▲ 말레이시아 헥스타르 리테일(Hextar Retail), 홍콩 탐자이(TJI)와 파트너십 체결[출처=탐자이 홈페이지]2024년 8월23일 동남아시아 경제는 말레이시아와 베트남을 포함한다.말레이시아 헥스타르 리테일(Hextar Retail)은 파트너십을 통해 홍콩 패스트캐주얼 다이닝(FCD) 그룹 탐자이(TJI)의 브랜드를 독점적으로 개발, 운영, 관리할 수 있는 권리를 가진다.태국 우정국(Thailand Post Co Ltd)는 2024년 하반기 사업전략에 부합하는 전자문서 관리 시스템 '프롬프트 우편(Prompt Post)'과 조사· 속달·매칭 서비스 '포스트맨 클라우드(Postman Cloud)'를 도입하기로 결정했다.◇ 말레이시아 헥스타르 리테일(Hextar Retail), 홍콩 탐자이(TJI)와 파트너십 체결말레이시아 헥스타르 리테일(Hextar Retail)은 홍콩 패스트캐주얼 다이닝(FCD) 그룹 탐자이(Tam Jai International Co Ltd, TJI)와 전략적 파트너십을 형성했다.헥사타르 리테일은 말레이시아 전역에서 탐자이 브랜드를 개발 및 운영, 관리할 수 있는 독점적인 권리를 가진다. 2025년 1분기 쿠알라룸푸르에 첫 탐자이 국수 체인점을 선보일 계획이다.클래식 시닉(Classic Scenic Bhd)으로 알려진 당사는 2023년 12월부터 사업 다각화의 일환으로 소매 사업을 시작했다. 2024년 2월 헥사타르 리테일로 기업명을 변경했다.헥사타르 리테일의 2024년 2분기 매출액은 1447만 링깃·순이익은 49만9000링깃을 각각 기록했다.◇ 태국 우정국(Thailand Post Co Ltd), 창립 141주년과 함께 ESG+E 원칙 따르는 디지털 전환 서비스 발표태국 우정국(Thailand Post Co Ltd)은 창립 141주년을 기념하며 정보 물류 공급업체로 거듭나기 위해 '프롬프트 우편(Prompt Post)'과 '포스트맨 클라우드(Postman Cloud)' 서비스를 제공할 계획이다.프롬프트 우편은 인증서와 전자 서명 따위의 신용 서비스, 보안 문서를 저장하는 디지털 우편함, 공공·민간 부문을 위한 종합 서비스, 개인 서류 보호 차원의 프롬프트 패스를 지원하는 종합 전자문서 관리시스템이다.포스트맨 클라우드(Postman Cloud)는 2만5000명에 달하는 소속 우체부들로 하여금 조사, 속달, 매칭 서비스를 제공한다.지속 가능성을 추구하는 2024년 하반기 사업 전략은 ESG+E(환경, 사회, 거버넌스, 경제) 원칙을 따르고 있다.태국 우정국은 2024년 4분기부터 연료 소비를 줄이기 위해 전기자동차(EV)를 사용한다고 덧붙였다. 2030년까지 85%, 2040년까지는 완전히 EV로 전환하는 것을 목표로 한다.물류 및 운송 산업에서 국내 익스프레스형 EMS 서비스가 가장 크게 성장했다고 밝혔다. 특히 전자상거래 및 소매업 분야의 확장에 더해 빠르고 신뢰할 수 있는 서비스, 다양한 배달 옵션 제공을 통해 2023년 이후 소포 물량이 12.92% 증가했다.

현대중공업은 현대에서 분리되면서 조선산업이 주축이었지만, 이후 조선업의 호황으로 벌어들인 자금력을 동원해 금융, 석유화학, 정유, 종합상사, 자원개발과 같은 사업군을 늘려 종합그룹의 기반을 구축했다.2008년 글로벌 금융위기 이후 조선업이 불황에 빠지면서 그룹에서 조선업이 차지하는 비중이 줄어들고는 있지만 여전히 조선에 특화된 기업이라고 볼 수 있다. 현대중공업의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 2번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ 조선을 기반으로 적극적 M&A통해 종합중공업으로 변신현대중공업은 단순히 선박건조에서 나아가 선박의 핵심부품인 엔진을 자체 생산하기 위해 1976년 현대중공업에 엔진사업부를 신설했다. 스위스의 Sultzer, 덴마크의 B&W, 독일의 MAN 등과 기술도입계약을 체결했다. 1979년 일본의 고베제강(神戶製鋼), 영국의 Meehanite, 프랑스의 Pielstick 등과 기술도입계약을 체결해 엔진을 생산하면서 선박용 엔진전문업체로 자리매김했다.선반용 주기관, 보조기관, 의장품 제조, 산업설비 수출입 등으로 사업영역을 확장했다. 이전까지 국내 어선용 소형 디젤엔진만 생산했지만 본격적으로 선박용 디젤엔진도 생산하기 시작한 것이다. 현대중공업은 조선업에도 기존의 벌크선, 컨테이너선박, 탱크선 위주에서 LNG선, 해양플랜트 등 고부가가치 영역으로 사업을 확장했다. 유조선인 탱커선은 산유국에서 원유를 수송해 뱃길로 운송하는 선박으로 한국의 산업발전에 매우 중요한 역할을 했다.1994년 국내 최초로 LNG선을 건조했고, 2000년 국내 최초로 독자엔진을 개발했다. 2005년 1만 TEU급 컨테이너선도 수주해 건조했다. 2006년 국내 최대인 214급 잠수함, 2007년 한국 최초의 이지스함도 건조했다.2010년 디지털용접시스템을 도입하고, 2011년 원격제어 및 관리가 가능한 스마트십(smart ship)을 건조했다. 최근에 주력하고 있는 해양플랜트는 일반 상선과는 비교가 되지 않을 정도로 높은 부가가치를 창출한다.현대중공업은 주력사업인 조선에 금융, 석유화학, 정유 등으로 사업영역을 확장하기 위해 관련 기업을 M&A했다. 2008년 현대중공업은 사업다각화를 위해 CJ투자증권과 CJ자산운용을 인수해 하이투자증권 등으로 개명했다.조선업 비중을 줄이고 현대그룹의 정통성을 이어받기 위해 현대종합상사와 현대오일뱅크도 인수했다. 현대종합상사는 무역과 자원개발에 강점을 갖고 있다는 평가를 받았다.현대오일뱅크는 기존의 윤활기유, 집단에너지 사업에 석유화학제품까지 사업영역을 추가하면서 매출이 급증하고 있다. 현대오일뱅크는 주유소를 통해 B2C사업을 하고 있어 B2B사업 위주의 현대중공업이 소비자 인지도와 브랜드 이미지를 높이는 역할을 할 수 있다고 판단한 것이다.사업다각화를 진행하고 조선업에 대한 비중을 줄이기 위해 노력한 결과 조선업 매출비중이 획기적으로 줄어들었다. 현대오일뱅크가 인수 후에 매출이 대폭적으로 신장되면서 정유부분이 차지하는 비중이 높아졌다. ◇ 혁신과 도전으로 신사업도 급격하게 확장현대중공업은 2002년 매출이 7.4조원 규모의 조선사였지만, 매출 60조원 규모의 종합중공업그룹으로 성장했다. 중형 선박을 주로 건조하는 현대미포조선은 신성장동력을 확보하기 위해 해양작업지원선, 연로저감∙친환경 선박 등 고부가가치 특수선을 중심으로 경쟁우위 기술을 확보하기 위해 노력하고 있다.현대삼호중공업도 초대형 컨테이너선과 벌크선 등을 위주로 건조해 매출을 확대하고 있다. 사업구조를 개선하고 기업가치를 높이기 위해 사업방향을 잡았다.성공적인 M&A로 평가 받고 있는 현대오일뱅크 인수도 그룹의 조선매출 비중 감소에 중요한 역할을 하고 있다. 현대오일뱅크는 종합 에너지기업으로 도약하기 위해 제 2 고도화 설비가동, 제 2 BTX공장 착공, 중앙기술연구원 개원 등 사업을 전개하고 있다.국내정유업계에서 SK에너지와 GS칼텍스에 뒤쳐진 내수시장 점유율을 높이기 위해 노력하고 있다. 내수시장이 협소하기 때문에 해외시장 개척으로 활로를 뚫고 있다. 사업다각화를 위해 석유화학사업에도 본격적으로 진출했다. 다른 대기업과 마찬가지로 현대중공업은 전기차 배터리와 태양전지 등 그린에너지 부문에 대한 투자도 늘리고 있다. 현대중공업은 2012년 세계 5대 자동차 부품회사인 캐나다 매그너(MAGNA)그룹과 전기차 배터리를 생산하기 위한 조인트벤처(JV)를 설립했다.2014년부터 본격적으로 전기차 배터리를 생산해 북미시장에 공급할 예정이다. 전기차 배터리제조에는 LG화학, SK이노베이션이 선두주자이고, 삼성 SDI가 후발주자로 관련 기술을 개발하기 위해 노력하고 있다. 현대중공업은 전기차 배터리시장에 진출하는 것은 풍력, 태양광산업의 필수요소인 전력저장장치인 ESS(Energy Storage System)에 관한 기술을 확보하기 위한 목적도 있다. ESS는 리튬이온전지와 같은 기존의 중소형 2차 전지를 대형화하거나 회전 에너지 압축공기 등 기타 방식으로 대규모 전력을 저장하는 장치다.전기차 뿐만 아니라 태양력발전, 풍력발전에서도 전력저장장치의 효율성을 높이는 것은 매우 중요하다. 최근 한국도 전력수급의 불안으로 인해 중요 산업시설에서 UPS(uninterruptible power supply, 무정전전원장치)뿐만 아니라 ESS에 대한 수요가 높아지고 있다.이 외에도 박막 태양전지 사업을 위해 현대아반시스를 신설했다. 공장이 완공되면 연간100MW 규모의 태양전지를 생산할 수 있을 것으로 전망된다. 울산에 해양공장을 신설해 해양플랜트용 대형모듈을 생산할 예정이다. 신설되는 해양공장은 기존의 해양공장과 인접해 자재수급이나 물자이동이 용이하다. ◇ 조선업의 불황이 길어지고 신사업 전망도 불명확현대중공업이 지난 10여 년 동안 급격하게 사세를 확장하면서 덩치를 키웠지만 내실은 부족하다고 지적하는 전문가가 많다. 조선업도 최근 발주량이 늘고는 있지만 지난 몇 년 동안 침체되었던 물량이 나오는 수준이고, 본격적인 경기회복으로 보기는 어렵다. 내구연한이 넘어선 선박을 운용하던 선주들이 노후선박을 대체하기 위한 목적으로 선박발주를 하고 있는 것이다.금융위기로 촉발된 국제경기침체는 국가재정위기로 확산되면서 회복기미를 보이지 않고 있다. 본격적인 경기회복이 되지 않는 이상 국제화물 물동량이 급격하게 늘어나지 않을 것이므로 조선경기는 당분간 회복되기 어렵다고 전망된다.2008년 인수한 하이투자증권 등 금융계열사도 선박금융 등 일부 사업적으로 도움은 되지만 시너지는 나지 않는다. 하이투자증권 자체도 시장점유율이나 규모로 봐 소형증권사에 불과해 인지도도 높지 않다. 하이투자증권은 박근혜 정부의 금산분리정책에 따라 매각해야 할 경우 인수금액보다 헐 값에 팔아야 할 것으로 보인다. 증권업계가 불황에 허덕이고 있을 뿐만 아니라 인지도마저 낮아 매각자체도 쉽지는 않을 전망이다. 현대오일뱅크도 내수시장 점유율이 낮고, 해외시장에서 브랜드 이미지가 높지 않아 장기적으로 사업전망이 밝은 것은 아니다. 내수시장에서는 SK에너지와 GS칼텍스가 지배적 사업자로 군림하고 있어 시장점유율을 높이는 데는 한계가 있다.그룹의 지원을 받아 공격적인 영업을 하고 있지만 고착화된 시장구조를 타파하기는 어렵다. 현대오일뱅크에 대한 시장반응은 미지근한 이유다. 현대오일뱅크가 메이저 사업자로 부상하는 것은 거의 불가능하다.글로벌 리더가 되기 위해 태양광, 풍력 등을 신성장동력으로 지정해 기술개발을 독려하고 있지만 성과는 미지수다.2008년 KCC그룹과 공동투자했던 태양광 사업도 현대중공업이 투자금액을 손실 처리하는 방법으로 사업철수를 결정했다. 태양광사업에 투자했던 그룹들이 전부 좌초위기를 맞이 하면서 현대중공업이 발 빠른 대응을 한 것이다. 이미 자본잠식상태에 빠진 합작법인의 손실을 전부 떠안게 된 KCC그룹이 현대중공업을 상대로 소송을 제기하면서 우호적인 관계마저 깨지는 것은 아닌지 우려를 낳고 있다. 현대종합상사와 현대자원개발도 사업이 부진하기는 마찬가지다. 현대종합상사의 경우 범현대가의 지원으로 겨우 명맥을 유지하고는 있지만 채무가 과다해 정상화될 가능성은 낮은 것으로 판단된다.글로벌화가 진척되면서 제조기업들이 직접 무역을 담당하면서 존재가치가 없어진 종합상사들이 자원개발이나 해외투자로 사업방향을 전환했지만 성공한 사례를 많지 않다. 현대종합상사도 자생적으로 생존하기는 어려울 것으로 전망된다.현대중공업이 조선업의 호황으로 얻은 이익을 사업다각화 전략을 위해 투입했지만 성과를 크지 않았다. 나름대로 조선업 비중이 줄어들고, 매출을 급격하게 늘렸지만 본원적인 경쟁력을 키웠다고 보기는 어렵다.현대그룹의 정통성을 잇기 위해 현대종합상사와 현대오일뱅크를 인수하기는 했지만 그룹의 기존사업과 연관성이 낮아 시너지가 없었다는 점도 M&A전략에 문제가 있었지 않나 평가 받는 이유다.금융계열사 확장도 선박금융을 위한다는 목적도 있었지만 투입한 금액에 비해 효과가 미미하고, 미래전망도 밝지 않다는 점이 M&A를 부정적으로 보도록 만든다.– 계속 –

현대그룹에서 분리된 현대차는 MB정부의 친대기업 정책에 힘입어 괄목할 만한 성장을 했다는 평가를 받는다. 현대차는 계열사 중 자동차 회사인 현대자동차와 기아자동차(이하 현대∙기아차)가 전방기업으로서 실적을 주도하고 있고, 다른 계열사들은 부품이나 운송을 담당하고 있어 사업(Business)은 자동차 계열사로 평가하는 것이 적절하다고 판단했다.현대차의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 2번째 DNA인 사업을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ 품질향상을 통한 브랜드 혁신을 꿈꾸지만 갈 길은 멀다제품으로 보면 소형차 위주이고 대형차는 크게 장점을 어필하지 못해 글로벌 마켓 포지셔닝(market positioning)이 애매한 위치다. 소형차는 일본차, 중형차는 유럽차를 모방하면서 제품의 아이덴티티(identity)를 확보하지 못하고, 저렴한 모방차라는 이미지가 강하다.현대가 이 문제를 해결하기 위해 선택한 전략은 디자인 개선이다. 과거에 비해 디자인이 세련되었다는 평가를 받지만 현대∙기아차 만의 디자인을 선보이지는 못하고 있다. 정의선 부회장이 어렵던 기아자동차를 부활시킬 수 있었던 것도 디자인 경영, 모터쇼 경영, 글로벌 스포츠 마케팅 등이라고 주장한다. 2013년 글로벌 경기침체지속과 환율하락 등의 위험에 노출된 현대∙기아차의 화두는 ‘품질을 통한 브랜드 혁신’이다. 지난해 미국에서 촉발된 연비과장 표시 논란도 대표적인 이슈다.2008년 금융위기 이후 공격적인 경영결과 판매량이 급증했지만 이에 상응해 품질과 서비스에 대한 불만이 늘어나고 있다. 문제가 현대∙기아차의 품질문제가 어제 오늘의 이슈가 아닌데, 여전히 개선이 되지 않고 있다는 점이다. 완성차 업체가 품질을 개선하기 위해서는 수백 개에 달하는 부품 협력사의 품질을 동시에 향상시켜야 한다. 자동차 산업이 완성차 업체만의 경쟁이 아니라 관련 기업군의 생태계 경쟁이라는 말을 듣는 이유다. 가격경쟁력을 무기로 해외시장을 개척하면서 품질향상보다는 원가절감을 중시한 국내 완성차 업체들은 협력업체를 대상으로 납품가 인하를 요구했다.현대모비스 등 현대차 관련 부품계열사의 수익을 보장하기 위해 무리한 요구를 하고 있다는 비난도 받았다. 협력사의 연대와 관리강화가 오히려 부작용이 커지고 있다고 지적 받기도 한다. 일부 대형 협력사들이 거래를 독점하면서 기술력이 있는 부품사가 대형 협력사에 종속되어 재 하청을 받는 구조가 형성되고 있다. 최근 일본정부가 수출을 강화하기 위해 엔화약세 정책을 지속하자 현대∙기아차가 원가관리 강화와 품질향상을 통해 이 위기를 정면 돌파하겠다고 한다. 부품업체를 대상으로 품질과 단가를 재검토해 부품 공급처 다변화를 추진하고 있다. 작은 부품의 불량이 차량 전체의 불신으로 이어진다는 측면에서 부품관리의 중요성이 높아가고 있는데, 정작 현대∙기아차는 품질보다는 원가관리에 치중하고 있는 것으로 보인다.높은 품질의 부품을 저렴하게 구매하겠다는 것은 쉽지 않다. 부품업체들도 현대∙기아차 뿐만 아니라 미국계, 일본계 등 다른 완성차 업체와 거래를 하는 경우가 늘고 있어 과거와 같은 일방적인 단가하락요구가 통하지 않는다.관련 계열사로 품질을 관리하겠다는 발상은 쉽지만 지금까지 못한 것을 단기간에 하기는 어렵다. 일본 자동차업체와 장기적으로 경쟁하기 위해서는 품질의 향상이 우선이다. 원가를 통제하는 것도 부품업체만 대상으로 삼지 말고 정작 현대모비스, 현대위아 등 계열사와 현대∙기아차 자체적으로 노력해야 할 부문을 찾아야 한다.자본주의 시장경제 체제하에서 높은 품질의 제품을 낮은 가격에 구매할 수는 없다. 완성차의 품질은 부품의 품질에 기반을 둘 수 밖에 없고, 높은 품질의 부품을 구매하려면 상응하는 대가를 지급해야 한다. 호황에는 혼자서 이익을 독식하고, 조금만 어려워도 부품업체에 희생을 전가하는 방식으로 경쟁력을 유지하기 어렵다.◇ 하이브리드, 친환경 차 개발도 이제 걸음마 단계자동차가 도시공해의 주범이라는 인식과 환경에 대한 관심이 높아지면서 하이브리드, 친환경 차 개발에 대한 열기가 뜨겁다. 유가가 배럴당 100달러를 넘어서면서 연비에 대한 소비자의 관심이 높아지면서 하이브리드차에 대한 수요가 덩달아 커지고 있다. 하이브리드차라고 하면 최근에 수소연료 전지차에 대한 관심도 높지만 여전히 전기차로 가기 이전의 ‘전기+가솔린’차라고 보는 것이 거의 상식에 통한다. 세계 1위 자동차 업체인 도요타 자동차가 1989년 하이브리드차인 프리우스를 출시하면서 열렸다. 프리우스는 현재 하이브리드차 판매량 1위를 점유하고 있다.2008년 현대차는 전기차에 대한 기술부족을 커버하기 위해 가솔린 대신에 LPG를 연료로 사용한 하이브리드차를 출시했지만 보조금에도 불구하고 가격 때문에 크게 인기를 끌지는 못했다. LPG 하이브리드차는 해외에 판매할 수 있는 차량이 아닌 내수용에 불과하다.2011년이 되어서야 현대자동차가 하이브리드차를 출시했고, 기아자동차는 이듬해인 2012년이 되어서야 하이브리드카를 판매했다. 국내 시장뿐만 아니라 세계시장에서 친환경 차량에 대한 수요가 급증하고, 도요타자동차가 보유하던 하이브리드 특허가 만료되기 시작하면서 후발업체들의 시장참여가 활발해질 것으로 예상된다.현대∙기아차는 전기차, 수소연료 전지차, 하이브리드차, 플러그인 하이브리드차 등 친환경자동차 관련 기술을 확보하기 위해 투자를 지속적으로 하고 있다. 수소연료전지자동차는 수소와 공기 중의 산소를 반응시켜 전기를 생산해 활용하기 때문에 배출가스를 전혀 발생시키지 않아 가장 친환경적이라는 평가를 받는다. 현대∙기아차가 기술개발 노력을 기울이고 있지만 아직 도요타자동차 등 선도기업과의 격차가 여전하다. 기술격차를 어떻게 줄일 것인지에 대한 고민이 필요하다.하이브리드 차량의 가격이 높아 정부가 보조금을 지급하지 않으면 수요확대가 어렵다는 점도 고민이다. 하이브리브 차량에 대한 세계 최대 시장인 미국도 정부가 재정위기를 빌미로 지원을 축소하면서 시장활성화에 대한 우려가 생기고 있다. ◇ 국내시장은 외제차에, 해외시장은 일본차 공세에 밀려현대차의 마케팅전략은 소형차 위주의 제품군으로 해외 시장을 공략하고, 중∙대형차는 국내에서 비싼 가격으로 판매한다. 경쟁업체들이 기술혁신으로 새로운 기능을 포함한 신차를 출시할 때마다 가격을 내리지만, 현대∙기아차는 오히려 올리고 있다. 실질적인 기술혁신은 눈에 보이지 않고, 불필요한 기능만 늘린다는 평가도 받는다.일본 정부가 제조업을 살리기 위해 엔저정책을 펴면서 현대∙기아차의 글로벌 경쟁력에 실질적인 위협이 되고 있다. 수출차량의 가격인상, 판매단가가 높은 차량 비중의 확대 등의 전략을 선택했지만 결과는 미지수다. 현대∙기아차는 주력시장을 확대하는 노력을 하고 있지만 아직 미국, 중국, 한국, 유럽시장에서 제한적인 위치를 점하고 있다. 주력 시장인 미국은 금융위기와 경기침체로 시장 자체가 축소되고 일본업체들의 공세가 가속화되고 있다.중국과 인도시장도 현지공장 증설로 시장점유율을 높이려 노력하지만 현지업체들의 추격도 거세다. 브라질에 생산공장을 설립해 이머징 마켓으로 떠오르고 있는 중남미 시장에 대한 마케팅도 강화하고 있지만 아직 첫걸음에 불과하다. 유럽시장에서 일본차 업체들보다 시장점유율이 높아 그나마 위안으로 삼을 수 있다. 현대∙기아차가 국내에서 독과점 지위를 이용해 가격결정을 좌지우지하고, 국내소비자를 역차별하면서 난공불락으로 여겨졌던 국내시장에도 수입차의 공세가 뜨겁다. 한미 FTA, 한EU FTA 체결로 수입차의 가격인하조치와 시장점유율 상승이 눈앞으로 다가오고 있다.일본차도 벌써 동북지방 쓰나미로 인한 피해를 회복하고 공격적인 마케팅을 하고 있다. 수입차의 시장점유율이 높아지고 중대형 시장에서 현대∙기아차가 야심 차게 출시한 중형차가 고전을 면치 못하고 있다. 현대자동차의 에쿠스는 동급 차량에 비해 가격이 매우 저렴함에도 불구하고 미국시장에서 판매가 저조하다. 현대자동차가 5만불 이상의 하이엔드(high-end) 프리미엄 시장에서 진입자체가 불가능한데 진입에 성공했다고 자랑하지만 동급의 렉서스, BMW, 아우디 등에 비해서는 여전히 낮은 수치다.현대∙기아차가 수출차량에 대한 가격을 올리고, 판매가격이 높은 중대형 차량위주로 판매를 하겠다는 구상이 현실성이 떨어지는 이유다. 잘못된 마케팅 정책으로 인해 그나마 유지되던 소형차의 판매마저 위축될지 우려된다.현대차의 제품은 가격을 제외하면 차별성이 떨어지고, 우호시장에 대한 적절한 마케팅전략을 세우지 못해 장기적으로 시장전망은 그다지 밝지 않다.국내 시장에서도 판매가 역신장하자 할인을 내세우고 있지만 소비자들은 피부로 느끼지 못하고 있다. 동일한 차량의 국내판매가격이 해외보다 수백만 원 에서 수천만 원까지 비싸다는 비난을 받았는데, 불과 몇 십만 원을 할인하면서 ‘파격’이라는 단어까지 사용해 조롱을 받는다. 소비자의 신뢰를 회복하기 위해서 어떤 노력을 해야 하는지 보여 주는 대목이다.- 계속 -

현대차는 2011년 상반기 상장사 이익이 1위 삼성그룹을 뛰어넘어 충격을 줬다. MB정부 5년 동안 시가총액이 3배나 늘었을 정도로 사세가 급속도로 확장되고 있다. 정몽구 회장의 공격경영, 뚝심경영에 자동차산업의 호황 때문이기는 하지만 대기업 우선의 정책에 힘입었다고 볼 수 있다.MB정부의 고환율 정책은 엔고에 맞물려 해외시장에서 경쟁력을 유지하는데 결정적인 기여를 했다. 현대차의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 3번째 DNA인 성과(Performance)을 이익(profit)와 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 막대한 규모의 이익은 협력업체를 고사시켜현대차의 최근 성과는 눈부시다는 표현이 맞다. 막대한 이익을 내고 이를 기반으로 계열사도 과감하게 늘리고 있다. 정몽구 회장이 현대그룹의 정통성을 잇기 위해 현대엠코라는 건설회사가 있어 시너지가 불명확함에도 불구하고 현대건설을 인수한 것은 그 정도의 우려는 충분히 감수할 수 있다는 자신감을 내 비친 것이다.공정거래위원회의 발표에 따르면 현대차는 내부거래 비율이 높은 편이다. 철강부터 완성차까지 수직계열화로 어쩔 수 없다는 이유를 들지만, 운송업체인 현대글로비스나 SI업체인 현대오토에버의 내부거래비율은 매출의 대부분을 차지한다. 현대글로비스가 단순 운송업무를 하면서 지주회사역할을 하는 것도 품질향상을 외치는 현대차의 슬로건과 맞지 않다. 전문성과 기술력이 입증되지 않은 부품관련 계열사를 설립해 이익을 나눠주면서 협력업체에 돌아가야 할 이익을 침해한다는 비난을 받는다.기업의 이익을 착한 이익(sound profit)과 적정 이익(proper profit)으로 구분하면 국내 대기업은 어느 범주에도 포함되지 않는다. 현대차도 삼성이나 다른 대기업과 마찬가지로 이해관계자의 이익을 침해하고 있다는 평가도 받고 있다.2012년 12월 대선에서 ‘안철수 현상’이라는 이상돌풍이 발생한 것도 대기업이나 기득권의 안하무인(眼下無人)식 탐욕적 이익추구가 발단이 됐다. 유력한 대선후보였던 안철수는 성공한 벤처기업 경영인이었는데, 대기업과 중소기업의 거래에 대해 ‘대기업 동물원’의 관계에 비유했다. 대기업이 중소기업이 굶어 죽지 않을 정도의 이익만 주고 착취한다는 것이다.중소기업의 기술을 빼앗고 납품가격 인하요구, 대금지급 지연 등으로 중소기업을 고사시킨다. 어차피 다른 납품업체를 찾으면 된다는 생각으로 경영하는 것을 ‘화전민식 경영’이라는 비난을 받는다. 건전한 생태계를 조성하고, 장기간 농사를 지을 생각 자체가 없다는 것이다.  현재 대기업이 누리는 이익을 착한 이익이 아니라 적정 이익이라고 보기도 어렵다. 자체적인 기술개발이나 혁신으로 이룬 이익이라고 보기는 더욱 어렵다.수만 개의 부품으로 구성된 현대차는 다른 대기업에 비해 협력업체의 불평이 높다고 한다. 부품업체 중에는 납품가의 인하압력과 제조원가의 상승으로 인해 영업이익이 매출액 대비 1%에도 미치지 못하는 곳도 있다.부품업체의 인건비와 원자재 가격은 매년 상승하지만, 납품가는 지속적으로 인하압박을 하고 있다. 제조업의 평균과는 거리가 너무 멀고, 이익감소는 품질저하와 신기술개발이 불가능하다.현대∙기아차의 노조활동이 강한 것도 주요 이해관계자인 근로자에 대한 경영진의 인식에서 출발한다고 보는 전문가가 많다. 근로자가 상생을 위한 동반자가 아니라 생산도구 중 하나로 보고 있는 것이 아니냐는 평가를 받는다. 돈이 되는 핵심 사업을 계열사로 이관하고, 내부거래로 오너가 지분을 소유하고 있는 기업에 이익을 이전한다는 지적도 있다.일부 언론에서 ‘귀족노조’라는 평가를 받기도 하는 현대∙기아차의 노조도 자신들만 살기 위해 협력업체에 대한 부당한 요구를 하기도 한다. 사내파견 근로자 문제, 협력업체 근로자 근로환경 등에 대해서도 개선하기 위한 노력을 기울여야 한다. ◇ 이익 독점으로 부품업체와의 원만하지 못한 관계는 위험요인현대∙기아차의 이익과 성과도 부품업체로부터 출발하지만 위험도 마찬가지이다. 최대위험은 부품업체와의 원만하지 못한 관계, 제품개발 능력의 부족에서 출발한다.차세대 자동차로 인식되는 전기자동차나 디젤 승용차 등에 대한 기술개발이 부족해 시장변화에 유연하게 대응하지 못하고 있다. 부품업체와의 불공정 거래가 얼마나 지속될 수 있는지 여부에 따라 위험의 도래시기가 달라질 것이다. 한미 FTA, 한EU FTA 등 양자간, 다자간 자유무역협정으로 자동차 업계가 수혜를 입고 있다. 품질향상이나 브랜드 인지도보다는 환율효과에 의해 막대한 이익을 냈지만 그 유효기간이 서서히 끝나고 있다.현대∙기아차와 협력관계가 원만하지 못한 부품업체들 중 공급선을 다변화하고 이를 지렛대로 현대∙기아차에게 단가인상 압력을 가할 경우 생산단가가 상승하고 부품공급에도 차질을 빚을 수 있다. 덴소와 같은 일본계 부품업체들이 국내에 생산공장을 증설하면서 고품질의 부품을 공급받을 수 있는 기회도 열리고 있지만 기존의 협력업체와의 관계개선에 관심을 가져야 한다. 단순히 원가를 관리하기 위해 납품가격을 인하하는 것은 근본적인 해결책이 되지 못한다.국내 부품업체들이 일본, 미국, 독일 등 글로벌 자동차업체와 공급계약을 추진하는 것도 현대∙기아차와의 불평등한 관계를 해소하기 위한 몸부림으로 봐야 한다. 아직 품질기준을 충족시키지 못해 대규모 공급 계약을 한 기업은 많지 않지만 서서히 늘어날 것으로 본다.과거 자동차부품업체를 대상으로 컨설팅을 하면서 조사한 자료가 있다. 부품업체와 완성차 업체와의 친밀도를 조사한 자료인데, 상호신뢰성, 거래의 투명성과 성실성, 납품가 인하압력, 수익성에 대한 기여 등을 종합적으로 평가한 것이다.도요타, 혼다, 닛산 등 일본계 자동차 업체가 상위권을 유지하고, 포드, GM, 다임러크라이슬러(DCX) 등 미국계 자동차 업체가 하위권으로 관계가 좋지 않았다. 미국계 자동차 업체가 실적부진으로 부도난 이유를 미루어 짐작할 수 있다.당시 기업담당자들을 대상으로 교육을 했는데, 국내 완성차 업체와 협력업체와의 점수를 무척 궁금하게 생각했다. 미국이 공정거래법이나 상거래 법률이 잘 준수되고 있다고 보기 때문에 미국기업의 점수가 낮기는 하지만 열악한 수준은 아니라고 평가할 수 있다.한국의 완성차 업체의 점수는 직접 공개하지는 않았지만, 미국 기업들보다 더 낮았을 것으로 기억한다. 현대∙기아차가 그 이후 부품업체와의 관계를 개선하기 위해 가시적인 조치를 많이 취하기는 하지만 현장에서 변화를 느끼지는 못하겠다. 일본 엔화하락으로 위협을 받자 바로 원가절감 운운하는 것도 구태에서 벗어나지 못했다는 것을 입증한다. ◇ 주요 시장에서 로컬 기업의 애국심 고취 마케팅도 위협적현대∙기아차는 2000년대 이후 글로벌화에 사운을 걸고 생산기지 확보에 나서고 있다. 2003년 터키를 시작으로 중국, 인도, 미국, 체코, 러시아, 브라질 등 260만대 이상의 생산능력을 해외에 구축했다. 전략지역에 생산기지를 확보함으로써 환율, 자연재해, 노조파업 등의 위험을 헤징할 수 있게 됐다는 평가를 받는다. 미국시장보다는 중국, 브라질 등 신흥시장이 성장할 것으로 예측하고 관련 지역에 대한 투자를 늘렸다.미국시장은 중국시장이 1위로 부상하기 전까지 가장 규모가 크고 구매력도 높았다. 2008년 금융위기 이전까지 미국 소비자들은 GM, 포드, 다임러크라이슬러 등 자국브랜드보다는 연비가 좋고 고장이 적은 일본차를 선호했다.하지만 금융위기로 GM이 파산하고 정부지원을 받으면서 애국심에서 출발한 자국 브랜드 선호도가 높아지고 있다. 파산한 GM이 2011년 글로벌 1위를 재탈환하는데 결정적인 역할을 했다.2012년은 도요타자동차가 다시 1위로 복귀했다. 도요타, 혼다, 닛산 등 일본 3사가 엔저를 등에 업고 현대∙기아차가 잠식한 시장을 탈환하기 시작해 2013년은 성장세가 주춤할 것으로 예상된다. 중국시장은 경기둔화 우려에 소비감소가 예상되지만 여전히 매력적인 시장이다. 현대∙기아차는 중국시장에서 2012년 말 기준 GM, 폭스바겐 등에 이어 시장점유율 3위를 기록하고 있지만, 중국 국내업체의 약진이 두드러지고 있다.최근 일본, 한국 등 주변국과 영토분쟁을 공식화하고 극우 목소리를 높이고 있어 경제부문에 부정적인 영향을 끼칠 가능성도 제기된다. 센카쿠열도(중국명 댜오위다오) 분쟁의 당사국인 일본기업들은 이미 중국에서 매출이 감소하고 있다. 올해도 사업전망이 부정적이다. 유럽국가들도 국가재정위기가 해소되지 않고 있어 소비감소가 두드러지고 있으며, 애국주의 마케팅이 촉발될 가능성이 높다. 일본정부의 엔저정책에 대해 세계 최강대국인 미국정부가 용인하는 자세를 취하면서 엔저가 고착화될 것으로 보인다.세계 각국의 경제가 회복되지 않고 있어 자국기업을 보호하기 위한 강경한 조치를 취할 수 밖에 없다. 자유무역협정으로 보호무역주의로 회귀할 가능성은 낮지만 환율전쟁은 이미 시작되었고, 애국심에 호소하는 노골적인 마케팅을 하는 기업이 늘고 있다. 어려워지면 내부결속을 위해 외부의 위험을 과장한다.사업을 영위하는 국가에 대한 전략을 수립해 실천하는 진정한 글로벌 기업만이 이 난국을 헤쳐나갈 수 있다. 현대∙기아차가 그런 역량을 보유했는지는 의문이다.- 계속 -

LG그룹(이하 LG)은 현대그룹, 삼성그룹과 함께 3강 체제를 구축하다가, 현대그룹의 몰락으로 2위권에 진입했지만 단기간에 약진한 SK그룹에 의해 3위로 밀렸다. 그러나 동업관계를 유지하던 구씨와 허씨 일가 등이 분가하면서 GS그룹, LS그룹, LIG그룹 등과 분리되었고 삼성그룹, SK그룹, 현대차그룹 등에 의해 중위권으로 밀린 대기업이다.LG는 직전에 다룬 GS그룹과 3대에 걸쳐 동업관계를 유지하다가 청산했다. 동업관계를 정리하면 대부분 동업자끼리 원수가 되는 것과 달리 큰 다툼 없이 정리해 모범적인 사례로 불린다.LG는 전자, 화학, 통신을 차지했고, 분가한 GS그룹은 정유, 유통, 건설을 가지고 나갔다. LG는 가전, 화학, 생활건강 등의 제품을 생산하지만 자체 유통채널이 없어 소비재 시장에서 경쟁력 약화가 우려됐지만, 제조업이 아니라 전문 유통업체가 헤게모니를 장악하고 있어 타격이 심하지 않다.분사된 또 다른 그룹인 LS그룹도 전선, 제련 사업중심의 중견그룹이 되었지만 시장 지배력을 가지고 있다고 보기 어렵다. 분가 이후 각자 생존을 위해 치열하게 노력하고 있지만 규모(scale)나 시너지(synergy) 측면에서 부정적인 영향을 받고 있는 것은 사실이다. ◇ 투자금과 더불어 가족까지 받아들여 아름다운 동업의 기반인 신뢰형성창업주 구인회 회장은 경남 진주에서 시작한 장사가 망했지만 사돈의 투자를 받아들여 화장품 크림판매업에 다시 뛰어들었다. 화장품 판매업으로 성공을 하자 1947년 직접 크림을 생산하기 시작했다. 화장품에서 시작한 사업은 비누, 치약 등 생활용품으로 확대돼 그룹의 기반이 됐다.현재 LG의 밑바탕은 1958년에 설립된 금성사로 현재의 LG전자다. 초기에는 부품을 조립하는 수준이었지만 차츰 직접 제조를 하면서 국내 전자산업의 역사를 쓰기 시작했다. 삼성이 사업 리스크(risk)가 낮은 제당이나 섬유와 같은 소비재 생산에 전념할 동안 LG는 과감하게 전자산업에 발을 디딘 셈이다.사업초기에 투자를 받은 것에 그치지 않고 사업을 확장하면서 돈이 부족하면 구씨와 허씨 집안이 공동으로 출자를 했다. 다른 동업과 차이가 나는 점은 투자자끼리 역할을 배분하고, 가족들을 모두 직원으로 받아들이는 전략을 선택했다는 것이다.대부분의 경영자들은 투자와 경영을 분리해 투자자와 관련된 사람들을 직원으로 받아 들이지 않는다. 그들의 능력이 검증되지 않아 자리를 주지 않는다고 주장하지만 실제로는 감시자라고 생각하는 경향이 크다. 경영을 투명하게 하면 아무런 문제가 없지만, 투명경영을 할 생각도 없고, 할 자신도 없기 때문이다. 이들 두 집안의 동업은 특이하다. 구씨가 투자금에 대한 배당도 철저하게 했기 때문에 허씨는 지속적으로 투자를 했다고 한다. 기업경영을 하면서 마음만 먹으면 실적이나 이익을 얼마든지 속일 수 있기 때문에 대부분 속이고 정산을 제대로 하지 않는다.사업이 확장되어도 이들은 묵시적인 원칙에 따라 지분율을 유지하려고 노력했다. 서로 조금 더 가지기 위해 다투지 않았다는 것이다. 서로가 상대방의 역할과 능력을 존중하지 않으면 불가능하다. 이런 가풍이 기업전반에 녹아 있어 LG는 다른 대기업에 비해 신뢰를 중시하고, 또 임직원이 지키기 위해 노력한다는 평가를 받는다.◇ 인화 중시형의 기업문화가 조직의 역동성을 죽였다최근 LG는 창사 이래 가장 우울한 상황에 처해 있다. 그룹의 간판회사인 LG전자가 스마트폰 시장의 대응실패, LG디스플레이가 업황 부진으로 극심한 침체의 나락으로 빠지고 있다.일명 ‘회장님 폰’을 개발해 스마트폰 시장에서 잃어버린 위상을 찾기 위해 전력을 기울이고 있지만 1위 삼성전자와 벌어진 격차를 좁히지 못하고 있다.LG전자의 가전도 중국업체의 급부상으로 실적이 예전만 못하다. LG디스플레이도 필립스가 철수한 이후 독자생존에 의문이 생기고 있는 중 산업자체가 불황으로 빠져들면서 어려움이 가중되고 있다. 다만 위로가 되고 있는 것이 LG화학이 전기차용 배터리시장에서 시장선점을 무기로 급부상하고 있고, LG생활건강이 화장품, 식음료 등의 시장에서 시장지배력을 높이고 있다는 점이다.차세대 성장동력으로 삼고 있는 LG텔레콤, 데이콤, 파워콤 등 통신계열사의 성적도 만년 꼴등으로 초라한 성적을 내고 있어 전망이 밝은 것은 아니다. 데이콤과 파워콤은 M&A 이후 내부갈등과 기업문화의 전이 실패로 실적이 악화되어 LG기업문화가 용융성에서 문제가 있는 것은 아닌지 우려를 낳고 있다.LG는 구씨와 허씨 집안이 동업을 했고, 또 다른 기업과 달리 가족들이 경영에 직접 참여해 의견충돌이 발생하는 것을 방지하기 위해 ‘인화’를 강조했다. 인화는 오너집안뿐만 아니라 모든 임직원에게도 공통적으로 강조되는 덕목이었다.GS에서도 지적했지만 LG도 조직내부의 과업갈등(Task Conflict)이 매우 부족하다. ‘인화’는 갈등을 원천적으로 발생시키지 말라고 하는 것이 아니라 과업갈등이 감정갈등(Emotional Conflict)으로 치닫지 않아야 한다는 것을 강조한 것이다. LG의 직원들과 회의를 하면 치열한 토론이 진행되지 않는다. ‘좋은 게 좋다는 식’으로 준비한 자료를 보고하고 만다. 자료를 준비할 때도 특별한 문제가 없는 한 작성자의 의견을 최대한 용인한다.비단 LG만의 문제가 아니다. 중견기업이나 벤처기업의 경우에는 치열한 토론이 일상화되어 있지만 국내 대기업 대부분이 상명하복(上命下服)의 조직 분위기로 인해 과업갈등이 전혀 일어나지 않는다. 갈등이 없는데, 창의적인 사고를 하거나 기존의 업무방식에 변화를 기대하는 것은 어림없다. 회장은 발상을 전환하고, 창의적인 사고를 하라고 외치는데, 정작 경영진조차도 기존 사고의 틀(frame)을 벗어나지 못하고 있는 것이 국내 대기업의 현실이다. 변화를 거부하는데 새로운 제품을 만들거나 서비스를 개발하는 것이 가능하다고 생각하는 것 자체가 신기하다.20세기 산업화 시대에서는 시장의 1등 기업이, 선진국의 기업이 하는 사업만 모방(copy)해 국내시장에서 열심히 노력하면 먹고 사는데 지장이 없었다. 관세나 기타 정부의 지원으로 국내시장을 보호할 수 있는 장치가 많았기 때문이다. 하지만 지금은 정보가 공개되어 있고, 글로벌 시장이 통합되면서 모방만으로 국내시장을 지키는 것도 어렵다. 결과적으로 LG가 강조하고 자랑했던 ‘인화의 문화’가 조직의 역동성을 없앴다. 글로벌 경쟁이 새로운 패러다임(paradigm)으로 다가왔고, 게임의 법칙(the rule of game)이 바뀌었는데도 서로 눈치를 보면서 애써 외면했다. 역동성이 사라지고, 변화를 외면한 대가는 가혹하다. 경쟁력이 급격하게 하락하고 사업전반이 침체되고 있는 중이다. 역동성을 살릴 수 있는 특단의 조치기 필요하다.◇ 컨설팅 업체나 참모의 조언은 참고사항, 경영결과는 오너의 책임최근의 LG를 망하게 한 주범이 몇몇 있는데 그 중 하나가 그룹의 지주회사이고, 다른 하나는 컨설팅업체라는 말이 있다. LG뿐만 아니라 유동성 위기를 경험하고 있는 웅진그룹도 컨설팅업체의 조언을 따라 대규모 M&A를 한 것이 부실을 초래했다는 지적을 받는다.IMF 외환위기 이후 한국형 경영은 전부 문제가 있고, 미국이나 서양의 경영이론을 도입하는 것이 선진경영이라는 인식이 팽배해졌다. 경영컨설팅을 하는 외국계 컨설팅회사가 우후죽순(雨後竹筍) 생겨났고, 호황을 누렸다. 이들은 미국이나 유럽에서 검증됐다고 하는 이론들을 국내 실정에 맞도록 커스터마이징(customizing)하지 않고 그대로 적용했다. 새로운 경영기업이나 M&A기법들이 ‘도깨비 방망이’처럼 모든 문제를 해결해 주고, 일확천금(一攫千金)을 벌어 줄 것이라고 착각했다.처음에는 개선효과가 뚜렷하게 보이는 듯 했다. 하지만 몇 년이 지나자 부작용이 속출하기 시작했다. 모 글로벌 컨설팅업체가 LG를 컨설팅한 결과도 마찬가지다. LG전자를 컨설팅 하면서 경쟁력이 없는 가전사업은 버리고, 휴대폰도 미래가 불투명한 스마트폰에는 투자를 하지 말고 기다리라는 조언을 했다고 한다. 그런대로 잘나가며 삼성전자와 쌍벽을 이루던 LG전자가 몰락한 이유다.LG가 전계열사를 동원해 삼성전자의 갤럭시 시리즈를 능가하는 스마트폰을 만들었지만, 시장에서 따라잡지 못하고 있다. 오히려 격차는 더욱 벌어지고 있다. 최근 몇몇 대기업이 잘못된 사업전략과 M&A로 휘청거리는 이유가 유명 컨설팅업체의 조언 때문이라는 사실에 분노하고 있다. 이제는 아예 컨설팅을 받으려 하지 않는다고 한다.컨설팅업체들도 할 말은 있다. 기업들이 자신들의 조언을 충실히 따르지 않아서 그와 같은 위기를 경험하고 있다고 주장한다. 오히려 자신들이 피해자라는 논리를 펼친다. 기업들이 컨설팅업체의 조언 중 취사선택(取捨選擇)해 오너나 경영진의 입맛에 맞는 것만 골라서 실행하기 때문에 의도한 성과가 나지 않았다는 논리다. 양측의 주장이 전혀 일리가 없는 것은 아니지만 기업경영의 결과는 오너나 경영진이 져야 한다는 사실은 변하지 않는다. 컨설팅업체나 참모의 조언은 참고사항에 불과하다. 지주회사도 책상 앞에 앉아 뜬 구름 잡는 소설만 쓰지 말고, 계열사 경영진의 역량을 믿고 권한을 대폭 위임해 줘야 한다.참모는 조언자이지, 지휘관이 아니다. 조언자가 권한을 가졌다고 느꼈을 때 그 조직은 망한다. LG의 오너도 작금의 위기를 타개할 방안을 모색하고자 한다면 세간의 목소리에 귀를 기울여야 한다.- 계속 -