2025년 8월24일 국회는 본회의에서 노동조합법 개정안(소위 노란봉투법)을 통과시켰다. 더불어민주당이 주도한 이 법안에 대해 보수당인 국민의힘과 고용자단체 등은 반대했다.개정 내용은 △노동조합법 상 사용자 개념 확대 △근로자가 아닌 자의 가입 허용 △노동쟁의 범위 확대 △적법한 쟁의행위 등에 대한 손해배상 청구 금지 △정당방위에 대한 손해배상 책임 면제 △손해배상 감면 청구 및 판단기준 신설 △신원보증인에 대한 배상책임 면제 △사용자의 손해배상청구권 남용 금지 △적법한 쟁의행위 등에 대한 손해배상 등 책임 면제 등 총 10개 항목이다.핵심은 대기업인 원청업체와 협상할 수 있도록 사용자 범위가 넒어졌으며 파업을 할 수 있는 조건도 공장 없애기, 해고, 합병 등이 포함됐다. 파업으로 회사가 손해를 입더라도 노조에 전액 책임을 물을 수 없어졌다.2025년 6월4일 출범한 이재명정부는 노동법과 상법 등을 개정해 노동자의 권익을 보호하겠다는 의지를 다지고 있다. 반명에 사용자단체와 보수정당은 기업 죽이기라며 반발하는 중이다.우리나라 기업이 1990년대 초 세계화라는 거대한 흐름을 타고 해외로 진출했지만 '방구석 여포'의 신세를 벗어나지 못한 것은 후진적인 기업문화(corporate culture)때문이다. 글로벌 선도기업이 되려면 노동조합과 상생해야 한다.▲ 삼성의 미래 표지 [출처=글로세룸]◇ 창업자 이병철 회장의 무노조 원칙을 82년 동안 고수... 권력기관과 유착해 '노조 와해공작' 광범위하게 전개19세기 중반 탐욕스런 자본주의가 노동자를 극도로 착취하면서 사회주의가 태동하는 원인을 제공했지만 1991년 소련이 붕괴되면서 사회주의 천국은 말장난에 불과했다는 것이 입증됐다.자본주의가 건전하게 발전하기 위해서는 근로자가 단순히 생산의 도구가 아니라 자본가와 협력해야 하는 동지로서 인식돼야 한다.기업의 장기적 발전의 토대는 모든 이해관계자가 공유하는 상생의 인식이다. 우리나라 대기업은 전통적으로 노조의 존재를 인정하지 않으려고 한다. 1980년대부터 미국이나 유럽 기업들이 제조업을 포기한 것은 노동조합때문이다. 근로자가 요구하는 수준의 근로조건이나 최저임금을 보장하며 원가경쟁력을 유지하기 어려웠다.삼성그룹은 1938년 설립 이후 2020년까지 82년 동안 노조를 인정하지 않았던 특이한 이력을 보유하고 있다. 1980년대 후반 대한민국에 불어닥친 민주화 열풍과 노동자 권익향상의 돌풍에도 무노조 원칙을 굳건히 지켰다.삼성 창업자인 이병철 회장은 노조설립 움직임이 일어나자 '내 눈에 흙이 들어가기 전에 노조는 안 된다'는 말로 확고한 원칙을 고수했다. 그의 노조에 대한 굳건한 철학은 아들인 이건희 회장에게 이어졌다.1987년 6·10 항쟁 이후 민주화로 인한 근로자 인권개선 요구가 빗발치고 노동조합 활동이 활발하게 되면서 노동집약적 업종인 섬유, 신발, 전자제품 조립 등과 같은 산업이 사양길을 걸었다.이 당시 삼성은 계열사의 인사부서 직원을 대상으로 노사문제를 해결하기 위한 교육을 전략적으로 실시했다. 개별 계열사에 발생할 수 있는 노사문제를 사전에 파악해 대응할 수 있는 시스템을 구축한 것이다.가장 우수한 직원을 정보조직에 배치해 노조활동이나 직원의 요구사항 등에 관한 정보를 신속하게 수집해 보고하도록 했지만 내부에 노조설립 움직임이 전혀 없었던 것은 아니다.예방활동이 법적인 차원을 넘어서 직원에 대한 불법적인 감시나 도청으로 이어져 사회적 논란을 촉발시키기도 했다. 권력기관 유착해 이른바 '노조 와해공작'을 광범위하게 자행했다.삼성은 계열사에서 노조설립 움직임이 있으면 먼저 서류상의 노조를 만들어 신고함으로써 노동법상의 복수노조 금지원칙을 철저히 악용했다는 비판을 받았다.◇ 노조를 인정하지 않는 폐쇄적 경영으로 글로벌 1등 기업 불가능... 파괴적 혁신의 핵심인 직원의 마음부터 얻어야 2011년 삼성그룹에서 실질적인 민주노동조합인 '삼성노동조합'이 설립됐다. 2020년 5월 삼성전자 이재용 부회장은 '이제 더 이상 삼성에서는 무노조 경영이라는 말이 나오지 않도록 하겠습니다'고 선언했다.사실상 82년 동안 이어진 '무노조 경영'을 포기한 셈이다. 2024년 2월 삼성전자 DX(디바이스경험) 노조, 삼성화재 리본노조, 삼성디스플레이 열린노조, 삼성바이오로직스 상생노조 등 4개 노조가 삼성그룹 초기업 노조로 출범했다.하지만 다수 계열사는 여전히 노조를 인정하지 않고 있다. 노사협의회에 노동조합을 배제하고 있기 때문이다. 제조기업의 삼성에 노조가 없다는 것은 ‘자랑거리’는 아니라고 본다.20세기 말 권위주의 한국에서는 무노조 원칙이 먹혀들었지만 글로벌 기업 삼성에게는 적합하지 않다. 더구나 오픈과 소통이 중요한 21세기 정보화시대에 기업의 근로자를 협상 대상자로 인정하지 않는 폐쇄적인 사고로 1등 기업이 될 수 없다.삼성이 국내 기업이 아니라 글로벌 기업이고 선진국에서 정상적인 사업을 영위하려면 노조를 인정해야 한다. 사회주의 국가인 중국이나 베트남에서 공장을 가동하면서 노동자 권리를 인정하지 않아 발생하는 갈등도 적지 않은 상황이다.삼성이 노조설립 움직임을 파악하고 무력화하기 위해 들인 노력정도라면 노조와 협상하고 ‘상생’을 할 수 있는 방안을 마련할 수 있었을 것이라는 것이 전문가들의 의견이다.글로벌 기업으로 유지하고 발전하기 위해서는 삼성이 사업을 영위하고 있는 지역의 문화, 인권, 다양성을 용인해야 한다. 기업문화에서 가장 중요한 것은 사람이며 사람의 마음을 바꾸지 못하면 기업문화 혁신도 없다.이재용 회장이 이른바 '사법 리스크'를 관리하기 위해 '무노조 경영'을 포기한다고 선언했지만 계열사 대부분은 노조를 용인하지 않는 경영을 고집하는 중이다.그룹의 간판 기업인 삼성전자가 인공지능(AI) 시대에 접어들어 경쟁력을 급격하게 잃는 이유로 혁신의 부재를 꼽는 전문가가 적지 않다. 혁신은 사람에서 출발한다는 점을 고려하면 기업문화의 대전환부터 시작해야 한다.◇ 노조는 기업의 공존공영을 위한 동반자... 상의하달·복종문화로 창의성·소통 필요한 21세기에 생존 불가능국정연이 개발한 기업문화 DNA 4 요소인 조직(orgnisation)에서 사람(people)을 결속시키는 것은 노동조합이다. 우리나라 대기업은 개발 독재 시대를 거치며 근로자를 소모품으로 취급했다.기업문화에서 중요한 요소 중 하나가 노사관계에 대한 기업의 철학이다. 직원은 기업의 이윤추구를 위한 도구에 불과한 것인지, 기업 경영활동의 핵심요소로서 공생할 동반자인지 명확히 하는 것이 중요하다. 대부분의 기업은 명시적으로 동반자로서의 역할을 강조하고 있다.그동안 삼성은 무노조 원칙에 대해 근로자를 억압하기 위한 것이 아니라 근로자를 우선적으로 배려하여 노조가 필요 없는 환경을 만들었기 때문이라고 주장했다.노조가 필요한 것은 경영자가 회피하는 근로조건의 개선과 임금 인상을 위한 협상 때문인데 삼성은 근로자가 주장하기 이전에 알아서 업계 최고의 대우를 제공하고 있으며 공정한 인사제도가 있기 때문에 노조가 필요없다고 역설한다.노조와 유사한 노사협의회를 운영하며 노동자와 경영진이 하나라는 동료의식을 발판으로 ‘공존공영(共存共榮)’의 가치를 실현하기 위해 머리를 맞대고 노력하고 있다는 것이다.삼성의 노사협의회는 임금 및 근로조건, 성과배분 등 근로자의 권익을 보호하는 역할을 수행한다. 노사협의회는 합리적인 기준에 따라 의견을 조율함으로써 경영진과 직원 간의 가교역할과 완충역할을 수행한다는 평가와 경영진의 눈치만 보는 어용단체에 불과하다는 평가가 엇갈린다.위원을 회사에서 임명하기 때문에 직원보다는 회사의 입장에서 업무를 수행하고 위원은 다른 직원에 비해 우대를 받기 때문에 직원의 복지나 불공평한 대우에 관심이 적다는 평가도 받는다.삼성의 주장처럼 노사협의가 노조가 필요 없는 환경을 만들고 있을 수 있지만 위원이 모든 직원의 여론을 가감 없이 반영하지 못한다는 의견도 적지 않다.천사가 모여 사는 천국조차도 문제가 없는 조직은 없으며 조직에 문제가 있다 해서 바람직하지 않다고 보기 어렵다. 중요한 것은 문제를 어떻게 인식하고 해결하느냐 하는 것이다.동양에서 위기를 위험하지만 돌파구를 마련할 수 있는 기회로 여기는 것과 마찬가지로 노조문제도 새로운 도전이자 기회로 볼 수 있다.직원 스스로 대표자를 뽑고 내부의 치열한 토론과 합의과정을 거쳐 조직의 건전한 발전방향을 설정할 필요가 있다. 상의하달(上意下達)과 복종문화로는 창의성과 소통이 중시되는 21세기 글로벌 경쟁에서 살아남을 수 없다.삼성전자의 직업병 논란도 유사한 작업공정을 가진 SK하이닉스와 마찬가지로 노조가 있었다면 사내에서 해결할 수 있었을 것이라고 본다.삼성도 만년 2등으로밖에 인정받을 수 없는 복제와 '따라하기 문화'를 극복하기 위해서는 창의적인 갈등을 도출할 노조를 인정하고 활성화해야 한다. 삼성도 모범적인 노조모델을 연구하고 21세기 글로벌 시대, 글로벌 기업의 위상에 걸맞은 삼성만의 새로운 노조문화를 만들어야 한다.만약 이재용 회장이 그렇게 노력한다면 노조가 삼성의 걸림돌이 아니라 1등 기업으로 도약하기 위한 핵심 경쟁력으로 자리 잡을 것이라 믿는다.- 계속 -

▲ 대표 3D 영화인홍보 이미지 [출처=위키피디아]미국 트럼프 대통령의 자충우돌(左衝右突) 경제정책이 전 세계를 공포의 도가니에 몰아넣고 있다. 미국 국민은 가격 상승을 우려해 휴지, 계란 등 생필품 사재기에 나서는 중이다.중국, 유럽연합(EU), 일본 등 주요 국가는 미국의 관세정책으로 패닉상태에 빠졌다. 한국을 포함한 전 세계 국가의 금융시장도 혼란스러운 상태다.미국의 극단적인 통상정책은 우리나라 대기업도 사업전략을 수정해야 하는 처지로 전락했다. 중국, 베트남, 멕시코 등 해외 생산기지를 미국으로 옮겨야 하는지 혹은 어떤 관세대응책을 찾아야 하는지 고민이 깊어졌다.◇ 삼성전자 광고의 정체성 논란... 빅스타를 내세우지만 명확한 정체성이나 철학 부재삼성그룹의 간판 기업인 삼성전자의 정체성은 무엇일까? 일부에서 얘기하는 ‘품질에 맞는 저렴한 가격을 제시하는 제조기업’인지, 아니면 ‘시대를 선도하는 기술기업’인지 정체성을 세워야 한다.삼성전자도 어정쩡한 위치로 더 이상 버티기는 어려울 것이다. 대만 기업과 같은 전문 제조기업에서 멈출 것인지 아니면 선진국 기업과 같은 브랜드를 가진 기술기업으로 갈 것인지 정해야 한다.2011년 5월 애플은 삼성의 스마트폰이 자사 아이폰의 디자인 등을 모방했다고 소송을 제기했다. 애플은 검은 사각형에 둥근 모서리를 둔 스마트폰 및 태블릿의 기본 디자인, 액정 화면의 테두리(프런트 페이스 림), 애플리케이션 배열(아이콘 그리드) 등 3가지를 침해당했다고 주장했다.애플은 US$ 10억 달러의 배상금을 요구했지만 1심에서는 손해배상액이 9억3000만 달러로 결정됐다. 삼성전자는 2015년 애플에 5억4800만 달러를 우선 지급했다. 디자인 특허 침해 배상액은 약 3억9000만 달러였다.2018년 5월 미국 캘리니아주 새너제이 연방지방법원은 삼성전자가 애플에 5억3900만 달러를 배상하라고 결론을 내렸다. 대법원이 배상액 산정 기준에 문제가 있담 파기환송하며 재판은 원점을 돌아갔다.배심원단은 파기환송심에서 디자인 침해는 5억3300만 달러, 유틸리티 특허 침해는 530만 달러를 배상하라고 결론을 내렸다. 애플과 삼성전자는 대법원에 가기 전에 합의를 도출했다.미국 법원은 삼성전자가 출시할 예정인 새 모델 스마트폰의 샘플을 애플에 제공해 모방했는지 여부를 가리도록 명령했다. 삼성이 애플에 핵심 부품을 공급하면서 애플의 신제품에 대한 정보를 입수했을 가능성이 높기 때문이다. 삼성전자의 대표적인 제품인 스마트폰이나 노트북 등은 영혼과 철학이 없다는 평가를 받는다. 삼성전자의 전략은 아주 단순하다. 경쟁자가 개척한 시장이 커지기를 기다렸다가 자사가 경쟁력을 확보할 수 있는 제품을 골라 벤치마킹한다.기본적인 기능 외에 부가적인 기능 몇 개를 추가하고 대규모로 생산해 시장에 출시한다. 제품의 디자인, 기능, 하드웨어 성능, 가격으로 경쟁해 최소한 2등은 할 수 있다.삼성전자를 글로벌 선도기업이라 부를 수 없는 이유이고 1위 기업이 되기 어려운 이유가 여기에 있다. 일부 해외 시장분석가들이 삼성을 단순한 베끼기 전문기업, 백화점식 제조기업에 불과하다고 평가하는 이유다.이와 같은 시장 접근법은 마케팅 전략에도 고스란히 투영돼 있다. 삼성전자가 애니콜 브랜드인 휴대폰을 대체하기 위해 내세웠던 갤럭시S도 처리속도와 두께에 초점이 맞춰져 있다.스마트폰의 경쟁력은 처리속도나 새로운 기능이라기보다는 사용자 친화적인 디자인과 다양한 어플리케이션에 있지만 이를 소화할 수 없는 형편이었기 때문이다.2011년경 삼성전자가 LG전자와 벌였던 3D TV 논쟁도 기술력 차이에 맞췄지만 소비자들은 가격과 편의성에 더 관심을 가졌다.2011년 4월 대표적 3D 영화인 <아바타>를 제작한 제임스 카메론 감독도 3D TV 방식의 논쟁에 대한 질문을 받고 공개적으로 가격이 저렴한 LG전자의 방식이 좋다고 밝혔다.LG전자가 3D TV시장에서 삼성보다 앞서 간다는 것이 대체적인 평가였다. 하지만 삼성전자, LG전자, 소니 등이 치열하게 다퉜던 3D TV 시장은 꽃도 피워보지 못하고 망했다.삼성전자의 광고는 무조건 화려하고 좋은 위치를 점유하고 노출이 많은 시간대에 집중된다. 광고 내용은 ‘빅스타’를 모델로 내세워 눈길을 끌거나 제품을 나열하는 방식을 선택한다.다른 말로 표현하면 광고의 콘셉트가 일관되지 않다. 광고모델로 기용하는 빅스타의 이미지나 내세우는 메시지도 보이지 않는다.삼성전자의 광고가 정체성이 없는 것은 광고 대행사의 문제가 아니라 삼성전자 경영진의 문제라고 지적받는다. 제품에 대한 명확한 철학을 세우는 기업문화(corporate culture)가 없기 때문에 창의적인 제품을 개발하지 못한다.세상을 위해 어떤 제품을 내놓을 것인지 고민하지 않고 이미 시장에서 검증된 제품을 모방해서 대규모로 생산하는 것 이상의 아무것도 생각하지 않는다.삼성전자의 광고에도 제품과 기업에 대한 철학을 일관되게 내세워 정체성을 확보하는 것이 삼성그룹이 기업문화 혁신을 위해 해야 할 일이다. ◇ 세계가 보는 삼성전자의 이미지... 하청에 올인했던 대만기업과 달리 자체 브랜드 육성에는 성공1990년대 초반만 하더라도 삼성전자는 해외에 거의 알려지지 않은 기업이었다. 1990년대 중반으로 가면서 백색가전을 필두로 브랜드를 알리기 시작했고 반도체 신화를 바탕으로 확고한 명성을 쌓았다.삼성전자가 일반인에게 친숙하기까지는 더 많은 시간이 필요했다. 2000년대 초반부터 일반 소비재인 휴대폰이 급속하게 보급되자 디자인과 아기자기한 기능으로 무장한 삼성의 애니콜이 해외시장을 개척하면서 좋은 이미지를 얻었다.미국, 유럽, 일본, 오스트레일리아, 캐나다 등 선진국뿐만 아니라 인도, 인도네시아, 태국, 말레이시아 등의 국가에서도 삼성전자의 브랜드 선호도는 대한민국 국가보다 높다.삼성이 해외에서 대한민국이라는 국가보다 더 나은 대접을 받는 셈이다. 개인적으로 1990년대 중반 해외에서 만난 외국인 대부분은 내가 한국 출신이라는 것을 밝히면 ‘샘성(Samsung)’이 최고라며 엄지손가락을 치켜 세웠다.그때까지만 하더라도 일본의 소니, 샤프, 파나소닉 등이 세계 시장을 석권하고 있었고 품질도 삼성전자가 따라갈 수 있는 수준은 아니었다.단지 예의상 한국에 대해 알고 있다고 얘기하려다 보니 아는 것은 삼성이라는 브랜드밖에 없었던 것이다. 그래도 한국에 삼성전자가 있다는 사실에 자부심을 느꼈다.2002년 한일월드컵에서 한국이 4강까지 진출하고 붉은 악마가 한국의 열정적인 아이콘으로 세계에 알려졌다. 덩달아 삼성전자, LG전자와 같은 제조기업의 브랜드가 전 세계적으로 유명해졌다.이제 삼성전자하면 항상 세계 최고, 세계 최초, 세계 최대 등 수식어가 붙는 첨단기업이라는 이미지가 강하다. 삼성은 모든 광고를 이 부문에 초점을 맞췄고 결과적으로 ‘기술력을 갖춘 기업’이라는 이미지를 심는 데는 성공했다.삼성전자의 제품개발 능력은 상상을 초월한다. 창의적인 제품을 개발해 시장에 내놓은 적은 없지만 경쟁제품을 베끼고 시장의 수요에 맞춰 개선하는 능력은 타의 추종을 불허한다. 소위 말하면 시장대응 능력이 뛰어나다고 보면 된다.‘삼성이 하면 다르다’는 인식이 세계 소비자에게도 어느 정도 각인되고 있는 중이다. 브랜드 인지도에서는 뒤처지지만 최소한 품질이나 디자인에서는 글로벌 기업과 경쟁할 수준은 됐다는 평가를 받는다.삼성전자가 괄목할 만한 브랜드 인지도를 가지는 동안 대만의 경쟁기업들은 선진국 유명 브랜드의 주문자상표부착생산(OEM)과 제조사개발생산(ODM)에 집중했다.삼성전자는 안정적인 하청공장보다는 위험하지만 자체 브랜드를 키우는 전략을 선택했고 결과적으로 보면 옳았다. 대만 기업은 일부 저가 브랜드를 제외하고는 아직도 하청기업에서 벗어나지 못하고 있다.삼성전자는 한 번 쌓은 브랜드 이미지와 새로운 시장 공략경험을 바탕으로 제품을 늘리고 있어 전자업계의 포식자로 불린다.삼성전자의 먹성이 어디까지 갈 것인지, 어떤 제품을 타겟으로 정했는지에 따라 전 세계 전자업계의 지각이 변할 것이라고 본다.반도체 시장의 변화에 제대로 대응하지 못해 어려움을 겪고 있지만 가전업게에서는 TV, 냉장고, 에어컨, 건조기 등에서 혁신적인 기술 개발을 주도하고 있다.- 계속 -

▲ 한국 삼성전자와 일본 소니가 합작해 설립한 S-LC의 홍보자료 [출처=삼성전자 홈페이지]2024년 2월부터 삼성그룹은 계열사 임원을 대상으로 '삼성다움 복원을 위한 가치 교육'을 진행하고 있다. 창업자인 이병철 회장, 2세인 이건희 회장의 경영이념을 강조하며 혁신을 주문하는 내용이 포함됐다고 한다.이재용 삼성전자 회장은 경영진에게 사즉생(死則生)의 각오로 삼성의 저력을 다시 찾자고 강조한다. 삼성전자가 글로벌 경쟁력을 갖춘 반도체사업마저 부진하며 위기감이 고조되고 있기 때문이다.삼성전자는 대규모 시설투자와 기술개발로 초격차 경쟁을 부르짖었지만 어느 순간 혁신의 동력을 잃었다는 평가를 받고 있다. 삼성을 포함한 우리나라 대기업의 기업문화 문제점에 대해 알아보자.◇ 창의성과 협력을 죽이는 대기업 기업문화... 언론의 칭찬 보도에 심취해 혁신의 기회 놓친 삼성미국의 경제학자 슘페터(Joseph A. Schumpeter)는 조직이 변하기 위해서는 창조적 파괴(creative destruction)가 필요하다고 주장했다.제품에서부터 서비스, 업무 프로세스, 기술, 시스템 등 모든 영역에서 변화가 아닌 혁신이 필요하다. 경영환경의 변화는 경영전략의 전환을 불가피하게 하고 경영전략의 전환은 기업문화와 조직구조의 변혁을 요구한다.삼성의 사업도 제조 중심에서 판매 및 서비스 영역으로 확장되면서 새로운 기업문화 정립의 필요성이 대두되고 있다. 기존의 기업문화와 새로운 사업에 적합한 기업문화가 충돌하고 있어 삼성 기업문화의 장점이 발휘되지 않고 있기 때문이다.일반적으로 삼성의 조직은 '창의성이 없다'는 평가를 받는다. 조직이 창의성을 가지려면 실패를 용인하는 문화가 있어야 한다. 삼성을 포함한 국내 대기업은 직원의 업무상 실패를 인정하지 않는다.실패의 경험도 ‘기업의 자산’이라고 말하지만 실패한 직원은 경영진의 냉대와 동료직원의 불신을 견디지 못해 스스로 조직을 떠날 수밖에 없는 것이 현실이다.실패로부터 무엇을 얻었는지가 중요함에도 이를 간과한 것이다. 미국 실리콘벨리의 혁신 기업이 실패한 직원을 오히려 중용하고 실패 체험담을 다른 동료와 공유하게 해 학습을 통한 위험부담을 줄여가는 것과 정반대의 길을 걷는다.삼성의 창의성 부족을 협력하지 못하는 보수적 기업문화에서 찾기도 한다. 미국 GE와 1984년부터 의료기 사업을 추진했지만 좋은 성과를 내지 못하고 1998년 사업을 정리했다.2004년 삼성전자는 일본 소니(Sony)와 자본금 2조1000억 원짜리 S-LCD를 차렸지만 2011년 유상감자를 단행했고 양사의 협력관계가 종료됐다. 소니는 삼성전자 대신에 일본계 기업과 관계를 복원했다.미국 애플(Apple)과 밀월관계도 삼성전자가 스마트폰 시장에 갤럭시 시리즈를 내면서 틈이 벌어졌다. 애플은 반도체 공급업체를 삼성전자에서 대만업체로 변경했다. TSMC 등 대만 반도체 기업이 파운드리 시장에서 글로벌 경쟁력을 확보하게 된 기반을 제공했다.2020년 사망한 이건희 회장이 생전에 ‘모두가 삼성을 싫어한다’고 말했지만 전문가들은 왜 삼성이 주위의 이해관계자와 원만한 관계를 유지하지 못하는지 그 원인을 찾아 해결해야 한다고 지적했다.삼성의 핵심역량이 외부 기업과 경쟁과정에서 보여준 탁월한 근성이지만 오히려 우호기업과의 협력사업에서는 핵심 경직성으로 작용한다.제조기업 삼성이든 소비재기업 삼성이든 혼자서 모든 것을 감당할 수는 없고 다양한 이해관계자와 원활한 의사소통과 협력 속에서 창의적인 아이디어를 얻을 수 있다.삼성이 창의성과 협력을 죽이는 기업문화를 바꾸지 못하고 있는 이유 중의 하나로 칭찬일색의 한국 언론이 지적되고 있다.삼성의 기업문화에 문제가 있음에도 한국의 언론은 엄중한 비판보다는 칭찬 일색으로 삼성에 유리한 기사를 경쟁하듯 쏟아낸다. 일부 기사는 삼성의 홍보실조차도 낯 뜨거워서 쓰기 힘든 내용을 담고 있다.이런 유형의 언론보도는 삼성 내부인이 자신들의 상황을 정확하게 파악하기 어렵게 만들었다. 일본의 전자업계도 자국의 언론보도 함정에 빠져 ‘잃어버린 30년’을 보냈고 아직도 늪에서 빠져 나오지 못해 허우적거리고 있다.일본 언론도 1980년대 화려한 성과를 서로 칭찬하느라 정신이 없었고 기업은 자기 최면에 빠져 혁신을 위한 노력을 경주하지 않았다.이재용 회장이 냉철하게 이런 상황을 파악하고 자기혁신을 외치고 있지만 대부분의 삼성맨들은 위기의식을 전혀 느끼지 못하고 있는 현상이 이를 증명한다. ‘일류 삼성’의 덫에 걸려 혁신의 필요성조차 외면하고 있는 것이다.  ◇ 따라하기 마케팅으로는 성공할 수 없다... 가장 우수한 인재가 마케팅팀에 소속돼 사업 주도해야한국의 직장인에게 헷갈리는 용어 중 하나가 ‘영업(sales)’과 ‘마케팅(Marketing)’이다. 마케팅은 영어라서 좀 더 고급스럽고 영업은 한글이라서 촌스럽다는 표현으로 해석하기에는 뭔가 부족하다.마케팅은 상품의 기획단계에서부터 사후 서비스까지 전체적으로 관여하고 영업은 단순히 생산해서 만들어 놓은 제품을 소비자에게 파는 개념이라고 볼 수 있다.마케팅이 영업보다 중요하지만 국내 기업에서 마케팅의 역할은 실질적으로 크게 부각되지 않았다. 그동안 국내 기업은 글로벌 선도기업의 디자인이나 마케팅 전략을 따라만 했지 창의적인 개념을 도입한 사례가 없다.기업문화의 5–DNA 중 사업(Business)의 요소인 시장(Market)은 마케팅 전략이 핵심이다. 시장의 메인 흐름을 파악하고 소비자의 특성과 수요변화를 예측하는 마케팅 활동이 시장을 장악하는데 중요하기 때문이다. 국내 대기업은 주로 소위 말하는 ‘땅 짚고 헤엄치기’식의 독점사업을 영위하고 있다. 정부는 1960년대부터 국내 기업의 경쟁력을 확보하는 방식 중 하나로 규모의 경제(Economies of Scale) 논리를 도입했다.대량생산의 기반을 제공하기 위해 허가권으로 신규 진입을 막아줬고 보조금과 세금감면 정책으로 대기업을 지원했다. 국내 시장을 보호하기 위해 외국 기업의 국내 진출을 막기 위한 다양한 장벽도 쌓았다.높은 관세, 까다로운 품질검사, 세무조사 등 가능한 모든 수단을 총동원했다. 단기적으로 한국의 대기업이 제품의  품질을 높이고 시장 경쟁력을 키울 수 있었던 이유이다.기업도 기술력이나 브랜드 인지도가 없었기 때문에 저가의 노동력 확보와 공장설비 투자로 얻을 수 있는 원가 경쟁력을 확보하는 데 주력했다.재료구입에서부터 판매까지 전 과정을 통제할 수 있도록 계열사를 설립했고 선단식 경영은 경쟁에서 우위를 확보하는 가장 효율적인 방법으로 작용했다.공급에 비해 항상 수요가 많았기 때문에 품질향상을 위한 기술개발이나 브랜드 인지도 상승을 위한 마케팅에는 관심을 두지 않았다.제품을 만들면 재고로 쌓아 둘 시간도 없이 팔려나가던 사업하기 편한 시절도 있었다. B2C(Business to Consumer) 사업뿐만 아니라 사업도 공무원이나 관련자에게 적당한 뇌물만 제공하면 사업권을 딸 수 있어 마케팅을 고민할 필요도 없었다.국내 대기업이 편하게 사업하면서 덩치를 키운 것이 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 몰고 왔다고 볼 수 있다. 다행스럽게 2000년대 이후에는 국내 대기업도 해외로 적극 진출하며 마케팅에 큰 관심을 가졌다.외부에서 영입한 뛰어난 인재를 기업의 어떤 부서보다 우선해서 배치했고 마케팅 전략의 수립을 위한 아이디어 창안도 중시했다.국내 다른 대기업과 동일한 성장이력을 가진 삼성은 외환위기를 극복하면서 ‘마케팅’에 더 깊은 관심을 가졌고 이는 이후 다른 대기업에 비해 월등한 실적을 내는 원동력이 됐다.조직의 목표가 정해지면 앞뒤 보지 않고 돌진하는 삼성의 기업문화도 좋은 결과를 낸 요인이다. 앞으로 더욱 더 치열해진 세계 시장에서 살아남기 위해서는 기업의 실적에 영향을 미치는 요소로써 마케팅 전략에 대한 많은 연구와 관심이 절실하다.- 계속 - 

  ▲기업문화 위험의 관리전략◈ 삼성은 성과는 우수하지만 관리를 중시하는 조직의 최대 약점삼성이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 위 그림이다. 개별 DNA를 나타내는 원의 크기는 기업이 느껴야 하는 체감도를 나타낸다.우선 삼성의 성과(performance) 중 이익(profit)은 이미 제조기업으로서의 한계를 뛰어 넘었기 때문에 무시할 수 있는 위험군에 속한다.그리고 조직의 사람(people)은 기업혁신을 위해서 전략적으로 중요함에도 불구하고 유기적으로 조화가 부족해 그대로 방치할 수 없는 위험군에 속한다.5-DNA 중 성과시스템은 나름대로 잘 정비가 되고 관리하고 있어 큰 고민은 필요하지 않다. 하지만 비전, 사업, 조직은 아직 개선해야 할 여지가 많다.비전은 목표는 잘 세우고 있지만 사회적 책임 부문에서 후진적인 행태가 두드려져 시급하게 개선해야 할 것이라고 본다.자칫 삼성의 본원적 경쟁력을 훼손할까 우려된다. 사업은 제품이 단순하고 그룹의 수직계열화체제로 인해 리스트관리가 안되고 있다는 점을 지적할 수 있다.삼성의 조직 중 기업문화를 관리하는 부서에서 이런 점을 체계적으로 고민해 비전 2020을 수정 및 보완할 수 있기를 바란다.  ▲SWEAT Model로 분석한 삼성 기업문화 혁신전략 ◈ 단기적인 성과를 중시하면 근본적인 해결책 찾기 어려워SWEAT Model로 효성의 기업혁신방법을 분석해 보면 위 그림과 같다. 삼성은 글로벌 선도기업들이 채용하는 ‘S-Type Model’대신 ‘W-Type Model’을 채용하고 있다.‘S-Type Model’이 조직혁신을 위해 가장 이상적인 모델이기는 하지만 성과를 지나 조직에서 너무 오랜 시간이 지체되고 또 개선효과가 나타나지 않을 수 있기 때문에 단기적인 성과를 중시해 ‘W-Type Model’을 선택했다고 판단된다.이 모델은 성과를 바탕으로 시스템을 정비해 조직을 그 시스템에 적응하도록 요구하는 것이 특징이다.시스템이라는 것은 예산만 투입하고 기업비전과 사업을 포용할 수 있는 업무프로세스 설계만 잘 하면 의도한 성과를 쉽게 얻을 수 있는 DNA이다.조직변화는 눈에 보이는 예산투입보다는 임직원의 무한한 헌신을 요구한다. 그 효과도 서서히 나타나고 측정하기도 어렵다.그렇지만 시스템이 조직의 창의성과 유연성을 제한하게 되므로 쉽게 한계에 봉착하게 된다. 기업문화 혁신 모델을 선택하는데도 삼성의 관리문화가 여실히 반영된 셈이다.하지만 삼성이 비전 2020을 달성하기 위해서는 ‘W-Type Model’로는 어렵다고 판단된다. 아마도 전문경영진들이 ‘S-Type Model’을 시도했지만 성과가 지지부진하자 단기성과에 급급해 ‘W-Type Model’을 채택한 것으로 보인다.정형화된 프레임에 조직을 가두면 단기적으로 눈에 보이는 성과가 나타나지만 지속되지 않는다. 운동선수를 예로 들자면 근육 강화제를 먹고 시합을 하는 것과 유사한 효과가 난다고 보면 된다.최근 삼성의 고민도 삼성전자의 성공체험이 다른 계열사로 전이되지 않고 있다는 데 있다. 향후 다른 계열사도 삼성전자처럼 고성과를 내기 위해 바이오, 의료기기, 전기자동차용 전지, 태양전지 등 5가지 신수종사업을 채택했다. 지난 몇 년 동안 신수종사업에 성과가 나지 않은 것은 현재 기업문화가 신수종사업에 맞지 않기 때문이다. 신수종사업을 성공시키기 원한다면 기업문화를 혁신하지 않으면 안 된다는 점을 다시 한번 더 강조한다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

  ▲삼성과 애플의 스마트폰 출시시기 비교(출처: thenerdmag.com) ◈ 효율성을 중시하는 관리가 새로운 변화를 방해하면서 조직이 정체삼성이 다른 대기업에 비해 경영도구도입에 투자도 많이 했고 관심도 높다. 그렇지만 삼성의 철학과 창의성을 반영한 경영도구가 보이지 않는다.삼성의 기업문화가 무엇이냐고 물으면 대부분 ‘관리문화’라고 한다. 관리문화는 물자가 부족하고 원가절감이 경영의 핵심일 때는 각광을 받았다.하지만 지나친 관리와 효율추구는 직원들을 사고(思考)를 제한하고 오히려 비효율을 낳는다. 결과적으로 과거형 관리문화가 반영된 경영도구로 글로벌 삼성을 이끌어나갈 수 없다.시스템화된 경영도구를 도입하는 것은 현재 운영하는 업무프로세스와 노하우를 체계화하기 위한 것이 우선이다.하지만 그보다는 새로운 글로벌 기업에서 성공한 경영철학과 노하우를 받아들이기 위한 목적이 더 중시돼야 한다.삼성은 자신들의 업무관행이나 체계가 가장 우수하다고 과신하는 경향이 있다. 삼성의 화려한 성공이 그것을 보증하는 것이라고 생각한다.IMF외환위기 이후 급격한 성장을 한 것은 사실이지만 외부환경의 영향도 컸고, 삼성전자를 빼고는 글로벌기업이라고 부를 수 있는 계열사가 없다는 점도 인정해야 한다.일본 마츠시타그룹의 창업자로 경영의 신으로 추앙 받았던 마츠시다 고노스케(松下幸之助)는 자신이 배운 것이 부족해 다른 사람으로부터 꾸준히 배우려는 자세를 버리지 않았다고 한다. 그는 이런 자세를 대기업의 회장이 된 이후에도 유지했다.아무리 뛰어난 인재라고 하더라도 모든 것을 알 수가 없으므로 지속적으로 탐구하지 않으면 머지 않아 자신의 지식과 경험이 의사결정을 하는데 도움이 되지 못하는 것을 느낀다. 삼성의 기업문화가 그런 상태임에도 불구하고 자만심으로 자신을 신뢰하는 것은 최악이라는 평가를 받는다.  ◈ 창의성을 중시하지만 정작 오너와 경영진은 창의적인 리더의 모습 보여주지 못해다음으로 고민해야 할 사안이 창의성이다. 이건희 회장도 ‘한 명의 천재가 만 명을 먹여 살린다’는 말로 인재의 중요성을 강조한다.관리와 창의는 정반대이기 때문에 이건희 회장이 천재론을 설파할 때 ‘삼성의 관리문화 속에서 창의성을 어떻게 살릴 것인가?’는 초미의 관심사였다. 결과는 부정적이다.삼성이 애플과 특허소송을 진행하면서 드러나 각종 자료도 삼성이 창의성과는 거리가 멀다는 것을 증명했다. 애플의 기능을 베끼기 위해 노력한 증거가 대부분이었기 때문이다.사업이 계속 성장하려면 창의적인 직원이 많아야 한다. 기업에 창의적인 직원이 없다고 불평하기 전에 ‘리더가 창의적인가?’라는 질문을 스스로 해야 한다.기업에서 창의적인 직원이 없는 이유는 창의적인 직원을 선발하지 못하고 창의적인 직원이 승진하지 못하는 인사시스템 외에 창의적인 리더의 부재가 있다.그 중에서 가장 핵심적인 것은 창의적인 리더의 부재다. 리더는 단순히 이건희 회장만 말하는 것이 아니고 임원 및 관리자급 직원들도 포함한다.삼성전자에서 승진하기 위해서는 성과 외에 학연, 지연과 같은 빽(배경)이 통하지 않는다고 한다. 다른 기업에 비해 명문대 출신의 임원비율이 낮다.성과를 내지 못하는 직원은 누구라도 도태되고 회사의 지시에 충실히 따르는 직원만 살아 남는다. 회사의 지시와 방향을 고민 없이 무조건 받아들이는 사람만이 남는다는 것은 삼성이 창의성을 용납하지 않는다는 것을 의미한다.기존의 업무방식을 바꾸고 자신만의 튀는 아이디어를 가진 사람은 철저한 관리문화 속에서 버텨내지 못한다. 이런 조직분위기가 형성되면 직원들은 알아서 자신의 생각을 버리고 조직의 명령에 일방적으로 따른다.이건희 회장이 아무리 창의성과 천재론을 강조해도 직원들은 세상물정 모르고 하는 말이라고 치부한다.조금만 다른 직원과 구별되는 창의성을 발휘해도 조직에서 왕따를 당하고 스스로 걸어 나가야 하기 때문에 누구도 무모한 도전을 하지 않는다.삼성직원들 대다수는 나름대로 학교생활을 모범적으로 하고 좋은 학교를 졸업했기 때문에 사리분별력이 높다. 이런 사람들의 특성은 무리 속에 머물러야 마음이 편하고 절대 튀는 행동은 하지 않는다.나름대로 살아오면서 정립한 생존철학도 갖고 있다. 삼성 기업문화가 창의성이 싹트지 못하게 하고 창의적인 인재가 살아 남을 수 없게 만들고 있는 셈이다.단위가 팀이든 기업이든 리더의 말과 행동은 매우 중요하다. 직원들은 부서장의 행동도 경영자의 용인 하에 행해진다고 생각한다.중간관리자와 임원들이 앞장서서 창의성을 죽이는 문화를 조성하기 때문에 직원들은 이건희 회장이나 이재용 부회장도 말만 그렇게 하지 본심은 다를 것이라고 추측한다.이건희 회장이 기업의 가치대로 행동하지 않는 조직을 방치하고 있기 때문에 자신이 내 세우는 가치(value)에 신경을 쓰지 않는다는 증거라고 믿는다.창의성이라는 추구가치는 구호에 불과하게 된 셈이다. 리더의 말과 행동이 일치(言行一致)하지 않을 경우 추상 같은 명령과 지시도 공염불(空念佛)이라는 사실을 잊지 않아야 한다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

  한국관광공사(Korea Tourism Organization, 이하 관광공사)는 국제관광공사법에 의해 1962년 설립됐다. 1971년 홍콩을 해외선전사무소 개소를 시작으로 로스앤젤레스, 프랑크푸르트, 방콕, 도쿄, 북경, 시드니, 토론토, 파리 등의 해외지사를 설립해 운영한다. 주요 업무는 관광진흥, 관광자원/국민관광진흥 개발, 한국관광상품 개발, 국제관광 이벤트 마케팅, 남북 관광 교류, 관광진흥 사업을 위한 재원 조달 등이다.외국 관광객 1,000만 시대를 맞아 관광공사의 윤리경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 언론보도, 그린경제 DB, 국가정보전략연구소 DB, 국정감사, 감사원 자료 등을 참조했다. 관광공사의 윤리경영 현황을 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 ‘8-Flag Model’을 적용해 보자. ◇ 주요 경영진, 자회사 임직원 모두 부패의식 만연돼◆ Leadership(리더십, 오너/임직원의 의지)관광공사의 미션(mission)은‘관광을 성장동력으로 이끌고 국가경제발전과 국민의 삶의 질 향상에 기여한다’이다. 비전(vision)은 글로벌 관광마케팅과 관광협력 네트워크 구축 등‘매력 있는 관광한국을 만드는 글로벌 공기업’이다. 핵심가치(core value)로는 창의성(creativity), 전문성(professionalism), 신뢰성(reliability)을 바탕으로 한‘고객 섬김’이다. 고객의 가치증진을 최우선으로 삼는다. 경영이념/방침은‘관광산업의 미래상(Total Service Provider), 내부역점 경영방침의 창의/공정/소통, 외부역점 경영방침의 3관(관찰, 관심, 관계), 5림(떨림, 어울림, 끌림, 울림, 몸부림)’이다. 3관은 고객에 대한 지속적 연구 및 고객관리 활동을 위한 고객만족을 위한 관찰, 고객이 필요로 하는 것을 알고자 하는 열정인 관심, 고객과의 쌍방교류와 소통인 관계를 말한다.5림은 사업추진을 위한 떨림(Creation, 창의적/열정적 업무자세 정착), 어울림(Harmony, 조화와 상생의 기업문화 조성), 끌림(Attraction, 재미있는 한국관광 매력발굴), 울림(Resonance, 고객감동의 경영기반 확대), 몸부림(Movement, 도전과 혁신으로 가시적 성과 창출) 등이다.윤리경영중장기 로드맵은 3단계로 구성돼 있다. 1단계 2009년 윤리경영 문화확산은 윤리경영 실행역량 정립, 전략적 사회공헌활동 실천, 지속가능경영체계 수립 등을 추진한다. 2단계 2010년~2011년 자율적 윤리경영실천 강화는 윤리투명경영 시스템 개선/발전, 관광공사형 사회공헌활동 체계 구축 및 브랜드화, 기업운영의 투명성 강화 등의 과제를 수행한다. 3단계 2012년 이후 지속가능 경영체계정착을 위해 윤리투명경영 자율적 실천력 내재화, 지속가능경영 최우수 공기업 달성 등을 실천한다.관광공사의 윤리경영 로드맵과는 관계없이 관광공사와 자회사 임직원의 윤리의식은 낙제점을 벗어나지 못하고 있다. 관광공사의 사장이 뇌물수수 사건으로 중도 하차한 전례가 있고, 현 사장도 2012년 국정감사장에서 한 발언으로 빌미로 인천공항공사 사장을 명예훼손혐의로 고소했다. 노동조합도 면세점 사업 등에서 조직이기주의를 과도하게 주장하면서 외부의 동조를 얻지 못하고 있다.경영진을 포함한 임직원 모두 윤리경영에는 관심이 없고, 성과급을 나눠먹는데 혈안이 되어 있다는 비난도 받는다. 관광공사의 자회사인 GKL(그랜드코리아레저)도 공금횡령, 부정한 방법으로 수수료 지급, 납품업체로부터 금품수수, 자녀채용 비리 등 다양한 유형의 비리가 발생하고 있다. 문제의 심각성은 비리로 중징계를 받는 직원이 많지만 비리행위는 근절되지 않고 있다는 것이다. ◇ 공익신고제도도 기본조차 지켜지지 않고 부실 운영◆ Code(윤리헌장)관광공사는 윤리헌장에서‘관광산업의 국제경쟁력 강화를 통하여 국민복지향상과 국가경제에 기여해 온 자랑스런 국민의 기업이다. 이러한 긍지와 자부심으로 윤리경영과 준법경영을 통해 국민의 사랑과 신뢰를 받는 세계적인 관광마케팅 기관으로 거듭나고자 한다. 지속 가능한 관광개발로 자연과 환경보호 활동에 앞장서며 깨끗한 환경을 후세에 전하도록 최선을 다한다’라고 명시하고 있다. 윤리강령은 총 6장 24조로 구성되어 있다. 임직원의 기본윤리에서 사명완수, 자기계발, 공정한 직무수행, 이해충돌회피, 공과사의 구분, 투명하고 깨끗한 조직문화, 투명한 정보 및 회계관리, 협력 및 공존 공영에서 평등의 기회, 공정하고 투명한 거래, 공동발전의 추구, 사회와 공존, 환경보호, 정치관여금지 등이 명시되어 있다.윤리헌장은 최상위 윤리가치 기준이며, 윤리강령은 윤리적 의사결정 및 가치판단의 기준이다. 윤리강령 실천을 위한 임직원의 구체적 행동지침은 행동강령 세부실천지침, 임원 직무청렴 계약규정, 내부공익신고 및 보장지침이다. ◆ Compliance(제도운영)윤리경영 추진체계는 윤리위원회, 행동강령책임관, 클린 매니저, 윤리경영 실천리더 등이 있다. 윤리위원회는 윤리경영 최고 정책 결정을 하고 사회공헌 방향을 결정한다. 행동강령 책임관은 윤리강령실천여부를 조사하고 강령준수에 관련된 상담을 한다. 클린 매니저는 모니터링, 제도파악 개선, 우수사례 발굴 등의 업무를 하고, 윤리경영실천리더는 현장실천리더 모니터링, 사례전파, 윤리교육을 담당한다.비윤리행위 예방제도는 임원 직무청렴계약체결로서 관광공사는 사규로서 임원 직무청렴계약 규정을 제정하여 모든 임원들이 이를 체결하도록 제도화했다. 계약서는 임원으로 재직하는 동안 직무청렴의무를 다하고 만일 그 의무를 위반할 경우 위반 당시뿐만 아니라 향후로도 책임을 지겠다는 내용이 담겨 있다. 공익신고 및 보상제도, 보상금 및 신고자 신분보호 제도, 윤리적 딜레마 FAQ, 클린경영센터, 청렴옴부즈만 제도 등을 운영하고 있다.내부공익신고제도를 활용하고자 하면 위반자의 인적 사항과 위반내용, 증거자료를 첨부해 신고하는 것을 원칙으로 하고 있다. 다만 진행중인 비윤리적 행위를 저지할 필요가 있는 등 긴급을 요하는 경우에는 증거자료 없이 사실관계만 신고할 수 있도록 하고 있다.공사 임직원이 아닌 자가 신고할 경우에는 반드시 본인의 인적 사항을 적시해야 한다고 한다. 당연하게 관광공사의 윤리신고 상담센터에는 어떤 게시물도 올라와 있지 않다. 외부인이라고 해도 이해관계자일 경우 자신의 신분을 밝히기 어렵다는 점을 전혀 감안하지 않고 있다. 관광공사의 내부고발제도는 기본적인 원칙조차 제대로 지키지 않고 있는 셈이다. ◇ 부실한 윤리교육, 내부의사소통은 불통으로 비리 못 막아◆ Education(윤리교육 프로그램)관광공사는 지속적인 윤리경영 교육 프로그램, 경영진 주관 윤리경영교육, 협력업체 직원대상 윤리교육, 전직원대상 윤리교육, 직무별/직급별/현장조직별 맞춤형교육, LCD화면 활용 e-포스터 개시, E-Book을 통한 윤리공감대 확산, 윤리경영 가이드북 E-Book제작, 윤리청렴 OX퀴즈, 윤리청렴 연극 등을 실시하고 있다.윤리교육의 공통역량으로는 상임감사 윤리경영 특강, 전직원 윤리경영 메시지 교육, 전문가 특강, 성희롱 예방교육, CSR(기업의 사회적 책임)과 지속가능경영 독서통신교육 등이 있고, 직무별로는 해외지사 부임자 윤리교육, 청년인턴 대상 공사윤리경영 교육, 현장부서 사례중심 윤리실천 교육, 감사사각지대 행동강령 교육이 있으며, 직급별로는 임원 간부대상 윤리모닝 특강, 3급 팀장급이상 윤리모닝 특강, 승진자 의무교육 등이 있다.관광공사의 윤리경영 새소식 난에는 2006년 4월 국가청렴위원회 홍보단장 초청 강연을 시작으로 관리되고 있다. 최종 소식은 2011년에 실시한 윤리/청렴 온라인 퀴즈 대회에 임직원의 72%가 참여했다는 것과 2011년 9월에 윤리경영 온라인 교육을 한 것이다. 2012년의 윤리교육 실적은 전혀 보이지 않는다. 관광공사는 다양한 윤리교육을 바탕으로 기관의 청렴도가 지속적으로 높아지고 있다고 주장하지만 외부의 평가는 정반대다. 어떤 윤리교육을 하고 있는지 파악조차 하기 어려울 정도다. ◆ Communication(의사결정과정)관광공사의 의사결정과정이 문제가 있다는 것은 관광공사의 자회사인 GKL의 운영에서 파악할 수 있다. GKL은 2011년 전임사장인 류화선을 사장으로 임명하기 위해 그가 1차 공모에서 탈락하자 합격자를 부정 탈락시키고 2차 공모까지 한 것으로 의심을 받았다. 2012년 감사원은 GKL이 외국인에게 담보도 없이 도박자금을 빌려줬다가 32억 원이나 손실을 봤다는 것을 발표했다. 담보물이 없을 경우 돈을 빌려줄 수 없고, 담보물이 있다고 해도 1인당 최고 50만 달러가 한도임에도 불구하고 중국인 1인에게 27억까지 빌려줬다.GKL이 다시 언론에 재등장하게 만든 내용은 충격 그 자체다. 2013년 대표이사 권한 대행이 자신의 딸을 직접 면접을 보고 특혜 채용하고, 주요 간부들도 자녀를 특혜 채용한 것으로 밝혀졌다. 임원진이 자신의 딸을 직원으로 채용하는 면접에 참여했다는 것 자체가 이해하기 어렵다. ‘오얏나무 아래서 갓끈을 고쳐 쓰지 마라’는 가르침은 차치하고도 직무윤리에 대한 개념이 없다고 볼 수 있다.조직 내부에 기본적 윤리경영 지침만 있었다면 이해관계가 있는 직원이 관련 업무에 참여하지 않았을 것이다. 그리고 윤리경영위원회 혹은 인사팀에서 먼저 이 문제를 짚고 넘어갔어야 했다. 최소한의 사전정지작업만 했더라면 사장 직무대행 본인도 논란에서 자유로울 수 있고, 기업도 부패기관으로 낙인이 찍히는 참사를 피할 수 있었을 것이다. 의사소통이 자유롭지 못하고, 경영진이 제왕적 자세로 군림하고 있다는 것을 이번 사건으로 파악할 수 있었다. ◇ 국민의 이해보호는 안중에도 없고, 경영부실은 심화◆ Stakeholders(이해관계자의 배려)관광공사의 최대 이해관계자는 국민이다. 공사는 공익을 추구하기 위해 만든 기업이고, 각종 특혜를 받고 이유도 여기에 있다. 관광공사가 2011년까지 MB정부의 공공기관 선진화 일정을 맞추기 위해 GKL의 지분을 헐 값에 매각했다는 비난을 받고 있다. 지분 매각은 2009년, 2010년 2차례에 걸쳐 이뤄졌고, 지분의 49% 매각했는데, 수백억 원의 손실을 입었다고 한다. 관광공사가 지분매각을 늦춰달라고 요구했지만 정부가 무리하게 밀어 부쳤다고 한다.2012년에는 지난 5년간 관광공사가 앞장서서 가격담합행위를 한 것으로 밝혀져 충격을 줬다. 토산품의 가격을 결정할 때 환율변동에 따른 기준환율을 조정하면서 롯데, 신라와 의견을 교환했다는 것이다. 가격을 서로 담합했다는 것을 스스로 인정했다.결국 가격인상은 면세점 소비자의 부담으로 돌아왔고, 재벌 면세점의 이익창출에 기여한 셈이다. 면세점 사업이 국가가 세금을 면제해주는 특권사업인데 특권을 부여 받는 것도 모자라 가격담합행위를 하고, 그 주동자가 공기업이었다는 것은 용납 받기 어렵다. ◆ Transparency(경영투명성)2008년 감사원은 관광공사가 추진한 백두산 관광사업의 지원 투자인 남북협력기금 93억 원이 부실시공과 무단 전용으로 낭비됐다고 지적했다. 백두산 삼지연 공항 활주로용 자재 공급 시 공사관리 감독 소홀 및 부실시공, 무단 전용 등의 의혹이 제기됐다. 2009년 국정감사에서 관광공사가 금강산관광사업에 참여키 위해 남북협력기금에서 대출한 900억 원의 원금은 물론 이자조차 상환하지 못하고 있다고 지적 받았다. 금강산관광이 재개될 가능성이 낮아 회수자체가 어려울 것이라고 본다.2011년 관광공사는 북한 지역 관광사업에 투자한 332억 원, 전남 해남에 추진 중인 오시아노 관광단지에 투자한 2214억 원 중 1135억 원이 미회수됐다. 제주국제 자유도시 개발센터는 과다한 분양단지 사업 투자로 2014년까지 2172억 원이 회수되지 않을 것으로 추산됐다. 기관별로 이사회와 감사가 투자 집행을 의결, 감시해야 함에도 불구하고 낙하산, 보은 인사로 인한 전문성 부족으로 제 기능을 수행하지 못하고 있다.2012년 감사원은 GKL가 2011년 당기 순이익 633억 원으로 2010년 대비 13%(82억 원)의 손실, 2009년 당기 순이익 1009억 원 대비 59.3%(376억 원) 감소했음에도 불구하고 임직원에게 163억 원의 성과급을 지급했다고 지적했다.2012년 관광공사는 제주국제컨벤션센터의 자본잠식과 영업손실지속으로 50%까지 감액하여 주식 매각 공고를 냈다. 공사경영의 부실을 보여주는 사례다. 현재의 경영실태를 분석한 결과 관광공사의 경영이 개선될 여지는 많지 않아 우려를 금할 수 없다. ◇ MB정부의 최대 실패작인 4대강 사업을 관광자원화한다는 억지주장◆ Reputation(사회가치 존중)2011년 감사원은‘관광진흥시책 추진실태 특정감사’에서 정부, 지방자치단체, 관광공사가 추진 중인 관광단지 조성사업의 상당수가 중복되거나 사업타당성의 부실한 검토로 추진돼 부작용이 심각하다고 지적했다.부산광역시와 부산도시공사의 남해안 관광벨트사업의 일부인 동부산 관광단지 조성사업의 부실, 해운대 관광 특구의 시설사업 중복, 전남 해남화원관광단지 인공해수욕장 조성사업의 사업타당성 부실검토로 85억 원 투자, 광역권 관광개발사업 추진 관리 부적정, 권역별 관광개발계획 수립/조정 부적정, 무주 관광레저형 기업도시 개발사업 부적정 사례 발견, 진도아리랑마을 관광지사업 부적정, 해금강집단시설지구 조성사업 부적정, 경북도와 강원도의 장기간 지체된 관광지 조성사업의 사후관리 소홀 등이다. 감사원은 관광사업의 중복된 부문을 통합하고 사업을 재검토하라고 통보했다.2012년 국정감사에서 관광공사는 추진한 글로벌청년리더 양성사업의 해외 일자리 창출 성과의 부진을 지적 받았다. 2년간 13억여 원을 투입해 200명을 해외인턴으로 파견했으나 단 17명만 취업했다. 공사의 해외인턴 과정의 사전준비 미흡과 사후관리 소홀이 제기됐다.관광공사는 최근 5년간 장애인 고용이 2인에 불과했으며 이공계 고용은 단 한 명도 없았다. 최근 3년간 정규직 123명을 줄여 비정규직으로 대체해 중요업무 수행에 차질을 빚고 있다는 논란에 휩싸였다. 2013년 관광공사는 전통시장 활성화 프로그램, 관광특성화고등학교 학생 장학사업, 다문화가정의 전통혼례 지원 등으로 사회공헌사업을 펼쳤다.관광공사의 사회적 가치 존중을 평가하기 위해 이참 사장을 사례로 삼았다. 이참 사장은 귀화한 외국인으로 한국을 매우 사랑한다고 말한다. 그는 이명박 후보의 대통령선서 홍보 및 4대강 홍보업무를 맡았다가 관광공사 사장으로 임명됐다. 귀화한 외국인 중 가장 출세를 했다고 한다.관광이 외국인을 유치하기 위한 사업이라는 명분을 안고 관광공사 사장으로 임명됐지만 경영실적을 보면 과연 적합했는지에 대한 논란이 가라앉지 않고 있다. 공기업 사장이 낙하산 인사를 위한 자리라고 하지만 대표성이나 전문성 측면에서 모두 문제가 있었다는 지적을 받는다.관광공사가 MB정부의 무분별한 민영화 정책을 저지하지 못하고 주요 수입원인 면세점사업을 포기하면서 적자로 돌아선 것도 논란거리다. 관광공사가 철수한 면세점은 롯데, 신라 등 재벌기업들이 독차지하였고, 인천공항 면세점마저 이들 재벌기업에게 돌아갈 가능성이 커졌다.주요 수입원이 없어지고, 추진하는 사업들도 경제성이 없으면서 경영부실이 심화되고 있다. 정작 본인은 경영수치로만 평가하지 말고, 장기적인 가치로 평가해달라고 주장하지만 설득력이 약하다.이참 사장은 경영능력은 평가하지 않는다고 해도 가치관은 문제가 있다고 보인다. 그는 MB정부가 추진한 4대강 사업을 적극 지지했고, 한국의 관광사업 활성화를 위해 4대강 사업이 필요하다는 주장도 하고 있다. 자연을 파괴한 것으로 평가 받는 4대강 사업을 인간과 자연이 대화하는 공간이라는 말을 한다.MB정부의 가장 실패한 사업으로 4대강 사업이 지목되고 있으며 박근혜 정부와 야당이 4대강 사업진상 조사를 하고 있는데 4대강 사업의 예찬론자가 아직까지 공기업의 사장으로 남아 있는 것이 불가사의(不可思議)하다. ◇ 8-Flag Model로 측정한 관광공사의 윤리경영 성취도▲ 그림 31-1. 8-Flag Model로 측정한 관광공사의 윤리경영 성취도지금까지 진단한 내용을 바탕으로 ‘8-Flag Model’로 측정한 관광공사 윤리경영 성취도를 종합하면 [그림 31-1]과 같다. 관광공사의 윤리경영을 평가하면서 어떤 공기업보다 문제가 심각하다는 결론을 내릴 수 있었다. 관광공사는 8가지 Flag 중 유일하게 Flag 2인 윤리헌장만 낙제점을 벗어났다. 공기업들이 윤리헌장은 서로 유사한 수준으로 맞추고 실천하지 않기 때문에 윤리헌장을 윤리경영 평가지표로 활용할 수 있느냐는 의견이 없는 것도 아니지만 충분한 가치는 있다.윤리경영을 측정하는 플래그 십(flag ship)으로 삼고 있는 리더십(오너/임직원의 의지)는 평가하기 어려울 정도로 나빴다. 관광이 서비스산업이고, 제조업을 대체할 산업이라고 홍보하는 것과는 달리 관광공사 경영자는 낙하산 인사 일색으로 이뤄져 있다.관광자원을 개발하고 외국인 관광객 유치를 위해 설립한 자회사인 GKL도 전형적인 낙하산 인사에 임직원 부정부패는 상상을 초월한 수준이었다. 박근혜 정부가 공기업의 낙하산 인사를 근절하겠다고 천명하면서 관광공사와 자회사의 경영진이 어떻게 구성될지 관심을 받고 있다.Flag 3인 제도운영도 내부고발시스템에 대한 기본적인 취지도 이해하지 못하고 실명으로 신고를 하라고 요구하는 코미디가 벌어지고 있었다. Flag 4인 윤리교육도 2011년 이후 외형적인 실적이 전무하며, Flag 5인 의사소통은 최소한의 배임행위조차 차단하지 못하는 수준으로 평가됐다.자녀의 직원이라고 해도 자격요건과 실력만 갖췄다면 채용하는데 문제가 없지만 자격요건이 미달되는 자녀에게 특혜를 베푸는 것은 경영자로서 자질이 없는 것이다. Flag 6인 이해관계자 배려, Flag 7인 경영투명성, Flag 8인 사회가치 존중 모두 평가행위 자체가 의미가 없을 정도다.2012년 외국 관광객 1,000만 명이 넘은 것은 관광공사의 노력보다는 엔터테인먼트 업계의 한류열풍 지속에 기인했다고 봐야 한다. 한류가 시들해지고, 북한의 핵 문제와 도발위협, 일본의 엔저정책 지속, 미국 등 선진국의 경기침체 등 2013년도 관광산업에 부정적인 변수가 너무 많다.이미 일본인 관광객의 숫자가 급격하게 줄어들면서 대표적 관광지인 명동, 제주도 등이 타격을 입고 있다. 관광객 유치목표를 달성해 국내경제 활성화에 기여하기 위해서도 관광공사의 윤리경영 확립이 우선적으로 요구된다. - 계속 - 

국내 대기업의 경영에서 가장 큰 부문을 차지하는 것은 오너다. 오너는 법적인 책임을 져야 하는 어떤 직책도 맡지 않으면서 ‘황제경영, ‘불통경영’, ‘독단경영’을 일삼는다는 비난을 받았다.계열사들이 전문경영인에 의해 경영된다고 하지만 이들의 역할이나 능력은 전혀 보이지 않고 오로지 오너의 의중(意中)만 집중조명을 받는다. 삼성도 예외는 아니라고 본다. 삼성의 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 진단해 보자.◇ 삼성전자만 글로벌 기업 계열사는 국내기업 수준 머물러삼성의 계열사 중 유일하게 삼성전자만 글로벌 기업으로 칭하는데 무리가 없다. 삼성SDI, 삼성전기, 삼성코닝, 삼성디스플레이 등이 삼성전자와 사업적으로 밀접하게 연관되어 글로벌 기업에 근접한 것이 아니냐는 주장도 없지는 않지만 냉정하게 보면 삼성전자의 부품납품업체로만 봐야 한다.다른 삼성 계열사들은 사업이 국내시장에 한정돼 있을 뿐만 아니라 다른 경쟁기업과 경쟁에서 절대적 경쟁우위조차 확보하지 못하고 있어 글로벌 기업이 아니라 국내기업으로 봐야 한다. 최근 모 유명포탈 사이트에서 ‘이건희 회장이 삼성에 꼭 필요한가?’라는 설문을 하여 화제가 되었다. 설문결과는 ‘필요하다’는 의견과 ‘필요 없다’는 의견이 거의 반반 정도였다고 한다.이 질문의 핵심은 ‘이건희 회장의 리더십에 대한 평가를 어떻게 할 것인가’라고 봐야 한다. 1987년 아버지 이병철 회장의 사망으로 삼성을 물려 받은 이건희 회장은 삼성의 체질을 개선하고 외형적으로 대폭적인 성장을 일궈냈다는 점에서 높은 평가를 받는다.외부의 우호적 환경의 삼성의 발전에 이건희 회장의 리더십이 중요한 역할을 한 것은 맞지만, 열심히 따라준 직원들의 노력도 동일하게 인정받아야 한다는 주장도 있다.먹고 살기 위해 투쟁한 베이비붐 세대들은 ‘과로사(일에 너무 혹사당해 사망하는 것을 말함)’라는 말이 유행할 정도로 열심히 일만 했다. 삼성직원들도 마찬가지다. 한 푼이라도 더 벌기 위해 아프리카 오지와 중동의 사막을 돌아 다닌 덕분에 한국경제가 이나마도 발전한 것이라는 주장도 설득력이 있다. 리더의 입장에서 ‘내가 없어도 회사는 돌아가는가?’라는 질문을 스스로 던져야 한다. 만약 답이 ‘yes’이면 시스템 경영이 정착된 것이지만, 답이 ‘no’라면 인치경영이 유지되고 있다고 봐야 한다. 삼성의 경우에도 이건희 회장이 경영일선에서 물러났다고 해서 기업이 돌아가지 않는다면 글로벌기업이라고 보기 어렵다.모든 임직원들이 하나 같이 이건희 회장의 입만 쳐다보고 있으면 회사가 정상적으로 돌아갈 수 없다. 이건희 회장이 갑자기 정상적인 판단능력을 잃거나, 통찰력에 문제가 생기면 조직 전체가 우왕좌왕(右往左往)할 것이 명약관화(明若觀火)하다. 지난 10여 년 동안 삼성도 소위 말하는 ‘스타 CEO’를 내 세워 이건희 회장의 리더십을 보완하려는 노력을 했고 일정부문 성과도 있었다. 그러나 이건희 회장은 삼성특검에서 물러난 후 조직전반에 대한 고민을 깊게 했고, 자신만이 거대 삼성의 방향을 이끌어갈 수 있는 유일한 적임자라고 판단한 것으로 보인다. 대중적인 이미지를 구축한 임원들은 전원 퇴진했고 새로운 인물들은 참모형으로 조직을 이끌 리더유형에 적합한 사람은 보이지 않는다. 아들 이재용 삼성전자 사장도 주연에서 조연으로 밀려났다. 아버지 이건희 회장이 여전히 건강하다는 메시지를 외부에 던지기 위한 것이라고 하지만 명확한 능력과 실적을 보여주지 못해 아직 경영능력에 대한 신뢰를 얻지 못한 것이 더 큰 이유다.사람은 누구나 나이가 들어가면서 예리한 판단력은 떨어지고, 주변에 대한 의심은 커진다. 천하를 호령하고 대제국을 건설했던 영웅호걸들도 하나 같이 말년의 잘못된 판단으로 자신은 불행해졌고, 나라는 패망의 길로 접어 들었다. 인치를 고집하면 조직의 발전은 제한적이다. 삼성도 이건희 회장의 비전과 리더십으로 성장할 수 있는 한계에 다다른 것은 아닌지 의심을 받고 있다. ‘Next 이건희’를 양성해야 하고, 이들이 이건희 회장의 비전체계를 수정∙보완하고 체계화해야 한다.과도하게 일부 인사에 의존하는 현재 조직체계의 업무분장과 명령계통을 재정립해야 한다. 인간의 수명도 한정이 있고, 직관력과 통찰력은 수명보다 훨씬 짧다는 사실을 인정하고 시스템경영의 기반을 마련하지 못하면 삼성에 위기가 닥쳐올 것이다. 현재로선 삼성이 이런 유형의 위기에 대처할 능력이 없다고 봐야 한다. ◇ 시대 적합한 삼성철학∙창의성을 반영한 경영도구 구축 필요삼성이 다른 대기업에 비해 경영도구도입에 투자도 많이 했고 관심도 높다. 그렇지만 삼성의 철학과 창의성을 반영한 경영도구가 보이지 않는다.삼성의 기업문화가 무엇이냐고 물으면 대부분 ‘관리문화’라고 한다. 관리문화는 물자가 부족하고 원가절감이 경영의 핵심일 때는 각광을 받았다. 하지만 지나친 관리와 효율추구는 직원들을 사고(思考)를 제한하고 오히려 비효율을 낳는다. 과거형 관리문화가 반영된 경영도구로 글로벌 삼성을 이끌어나갈 수 없다. 시스템화된 경영도구를 도입하는 것은 현재 운영하는 업무프로세스와 노하우를 체계화하기 위한 것이 우선이다.하지만 그보다는 새로운 다른 기업에서 성공한 경영철학과 노하우를 받아들이기 위한 목적이 더 중시돼야 한다. 삼성은 자신들의 업무관행이나 체계가 가장 우수하다고 과신하는 경향이 있다. 삼성의 화려한 성공이 그것을 보증하는 것이라고 생각한다. IMF외환위기 이후 급격한 성장을 한 것은 사실이지만 외부환경의 영향도 컸고, 삼성전자를 빼고는 글로벌기업이라고 부를 수 있는 계열사가 없다는 점도 인정해야 한다.일본 마츠시타그룹의 창업자로 경영의 신으로 추앙 받았던 마츠시다 고노스케(松下幸之助)는 자신이 배운 것이 부족해 다른 사람으로부터 꾸준히 배우려는 자세를 버리지 않았다고 한다. 그는 이런 자세를 대기업의 회장이 된 이후에도 유지했다.아무리 뛰어난 인재라고 하더라도 모든 것을 알 수가 없으므로 지속적으로 탐구하지 않으면 머지 않아 자신의 지식과 경험이 의사결정을 하는데 도움이 되지 못하는 것을 느낀다. 그런 상태임에도 불구하고 자만심으로 자신을 신뢰하는 것은 최악의 경우다.  다음으로 고민해야 할 사안이 창의성이다. 이건희 회장도 ‘한 명의 천재가 만 명을 먹여 살린다’는 말로 인재의 중요성을 강조한다. 관리와 창의는 정반대이기 때문에 이건희 회장이 천재론을 설파할 때 ‘삼성의 관리문화 속에서 창의성을 어떻게 살릴 것인가?’는 초미의 관심사였다.결과는 부정적이다. 삼성이 애플과 특허소송을 진행하면서 나타난 각종 자료도 삼성이 창의성과는 거리가 멀다는 것을 증명했다. 사업이 계속 성장하려면 창의적인 직원이 많아야 한다. 기업에 창의적인 직원이 없다고 불평하기 전에 ‘리더가 창의적인가?’라는 질문을 스스로 해야 한다. 기업에서 창의적인 직원이 없는 이유는 창의적인 직원을 선발하지 못하고 창의적인 직원이 승진하지 못하는 인사시스템 외에 창의적인 리더의 부재가 있다.그 중에서 가장 핵심적인 것은 창의적인 리더의 부재다. 리더는 단순히 이건희 회장만 말하는 것이 아니고 임원 및 관리자급 직원들도 포함한다.삼성전자에서 승진하기 위해서는 성과 외에 학연, 지연과 같은 빽(배경)이 통하지 않는다고 한다. 다른 기업에 비해 명문대출신의 임원비율이 낮다. 성과를 내지 못하는 직원은 누구라도 도태되고 회사의 지시에 충실히 따르는 직원만 살아 남는다. 회사의 지시와 방향을 고민 없이 무조건 받아들이는 사람만이 남는다는 것은 삼성이 창의성을 용납하지 않는다는 것을 의미한다.기존의 업무방식을 바꾸고, 자신만의 튀는 아이디어를 가진 사람은 철저한 관리문화 속에서 버텨내지 못한다. 이런 조직분위기가 형성되면 직원들은 알아서 자신의 생각을 버리고 조직의 명령에 일방적으로 따른다. 이건희 회장이 아무리 창의성과 천재론을 강조해도 직원들은 세상물정 모르고 하는 말이라고 치부한다. 조금만 창의적이 돼도 조직에서 왕따를 당하고 스스로 걸어 나가야 하기 때문에 누구도 무모한 도전을 하지 않는다.삼성직원들 대다수는 나름대로 학교생활을 모범적으로 하고 좋은 학교를 졸업했기 때문에 사리분별력이 높다. 이런 사람들의 특성은 무리 속에 머물러야 마음이 편하고 절대 튀는 행동은 하지 않는다. 나름대로 생존철학도 가지고 있다. 삼성기업문화가 창의성이 싹트지 못하게 하고, 창의적인 인재가 살아 남을 수 없게 만든다. 단위가 팀이든, 기업이든 리더의 말과 행동은 매우 중요하다. 직원들은 부서장의 행동도 경영자의 용인 하에 행해진다고 생각한다.중간관리자와 임원들이 앞장서서 창의성을 죽이는 문화를 조성하기 때문에 직원들은 이건희 회장도 말만 그렇게 하지 본심은 다를 것이라고 추측한다. 즉 이건희 회장이 기업의 가치대로 행동하지 않는 조직을 방치하고 있기 때문에 자신이 내 세우는 가치(value)에 신경을 쓰지 않는다는 증거라고 믿는다.즉 창의성이라는 추구가치는 구호에 불과하게 된 셈이다. 리더의 말과 행동이 일치(言行一致)하지 않을 경우 추상 같은 명령과 지시도 공염불(空念佛)이라는 사실을 잊지 않아야 한다.- 계속 -