2008년 글로벌 금융위기 이후 우리나라 대기업은 기업문화(corporate culture)에 대해 관심을 갖기 시작했다. 이른바 '망하지 않는 100년 기업'이 되기 위한 묘안을 찾기 위한 목적이었다.우수한 기업에는 '성공 DNA'가 있을 것으로 추정한 후 이를 찾기 위한 여정을 시작했다. 당시 미국의 실리콘 밸리 선도 기업에 대한 연구가 활발하게 진행됐다.기업문화 전문가들은 '기업문화는 오너로부터 출발한다'고 주장한다. 기업문화의 형성 과정을 설명하기 위해 국내 최고 기업집단인 삼성그룹을 분석했다.◇ 창업자의 경영이념이 녹아든 비전(vision)의 분석으로 기업문화 평가국내에서는 SK그룹의 최태원 회장이 기업문화 변화에 대한 관심이 가장 컸다. 삼성그룹, LG그룹, 현대그룹, 롯데그룹 등은 상대적으로 기업문화의 중요성을 느끼지 못했다.섬성은 1997년 국제통화기금(IMF) 위기를 가장 잘 극복한 대기업으로 꼽힌다. 실제 2000년대 이후 삼성은 라이벌인 현대 및 LG와 격차를 벌이며 최고 대기업으로 성장했다.기업문화는 기업의 비전(vision)으로 평가할 수 있고 경영이념은 비전에 녹아 있다. 따라서 삼성의 경영이념을 살펴보는 것이 삼성의 기업문화를 이해하는 첫걸음이 된다.경영이념은 기업이 무엇을 위해 존재하는지, 누구의 이익을 위해 노력하고 있는지에 대한 해답을 제시한다. 경영이념은 창업자나 경영자의 신념, 철학이 포함돼 있다.기업의 경영전략을 수립하거나 의사결정이 필요할 때 기업 구성원의 정신적 지주가 되고, 기업활동의 기본방침으로 작용하게 된다.삼성의 기업문화를 제대로 이해하기 위해서는 창업자인 이병철 회장의 경영목표와 후계자인 이건희  전 회장, 이재용 현 회장를 통한 변화 과정을 살펴봐야 한다.▲ 삼성문화 4.0 어떻게 진화할 것인가 표지 [출처=글로세움]◇ 창업자인 이병철 회장은 일본의 경영기법을 배워 진화시켜 삼성문화 창달삼성의 창업자 이병철 회장은 ‘사업보국(事業報國)’을 기업경영의 목표로 제시했다. 일본의 마츠시다전기산업(松下電器産業)의 ‘산업보국의 정신’도 이와 같은 맥락이다. 기업이 국가와 사회에 도움이 돼야 한다는 존재 의미를 강조한 것이다.삼성의 창업자 이병철 회장이 사업을 시작한 1930년대 말은 일제 강점기이여서 정상적인 사업을 하기 위해서는 일본인과 일본 기업과의 거래는 필연적이었다.일본은 아시아를 넘어 세계로 뻗어나갔을 만큼 일본식 경영기법이나 경영철학은 근대화를 경험하지 못한 조선의 상술과는 비교할 수 없었다.이병철 회장은 5·16 군사쿠데타가 일어난 날도 일본에 출장을 가 있을 정도로 일본 기업으로부터 많은 것을 배워 삼성에 적용‍했다.사업 초기뿐만 아니라 사망할 때까지 주기적으로 일본을 방문해 선진화된 일본 조직의 특성을 파악하고 경영기법을 배웠을 뿐만 아니라 기술과 자본을 적극적으로 도입했다.이병철 회장의 이런 마인드는 아들 이건희 회장에게도 그대로 이어져 삼성 기업문화 형성에 절대적으로 기여하게 된다.일본 특유의 조직관리 문화, 문어발식 사업 확장, 재무 중심의 기업경영, 집단주의 인사관리 등 일본식 경영기법은 삼성에 도입되어 훌륭한 성과를 냈다.삼성의 기업문화를 이해하기 위해서는 일본의 기업문화를 이해하는 것이 첫걸음이라고 하는 이유다. 1970~90년대 중반까지 삼성의 경영에 가장 큰 영향을 미친 것은 일본의 경영기법이다.▲ 일본 기업의 조직특성과 삼성의 조직특성 비교 [출처= iNIS]일본 기업의 조직특성과 삼성의 조직특성을 비교하면 삼성이 일본의 조직특성을 받아 진화시킨 것을 알 수 있다.삼성문화가 일본 기업문화보다 우수한 점도 있다. 개인의 존재 자체를 인정하지 않고 조직을 중시하는 일본과 달리 개인보다 조직을 우선시하는 것이 삼성의 기업문화다.구성원 간의 친밀한 단계를 넘어 구성원 간의 일체감을 중요시하고, 공동으로 목표를 달성하는 것이 아니라 유대감이 더 강한 단체로 목표를 달성한다.자율성을 보장하고 상대적으로 평등한 인간관계보다 상명하복과 연공서열을 우선시해 조직의 효율성을 극대화시켰다.권한이 주어지고 책임감을 강조하는 일본보다는 권한에 관계없이 책임을 중시한다. 형식적인 개방적 의사결정보다는 실질적인 폐쇄적 의사결정을 선호한다.삼성이 일본 기업의 조직특성을 모방했지만 문제점을 파악해 보완함으로써 삼성만의 조직특성을 만들었고 이것이 삼성의 기업문화로 정착됐다. ◇ '마누라, 자식 빼고 다 바꾸라'라는 혁명적 구호로 삼성을 이끈 이건희 회장이병철 회장의 3남으로 계승자인 이건희 회장은 보수적인 아버지와 달리 도전적인 구호로 기업문화를 바꾸려고 노력했다.1993년 소위 말하는 프랑크푸르트 선언에서는 “변하는 것이 일류로 가는 기초다. 앞으로 5년이면 회장 취임 10년인데 10년 해서 안 된다면 내가 그만두겠다. 자기부터 변하지 않으면 안 된다. 마누라, 자식 빼고 다 바꾸라”고 주장했다.이후 삼성은 1997년 외한위기로 주춤하였지만, 의 호황을 타고 급격하게 성장하였다. 이 회장은 2011년 3월 ‘안기부 파일’로 촉발된 특검수사로 회장직을 사퇴한지 23개월 만에 경영에 복귀하면서 특유의 구호경영을 다시 시작했다.그는 “앞으로 10년 내에 삼성을 대표하는 사업과 제품은 대부분 사라질 것이다. 다시 시작해야 한다”고 주장했다. ‘달리는 말은 말발굽을 멈추지 않는다’는 뜻의 마불정제(馬不停蹄)를 제시해 한층 더 노력해야 한다고 말했다.이건희 회장의 비전 제시는 상향식으로 형성된 것이 아니라 자신의 직관력과 통찰력으로 만든 비전을 하향식으로 전달하는 데 문제가 있다는 지적을 받았다.국내외 전문가들은 한국 대기업의 성공요인 중 하나를 ‘오너의 강력한 리더십’으로 제시한다. 하지만 이는 ‘황제경영’, ‘독불장군형 경영’, ‘불도저형 경영’ 등으로 불리기도 한다.이벙철 회장이나 이건희 회장처럼 오너의 뛰어난 역량이 대기업의 발전에 중요한 역할을 하였다는 점은 부인하기 어렵다.단순조립공장으로 소품종 대량생산을 하던 국내 대기업의 사업체제에서는 군대식 조직운영이 효과적이었다.. 지휘관이 전 병력을 동원해 소위 말하는 ‘돌격 앞으로’라고 명령해 고지를 탈환하면 그만이다.특히 사업전망이 불투명하고 대규모 투자가 필요한 사업에서는 무모하리만큼 일사분란한 힘의 결집이 필요했다. 포스코(POSCO)의 제철 사업, 삼성의 반도체 사업이 이런 유형에 해당된다. 포스코의 박태준 회장, 삼성의 이병철 회장이 군대식 리더십으로 좋은 결과를 얻었다.삼성의 이건희 회장도 ‘올바른 비전’을 제시하고 모든 임직원의 힘을 한 방향으로 결집해 좋은 결과를 냈다고 볼 수 있다.반도체 사업을 시작하면서 인력확보와 자금의 집중적인 투입 외에도 세계 반도체 시장의 흐름을 꿰뚫어 보고 비전을 잘 제시했다.이건희 회장이 삼성의 목표를 제시하는 스타일을 보면 가히 '혁명가' 수준이지만 일부 전문가는 혁명적인 구호로 기업문화를 변혁시킬 수 없다고 주장한다.기업의 목표는 거창한 슬로건이 아니라 기업이 ‘가야 할 바른 길’을 제시하는 것으로 족하기 때문이다. 제대로 된 목표와 제대로 된 길만 제시하면 구성원의 토의를 통해 합의를 이룰 수 있다.자율적으로 합의된 목표가 구성원의 달성의지를 불태운다. 그렇다면 ‘제대로’와 ‘바른’의 개념 정의와 기준은 어떻게 해야 하는가?이 기준은 이건희 회장이나 삼성인의 시각이 아니라 삼성의 이해관계자를 포함한 사회구성원의 관점에서 보편타당할 정도로 옳아야 한다.- 계속 - 

최근 유전공학에 대한 연구가 급진전되면서 인간의 유전자, 즉 데옥시리보 핵산(DNA)에 대한 관심이 커지고 있다. 인간과 마찬가지로 조직에도 DNA가 있다. 창업자의 정신, 그에 기반한 업무방식, 사고방식, 가치관 등이 여기에 해당된다.인간의 유전자는 특별한 노력 없이 다음 세대에 자연스럽게 전달되지만 조직 DNA는 그렇지 않다. 조직 DNA는 공식적인 방법 혹은 비공식적인 방법을 통해 새로운 직원에게 이식된다.하지만 인간과 달리 완전한 전달 가능성은 매우 낮다. 이런 점에서 어떻게 효율적으로 조직 DNA를 전파시킬 것인지 연구가 필요하다. 기업문화의 형성과 전수에 5가지 DNA가 중요한 역할을 하고 이 DNA를 구성하는 10가지 요소(10-Element)를 살펴보자. ◇ 5–DNA 10–Element의 구성.. 동서양의 철학을 융합해 창안한 SWEAT Model로 4차 산업혁명 시대 대응기업문화를 혁신하기 위해서는 기업문화를 구성하는 5–DNA, 즉 비전, 사업, 성과, 조직, 시스템의 혁신이 필요하다.5–DNA에 있어서 비전(Vision)은 목표(Goal)와 책임(Respnsibility), 사업(Business)은 제품(Product)과 시장(Market), 성과(Performance)는 이익(Profit)과 위험(Risk), 조직(Organization)은 일(Job)과 사람(People), 시스템(System)은 방법론(Methodology)과 운영(Operation)으로 각각 구성돼 있다.기업문화에 대해 다방면으로 연구하고 기업에 적용해보면서 기업문화를 혁신하기 위한 모델을 <그림 3>과 같이 개발했다. 기업업문화를 구성하는 5개의 와 10가지 요소 즉 ‘5-DNA 10–Element’로 구분해 ‘로 명명했다.각 DNA를 연결하는 화살표 방향은 다른 DNA에 영향을 미친다는 것을 의미한다. 일반적으로 기업문화는 조직 구성원이 공유하는 가치로 2차원적이고 지엽적으로 인식된다.이에 반해 국가정보전략연구소가 창안한 SWAT Model에 서는 기업문화를 기업의 모든 영역에 영향을 미치는 3차원으로 인식하고 종합적인 관점에서 접근했다.▲ 동서양 철학을 접목한 SWEAT Model 소개 [출처= iNIS]◇ DNA 1 : Vision의 수립... 측정 불가능한 비전보다 모두가 공감하는 목표 수립 필요5-DNA 중 1 DNA는 ‘Vision’의 수립이고 목표와 책임이 요소이다. 현재 비전보다는 미래의 비전이 중요하다. 글로벌 기업의 비전은 본사뿐만 아니라 국내 계열사, 해외 법인 및 지사까지 모든 조직이 공감할 수 있어야 한다.즉 삼성전자, 현대자동차와 같은 글로벌 기업이라면 다양한 문화에 대한 이해를 바탕으로 사업을 영위하는 모든 지역의 문화를 수용할 수 있어야 글로벌 기업문화를 정립했다고 평가할 수 있다.기업의 비전은 목표와 책임을 포함한다. 목표를 설정할 때는 내부의 커뮤니케이션이 매우 중요하다. 목표의 설정과정도 상의하달이 아니라 하의상달이 돼야 한다.기업이 지향하는 사업적 목표에 대해 주주, 경영진, 직원, 소비자, 정부 등 내·외부의 이해관계자가 어떻게 생각하는지 파악해야 한다.기업의 목표는 도달 가능하지만 현실보다 높으며 측정 가능해야 한다. 이런 관점을 종합적으로 적용해 기업의 목표가 제대로 설정되었는지 검증해야 한다.한국 기업이 선호하는 막연한 목표는 오히려 기업문화에 해가 된다. ‘세계 최고’, ‘세계 최대’, ‘글로벌 1기업’ 등 대부분 달성 불가능할 뿐만 아니라 명확하게 측정하기 어려운 용어라고 볼 수 있다. 이러한 종류의 기업 목표를 세워서는 안 된다.또한 목표는 기업의 한정된 자원 즉 인적, 물적 자원을 총동원해 주어진 시간 내에 달성 가능해야 한다. 목표 달성 시 기업은 무엇을 얻게 되는지 명확하게 결과 중심적으로 설정해야 하며 객관적으로 평가가 가능해야 한다.책임은 사회적 책임(Social Responsibility)으로 단순한 실정법이나 도덕적 관념 준수를 넘어서 이해관계자를 건전한 사회로 선도해야 하는 책임까지 포함한다.사회, 문화활동을 통해 적극적으로 사회공헌활동을 함으로써 행복을 추구하는 것이 기업의 사회적 책임에 대한 목표가 돼야 한다.세계 최대 에너지 기업인 BP는 ‘Extended Responsibility’를 핵심가치로 내세우며 이해관계자와 상호이익, 인권, 투명성, 사회적 영향, 정부와의 관계와 영향을 중요시한다.또한 기업의 사회적 책임을 무한대로 확장했다. 따라서 기업뿐만 아니라 기업 구성원 모두가 사회에 바람직한 역할을 하고 권리와 책임의 균형을 맞출 수 있도록 기업이 지원하는 것까지 사회적 책임의 범위로 봐야 한다. ◇ DNA 2: Business의 재정립... 마케팅 비용투입만으로 시장 장악력 확대 불가능DNA 2는 ‘Business’의 재정립이다. 사업의 요소는 제품과 시장으로 구성된다. 사업영역에 대한 이해도 중요하다. 사업영역을 확장하고 포트폴리오 구성전략에 대해 면밀한 사전 검토와 내부토론을 거쳐야 한다.새로운 사업을 추가하는 것이 기업의 비전이나 기존 사업과 관련성이 낮을 경우 실패할 가능성이 높아진다. 오너가 일방적으로 결정하는 사업전략은 성공보다 실패하는 경우가 많다.1960년대 국내 3대 연탄제조기업은 삼표의 강원산업, 대성연탄, 삼천리연탄이었다. 삼천리와 대성은 연탄이 사양화되자 ‘에너지 전문기업’을 목표로 도시가스, 충전소, 지역난방사업, 전력사업 등으로 사업전환에 성공했다.반면에 국내 에너지 시장의 70퍼센트를 점유할 정도로 최대 기업이었던 강원산업은 건설, 중공업, 부품산업, 유통업 등으로 사업을 다각화했다.결국 강원산업은 무리한 사업확장과 부진에 시달리다 1998년 워크아웃기업으로 지정됐다. 2000년 인천제철에 흡수합병되면서 역사 속으로 사라졌다.제품은 경쟁제품, 보완제품과의 경쟁, 사업파트너와 협력에 대한 전략을 수립하고 기업의 전략적 위치를 선정하는 포지셔닝(positioning)에 중요한 역할을 한다.뛰어난 기업문화가 브랜드와 연계되어 기업의 시장인지도를 상승시키고 제품의 경쟁력을 강화시켜야 한다. 시장은 다양한 소비자를 만족시키는 것뿐만 아니라 주력 제품의 시장지배력을 포함한다.마케팅 전략과 기업의 아이덴티티를 설정하는 것까지 시장의 영역에 속한다. 천문학적인 마케팅 비용을 집행하면서도 포지셔닝에 실패하는 제품과 기업은 분명 문제가 있는 것이고 기업문화의 개선에서 해답을 찾아야 한다. ◇ DNA 3: Performance는 이익과 위험관리... 기업의 위험이 국가위기로 확산되지 않아야DNA 3은 ‘Performance’로 성과이다. 성과는 이익과 위험으로 구성된다. 기업은 단기적, 장기적 관점에서 이익을 구분하고 관리해야 한다.오너가 실질적으로 통제력을 행사하는 기업은 단기적 이익을 희생하더라도 장기적이고 실질적인 이익을 고려한다.반면에 단기적 주주가치를 중시하는 미국식 전문 경영인은 자신의 임기 중 실적을 내기 위해 장기적 이익을 훼손해 단기적 성과에 집착하는 경우가 많다.기업의 이익은 이해관계자의 이익을 훼손한 것이 아닌 ‘착한 이익’이어야 한다. 기업의 주인인 주주의 이익도 중요하지만 그에 못지않게 경영진, 직원, 소비자, 정부, 지역 사회 등의 이익도 기업의 지속가능성장 관점에서 고려해야 한다.경영학자가 정의하는 착한 이익도 기업마다 해석이 다를 수 있지만 사회적으로 용인되는 기준으로 정립할 수 있는 기업문화가 필요하다.기업의 위험은 재무적 요인과 비재무적 요인으로 나눌 수 있다. 재무적 요인은 금전적인 측면에서 자금 부족으로 발생한다. 비재무적 요인은 직원의 로열티 저하에서부터 제품의 경쟁력 저하까지 다양하다.기업의 이익이 한두가지 제품에 국한되어서도 안 되고 수명이 짧은 제품에 치우쳐서도 안 된다. 이익의 포트폴리오를 잘 구성해야 기업의 위험을 회피할 수 있다.기업은 영리조직이기 때문에 이익실현이 가장 중요하지만, 이에 못지않게 자금 부족, 제품의 경쟁력 약화, 핵심직원의 이직, 국가정책의 변화 등 위험을 잘 관리해야 한다.국가경제에 막대한 부문을 차지하는 기업의 위험은 국가경제의 근간을 흔들 수 있으므로 체계적으로 위험을 관리해야 한다. 기업이 이익을 늘리고 위험을 관리하는 시스템을 개발해 운영하는 출발점이 기업문화가 돼야 한다. ◇ DNA 4: Organization은 조직관리... 공정한 경쟁과 성과보상이 우수 인재 확보의 지름길DNA 4는 ‘Organization’으로 조직이다. 조직은 일과 사람을 포함한다. 조직이 체계적인 유기체로서 작동하기 위해서는 직원별 업무, 즉 일이 잘 정의돼 있어야 한다.업무를 처리하는 과정, 프로세스가 정의되어야 하고, 이 업무절차에 따라 업무가 자연스럽게 처리돼야 한다. 업무 메뉴얼이 만능은 아니지만 기본적인 업무 메뉴얼조차 없는 조직이 업무를 잘한다고 보기는 어렵다.일부 우수한 직원은 업무 매뉴얼이 없어도 정상적인 업무 처리가 가능하겠지만, 대부분의 평범한 직원은 불가능하다.조직은 전 직원이 최소한 평균 이상의 능력을 발휘할 때 최상의 효율을 발휘한다. 잘 정의된 업무 매뉴얼이 이 역할을 담당하는 것이다.직원이 일하는 방식을 변화시키는 것도 중요한 과정이다. 비효율적인 행동양식을 찾아내 없애거나 개선하는 과정을 밟아간다.수십 개의 절차가 사라지거나 통합되고 합리적인 방법으로 정리되는 이 필요한 것이다. 직원의 직무는 직무특성을 반영할 수 있도록 명확하게 분류돼 있어야 한다.직무 분류의 기준이 합리적인지, 직무의 역할과 책임이 정의되어 있는지도 관심사항이다. 잘 분류되고 정의된 직무라고 해도 기업의 비전, 사업의 영역, 업무 범위의 변화에 따라 체계적으로 직무를 관리해야 한다. 기업의 목표달성을 위해 요구되는 핵심역량을 구체적으로 정의해 직원의 직무에 반영해야 한다.유능한 직원을 선발하는 것도 중요하지만 직원이 건전한 경쟁을 통해 조직 내에서 성장하고 조직의 발전에 기여하도록 하는 것이 더 중요하다.따라서 창의적 갈등을 유발시키면서 조직을 관리하는 것이 시급하다. 기업은 직원이 입사 후 퇴사까지 자신의 경력을 관리할 수 있도록 협조해야 한다.자아실현의 욕구도 중요하지만 조직목표 달성도 이에 못지않게 강조돼야 하므로 직원과 기업이 머리를 맞대고 상생할 수 있는 방안을 마련해야 한다.경력개발은 과거의 ‘generalist’에서 ‘specialist’로 될 수 있도록 직무를 전문화해야 한다. 내부의 공정한 경쟁이 보장돼야 자기계발에 대한 동기부여가 된다.기업이 직원에게 줄 수 있는 것이 급여 외에도 새로운 지식, 경험 등 자아실현의 만족감을 충족시킬 수 있는 요소도 있다는 점을 감안해야 한다.아무리 황금만능주의라고 해도 돈보다 더 가치 있는 요소도 분명히 존재하며 비금전적 가치를 높게 평가하는 직원도 존재한다. 특히 경제적으로 풍족한 시대에 성장한 신세대 직장인은 삶의 질에 대한 관심이 높다.자신이 성공적으로 수행한 업무경험을 매뉴얼화해서 다른 직원과 공유하는 분위기가 내부에 충만해야 한다. 기업의 조직에서 일과 사람의 중요성은 기존의 기업문화 연구가 이 부문에 한정되었다는 점만 보더라도 알 수 있다. ◇ DNA 5: System의 유기적 구축... 시스템 구축보다 중요한 것은 효율적인 운영 능력DNA 5는 ‘System’으로 조직의 업무와 구성원의 화학 결할이 가능하도록 유기적으로 구축돼야 한다. 시스템은 방법론과 운영을 말한다.방법론은 일반적으로 이해하는 그런 의미보다는 경영에 관한 진리를 얻기 위한 경영도구를 통칭하는 개념으로 사용했다. 방법론도 기업문화 변화를 지원하기 위한 인프라로서 역할을 수행해야 한다.경영에 직접적으로 활용되는 EIS(경영자정보시스템), ERP(전사적자원관리), SCM(공급망관리), BSC(균형성과지표) 등 시스템에 대한 고려도 중요하지만 직원의 능력개발에 관련된 교육시스템도 자사의 기업문화에 적합하게 관리해야 한다.직원에 대한 교육도 강제적인 훈련에서 자발적인 학습으로 개념 전환이 이뤄져야 한다. 자발적인 학습이 가능하기 위해서는 직원의 마인드를 관리하고 반영할 수 있어야 하므로 기업문화에 대한 고려가 필요하다.운영은 기업의 생산과 조직의 전반에 걸친 노하우로 단순히 생산설비의 효율적 작동에만 그치는 것이 아니라 조직의 각종 시스템에까지 적용하는 개념으로 접근해야 한다.운영의 원칙은 연구개발, 구매, 생산, 품질관리, 인사관리 등 업무의 플로우 진행과정에서 원칙을 표시하고 통일적, 지속적인 행동이 이뤄질 수 있도록 한다. 생산의 효율화 뿐 아니라 조직의 의사결정을 위한 제도 효율화도 운영의 영역이다.시스템은 개별적으로 작동하는 것이 아니라 유기적이며 종합적으로 운용되도록 해야 한다. 예를 들면 학습조직(CoP)은 지식생성 및 공유를 위해 조직 내부에 특정 지식분야에 관심을 가지는 직원들의 모임이다.는 유사한 관심과 흥미를 가진 직원들의 네트워크가 됨으로써 조직 내 핵심역량 개발의 주체가 될 수 있다. 조직의 구조적 장벽을 타파해 신속하고 효율적인 업무수행이 가능하고 유기적 조직으로 성장하는 기반이 된다.이 조직은 단순히 시스템만 개발한다고 되는 것이 아니라 직원들의 자발적인 동참의지와 이를 가능케 하는 운영이 중요하다.CoP는 시공간의 제약을 극복할 수 있는 정보시스템의 구축이 필요하다. 기업문화 혁신의 주체로서 중요성을 인식한 경영진의 절대적인 지원이 요구된다.또한 직원의 자발적인 참여 의지를 고취시키기 위해서는 업무 시간의 20~30퍼센트(%) 정도를 활동에 할애하는 기업문화가 정착돼야 성공확률이 높아진다.지식기반의 활동이 중요한 기업인 컨설팅 회사, 자원개발, 에너지 회사, 화학회사 등이 전사적 관점에서 전략적으로 를 운영하고 있다.정보화시대에 정보시스템의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않지만, 기업문화를 반영하지 못한 시스템은 단순히 업무의 전산화, 컴퓨터의 네트워크화에 불과한 것이 된다.기업의 역사와 업무 노하우, 선진기업의 노하우가 시스템화 되고 기업의 모든 시스템이 하나의 유기체로 작동하는 인프라로 역할을 수행할 때 시스템이 기업문화의 혁신 도구로 자리매김할 것이다.이런 관점에서 시스템이 중요하고 글로벌 선진기업은 시스템을 살아 있는 유기체로 만들기 위한 노력에 수천억 원을 아낌없이 투자하고 있다.- 계속 - 

▲ 아모레퍼시픽의 지속가능 경영 추진 전략 [출처=지속가능경영보고서]2008년 글로벌 금융위기 이후 경영학자들은 본격적으로 기업문화(corporate culture)에 대해 연구하기 시작했다. 이른바 100년 기업에는 우수한 DNA가 있다고 믿었기 때문이다.국가정보전략연구소는 2011년 '삼성문화 4.0 - 어떻게 진화할 것인가'라는 책을 편찬했다. 2000년 이후 삼성그룹은 현대그룹, LG그룹, 대우그룹 등과 차별화된 전략으로 급성장했다.엠아이앤뉴스(대표 최치환)가 2024년 12월부터 국내 선도기업의 기업문화를 연구하고 있는 것도 기업이 지속가능 성장하려면 기업문화를 정돈해야 한다고 믿기 때문이다.아모레퍼시픽에 공식적으로 질문지를 보내 기업문화에 대한 자료를 요청해 받았다. 세부 질문과 답변 내용을 간략하게 정리하면 다음과 같다.◇ 1945년 창업 후 국내 최초·최고 성공 신화로 화장품업계 1위 자리매김1945년 9월 5일 창립한 아모레퍼시픽은 '아름다움과 건강으로 인류에 공헌하겠다'는 창업 정신을 바탕으로, ‘고객중심’의 행보를 이어오며 한국 뷰티 산업과 세계 속 K뷰티 발전을 이끌어왔다.'사람을 아름답게, 세상을 아름답게' 하겠다는 기업 소명은 아모레퍼시픽의 정체성과 가치를 정의하는 초석이며 모두가 가진 고유한 아름다움을 발견하겠다는 일념으로 소명을 지켜가고 있다. 이러한 소명 아래 자연에 대한 연구와 과학 기술을 통해 꾸준히 혁신을 이뤄왔으며 모든 고객이 '뉴 뷰티(New Beauty)'를 통해 자신만의 아름다움을 발견하면서 건강하고 행복한 삶을 실현할 수 있도록 다양한 활동을 진행 중이다. - 아모레퍼시픽의 역사를 간력하게 소개하면."1945년 해방을 계기로 창립한 아모레퍼시픽은 2025년 창사 80주년을 맞는다. 아모레퍼시픽의 뿌리는 1930년대에 윤독정 여사가 고향 개성에서 손수 만들어 팔던 동백 머릿기름에서 시작되었다.윤독정 여사는 투철한 장인정신과 정성스럽게 고른 자연 원료를 바탕으로 부엌에서 직접 동백기름을 만들어 판매했다. 훗날 아들인 창업자 장원(粧源) 서성환 선대 회장이 1945년 아모레퍼시픽을 설립하는 토대가 됐다.서성환 회장의 뒤를 이은 서경배 회장은 아모레퍼시픽을 아시아, 북미, 유럽으로 확장하며 글로벌 기업으로 발돋움 시켰다.- 제품의 개발 역사를 설명하면."창업 초창기부터 '고객중심'의 일환으로 1948년 최초의 브랜드 제품인 '메로디크림' 발매, 1954년 국내 최초 화장품 연구소 개설, 1958년 월간 미용 정보지 ‘화장계’ 창간, 1961년 미용상담실 개설, 1993년 서비스 품질 환경에 대한 ‘무한책임주의’ 선언 등을 실천했다. 또한 1971년 국내 최초의 메이크업 캠페인 '오 마이 러브(Oh My Love)' 전개, 1989년 세계 최초 녹차 화장품 '미로'를 출시했다.우리 고유의 약용 식물에 대한 깊은 연구를 통해 선보인 화장품 브랜드 ‘설화수’, 전 세계 여성들의 화장 문화를 혁신적으로 변화시키고 있는 ‘쿠션’이 대표적인 성공사례다.아모레퍼시픽은 '최초'와 '최고'의 혁신적인 제품 및 트렌드를 제시해왔으며 '근대 이후 한국의 화장문화사는 곧 아모레퍼시픽의 역사'라 할 정도로 한국에 새로운 미(美)의 문화를 창조하고 있다."- 현재 운영 중인 브랜드는. "현재는 심혈을 기울여 육성한 브랜드 포트폴리오를 통해 고객들에게 다양한 뷰티 솔루션을 제공하고 있으며, 20여 개의 브랜드를 운영 중이다.‘라이프(Life)’, ‘디지털(Digital)’, ‘공감(Empathy)’을 핵심 축으로 새 시대 고객에 맞는 아름다움을 발굴하는 ‘뉴 뷰티(New Beauty)’ 비전 달성을 추진하고 있다.‘2030 지속가능경영 5대 약속(2030 A MORE Beautiful Promise)’을 이행하는 등 고객과 인류를 위한 도전에 매진하고 있다."- 현 서경배 회장의 경영이력은."1997년 ㈜태평양 대표이사 취임 이래 ‘미’와 ‘건강’이라는 기업 가치를 중심으로 회사의 역량을 강화했다. 탁월한 경영능력과 남다른 리더십으로 아모레퍼시픽을 대한민국 대표 뷰티 기업을 넘어 세계적인 글로벌 뷰티 기업으로 성장시켰다. 서 회장은 아모레퍼시픽만이 줄 수 있는 새로운 아름다움의 가치가 고객의 삶을 더 풍요롭게 할 것이라고 확신한다.고객 중심 사고와 적극적인 투자 그리고 지속적인 연구 개발 노력으로 전 세계 고객에게 이전에는 경험하지 못했던 새로운 아름다움을 선보이고자 노력한다.- 서경배 회장의 경영철학은."모든 임직원과 같이 사람과 세상을 아름답게 만들고자 하는 원대한 소명을 실현하고 전 세계 고객으로부터 존경받는 기업으로 발돋움할 수 있도록 앞으로도 변함없이 정진하는 것이다.- 창업자인 서성환 회장의 경영철학은."장원(粧源) 서성환 선대회장은 가내수공업으로 제조하던 가업을 이어받아 이 땅에 아름다움과 건강의 역사를 써 내려왔다.1945년 해방을 계기로 태평양화학공업사를 창립하며 ‘기술과 정성으로 아름다움과 건강을 창조하여 인류에 공헌한다’는 한결같은 꿈으로 기업을 이끌어 왔다.날림으로 만들어진 제품이 기승하던 시절에 품질에 대한 자신감을 바탕으로 처음으로 상표를 내건 화장품을 만들었고 당시의 시대적인 상황에 비추어 보면 혁신에 가까웠던 우리나라 최초의 화장품 연구실을 세웠다.한발 앞선 도전정신으로 그 누구보다 좋은 제품을 만들어 태평양 너머 세상을 만나리라는 큰 뜻을 품고 대한민국 화장품 산업을 선도했다."- 아모레퍼시픽의 창업정신은."아모레퍼시픽은 ‘아름다움과 건강으로 인류에 공헌하겠다’는 창업 정신을 품고 ‘사람을 아름답게, 세상을 아름답게’ 하는 소명으로 미의 여정을 한 걸음 한 걸음 내딛고 있다.브랜드, 채널, 국가별로 하는 일은 모두 다르지만, 우리의 존재 이유인 ‘소명’, 우리가 추구하는 방향인 ‘비전’ 그리고 우리의 판단 기준인 ‘가치’를 공유함으로써 세상과의 약속을 지켜 나가고자 한다.◇ 이해관계자와 비전을 공유하며 ESG 경영 실천 노력... '희망가게'로 여성 창업 지원기업문화는 기업의 비전(Vision)부터 분석해야 파악이 가능하다. 미국 실리콘밸리의 글로벌 기업은 인류와 사회 가치를 창달하기 위해 사업을 시작한다.아모레퍼시픽은 사람은 누구나 자신만의 아름다움을 발견하고 꾸미고자 하는 욕망을 해결하는데 초점을 맞추고 있다. 당연하게 사회적 책임(Corporate Social Responsibility)은 경영철학의 근간에 놓여 있다.- 아모레퍼시픽의 비전(Vision)은."비전은 ‘Live Your New Beauty’로 누구나 자신만의 아름다움을 발견하고 실현하는 삶, 아모레퍼시픽이 바라는 뉴 뷰티다.고객 한 사람 한 사람이 뉴 뷰티로 영감받아 자신만의 아름다움을 발견하고 건강하고 만족스러운 삶을 실현할 수 있도록 한다.고객의 삶으로 확장한 뷰티를 추구하며 몸과 마음의 아름다움을 위한 새로운 방법을 찾는다. 디지털 기술을 바탕으로 개개인에게 최적의 솔루션을 제안한다.비즈니스 전반에 걸쳐 더 많은 이해관계자와 공감하며 아모레퍼시픽의 비전이 모두의 미래가 되는 기업 생태계를 만들고 있다."- 아모레퍼시픽의 사회적 책임(CSR)에 대한 인식은."아름다움이 사람과 세상에 끼칠 수 있는 긍정적인 영향을 생각하며 모든 이해관계자들이 지속가능하고 조화로운 성장을 이룰 수 있도록 다양한 사회공헌 프로그램을 운영하고 있다.지역사회에 기여하고 기업의 사회적 책임을 이행하고자 노력하며 이를 통해 전 이해관계자 그룹과 함께 성장하고 다양성과 포용성의 가치를 확산시키고자 한다.경제적 자립이 필요한 계층 대상 경제 역량 강화 및 시민의 건강한 삶을 위해 1000억 원을 투자하겠다는 ‘2030 A MORE Beautiful Promise’ 목표 아래 다양한 사회공헌 프로그램을 추진해 사회에 긍정적 영향을 확산시키고 있다.- 주요 고객인 여성을 위한 프로그램은."아모레퍼시픽은 ‘여성에게 받은 사랑을 여성에게 돌려준다’는 기업의 오래된 철학 정신을 실현하고자 ‘희망가게’ 활동을 통해 한부모 여성가장이 경제적으로 자립할 수 있도록 창업을 지원하고 있다.희망가게를 통해 여성 창업주의 월평균 소득 상승과 사회적 지지 체계 구축, 정서 안정 및 가족 간 관계 강화를 목표로 하고 있다.임직원의 기부금과 ‘매칭Matching’하여 회사도 함께 ‘기부(Gift)’하는 ‘매칭 기프트(Matching Gift)‘ 캠페인을 전개하고 있다. 매칭 기프트는 아모레퍼시픽의 임직원 참여 나눔활동 중 하나로 18년째 이어지고 있다."- 최근 ESG(환경사회거버넌스) 경영이 화두로 부상했는데. "공급망 지속가능성을 제고하기 위해 협력사를 대상으로 ESG 역량 강화, 리스크 저감 컨설팅 등을 지원함으로써 공급망에 대한 환경 및 사회적 책임을 다하고자 한다.협력사 계약 체결 시 국가, 산업 등의 리스크를 사전 고려하고 재무, 품질을 비롯해 인권, 안전, 환경 등의 지속가능경영 지표들에 대한 리스크를 식별하여 신규 및 거래 유지를 심사한다.또한 비즈니스에 미치는 영향력 및 자사와 거래 규모, 필수 포장재 또는 원료의 개발 및 공급 여부, 대체 불가능성, 협력사 역량 등을 종합적으로 고려해 핵심 협력사 등을 선정한다.2023년 구매 현황 기준으로 392개 협력사 중 핵심 협력사는 총 45개 사이며 그중에 포장재 관련 협력사는 21개 사, 원료 관련 협력사는 15개 사, ODM(Original Development Manufacturing) 협력사는 9개 사다."◇ 신성장 카테고리 늘리며 제품 다양화 추진... 국가별 맞춤 마케팅 전략으로 해외 시장 적극 개척아모레퍼시픽은 유럽 명품업체가 지배하는 글로벌 화장품 시장에서 새로운 신화를 쓰고 있다는 평가를 받고 있다. 특히 급성장한 중국 시장에서 괄목할만한 성과를 내며 전문가들을 놀라게 만들었다.이제는 중국을 넘어 일본, 동남아시아, 유럽, 북아메리카, 중동, 아프리카 등으로 시장을 확대하고 있다. 개별 시장 수요을 충족시키기 위해 제품 개발에도 매진 중이다.- 아모레퍼시픽의 사업(Business) 전략은. "브랜드별 핵심 카테고리 및 대표 제품 육성을 통해 브랜드 경쟁력을 강화했고 오프라인 채널의 질적인 정예화와 더불어 온라인, 멀티브랜드숍 채널 성장에 집중하며 사업 체질 개선을 도모했다.또한 ‘글로벌 리밸런싱’ 전략 실행을 통해 해외 지역 포트폴리오 다각화 및 글로벌 성장의 기반을 더욱 공고히 하고 있다. 아모레퍼시픽은 주요 브랜드의 대표 제품 경쟁력 확보와 핵심 채널 대응력 강화에 주력했다. 대표 브랜드 설화수는 ‘윤조에센스’ 6세대, ‘진설 크림’을 리뉴얼 출시하고 브랜드 캠페인을 전개했다."- 아모레퍼시픽의 주요 성과(Performance)는. "국내 주요 백화점 매장 리뉴얼 등 차별화된 오프라인 고객 경험 제공을 통해 럭셔리 고기능성 브랜드 입지를 강화했다.라네즈는 ‘퍼펙트 리뉴 3X 시그니처 세럼’ 출시, ‘네오 쿠션’ 리뉴얼 등 핵심 제품 포트폴리오를 구축하며 국내 멀티브랜드숍 채널에서 견고한 매출 성장을 기록했다.헤라는 ‘글로우 래스팅 파운데이션’ 출시 등 메이크업 카테고리 중심 판매 호조가 지속되며 전체 매출이 확대됐다.에스트라는 ‘더마 UV 365’ 라인, ‘리제덤 365 모공 탄력 캡슐 세럼’ 등 선케어, 슬로에이징 카테고리 다변화 및 핵심 제품 중심으로 매출이 증가하며 올리브영 더마 카테고리 시장 점유율 1위를 달성하는 성과를 거두었다."- 신성장 카테고리도 늘리고 있는데."이너 뷰티, 홈 에스테틱 브랜드, 남성 화장품 등 신성장 카테고리도 육성 중이다. 바이탈뷰티는 대표 제품 ‘슈퍼콜라겐’ 리뉴얼 및 ‘메타그린’ 리미티드 에디션 출시 등 브랜드 매력도를 제고했다.홈 에스테틱 브랜드 홀리추얼은 뉴커머스 채널의 핵심 브랜드로 육성하며 신수요 창출을 기반으로 매출이 고성장했다. 남성 브랜드 비레디와 오딧세이 또한 남성 시장을 적극적으로 공략해 매출이 증가했다. 미쟝센은 살롱 본딩 기술을 탑재한 근본 손상 케어 라인 ‘이너 플렉스’ 출시, 롱테이크는 ‘오드퍼퓸’, ‘솔리드퍼퓸’을 출시하며 제품 포트폴리오를 확대하고 경쟁력을 강화했다.- 해외시장을 개척하기 위한 노력은."해외 지역 포트폴리오를 다각화하기 위한 ‘글로벌 리밸런싱’ 전략 실행에 집중했다. 미주, (중동 및 동부아프리카(EMEA) 등 성장 잠재력이 큰 지역을 중심으로 역량을 강화하고 있다.집중 성장 지역 내 긴밀한 유통 파트너십 구축, 넥스트 글로벌 브랜드 육성 등을 통해 글로벌 성장의 기반을 더욱 공고히 하고 있다."- 해외시장에서 성과는."미주 지역은 라네즈, 설화수, 이니스프리 등 주요 브랜드의 지속적인 매출 성장에 힘입어 전체 매출이 많이 확대됐다.특히 라네즈는 ‘립 슬리핑 마스크’, ‘립 글로이 밤’ 등 립 카테고리 포트폴리오 다변화를 통해 경쟁력을 강화하며 북미 전체 매출 성장을 견인했다.설화수, 이니스프리 또한 멀티브랜드숍 채널 접점 확대 및 브랜드 경쟁력 강화로 매출이 견고하게 성장하였다. EMEA 지역은 모든 브랜드가 매출 성장했다."- 유럽과 중동에서 특이한 성과는."라네즈는 영국, 중동에 신규 진출하며 멀티브랜드숍 채널에서 매출 고성장을 지속했고 유럽 주요 도시를 중심으로 오프라인 마케팅을 강화하며 브랜드 인지도를 확대하는 등 성장의 발판을 마련했다.- 아시아 시장에서 핵심 성과는."중국을 제외한 기타 아시아는 일본이 전체 매출 성장을 견인했다. 일본은 라네즈와 이니스프리의 견고한 매출 성장 지속과 더불어 헤라, 에스트라가 신규 진출하며 성장 모멘텀을 확대했다. 동남아시아 경제공동체인 아세안(ASEAN) 시장에서는 라네즈가 핵심 제품 판매 호조로 매출이 성장했다."◇ 차별하지 않는 인사정책으로 협업 강화... MZ 세대를 포용하기 위해 몰입도 진단 실시우리나라 기업은 1988년 서울 올림픽 이후 해외 시장을 확보하기 위해 전력을 다했다. 국가 이미지의 개선도 긍정적인 기제로 작용했다.글로벌 기업은 인종, 국적, 언어, 문화 등 다양한 배경을 가진 인재를 채용해 포용하며 성장한다. 아모레퍼시픽도 글로벌 법인을 확장하며 새로운 조직 운영 철학을 창안하기 위해 노력하고 있다.-아모레퍼시픽의 조직(Organization) 운영 철학은. "다양성 및 포용성 가치를 존중하며 서로 다른 배경의 구성원이 자유로운 환경에서 생각을 주고받으며 성장할 수 있는 문화를 지향한다.이에 다양성·포용성 정책을 수립하여 내부적으로 다양성과 포용성이 높은 조직문화를 구축했으며 외부적으로 포용적 마케팅 등 다양성을 고려한 커뮤니케이션 활동을 전개하고 있다."- 다양성 및 포용성 정책을 구체적으로 설명하면."다양성 및 포용성 정책은 △구성원으로서 갖는 고유한 모든 특성은 존중받을 권리가 있으며 이러한 개인의 차이를 서로 인정하고 존중한다 △구성원의 고용, 업무 수행, 승진 등에 있어서 성별(임신 여부 포함), 국적, 지역, 인종, 종교, 장애, 학벌, 성적 지향, 성 정체성 또는 표현 등을 이유로 차별하거나 법규에 의해 보호되는 소수자를 차별하는 행위를 금지한다 △구성원들이 다양성과 포용성에 대한 의견을 자유롭게 제안할 수 있으며 다양하고 포용적인 방식으로 협업하는 것을 장려한다 △포용적 마케팅 진행 제품 개발 및 마케팅 커뮤니케이션 시, 다양하고 포용적인 아름다움의 가치를 확산한다 5가지 내용이다."- MZ(밀레니엄+Z) 세대를 포용하기 위한 정책은."구성원이 몰입해 일하기 좋은 문화를 구축하기 위하여 매년 몰입도 진단(Engagement Survey)을 시행한다. 2023년 진단에서 MZ세대가 생각하는 회사와 일에 대한 가치관 설문 문항을 반영했다.변화관리의 첫 단계인 현황 파악이 실질적이고 구체적으로 이뤄지도록 설계했다. 몰입도 진단은 아모레퍼시픽그룹 글로벌 전체 법인에서 2개월 이상 근무한 정규직 직원을 대상으로 시행하며 진단 응답률은 78.0%다."- 소통을 활성화하기 위한 방안은."새로운 비즈니스 주기가 시작되는 시점을 중심으로 연 1회 팀 아모레 컨퍼런스를 진행해 전사의 한 해 전략 방향과 사업 내용을 공유하고 논의하고 있다.매월 구성원의 참여로 함께 만들어가는 온라인 라이브 방송 아모레 블루밍을 진행하고 있다. 2023년 신규 오픈한 사내 익명 게시판 팀 아모레 보드를 통해 회사와 구성원을 이어주는 소통 활동을 이어나가고 있다."◇ ‘ABC Spirit’을 선포해 기업문화 혁신 노력... 신뢰·존중 기반으로 행복한 근무환경 제공 노력기업문화 전문가는 모든 사람이 고유한 DNA를 갖고 있듯이 기업도 창업과 성장과정에서 형성된 DNA가 있지만 파악하기는 쉽지 않다고 주장한다.일본이나 유럽에는 100년 이상 생존하는 기업이 많지만 우리나라에서는 대부분의 기업이 3대를 넘지 못한다. 2025년 올해 창사 80주년을 맞이한 화장품 업계의 선도기업인 아모레퍼시픽만의 기업문화는 다음과 같다.- 아모레퍼시픽만의 기업문화 구축 전략은. "2020년 변화의 시기를 맞이해 전 세계 임직원들이 함께 실천할 새 행동 원칙 ‘ABC Spirit’을 선포했다. 새로운 행동 원칙은 △고객을 중심으로 행동한다(Customer first) △최초, 최고를 위해 끊임없이 시도한다(Be the first and the best) △열린 마음으로 협업한다(Collaborate with an open mind) △다름을 인정하고 존중한다(Respect difference) △스스로 당당하게 일한다(Act with integrity) 5가지 내용이다. ABC Spirit 선포 이후 다양한 프로그램과 구성원 주도의 참여 과정을 통해 가치 공감대 형성 및 실천력 제고 활동을 지속해 오고 있다. ABC Spirit을 실천한 동료를 칭찬하는 프로그램을 통해 우수사례 도출에 집중했다."- 글로벌 법인에 대한 기업문화 확산 노력은."ABC Spirit에 대한 공감대를 기반으로 각 법인별로 적합한 ‘일하는 문화’를 정착시켜 나가고 있다. 조직문화 진단에서부터 개선 실행, 점검에 이르기까지 일련의 과정을 법인장 주도로 운영한다.법인장이 글로벌 법인 조직문화의 롤 모델*Role Model)로 자리매김했다. 나아가 법인별 몰입도 진단 이후 진단 결과에 따른 문화 개선 핵심과제를 도출했고 전 구성원을 대상으로 비즈니스 전략과 연계된 문화의 개선방향을 선포하는 Culture Talk 세션을 진행했다.이후 개선 과제 연중 실행 및 본사와 함께하는 정기 Culture Talk을 통해 과제 진행을 포함한 법인의 비즈니스/문화 개선 현황을 주기적으로 확인하고 있다."- 직원의 역량개발을 위한 프로그램은."구성원들이 사업 변화에 유연하게 대응할 수 있도록 직무 전문 역량 개발 교육인 ‘디지털·마케팅·세일즈·글로벌 아카데미’를 운영하고 있다.데이터를 기반으로 수요를 예측한 후 그에 따른 교육을 제공하며, 커리어 개발을 위한 사전 준비 차원의 강화도 함께 지원하고 있다.동시에 조직별 사업 전략 및 성장 니즈 분석 결과에 따른 성장 솔루션 제공 등 보다 특화된 학습 니즈에도 대응하고 있다. 디지털 역량 개발 강화, 다양한 학습 플랫폼 운영, 공정한 성과 평가 제도 등을 운영한다."- 마지막으로 아모레퍼시픽만의 기업문화 강점은."직장 내 신뢰와 존중을 바탕으로 행복한 근무 환경을 구성원들에게 제공하기 위해 노력하고 있다. 국내외 다양한 배경의 인재를 차별 없이 채용한다.구성원 역량 개발에 도움을 주고자 성장 단계에 따른 맞춤 교육을 제공한다. 성과에 따른 공정한 평가 및 보상을 실시하며 일과 삶의 균형을 위한 다양한 복지 지원을 통해 구성원의 만족도를 높이고자 한다."- 계속 -

대림도 이제 3세 경영으로 넘어가려는 시점에 있다. 한국 대기업의 역사가 60여 년을 넘어서면서 일부 기업은 아직 2세 경영을 유지하고 있지만, 많은 대기업이 3세 경영에 들어갔거나 준비 중이다.창업자가 경영부실로 그룹을 망하게 한 경우도 있지만, 2세, 3세로 넘어 오면서 경영부실은 심화되고 있다. 황제형 오너경영을 한국 대기업의 핵심경쟁력이라고 말하는 전문가들도 있지만, 반드시 그런 것은 아니었다는 것은 이미 입증되었다. 대림만의 문제는 아니지만, 3세 경영에 대한 논의가 활발해져 이 이슈를 다뤄볼 필요가 있다.◇ 오너경영의 장점과 단점은 무엇인가대기업의 경쟁력은 오너경영에서 나온다고 말하는 사람들이 많다. 오너가 황제처럼 모든 의사결정을 주도하고, 신속한 의사결정을 통해 사업속도를 높인 것이 국내 대기업이 단기간에 급성장한 비결이라고 말한다.많은 기업들의 사례를 조사하면서 오너경영이 장점도 있지만 단점도 그에 못지 않게 많다는 것을 발견했다. 국내 대기업이 대부분 3대를 넘기지 못하고 망하는 것도 오너경영의 폐단 때문이다. 몇 년 전부터 들어 대기업 오너들의 수난사가 계속되고 있다. 횡령과 배임 혐의 등으로 재판을 받고 있거나 수감되어 있는 오너가 역대 최고치를 기록하고 있다.검찰이 불구속 기소를 하고, 법원도 국가경제발전에 기여한 공을 감안해 집행유예를 선고하던 관행도 변화되고 있다. 박근혜정부가 경제민주화를 주장하면서 검찰이나 법원도 한국 대기업의 잘못된 경영행태를 바로잡겠다는 의지를 다지고 있다. 국민들도 ‘만인은 법 앞에 평등하다’라는 평범한 진리가 구현되기를 바라고 있다. 누구나 죄를 지으면 공평하게 벌을 받아야 한다. 최근 정부가 대기업 오너들의 비리행위에 대해 단호한 의지를 밝히면서 대기업들이 반발하고 있지만, 이들의 죄질이 나빠 과거처럼 용인하기 어려워졌다는 점도 고민거리다.창업자들은 공사수주를 위해 정치자금제공 등의 혐의로 사법처리를 받았지만, 2세나 3세들은 회사자산을 사적인 이익을 위해 유용하거나 재산승계를 위해 탈세를 하는 등 과거에는 상상하지 못한 수준의 범죄를 저지르고 있다. 정치자금 제공은 정치인들도 연루된 범죄로, 정치보복 운운하면서 버티기라도 할 수 있지만, 배임과 횡령, 사기 등은 변명조차하기 어려운 범죄다. 이들이 이러한 범죄행위를 저지르는 것은 기업을 정상적으로 경영하는 것보다 개인적인 이익을 늘리는 것이 유리하다고 판단했기 때문이다.기업경영에 관심도 작고, 기업을 경영할 능력도 부족한 2세나 3세가 창업자의 자손이라는 이유로 경영권을 승계하는 것은 문제가 있다. 오너가 사법처리를 받은 기업도 부끄럽지만, 정작 본인들은 인생이 불행해 진다. 무리한 가업승계는 기업에 독이 될 수 있다. 대충 몇 개의 부서에서 근무하면서 업무를 파악하는 것을 경영수업이라고 하고 있는데, 이런 방식으로 경영능력을 키우기는 어렵다. 경영능력을 치열하게 검증해야 하는데 검증하지도 않는다.사업실적이 좋은 부서나, 노력하지 않아도 회사의 브랜드 이미지나 인간관계로 인해 쉽게 좋은 실적을 낼 수 있는 부서에 근무하면서 그 성과를 독차지한다. 그렇게 한다고 실력이 늘어나는 것은 아니지만, 무능한 자식에게 기업을 물려주기 위한 핑계거리로 활용한다. 대부분의 기업에서 가업승계를 하는 방식은 동일하다. 유능하다고 소문이 났던 오너의 자식이 하루아침에 범죄자로 전락하거나 멀쩡하던 기업을 망하게 만드는 일이 비일비재하다.무능한 자식에게 기업을 물려주는 것은 기업을 개인 소유물로 생각하기 때문에 가능한 일이다. 상장회사는 개인의 것이 아니고, 오너라고 해도 몇 퍼센트에 불과한 지분만 갖고 있어, 그 기업이 오너 개인만의 소유물이라고 말하기도 어렵다. 이사회나 주주총회가 형식적으로 운영되고, 정부가 감독기관의 감시가 소홀해지면서 오너의 경영전횡이 도를 지나쳤다는 평가를 받는다. 무조건 자녀에게 기업을 물려주기보다는 경영을 잘 할 수 있는 사람에게 맡기는 것이 오히려 더 유리하다. 대림의 3세도 특별한 경영능력을 보여준 것도 아니고, 아직 나이도 어리니 무리한 경영승계는 하지 않는 것이 좋다고 본다.특히 대림은 주력인 건설사업이 부진의 늪에 빠져 있고, 수익을 내는 계열사도 많지 않아 어느 때보다 탁월한 경영전략이 필요하다. 잘 나가던 STX그룹이 공중 분해되고, 멀쩡하다고 하던 동양그룹이 경영위기로 침몰되고 있는 것도 환경변화에 제대로 적응하지 못했기 때문이다. 대림산업의 여수공장 폭발사고도 우연히 일어난 것이 아니다. 비용절감을 이유로 위험한 업무는 하청업체에 맡기고, 설비보수나 관리도 소홀히 했기 때문이다.국내 기업들이 2000년대 이후 극한의 원가경쟁을 하면서 긴급한 정비 외에는 새로운 설비투자를 하지 않아 곳곳에서 산업 안전사고가 끊이지 않고 일어나고 있다. 한국 기업들이 운영혁신 능력이 뛰어난 것은 사실이지만, 이제 임계치(critical mass)에 도달했다는 평가를 받는다. 인위적인 운영혁신은 근본적인 해결책이 아니기 때문에 이제 혁신방향을 바꿀 필요가 있다. 이제 쥐어짜는 식의 인력운용은 중단하고, 오히려 사람에 대한 투자를 늘려야 한다.삼성그룹도 대림과 마찬가지로 중견그룹에 불과했지만, 인재경영의 기치를 내 걸고 사람에 대한 투자를 늘렸기 때문에 글로벌 기업으로 성장할 수 있었다. 사람에 대한 인식전환과 과감한 투자는 노련한 경영자만이 할 수 있다. 차라리 대림도 회장이 전면에 나서서 기업문화 혁신운동을 벌이는 것이 3세를 내세우는 것보다 대외적인 효과는 클 것으로 본다. ◇ 사업보국이라는 창업자의 정신을 살려야 한다대림의 과거 계열사 중 대림비앤코(B & Co)라는 기업이 있다. 이준용 회장의 동생인 이부용 회장이 계열 분리한 기업이다. 욕실용 변기, 타일 등을 위생용 도자기를 생산하는 기업인데, 제 1공장이 경남 창원의 산업단지 내에 있다.이 공장의 정문에 가면 구형 수세식 변기 모형이 서 있다. 지하철 역 공중화장실에 가면 간혹 있는 구형모델인데 요즘 아이들이 보면 어떤 물건인지도 이해하기 어렵다. 깨끗한 공장 건물에 비해 낡은 변기모형을 보고 깜짝 놀랐다. 공장 관계자에게 대림비앤코에 더 좋은 제품도 많이 있는데, 왜 이런 모형을 전시하고 있는지 묻자, 공장 관리동으로 안내했다. 관리동 사무실 한 켠의 서랍장에 박정희 대통령 명의의 주식증서가 있었다.단순히 박정희 대통령이 재임시절 공장을 방문한 것을 기념한 것이라고 생각했지만, 이 공장설립자금을 처음 출연한 사람이 박정희 대통령이라고 한다. 대림요업의 첫 번째 주주가 박정희 대통령인 셈이다. 당시 공장을 설립하면서 당시 주력 생산품인 이 변기 모형을 전시했던 것이다. 1960년대까지 수세식 변기나 타일의 대부분은 일본이나 미국에서 수입했다. 삼성그룹이 연루되었던 사카린밀수사건에서 밀수품목 중에는 사카린도 있었지만 수세식 변기와 같은 다양한 품목이 포함되었다.아파트건설이 늘어나면서 수세식 변기에 대한 수요가 많았지만 국내에서는 생산하지 못해 전량 수입에 의존했었다. 이러한 현실을 타개하기 위해 박정희 대통령이 사재를 털어 회사를 만들었다고 한다. 대림비앤코는 현재 국내 1위 기업이지만 값싼 중국산 위생용 도기들이 밀려들어 오면서 어려움을 겪고 있다. 제조비용이 중국과 비교가 되지 않고, 부동산 시장이 침체되면서 신규 수요도 많지 않기 때문이다.창원공장뿐만 아니라 충북 제천에도 제 2공장을 설립해 운영하고 있지만 가동율은 높지 않다. 국내 위생용 도자기 업체들 모두가 중국산과 경쟁하느라 고전하고 있다.고급브랜드는 유럽과 미국산에 밀리고, 중급브랜드마저 중국산과의 경쟁이 버거워지고 있다. 한국기업들의 샌드위치신세가 위생용 도자기산업에도 적용되고 있는 셈이다. 몇 년 전부터 욕실용 타일의 경우에는 중국산이 국내시장을 거의 장악했다. 대림비앤코도 고급제품을 개발해 시장 점유율을 유지하기 위해 노력하지만 여의치 않다.어려움이 가중되자 창원공장을 매각하려고 하지만 직원들의 반발이 거세다. 창원 공단 한가운데 알짜배기 땅을 매각하면 사업구조를 혁신할 수 있는 자금을 확보할 수 있을 것이라고 판단한 것이다. 부동산 시장이 침체되면서 위생용 도자기의 판매도 어려워졌지만, 공장부지 매각도 난항을 거듭하고 있다. 대림에서 계열 분리되어 아무런 관계도 없는 대림비앤코의 사례를 정리한 것은 기업가 정신이 무엇인지 고민하기 위해서다. 대기업의 창업주들은 한결같이 ‘창업보국’ 혹은 ‘기업보국’이라는 정신을 갖고 있었다. 이들은 기업이 국가와 사회발전에 어떤 역할을 해야 하는지 충분히 알고 있었다. 개인이나 기업의 이익보다는 국가의 이익을 우선하기도 했다.하지만 2세, 3세로 내려 오면서 기업가 정신이 붕괴되고 있다. 최근 빈발하고 있는 기업범죄도 기업가 정신이 사라졌기 때문에 발생하는 것이다.대림비앤코도 기업을 유지하기 위해서는 창원공장 부지를 매각해 자금을 확보해야 할지도 모른다. 하지만 40 여 년 전 변변한 변기나 타일조차 만들지 못하는 국가의 한을 달래기 위해 대통령이 사재를 털어 회사를 만들었어야 했던 처지를 잊어서는 안된다.중국기업들이 값싼 노동력을 무기로 위생용 도기시장을 공략할 것이라는 것을 모르지는 않았을 것이다. 그동안 대비하지 않고 수수방관하면서 대응시기를 놓친 것이다. 대림비앤코의 사례에서 무엇이 창업자의 정신이고, 후계자들이 어떻게 이어가야 할 것인지 고민할 계기를 가질 수 있다.- 끝 - 

 영풍그룹(이하 영풍)은 공동 창업자인 장병희, 최기호 회장이 농수산물 및 철광석 수출을 위해 1949년 설립한 영풍기업사가 모태다. 창업자인 장병희 회장의 장남인 장형진이 회장을 맡고 있으며, 핵심계열사인 고려아연은 최기호 회장의 자녀들이 경영을 책임지고 있다.  구씨와 허씨의 LG그룹과 마찬가지로 공동창업을 한 이후 아직까지 평화로운 동거를 유지하고 있다.최근 3세들이 맡고 있는 계열사들의 내부거래 지원 확대와 관련해 과대한 투자 차익 실현, 내부거래 지원 감소에 따른 과세대상 회피 등의 논란에서 자유롭지 못하다. 일부 전문가들은 지분정리가 두 집안의 경영권 분리를 위한 사전 작업으로 LG그룹과 GS그룹처럼 분리될 것으로 전망하고 있다. ◇ 영풍그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업영풍그룹은 국내23개, 해외 17, 총 40개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 기계/금속, 전자/자동차, 유통 등으로 구분할 수 있다. 종업원 50명 이하에 매출이 거의 없는 유명무실한 회사도 23개나 되어 주요계열사에 포함시키지 않았다.▲ [표1. 영풍의 주요 계열사와 평가대상]기계/금속부문 계열사는 ㈜영풍, 고려아연, 코리아니켈, 영풍정밀 등이 있다. ㈜영풍은 1949년 영풍기업사로 출발해 애국해운, 영풍해운, 영풍상사 등을 거쳐 1978년 현재의 상호로 변경됐다. 주요 사업은 연 및 아연 제련, 정련 및 합금 제조업 등 이다.고려아연은 정부의 중화학공업 육성에 따라 1974년 설립했다. ㈜영풍과 사업영역이 같은 비철금속 제련업으로 두 계열사가 국내 아연 제련 시장의 80%를 차지하고 있다. 코리아니켈은 유틸리티니켈, 도금용니켈, 합금용니켈 등 비철금속의 제련, 정련 및 합금 제조를 위해 1987년 설립한 회사다.영풍정밀은 1983년 설립한 영풍정밀공업으로 출발해 2000년 지금의 상호로 변경했다. 펌프, 밸프, FRP, 주조 등을 생산∙판매한다. 기업의 매출규모∙이익 등을 고려해 ㈜영풍, 고려아연 등을 평가대상으로 했다.전자/자동차부문 계열사는 코리아써키트, 인터플렉스, 영풍전자, 테라닉스, 클린코리아, 시그네틱스 등이다. 코리아써키트는 1964년 설립된 인쇄회로기판(PCB) 전문제조업체다. 인터플렉스는 1994년 설립한 다성전자가 모태로 연성인쇄회로기판(Flexible PCB)을 취급하는 회사다.영풍전자는 1990년 설립된 휴대폰, 디지털카메라, 컴퓨터 등의 부품으로 사용되는 연성회로기판, 인쇄회로기판 등을 제조∙판매하는 회사다. 테라닉스는 인쇄회로기판을, 시그네틱스는 전자집적회로를, 클린코리아는 자동차등의 윤활유 및 그리스를 제조하는 회사다. 여기서는 인터플렉스만 평가대상에 포함시켰다.유통부문 계열사는 서린상사, 영풍문고 등이 있다. 서린상사는 아연, 연, 은, 카드뮴 등을 판매하는 종합 도매업체다. 영풍문고는 1992년 설립되었으며 도서판매업을 한다. 이 부문에서는 평가대상 기업이 없다. ◇ 창조적 사고, 열린 마음, 자율적 수행의 인재상영풍은 ㈜영풍을 모기업으로 하고 있으나, 창업 2, 3세가 계열사들을 경영하면서 그룹의 방향 및 비전 등이 제대로 설정되어 있지 않고 인재채용 및 육성에 대한 고민이 많지 않은 것으로 보인다. 그룹차원에서 명확한 인재상이나 인재육성 전략을 갖고 있지 않아 고려아연의 인사제도를 중심으로 평가했다. 고려아연은 창조적 사고(Fresh Eyes), 열린 마음(Open Mind), 자율적 수행(Wide Vision)을 인재상으로 하고 있다. 창조적 사고의 인재는 도전정신과 혁신을 가진 인재로서 새로운 성과 창출을 위해 다양한 사고와 시각을 가지고 있어야 하며, 기존 업무방식과 인습을 탈피할 줄 알아야 한다.열린 마음의 인재는 함께 생각하고 행동하는 공동체의식과, 글로벌 세상과 사람들을 포용하고 다양한 고객들을 생각할 줄 아는 사람을 말한다. 자율적 수행의 인재는 목표의 설정 및 달성, 자기계발 등에 있어서 주인의식과, 최고의식을 가진 사람을 말한다. 공정하고 합리적 인사시스템을 통한 채용과 핵심역량 강화를 통한 전문가 양성을 위해 경영, 직무, 리더십, 글로벌 역량 등 다양한 육성프로그램을 운영하고 있다. 지식경영 학습조직, 국제화∙전문화 교육기반, 멀티미디어 교육환경 등의 구축을 통해 경영이념을 구현하고 자기계발을 향상 할 수 있도록 하고 있다.지식경영 학습조직에는 문제해결을 위한 팀 학습, 현장 중심형 직무학습, 장기적∙종합적 맞춤교육, 전 직원 핵심가치 공유를 위한 조직으로 구성된다. 또한 미래 전문가 및 글로벌 역량을 갖춘 전문가를 육성하기 위해 국제화∙전문화 교육기반을 구축하고 있다.사무직/기술직 신입사원은 입사 이후 제조공정과 회계교육에 대해 현장연수를 받고, 현업에서 직무기초교육 및 연구활동, 1:1 멘토링을 통해 집중교육을 받게 된다. 기능직 신입사원의 경우 실무능력 강화 및 현장적응력 향상을 위해 연계한 폴리텍대학의 설비전문교육을 받는다 주요 교육내용은 전기, 자동화설비보조(윤활, 공유압), 용접 등이다.영풍은 영풍문고 덕분에 구직자에게도 많이 알려진 기업이기는 하지만 채용규모가 적고, 대부분의 직원이 생산직이나 기능직으로 대졸자에게는 매력적이지 못하다. 사업도 기술력보다는 대규모 설비가 요구되기 때문에 사람에 대한 투자보다는 설비에 대한 투자가 선행될 수 밖에 없다. 인재의 유치나 육성에 대한 고민이 적은 이유다. ◇ 고려아연이 급여, 수익성에서 높은 평가를 받음▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]영풍의 평가기업은 ㈜영풍, 고려아연, 인터플렉스 등이다. ㈜영풍과 고려아연은 아연제련업을 하고, 인터플렉스는 전자부품업을 한다. ㈜영풍과 고려아연이 국내시장의 약 80% 정도를 점유하고 있어 지배적인 사업자로 경쟁력을 보유하고 있다.하지만 ㈜영풍에 비해 고려아연이 급여, 성장성, 수익성 등의 측면에서 우위를 보이고 있다. 유사한 업무를 하는 계열사임에도 불구하고 급여차이가 나고 수익성은 고려아연이 ㈜영풍보다 2배 이상 높다. 경쟁력과 브랜드이미지는 동일한 수준으로 평가 받았지만 이유는 다르다.브랜드 이미지만 보면 ㈜영풍은 영풍이라는 이름 때문에 어떤 사업을 하는지는 모르지만 일반인에게 친숙하고, 고려아연은 제련업으로 많이 알려진 기업이다.인터플렉스는 연성회로기판과 인쇄회로기판을 제조하는 기업으로 크게 알려진 기업은 아니다. 직원은 1,200여 명으로 그룹계열사 중 가장 많지만 대부분 생산직이다. 회로기판사업은 전방산업인 휴대폰, 컴퓨터, 카메라 등의 전방산업의 실적에 크게 영향을 받는다. 국내기업들은 뚜렷한 기술력을 확보하지 못해 선진국 기술기업과 후발국 생산기업의 틈바구니 속에서 생존을 위해 고전하고 있다.구직자가 관심을 갖고 있는 평균근속연수와 연봉을 보면 영풍은 평균 근속연수 7년, 평균급여 3,300만원으로 낮다. 대부분의 직원은 제련부문에서 근무하고 기업역사에 비해 평균근속연수가 짧은 편이다. 고려아연은 평균 근속연수 12년, 평균 급여 5,800만원으로 제조기업으로서 보통 수준이다.남성의 평균 근속연수는 13년인데 반해 여성의 평균 근속연수는 2년에 불과해 여성에게는 매력적인 기업은 아니다. 인터플렉스는 평균 근속연수 2년, 평균 급여 2,800만원으로 매우 낮다. 남성의 평균 근속연수는 2.7년인데 반해 여성의 평균 근속연수는 1.5년에 불과하다. 평균근속연수가 낮은 것은 생산직의 이직률이 높기 때문인 것으로 추정된다. - 계속 - 

 세아그룹(이하 세아)은 1945년 창업자 이종덕 회장이 설립한 서울해동공업사가 모태다. 한국전쟁 이후 해동철강상사를 세워 철강 판매를 시작했지만, 1960년 부산철관공업을 설립해 철강생산에 뛰어 들었다. 창업자의 장남인 이운형 회장이 지난 3월 칠레 출장에서 갑작스런 사망하자 동생 이순형 회장이 그룹을 맡아 운영하고 있다.이운형 회장의 부인 박의숙 대표, 장남 이태성 상무 등과 이순형 회장 측의 지분 늘리기 경쟁이 일어나고 있다. 최근 계열사인 드림라인이 구조조정 대상기업에 선정되면서 부실계열사 꼬리 자르기를 하는 것은 아닌지 의심을 받고 있다. ◇ 세아의 주요 계열사와 평가대상 기업세아는 국내23개, 해외 25, 총 48개의 계열사를 가지고 있으며, 주요 계열사는 표1와 같이 지주회사, 제조업, IT/운수업 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 세아의 주요 계열사와 평가대상]지주회사부문 계열사는 세아홀딩스가 있다. 세아홀딩스는 세아제강의 부동산 임대사업 및 투자사업부문을 분할해 2001년 설립했다. 주요사업은 배당금수익, 용역수익, 기타 영업수익의 지주회사사업과 임대수익을 내는 임대사업 등이다. 세아홀딩스는 순수 지주회사로 직원규모도 작고, 사업이 없어 평가하지 않았다.제조업부문 계열사는 세아제강, 세아베스틸, 세아특수강, 한국번디, 세아에삽, 세아이앤티, 세아엠앤에스, 세아메탈 등이 있다. 세아제강은 1960년에 설립한 부산철관공업이 모태로 부산파이프를 거쳐 1996년 현 상호로 변경됐다. 주요사업은 강관 및 판재의 제조 및 도매사업이다.세아베스틸은 1937년 설립된 관동기계제작소에서 출발해 1990년 기아특수강으로 변경했다. 2003년 세아의 계열사로 편입되었다가 2004년 현재의 상호로 변경됐으며, 제강업 및 자동차 부품 제조업을 한다. 세아특수강은 1986년 창원강업에서 출발했으며, 1996년 현재 상호로 변경됐다. 냉간압조용선재, 마봉강, 스테인리스봉강 등을 취급한다.한국번디는 1979년 설립된 강관 제조업체다. 세아에삽은  용접봉, 플럭스심충전용전선, 와이어, 스테인리스 ARC용접봉 등 금속가공제품을 제조한다. 기업의 매출규모, 이익 등을 고려해 세아제강, 세아베스틸, 세아특수강을 평가대상으로 정했다.IT/운수업부문 계열사는 세아네트웍스, 세아로지스 등이 있다. 세아네트웍스는 1992년 설립한 코암정보통신이 1996년 세아정보통신을 거쳐 2009년 현재 상호로 변경됐다. 주요사업은 내부 통신배선 공사 및 시스템 소프트웨어 개발 및 공급업 등이다.세아로지스는 1985년 로얄개발로 출발해 2005년 현재 상호가 됐다. 일반화물자동차 운송업 및 화물운송 중개, 대리 및 관련 서비스업이 주요 사업이다. 기업의 사업 및 종업원 규모 등을 고려해 평가대상에 포함하지 않았다. ◇ 올바른 가치관, 창의성, 융화력을 인재상으로 제시  세아는 합리적이고 올바른 가치관을 가진 사람, 창의적이고 진취적인 사람, 적응력과 융화력을 갖춘 사람을 인재상으로 하고 있다. 세아인의 정신으로 경영철학에 대한 신념과 실행력, 핵심가치의 실천, 성과를 창출하는 사람을 내 세우고 있다. 세아의 인재육성 원칙은 핵심가치와 핵심역량으로 구분된다. 핵심가치는 정직, 열정, 실력이고, 핵심역량은 변화관리, 창의성, 도전정신, 전문성, 융화 등이다.핵심가치와 역량 강화를 위해 공통교육 및 선택과 집중교육 등의 프로그램을 운영하고 있다. 공통교육으로는 계층별, 직무별, 자기계발 지원 등이 있다. 계층별 교육은 집체 교육의 형태로 신입, 초급관리자, 중급관리자, 팀장, 임원 등이 대상으로 한다.직무교육은 부서별, 담당업무별 사외 교육을 이수해 임직원의 전문가화, 다기능화가 목표다. 자기계발지원은 직무별 실무교육, 전문 자격 제도를 통해 임직원의 자질을 향상이 목표로 독서통신교육, 이러닝 교육, 외국어 교육 등을 지원하고 있다.선택과 집중교육프로그램에는 챌린지 리더과정, SPEC, 전문가 과정 지원, 대학원 및 정규 MBA 지원 등이 있다. 챌린지 리더 과정은 3단계로 구성되어 있다.1단계인 세아 챌린지 러더B(SeAH Challenge Leader, Basic)과정은 대리, 과장급중 특정인원에게 1년간 국내외 비즈니스현장 및 다양한 교육을 통해 예비 리더를 양성하는 과정이다. 2단계는 세아 챌린지 리더 A(SeAH Challenge Leader, Advanced)과정은 B과정의 우수인재를 선발해 해당 직무전문가 및 사내강사를 양성하는 사외 고급 전문교육 과정이다. 3단계는 대리, 과장급인원의 해외 1년 이상 파견을 통해 해외 비즈니스 지역 전문가를 양성하는 글로벌 리더(SeAH Global Leader)과정이다.SPEC(SeAH Pre-Executive Course)프로그램은 과장, 부장급에서 인원을 선발, 국내 유수 대학의 MBA교육을 통해 예비 임원을 양성하는 과정이다. 전문가 과정지원 프로그램은 이공계, 재무, HR, 글로벌 비즈니스등 전문가 집단을 육성하고, 대학원 및 정규 MBA지원프로그램은 임직원이 국내외 정규 MBA 학위를 취득할 수 있도록 지원하는 제도이다.새아는 철강업계의 중견그룹으로서 오랜 역사와 전통을 갖고 있지만 구체적인 인재유치와 양성전략은 부족한 것으로 보인다. 중견그룹들은 한 단계 도약하기 위해 사업구조재편과 기술개발이 필수적으로 요구되는데 인재양성이 그 출발점이다. ◇ 철강업체로 남성직원의 비율이 압도적이고 급여는 높은 편임▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]세아는 2000년대 초반까지 큰 존재감이 없던 기업이었지만 탄탄한 재무구조를 기반으로 적극적인 M&A시장에 뛰어들면서 세간에 알려지게 되었다. 기아특수강, 창원강업 등을 인수하면서 강관사업에 한정된 사업구조를 확장하면서 도약의 전기를 마련한 것으로 평가할 수 있다.세아가 2000년대 들어 홍보활동을 강화하면서 전문영역뿐만 아니라 일반인에게도 인지도가 높아지면서 관련 학과 졸업자가 높은 관심을 갖는 기업이 되었다. 인지도에 비해 기업실적이나 내용이 알려진 것이 없는 편이다.세아제강, 세아베스틸, 세아특수강 등 3개 회사를 평가했는데, 모두 보통기업으로 평가 받았다. 그룹의 모기업인 세아제강과 세아베스틸이 계열사 중 가장 높은 점수를 받았다. 세아제강은 성장성과 브랜드 이미지에서 높은 점수를 받았지만 자기계발, 수익성, 급여 등에서 세아베스틸보다 낮은 점수를 받았다.반면 세아베스틸은 급여와 수익성 차원에서 세아제강보다 높은 점수를 받았지만 성장성과 브랜드 이미지가 약했다. 세아특수강은 모든 차원에서 평균점수 이상을 획득했지만 성장성은 낮은 평가를 받았다.구직자가 관심을 갖고 있는 평균근속연수와 급여를 보자. 세아제강은 평균근속연수 15.4년에 1인 평균급여액은 5,700만원으로 철강업체로서는 보통 수준이다. 세아베스틸은 평균근속연수 15.0년에 1인 평균급여액은 6,900만원으로 높은 편이다. 세아특수강은 평균근속연수 10.8년에 1인 평균급여액은 5,900만원으로 보통 수준이다.세아는 철강업체가 주력이고, 직원의 대부분은 남성이다. 여성의 비율이 산출하기도 어렵고, 평균근속연수와 급여수준도 낮다. 급여수준이나 근속연수로 판단하면 아마도 대부분의 여직원은 사무보조 업무를 하고 있는 것으로 보인다. 여성 구직자에게 매력적인 직장은 아니다. - 계속 - 

 태광그룹(이하 태광)은 창업자인 이임용 회장이 1950년 동양실업을 인수해 1954년 설립한 태광산업사가 모태로 1961년 태광산업으로 사명을 바꿨다. 1970년대 섬유업체로 급성장 했으며, 금융업 진출을 위해 흥국생명을 인수했다.1996년 3남 이호진 회장이 경영을 맡아 태광을 이끌어 왔으나, 2012년 무자료 거래, 회계 부정처리, 임금 허위지급 등 횡령과 배임혐의로 구속되면서 회장직에서 물러 났다. 비상경영을 선포하고 사회공헌활동을 강화하고 있지만 간판기업인 태광산업이 적자를 내는 등 경영악화가 심화되고 있어 그룹의 미래를 낙관하기 어렵다. ◇ 태광의 주요 계열사와 평가대상 기업태광은 국내 47개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 석유화학/섬유, 금융, 방송통신, 레저/서비스 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 태광의 주요 계열사와 평가대상]석유화학/섬유부문 계열사는 태광산업, 대한화섬 등이 있다. 태광산업은 석유화학, 섬유, 임대업 등을 한다. 석유화학 사업은 PTA, AN등을 생산하고, 섬유사업은 화섬사 및 직물 등을 생산한다. 대한화섬은 1963년 대한합성섬유로 설립되어 1968년 상호가 변경되었다. 주요사업은 폴리에스터 섬유의 제조 및 판매다. 기업의 규모∙매출∙이익 등을 고려해 태광산업을 평가 대상으로 했다.금융 계열부문 계열사는 흥국생명보험, 흥국화재해상보험, 흥국자산운용, 흥국증권, 고려저축은행, 예가람저축은행 등이 있다. 인보험 및 재보험 계약 등의 사업을 하는 흥국생명보험은 1950년에 설립되어 1973년 태광그룹에 인수됐다.흥국화재해상보험은 1948년 설립된 고려화재해상보험이 모태다. 1959년 쌍용그룹 편입, 2002년 쌍용 계열 분리, 2006년 태광 편입 및 같은 해 현재의 상호로 변경되었다. 주요사업은 화재보험, 해상보험, 자동차보험, 보증보험, 해외원보험, 장기보험, 개인연금 등 손해보험 상품의 개발, 판매 등이다.흥국자산운용은 1999년 설립되어 투자자문 및 투자일임업을 한다. 흥국증권은 유가증권 위탁매매, 유가증권매매의 중개 및 대리업을 목적으로 2000년 피데스증권중개로 설립되어 2009년 현재의 상호로 변경되었다. 매출 및 종업원 수 등을 고려해 흥국생명보험, 흥국화재해상보험을 평가했다.방송통신부문 계열사는 티브로드홀딩스, 큐릭스홀딩스, 티캐스트, 한국케이블텔레콤, 한국디지털케이블미디어센터 등이 있다. 경영 효율화를 위해 2003년 9월 30일자로 티브로드한빛방송, 티브로드기남방송, 티브로드전주방송, 티브로드낙동방송, 티브로드새롬방송, 티브로드강서방송, 대평유선 등 7개사를 흡수∙합병하기로 결정했다.유선방송 서비스 업체인 큐릭스 인수 당시 로비 및 심의 과정의 문제 등 의혹이 일어났지만 규명되지는 않았다. 방송통신계열은 시장의 지배적 사업자이지만 매출이나 직원 수가 적어 평가대상에서 제외했다.레저/서비스부문 계열사는 태광관광개발, 한국도서보급, 티시스 등이 있다. 티시스는 그룹의 IT서비스업을 전담하고 있다. 골프장을 운영하는 동림관광개발, 자산관리회사 TRM의 합병절차를 진행하고 있어 유동적이라 평가대상으로 선정하기에 적절하지 않다.  레저/서비스 부문의 계열사는 매출이나 직원 수가 적고 그룹에 기여도도 낮은 편이라 평가를 하지 않았다. ◇ 창업정신에 기반해 5C를 핵심가치로 제시태광은 창업정신의 계승∙발전, 기업문화의 조성을 위한 핵심가치로 5C를 두고 있다. 5C는 Challenge(포기하지 않는 도전정신), Creativity(유연한 사고방식), Cooperation & Synergy(목표를 위한 단결), Communication(자유로운 의사소통), Customer Satisfaction(고객을 위한 마음가짐) 등이다. 태광은 핵심가치를 통해 긍지와 자부심, 변화와 혁신 문화를 전 계열사에 전파하고 있다.태광은 중견그룹이지만 그룹차원의 명확한 인재상과 인재육성전략을 갖고 있지 않아 그룹차원에서 인사제도를 평가하기는 어렵다. 따라서 평가대상 기업으로 선정된 흥국화재해상보험의 인사제도를 통해 유추해 볼 수 밖에 없다.흥국화재의 인재상은 지식인, 도덕인, 행동인, 사회인이다. 지식인은 끊임없이 자기계발하는 사람, 도덕인은 기본에 충실한 사람, 행동인은 창의성과 도전정신을 바탕으로 행동하는 사람, 사회인은 고객에게 감동을 주는 사람을 말한다.인재육성전략으로 개인의 자아실현 및 조직 목표달성을 위해 계층별 교육, 직무교육, 각종 자격증 취득 교육 과정 등을 운영하고 있다. 또한, 체계적인 교육프로그램으로 종합금융 전문가를 육성하는 FC인재양성과정은 FTC I과정, FTC II과정, ACT I과정, ACT II과정, PRO SALES 과정 등으로 구성되어 있다. 인재육성전략은 다른 보험사와 차별화되지 않는다.흥국화재보험은 요즘 유행처럼 번지고 있는 좋은 직장 만들기, ‘Great Work Place’ 의 일환으로 ‘좋은 회사 만들기’를 통해 개인과 조직이 조화롭게 발전할 수 있도록 하고 있다. 좋은 회사란 ‘출근할 때 기분 좋은 회사’, ‘일할 때 기분 좋은 회사’, ‘월급 탈 때 기분 좋은 회사’, ‘회사 이야기 할 때 기분 좋은 회사’를 말한다. 흥국화재보험이 태광에 인수되지 오래되지 않은 계열사이지만 역사와 전통이 있어 체계적으로 정비되어 있다고 볼 수 있다. ◇ 간판기업인 태광산업은 성장성과 수익성에서 낮은 점수▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]태광은 창업자인 이임용 회장 사후 3남인 이호진이 회장을 승계하고 부인인 이선애 상무가 그룹의 고문역할을 수행했지만 두 사람 모두 횡령과 배임혐의로 재판을 받고 있다. 섬유사업에서 출발해 금융, 방송, 레저 등으로 사업영역을 확장하면서 내실 있게 성장했지만 회장이 연루된 사건으로 인해 부정적인 이미지를 얻게 되었다.간판기업인 태광산업도 지난해에 영업적자를 기록하는 등 그룹 전반적으로 위기감이 고조되고 있다. 다만 금융계열사인 흥국생명과 흥국화재보험이 매출이 늘어나고 영업이익을 꾸준히 내고 있어 위안이 된다.평가대상으로 선정된 3개 기업 중 흥국화재해상보험이 급여와 성장성 측면에서 좋은 평가를 받아 구직자의 입장에서 가장 우수한 기업으로 선정됐다. 흥국생명보험도 흥국화재해상보험보다는 급여가 낮지만 급여와 성장성 측면에서 간판기업인 태광산업보다 높은 점수를 받았다.태광산업은 흥국생명보험, 흥국화재해상보험보다는 자기계발 가능성에서 높은 점수를 받았지만 성장성, 수익성에서 낮은 점수를 획득했다. 구직자는 흥국생명, 흥국화재 등 보험관련 금융기업의 경우 상품개발과 같은 특수직무를 제외하고는 자기계발가능성이 낮다는 점을 감안해야 한다.구직자가 관심이 높은 평균근속연구와 급여를 보면 태광산업은 평균근속여수는 6.3년이고, 평균연봉은 3,700 만원이다. 본사와 석유사업부의 평균연봉은 높지만 여성근로자가 많은 섬유와 근속연수가 짧은 연구소가 연봉이 낮아 평균연봉을 떨어뜨렸다.흥국생명에 2012년 기준으로 대졸초임이 3,600만 원으로 금융기업으로서는 높은 편은 아니다. 흥국화재해상보험에 평균근속연수는 5.8년, 평균급여액은 4,800만원으로 낮지만 연봉이 낮은 계약직원이 전체인원의 60%에 육박하기 때문이다.- 계속 -

 SPC그룹(이하 SPC)은 1945년 창업자 허창성 회장이 설립한 상미당이 모태로 1968년 삼립식품공업으로 상호를 변경했다. 이후 삼립식품은 장남 허영선 회장이, 샤니는 삼립식품으로부터 독립하여 차남 허영인 회장이 맡아왔다.파리크라상, 파리바케트, 배스킨라빈스 등의 출시로 승승장구한 샤니와 정반대로 삼립식품은 1997년 부도처리돼 법정관리로 넘어갔다. 2002년 샤니는 파리크라상 컨소시엄을 결성해 삼립식품을 인수하고, 2004년 SPC그룹을 출범시켰다.SPC는 IMF이후 가맹점을 지속적으로 확장하는 등 지난 5년간 2배의 성장률을 기록했으며, 허영인 회장은 경영능력을 인정받아 100대 CEO에 선정되기도 했다. 박근혜 정부가 출범하면서 동반성장위원회의 국내사업확장 제동, 그룹 일감몰아주기 이슈 등으로 사업이 위축되면서 해외사업으로 활로를 모색하고 있다. ◇ SPC의 주요 계열사와 평가대상 기업SPC는 국내 19개의 계열사를 가지고 있는 국내사업자로서 주요계열사는 표1와 같이 식품, 기타로 구분할 수 있다.▲ [표1. SPC의 주요 계열사와 평가대상]식품부문 계열사는 삼립식품, 파리크라상, 비알코리아, 샤니, SPL, 밀다원 등이 있다. 삼립식품의 주요사업은 제빵사업, 프랜차이즈 사업, 휴게소 사업, 기타사업 등이다. 제빵사업은 빵, 빵가루, 스낵 등을, 프랜차이즈 사업은 떡, 베이커리 등을 제조∙판매한다.파리크라상은 1986년 설립하여 빵, 케잌 및 분식식품, 과자 등을 제조∙판매하고 있으며, 파리바게트, 파스쿠치, 퀸즈파크, 라그릴리아, 리나스, 패션5, 월드바인 등을 운영한다.  2012년 결산기준 158개의 직영점, 3,383개의 가맹점을 가지고 있다. 2004년 중국 상하이진출 이후 중국, 미국, 베트남, 싱가포르 등에서 130여 개 매장을 운영하고 있다.비알코리아는 1985년 미국 Dunkin’Brands Group과 합작∙설립해 각종 아이스크림, 냉동 디저트류를 제조∙판매하는 기업이다. 주요제품으로는 Baskin Robbins, Dunkin’ Donuts 등이 있다. 샤니는 1972년 한국인터내셔날식품으로 출발해 1974년 현재의 상호로 변경됐다. 주요사업은 빵류의 제조 및 판매업이다.SPL은 냉동 생지류 제조∙판매를 목적으로 2000년에 설립됐으며, 창고보관 및 물류업으로 사업영역을 확장하고 있다. 밀다원은 곡물제분 및 임가공 등이 주요사업이다. 기업의 매출규모∙이익∙종업원 등을 고려해 삼립식품, 파리크라상, 비알코리아를 평가대상으로 선정했다.기타부문 계열사는 SPC㈜, SPC캐피탈, SPC네트웍스, 성일화학 등이 있다. SPC㈜는 부동산 임대업을 한다. SPC캐피탈은 가맹점 오픈 시 점주들의 창업자금지원을 위해 설립했으며, 담보대출, 임차보증금 대출, 장비담보대출 등을 한다.SPC네트웍스는 SPC계열 가맹점들의 결제시스템인 신용카드 단말기 공급(VAN)을 위해 2009년 설립한 회사다. 성일화학은 포장지 등을 제조∙판매하는 회사다. 기타부문 계열사는 기업의 매출과 이익, 종업원 등을 고려한 결과 평가대상으로 선정할 기준을 충족한 기업이 없었다. ◇ 고객중심, 창의적 도전, 동반성장의 가치를 공유하는 인재상SPC는 ‘열린 마음으로 고객중심(Customer Focus), 창의적 도전(Creative Challenge), 동반성장(Grow Together)의 가치를 공유하고 실천하는 사람’을 인재상으로 하고 있다. 고객중심의 인재는 고객을 인식하고 욕구를 파악하여 고객가치를 창출하는 사람이다. 창의적 도전 인재는 창의적 사고와 도전적 목표, 강한 실행력을 바탕으로 주어진 임무를 완수하는 사람이다. 동반성장인재는 상호협력과 신뢰형성을 통해 지속가능 관계를 유지하는 사람을 말한다.그룹의 인재상을 바탕으로 각 계열사는 열린 마음과 고객만족 경영을 위해 창의, 도전, 열정의 가치를 공유 및 실행 가능한 사람을 인재상으로 제시하고 있다. 업적 및 역량평가를 통해 직원들의 창의적, 도전적인 업무를 수행할 수 있도록 하고, 성과와 능력에 따라 보상을 원칙으로 한다. 직원들의 경력을 개발 하기 위해 부하직원육성 계획에 의한 직무순환 및 교육훈련을 하고, 직무경험 및 지식을 갖춘 전문가로 육성한다. SPC의 인재육성원칙은 조직원의 역량 개발 및 강화를 통해 창의∙도전의 가치를 실현하고, 핵심인력의 전략적 육성과 지원을 바탕으로 회사 비전을 실현하는데 있다. 주요인재를 육성하기 위해 핵심리더 육성, 리더십 역량 강화, 직무능력 향상의 제도를 운영하고 있다.핵심리더 육성에는 사내 MBA과정, 전문인력양성과정, 대학원진학과정의 프로그램으로 구성돼 있다. 사내 MBA과정은 조직의 경쟁우위 경영 및 혁신, 창조 등을 실현할 수 있는 리더를 육성하는 것이다. 전문인력양성과정은 미국, 일본, 프랑스 등 해외 장기 기술연수를 통해 기술전문가를 육성하고 있다. 대학원진학과정은 임직원의 자기계발 및 비전실현을 위한 과정이다.리더십역량 강화는 관리자의 성장 단계별 갖춰야 할 역할과 역량을 정립하여 관리역량 함양이 목적이다. 직무능력 향상 제도에는 직무교육, 직능교육, 테마교육을 통해 업무수행 지식을 개인별 년간 배울 수 있는 의무교육이수제도, 어학능력 함양을 위한 비용지원제도, 직영점장, 가맹점주, 제조기사 등 간접부문의 지원교육제도, 임직원의 자기계발을 위한 사이버 연수원(SPC LC)등을 운영하고 있다. ◇ 파리크라상과 비알코리아는 대기업 계열사보다 더 우량기업으로 평가▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]SPC는 식품전문기업으로 1945년 이후 안정적인 성장을 유지했고, 좋은 브랜드 이미지를 구축했다. IMF외환위기로 모기업이 부도 처리되는 아픔을 겪기도 했지만 샤니를 기반으로 한 계열기업들의 노력으로 오늘의 SPC의 형태를 갖출 수 있었다. SPC는 허영인 회장의 주도하에 제과점, 아이스크림, 도넛 등 새로운 사업에 적극적으로 진출하면서 사세를 급격하게 확대했다는 점이 높이 평가됐다.평가대상으로 선정된 삼립식품, 파리크라상, 비알코리아 모두 중견그룹에서 보기 힘들 정도로 우량기업으로 평가됐다. 특히 파리크라상과 비알코리아는 삼성그룹, 현대차그룹, LG그룹, SK그룹, 롯데그룹, GS그룹 등 국내 유수 대기업의 계열사와 비교해도 뒤지지 않을 정도로 구직자에게는 좋은 기업으로 평가됐다.구직자들이 언론에 많이 알려진 대기업만 선호하는데 중견그룹 중에서도 우량기업이 많다는 점을 SPC를 통해 다시 한번 더 확인할 수 있었다.삼립식품은 1945년 설립된 70여 년의 역사를 가진 제빵기업으로 높은 브랜드 이미지가 좋은 평가를 받았고, 자기계발, 수익성, 경쟁력 등의 영역은 보통 수준의 점수를 받았다. 파리크라상은 파리바케트라는 제과프랜차이점의 높은 브랜드 인지도, 대기업 계열브랜드보다 더 뛰어난 경쟁력, 점포개발 등의 직무에서 자기계발 가능성 등이 높은 점수를 받는 요인으로 작용했다.베스킨라빈스, 던킨도너츠 등의 사업을 영위하고 있는 비알코리아는 높은 수익율, 높은 급여 때문에 우량기업으로 평가된 파리크라상보다 근소하게 높은 점수를 받았다. 구직자들이 높은 관심을 보이는 평균 근속연수와 급여를 보면 삼립식품은 평균 근속연수는 7.7년에 평균급여액은 3,900만원이다. 사무직이 생산직에 비해 높은 편이다.파리크라상은 2013년 대졸초임이 3,200만원이고, 삼립식품과 마찬가지로 영업, 관리, 연구개발 등의 직무가 생산보다 높다. 비알코리아는 2013년 대졸초임은 3,800만원으로 식품프랜차이즈기업으로서는 높은 수준이고, 기업의 영업이익률이나 브랜드 이미지도 좋다. - 계속 - 

 유진그룹(이하 유진)은 창업자인 유재필 회장이 1954년 설립한 대흥제과가 모태다. 영양제과업으로 성장하였으나 레미콘사업 등에 진출해 주력사업이 제과업에서 레미콘 사업으로 전환됐다. 유진은 서울증권, 하이마트, 로젠택배, 한국통운 등 M&A를 통해 급성장해 재계서열 30위권에 진입하기도 했다.내부적으로는 건설경기 침체로 인해 유동성위기를 겪으며, 하이마트, 광양 슬래그시멘트 공장을 매각했으며, 외부적으로는 하이마트 인수와 관련하여 뇌물 및 특혜 의혹에 대한 검찰 조사를 받기도 했다. 유진은 주력사업과 연관성이 낮은 사업에 무리하게 투자했다가 2008년 글로벌 금융위기 내우외환을 겪으며 성장모멘텀을 잃었다는 평가를 받고 있다.◇ 유진의 주요 계열사와 평가대상 기업유진은 건자재/건설/물류, 금융, 공익/미디어 등의 사업분야에 국내 25개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같다.▲ [표1. 유진의 주요 계열사와 평가대상]건자재/건설/물류부문 계열사은 유진기업, 한국통운 등이 있다. 유진의 간판기업인 유진기업은 1984년 설립한 호우물산이 모태이며, 1989년 현재의 상호로 바뀌었다. 주요사업은 레미콘 제조∙판매, 시멘트, 아스콘, 골재 등 소재부문과, 주택, 건축, 토목 등 건설부문이다. 부동산 경기가 불황을 겪으면서 레미콘사업이 부진하고, 적자가 누적되던 시멘트 사업은 정리했다.한국통운의 주요사업은 국내운송, 3자 물류(3PL), 물류컨설팅, 항공 및 해상수출입의 화물정보망 구축, 건자재유통 등이다. 로젠택배 등을 인수해 물류사업에 대한 욕심을 부렸지만 2010년 매각하면서 꿈을 접은 것으로 보인다. 기업의 매출규모/이익 등을 고려해 유진기업을 평가대상으로 정했다.금융부문 계열사는 유진투자증권, 유진자산운용, 유진투자선물 등이 있다. 유진투자증권은 1954년 설립된 서울증권이 모태로, 대림그룹, 1999년 조지 소로스를 거쳐 2006년 유진그룹에 인수됐다. 주요사업은 위탁 및 자산관리, 투자은행 업무, 창업투자 업무 등이다.유진자산운용은 자산운용, 증권판매, 투자자문, 유가증권 투자 등의 업무를 하는 자산운용전문회사다. 유진투자선물은 국내선물 및 해외상품, 금융선물의 중개를 주요사업으로 하는 선물회사다. 유진투자증권만을 평가했다.공익/미디어부문 계열사는 나눔로또, EM미디어, 소사유진복지재단 등이 있다. 나눔로또는 2007년 설립됐으며, 유진기업, LG CNS, 농협, KteMS, Intralot등의 주요 주주사로 구성된 온라인복권수탁사업자다. 유진기업이 35.6%, LG CNS가 18.5%의 지분을 갖고 있으며, 온라인복권 개발 및 공급, 로또복권 발행 및 사업, 시스템 운영 등의 사업을 한다. EM미디어의 주요사업은 오디오, 공연, 광고, 급식, 푸드서비스 등이다. 나눔로또만 평가대상으로 적절해 평가했다. ◇ 창의적 인재를 유치하기 위해 성과주의 강조  유진은 ‘창의적 인재와 함께 새로운 가치를 창조하고 인류사회에 봉사하는 기업’이라는 경영이념을 토대로 인재제일, 창의혁신, 최고지향, 고객중심, 정도경영 등의 핵심가치(core value)을 갖고 있다. 유진의 인재상은 최우선적으로 고객을 생각하고 행동하는 사람, 세계 최고 전문가를 지향하는 사람, 도전과 혁신으로 무한성장을 추구하는 사람이다.인사제도의 원칙은 능력과 성과에 따라 평가하고 보상하는 것이다. 공정하고 과학적인 평가를 위해 역량평가, KPI평가 제도, 다면평가 제도를 운영하고 있다.인재육성철학은 유진의 성장과 발전의 바탕이 되는 인재들이 문화, 역량, 능력, 성과를 최대한 발휘하고 창출하도록 지원하는 것이다. 이러한 철학을 바탕으로 도전적이고 창의적인 인재, 능동적인 인재, 21세기 우수인재들을 육성하고 있다.인재육성체계는 신입사원에서 경영자까지 역량을 향상시키는 On-the-Job Development과정과 전문성 확보 및 문제 해결력을 증대시키는 Training& Development과정, 자기주도에 의한 Career를 개발하는 Self Directed Learning과정을 입체적으로 운영하고 있다. 유진인이 지식, 기술, 태도 등의 역량을 갖출 수 있도록 체계적인 교육을 하고 있다.교육훈련과정을 보면 기본교육과정, 분야별 전문역량강화 과정, 특별과정 등이 있다. 기본교육과정은 신입사원 입문/승격자/리더십/경영자 양성과정 및 Executive Development Program을 통해 직위별 기초역량을 강화하고 유진정신과 기본 자세를 확립하는 과정이다.분야별 전문역량강화 과정은 직무/직책 수행을 위한 전문 역량을 개발을 목적으로 하고 있으며, Sabbatical Leave, 팀장 역량 강화, 경영전략, 사내강사 양성, 직무 역량강화, 여사원 교육 등으로 구성되어 목표 달성 및 성과 창출을 위한 기반을 마련하는 과정이다.특별과정은 그룹경영과 관련특별교육 및 정보의 공유 및 커뮤니케이션 과정으로 그룹특별교육, 외국어 교육, 자기계발 학습, EUGENE MBA, 국내외 단기 파견과정, 해외 연구 및 출장, 월례 경영 세미나, 경영전략 W/S등으로 구성돼 있다.유진은 다른 중견그룹들과 마찬가지로 급격하게 성장하고 부침을 겪으면서 체계화된 인재관리프로그램을 구축하지 못했다. 우수한 인재들이 꿈을 갖고 열정적으로 일을 할 수 있는 분위기를 유지하기 위해 노력하고 있지만 사업구조나 경영전략이 구체적인 유인이 되고 있다고 보기는 어렵다. ◇ 유진기업과 유진투자증권은 수익성, 성장성은 낮지만 급여는 높음▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]유진의 평가대상 기업인 유진기업, 유진투자증권, 나눔로또 모두 실적이 부진하고 그룹의 위상이 떨어지면서 좋은 평가를 받지는 못했다. 유진기업은 부실하게 운영되던 시멘트사업을 매각했지만 건설경기의 위축으로 레미콘사업도 전망이 불투명해 성장성에서 부정적인 평가를 받았다.유진기업은 평균 급여가 매우 높아 우량기업인 삼성전자 등과 유사한 수준을 유지하고 있다. 레미콘사업이 특별한 기술력을 요구하지 않고, 기술개발이나 지식축적이 어려운 사업영역이라 자기계발 가능성은 낮다. 유진기업이 수도권 지역에서는 시장점유율 1위 기업이기는 하지만 지역사업자라는 측면에서는 브랜드 이미지도 보통수준으로 볼 수 있다.유진투자증권은 서울투자증권을 인수한 것으로 시장점유율이 너무 낮고, 증권업 자체가 심각한 불황의 늪에서 헤어나오지 못하고 있다는 점이 낮은 성장성을 평가하는 근거가 됐다. 2년 연속 영업적자가 유지되고 있다는 점도 수익성에서 부정적인 평가를 받는데 일조를 했다.나눔로또는 복권사업자라는 부정적인 인식, 단순 유지보수업무를 하기 때문에 자기계발 가능성도 낮다고 볼 수 있다. 무엇보다 사업자의 지위가 2013년 12월로 종료될 가능성이 높아 기업의 존속여부가 불투명하다는 문제점을 안고 있다.구직자가 관심이 높은 급여를 보면 유진기업은 평균근속연수는 9.6년, 1인 평균급여액은 8,400 만원이다. 유진투자증권의 평균근속연수는 6.4년, 1인 평균급여액은 8,000만원이다. 본점영업과 리서치 부문에 근무하는 직원들이 지원부서나 리테일에 근무하는 직원보다 연봉이 높다. 나눔로또는 업무가 단순하고 지원성격이 강해 신입사원 초봉이 2,000만 원 중반으로 낮은 편이다. - 계속 - 

 LS그룹(이하 LS)은 LG그룹 창업자인 故 구인회회장의 여섯 형제 중 넷째 구태회, 다섯째 구평회, 여섯째 구두회 삼형제가 모여 만든 회사다. 2003년 LG의 지주회사 체제전환을 계기로 계열 분리된 이후 자산과 매출이 급격하게 신장되어 재계 서열 13위로 성장했다.재벌가의 재산싸움이 빈번한 가운데, 사촌간에 잡음 없이 공동경영을 하고 있어 현재까지는 모범사례로 꼽히고 있다. 하지만 매출이 30조원을 돌파하지 못하고 정체되어 있고, 자전거 유통업에 뛰어들면서 골목상권 침해 논란으로 체면을 구기고 있다. 현재의 사업구조로 성장에 한계에 직면해 새로운 성장동력을 찾고 있지만 가시적인 성과는 나지 않고 있다. ◇ LS의 주요 계열사와 평가대상 기업LS는 지주회사인 ㈜LS산하에 국내 50개, 해외 72개 등 총 122개의 계열사를 가지고 있는 대기업이다. 주요계열사는 표1와 같이 지주회사, 제조, 제련/기계, 에너지 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. LS의 주요 계열사와 평가대상]지주회사인 ㈜LS는 LG전선이 LG그룹에서 독립하여 2005년 LS전선으로 CI를 변경한 후, 2008년 기존 LS전선을 분할해 지주회사로 전환하였다. 기존 LS전선은 ㈜LS로 상호를 변경하고, 지주회사로 전환하고, 사업 분할을 통하여 LS전선, LS엠트론을 신설했다. ㈜LG는 단순히 지주회사로서의 역할만 하고 있어 평가대상에서 제외했다.제조부문 계열사는 LS전선, LS산전, 가온전선 등이 있다. LS전선은 초고압 전력선 및 광통신케이블, 각종 전선류 등을 생산∙판매하고 있는 기업으로 피복선, 산업용특수케이블, 특수선, 권선, 소재, 부스닥트, Greenflor를 생산∙판매하는 전선사업과 전력, 알루미늄, 해저케이블을 생산∙판매하는 전력사업, 광통신, Data케이블을 생산∙판매하는 통신사업 등 이 있다.LS산전은 전력기기∙시스템의 제조·공급과 자동화기기∙시스템의 제조∙공급을 하고 있으며, 신성장동력으로 그린에너지사업을 육성하고 있다. 가온전선은 1947년 설립되어 국제전선, 희성전선을 거쳐 2004년 LS그룹으로 편입되면서 현재의 상호로 변경됐다. 주요제품은 전력선, 통신선, 소재, 광케이블, 광부품 등이다. 기업의 매출규모∙이익∙직원 수를 고려해 LS전선, LS산전을 평가대상으로 선정했다.제련/기계부문 계열사는 LS-Nikko동제련, LS엠트론이 있다. LS_Nikko동제련은 ㈜LS가 50.1%, 일본계 투자법인인 JKJS가 49.9%의 지분으로 합작하여 1999년 설립했으며, LS산전의 동제련 사업부분을 양수 받아 전기동, 금, 은 황산 등의 제조·판매 하고 있다.JKJS는 Nippon Mining & Metals Co. Ltd.(80%), Mitsui Mining &Smelting Co. Ltd.(10%), Marubeni Co. Ltd.(10%)의 비율로 구성된 투자집단이다. LS엠트론은 사출성형기, 트랙터, 방위사업관련 제품을 생산∙판매하는 기계사업, 전자, 자동차, 2차 전지, UC등의 부품을 생산∙판매하는 부품사업을 전문으로 하는 기업이다. 그룹 매출 및 영업이익의 주요 창구역할을 하고 있는 LS-Nikko동제련을 평가대상으로 하고, LS엠트론은 직원은 많으나 매출 및 이익규모가 낮아 평가대상에서 제외했다.에너지부문 계열사는 예스코, E1 등이 있다. 예스코는 1981년 극동도시가스설립 및 2006년 상호를 변경했으며, 주요사업은 도시가스 및 가스기기의 판매이다. E1은 1984년에 설립된 여수에너지, 호유에너지, LG-Caltex를 거쳐 E1으로 상호가 변경되었다. 주요 사업은 LPG의 국내외 판매다. 매출액 대비 이익이 낮고, 다른 계열사에 비해 직원이 많지 않아 평가 대상에서 제외했다. ◇ LSpartnership을 바탕으로 긍정적, 창의적, 전문적 인재상 제시  LS는 경영철학인 LSpartnership은 Integrity와 주인의식, 상호 존중과 배려∙신뢰, Global시각 등을 통해 ‘함께하여 더 큰 가치’, ‘Greater Value Together’ 를 만들어 내는 것이다. LSpartnership을 바탕으로 Positive, Creative, Professional을 인재상으로 하고 있다.Positive는 밝은 기운, 긍정적 Mind로 상생을 도모하고, 윤리적 절차를 준수할 줄 아는 사람이다. Creative는 변화와 혁신, 가치창출, Global 기업 성장을 주도할 수 있는 창의력을 갖춘 사람이다. Professional은 Global 감각과 전문성, 열정을 가지고 꾸준히 노력하는 사람이다.LS는 개인의 성장과 조직의 역량강화, Global Leader를 육성하기 위해 교육원을 운영하고 있으며, 체계적인 교육프로그램을 운영∙지원하고 있다. 교육프로그램은 중∙장기교육, 맞춤식 학습 시스템, 리더십 & 국제화 교육, 신입사원 집중교육과정으로 구성되어 있다.중∙장기교육은 특수대학원 전액지원, 비학위 사내과정인 LS-MBA, 정식학위과정인 헬싱키IMBA, 해외연수, R&D 인재육성을 위한 테크노 MBA, 마케팅 역량강화를 위한 마케팅 MBA, 기획능력 향상을 위한 경영전략 아카데미 등이 있다. 맞춤식 학습 시스템은 핵심가치, 리더십, 직무, 글로벌 등 역량중심의 과정과 직무별 현업중심 교육 로드맵을 제공해 사업전략의 수행, 성과창출을 도모한다.리더십&국제화 교육은 리더십 역량모델의 제시, 임원역량개발, 중장기 외국어 합숙, 사외 외국어 학원지원, 사이버교육, 해외현지 채용인 교육, 국내외 출자사 리더교육 등 진급 시 직급별 의무적으로 이수토록 해 리더십 향상과 글로벌 리더를 양성하는 과정이다.신입사원 집중교육은 1년간 입문교육, OJT, 문제해결과정, 비전설정 등 의 프로그램을 실시하고, 멘토링 제도을 운영해 미래성장의 원동력으로 육성하는 과정이다. LS의 인재양성과정은 다른 그룹과 큰 차이가 없이 유사한 형태를 유지하고 있다. ◇ LS전선은, LS산전은, LS-Nikko동제련은▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]LS가 LG그룹에서 분가한 그룹이기 때문에 LG그룹의 기업문화, 사업적 특성을 모두 내재하고 있다고 봐야 한다. LG그룹에서 분가한 이후 공격적인 경영을 바탕으로 단기간에 비약적인 성장을 했지만 여전히 LG그룹의 색채를 완전하게 벗어나지는 못했다. LS의 평가대상 기업 LS전선, LS산전, LS-Nikko동제련 중 LS산전이 구직자의 입장에서 가장 우량한 기업으로 평가됐다.LS전선은 국내 1위 기업이고, 세계적 기업으로서 프라이드, 경쟁력측면에서 가장 높은 점수를 받았지만, 수익성 측면에서 아주 낮은 평가를 받았다. 제조기업으로서도 아주 낮은 영업이익률을 내고 있어 미래성장산업에 투자할 여력이 있는지조차 의심이 든다.이런 이유로 LS전선이 사업의 특성, 미래성장동력의 발굴 등의 측면에서 그룹의 간판기업이지만 LS산전에 비해 위대한 직장평가 기준에서 낮은 평가를 받았다. LS산전은 LS전선에 비해 대부분의 차원(dimension)에서 대등하거나 낮은 평가를 받았지만 수익성에서 두드러져 종합적으로 LS전선보다 훌륭한 기업으로 평가할 수 있었다.LS-Nikko동제련도 일본의 유수관련 기업과 합작법인으로서 글로벌 체인망을 활용하거나 우수기술을 도입할 수 있는 장점을 보유하고 있지만 프라이드, 성장성 차원에서 좋은 평가를 받지는 못했다.구직자가 높은 관심을 갖고 있는 평균근속연수와 급여를 살펴보자. LS산전은 평균 근속연수 13년 평균 급여액은 5,600만원으로 제조기업으로서는 높은 수준이다. LS전선은 평균 근속연수 13.1년, 평균 급여액은 5,100만원인데, LS산전에 비해 급여가 조금 낮은 것은 계약직의 비율이 높기 때문이다.LS-Nikko동제련은 평균근속연수와 급여가 공개되지 않지만, 신입사원의 평균연봉이 2013년을 기준으로 3,800만원으로 보통 수준을 유지하고 있다. 공장과 연구소가 지방에 위치하고 있다는 점도 구직자가 고려해야 할 요소다.LS는 그룹의 위상이나 규모에 비해 구직자에게 많이 알려지지 않은 기업이지만, LS전선과 같이 세계적 기업으로 발돋움하고 있는 계열사가 있다는 점을 감안할 필요가 있다. 금속제련과 관련 제품으로 특화된 기업이라는 한계가 있지만 업종 다각화된 기업보다는 전문기업이 실속이 있다는 것도 매력적이다.자신의 전공과 직무의 특성을 고려한다면 연구개발, 자원개발, 기술경영, 제품설계 등의 직무는 자기계발 가능성이 높다고 볼 수 있다. LS의 사업이 정체되어 있지만 신성장동력 발굴 노력을 게을리하지 않고 있어 그룹의 성장가능성도 눈 여겨 봐야 한다. - 계속 -