부환경에 더 큰 영향을 받고 있다는 점도 글로벌정보경영전략의 도입이 시급한 이유다.- 끝 -

GS가 LG그룹(이하 LG)에서 분화되었기 때문에 LG의 조직적 특성을 대부분 갖고 있다고 봐야 한다. 다만 연구개발이나 생산이 중시되는 제조기업을 주로 가져간 LG와 달리 GS가 유통관련 계열사를 선택하면서 이질적인 산업특성을 내포하고 있다고 봐야 한다. 보수적인 제조업보다는 유통업이 진보적이고 활발한 조직분위기를 보인다.GS의 기업문화를 진단하기 위해 조직(Organization)의 일(job)과 사람(people) 측면을 살펴보자.◇ 현장을 중시하는 업무스타일은 유통업의 본질롯데를 다루면서 유통기업으로서 업무의 분화가 잘 돼 있다는 평가를 했다. 유통업 자체가 업무가 단순하고 단절적이기 때문에 업무분담을 하기가 편리하다. 결과적으로 다른 사업(business)에 비해 업무가 잘 정비돼 있다.GS도 정유가 정제라는 과정을 거치기는 하지만 본질적으로 제조업이라기보다는 유통업에 가깝다. 다른 계열사는 완전한 유통기업이기 때문에 그룹 자체가 유통의 속성을 내포하고 있다. 유통은 축적된 노하우가 매뉴얼로 정비되어 있지 못하기 때문에 대부분 현장 업무수련으로 노하우가 전수된다.GS는 유통업의 본질을 잘 파악해 현장을 유난히 강조한다. 그룹의 대표기업인 GS칼텍스의 모든 신입사원들은 입문 연수 후 현장근무를 해야 한다.엔지니어는 정제시설이 있는 여수 공장에서 생산직 사원들과 함께 근무하면서 현장을 파악한다. 엔지니어가 아닌 사원들은 주유소와 영업부서에서 직접 업무를 경험한다. 현장체험을 마친 후 직급이나 직무에 맞는 다양한 교육을 이수하도록 하는 것은 다른 기업과 동일하다. 현장을 강조하는 것은 좋지만 단순히 현장경험만으로 업무능력을 배양하기는 어렵다. 롯데의 경우에서도 지적했지만, 국내기업은 업무분화나 업무매뉴얼이 제대로 정비돼 있지 못하다.유통업은 업무가 단순해 형식지(explicit knowledge)인 업무매뉴얼이 아니라도 암묵지(tacit knowledge)인 구전(口傳)에 의해서도 가능하지만 체계적인 축적을 위해서는 매뉴얼을 개발해야 한다. 많은 국내 유통기업이 아직도 전근대적인 사업방식을 탈피하지 못했지만 건물이나 짓고, 물건만 배송하는 방식으로 영업을 하던 시대는 이미 끝났다. 유통도 지식집약적 산업으로 바뀌고 있다. 수요를 예측하고 팔 물건의 구매시점을 결정하는 것에서부터 연료와 시간을 최대한 절약할 수 있는 배송루트를 개발하는 것까지 축적된 경험과 지식이 필요한 영역은 수도 없이 많다.유통업의 본질은 현장을 중시하는 것이지만, 현장을 중시하는 것만으로 선진경영을 할 수는 없다. 현장의 모든 정보를 수집하고 분석해 노하우를 축적하고 경영전략을 수립하는데 활용해야 한다. 한국은 국토도 좁고, 인구밀집도도 높을 뿐만 아니라 고객군(customer group)도 동질(homogeneous)적이라 노하우를 축적할 필요성이 낮지만, 해외에 진출하기 위해서는 물적 기반이 아니라 지식적 기반을 먼저 구축해야 한다.GS는 해외사업을 추진하기 앞서 자사가 보유하고 있는 노하우가 무엇인지 파악해 지식으로 축약할 필요성이 높다. 단순히 열정만으로 해외사업을 추진하면 다른 기업들과 마찬가지로 백전백패(百戰百敗) 할 수 밖에 없다. ◇ 스펙보다 잠재력을 우선하고 인재양성을 중시요즘 구직난이 심화되면서 구직자들이 소위 말하는 스펙 쌓기에 열중하고 있다. 컴퓨터 활용능력에서부터 각종 자격증, 외국어 능력까지 기업이 요구할 것 같은 것은 무엇이든지 공부해야 한다. 기업도 자사에 적합한 구직자를 판단할 능력을 갖추지 못해 외형적인 스펙을 중시하고 있다.GS는 스펙보다는 잠재력을 우선해 인재를 선발한다고 주장한다. 허창수 GS회장은 ‘인재는 그냥 얻어지는 것이 아니라 길러지는 것이다’라고 말한다. 리더의 역할은 ‘잠재력을 가진 사람을 적극적으로 찾아 기업에 필요한 인재로 양성하는 것이다’고 한다.허창수 회장의 지론에 따라 주요 계열사도 자사의 사업에 필요한 인재상을 각각 제시하고 있다. GS칼텍스는 ‘신뢰, 유연, 도전, 탁월’의 조직가치를 달성하기 위해 인재상으로 ‘전략적 사고와 실행을 통해 탁월한 성과를 창출하는 사람’을 정했다.GS리테일의 인재상은 ‘진심 어린 서비스와 창의적 사고로 고객에게 사랑 받는 최고의 전문가’다. 특히 GS리테일은 학력, 학벌, 나이 등 차별 없는 채용을 실시하고 있다.GS샵은 직원이 가져야 할 자질로 고객중심, 혁신주도, 파트너십을 제시한다. GS글로벌의 조직가치는 ‘혁신, 돌파, 배려’이고, ‘최고의 가치를 고객에게 제공할 수 있는 사람’이 인재상이다.훌륭한 인재는 타고난 것인가, 아니면 후천적인 학습에 의한 것인가는 오래된 화두(話頭)다. 인재가 타고난다는 주장을 믿는다고 해도 교육의 중요성은 없어지지 않는다.교육을 통해 평범한 사람도 우수한 인재로 탈바꿈시킬 수 있다. 국내 대기업은 학습능력이 뛰어난 인재를 위주로 선발해 자사의 기업문화를 이식시키는 방식으로 인재를 양성했다. 현재까지의 성과를 평가하면 매우 효과적이었다. 일본이나 미국의 기업이 시행착오를 거친 사업만 모방하면 되었기 때문에 학습능력의 필요성은 절대적이었다.GS의 사업도 유통업이고, 신기술이나 창의적인 노력보다는 경쟁사나 글로벌 선도기업을 모방하면 충분하기 때문에 학습능력이 중요하다. 내수사업에 주력하고 있는 GS의 사업특성 때문에 스펙의 중요성이 낮다는 점도 감안해야 한다.GS글로벌만 제외하면 외국어능력이 중요한 직무가 거의 없다. 현장에서 직접 몸으로 하는 업무를 하면서 복잡한 사무기기 활용능력이 필요한 것도 아니다. 스펙 대신에 인재를 판단하는 기준이 잠재력인데, 잠재력은 모호한 말이다. 어떤 평가기준을 적용할지도 애매하다. 잠재력을 판단할 수 있을 정도의 식견을 가진 채용전문가가 국내에 있다는 말도 들어보지 못했다.모호한 구호만 앞세운다고 우수한 인재를 채용할 수 있는 것은 아니다. 계열사 경영진이나 인사담당자들이 명확한 기준도 없는 상태에서 위험부담을 무릅쓰고 외부적인 요소보다 잠재역량에 더 가중치를 두고 직원을 선발할 것이라고 기대하기도 어렵다. 채용한 직원은 우수인재 육성 프로그램, 조직개발 교육, 체계적인 리더 교육, 창의력 증진을 위한 미술관 관람, 해외연수 등 교육프로그램을 이수하도록 독려한다. 다양한 이름의 프로그램을 제시하지만 다른 그룹의 연수원 교육과 차이는 거의 없는 것으로 알려져 있다. 미술관 관람으로 창의성을 증진할 수 있다고 생각한 것도 창의적이다.국내기업은 업력(業歷)에 비해 인재채용시스템이 선진화되어 있지 못하다. 그룹 회장이나 사장들이 몇 마디 하면 특별한 기준도 없으면서 말로만 그런 인재를 채용한다고 홍보한다. GS의 인재중시나 채용전략도 아직까지는 구호로밖에 보이지 않는다.◇ 두드러진 오너일가의 경영권 참여는 양날의 칼GS는 다른 그룹과는 달리 오너일가의 경영권 참여가 두드러진다. LG와 인연을 맺은 허만정씨의 자손이 많고, LG 자체가 자손들의 경영참여를 터부시 하지 않아 자연스럽게 인재풀(pool)이 형성된 것으로 볼 수 있다. 아직까지 형제, 사촌간의 분란이나 항명이 발생하지 않고 있다는 것도 매우 드문 일이다. 유난히 형제애를 강조하던 그룹들이 경영권 분쟁으로 체면을 구긴 것과 대비된다. 오너일가가 경영에 참여하는 것은 장점과 단점을 모두 갖고 있는 ‘양날의 칼’이라고 봐야 한다.장점은 의사결정과정이 빠르고, 책임경영을 할 수 있다는 것이다. 대주주인 오너일가가 중요한 이슈에 대해 가족회의를 통해 의견일치를 보기 쉽다. 공식적인 이사회에서 하기 어려운 이야기도 가족회의에서는 할 수 있어 논리보다는 감정에 호소할 수도 있다. 월급쟁이 경영진은 오너나 대주주의 눈치를 봐야 하지만, 오너일가는 자신들이 결정권을 갖고 있어 책임경영도 가능하다.그러나 단점도 이에 못지 않게 많다. 먼저 의사결정이 빠르고 단순화될 수 있지만, 결과적으로 경영리스크를 최소화할 수 있는 기회를 잃게 만든다. 다단계의 검증시스템과 리스크관리시스템이 있어야만 잘못된 의사결정 가능성을 줄일 수 있다.GS의 오너일가는 유교적 전통에 따라 윗사람의 의견에 반박을 하지 못하고, 치열한 토론도 불가능하다고 알려져 있다. 윗사람의 권위가 절대적이라는 말이다.다음으로 이들 경영진의 경영능력이 제대로 검증 받지 않았다는 점이다. 다른 그룹에 비해 오랜 기간 동안 실무부터 배우게 하고는 있지만 경쟁을 통해 성장을 한 것은 아니기 때문에 능력은 판단하기 어렵다.무능한 경영진이 다 함께 포진해 잘못된 의사결정을 할 경우 기업은 파멸의 길로 들어서게 된다. 경영전면에 나선 오너일가의 능력을 객관적으로 평가할 수 있는 자료를 외부 이해관계자에게 제시해야 한다. 마지막으로 직원들의 승진에 대한 의지를 꺾을 수 있다는 점도 감안해야 한다. 월급쟁이들의 꿈은 임원, 대표이사 등 경영진으로 승진하는 것이다. 그런데 오너 일가가 경영진을 오랫동안 점유하고 있으면 승진의 가능성은 점점 줄어든다.GS가 성과주의 원칙에 따라 임원의 인사를 한다고 주장하지만 2012년 임원승진 대상자 대부분이 오너일가다. 몇몇 젊은 직원을 임원으로 발탁하고, 일부 역량 있는 인사의 승진도 포함됐다고 하지만 관심사는 단연 오너일가의 승진소식이다. 이들이 일반 직원에 비해 능력이 출중하다면 아무런 문제가 없지만, 오너 일가이기 때문에 승진을 한 것이라면 내부 우수 인재의 기회를 박탈한 셈이 된다.- 계속 -