이재명 대통령은 2025년 11월7일 대전광역시 국립중앙과학관에서 열린 '다시 과학기술인을 꿈꾸는 대한민국'이라는 제목의 과학기술 정책 국민보고회에 참석했다.이재명정부는 윤석열정부가 과학기술 연구개발(R&D)비를 삭감한 사실을 지적하며 원상 복구할 뿐 아니라 오히려 더 늘리겠다는 의지도 밝혔다.또한 대한민국에서는 R&D 성공률이 90%를 넘는다고 하는데 황당한 얘기라고 지적하며 실패를 용인하는 분위기가 조성돼야 한다는 점도 강조했다. 우리나라에서는 막대한 예산을 투입해 개발한 특허가 활용되지 못하고 사장되거나 현실에 적용하기 어려운 기술이 적지 않다.실적이 연봉에 직접 반영되는 대기업에서조차도 활용 가치가 전혀 없는 이른바 '장롱특허'가  절대 다수를 점유해 오히려 유지비용을 지출해 손해라는 지적을 받을 정도다.21세기 디지털 시대에서 생존하기 위해 고군분투하는 우리나라 기업이 글로벌 기업의 실패를 존종하는 문화를 도입할 수 있는 전략을 살펴보자.▲ 핀란드 모바일 게임회사 슈퍼셀(Supercell) 홍보자료 [출처=홈페이지]◇ 실패를 존중하는 기업문화... 노키아는 스마트폰시장에서 몰락했지만 닌텐도는 게임시장에서 급성장1990년대 중반 이후 10여 년 동안 글로벌 휴대폰 시장을 장악했던 노키아는 스마트폰 시장의 변화에 적응하지 못해 급격히 추락했다.스마트폰 운영체제(OS)인 심비안은 마이크로소프트(MS)의 모바일 OS에 의존하지 않기 위해 노키아, 소니에릭슨, 지멘스 등 유럽의 이동통신 장비업체들이 1998년부터 개발했다.심비안은 2007년 기준 글로벌 스마트폰 시장의 점유율이 50퍼센트(%)에 달할 정도로 전성기를 구가했다. 그러나 시대적 변화를 따라잡지 못하면서 애플의 , 구글의 안드로이드에 밀렸다.2010년 삼성전자와 소니에릭슨 등 주요 휴대폰 제조업체가 심비안 진영에서 이탈했다. 노키아는 자사의 심비안을 포기하고 마이크로소프트와 협력을 강화했지만 뚜렷한 성과가 내지 못했다.휴대폰 시장이 하드웨어에서 소프트웨어로 이동하고 기능도 기본적인 통화보다는 다양한 부가 기능이 중요해졌음에도 불구하고 재빠르게 변신하지 못했다.기업문화(corporate culture)가 모험을 장려하지 않고 안정된 변화만을 추구할 경우 새로운 제품개발은 요원하다. 한국의 대기업 대부분이 모험을 인정하지 않고 실패에 대한 관대함이 없기 때문에 창의적인 제품을 개발하지 못한다.일본도 1970년대까지 외국의 제품을 모방해 효율성을 높이는 데 주력해 호황기를 누렸다. 하지만 1980년대를 거치면서 모방보다는 창의적인 사고를 장려하는 제도를 도입하는 기업이 늘어났다.소니(Sony)의 워크맨, 닌텐도(Nintendo)의 게임기, 도요타자동차(Toyota)의 렉서스 등 세계적인 성공제품이 이런 배경 속에서 탄생했다.일본이 거품경제의 붕괴로 ‘잃어버린 10년’을 보냈고 ‘또 다시 잃어버린 30년’으로 장기불황에 빠져 있지만 산업경쟁력을 잃지 않고 있는 것은 사업혁신(business innovation), 특히 제품(product) 혁신에 성공했기 때문이다.2025년 11월 현재 삼성전자의 문제점은 미래를 선도할 기술이 없는 것이 아니라 실패를 두려워해 제품혁신을 하지 못하는 점이라고 지적하는 전문가도 있다.삼성전자의 기업문화가 완벽주의, 제일주의, 1등주의를 지향하면서 세상을 놀래킬 제품개발이나 새로운 시장을 개척할 사업 혁신을 주도하지 못하고 있기 때문이다.과거 우리나라 경영자는 ‘회사는 도박이 아니기 때문에 올인해서는 안 된다’라고 주장했다. 회사의 역량을 100% 올인하라는 것이 아니라 적정한 수준의 위험을 감수하지 않으면 새로운 도전은 불가능하다.세계적 품질의 자동차와 모터사이클 제조회사인 일본 혼다기연(本田技術研究所)은 1년 동안 가장 많은 실패를 한 직원을 선정해 연말 파티에서 축하를 해준다.실패를 장려하지 않으면 누구도 새로운 도전을 하지 않을 것이고 창의적인 도전을 하지 않으면 제품혁신은 불가능하다는 것을 이미 알고 있는 것이다.◇ 실패를 용인하는 기업문화... 3M·BMW·슈퍼셀이 실패를 용인하는 대표적인 글로벌 기업국내 일부 학자는 삼성그룹의 창업자인 이병철 회장을 사업을 추진함에 있어 한 번도 실패를 하지 않은 ‘경영의 신’이라고 주장한다. 하지만 그는 실패 가능성을 철저하게 분석하고 대비해 결코 실패하지 않으려고 노력했다고 볼 수 있다.삼성이 글로벌 기업으로 성장하는 데 위험을 장려하는 문화가 있었다는 주장도제기되지만 실제로는 시장에서 검증된 안정적인 사업만을 고수했다는 것이 정확하다.삼성이 처음으로 새로운 제품을 개발하나 국내 다른 기업에 앞서 글로벌 시장으로 진입한 사례는 찾아보기 어렵다. 1등만 기억하고 한번 실패하면 조직에서 낙인이 찍히는 것이 삼성의 기업문화이기 때문에 창의적 도전이 없었기 때문이다.삼성이 성공했다고 자부하는 제품의 대부분은 다른 기업이 제품의 시장성이나 사업 모델을 검증한 후에 출시된 것이다. 삼성전자의 메모리 반도체, 액정디스플레이(LCD)도 마찬가지이고 금융상품도 이를 벗어나는 경우는 드물다.삼성의 장점은 다른 기업을 벤치마킹해 더 나은 제품과 서비스를 만들어 선발업체를 뛰어넘는 것이다. 삼성전자가 메모리 반도체에서 집적도를 높이며 괄목할만한 성과를 낸 것이 대표적이다.삼성이 ‘일등주의’와 ‘완벽주의’를 강조하면서 오히려 부작용이 커지고 있다는 주장도 있다. 완벽주의는 실패를 용인하지 않는 기업문화를 만든다.미국 종합소비재 제조업체인 3M의 핵심 상품인 포스트잇, 투명 테이프 등은 ‘정직한 실수에 대한 용인’의 산출물이다. 3M은 직원이 자신의 근무시간 중 15%를 자신의 관심 업무에 투입할 수 있도록 배려한다.창의적인 업무를 추진하다가 실패해도 최선을 다한 결과라면 책임을 추궁하기보다 실패의 원인을 찾아 재도전할 기회를 제공하는 것이 바람직하다.독일의 글로벌 자동차 제조업체인 BMW는 '이달의 창의적인 실수'를 선정해 상을 준다. 핀란드 모바일 게임업체인 슈퍼셀(Supercell)은 수시로 '실패 파티'를 개최한다.실패에 대한 문책은 직원의 창의성을 죽이고, 검증된 상품이나 비즈니스 모델만을 선택하게 만든다. 소위 말하는 ‘따라하기’가 조직 내에 유행하는 풍토하에서 혁신적인 제품이 나오기를 기대하기는 어렵다.대기업의 경영진은 시대적 변화가 연속적이고 가정하고 혁신이 아니라 개선을 시도한다. 제품의 콘셉트나 경영이론을 근본적으로 바꾸는 것이 아니라 기존의 방식을 일부 보완하는 차원으로 시장의 변화에 대응하다 보니 문제가 많다.경영진이 원하는 인재는 창의적이고 유능하기보다는 똑똑하지는 않지만 자신의 지시를 그대로 받아들여 열심히 그리고 성실하게 일하는 유형이다.천재경영, 창조경영 등의 구호를 외치는 유명한 경영인들은 자신의 결정이 항상 옳은 ‘신(God)’의 영역에 있다고 생각하기 때문에 자신의 경영방침에 대해 제기하는 어떠한 비판이나 토론도 터부시한다.우리나라 대기업과 중소벤처기업도 21세기 디지털 경제의 위험을 즐기고 새로운 위기(crisis)를 만들어 돌파하려는 적극적인 자세를 가지지 않는다면 오히려 사소한 위험조차 대응하기 어려울 것이다.하지만 21세기에 접어든지 25년이 흘렀지만 아직도 산업화 시대의 경영방식을 고집하는 경영자가 적지 않다. 직원에게는 급변하는 세상에 보조를 맞춰라고 조언하며 자신은 전근대적인 '꼰대 기질'을 버리지  않는다.- 계속 -

비지니스 업계의 불문률 중 하나가 '시장에 영원한 것은은 없다'이다. 아무리 인기를 얻은 상품과 서비스라고 해도 소비자의 수요가 변할 뿐 아니라 끊임 없이 새로운 아이템이 경쟁자로 나타나기 때문이다.20세기 아날로그 시대에만 하더라도 10년 혹은 20년 이상 인기를 유지하는 제품이 많았다. 하지만 21세기 디지털 시대에 접어들며 제품의 수명이 채 5년이 되지 않은 것이 많은 편이다.1990년대 초반부터 불어닥친 세계화의 열품과 자유무역 기조는 국경 없는 무한 경쟁을 촉발시켰다. 기존의 사업을 스스로 극복하지 못하고 망한 기업의 사례를 살펴보자.▲ 국가정보전략연구소가 오랜 기간 동안 연구해 개발한 기업문화 혁신 모델인 SWEAT Model [출처= iNIS]◇ 뉴비즈니스로 세계를 제패하라... 지속적인 혁신으로 100년 기업으로 성장한 미국 기업도 다수국가정보전략연구소가 오랜 기간 동안 연구해 개발한 기업문화 혁신 모델인 SWEAT Model의 DNA2 요소인 사업(Business)의 혁신은 끊임없는 진화에서 답을 찾도록 요구한다.미국 하버드대 클레이튼 M. 크리스텐슨(Clayton M. Christensen) 교수에 의하면 20세기에는 제조업을 기반으로 한 현상유지적인 혁신이 작동했다.하지만 21세기 정보화시대에는 다양한 기술(technology)과 지식(knowledge)의 융·복합화를 통한 현상파괴적 혁신이 필요하다.20세기 중반부터 컴퓨터업계의 최강자로 군림했던 IBM은 소형컴퓨터의 등장을 예견하지 못하고 메인프레임 컴퓨터에 매달리다가 마이크로소프트(MS)와 델(DELL)에게 소프트웨어와 하드웨어 시장을 빼앗겼다.1990년대 중반까지 미국 유통시장을 주름잡던 시어스(Sears)도 할인점의 출현을 무시하면서 시장의 니즈와는 반대방향으로 전략을 추구하다가 월마트(Walmart) 등에게 밀려 망했다.창고형 대형 할인점으로 유통시장을 장악했던 월마트는 인터넷 세상과 전자상거래의 등장으로 고전을 면치 못하고 있다. 세계 최대 온라인 유통업체인 아마존(Amazon)의 무차별적인 공세에 침몰하는 중이다.그러나 지속적인 비즈니스 혁신에 성공해 100년 기업으로 자리매김한 굴뚝 기업도 적지 않다. 미국에서 제조업으로 100년 기업이 된 업체는 제너럴모터스(GM), 포드(Ford), 캐터필러(CAT), 유나이티드테크(UTX), 코카콜라(Coca-Cola) 등이다.GM과 포드는 자동차 제조업체로 2008년 글로벌 금융위기 파산에 직면했지만 정부의 막대한 지원을 받고 겨우 살아남았다. 친환경자동차인 전기자동차 시장의 변화에 대응하지 못한 것도 경쟁력을 잃은 이유다.캐터필터는 건설 및 광산에서 사용하는 중장비를 제조하는 기업으로 현재는 전통적인 중장비 제조에서 벗어나 스마트 장비, 디지털 플랫폼, 자율주행 등으로 사업 영역을 확장하고 있다.유나이티드테크는 항공기 엔진 및 산업용 기계 분야에서 오랜 전통을 가진 기업으로 방산기업으로 분류된다. 세계 최대 항공기 제조업체인 보잉(Boeing)에 엔진을 공급한다.코카콜라는 다양한 탄산음료와 과일음료를 제조하는 음료수 업체이지만 스낵으로도 사업영역을 확장하고 있다. 경쟁업체인 펩시코(PepsiCo)가 멕시코인이 즐겨 먹는 나초로 1위 자리를 위협하고 있기 때문이다.모든 굴뚝 기업이 새로운 비지니스를 도입해 성공하는 것은 아니다. 사업 다각화에도 원칙이 있어야 하고 소비자의 니즈(needs)에 따른 사업 혁신만이 글로벌 강자가 되는 지름길이다.◇ 사업다각화는 확실한 전략이 우선... 본업의 경쟁력을 강화하는 사업에만 진출해야 성공국내 대기업의 문제점으로 지적되는 ‘문어발 경영’은 어떤 측면에서 보면 내부거래의 최적화라고 볼 수 있다. 한국사회는 저린뢰 사회이므로 신뢰 관계에 익숙하지 않고 상거래 시 계약을 금과옥조(金科玉條)로 지키려는 의지도 빈약하다.사업상의 파트너 검증이나 거래물의 품질을 검증하는 비용, 즉 거래비용이 과다한 것이 국내 기업의 현주소다. 이 때문에 대기업은 가능하다면 계열사를 설립해 모든 거래를 내부화시키려고 노력했다.필요 이상의 계열사를 만들고 사업상의 필요보다는 재벌 총수의 과시욕이나 취미에 의해 계열사가 만들어지며 비효율이 생기기 시작했다.일부 경제전문가들은 1990년대를 기점으로 이런 현상이 두드러지기 시작했다고 주장한다. 국내 어느 대기업의 회장은 사업 아이디어가 넘쳐나 수백개의 계열사를 만들었다고 자랑했다..미국에서도 한국의 재벌과 같이 사업다각화를 하는 대기업이 없는 것은 아니다. 한국 재벌과 차이점은 관련 분야에 한정해서 사업을 확장한다는 점이다.디즈니랜드(Disneyland)는 영화나 캐릭터사업 등 엔터테인먼트 사업에만 집중한다. 세계적인 기업인 네슬레(Nestle)는 식품 분야, 코카콜라(Coca-Cola)는 음료사업만 영위한다.세계적인 경영전문가 잭 웰치(Jack Welch)로 인해 유명해진 제조기업 제너럴일렉트릭(GE)도 캐피탈 등 다양하게 사업다각화를 했지만 한국 재벌처럼 무차별적이지는 않다.GE도 2008년 글로벌 금융위기의 직격탄을 맞은 후 금융사업은 정리하고 본업인 제조업에 집중하고 있다. 항공기 엔진, 의료기기, 산업용 부품 등에 강점을 갖고 있다.일본의 기업들도 사업의 다각화보다는 전문화 전략을 추구한다. 세계 1위 자동차 제조업체인 도요타자동차는 자동차와 관련된 사업에만 투자를 확대한다.반면에 우리나라 현대자동차그룹은 자동차 뿐 아니라 건설, 로봇, 드론, 철강, 금융 등으로 정체성을 찾기 어렵다. 현대그룹에서 자동차만 분리한 이후 전문를 거쳐 다시 문어발 확장 전략을 선택한 결과다.대기업 중 전문 영역에만 집중하는 경우는 거의 찾아보기 어렵다. 대기업은 리스크(risk)를 분산하고 기회(opportunity)를 확대하기 위해 문어발 사업확장이 불가피하다고 판단한다.하지만 사업다각화가 반드시 나쁜 결과를 초래한 것은 아니다. 삼성전자는 전자, 반도체, 통신 등의 사업을 통합해 1990년대 복합불황을 극복하고 2000년대 활황의 혜택을 입을 수 있었다.현대차그룹은 현대그룹에서 분리된 초기 자동차 생산부터 물류, 판매, A/S까지 수직계열화함으로써 경쟁력을 키울 수 있었다. 포스코도 광산 개발에서부터 제품 생산, 판매까지 통합해 시너지(synergy)를 내고 있다.그러나 사업다각화는 명확한 전략에 따라 추진돼야 부실을 예방할 수 있다. 기업의 과도한 부채와 부실사업으로 촉발된 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 잊어서는 안 된다.2000년대 들어 다수 대기업이 기업의 역량이나 기업문화를 고려하지 않고 신사업을 시도해 처참한 실패를 경험했다. 산업의 미래를 철저하게 예측하지 않고 진입한 시장에서 성공을 기대하는 것 자체가 합리적이지 않다.- 계속 -

필자가 20여 년 이상 다양한 기업인을 만나며 파악한 점 중 하나는 '비전(vision)을 정립하고 사업을 시작한 기업가를 찾기 어렵다'는 것이다. 대부분 먹고 살기 위해 혹은 더 많은 돈을 벌기 위해 사업을 시작하는 편이다.국내 대기업 창업자 중 다수는 '사업을 통해 나라에 이바지한다'는 의미의 사업보국(事業報國)을 창업정신으로 내걸었다. 삼성그룹의 이병철 회장이나 한화그룹의 김종희 회장이 대표적이다.미국 실리콘밸리에서 창업해 성공한 기업도 비전 정립부터 시작했다. 세계 1위 전자상거래업체인 아마존, 세계 1위 우주위성업체인 스페이스엑스(SpaceX), 세계 1위 검색업체인 구글 등이 대표적이다.국가정보전략연구소가 창안한 기업문화 혁신 도구인 SWEAT Model도 비전(Vision), 사업(Business), 성과(Performance), 조직(Organisation), 시스템(System)의 순으로 조직화했다.국정연은 20년 이상 우리나라 기업의 역사와 성장 이력을 연구해 기업문화 혁신을 지원하고 있다. 기업이 비전을 정립할 전략을 제시하면 다음과 같다.▲ 세계 1위 자동차 부품업체인 일본 덴소(Denso)의 근로자 [출처=홈페이지]◇ 사업파트너와 상생하며 성장힌 포스코·델의 사례... 협력업체 착취하며 장기간 생존한 대기업 없어세계 최고의 철강기업인 포스코(Posco)는 2000년대 초반부터 프로세서 혁신을 통해 디지털 경영체계를 구축해 업무의 속도와 효율성을 개선했다. ‘없애고, 버리고, 바꾼다’는 슬로건으로 표준화, 통합화, 창의성을 추구했다.포스코는 생산자 입장이 아니라 소비자인 고객의 입장에서 가치를 창출하는 것을 가장 우선적인 명제로 삼았다. 고객이 원하는 제품을 원하는 곳에서 생산한다는 전략은 국내 기업이 아니라 글로벌 포스코의 사업전략이 자리매김했다.컴퓨터 제조공장 하나 없이 세계적 컴퓨터 제조기업으로 발돋움한 미국의 델(Dell)은 모든 정보를 파트너와 공유해 투명성을 확보하고 의사결정의 속도를 높여 효율성을 높이는 전략으로 성공햇다.델이 구축한 공급망 시스템은 전 세계 수만 개의 부품업체, 판매업체와 연결돼 실시간 정보를 제공해준다. 다른 제조기업은 우월적인 지위를 악용해 무리한 단가 인하압력이나 납기관리로 이윤을 창출한다/하지만 델은 적정 수준의 재고를 보유하고 미래 수요를 정확하게 예측하는 내부효율로 성과를 낸다. 사업파트너에 대한 배려를 우선적으로 한 것이 델의 가장 큰 성공요인이라고 볼 수 있다.2007년 세계 1위 자동차 부품업체였던 독일의 보쉬(BOSCH)를 꺾고 1위에 오른 기업이 일본의 덴소다. 덴소(Denso)는 자회사에 30퍼센트(%) 이상 지분을 투자해 안정적으로 부품을 확보할 뿐만 아니라 품질 향상도 꾀했다.2차와 3차 협력업체에 일방적인 코스트다운(cost down)을 강요하지 않아 경영을 안정시키고 기술개발에 투자할 수 있는 여건을 제공했다. 2차, 3차 협력업체 직원의 임금이 덴소와 비슷한 수준을 유지할 수 있도록 납품가도 관리한다.덴소는 고객인 완성차 업체가 주문하는 대로 부품을 생산하기보다는 필요한 부품을 먼저 개발해 제안하는 능력이 뛰어났기 때문에 성공했다.신기술로 자동차 업계를 리드하려면 대규모 투자를 기반으로 2차, 3차 부품업체와 긴밀한 협력이 절대적으로 필요하다는 사실을 간파한 것이다.덴소는 모기업인 도요타자동차(Toyota)의 매출이 절반 이하로 낮췄다. 혼다(Honda), 닛산(Nisan), GM(General Motor), 포드(Ford), 메르세데스 벤츠(Mercedes-Benz) 등 세계 최대 완성차 업체와 거래를 확대하기 위해 노력한다.전문가들은 덴소의 성공이 사업파트너와 공생노력에 절대적으로 기인한다고 진단한다. 미국 대기업은 일본 기업에 비해 원가절감을 위해 협력사를 압박하거나 교체하는 경우가 많은 편이다.한국 대기업도 1945년 해방 이후 미국식 경영을 받아들여 공생관계보다 착취구조에 관심을 갖고 있다. 대기업과 협력업체 간의 상호신뢰도, 거래의 투명성과 성실성, 원가절감 압박, 수익성 기여 여부 등을 조사하면 낙제점 수준이다.◇ e-삼성의 실패사례에서 교훈 얻어야... 경영진과 직원 모두 공감하는 비전 정립해야 상생 가능기업의 비전은 창업자의 경험과 지식, 가치관에 기반해 형성된다. 명확한 비전을 가지고 있지 않는 경영자는 나침반도 없이 거친 풍랑이 몰아치는 바다를 항해하려는 선장과 같다.비전이 없다면 기업은 구성원의 통합도 어려울 뿐만 아니라 미래의 발전도 기대하기 어렵다. 꿈(dream)이 없는 개인은 죽은 것이나 마찬가지이듯 비전이 없는 기업도 장기간 살아남기 어렵다.비전은 경영진의 경영철학이 녹아 들어가야 하고 직원의 마음속에서도 살아 있으며 연구개발(R&D)부터 시작해 생산, 영업, 마케팅을 포함한 모든 기업 활동에 영향을 끼칠 수 있도록 경영시스템이 구비돼야 한다.우리나라 대표 대기업인 삼성그룹의 사례로 비전의 중요성을 분석해보자. 삼성이 경쟁력을 가진 기업문화 요소 중 하나가 직원의 높은 윤리의식이라고 주장했다.하지만 그룹의 회장이나 경영진이 높은 윤리의식을 가졌는지 평가해보면 그렇지 않다는 것을 파악하게 된다. 인터넷 거품이 불기 시작하던 2000년대 초 삼성그룹의 이건희 회장은 후계자 이재용의 경영신화를 만들어주기 위해 e–삼성을 설립했다.e–삼성은 실질적으로 이재용의 개인회사와 마찬가지였지만 계열사의 핵심 임직원을 차출해 운영했다. e–삼성이 성공하는 것과 삼성과 삼성맨이 성공하고 만족하는 것은 분명 차이가 있었지만 고려하지 않았다.삼성그룹의 전폭적인 지지에도 결국 e–삼성은 망했다. 그룹의 오너 일가가 사사로운 개인의 이익을 위해 그룹의 브랜드를 공짜로 사용하고 계열사의 인력과 돈을 아무런 제약 없이 전용한 것은 비난 받아 마땅하다. 기업의 성과와 자산은 기업의 비전을 달성하는 데 사용돼야 하고 사용처와 방법은 모든 직원이 공감할 수 있어야 한다. e-삼성의 사례에서 보듯이 비전 설정 과정에서 ‘공정성’을 확보하지 못하면 성공하기 어렵다.삼성이 글로벌 기업으로 성장하기 위해서는 글로벌 수준에 적합한 기업문화를 가져야 한다. 미국에서 오너가 기업의 자산을 사적으로 유용한 사례를 찾아보기 어렵다. 그런 생각을 하는 CEO조차 없다.미국의 가전업체인 월풀의 최고경영자(CEO)였던 데이브 위트완(Dave Whitwam)은 “글로벌화의 핵심은 모든 직원이 글로벌하게 사고하는 데 있다”고 말했다.글로벌 기업은 사업을 영위하는 모든 국가에서 통용될 수 있는 비전을 제시해야 하고 전 직원이 글로벌 사고로 무장할 수 있도록 유도해야 한다.글로벌 기업이라고 해도 하나의 기본 원칙은 가지되 개별 국가의 사업단위는 스스로 적합한 운영방안을 수립해 적용하도록 인정한다.국내 대기업도 국내 직원뿐만 아니라 해외 생산공장과 현지 법인에 근무하는 직원을 국내 직원과 동일하게 대우해야 한다. 급여과 복지를 같은 수준으로 제공해야 한다.개별 사업장의 비전을 수립할 때는 국내외 직원들의 적극적 동참을 이끌어내야 한다. 대기업 오너와 경영자가 비전을 독단적으로 설정하거나 변경하면 직원은 더이상 조직에 충성하지 않는다.대기업에 소속된 직원 스스로도 지시나 명령에 맹목적으로 따를 것이 아니라 무엇이 옳고 그른지를 판단해 자신의 목소리를 내여 한다. 급여를 많이 받으니 기업윤리나 양심은 개의치 않겠다는 자세는 바람직하지 않다.창조적 인간이 되라고 요구하면서 창의적 갈등을 부추기지 않는 경영진의 이중적 사고는 더 이상 먹히기 어렵다. 찰스 다윈의 진화론은 ‘강한 자가 살아 남는 것이 아니라 살아 남는 자가 강한 것이다’를 원리를 입증했다.국내 대기업의 오너와 경영진도 더 이상 환경변화를 외면하거나 저항하면 기업 전체가 망하지 않는다고 해도 자신들이 조직에서 퇴출될 것이라는 사실을 잊지 않아야 한다.- 계속 -

2008년 글로벌 금융위기는 윤리경영(Business Ethics)과 사회적 책임(CSR)에 대한 관심을 촉발시켰다. 단순히 주주 이익 극대화를 경영방식으로 지속가능 성장 기반을 구축하기 어렵다고 판단했기 때문이다.2010년대 들어 북유럽이나 일본의 장수하는 기업에 대한 연구가 활발해졌다. 장수하는 기업은 특이한 유전자, 즉  디옥시리보핵산(DNA)이 있다고 본다.그렇다면 단명하는 기업이나 한 때 잘나가다 사라진 기업도 특유의 DNA가 있다고 봐야 한다. 우성인자이든 열성인자이든 유전자가 수명을 결정하기 때문이다.기업문화 혁신의 첫걸음이 비전의 수립이고, 경영진과 직원의 비전이 다르면 아무리 제품이 좋고, 시장 환경이 유리해도 사업에서 높은 성과를 내기 어렵다.우리나라 대기업 기업문화의 문제점은 비전(vision) 공유가 되지 않는다는 데 있다. 특히 목표(goal) 설정은 탁월하지만 사회적 책임(CSR)에 대한 인식이 너무 낮다.▲ 미국 글로벌 자동차 제조업체인 GM이 1997년 개발한 전기자동차 EV-1 이미지 [출처=위키피디아]◇ 비전에서 실패한 글로벌 기업... 자동자 대중화에 성공한 포드 및 전기자동차 혁신에 성공하고 폐기한 GM미국 자동차 산업의 선구자인 포드자동차의 비전은 ‘자동차를 대중화한다’였다. 자동차를 대중화하기 위해 미국 자동차 회사들은 사회의 효율성과는 반대의 길을 걸었다.철도나 경전철이 자동차 대중화의 걸림돌이 된다고 판단했다. 이 시설을 인수하고 폐쇄해 서민들의 대중 교통수단을 없앴고 사회적 비용을 유발했다.자동차에 휘발류를 판매하고자 했던 에너지회사의 로비를 받아들여 에너지 효율적인 자동차가 아니라 가솔린을 많이 소비하는 대형차 위주로 개발했다.결국 1, 2차 오일쇼크와 에너지 효율이 높은 일본 소형차의 공습을 견디지 못했다. 2008년 글로벌 금융위기로 파산 위기로까지 몰린 포드자동차는 제너럴모터스(GM), 다임러 크라이슬러(Daimler Chrysler)와 같이 정부의 구제금융으로 살아 남았다.GM도 1997년 EV-1이라는 전기자동차를 생산했지만 에너지회사의 로비로 머뭇거리다가 도요타자동차에 전기자동차 시장을 빼앗겼다. 2017년 출시해 경쟁력을 가진 것으로 평가된 전기자동차 쉐보레 볼트도 EV 1와 성능은 유사하다.기업문화 혁신의 모범생인 도요타자동차도 사회적 책임 부문에서는 문제점을 갖고 있다. 일본 기업은 목표의 설정과 달성에는 뛰어나지만 기업의 이해관계자에 대한 책임 인식은 매우 낮다.글로벌 기업을 지향하는 도요타자동차는 일본의 직원, 소비자, 지역사회, 정부에 대해서 무한책임을 지려고 노력하지만 해외에서는 책임인식이 약하다.2009년 미국에서 발생한 자동차 사고에 대해 모르쇠로 일관했고 미국 소비자의 이익을 보호하려는 의지도 없었다. 미국 정부의 행정제재, 대규모 리콜, 사회적 비난에 직면했고 경영진의 위기관리 능력에 대한 불신을 낳았다.일본 기업은 글로벌 기업이면서도 국내 기업처럼 사고하고 행동한다는 평가를 받는다. 글로벌한 다양한 이해관계자를 설득하지 못했고 직원은 심리적으로 방황하면서 목표도 잃어버렸다.아무리 시장지배력이 강하고 성과가 탁월한 기업문화를 가진 기업이라도 합리적인 비전을 수립하지 못하면 살아남을 수 없다는 것을 반증한다.합리적인 비전이란 기업의 이해관계자 모두에게 공감 받을 수 있는 비전을 말한다. 내가 살기 위해 다른 사람을 죽이는 것이 아니라 남을 먼저 살리고 내가 사는 ‘공생(共生)’의 정신이 필요하다.서구의 자본주의를 탐욕스럽다고 비판하고 서구 기업이 장수하지 못하는 이유를 비전 수립이 잘못되었기 때문이라고 보기도 한다.서양의 철학인 합리주의를 내세워 혁신(innovation)에는 성공했지만 혁신의 지속성이 없기 때문에 서구 기업에 위기가 온 것이다고 본다.◇  구체적 비전 설정으로 성공한 기업... 내부 경쟁에서 성공한 세계 1위 도요타·테슬라·스페이스엑스시대적 변화를 읽지 못한 공룡기업 IBM은 개인용 컴퓨터 시장의 출현도 예견하지 못했을 뿐만 아니라 외부의 기회요인도 살리지 못했다.제록스가 보통용지 기술을 개발하면서 사무기기의 보급을 목표로 IBM에 공동 개발을 요청했지만 이를 거부했다. 표면적으로 기술이 검증이 되지 않았고 잠재적 가치도 예측하기 어렵다는 것이 이유였다. 2003년 IBM의 최고경영자(CEO)인 사무엘 팔미사노(Samuel J. Palmisano)는 ‘위대한 재건’이라는 슬로건을 내걸고 ‘고객의 성공을 위한 헌신’을 최우선 가치로 설정했다.이후 IBM은 하드웨어 전문기업에서 솔루션 전문기업으로 비전을 새롭게 정립했고 매출의 대부분을 컨설팅과 소프트웨어 개발에서 내고 있다. 새로운 것을 정당하게 평가하려는 노력이 없는 내부의 관료적 태도가 더 심각한 문제로 지적됐다.세계 최대 자동차 메이커인 도요타는 ‘타도 도요타’를 기치로 내세웠다. ‘오늘의 도요타를 타도하지 않으면 미래의 도요타는 없다. 멈춰선 도요타는 끝났다’라고 주장하며 혁신을 주도했다.경영진은 외부의 경쟁자보다 내부의 적이 더 위험하다는 사실을 인식하고 스스로 끊임없이 개선하겠다는 의지를 표현한 것이다.1990년대 초부터 자체 혁신 노력을 거듭한 결과 2010년대 들어 세계 최대 자동차회사인 미국 GM의 실적을 뛰어넘어 1년에 1000만 대 생산에 근접했다.도요타 문화를 ‘Toyota Way’로 표현하며 획기적인 실적의 디딤돌이 되었다고 주장한다. 하루아침에 이루어진 기업문화가 아니기 때문에 2009년 말 미국에서 발생한 ‘사고은폐’ 의혹과 ‘불매운동’의 시련을 극복하고 재도약했다.2025년 현재 도요타는 독일 자동차 제조업체인 폭스바겐과 다임러벤츠가 어려움을 겪으며 세계 1위 자리를 더욱 확고하게 굳혔다는 평가를 받고 있다.글로벌 비전으로 소통에 성공한 기업 중 하나는 일론 머스크가 이끄는 테슬라다. 테슬라는 기후변화에 대응하기 위해 전기자동차(EV) 시장을 개척했으며 자율주행자동차(Self-driving Car)로 시장을 선도하고 있다.테슬라는 2024년 상반기 831만대를 판매했지만 중국산의 저가 공세로 어려움을 겪고 있지만 주가는 여전히 높은 편이다. 혁신에 대한 투자자의 신뢰가 높기 때문이다.2025년 상반기 기준 글로벌 1위는 중국의 BYD로 198만 대. 2위 지리자동차 960만 대, 3위 테슬라 721만대를 각각 기록했다.테슬라와 더불어 일론 머스크가 경영하는 스페이스엑스(SpaceX)도 비전으로 사업 기반을 구축했다. 2002년 우주로의 수송 비용을 획기적으로 절감해 화성에 식민지를 건설하겠다는 허황된 꿈(dream)을 제시했다.2008년 세계 최초로 민간 액체 추진 로켓을 지구 궤도에 올렸을 뿐 아니라 2010년 우주선을 발사해 회수하는 실험에도 성공했다.2021년 국제우주정거장(ISS)에 우주선을 성공적으로 도킹했다. 2015년 세계 최초로 로켓 1단 부스터를 역추진해 착륙시키는데 성공했다. 미국 항공우주국(NASA)이 시장을 장악한 우주산업에서 지배적 사업자로 자리매김했다. - 계속 -

우리나라 공무원은 '영혼이 없다'는 말을 자주 되새긴다. 자신의 소신이 없으며 정권이나 상사의 지시에 기계적으로 따르거나 책임을 회피하는 행태를 가장 잘 표현한다.공무원과 비슷한 성향을 가진 직장인은 의외로 많다. 공기업 직원, 대기업 직원, 중소벤처기업 등에서 근무하는 월급쟁이는 모두 비슷한 성향을 갖고 있다. 조직에서 책임감을 가진다는 것은 동료의 왕따. 조직에서 퇴출, 사회적 냉대 등을 각오해야 하기 때문이다.이재명정부가 출범한지 겨우 100일이 지난 상황에서 공무원 조직 뿐 아니라 공기업, 대기업, 시민단체 등 곳곳에서 반개혁적인 저항의 조짐이 보이고 있다.특히 기득권을 가진 주류 집단은 청년, 노인, 저소득자 등과 같은 사회적 약자를 배려하길 꺼리며 개혁에 반발하는 이유를 찾기에 여념이 없다.1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기 이후 우리나라 기업은 선진국에서 검증된 경영도구(Methodology)를 도입하고자 노력했다. 창업자나 오너의 개인적 능력과 감각에 의존한 인치(人治)로 글로벌 기업 경영이 불가능하다고 판단했기 때문이다.27년이 흐른 지금 우리나라 기업이 이른바 인치를 벗어나 EIS(Executive Information System), ERP(Enterprise Resoure Management),SCM(Supply Chain Management), CRM(Customer Relationship Management). KMS(Knowledge Management System) 등 다양한 경영도구를 통합한 시스템경영(System management)의 정착에 성공했는지는 의문이다.◇ 기업문화에 따른 TQM 도입 전략... 도입 기업의 문화에 최적화된 경영도구 선택해야 성공2000년대 들어 외국의 검증된 경영 솔루션을 도입한 대기업 중에서 도입 효과는 너무 달랐다. 동일한 경영도구라고 개별 기업문화에 따라 다르게 접근하지 않으면 효과를 볼 수 없다는 것이 다양한 사례를 통해 입증됐다.미국의 캐머런(Kim S. Cameron)과 퀸(Robert Quinn)은 기업문화를 관료문화, 시장문화, 가족문화, 혁신문화로 분류했고 각 문화에 따른 추진 전략을 아래 표와 같이 제시했다.▲ 미국 캐머런과 퀸이 분류한 기업문화의 종류 [출처=iNIS]1980년대 시장이 공급과잉 되어 공급자 위주에서 수요자 위주로 전환되면서 부상한 TQM(Total Quality Managemetn)은 품질 향상을 위한 총합적 품질관리 도구다. 제품의 품질을 향상시키기 위한 도구로써 뿐 아니라 경영의 본질로도 철학적 논의가 다양하다.경영학자들의 지적에 따르면 전략이 실패하는 것은 총체적이 아니라 부분적으로 실시하거나 TQM을 기업문화 변혁과 통합하지 못했기 때문이라고 한다. 기업이 TQM을 성공시키기 위해서는 기업문화별로 다른 전략을 수립해야 한다.가족문화는 직원의 조직에 대한 영향력을 강화시키고 팀워크의 육성, 직원의 적극적인 참가, 인재의 육성개발, 개방형 커뮤니케이션 도구를 통해 품질을 향상시켜야 한다.혁신문화는 고객의 요구를 예상하여 새로운 기준을 확립하고 계속적인 개선노력을 한다. 이렇게 함으로써 창조적 해결책을 발견하고 직원들 스스로 자신의 능력에 대해 놀라면서 기쁜 마음을 가질 수 있다.관료문화는 실태를 측정해 에러를 발견하고, 체계적으로 문제를 해결하기 위해 프로세스를 컨트롤한다. 품질향상 도구로 특성요인도 팔레트 차트, 분산묘화법 등을 활용한다.시장문화는 고객의 선호를 측정하고 고객과 공급자를 끌어들이는 등 외부와 우호적인 협력관계를 유지하고, 생산성을 개선시키는 방식으로 경쟁력을 향상시킨다.연구조사에 의하면 기업이 도입한 TQM전략은 대부분 실패했다. 개념이 명확하고 방법론이 알려진 전략이 실패한 이유는 기업문화를 개별적으로 고려하지 않았기 때문이라고 본다.또는 기업이 TQM을 도입하면서 의욕이 앞서 동시에 여러 개의 전략을 실행했기 때문이다. 리엔지니어링(reengineering) 등의 경영도구 도입과 마찬가지로 경영도구의 선택도 중요하지만 개별 기업문화에 적합하게 커스트마이징(customizing)하는 것이 더 중요하다.외국계 컨설팅 회사가 추진하는 경영도구 도입 컨설팅은 미국식 관점에서 접근하는 경우가 많다. 글로벌 선도기업에서 검증된‘’를 국내 기업에 무리하게 대입하는데 이 접근법은 문제가 많다.기업의 업무방식, 직원의 태도와 가치관, 사회환경 등의 차이를 적극적으로 반영해야 한다. 컨설팅 회사가 현지 사정에 따라 경영도구를 커스터마이징한다고 주장하지만 실제로는 그렇지 않은 경우도 많다.좋은 경영도구를 도입했지만 자사의 실정에 맞지 않아 컨설팅회사가 제시한 효과를 보지 못한다. 중요한 것은 경영도구를 도입하는 기업의 문화에 최적화된 경영도구여야 한다는 것이다.◇ 선진화된 경영도구가 만능은 아니다... 미국식 성과주의 도입에 성공한 국내 대기업 전무한 이유에서 배워야경영효율성을 높여 주는 도구가 경영 합리화, 원가절감, 성과관리 등 시급한 경영 현안을 모두 해결해주는 만능은 아니다.경영학자들은 경영도구는 도구일 뿐이고 이를 과대평가해도, 과소평가해서도 안 된다고 조언한다. 위의 전략에서도 보았듯이 동일한 경영도구를 도입해도 사업의 속성과 기업문화에 따라 효과에서 차이가 난다.예를 들면 조직발전에 큰 도움이 되는 성과주의도 개인주의가 강한 미국 기업에는 효과가 크지만 개인보다는 집단을 중시하는 일본과 한국 기업에서는 효과가 미미하다.본래 성과주의는 과정이 결과보다 중시되기 때문에 결과지향적인 한국식 성과주의 제도와 맞지 않다. 성과주의가 직원의 사고방식과 행동을 장기지향에서 단기지향으로 바꾸는 문제점도 있으므로 성과주의를 도입하기 위해서는 이에 대한 대비도 필요하다.조직관리에 효과적인 MBO(Management by Objective)도 권력격차가 작은 개인주의 성향이 강한 미국문화에서 탄생했다. 미국에서는 목표를 정할 때 상사와 부하가 자유롭게 토론해 협상한다.하지만 권력격차가 큰 동양권은 목표를 정할 때 자유로운 토론이 보장되지 않기 때문에 일방적인 결정과 명령에 복종해야 한다. MBO를 도입한 국내 기업이 미국 기업이 기대하는 수준의 효과를 보기 어려운 이유다.설정한 목표가 너무 낮거나 너무 높아도 기대한 효과를 얻기 어려우므로 목표설정에 상사와 부하의 의지가 조화롭게 반영돼야 한다.이런 점을 보완하기 위해 와 성과관리를 연계하여 관리해야 한다고 주장하는 전문가도 있다. 그러나 상사가 부하의 목표 달성도에 따라 평가를 받게 되면 부하의 목표를 가급적이면 낮게 설정하려는 경향이 나타나므로 주의해야 한다.경영도구를 도입할 때 종합적인 접근법이 필요한 이유다. 그럼에도 무늬만 번지르한 경영도구에 현혹돼 외형만 베끼고 본질에 대한 고민이 부족해 실패하는 경우가 대부분이다.- 계속 -

2025년 1월 미국 트럼프 행정부가 출범한 이후 글로벌 경제는 한치 앞을 내다보기 어려운 불확실성에 갇혀 있다. 우리나라도 트럼프 대통령과 관세 협상을 벌였지만 이견의 차이를 좁히지 못했다.우리 정부가 무능해서가 아니라 영국과 베트남만 미국과 전반적인 무역 기조에 대한 협상을 완료했을 뿐이다. 출범한지 4개월밖에 되지 않은 이재명정부의 국정운영 능력이 시험대에 든 것이다.국가와 마찬가지로 기업도 경영전략과 더불어 자사의 실정에 적합한 경영도구가 필요하다. 5년이나 10년 이후를 대비하는 경영계획이 아니라 시시각각 변하는 글로벌 경제 변동에 대처하기가 쉽지 않다.▲ 한국 삼성SDS와 SAP ERP 사업협력 체결식 이지미 [출처=삼성SDS 홈페이지]◇ 경영도구가 주는 무형의 효과를 극대화할 경영도구를 선택하라... 효율성보다 효과성에 초점 맞춰라국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 혁신모델인 SWEAT Model의 DNA 5 요소인 시스템(System)의 방법론( )은 선진화된 경영기법의 도입과 운영을 가능케 한다.영어 단어인 'methodology’를 번역하면 ‘방법론’인데 여기서는 단순한 방법론이라 보지 않고 경영철학과 노하우가 녹아 있는 ‘경영도구’로 정의했다.기업이 운영하고 있는 경영도구를 단순한 기업의 정보시스템(information system)이라고 봐서는 안 된다. 기업의 두뇌(brain)와 신경조직으로써 모든 업무 노하우를 생산하고 전 부문을 효율적으로 연결하는 시스템으로 인식해야 한다.기업문화에 따라 동일한 경영도구라도 다른 시각에서 접근해야 한다. 과거 나름 효과가 입증된 글로벌 기업의 경영도구를 최선의 방책이라 여기고 도입했으나 원하는 효과를 얻지 못한 경우도 많았다.자사의 기업문화에 맞게 커스트마이징(customizing)해야 한다는 교훈을 잊지 않아야 한다. 시스템도 물리적인 것뿐만 아니라 논리적인 부문까지 포함하는 개념으로 접근하는 것이 좋다.1990년대 후반부터 국내 기업은 ERP(Enterprise Resource Planning 전사적자원관리), SCM(Supply-chain Management, 공급망관리), CRM(Customer Relationship Management, 고객관계관리) 등의 경영시스템을 도입하기 시작했다.한국 경영자들은 이런 경영도구가 단순히 사무자동화나 전산화를 통해 인건비나 업무처리에 필요한 시간을 절약하는 도구라고 인식했다.기업은 시스템의 효율성(efficiency)과 효과성(effectiveness)의 추구를 통해 성장한다. 효과성은 기업에 필요한 옳은 일을 찾아서 하는 것이고 효율성은 기업에 주어진 일을 옳게 하는 것을 말한다.경영도구는 기업의 효율성과 효과성을 높이는 가장 핵심적인 역할을 하므로 기업문화 혁신의 중요한 중 하나다. 그럼에도 경영도구를 도입하는 진면목을 이해하지 못하는 경영자가 적지 않다.전사의 모든 업무와 자원을 하나로 연결해주는 ERP만 해도 서구 자본주의 300년의 역사와 철학이 모두 녹아 있다. ERP는 회계와 재무관리는 물론이고 인력관리, 원자재관리, 재고관리, 물류이동 등 복잡한 업무를 단순 명료하게 정리해준다.1997년 에이스침대, 삼익는 국내 대기업보다 빨리 ERP를 도입해 소품종 대량생산에서 다품종 소량생산체제로 전환해 경쟁력을 갖췄다. 방만하고 비효율적으로 관리되던 대기업도 국제통화기금(IMF) 외환위기를 겪으며 이러한 시스템을 받아들였다.미국식 경영기법의 도구로 인식되던 ERP, SCM, CRM 등을 적극 도입했고 효과는 바로 나타나 2000년대 이후 동네 골목대장에 불과하던 국내 대기업이 글로벌 기업으로 성장했다.최근 경영 기조를 보면 경영도구가 기업의 액세서리로 전락했지만 표면적인 효과 외에 부수적인 효과가 크다. 경영도구의 도입은 검증된 경영이론과 체계를 도입하는 효과를 가져오고 직원의 능력을 한 차원 도약시킬 수 있다.필자는 20년 이상 현장에서 각종 경영시스템 도입 관련 컨설팅 업무를 수행하면서 도입비용 대비 수치화할 수 있는 효과측정을 많이 고민했다.대체적으로 유형적 효과도 투입비용을 상회하지만 무형적 효과는 가늠하기 어려울 정도로 큰 편이다. 기업의 경영도구는 효율성을 추구하지만 정작 중요한 것은 효과성을 달성하는 것이다.하지만 20여 년 동안 각종 경영도구 컨설팅 프로젝트를 수행하면서 느꼈던 아쉬운 점은 경영진이나 직원 모두 눈에 보이는 효율성만 강조한다는 현상이었다.경영진은 자신이 원하는 보고서가 시스템상에서 구현되는지, 직원은 자신의 보고서 작성업무가 얼마나 줄어드는지에 관심을 갖고 있었다. 그렇다 보니 시스템을 100퍼센트(%) 활용하는 경우는 드물었다.아무리 비싸고 좋은 시스템을 도입해도 직원이 제대로 사용하지 않으면 소용이 없다. 수억 원이 나가는 경주용 스포츠카를 구입해 동네 시장에 장을 보러 가는 데 운용하는 것과 마찬가지다.◇ 일본식에서 미국식 경영기법 도입하며 변신 시도... 무늬보다 실속에 맞춰 선택해야 성공 가능성 높아1990년대 이후 일본의 거품경제가 붕괴되면서 일본식 경영기법이 큰 도전을 받았다. 이때부터 일본식 경영기법을 금과옥조(金科玉條)로 여기던 국내 기업은 미국식 경영기법에 관심을 가지기 시작했다.6시그마(6 Sigma), 리엔지니어링(Re-engineering), 균형성과표(Balanced Scorecard) 등에 대한 연구가 활발해졌다. 그렇다고 모든 도입 시도가 성공한 것은 아니다.경영혁신을 하기 위해 도입하는 전략계획(Strategic Planning), 품질관리(Total Quality Management), 리엔지니어링(re-engineering) 등의 시도 중 약 75%가 완전히 실패로 끝나고 나머지 25%도 처음에 의도한 목표를 달성하기 어렵게 됐다는 통계가 있다.개별 기업조직의 특성, 즉 기업문화를 도외시했기 때문에 실패했다는 분석이 지배적이다. 우리 속담에 있는 '돼지 목에 진주 목걸이'라는 말처럼 아무리 좋은 보석이라고 어울리지 않으면 가치가 없다.삼성그룹, 현대자동차그룹, LG그룹, SK그룹 등을 포함한 국내 대기업은 2000년대 들어 앞다퉈 각종 경영도구를 도입하며 천문학적인 예산을 쏟아부었다.도입을 통해 재고비용이 대폭 줄였고 제품개발, 생산, 마케팅 등 전 영역에서 혁신이 일어났다. 외부 자료와 대기업들이 발표를 종합해보면 경영도구의 도입은 가시적 성과로 나타났다.해외에서 효과성이 검증된 솔루션 위주의 도입, 전략컨설팅 프로젝트를 통해 대기업의 기업문화에 적합토록 한 커스트마이징한 노력이 성공의 요인이라고 볼 수 있다.하지만 2000년대 초반까지만 하더라도 미국 실리콘밸리의 혁신 기업과 경쟁을 외쳤던 대기업의 위상을 고려하면 도입 성과는 초라한 수준에 머물러 있다.예를 들어 반도체, 휴대폰, 액정디스플레이(LCD)와 같은 하드웨어 최강자였던 삼성전자와 협력하기 위해 정성을 다했던 마이크로소프트(MS), 구글(Google) 등은 삼성전자가 영원히 따라잡기 어려울 정도로 덩치가 커졌다.삼성전자는 미국 선도기업의 경영도구를 모방하기 위해 노력했지만 조직의 경직성이 창의적인 혁신을 가로막는 장애물로 작용했다.아무리 뛰어난 외부 컨설턴트라고 해도 경영도구의 외형을 넘어서 철학까지 이식하기에는 역부족이었다. 컨설턴트의 시스템적 시각만으로는 새로운 기업문화를 창달하기에는 한계점이 있다는 점이 실증된 셈이다.기업에 있어서 경영시스템의 도입은 부수적인 혜택도 제공한다. 1997년 IMF 외환위기가 국내 기업의 부정회계와 투명성 부족으로 초래됐다는 점을 기억하면 이해가 쉬워진다.2000년대 이후 외국 투자자는 국내 기업에 투자할 때 상장기업이 발표하는 재무제표를 믿기보다 신뢰성이 검증된 ERP로 산출한 재무제표를 더 신뢰하고 있다.국산 ER{에 비해 SAP, 오라클(Oracle) 등 외국산 솔루션은 결과를 조작하기 어렵고 외국 투자자가 운용 매커니즘을 잘 이해하고 있어 산출한 수치를 믿는다.외국 투자자가 국대 대기업에 투자하는 것은 실적이 뛰어난 이유도 있지만 이면에 작용하는 신뢰할 수 있는 재무제표, 내부 효율성과 효과성을 극대화하는 선진화된 시스템도 무시할 수 없다.국내 중소벤처기업도 대기업의 전철(前轍)을 답습하지 않도록 이들의 실패 사례를 타산지석(他山之石)으로 삼을 필요가 있다.즉 다시 말해서 경영도구는 자사의 제품의 특성, 사업 환경, 직원의 의식 수준, 경영자의 자질, 다양한 이해관계자와 연관성 등을 종합적으로 고려해 최적의 도구를 선택하는 것이 중요하다.- 계속 -

우리는 사람 자체보다 환경이 중요할 때 흔히 '귤화위지(橘化爲枳)'라는 고사성어를 즐겨 사용한다. '귤이 회수를 건너면 탱자가 된다'는 의미로 중국 춘추전국시대 제나라의 명재상 안영(晏子)이 초나라에 사신으로 가서 한 말이다.2000년이 지난 현재에서 이 말은 잘 통용되고 있다. 다른 기업에서 성공한 경영 기법을 모든 기업에 그대로 적용해도 동일한 효과를 기대하기 어려운 상황을 설명할 때 유용하기 때문이다.1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기 이후 우리나라 기업이 미국식 경영기법을 다수 도입했지만 의도한 성과를 내지 못한 이유도 비슷하다.경영도구를 포장한 껍데기는 베끼는데 성공했지만 본질을 이해하지 못한 것이 주요인이다. 시스템경영(System Management)을 통해 기업문화(corporate culture)를 혁신할 방안을 찾아보자.◇ 글로벌 금융위기 이후 시스템경영 관심 고조... 삼성전자와 달리 시스템경영에 성공한 구글 2008년 글로벌 금융위기 이후 시스템경영에 대한 관심이 크게 일었다. 일단 시스템경영은 '조직의 목표을 달성하고 경영 성과를 개선할 수 있는 시스템을 구축해 경영에 활용하는 방식'으로 정의할 수 있다.국가정보전략연구소(국정연)는 2005년 설립 이후부터 기업문화, 윤리경영, 내부고발, 경영기법 등에 대한 연구를 진행해 다양한 성과물을 세상에 내놓았다시스템경영도 다년간의 연구과정을 통해 자체 기업문화 진단 도구인 'SWEAT Model '을 활용해 분석했다. DNA 5 요소인 시스템(System)의 관점에서 접근했다.삼성경제연구소는 시스템경영을 ‘우수한 인재, 탁월한 시스템, 진취적인 기업문화를 바탕으로 성과주의 경영을 통해 조직 구성원 전원이 고효율의 자율경영을 실행하여 지속적인 고성과를 창출함으로써 조기에 ‘좋은 기업’으로 성장·발전하도록 하는 고유의 경영방법’으로 정의한다.시스템경영의 장점은 기업의 세세한 부문까지 규범과 표준이 시스템으로 구축되어 있어 어느 한 조직이나 한 사람이 독단으로 경영하다가 발생하는 문제점을 최소화할 수 있다.대기업이라고 하더라도 특정 리더나 임기응변식의 경영으로는 효율적으로 경영하기 어려우므로 시스템경영을 도입해 기업문화로 정착시켜야 한다.국내 대기업과 미국 실리콘밸리에 있는 글로벌 기업은 동일한 시스템경영을 다르게 접근한다. 국내 삼성그룹과 미국 구글의 시스템경영 도입 과정이 이를 잘 설명한다.먼저 삼성전자는 2000년대 들어 전사적자원관리(ERP), 공급망관리(SCM), 6시그마 등을 도입해 제조업의 경쟁력을 확보하는데 성공했다. 정보통신기술(ICT)의 비약적인 발전과 정보화 사회로 진전이 이를 더욱 가속화시켰다.하지만 삼성전자는 관리 위주의 시스템을 도입해 직원의 창의성을 죽인다는 비판을 받았다. 이건희 전 회장은 '1명이 천재가 만명을 먹여 살린다'며 창의적 인재를 영입하고 관행을 타파하기 위해 노력했지만 큰 성과는 없었다.삼성전자는 애자일(Agile) 실행팀을 도입해 디지털 전환(Digital Transformation)을 추진했다. 하지만 하드웨어 제조능력에 비해 취약한 소프트웨어 개발역량을 확보하지 못했으며 반도체 시장의 변화에 대응하지 못했다.국내에서는 만년 2위였던 SK하이닉스에 뒤졌으며 파운드리(반도체 위탁생산)는 대만의 SMC, 인공지능(AI)용 반도체는 미국의 엔비디아(NVIDIA)와 격차가 더욱 벌어졌다.다음 구글은 OKR(Objectives and Key Results, 목표 및 핵심 결과)과 20% 룰(20% Rule)을 도입해 성과를 관리하고 창의성을 확보했다.업무시간의 20%를 자신이 하고 싶은 프로젝트에 투입하도록 배려해 창의적인 업무를 독려한다. 시장의 변화와 니즈를 수용할 새로운 아이디어를 탐색하는데 매우 유용하다. 뉴스와 광고 등이 이러한 과정에서 탄생한 서비스다.20% 룰이 개인의 창의성을 배려한다면 OKR은 조직의 성과를 도출하는데 유용한 도구다. 연간목표와 분기목표를 설정한 후 이를 개인, 팀, 조직 차원으로 구분해 달성하기 위해 노력한다.직원들은 분기별도 자신의 목표를 설정해 최소한 70%에 도달하려고 시도한다. 직원 누구나 스스로 자신이 팀이나 조직의 목표 달성에 얼마나 기여했는지 판단할 수 있다. 세계 최고의 인터넷 기업이 그냥 만들어지는 것이 아니다.▲ 시스템 경영을 도입하기 위한 전략 체계도 [출처= iNIS]◇ 3단계 전략으로 시스템경영 체제의 도입... 경제동물 일본을 극복한 미국 기업의 성공 노하우국내 대기업이 가장 취약한 것이 업무 매뉴얼이다. 시스템경영의 출발점은 업무절차서를 잘 정리하고 직원이 그 업무 프로세스(process)를 충실하게 지킬 의지와 의무감을 가지도록 교육하는 것이다.시스템경영을 실천하기 위해서는 먼저 경영혁신의 기반을 구축해야 한다. 경영자와 관리자로 구성된 상층부에 집중된 권한을 부문 전문가에게 이양해 중앙집권적인 의사결정 체제를 분권화시켜야 한다.조직 구성원은 스스로 주인의식을 갖고 행동하도록 권한을 부여하고 책임을 묻는다. 이렇게 구축된 기반 위에 시스템경영 체제를 도입해야 한다. 시스템경영은 크게 3가지 부문으로 나뉜다.먼저 경영시스템으로 전략시스템, 관리시스템, 업무시스템 등을 혁신한다. 다음으로 과감한 성과주의를 도입해 비전(vision), 경영전략과 연계시키고 신상필벌(信賞必罰)이 정착되도록 한다.마지막으로 전사적 인재관리로 인재개발, 조직운영, 인식전환 프로그램을 운용해 주인의식을 가질 수 있도록 노력한다. 인식전환이 가장 어려운 과정으로 기업문화 대전환의 핵심이다.시스템경영은 규범과 표준에 의해 경영이 이뤄질 수 있게 만들어 특정 오너나 경영자 개인에 의존하는 경영으로 인한 독단의 폐해를 없앤다.경영자 뿐 아니라 관리자와 모든 직원을 대상으로 지연·학연·혈연에 의한 직무능력 평가를 배제해 개인별 성과를 객관적으로 평가한다.시스템경영은 전원 참여경영, 자율경영, 고효율경영으로 높은 성과를 창출해 초일류 기업을 만드는 가장 강력한 도구이다.우리나라 대기업의 현실은 커뮤니케이션의 부족, 독단적인 경영 폐해, 비합리적인 직무능력 평가와 같은 내외부의 변화에 도전을 받고 있다.국내 대기업이 미국 실리콘밸리의 선도기업과 같은 수준의 초일류 기업을 구현하려면 원활한 커뮤니케이션, 유기적 시스템에 의한 경영, 성과에 의한 능력평가가 절실하게 요구된다.국정연은 2000년대 중반 이후 국내 몇몇 기업에서 시스템경영을 도입하려고 시도했지만 좋은 결과를 얻지 못한 이유가 접근법이 틀렸기 때문이라고 진단한다.기업 차원에서 경영도구만 도입하고 정작 중요한 직원에 대한 관심과 배려는 부족했다. 세상에 완벽한 시스템은 존재하지 않는다는 평범한 진리에 귀를 기울여야 한다.세계 1위 경제대국인 미국은 기존 경영시스템의 취약점을 찾아내어 수정하고 개선하는 노력을 게을리하지 않았다. 하지만 일본은 과거 성공한 경영시스템에 대한 과도한 집착으로 경제붕괴를 경험했다.미국은 1980년대 일본 기업의 무차별적 상품 폭격으로 인해 경제가 고사상태에 빠졌다. 하지만 일본의 장점을 배우고 시스템을 보완해 정보화로 촉발한 혁신에 성공해 1990년대에는 경제 위상을 회복했다.2010년대 들어 거품경제 몰락의 원인을 찾던 일본도 이 점에 착안해 시스템 개선에 노력을 기울여 S자 경제 회복을 경험하고 있다.시스템경영이 성공하려면 한 번 구축된 시스템이 원활하게 작동하도록 끊임없는 모니터링과 개선을 해야 혁신을 일상화해야 한다.급변하는 기업환경에서 ‘변화와 혁신’으로 무장해 초일류 기업을 구현하기 위해서는 시스템경영의 도입이 절실하다. 이로써 경영진만이 아니라 전 직원이 주인의식을 갖고 경영에 참여할 수 있는 토대를 마련해야 한다.앞으로 국내에서 경영학자에 의한 시스템경영에 대한 많은 연구가 필요하고 시스템경영은 국내 대기업뿐만 아니라 21세기 글로벌 기업경영의 화두가 될 것으로 본다. ◇ 시스템경영의 혁신모델 S–Type Model 도입해야... 정보시스템과 기업문화 조화가 성공의 열쇠국정연은 기업의 실적에 영향을 미치는 기업문화를 연구하기 위해 혁신모델을 도입했고 바람직한 혁신모델로 'SWEAT Model'’을 제시했다.기업이 전체적으로 기업문화를 혁신하고자 하면 비전의 설정에서부터 사업정돈, 성과관리, 조직운영, 시스템 구축까지 전 과정을 재검토하고 정립해야 한다.▲ 국가정보전략연구소가 창안한 SWEAT Model을 시스템 경영에 도입하기 위한 방안 [출처= iNIS]시스템경영을 기업문화로 정착시키려면 'S자 혁신'을 완료한 이후에 구축된 시스템을 바탕으로 기업문화 ‘5–DNA, 10–Element’가 지속적으로 작동하도록 관리, 통제해야 한다.체계화된 시스템(System)은 사업(Business)을 지원하고 성과(Performance)를 관리하며 조직(Organization)에 동기부여를 시켜야 한다.개별 사업단위(Business unit)가 목표(goal)를 정하고 사회적 책임(Social Responsibility)을 수행할 수 있도록 모니터링(monitoring)해 피드백(feedback)을 할 수 있어야 한다.2022년 작고한 일본 교세라 그룹의 가즈오 이나모리( 稲盛和夫) 회장이 주창하는 ‘아메바경영’도 시스템경영과 맥을 같이 한다. 아메바경영도 조직을 살아있는 유기체로 인식해 운용한다는 측면에서는 시스템경영과 유사한 특징을 보인다.다만 조직과 구성원을 중요시한 아메바경영과는 달리 국정연이 주장하는 시스템경영은 기업의 비전, 사업, 성과, 조직, 시스템 전체를 모두 관리요소로 본다.아메바경영은 개별 사업단위가 스스로 의사결정을 하고, 필요하다면 핵분열을 통해 효율성을 제고하는 유기체와 마찬가지로 자연스럽게 흘러간다고 본다.기업문화 혁신모델에서 ‘5DNA–’로 구성된 모델도 개별 가 유기적으로 상생과 혁신을 한다는 점에서 아메바경영과 맥락을 같이 한다.시스템경영을 성공적으로 도입하고자 하는 기업은 국정연이 제시하는 기업문화 혁신모델을 종합적으로 연구할 필요가 있다. 제시하는 접근법을 충실히 따른다면 시스템경영을 내재화하거나 상시화할 수 있기 때문이다.시스템경영을 상시화하는 방안으로 논의할 수 있는 것이 혁신의 기업문화를 바탕으로 정보시스템을 구축하는 것이다. 시스템을 구축하기 이전에 기업문화를 파악해 분석한 후 도입방안을 결정한다.정보시스템을 전략정보시스템(Strategic Information System) 레벨로 접근한다면 정보시스템이 단순히 기업업무의 전산화나 경영지원에 그치는 것이 아니라 신제품 개발, 고객확보 전략, 협력업체와의 관계개선, 시장경쟁 전략 수립, 성과관리 등 경쟁력 확보의 원천이 될 수 있다.정보시스템이 개별 조직의 문화를 제대로 반영하지 못한다면 그 시스템은 제대로 기능을 하지 못하므로 경영자는 정보시스템을 도입할 당시 관심을 가지고 정보시스템에 기업문화를 내재화시키도록 노력해야 한다.반대로 잘 구축된 정보시스템은 어수선한 기업문화를 정돈시키고 올바른 방향으로 이끌어가는 데 중요한 역할을 수행하기도 한다.조직적 정보활동 체제와 조직 내의 의사소통도 기업문화와 관련성이 높다. 정보시스템이 완벽하게 되어 있어도 직원의 마인드를 통제하는 기업문화가 제대로 정비되어 있지 못하면 정보전략과 경영전략과의 연관성은 떨어진다.정보시스템을 구축했지만 가시적인 성과가 나지 않는 기업의 경우는 기업문화와 정보시스템이 조화(harmony)를 이루지 못하기 때문이다.일부 경영진이 세미나에 참석해 얻었거나 편협한 전문가 상담에서 얻은 아이디어로 외부적으로만 화려하게 보이는, 즉 팬시(fancy)한 정보시스템을 무리하게 도입하려고 시도하지만 대부분 실패로 끝나는 이유가 기업문화와의 부조화 때문이다. ◇ 자본주의 효율성과 사회주의 획일성으로 무장한 중국 기업 부상... 고도화된 시스템경영 도입해야 견제 가능 시스템경영 이론에 못지않게 모호한 개념이 시스템(system)이라는 말이다. '특정 조직이나 전산자원의 보이지 않는 형체'를 시스템이라고 부르지만 명확하게 어떤 것이라고 정의하기는 쉽지 않다.국내 최고 기업집단인 삼성그룹의 눈 부신 성과 뒤에는 분명 삼성만의 특별한 시스템이 있었을 것이라고 본다. 예륻 들어 삼성이 일본의 경쟁 전자업계를 이긴 것을 창업자인 이병철 회장과 2세인 이건희 회장 1인 오너 중심의 지도력과 빠른 의사결정이라고 주장한다.하지만 이병철 회장이나 이건희 회장 모두 명확한 경영전략을 제시한 것은 아니다. 오히려 오너의 모호한 방향제시를 현장에서 수정·보완해 실행한 수십만 명의 삼성맨의 노력이 현재의 삼성을 만들었다고 봐야 한다. 실제로 이건희 회장의 리더십이나 효율성이 동전의 양면처럼 장단점을 모두 포함하고 있었다. 세상 사람의 인식과는 차원이 다른 독선적인 사고와 행동이 역효과를 나타낸 사례가 적지 않다.2000년 들어 급성장하게 만든 삼성의 강점이 앞으로는 약점이 될 수도 있다. 산업화 시대에 적합한 삼성의 시스템이 21세기 정보화시대에는 맞지 않기 때문이다. 시스템 측면에서도 삼성의 기업문화는 개선돼야 한다.삼성의 경쟁자로 부상하는 중국 기업의 시스템이 삼성보다 더 강하다고 볼 수 있다. 선진국 기업의 하청기지에 불과했던 하이얼(Haier), 레노버(Lebovo)와 같은 전자기업이 단기간에 글로벌 기업으로 성장한 것을 눈여겨봐야 한다.중국은 아직 사회주의 국가로서 국가, 아니 공산당이 명령하면 기업도 군대처럼 움직인다. 중국의 약진은 자본주의 효율성과 사회주의 획일성이 복합적으로 작용한 결과다.공산당은 수출로 쌓아 올린 막대한 외환보유고와 강력한 권력으로 선진국의 기술 보유 기업을 인수합병(M&A)할 수 있고 자국의 전략기업에 보조금을 무한정 지급할 수도 있다.단기적으로 수정된 사회주의를 실험하고 있는 중국의 시스템이 자본주의 체제의 기업 시스템을 뛰어넘을 수도 있다. 삼성도 미국과 일본의 기업이 아니라 중국 기업을 눈여겨봐야 하는 이유다.삼성이 사회주의 체제의 시스템을 능가하기 위해서는 시스템적 사고를 도입해야 한다. 다양한 환경에 처한 조직의 복잡성을 이해하고 대응력을 향상시키기 위해서는 시스템적 접근이 필요하기 때문이다.직원이 기업문화 혁신의 가장 중요한 요소라 인식해야 하고 조직 변화의 궁극적인 목적이 구성원의 자발적인 참여로 의식과 태도를 변화시키는 것이라고 생각해야 한다.직원도 스스로 중요한 역할을 수행하는 자원으로 인식하면 적극적이고 평등한 참여가 일어난다. 구글이 삼성전자와 다르게 시스템경영을 성공시킬 수 있었던 것은 자율성을 제도적으로 보장했기 때문이다.결국 시스템적 사고도 직원의 마음에서 출발하므로 직원의 의식개혁이 출발점이다. 삼성전자가의 전 직원이 시스템 사고를 고도화하면 시스템경영의 기반은 구축되고 기업문화 혁신도 자연스럽게 달성될 수 있다.삼성전자의 이재용 회장이 자신이 없어도 삼성이 아무런 문제 없이 자연스럽게 돌아가고 초일류 기업(Excellent Company)이 구현될 것이라고 확신할 수 있다면 시스템 경영이 정착된 것이다.우리나라 경제가 재도약의 발판을 마련하고 정상 궤도에 다시 진입하려면 현대자동차그룹, LG그룹, SK그룹, 롯데그룹 등 주류 대기업부터 시스템경영을 도입해야 한다. - 계속 -

2025년 8월24일 국회는 본회의에서 노동조합법 개정안(소위 노란봉투법)을 통과시켰다. 더불어민주당이 주도한 이 법안에 대해 보수당인 국민의힘과 고용자단체 등은 반대했다.개정 내용은 △노동조합법 상 사용자 개념 확대 △근로자가 아닌 자의 가입 허용 △노동쟁의 범위 확대 △적법한 쟁의행위 등에 대한 손해배상 청구 금지 △정당방위에 대한 손해배상 책임 면제 △손해배상 감면 청구 및 판단기준 신설 △신원보증인에 대한 배상책임 면제 △사용자의 손해배상청구권 남용 금지 △적법한 쟁의행위 등에 대한 손해배상 등 책임 면제 등 총 10개 항목이다.핵심은 대기업인 원청업체와 협상할 수 있도록 사용자 범위가 넒어졌으며 파업을 할 수 있는 조건도 공장 없애기, 해고, 합병 등이 포함됐다. 파업으로 회사가 손해를 입더라도 노조에 전액 책임을 물을 수 없어졌다.2025년 6월4일 출범한 이재명정부는 노동법과 상법 등을 개정해 노동자의 권익을 보호하겠다는 의지를 다지고 있다. 반명에 사용자단체와 보수정당은 기업 죽이기라며 반발하는 중이다.우리나라 기업이 1990년대 초 세계화라는 거대한 흐름을 타고 해외로 진출했지만 '방구석 여포'의 신세를 벗어나지 못한 것은 후진적인 기업문화(corporate culture)때문이다. 글로벌 선도기업이 되려면 노동조합과 상생해야 한다.▲ 삼성의 미래 표지 [출처=글로세룸]◇ 창업자 이병철 회장의 무노조 원칙을 82년 동안 고수... 권력기관과 유착해 '노조 와해공작' 광범위하게 전개19세기 중반 탐욕스런 자본주의가 노동자를 극도로 착취하면서 사회주의가 태동하는 원인을 제공했지만 1991년 소련이 붕괴되면서 사회주의 천국은 말장난에 불과했다는 것이 입증됐다.자본주의가 건전하게 발전하기 위해서는 근로자가 단순히 생산의 도구가 아니라 자본가와 협력해야 하는 동지로서 인식돼야 한다.기업의 장기적 발전의 토대는 모든 이해관계자가 공유하는 상생의 인식이다. 우리나라 대기업은 전통적으로 노조의 존재를 인정하지 않으려고 한다. 1980년대부터 미국이나 유럽 기업들이 제조업을 포기한 것은 노동조합때문이다. 근로자가 요구하는 수준의 근로조건이나 최저임금을 보장하며 원가경쟁력을 유지하기 어려웠다.삼성그룹은 1938년 설립 이후 2020년까지 82년 동안 노조를 인정하지 않았던 특이한 이력을 보유하고 있다. 1980년대 후반 대한민국에 불어닥친 민주화 열풍과 노동자 권익향상의 돌풍에도 무노조 원칙을 굳건히 지켰다.삼성 창업자인 이병철 회장은 노조설립 움직임이 일어나자 '내 눈에 흙이 들어가기 전에 노조는 안 된다'는 말로 확고한 원칙을 고수했다. 그의 노조에 대한 굳건한 철학은 아들인 이건희 회장에게 이어졌다.1987년 6·10 항쟁 이후 민주화로 인한 근로자 인권개선 요구가 빗발치고 노동조합 활동이 활발하게 되면서 노동집약적 업종인 섬유, 신발, 전자제품 조립 등과 같은 산업이 사양길을 걸었다.이 당시 삼성은 계열사의 인사부서 직원을 대상으로 노사문제를 해결하기 위한 교육을 전략적으로 실시했다. 개별 계열사에 발생할 수 있는 노사문제를 사전에 파악해 대응할 수 있는 시스템을 구축한 것이다.가장 우수한 직원을 정보조직에 배치해 노조활동이나 직원의 요구사항 등에 관한 정보를 신속하게 수집해 보고하도록 했지만 내부에 노조설립 움직임이 전혀 없었던 것은 아니다.예방활동이 법적인 차원을 넘어서 직원에 대한 불법적인 감시나 도청으로 이어져 사회적 논란을 촉발시키기도 했다. 권력기관 유착해 이른바 '노조 와해공작'을 광범위하게 자행했다.삼성은 계열사에서 노조설립 움직임이 있으면 먼저 서류상의 노조를 만들어 신고함으로써 노동법상의 복수노조 금지원칙을 철저히 악용했다는 비판을 받았다.◇ 노조를 인정하지 않는 폐쇄적 경영으로 글로벌 1등 기업 불가능... 파괴적 혁신의 핵심인 직원의 마음부터 얻어야 2011년 삼성그룹에서 실질적인 민주노동조합인 '삼성노동조합'이 설립됐다. 2020년 5월 삼성전자 이재용 부회장은 '이제 더 이상 삼성에서는 무노조 경영이라는 말이 나오지 않도록 하겠습니다'고 선언했다.사실상 82년 동안 이어진 '무노조 경영'을 포기한 셈이다. 2024년 2월 삼성전자 DX(디바이스경험) 노조, 삼성화재 리본노조, 삼성디스플레이 열린노조, 삼성바이오로직스 상생노조 등 4개 노조가 삼성그룹 초기업 노조로 출범했다.하지만 다수 계열사는 여전히 노조를 인정하지 않고 있다. 노사협의회에 노동조합을 배제하고 있기 때문이다. 제조기업의 삼성에 노조가 없다는 것은 ‘자랑거리’는 아니라고 본다.20세기 말 권위주의 한국에서는 무노조 원칙이 먹혀들었지만 글로벌 기업 삼성에게는 적합하지 않다. 더구나 오픈과 소통이 중요한 21세기 정보화시대에 기업의 근로자를 협상 대상자로 인정하지 않는 폐쇄적인 사고로 1등 기업이 될 수 없다.삼성이 국내 기업이 아니라 글로벌 기업이고 선진국에서 정상적인 사업을 영위하려면 노조를 인정해야 한다. 사회주의 국가인 중국이나 베트남에서 공장을 가동하면서 노동자 권리를 인정하지 않아 발생하는 갈등도 적지 않은 상황이다.삼성이 노조설립 움직임을 파악하고 무력화하기 위해 들인 노력정도라면 노조와 협상하고 ‘상생’을 할 수 있는 방안을 마련할 수 있었을 것이라는 것이 전문가들의 의견이다.글로벌 기업으로 유지하고 발전하기 위해서는 삼성이 사업을 영위하고 있는 지역의 문화, 인권, 다양성을 용인해야 한다. 기업문화에서 가장 중요한 것은 사람이며 사람의 마음을 바꾸지 못하면 기업문화 혁신도 없다.이재용 회장이 이른바 '사법 리스크'를 관리하기 위해 '무노조 경영'을 포기한다고 선언했지만 계열사 대부분은 노조를 용인하지 않는 경영을 고집하는 중이다.그룹의 간판 기업인 삼성전자가 인공지능(AI) 시대에 접어들어 경쟁력을 급격하게 잃는 이유로 혁신의 부재를 꼽는 전문가가 적지 않다. 혁신은 사람에서 출발한다는 점을 고려하면 기업문화의 대전환부터 시작해야 한다.◇ 노조는 기업의 공존공영을 위한 동반자... 상의하달·복종문화로 창의성·소통 필요한 21세기에 생존 불가능국정연이 개발한 기업문화 DNA 4 요소인 조직(orgnisation)에서 사람(people)을 결속시키는 것은 노동조합이다. 우리나라 대기업은 개발 독재 시대를 거치며 근로자를 소모품으로 취급했다.기업문화에서 중요한 요소 중 하나가 노사관계에 대한 기업의 철학이다. 직원은 기업의 이윤추구를 위한 도구에 불과한 것인지, 기업 경영활동의 핵심요소로서 공생할 동반자인지 명확히 하는 것이 중요하다. 대부분의 기업은 명시적으로 동반자로서의 역할을 강조하고 있다.그동안 삼성은 무노조 원칙에 대해 근로자를 억압하기 위한 것이 아니라 근로자를 우선적으로 배려하여 노조가 필요 없는 환경을 만들었기 때문이라고 주장했다.노조가 필요한 것은 경영자가 회피하는 근로조건의 개선과 임금 인상을 위한 협상 때문인데 삼성은 근로자가 주장하기 이전에 알아서 업계 최고의 대우를 제공하고 있으며 공정한 인사제도가 있기 때문에 노조가 필요없다고 역설한다.노조와 유사한 노사협의회를 운영하며 노동자와 경영진이 하나라는 동료의식을 발판으로 ‘공존공영(共存共榮)’의 가치를 실현하기 위해 머리를 맞대고 노력하고 있다는 것이다.삼성의 노사협의회는 임금 및 근로조건, 성과배분 등 근로자의 권익을 보호하는 역할을 수행한다. 노사협의회는 합리적인 기준에 따라 의견을 조율함으로써 경영진과 직원 간의 가교역할과 완충역할을 수행한다는 평가와 경영진의 눈치만 보는 어용단체에 불과하다는 평가가 엇갈린다.위원을 회사에서 임명하기 때문에 직원보다는 회사의 입장에서 업무를 수행하고 위원은 다른 직원에 비해 우대를 받기 때문에 직원의 복지나 불공평한 대우에 관심이 적다는 평가도 받는다.삼성의 주장처럼 노사협의가 노조가 필요 없는 환경을 만들고 있을 수 있지만 위원이 모든 직원의 여론을 가감 없이 반영하지 못한다는 의견도 적지 않다.천사가 모여 사는 천국조차도 문제가 없는 조직은 없으며 조직에 문제가 있다 해서 바람직하지 않다고 보기 어렵다. 중요한 것은 문제를 어떻게 인식하고 해결하느냐 하는 것이다.동양에서 위기를 위험하지만 돌파구를 마련할 수 있는 기회로 여기는 것과 마찬가지로 노조문제도 새로운 도전이자 기회로 볼 수 있다.직원 스스로 대표자를 뽑고 내부의 치열한 토론과 합의과정을 거쳐 조직의 건전한 발전방향을 설정할 필요가 있다. 상의하달(上意下達)과 복종문화로는 창의성과 소통이 중시되는 21세기 글로벌 경쟁에서 살아남을 수 없다.삼성전자의 직업병 논란도 유사한 작업공정을 가진 SK하이닉스와 마찬가지로 노조가 있었다면 사내에서 해결할 수 있었을 것이라고 본다.삼성도 만년 2등으로밖에 인정받을 수 없는 복제와 '따라하기 문화'를 극복하기 위해서는 창의적인 갈등을 도출할 노조를 인정하고 활성화해야 한다. 삼성도 모범적인 노조모델을 연구하고 21세기 글로벌 시대, 글로벌 기업의 위상에 걸맞은 삼성만의 새로운 노조문화를 만들어야 한다.만약 이재용 회장이 그렇게 노력한다면 노조가 삼성의 걸림돌이 아니라 1등 기업으로 도약하기 위한 핵심 경쟁력으로 자리 잡을 것이라 믿는다.- 계속 -

2025년 7월17일 대법원은 이재용 회장의 삼성물산과 제일모직 부당합병회계부정혐의에 대해 무죄를 확정했다. 2020년 9월 기소된지 4년 10개월만에 나온 결론이지만 개운하지 않은 결론이다.삼성그룹은 삼성바이오로직스와 삼성바이오에피스의 회계부정 혐의, 삼섬웰스토리 일감 몰아주기 등 다수의 혐의를 받았지만 잘 극복하는 중이다. 검찰의 정치적인 기소로 당연한 결론이라는 주장과 사법부마저 재벌에 굴복했다는 평가가 엇갈린다.우리나라 재벌은 일제 식민지 지배와 해방 이후 식산재산 불하, 군사독재와 협력과정을 거치며 성장했다. 지난 30여 년 동안 대기업을 앞세운 한국이 중소기업 중심의 산업구조를 키워온 대만에 비해 우월하다는 주장이 넘쳐났다.21세기 디지털 사회에 접어들면서 공룡처럼 커진 대기업보다 민첩성(agility)을 앞세운 중소벤처기업의 약진이 두드러지고 있다. 대만의 TSMC와 미국의 엔비디아가 삼성전자와 인텔(Intel)의 반도체 제국을 무너뜨리는 과정이 드라마틱하게 전개되는 중이다.◇ 성과를 내는 창의적 삼성맨이 중요... 이익은 전관과 같은 브로커가 아니라 성과 달성에 기여한 직원에게 분배해야국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 혁신 모델인 'SWEAT Model'의 DNA 4 요소인 조직(organisation)에서 사람(people)은 기업문화의 핵심요소(key element)로 꼽힌다.국내 대기업은 대내외적으로 인정받을 수 있는 스타급 인재의 육성을 중요시한다. 스타급 인재는 새로운 상품이나 기술개발 등 기업의 성과와 직접적으로 관련될 수 있을 뿐만 아니라 간접적 효과도 낸다.내부적으로 직원의 역할모델(Role Model)이 될 수 있고 외부적으로 고급 인재를 많이 확보한 일류 기업이라는 이미지를 줄 수 있다. 국내 대기업 중 스타 인재에 올인한 기업은 삼성그룹이다.삼성은 글로벌 기업으로 도약하기 위해 막대한 이익을 활용해 업계 최고 대우를 보장하며 유능한 인재를 싹쓸이해 국내 다른 기업으로부터 부러움과 비난을 동시에 받는다.삼성은 어렵게 영입한 인재가 회사의 발전에 도움이 되기도 했지만 오히려 부정적인 영향을 미친 경우도 많다. 삼성이 글로벌 기업으로 도약하기 위한 인재정책과 글로벌 기업 삼성의 직원이 어떤 자세를 가져야 하는지 살펴보자. 2000년대 이후 삼성이 뛰어난 실적을 바탕으로 한국의 인재를 독점한다는 우려의 목소리가 커지고 있다. 돈으로 인재를 독식해 다른 기업이 경쟁할 수 있는 토대를 없앤다는 주장이다.국가 국내총생산(GDP)의 20퍼센트(%) 이상을 점유하는 삼성을 견제하지 않으면 국가경제에 위험이 될 수 있다는 주장을 펼치는 전문가도 있다.삼성의 지배력이 강화된 상태에서 사업의 방향을 잘못 잡거나 막강한 산업자본으로 사회 시스템의 근간을 흔들면 사회가 붕괴될 수도 있다. 똑똑한 인재를 대거 확보한다고 사업이 잘된다는 보장은 없다. 다만 잘될 수 있는 확률이 높다는 점은 부정하지 못한다.삼성이 영입하는 인재가 전부 최고의 인재인 것도 아니고 아무리 좋은 조건을 제시해도 기업문화(corporate culture)가 맞지 않으면 가지 않을 인재도 많다. 우수한 인재만 모아둬도 그중에서 일부는 다시 둔재로 바뀐다.삼성의 저력은 삼성의 기업문화를 철저히 신봉하고 실천하는 삼성의 조직에 있지 한두 명의 천재에 있는 것은 아니다. 획기적인 아이디어를 내고 창의적인 제품을 개발하는 천재도 소중하다.하지만 최대 효율성을 내는 생산부문과 세일즈 머신(sales machine)으로 일컬어지는 영업부문도 글로벌 기업 삼성의 핵심이다. 삼성이 천재경영론을 드러내 놓고 주창하는 것은 득(得)보다 실(失)이 더 크다.삼성은 법원, 검찰, 감사원, 금감원, 언론사 등에서 실력이 검증된 인재를 경력직으로 대거 영입한다. 실력이 검증된 경력직을 채용하는 것은 기업 차원에서 바로 좋은 성과를 낼 수 있다는 장점도 있지만 과거 소속기관이나 단체와의 연관이 오히려 단점이 되기도 한다.삼성 내부고발을 단행한 김용철 변호사도 실적관리를 위해 자신이 몸담았던 검찰조직에 대한 불법 로비스트로 활약했음을 고백했다. 경력직도 내부의 경쟁자와 차별되는 자신의 실적을 관리하기 위해 심리적 압박을 받는다.개인의 실적관리도 중요하지만 잘못된 경쟁으로 인해 입게 되는 기업의 이미지 침해는 회복하기 어렵다. 삼성의 기업문화가 검증된 소수의 영입인재가 불법을 동원해서라도 성과만 내면 된다는 식이라면 글로벌 기업이 되기 어렵다.삼성이 각종 사회적 논란을 극복하기 위해 영입하는 인재도 대부분 전관예우를 받는 관료나 정치인이다. 사법 리스크를 극복하기 위해 고위직 검찰 출신이나 법관을 영입하는 것도 바람직하지 않다.삼성이 글로벌 기업이 지향하는 정도(正道)경영을 실천하려는 의지가 강하다면 실질적으로 브로커에 불과한 전관을 받아들일 이유가 없다. 전관은 창의적 아이디어나 조직혁신에 필요한 지식을 갖고 있지 않음에도 리스크 관리라는 명분으로 막대한 성과금을 독점한다.전관이 받는 이익은 조직의 성과 달성에 기여한 직원이 나눠가져가야 할 몫이다. 이재용 회장이나 경영진이 자신들의 이익 보호를 위해 편파적으로 브로커에게 분배하는 것은 바람직하지 않다.◇ 자아실현형 직업관을 가져야 창의적 인재... 오너부터 창의적  인재를 받아들일 마음가짐 가져야 유입 가능개인별로 직업에 대한 만족도에 차이가 있지만 업무보람과 인간관계에 대한 만족도를 가지고 구분해보면 다음 그림과 같이 보람중시형, 생계수단형, 자아실현형, 관계지향형 등 4가지가 된다.▲ 근로자의 직업관 분석 [출처=삼성문화 4.0]먼저 보람중시형은 일에서 보람을 찾지만 개인주의와 권위주의의 충돌로 직장에 대한 충성도가 낮다. 프랑스, 스웨덴, 폴란드 등 유럽 국가에서 많이 나타난다.생계수단형은 적성보다는 급여, 안정성, 사회적 평판 등을 보고 직장을 선택하기 때문에 업무에서 보람을 찾기 어렵다. 과거 개발시대 한국이나 후진국에서 많이 나타나는 유형으로 직장의 수입이 삶을 풍족하게 하지 못한다.관계지향형은 일에 대한 보람은 낮지만 팀워크를 강조하는 조직특성으로 인간관계에 대한 만족도가 높은 일본 기업에서 찾을 수 있다. 세계 1위 자동차 제조업체인 도요타자동차는 직장 선후배 제도와 모임 활성화를 통해 조직혁신을 달성한다.자아실현형은 일과 생활의 조화 속에서 보람을 찾기 원한다. 요즘 한국의 MZ(밀레니얼 + Z) 세대가 소중하게 여기는 가치로 소확생(소심하지만 확실한 행복), 현재 행복을 추구하는 '욜로족(YOLO, You Only Live Once)'이 대표적 현상이다. 그럼에도 아직 한국 근로자 중에서 생계수단형이 가장 많아 직업이 먹고 사는 가장 원초적인 문제를 해결하는 유일한 방법이라고 생각한다. 이 생각은 한국판 베이비붐 세대들에게 먹히고 있지만 Y세대, Z세대로 불리는 1980년대 이후 출생한 신세대 직장인에게는 맞지 않다.급격한 경제발전, 급작스럽게 경험한 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기, 비정규직의 양산, 어려운 고용시장 등은 한국의 직장인을 하나의 유형에 분류하기 어렵게 만들었다.국정연이 다양한 자료를 분석한 결과 국내 대기업 직원은 생계수단형에서 관계지향형으로 이행한 것으로 보인다. 급여 수준이 높기 때문에 생계수단형은 벗어났다고 볼 수 있고 조직을 우선시하고 조직내부의 인간관계에서 만족을 찾는 관계지향형 특징을 보인다.그러나 대기업이 글로벌 기업으로 자리매김하기 위해서는 관계지향형보다는 자아실현형으로 나아 가야 한다. 연구개발 부서에 근무하는 전문가는 보람중시형이 될 필요성도 있지만 조직적응 측면에서 보면 자아실현형이 바람직하다.심리학자 매스로우(Abraham Harold Maslow)가 주장한 욕구 5단계를 보더라도 ‘자기실현의 욕구’가 최고의 동기를 부여하므로 자아실현형 모델로 가는 것이 21세기 글로벌 기업경영에 도움되는 인재로 자리매김할 수 있다.지식정보 사회에서는 인터넷 등 정보공유의 활성화로 정보가 새로운 가치요소로 등장했다. 미국 3Com의 창업자인 밥 멧칼프(Bob Metcalfe)가 1985년 정립한 인터넷 경제 법칙은 ‘네트워크의 가치는 참여자 수의 제곱에 비례한다’다.사람은 다양한 인간관계 형성을 통해 지식의 축적과 사회적 만족을 극대화할 수 있다. 공식적인 직장생활과 비공식적인 클럽활동과 같은 지역사회 활동의 조화 속에서 만족감은 커지게 된다.따라서 대기업 직원도 내부의 인간관계를 중시하는 관계지향형보다 일과 생활의 조화(work & life balance) 속에서 행복을 추구하는 자아실현형의 기업문화를 구축하도록 노력해야 한다.우리나라 대기업이 2000년대 초 정보통신기술(ICT) 기술을 적극 수용해 급격하게 규모를 키웠지만 2016년 시작된 4차 산업혁명(Industry 4.0)의 파고를 힘겹게 넘는 이유를 분석하면 창의성 부족이라는 결론에 다다른다.창의성은 좋은 대학 졸업장이나 과거의 화려한 경력보다 끊임 없는 자기계발 노력과 유연한 사고에서 나온다. 학위와 자격증을 맹신하고 이력서에 초점을 맞춘 채용방식으로 창의적인 인재를 확보하는 것은 불가능에 가깝다.국내 대기업의 채용 정책을 분석해보면 우수한 관리자를 확보하는 것이 우선인 것처럼 보인다. 회장이나 전문경영인은 창의성을 외치는데 정작 인사부서는 관리적 효율성을 앞세우고 있는 셈이다.창의성을 부르짖는 오너 스스로 창의적 인재를 받아들일 준비가 되어 있는지 자평할 필요가 있다. 국내 대다수 언론과 전문가가 삼성 이재용 회장의 재판결과에 '통킅 결단'이나 '과감한 혁신'요구하고 있지만 당사자는 장고를 거듭하는 중이다.이재용 회장이 난관에 부딪힌 삼성에 돌파구가 될 파괴적 혁신(disrupptive innovation)을 내놓기를 바란다. 다른 대기업도 회장이나 오너가 불확실성에 대해 명확한 메시지를 내놓지 못해 우왕좌왕(右往左往)거려 안타깝다. - 계속 -

인간은 태초부터 신(神)의 소통하길 원했으며 지상에 신들이 사는 천국(天國)을 건설하겠다는 꿈을 가졌다. 하지만 허황된 욕심과 교만에 가득한 인간은 시기와 질투로 지상낙원을 건설하는 데 성공하지 못했다.인간이 사는 세상에는 권모술수로 갈등(conflict)이 끊이지 않는다. 기업문화를 연구하는 학자들은 갈등이 부정적이지 않으면 어떤 갈등이냐가 중요하다고 주장한다.갈등은 과업갈등(task conflict)과 관계갈등(relationship conflict)으로 구분된다. 전자는 일을 어떻게 수행할 것인지, 후자는 감정적 대립과 같은 인간적 대립과 연관돼 있다.과업갈등은 업무의 생산성 및 창의성과 밀접하게 연결된다. 우리나라 조직은 과업갈등보다 관계갈등이 심화돼 있다는 평가를 받는다. 대기업은 중소벤처기업이든 창의적 갈등을 유발해야 지속가능 성장 기반을 구축할 수 있다.◇ 프로세스 지향의 조직문화로 리엔지니어링... 단기적 성과가 아니라 점진적 개선을 목표로 노력해야 우리나라 대기업의 업무는 중소벤처기업에 비해 그나마 체계적으로 정리되어 있고 전례를 벗어나는 경우가 없어 경직됐다고 평가를 받는다.20세기 산업화 시대에는 관리가 중요했기 때문에 대기업의 업무 스타일이 좋은 결과를 냈지만 21세기 정보화시대에는 창의성을 요구하기 때문에 유연한 업무 스타일을 개발해야 한다.▲ 일본 메이지대 운노 모토(海野素央) 교수가 개발한 기업 DNA Map [출처=삼성문화 4.0]대기업 조직문화의 혁신방향을 제시하기 위해 일본 메이지대 운노 모토(海野素央) 교수가 개발한 조직 DNA Map을 살펴보자. 운노 교수는 조직에 영향을 미치는 요소를 창업과 역사, 노동조합, 주주, 경영자, 비즈니스 파트너, 고객 등 6가지로 정했다.그리고 이를 집단주의–개인주의 지향, 프로세스–결과 지향, 변화–현상유지 지향이라는 3차원으로 분석했다. 그림에서 원의 크기는 변화–현상유지 지향의 정도를 나타낸다.운노 교수의 이론을 참조해 국내 대기업의 조직을 분석해보자. 대기업은 개인주의보다는 집단주의 성향이 강하고 프로세스보다는 결과를 중시하는 조직이다. 집단주의는 한국문화에서 기인된 것이다.21세기 글로벌 기업으로서 대기업은 몰개성이 존중되는 집단주의가 아니라 창의성을 중시하는 개인주의에도 관심을 가져야 한다.단기 성과가 중요한 시절에는 결과를 중시할 수밖에 없었지만 이제는 프로세스, 즉 과정을 중시하는 방향으로 전환해야 한다.대기업 조직의 특성과 변화에 대한 태도를 분석해보면 A의 위치와 같다. 집단주의가 지배적이며 결과지향적일 뿐만 아니라 변화보다는 현상을 유지하려는 의지가 강하다.대기업이 관리형 문화를 벗어나 창의형 조직으로 전환되려면 A에서 B로 조직문화를 이동시켜야 한다.변화의 의지도 A와는 차원이 다른 수준인 B 정도로 키워야 한다.개인주의가 나쁘다기보다는 제대로 관리하지 못하면 자칫 이기주의로 흐를 수 있기 때문에 경계하는 것이다. 대기업은 계열사별로 약간 차이가 있는 기업문화를 보유하고 있으므로 개별 기업에 적합한 수준으로 관리하거나 개선하면 된다.조직문화를 변혁시키기 위해서는 리엔지니어링(reengineering)이 효율적이다. 조직의 업무프로세스와 업무순서를 완전히 재검토하는 것이 리엔지니어링이다.미국 뿐 아니라 우리나라 대기업도 1990년대 초부터 조직의 성과를 높이는 방법이 조직문화를 바꾸는 것이라는 관점을 갖고 리엔지니어링을 광범위하게 도입했다.그러나 하나 이상의 리엔지니어링 프로젝트를 추진한 기업 중 ‘85퍼센트(%) 이상이 얻은 성과가 없었다’는 연구결과가 있다.리엔지니어링 개념 자체가 문제라기보다 의욕이 지나쳐 단기적 성과를 내기 위해 전면적으로 도입했기 때문에 실패했다는 분석이 지배적이다. 따라서 점진적인 개선의 관점에서 리엔지니어링을 도입하는 것이 더 효율적이다.지난 30여 년 동안 검증된 이론을 도입하고 대기업의 기업문화에 적합한 리엔지니어링으로 업무과정이 중시되는 프로세스 지향의 조직문화를 만들어야 한다. 아직도 결과에 연연하는 방식으로 기업문화 혁신은 불가능하다.◇ 참모조직도 책임을 물어라... 권한에 부합하는 책임져야 자기계발하고 신중한 의사결정 내려대기업의 권력은 회장실, 구조조정본부, 비서실, 전략기획실 등 이름은 바뀌지만 기능은 그대로인 회장의 참모조직에서 나온다. 참모조직은 막강한 권한을 행사하지만 책임은 지지 않아 문제점으로 지적된다.중요한 서류에는 절대 결재하지 않으며 구두로 지시를 내리고 책임은 개별 계열사 임원이 진다. 법적으로 아무런 책임이 없으니 불법적인 일이라도 자유롭게 결정할 수 있다.권한을 주면 책임도 져야 한다는 조직관리학의 기본 원칙을 모두 임직원에게 공평하게 적용해야 사려 깊게 행동한다. 권한에 합당한 책임을 부담해야 한다면 신중하게 의사결정을 내린다.아무리 오너나 회장의 신임을 얻는 참모라고 해도 권한과 책임이 공평하지 많으면  자만하게 된다. 참모로 구성된 가신이 경쟁력이 높아져야 오너의 보호막이 튼튼해진다.참모조직이 권한을 행사함에 있어 책임을 고민한다면 실행조직과 건전하게 경쟁할 수 있다. 실행조직도 참모조직의 의사결정을 무조건 수용하기보다 발전적인 토론을 유도해야 한다.현재 국내 대기업은 무소불위의 권력을 행사하고 있는 참모조직이 조직 내부의 건전한 토론과 활발한 커뮤니케이션을 방해하고 있다.거대한 조직을 통제하고 관리하기 위해서는 참모조직이 절대적으로 필요하다. 하지만 폐쇄적인 조직운영은 파벌주의, 조직 내의 엘리트주의, 무책임한 의사결정 등 다양한 문제점을 초래한다.참모들을 순환해 보직을 부여함으로써 현장의 상황을 정확하게 파악하도록 배려하고 상대주의적 관점을 갖도록 강제하는 것도 창발적 갈등을 유발시키는 데 유용하다.참모조직도 역기능보다 순기능이 많은 조직으로 거듭나야 대기업 오너가 추진하고 있는 글로벌 기업으로 성장하는데 핵심 역할을 담당할 수 있다. 권한은 항상 책임이 따라야 하고 그 누구도 예외가 있어서는 안 된다.관리조직은 필요악이라는 생각을 가져야 한다. 관리를 위한 관리조직이 아니라 참모조직이 아이디어를 토론하고 협력하는 기업문화를 이끌어가는 촉진자 역할을 수행하는 것이 바람직하다. ◇ 창의적 갈등을 유도하라... 집단주의 타파해 수평적 의사소통 강화하면 건전한 갈등 활성화 가능사람이 모여 있는 조직에 갈등이 없을 수 없다. 심지어 천사가 살고 있는 하늘나라에도 갈등이 있다고 한다. 갈등이 있다는 것은 조직이 살아 움직인다는 것을 의미하고 모든 갈등이 반드시 부정적인 것만도 아니다.갈등은 문제에서 오기 때문에 갈등 자체가 문제가 아니라 어떻게 정의하고 관리하느냐가 중요한 이슈에 해당된다. 경영자의 역할은 단순히 갈등을 관리하는 수준에 그쳐서는 안 되고 이를 케어(care)해야 한다.의사가 아픈 환자를 치료하는 것은 관리에 불과하고 평소에 질병에 걸리지 않도록 예방적 조언까지 하는 것이 케어라고 볼 수 있다. 리더는 갈등이 생기면 해소하는 것뿐만 아니라 창의적 갈등을 부추길 수 있어야 한다.한국 eo기업의 직원은 ‘모난 돌이 정을 맞는다’는 속담을 맹신해 창의성이 없는 관습과 타성에 젖어 있다. 직원 개개인의 개성을 존중해주지 않는 집단주의 풍토가 만연돼 있다.좋은 기업문화는 모든 직원이 동일한 사고방식과 행동양식을 갖는 것이라는 그릇된 믿음으로 직원의 ‘동질화 경쟁’을 유도한다.전 직원이 같은 디자인의 옷을 입고 같은 음식을 좋아하고 비슷한 가치를 갖고 있다. 이런 분위기 속에서 개개인은 ‘몰개성’이 자신을 보호할 수 있는 최적의 방패라고 생각해 절대로 튀거나 남들과 다른 생각을 하지 않는다.회의는 결론이 나 있는 미리 준비한 자료를 기반으로 진행된다. 자유로운 토론은 보장되지 않고 참석자는 자신의 의견을 적극적으로 개진하기보다는 수동적으로 듣기만 한다.지루한 회의는 참석자 중 제일 높은 직원의 의견 청취와 일방적인 결론으로 막을 내린다. 회의는 참석자 간에 서열을 확인하고 권위를 과시하는 시간에 불과하다. 자유로운 토론과 의견 개진이 보장되는 서구의 회의문화와 비교하면 많은 차이가 난다.토론이 보장되지 않는 기업문화 속에서 창의적 갈등을 요구하기 어렵다. 미국 복합기업인 존슨앤드존슨(Johnson & Johnson)은 조직 내부의 갈등을 창의적 갈등으로 인식하고 장려한다.반도체 시장을 개척한 인텔(Intel Corp)도 혁신적인 발상은 조직 내부의 수평적인 의사소통과 토론을 통해서 도출된다고 인식하고 건설적인 갈등을 부추긴다.국내 대기업도 연공서열로 유도된 강압적인 토론문화, 비판에 대한 부담감을 이겨내지 못한 창의적 사고의 부재 등 보수적 문화를 혁신하는 도구로 창의적 갈등을 활성화시켜야 한다.- 계속 -