기업문화의 DNA 3인 성과(Performance)에서 위험(risk)은 이익(profit)의 반대 개념이다. 세계적 석학인 피트 드러커(Peter Drucker)의 주장에 의하면 기업의 위험은 성과가 없기 때문에 발생한다.그는 직원이 업무를 제대로 하지 못하거나 잘못된 일을 저질러 위험이 온다고 보지 않았다. 직원의 대부분이 자신의 업무에 충실하지만 성과를 내지 못하면 기업이 위험해진다고 본 것이다.위험은 기업의 이미지나 이익을 침해하는 수준을 말하고 위기(crisis)는 기업이 존망의 기로에 서 있는 상황을 말한다. 위험을 제때 관리하지 못해 확산되거나 누적되면 위기로 진행한다.위기라는 말을 동양적으로 풀어보면 ‘위기(危機)’, 즉 '위험하지만 상황을 타개할 기회'라는 뜻이다. 기업이 내·외부로부터 오는 위험을 피하거나 100퍼센트(%) 예방하기는 어렵지만 관리하거나 통제할 수는 있다.▲ 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 촉발한 한보철강을 인수한 현대제철 당진 공장 출입구 [출처= iNIS]◇ 1997년 IMF 외환위기 이후에도 위기 반복돼... 총수도 자존심·선호보다 사업성 기반한 경영전략 수립해야1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 촉발한 것은 한보그룹의 부도였다. 한보그룹은 건설업을 모태로 성장한 후 철강사업에 도전했다.철은 '산업의 쌀'이라 불리며 자동차, 조선, 기계, 건설 등의 산업을 발전시키기 위해선 없어서는 안되는 소재다. 하지만 당시 국내는 철강생산이 포화상태였다.한보그룹은 자금이 부족한 상황에서 무리하게 충청남도 당진에 철강공장을 건설하며 유동성 위기에 몰렸다. 이후 기아자동차그룹, 삼성자동차, 현대반도체 등이 무너졌다.우리나라 대기업은 정치권과 밀착해 문어발식으로 사업을 확장했을 뿐 아니라 다른 그룹이 영위하는 사업에 중복투자하는 방식을 선호했다. 또한 대마불사(大馬不死)라는 인식을 갖고 수익성보다 덩치 키우기에 여념이 없었다.재계 서열 상위권에 위치했던 현대그룹, 삼성그룹, LG그룹, 대우그룹, 해태그룹 등이 구조조정을 당했다. 현대그룹은 현대자동차, 현대중공업, 현대카드 등 주요 계열사를 분리했다.대우그룹은 독립국가연합(CIS)과 동유럽 국가에 투자를 늘렸다가 막대한 부채를 견대지 못하고 공중분해됐다. 삼성그룹은 이건희 회장이 필생의 사업으로 추진한 자동차 사업을 접었다.LG그룹은 미래 성장동력이라 밀어부쳤던 반도체를 현대그룹에 넘겼다. 해태그룹은 제과와 음료 등 주력 계열사가 다른 그룹에 매각되며 사라졌다.쌍용그룹, 동양그룹 등과 같은 다수의 그룹이 규모를 축소했지만 위기를 극복하지 못했다. 대기업 뿐 아니라 헤아리기 어려울 정도로 많은 중소기업도 경영위기로 침몰되는 상황을 피하지 못했다.IMF 외환위기는 정치권과 공무원이 금융시장을 좌지우지左之右之)하는 이른바 '관치금융(官治金融)'의 폐해가 결정적인 요인으로 작용했다.대기업은 체계적인 준비나 사업성 분석보다 총수의 자존심이나 선호에 따라 신사업을 벌였다. 정치인과 공무원에거 적절하게 로비하면 은행에서 돈을 빌리는 것도 어렵지 않았다.부패한 정치인과 공무원이 국가에 미친 폐해는 고스란히 힘 없는 직장이나 평범한 국민에게 전가했다. 실업자가 길거리에 넘쳐났고 경제적 어려움으로 파판이 난 가정도 많았다.1997년 IMF 외환위기는 몇몇 소수 대기업의 잘못된 경영실패가 국가의 위기로 확산된 대표적 사례다. 이후에도 2003년 카드 대란, 2008년 글로벌 금융위기, 2011년 저축은행 사태 등으로 국가위기가 반복됐다.정책결정권자는 공무원은 기업의 잘못된 경영을 감시해 기업의 위험이 국가위기로 확산되는 것을 막아야 한다. 그런데 기업을 감시하는커녕 뇌물을 받고 위기를 증폭시키는데 기여하는 정치인·공무원이 많다.기업의 오너도 개인적 욕심이나 자존심보다 사업성을 중심으로 경영전략을 수립하겠다는 자세를 견지해야 한다. 경영자가 정치권과 밀착하거나 공무원과 가깝게 지내랴고 시도하면 위험해진다.◇ 관리인력으로 변화를 예측하거나 위험을 극복하기 어려워... 구글은 암중모색하며 검색·모바일 시장 장력2026년 1월 현재 글로벌 경제상황은 녹록치 않다. 2020년부터 2023년 중반까지 이어진 코로나19 팬데믹(대유행)으로 글로벌 공급망이 붕괴되고 자유무역 기조가 사라졌기 때문이다.세계 최대 경제대국인 미국부터 '미국 우선주의(America First)'을 앞세우며 보호무역을 강화하고 있다. 유럽연합(EU), 중국 등도 상생을 위한 협력보다 각자도생(各自圖生)을 위해 몸부림치고 있다.코로나19를 극복하기 위한 방역비용, 경제에 활력을 제공하기 위한 지원금 살포 등으로 국가의 부채가 급증했다. 국가재정이 어려워졌지만 확대한 복지에 익숙한 국민의 요구는 커졌다.국가와 마찬가지로 기업의 위험은 다양한 원인에서 오고 예기치 못한 상황에서 급작스럽게 발생할 수 있기 때문에 무서운 것이다.우리나라 대기업은 황제경영, 불통경영, 독단경영 등의 폐해로 정도경도경영과는 거리가 멀며 위험단계를 지나 위기로 치닫고 있다고 판단된다.문제는 오너가 느끼는 위기의식을 전문경영진과 직원들이 인식하고 있는가 여부다. 외형적으로 대기업은 IMF 외환위기를 극복한 이후 덩치는 더 커졌다.국내 대기업은 신성장 동력을 찾지 못했고 미국·독일·일본과 같은 기술 주도국과 중국·인도 등 후발 제조국가의 경쟁업체와 힘겨운 투쟁을 벌이고 있다.기업 전체의 운명을 책임져야 하는 오너와 달리 경영진은 위험한 도전을 시도하기보다 자신의 임기 동안 안정적인 추세를 유지하는 것이 유리하다.대기업의 핵심 인력은 일반적으로 알려진 것처럼 재무나 인사를 중심으로 하는 관리인력이다. 도전과 혁신보다는 안정과 현상유지에 길들여진 사람들이다. 새로운 변화의 물결을 예측할 능력이나 안목이 부족하다고 보는 것이 옳다.관리자는 한국은행이나 국책연구소, 그룹 내 경제연구소가 제공하는 정보를 바탕으로 전략을 수립하고 그룹을 통제한다. 이 방식으로 체계적인 관리는 가능할지 모르지만 세상의 변화를 직시할 수 있는 통찰력을 키울 수는 없다.직원도 마찬가지다. 오너의 결단에 의한 대규모 투자로 얻은 생산 효율성을 바탕으로 안정적인 B2B사업을 영위해왔기 때문에 세상의 변화를 감지할 능력을 키우지 못했다.관리 인력은 현실과 겉치레를 중시한다. 자신의 노력에 의한 결과가 아니더라도 작은 성과에 호들갑을 떨며 과대 포장하며 능력이라고 자화자찬(自畵自讚)한다.이에 반해 다른 글로벌 선도기업은 적에게 예리한 발톱을 숨기고 힘을 키우는 전략을 실행한다. 적이 경계하거나 대비할 시간이나 기회를 주지 않기 위함이다.세계 최대 정보통신기술(ICT) 기업으로 불리는 구글(Google)은 백지에 가까운 메인 페이지를 만들어 두고 경쟁 검색 사이트들이 도배하는 광고에 싫증이 난 이용자를 끌어 모을 수 있었다.요란하게 마케팅하는 대신 백지 뒤에서 세상을 끌고 갈 서비스를 개발하는 데 주력했다. 이렇게 준비된 지도 서비스, 위치정보 서비스, 모바일 운영체제 안드로이드 개발 등은 경쟁자가 범접하기 어려울 정도로 확고한 영역을 차지했다.세계 최대 소프트웨어(S/W) 기업인 마이크로소프트(Microsoft)가 윈도우 모바일로 안주하는 사이 조용히 안드로이드를 개발햐 모바일 운영체제(OS) 시장을 잠식했다.대기업 뿐 아니라 중소벤처기업도 현재 주력으로 영위하는 사업에 드리워지는 암울한 그림자를 중대한 위험으로 받아들이고 철저히 미래를 준비하는 기업문화를 정립하지 못하면 위기에 봉착하게 될 것이다.- 계속 -

한화의 기업문화는 다른 대기업과 비교해 특색이 부족하기는 하지만 김승연 회장의 강한 리더십을 바탕으로 폭발적인 성장을 했다. 하지만 주력사업인 화약을 제외하고는 경쟁력을 확보한 사업영역이 보이지 않고, 성장을 주도하던 김승연 회장이 1심뿐만 아니라 항소심에서도 실형을 선고 받아 복역하면서 그룹 전체가 우왕좌왕(右往左往)하고 있는 것처럼 보인다.한화의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 11-1. 5-DNA 10-Element 분석]한화의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 11-1]과 같다. DNA 1인 비전(Vision)은 비전 2020를 수립했지만 달성가능성이 낮고, 사회적 책임에 대해 일찍 인식했지만 정작 그룹 오너의 행동은 사회적 책임과는 무관했다.DNA 2인 사업(Business)은 주력사업인 화약은 시장경쟁력을 확보하고 있으나, 차세대 사업으로 주력하고 있는 금융, 에너지 모두 경쟁력이 약하고 미래전망도 불투명하다는 점에서 좋은 평가를 받지 못했다.태양광사업은 그룹의 후계자로 지목되고 있는 김승연 회장의 장남 김동관 실장이 주도하고 있어 성과가 나지 않을 경우 리더십이 약화될 우려도 제기된다. 국내에서 자신감을 챙긴 보험업을 중심으로 중국, 동남아시아 시장 등으로 진출하고 있지만 아직 두드러진 성과가 나지 않고 있는 점도 고민거리다.DNA 3 성과(Performance)도 이익(profit)이 그룹의 부채나 새로운 성장동력에 투입할 만큼 충분하지 못하다. 위험(risk)은 한화가 수 차례의 위기에 유연하게 대응하지 못하고 있어 낮은 점수를 받았다.DNA 4 조직(Organization)의 일과 사람도 다른 대기업과 차별점이나 우월성을 확보하지 못하고 있다. 다만 한화의 직원들이 신용과 의리를 중시하는 오너의 지침을 실천하려고 노력하는 점은 좋은 평가를 받았다.DNA 5 시스템(System)의 도구(methodology)는 심각하게 낮은 수준을 유지하고 있어 기업의 혁신역량을 내재화, 고착화하는데 어려움을 겪고 있다고 판단된다. 한화의 기업문화를 진단하면서 왜 국내 중견그룹이 정치적 외풍에 약하고, 정치적 특혜를 받지 않으면 성장하지 못하고 정체되어 있는지 알 수 있었다. 세계적인 자유무역 열풍이 국가간의 장벽을 무너뜨리고 시장이 통합되면서 글로벌 경영에 대한 필요성이 강하게 제기되고 있지만 국내 기업은 아직도 1990년대 초의 세계화의 수준에 머물러 있다.2000년대 들어 충분한 고민과 전략수립 없이 해외진출을 했던 대기업, 공기업 모두 참담한 성과를 내고 있다. 한화가 진정한 글로벌 기업으로 도약하고자 한다면 기존의 경영전략을 전면적으로 검토해 기업문화 혁신전략을 다시 수립할 필요가 있다.◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 11-2. 기업문화 위험의 관리]한화가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 11-2]이다. 우선적으로 고민해야 할 DNA가 비전, 성과, 사업, 시스템, 조직의 순이다.비전의 사회적 책임은 임직원의 경우는 큰 문제가 없지만 오너는 고민이 크게 필요하다. 기업의 목표가 달성 불가능한 수준으로 임직원의 의지를 저하시킬 수 있으므로 수정이 필요하다. 성과의 이익도 문제가 되지만, 위험에 대한 인식과 준비는 위기관리시스템 차원에서 종합적인 접근을 해야 한다.몇 차례의 위기를 경험하고 있지만 체계적으로 대응하지 못하는 것을 보면 위기에서 교훈을 찾지 못하고 있다고 판단된다. 사업의 제품이나 시장은 일부 부족한 측면도 있지만 경영전략에 대한 총체적인 리뷰를 통해 수정할 수 있으므로 ‘관리 가능한’ 위험에 속한다. 관리 가능하다는 의미는 현재의 관리수준으로 충분하다는 것이 아니라 혁신을 통하면 가능하다는 의미로 받아 들여야 한다.시스템도 경영도구의 도입과 적용에서 부족한 측면이 보이기는 하지만 예산만 투입하면 가장 쉽게 글로벌기업과 대응한 수준을 달성할 수 있는 요소(element)다. 조직은 일과 사람에 대한 고민에서 출발하는데, 일의 정돈도 경영도구의 도입과 마찬가지로 의지만 있다면 쉽게 해결할 수 있는 요소다.한화는 무시할 수 있는 위험은 없고, 글로벌 기업으로 성장하기 위한 목표를 달성하기 위해서 받아들이기 어려운 위험은 비전과 성과라고 결론을 내릴 수 있다. ◇ 한화가 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 11-3. SWEAT Model로 분석한 한화 기업문화]SWEAT Model로 한화의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 11-3]과 같다. 한화는 혁신 모델 중 유럽기업들이 선호하는 ‘E-Type Model’을 채용하려고 시도하고 있다. 국내 대기업 중 두산그룹(이하 두산)과 금호아시아나그룹(이하 금호)이 이 모델로 기업문화를 혁신하고 있다.금호와 두산의 차이점은 금호가 비전에서 혁신을 시도한 것과 달리, 두산과 한화는 사업에서 기업문화 혁신을 추진하고 있다. 체계적인 계획이나 전략적인 사고보다는 즉흥적이고 임기응변(臨機應變)식의 사업을 하는 기업들에서 나타나는 기업문화 혁신전략이다한화가 사업에서 출발할 수 밖에 없었던 것도 내부역량강화로 사업영역을 확장하기 어렵기 때문에 부실기업을 인수하는 M&A를 선택했기 때문이다. 한화가 대규모 M&A를 통해 외형적 성장을 이루기는 했지만, 내실까지 확보했다고 보기는 어렵다.주력사업이 레드오션에 있어 자금력이 부족한 중견 대기업이 무리한 M&A로 흔들리는 사례가 최근 빈발하고 있다. 금호, 웅진그룹, STX그룹 등이 해당된다. 현재 한화의 성장전략을 보면 기대보다 우려가 더 된다. 국내 기업이 본질적으로 글로벌 경쟁력을 확보하기 어려운 금융과 에너지 사업을 미래성장동력으로 삼은 점도 부정적이다. 기업문화를 혁신해 글로벌 기업으로 도약하고자 한다면 직원들이 공감하고 미래를 꿈꿀 수 있는 비전설정부터 다시 시작하는 것이 좋다. 지금처럼 변칙적인 혁신모델보다는 글로벌 기업이 도입하는 S-Type Model를 채용하는 것도 고려해 볼 만하다. 그것이 너무 어렵다고 여겨지면 최소한 삼성그룹이 부문적으로 성공한 W-Type Model을 도입해 단기적으로 성과를 내는 것도 좋은 방법이다. 현재의 사업전략이나 기업문화로는 2020년 비전달성도 어렵고, 지속성장의 기반을 구축하지도 못할 가능성이 높다. 한화도 그룹 창립 60주년을 넘어서면서 성장이나 쇠퇴냐 갈림길에 서 있다.100년 기업이 되기 위해서는 외형적인 성장보다는 내실확보에 더 치중해야 한다. 강한 자가 살아 남는 것이 아니라, 살아 남은 자가 강한 자라는 평범한 경구가 유연한 사고와 내실의 중요성을 일깨워 준다. 한화가 기업문화 혁신전략을 수립하면서 곱씹어 볼만한 말이라고 생각된다.- 계속 -

 대한무역투자진흥공사(KOTRA, 이하 코트라)는 1962년 6월 20일 대한무역진흥공사법에 의거해 설립됐다가 1995년 국내업체의 해외투자 지원 및 선진 외국기업의 국내투자 유치업무를 수행하기 위하여 대한무역진흥공사에서 대한무역투자진흥공사로 개칭했다.주요업무는 국내기업의 해외시장 개척, 해외시장 정보수집 및 제공, 해외 전시∙홍보, 무역 투자 유치 정책 수립, 외국인 투자기업의 정착∙투자 진흥, 해외무역관 설치 운영 등이다. 코트라의 윤리경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 언론보도, 그린경제 DB, 국가정보전략연구소 DB, 국정감사, 감사원 자료 등을 참조했다. 코트라의 윤리경영 현황을 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 ‘8-Flag Model’을 적용해 보자. ◇ 전문성 부족, 무역/투자보다 의전업무 치중해 존재가치가 퇴색◆ Leadership(리더십, 오너/임직원의 의지)세계 일류 무역투자 전문기관 기업으로 도약하는 코트라의 미션(mission)은‘글로벌 비즈니스 지원활동을 통해 고객의 경쟁력을 높이고, 국민경제 발전과 국가 위상 제고에 기여함으로써 국민의 삶을 풍요롭게 한다’이다.비전(vision)은‘대한민국의 미래를 열어가는 글로벌 비즈니스 플랫폼(Global Business Platform)’으로 비즈니스의 가치를 증폭시키는 대외경제의 인프라 역할로써 수출마케팅, 정보조사, 투자유치, 투자진출, 자원개발 등 전방위적인 비즈니스 영역에서 활동하는 것이다.4대 핵심가치(core value)는 고객, 공헌, 도전, 글로벌이다. 핵심가치는 공사비전과 전략 달성을 위한 조직원의 바람직한 의사결정, 행동의 준거를 기준하는 정신적 가치와 신념을 말하며 다음과 같은 행동하게 한다. 고객정보를 소중히 보호하며 사적인 이익을 추구하지 않는다.동료직원의 비윤리적. 비도덕적 행위를 방관하지 않으며, 자신의 이해관계. 청탁. 알선 등이 없는 윤리 무결점(Zero defect) 업무에 도전한다. 항상 국가와 코트라의 이미지를 제고하며, 적극적 글로벌 현장경험을 습득하고 기록하여 최고의 지역전문가가 된다.코트라의 전략목표는 중소기업지원 인프라역할 강화, 무역투자사업 내실화, 지속성장을 위한 미래시장 개척, 창의적이고 강한 조직 육성이다. 12대 전략과제는 중소기업 글로벌화 지원, 글로벌 시장정보센터 기능 강화, 성과 창출형 마케팅 사업 강화, 투자유치사업 고도화, 시장별 특성에 따른 사업수행의 차별화, 신 성장산업 선정, 신흥 전략시장 공략, 신 기능 핵심사업화, 감성적 조직문화 창조, 창의적 글로벌 전문인력 양성, 혁신적 경영관리 효율화 등이다코트라가 무역입국을 부르짖던 1970년, 1980년대 한국의 경제발전에 지대한 공헌을 한 것은 누구도 부인하지 못한다. 하지만 1990년대 들어 세계경제가 개방되고 글로벌 통합이 가속화되면서 정부나 공공기관보다 사기업의 역량이 오히려 우월해지면서 존재가치가 퇴색되고 있다.종합상사에 근무하는 직원들이 코트라의 직원들보다 어학능력이나 현지적응능력이 더 우수한 실정이다. 실제 해외사무소들의 전문성이 떨어지고, 무역이나 투자진흥을 위한 업무보다는 정치인이나 관료들의 의전업무에 급속도로 치중하면서 비난이 고조되고 있다.해외사무소가 방만하게 운영되고 감사업무를 빙자한 외유가 만연해 있어 고객가치를 강조한 윤리경영과는 거리가 멀다. 코트라의 윤리경영 리더십을 평가하면 명확한 사업비전과 조직목표를 설정하지 못해 낙하산 인사로 인한 폐해에 직접적으로 노출돼 있다. 사장이나 감사 등 주요 경영진이 정치적 영향에서 자유롭지 못하고, 조직이 민간기업에 비해 경쟁력이 떨어지면서 공기업 직원들이 생존을 위한 ‘철밥통’지키기에 혈안이 되는데, 그 전형이 코트라에서 나타나고 있다. ◇ 윤리헌장은 구체적이고 다양한 제도운영 노력은 돋보임◆ Code(윤리헌장)코트라의 윤리경영 비전은‘책임을 다하는 Global Citizen 구현’이다. 윤리헌장은 합리적이고 책임 잇는 경영을 통해 국가이익 도모, 임직원의 품위유지, 고객의견을 존중하고 신뢰확보, 투명하고 공정한 거래를 통해 상호신뢰와 협력관계 구축, 국내외 법규와 국제협약의 준수 등으로 구성돼 있다. 경영이념에 따라 미래지향적, 고객중심의 책임경영 도모, 국가 무역진흥 및 투자유치 활동으로‘국민경제에 기여하는 세계 최고의 윤리기업’이 되고자 노력하고 있다.  윤리행동강령은 2003년 제정된 이후 2004년 전면개정을 하였고 매년 부문적인 개정을 통해 현실을 반영하기 위해 노력하고 있다. 행동강령은 임직원의 기본자세, 고객에 대한 책임과 의무, 공정한 직무수행, 청렴계약제의 준수 등으로 구성돼 있다. 윤리경영을 위한 3대 추진목표는 실천적 윤리경영(Best Practice Model), 국내 최고의 윤리기업, 윤리경영 시스템의 Global Standard실현이다. 코트라는 윤리헌장, 윤리강령을 세부적으로 규정하고 있고, 윤리강령에는 임직원이 이해하기 쉽도록 각종 사례도 제시하고 있다. ◆ Compliance(제도운영)코트라는 윤리경영을 전담하기 위해 윤리경영위원회, 클린 코트라(Clean KOTRA) 위원회, 감사실, 총무팀, 윤리경영 전담반, 코트라 사회봉사단 등을 운용하고 있다. 윤리경영위원회는 사장이 위원장이 되며 상임이사, 감사 등이 위원이 된다. 윤리경영의 체계적인 운영을 위해 윤리경영 실무위원회를 두며 위원장은 부사장, 위원은 각 부서 윤리경영전담관, 행동강령책임관이 된다.윤리경영위원회의 하위조직은 윤리경영 실무위원회, 총무팀, 윤리경영 전담반 등이 있다. 열린 코트라 위원회는 외부위원이 위원장을 맡으며 독립된 기구로서 지역별 서비스 자문단인 외부위원, 내부 임직원으로 구성된다.투명경영 실천, 외부고객 의견 반영, 공사 경영투명성 제고, 고객만족도 제고 방안 등을 윤리경영위원회와 협의∙자문 한다.  클린 코트라 위원회(감사)는 부패방지 등 윤리경영 추진성과를 지원하며 위원장(감사), 상임위원 및 비상임위원으로 구성되어 있다.윤리경영 및 부패에 대한 인식을 제고하고자 면대면 서약식도 하고 있다. 직상급자와 직하급자가 얼굴을 보면서 서약을 하게 해 상호견제하고 격려를 통해 윤리경영 실천력을 강화하기 위한 목적이다. 부패영향평가 제도는 사규 등에 내재하는 부패유발요인을 입안단계에서부터 제거∙정비함으로써 정책수립∙집행과정의 투명성을 확보하는 제도이다. 공직유관단체의 사규∙정관 등 내부규정 중 부패유발요인이 발생할 개연성이 높은 규정이 평가 대상이 된다. ◇ 윤리교육 프로그램은 부실하지만 현장과의 의사소통 노력은 높음◆ Education(윤리교육 프로그램)코트라는 상충하는 요구 사이에서 후회 없는 판단을 내리기는 어려운 일이므로 윤리적 갈등 상황에 합리적으로 대응하도록 교육프로그램을 운영하고 있다. 자가진단테스트를 통한 교육은 다음과 같은 질문에 대한 답변을 찾도록 하고 있다. ‘본인의 행동에 양심의 가책을 느끼는가? 본인의 행동이 사회일반 통념에 반하지 않는가? 본인의 행동이 특정한 누군가가 아닌 모두에게 이로운가? 본인의 행동이 공식적으로 보도된다면 어떻게 보여질 것인가? 본인의 권한을 적절한 곳에 적절히 사용하는가? 본인의 의사결정이 시간이 지나도 옳게 보여질 것인가?’등이다.코트라가 해외사무소를 많이 운영하고, 국내에서 통제하기 어렵다는 점을 감안하면 윤리교육을 강화해야 함에도 불구하고 특별히 두드러진 교육과정을 운영하지는 않고 있다. 자가진단 테스트훈련 정도로 윤리의식이 고취된다면 국내기업 중 윤리경영을 고민할 기업은 한 곳도 없다. 다른 공기업이 국가청렴위원회의 강사나 외부 전문가를 초빙해 강의를 지속적으로 듣는 요식적인 행위조차 미약해 교육의지도 빈약하다. ◆ Communication(의사결정과정)2012년 코트라는 무역 2조 달러를 견인하기 위한 대대적인 조직개편을 단행했다. 조직개편의 목표는 수출 중소기업 글로벌화, 신흥시장 개척확대, 자유무역협정(FTA) 효과 극대화 등으로 내부의 의사결정과정을 합리화하고 빠른 의사결정을 내리기 위한 것이다. FTA를 활용한 선진시장 진출지원 전담, 신설된 FTA 사업팀을 중심으로 지원서비스 제공, 신흥시장 개척의 산업자원협력실 강화, 경제협력 확대 등 진출 채널을 다양화했다. 글로벌 환경변화에 신속하게 대응하고 현지시장 공략의 일환으로 현장경영을 강화하고 있다.현장경영의 일환으로 핵심 전략시장인 중국지역에 상임이사를 전진 배치했다. 중국시장 공략 강화, 해외 지역본부의 권한 강화, 지역별 특성에 맞는 사업 추진 등을 효과적으로 추진하기 위한 목적이다. 조직의 과감한 통폐합으로 63개에 달했던 팀수를 50개로 축소하여 업무 유관팀을 실(室) 조직으로 묶고, 정원과 예산을 운영하도록 했다. 조직의 통폐합과 축소가 의사소통원활과 직결되지는 않지만 긍정적으로 작용할 가능성은 높다.코트라의 의사결정체계도 공기업으로서 정치권의 변화에 노출되어 있다. 2008년 MB정부가 출범하면서 사장이 임명되지 않아 주요 임원의 임기가 종료되었음에도 불구하고 인사가 이뤄지지 않아 업무공백이 발생했다. 2013년 2월에 출범하는 박근혜 정부가 공기업 수장 일괄교체라는 카드를 사용할 것인지 여부는 결론이 나지 않았지만 정권교체기마다 발생하는 의사불통의 사례가 반복되지 않도록 조직 내부의 노력도 필요하다. 공기업의 정치적 외풍에 흔들리지 않으려면 본연의 업무에 몰입해 이해관계자로부터 신뢰를 얻으면 된다. ◇ 실질적인 기업업무는 뒷전이고, 해외 무역관 경영 투명성도 낮아◆ Stakeholders(이해관계자의 배려)코트라의 주요업무는 국내기업의 해외시장 개척, 해외시장 정보수집 및 제공이다. 2012년 코트라는 중소기업 전용 ‘열린 무역관’을 열어 현지정보 등 기초 컨설팅을 제공하고 바이어 상담시설을 개방, 현장 수출상담 역량극대화를 하겠다는 계획을 밝혔다. 이어 2013년에는‘글로벌 M&A 지원센터'를 통해 해외진출을 하려는 국내 기업, 특히 중소기업들을 집중적으로 지원한다고 밝혔다. 기업인수합병은 체계적인 시스템을 갖춘 대기업에서나 할 법하지만 코트라의 지원을 받으면 가능하다고 주장했다.지식경제부가 주도하는 월드챔프사업은 중견/중소기업 해외시장 확대를 위해 진행 중인 수출지원 공공서비스다. 정부는 2020년까지 매출 400억~1조원 미만 회사 300개를 선정해 세계적인 기업으로 육성한다는 목표를 세웠다. 정부와 업체자 자금을 출연해 해외 마케팅을 하고, 코트라가 업무협조를 하기로 되어 있는데 현장에서는 불만의 목소리가 높다. 업체들은 코트라가 시장조사도 하지 않고 사업성이 없다는 결론을 내리거나 의전업무로 바빠 해당업무에 인력을 배정하기 어렵다고 변명한다고 말한다.국내기업의 해외진출과 사업을 지원하기 위해 채용한 전문위원들이 경력을 과장하거나 경력이 부족한 직원을 채용해 실질적인 업무를 수행하지 못하는 문제점도 드러났다. 정부기관들이 생색내기 사업만 벌이고, 기업에 도움이 되는 사업은 등한시 하는 것도 기업들의 불만사항이다. 예산만 낭비하고 업무에 도움이 되는 활동은 하지 않는다. 고객이 가장 중요하다고 외치고 있지만 정작 업무의 우선순위는 기업고객이 아니라 정치권이다.코트라의 해외사무소의 가장 중요한 업무가 정치인이나 관료의 의전업무라는 것은 알만한 사람들은 다 안다. 해외에서 코트라와 업무적으로 관계를 가졌던 기업들은 한결같이 현재의 업무관행을 유지하려면 차라리 코트라 사무소들을 폐쇄하는 것이 국가 예산절감차원에서 유리하다고 한결같이 목소리를 높인다. 코트라 직원들의 전문성이 낮은 것도 기업들의 불만 중 상위권에 위치한다. 코트라는 본연의 업무보다는 감독기관인 정치권이나 관료들의 비위를 맞추는데 급급하고 있다고 볼 수 있다. ◆ Transparency(경영투명성)코트라의 업무가 국내보다는 해외에서 벌어지기 때문에 감사원이나 국회의 감시 사각지대에 있다는 것도 경영투명성을 확보할 의지를 약하게 만든다. 공기업의 내부감사가 전문성이 떨어지는 것도 직원들의 도덕적 해이(morale hazard)를 불러일으키는 장본인이다. 현 코트라의 감사도 업무와 연관성이 낮아 낙하산 인사라는 비판을 받고 있다.2012년 감사원은‘2007년~2011년까지 해외 무역관의 자금정산과 자금관리와 관련된 부적절한 사례가 해마다 반복됨에도 불구하고 개선되지 않고 있다’고 지적했다. 대부분 회계 관련 사항으로 해외 무역관의 영수증 누락, 예산외 집행, 접대비 등 업무추진비의 과다 편성, 무역관장의 주택임차자금 관리 소홀 등이다. 비상임 이사들의 경영진을 제대로 견제하지 못하는 등 내부 통제에서도 허점이 드러났다.2012년 10월 국정감사에서‘코트라의 중소기업 해외시장 진출의 전진기지 역할을 담당해온 해외 무역관에 대한 자체감사가 외유성 감사’라는 지적이 제기됐다. 2009년 이후 실시된 감사에서 휴양지로 알려진 지역은 감사를 빈번하게 하고, 그렇지 않은 지역은 적게 한 것이 빌미가 됐다. 해당 지역에서 2주 가량 머문 것도 감사보다는 여행이 목적이었다는 것을 방증한다. 감사업무까지 변질될 정도로 운영하는데, 일반 업무의 적절성 여부는 거론할 필요가 없다. ◇ 새로운 패러다임에 적합한 업무조정이 우선적으로 고려돼야 한다◆ Reputation(사회가치 존중)단순한 무역이나 투자진흥업무가 정부기관이나 공사가 적극적으로 개입할 수 있는 여지가 적어지고 있어 코트라의 업무 패러다임 전환이 필요하다는 전문가가 많다. 글로벌 아웃소싱 확대 등 다국적 기업과의 네트워크형 비즈니스 개발, 일자리 창출 등 청년 실업 문제해결을 위한 글로벌 창업과 해외 취업 수요 충족 등도 관심을 가져야 할 업무다.해외 네트워크를 활용해 신성장 산업을 발굴하는 것도 새롭게 부상하는 업무라고 봐야 한다. 무역진흥이 국가의 주요 국정과제에 해당되므로 이를 통해 정치, 경제, 안보적 위험을 최소화하겠다는 의지도 갖고 있어야 한다.2013년 출범하는 박근혜 정부는‘중소기업의 기술도 제값 받을 수 있고 억울함 없이 희망을 이룰 수 있어야 한다’고 강조하며 중소기업 육성을 통해 경제민주화와 성장을 동시에 이루겠다는 의지를 갖고 있다. 새 정부의 정책과제를 지원하기 위해 코트라는 대기업과 특정 품목에 편중된 수출구조 개선, 대기업 수출이 중소기업 수출로 이어지는 중소기업 ‘낙수효과(Trickle Down Effect)’ 부재 해소, 높은 중국 수출 의존도 탈피, 제조업 중심의 수출구조 개선 등의 과제를 해결하기 위해 노력해야 한다.하지만 새로운 패러다임에 적응한다는 논리적 비약 때문에 잘못된 사업을 추진하기도 한다. MB정부의 해외인턴 장려제도인‘글로벌 리더 10만 명 양성 프로젝트’도 본래의 취지와는 다르게 운영되었다는 평가를 받는다. 코트라와 코이카(KOICA, 한국국제협력단)가 협력해 파견한 청년들이 글로벌 리더로 양성되는 것이 아니라 단순업무에 동원돼 해외취업이나 역량강화와는 무관하다. 정부예산만 낭비한 대표적인 실패사례다. 박근혜 정부도 청년실업대책으로‘K-Move’를 내 세우고 있는데 MB정부의 잘못된 전철을 답습하지 않을까 우려된다.코트라는 박근혜 정부의 국정과제에 맞춰 열린 기관, 소통을 강조하고 있지만 정작 코트라의 주요 고객인 기업들은 곧이 곧 대로 믿기 어려워하는 눈치다. 종합상사나 자체역량을 가진 대기업은 코트라의 질 낮은 서비스를 받을 이유가 없기 때문에 주요 고객은 중소기업이 될 수 밖에 없다. 중소기업의 무역과 투자를 돕기 위해서는 중소기업 수출지원 유관기관인 중소기업청, 중소기업진흥공단, 무역협회, 코이카 등과 유기적인 협력이 절대적으로 요구된다. 부처(기관) 이기주의, 정보독점으로 인한 칸막이 현상 등을 해소하지 못한다면 사회가치를 실현하기 어렵다. ◇ 8-Flag Model로 측정한 코트라의 윤리경영 성취도▲ [그림 23-1. 8-Flag Model로 측정한 코트라의 윤리경영 성취도]지금까지 진단한 내용을 바탕으로 ‘8-Flag Model’로 측정한 코트라 윤리경영 성취도를 종합하면 [그림 23-1]과 같다. 코트라의 윤리경영은 농수산식품유통공사나 지역난방공사 등과 비교해 조금 우위의 결과를 나타냈지만 업무나 경영부실 문제가 눈에 드러나지 않은 결과로 보인다. 단순한 지원업무인 서비스를 제공하기 때문에 업무와 관련된 청탁이나 뇌물과 연루될 가능성이 낮은 것도 비윤리적인 요소가 최소화될 수 있게 만들었다.코트라는 윤리헌장에서 가장 높은 점수를 받았고, 윤리교육, 경영투명성, 사회가치 존중에서는 낙제점을 받았다. 윤리헌장과 행동강령이 구체적으로 잘 정리돼 있고, 시대의 변화에 따라 주기적으로 개정/보완하고 있다는 점도 높은 평가를 받는 요인이 됐다.하지만 기본적인 윤리교육체계도 갖추지 못했고, 감사원의 감사결과를 보더라도 해외 무역관의 경영투명성이 심각한 수준이라는 점이 경영투명성에서 나쁜 평가를 받게 만들었다. 해외 무역관이 지리적으로 본사와 떨어져 있고, 유사한 경영부실 문제가 지적됨에도 불구하고 개선되지 않는 것은 임직원의 윤리경영 준수의지가 약하기 때문이라고 봐야 한다.보통 수준으로 평가 받은 제도운영, 의사소통, 이해관계 배려도 윤리경영을 정착시키기 위해서는 많은 개선노력이 필요하다. 제도운영은 윤리경영위원회, 클린 코트라, 감사 등의 다양한 제도를 구비한 것은 좋았지만 실질적인 운영흔적을 찾기 어려웠다.윤리경영위원회의 위원장이 사장이고 실질적인 업무를 수행하는 실무위원회의 위원장은 부사장으로 경영진과 독립성이 약했다. 감사의 전문성이 낮고, 외유성 감사를 하는 행태도 제도운영이 정상적으로 이뤄진다고 보기 어려웠다. 다른 지표인 의사소통도 현장경영을 중시하고 의사전달과정을 명확하게 하려는 노력을 감안했다.종합적으로 코트라는 윤리경영을 정착시키기 위해 업무의 재 정돈과 임직원의 윤리교육을 강화할 필요성이 높다. 정치적 영향에서 자유롭지 못하지만 경영진이 본연의 업무에 매진할 때만이 정치적 독립을 확보할 수 있는 지름길이라는 점도 잊지 않아야 한다. 방만하게 운영하고 있는 해외 사무소를 축소하고, 전문가를 배치하는 것이 본연의 업무에 충실할 수 있는 첫 걸음이라고 본다. 코트라가 윤리경영 확립으로 무역 2조 달러 시대를 견인하는 견인차 역할을 할 수 있는 그날을 기다려 본다. - 계속 - 

현대차는 2011년 상반기 상장사 이익이 1위 삼성그룹을 뛰어넘어 충격을 줬다. MB정부 5년 동안 시가총액이 3배나 늘었을 정도로 사세가 급속도로 확장되고 있다. 정몽구 회장의 공격경영, 뚝심경영에 자동차산업의 호황 때문이기는 하지만 대기업 우선의 정책에 힘입었다고 볼 수 있다.MB정부의 고환율 정책은 엔고에 맞물려 해외시장에서 경쟁력을 유지하는데 결정적인 기여를 했다. 현대차의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 3번째 DNA인 성과(Performance)을 이익(profit)와 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 막대한 규모의 이익은 협력업체를 고사시켜현대차의 최근 성과는 눈부시다는 표현이 맞다. 막대한 이익을 내고 이를 기반으로 계열사도 과감하게 늘리고 있다. 정몽구 회장이 현대그룹의 정통성을 잇기 위해 현대엠코라는 건설회사가 있어 시너지가 불명확함에도 불구하고 현대건설을 인수한 것은 그 정도의 우려는 충분히 감수할 수 있다는 자신감을 내 비친 것이다.공정거래위원회의 발표에 따르면 현대차는 내부거래 비율이 높은 편이다. 철강부터 완성차까지 수직계열화로 어쩔 수 없다는 이유를 들지만, 운송업체인 현대글로비스나 SI업체인 현대오토에버의 내부거래비율은 매출의 대부분을 차지한다. 현대글로비스가 단순 운송업무를 하면서 지주회사역할을 하는 것도 품질향상을 외치는 현대차의 슬로건과 맞지 않다. 전문성과 기술력이 입증되지 않은 부품관련 계열사를 설립해 이익을 나눠주면서 협력업체에 돌아가야 할 이익을 침해한다는 비난을 받는다.기업의 이익을 착한 이익(sound profit)과 적정 이익(proper profit)으로 구분하면 국내 대기업은 어느 범주에도 포함되지 않는다. 현대차도 삼성이나 다른 대기업과 마찬가지로 이해관계자의 이익을 침해하고 있다는 평가도 받고 있다.2012년 12월 대선에서 ‘안철수 현상’이라는 이상돌풍이 발생한 것도 대기업이나 기득권의 안하무인(眼下無人)식 탐욕적 이익추구가 발단이 됐다. 유력한 대선후보였던 안철수는 성공한 벤처기업 경영인이었는데, 대기업과 중소기업의 거래에 대해 ‘대기업 동물원’의 관계에 비유했다. 대기업이 중소기업이 굶어 죽지 않을 정도의 이익만 주고 착취한다는 것이다.중소기업의 기술을 빼앗고 납품가격 인하요구, 대금지급 지연 등으로 중소기업을 고사시킨다. 어차피 다른 납품업체를 찾으면 된다는 생각으로 경영하는 것을 ‘화전민식 경영’이라는 비난을 받는다. 건전한 생태계를 조성하고, 장기간 농사를 지을 생각 자체가 없다는 것이다.  현재 대기업이 누리는 이익을 착한 이익이 아니라 적정 이익이라고 보기도 어렵다. 자체적인 기술개발이나 혁신으로 이룬 이익이라고 보기는 더욱 어렵다.수만 개의 부품으로 구성된 현대차는 다른 대기업에 비해 협력업체의 불평이 높다고 한다. 부품업체 중에는 납품가의 인하압력과 제조원가의 상승으로 인해 영업이익이 매출액 대비 1%에도 미치지 못하는 곳도 있다.부품업체의 인건비와 원자재 가격은 매년 상승하지만, 납품가는 지속적으로 인하압박을 하고 있다. 제조업의 평균과는 거리가 너무 멀고, 이익감소는 품질저하와 신기술개발이 불가능하다.현대∙기아차의 노조활동이 강한 것도 주요 이해관계자인 근로자에 대한 경영진의 인식에서 출발한다고 보는 전문가가 많다. 근로자가 상생을 위한 동반자가 아니라 생산도구 중 하나로 보고 있는 것이 아니냐는 평가를 받는다. 돈이 되는 핵심 사업을 계열사로 이관하고, 내부거래로 오너가 지분을 소유하고 있는 기업에 이익을 이전한다는 지적도 있다.일부 언론에서 ‘귀족노조’라는 평가를 받기도 하는 현대∙기아차의 노조도 자신들만 살기 위해 협력업체에 대한 부당한 요구를 하기도 한다. 사내파견 근로자 문제, 협력업체 근로자 근로환경 등에 대해서도 개선하기 위한 노력을 기울여야 한다. ◇ 이익 독점으로 부품업체와의 원만하지 못한 관계는 위험요인현대∙기아차의 이익과 성과도 부품업체로부터 출발하지만 위험도 마찬가지이다. 최대위험은 부품업체와의 원만하지 못한 관계, 제품개발 능력의 부족에서 출발한다.차세대 자동차로 인식되는 전기자동차나 디젤 승용차 등에 대한 기술개발이 부족해 시장변화에 유연하게 대응하지 못하고 있다. 부품업체와의 불공정 거래가 얼마나 지속될 수 있는지 여부에 따라 위험의 도래시기가 달라질 것이다. 한미 FTA, 한EU FTA 등 양자간, 다자간 자유무역협정으로 자동차 업계가 수혜를 입고 있다. 품질향상이나 브랜드 인지도보다는 환율효과에 의해 막대한 이익을 냈지만 그 유효기간이 서서히 끝나고 있다.현대∙기아차와 협력관계가 원만하지 못한 부품업체들 중 공급선을 다변화하고 이를 지렛대로 현대∙기아차에게 단가인상 압력을 가할 경우 생산단가가 상승하고 부품공급에도 차질을 빚을 수 있다. 덴소와 같은 일본계 부품업체들이 국내에 생산공장을 증설하면서 고품질의 부품을 공급받을 수 있는 기회도 열리고 있지만 기존의 협력업체와의 관계개선에 관심을 가져야 한다. 단순히 원가를 관리하기 위해 납품가격을 인하하는 것은 근본적인 해결책이 되지 못한다.국내 부품업체들이 일본, 미국, 독일 등 글로벌 자동차업체와 공급계약을 추진하는 것도 현대∙기아차와의 불평등한 관계를 해소하기 위한 몸부림으로 봐야 한다. 아직 품질기준을 충족시키지 못해 대규모 공급 계약을 한 기업은 많지 않지만 서서히 늘어날 것으로 본다.과거 자동차부품업체를 대상으로 컨설팅을 하면서 조사한 자료가 있다. 부품업체와 완성차 업체와의 친밀도를 조사한 자료인데, 상호신뢰성, 거래의 투명성과 성실성, 납품가 인하압력, 수익성에 대한 기여 등을 종합적으로 평가한 것이다.도요타, 혼다, 닛산 등 일본계 자동차 업체가 상위권을 유지하고, 포드, GM, 다임러크라이슬러(DCX) 등 미국계 자동차 업체가 하위권으로 관계가 좋지 않았다. 미국계 자동차 업체가 실적부진으로 부도난 이유를 미루어 짐작할 수 있다.당시 기업담당자들을 대상으로 교육을 했는데, 국내 완성차 업체와 협력업체와의 점수를 무척 궁금하게 생각했다. 미국이 공정거래법이나 상거래 법률이 잘 준수되고 있다고 보기 때문에 미국기업의 점수가 낮기는 하지만 열악한 수준은 아니라고 평가할 수 있다.한국의 완성차 업체의 점수는 직접 공개하지는 않았지만, 미국 기업들보다 더 낮았을 것으로 기억한다. 현대∙기아차가 그 이후 부품업체와의 관계를 개선하기 위해 가시적인 조치를 많이 취하기는 하지만 현장에서 변화를 느끼지는 못하겠다. 일본 엔화하락으로 위협을 받자 바로 원가절감 운운하는 것도 구태에서 벗어나지 못했다는 것을 입증한다. ◇ 주요 시장에서 로컬 기업의 애국심 고취 마케팅도 위협적현대∙기아차는 2000년대 이후 글로벌화에 사운을 걸고 생산기지 확보에 나서고 있다. 2003년 터키를 시작으로 중국, 인도, 미국, 체코, 러시아, 브라질 등 260만대 이상의 생산능력을 해외에 구축했다. 전략지역에 생산기지를 확보함으로써 환율, 자연재해, 노조파업 등의 위험을 헤징할 수 있게 됐다는 평가를 받는다. 미국시장보다는 중국, 브라질 등 신흥시장이 성장할 것으로 예측하고 관련 지역에 대한 투자를 늘렸다.미국시장은 중국시장이 1위로 부상하기 전까지 가장 규모가 크고 구매력도 높았다. 2008년 금융위기 이전까지 미국 소비자들은 GM, 포드, 다임러크라이슬러 등 자국브랜드보다는 연비가 좋고 고장이 적은 일본차를 선호했다.하지만 금융위기로 GM이 파산하고 정부지원을 받으면서 애국심에서 출발한 자국 브랜드 선호도가 높아지고 있다. 파산한 GM이 2011년 글로벌 1위를 재탈환하는데 결정적인 역할을 했다.2012년은 도요타자동차가 다시 1위로 복귀했다. 도요타, 혼다, 닛산 등 일본 3사가 엔저를 등에 업고 현대∙기아차가 잠식한 시장을 탈환하기 시작해 2013년은 성장세가 주춤할 것으로 예상된다. 중국시장은 경기둔화 우려에 소비감소가 예상되지만 여전히 매력적인 시장이다. 현대∙기아차는 중국시장에서 2012년 말 기준 GM, 폭스바겐 등에 이어 시장점유율 3위를 기록하고 있지만, 중국 국내업체의 약진이 두드러지고 있다.최근 일본, 한국 등 주변국과 영토분쟁을 공식화하고 극우 목소리를 높이고 있어 경제부문에 부정적인 영향을 끼칠 가능성도 제기된다. 센카쿠열도(중국명 댜오위다오) 분쟁의 당사국인 일본기업들은 이미 중국에서 매출이 감소하고 있다. 올해도 사업전망이 부정적이다. 유럽국가들도 국가재정위기가 해소되지 않고 있어 소비감소가 두드러지고 있으며, 애국주의 마케팅이 촉발될 가능성이 높다. 일본정부의 엔저정책에 대해 세계 최강대국인 미국정부가 용인하는 자세를 취하면서 엔저가 고착화될 것으로 보인다.세계 각국의 경제가 회복되지 않고 있어 자국기업을 보호하기 위한 강경한 조치를 취할 수 밖에 없다. 자유무역협정으로 보호무역주의로 회귀할 가능성은 낮지만 환율전쟁은 이미 시작되었고, 애국심에 호소하는 노골적인 마케팅을 하는 기업이 늘고 있다. 어려워지면 내부결속을 위해 외부의 위험을 과장한다.사업을 영위하는 국가에 대한 전략을 수립해 실천하는 진정한 글로벌 기업만이 이 난국을 헤쳐나갈 수 있다. 현대∙기아차가 그런 역량을 보유했는지는 의문이다.- 계속 -