‘2025년 아시아태평양경제협력체(APEC) 경주 정상회의’가 2025년 11월1일 종료되며 정치권에서 성과에 대한 갑론을박이 치열해지고 있다.다양한 뒷담화가 나오고 있지만 가장 큰 화제를 불러일으킨 소식 중 하나는 삼성전자·현대자동차·SK그룹 등과 미국 앤비디아(NVIDIA)의 협력 관계 구축이다.2025년 6월 출범한 이재명정부는 ‘인공지능(AI) 3강’이라는 정책 목표를 달성하기 위해 인공지능대전환(AX)을 추진하고 있다.가장 핵심 인프라는 엔비디어가 공급하는 그래픽처리장치(GPU)로 모든 국가나 기업이 쟁탈전을 벌이는 중인데 상황이 녹록하지 않았다.미국과 중국에 비해 상대적으로 AI 선도국가 경쟁에 늦게 뛰어들어 GPU 확보에서도 매우 불리했다. 우리나라가 보유한 GPU 수량이 미국의 1개 기업에도 미치지 못했을 정도라 한심하다는 평가를 받지만 이번에 모두 해결했다. AI의 시대가 성큼 다가오며 기대와 걱정이 복잡하게 얽혀지고 있어 전반적인 현황을 분석해보고자 한다. ◇ 천재 과학자인 튜링의 사후 AI의 주도권은 영국에서 미국으로 넘어가제 2차 세계대전 당시 압도적인 무기와 병력으로 유럽대륙을 점령한 독일은 마지막 남은 영국에 대한 공세를 강화했다. 영국은 미국에서 전쟁물자를 공급받으며 항전을 지속했지만 물자 보급선이 대서양을 횡단하는 와중에 독일 잠수함인 유보트(U-Boot)로부터 공격받아 막대한 손실을 입었다.독일군은 연합국이 해독하지 못하는 애니그마(Enigma) 암호로 소통하며 신출귀몰한 작전을 유지할 수 있었다. 패전의 그림자가 짙어질수록 암호 해독에 대한 열망은 높아질 수밖에 없었다.영국 캠브릿지대 교수였던 앨런 튜링(Alan M. Turing)은 애니그마 암호를 해독할 수 있는 봄베(Bombe)라는 원시적 수준의 컴퓨터를 개발했다.튜링의 봄베가 없었다면 영국은 전쟁에서 패배했을 것이라는 말이 나왔을 정도로 전쟁의 판도를 바꾸는데 크게 기여했다.튜링은 주변인의 반대를 무릅쓰고 정규 교육을 충실하게 받은 석박사 학위 소지자가 아니라 영국 전역에서 소문난 괴짜들을 모아 암호를 해독했다.정규 이론에 기반한 문제 풀이가 아니라 창의적 사고만이 난공불락(難攻不落)이라고 부르던 독일 암호를 해독할 열쇠를 찾을 수 있다고 믿었기 때문이다.튜링은 1945년 복잡한 계산과 논리 문제를 처리할 수 있는 튜링 머신((Turing machine)을 고안해 ‘인공지능의 아버지’로 불린다.세계에서 가장 창의적인 기업 중 하나인 미국 애플(Apple)의 창업자인 스티브 잡스(Steve Jobs)는 튜링의 업적을 높이 사 회사의 로고를 만들었다.한입 베어 먹은 사과를 형상화한 것인데 이는 튜링이 영국 정부로부터 받은 감시의 압박을 견디지 못해 사과에 독을 넣어 먹는 방식으로 생을 마감한 비극을 기리기 위한 목적이었다.튜링을 벤치마킹한 잡스도 평생 관행을 거부하고 새로움을 찾는 괴짜로 살았다. 파격적인 행동과 아이디어를 제시했다가 자신이 창업한 회사에서 쫓겨나는 아픔을 겪었지만 좌절하지 않고 오히려 독창적인 사고를 심화시키며 창의성을 확장했다.다양한 핑계가 있겠지만 천재를 핍박한 영국은 1950년대 과학기술의 주도권을 미국에 빼앗겼다. 1956년 수학·공학·물리학·신경학 분야의 10여 명 과학자가 미국 다트머스대에 모여 AI에 대한 논의를 시작하며 새로운 시대의 서막이 열렸다.AI는 ‘인간의 학습능력, 추론능력, 지각능력, 자연언어의 이해능력 등을 컴퓨터 프로그램으로 실현한 기술’로 정의할 수 있다.하지만 1970년대 초 휴버트 드레이퍼스(Hubert Dreyfus)는 ‘인간의 지능은 컴퓨터로 대신할 수 없는 독특한 이성적 본질이 있다’며 어려움을 토로했다.▲ 인공지능(AI) 시대의 발전 역사와 대응 전략 [출처=iNIS]◇ 챗GPT로 진정한 AI 주도권 두고 춘추전국시대 개막1970~80년대에도 AI에 대한 연구가 멈춘 것은 아니지만 구체적인 성과물이 나온 것은 1990년대 후반부터다. 1997년 5월 IBM이 개발한 슈퍼 컴퓨터인 딥 블루(Deep Blue)는 세계 체스 챔피언인 카스파로프(Garry Kasparov)와 게임에서 승리했다. 프로그래머가 체스 게임을 체계적으로 분석해 세부적인 전략을 수행하는 알고리즘을 적용한 것이 승리의 원동력이었다.IBM은 딥 블루의 성능을 개선시켜 인간의 언어를 이해하고 판단하는 데 최적화된 인공지능 슈퍼컴퓨터인 왓슨(Watson) 세상에 내놓았다.왓슨은 1초에 1조 회를 처리할 수 있는 테라플롭(Teraflops)의 처리능력 보유했다. 2011년 2월 미국 제퍼디 퀴즈쇼에 참가해 우승하며 인간의 추리능력에 접근했음을 과시했다.그렇다고 AI가 인간이 사고능력을 대체할 수준에 이르렀다고 믿은 과학자는 없었다. 하지만 세계 최고 인터넷 기업인 구글(Google)이 2014년 영국의 스타트업인 딥마인드(DeepMind)를 인수하면서 상황은 크게 달라졌다.딥마인드는 체스보다 게임의 룰(rule)이 복잡한 바둑에서 확실한 능력을 보여줬다. 2015년 유럽바둑챔피언십(EGC) 3차례 우승자인 프랑스 판 후이(Fun Hui) 2단과 5번기 모두 승리한 것이다. 이 여세를 몰아 2016년 3월 한국 이세돌 9단과 5번기에서 4승 1패로 이겼다.구글은 2018년 12월 바둑을 포함한 보드게임에 적용할 수 있는 범용 인공지능 알파 제로(Alpha Zero)를 발표했다. 질병 진단 및 건강관리, 신약 개발, 기후변화예측, 무인자율주행자동차, 스마트폰 개인비서 등으로 범위를 확대하고 있다.2020년 6월 출시한 오픈AI(OpenAI)의 챗GPT(ChatGPT)는 2개월 만에 1억 명의 사용자를 확보하며 생성형 AI의 지평을 열었다.검색에서부터 시작해 번역·글쓰기·그림그리기 등으로 응용 영역이 확장되며 신드롬(syndeome)이라고 부를 정도로 인기를 얻었다.AI 시대에 뒤쳐졌다는 평가를 받던 중국은 2024년 12월 딥시크(DeepSeek)를 공개하며 단숨에 미국을 능가할 잠재력을 보유했다는 인식을 얻었다.챗GPT와 비교할 수 없을 정도로 저렴한 개발비용을 투입했지만 성능은 크게 뒤지지 않았기 때문이다. 2025년 중국 전자상거래업체 거물인 알리바바는 큐원(Qwen)이라는 엔진을 소개하며 AI 격전장에 뛰어들었다.미국과 중국을 제외하면 AI 산업에 천문학적인 규모의 자금을 투입하고 우수 인재를 유치할 여력을 갖춘 국가가 없다. 이런 와중에 한국이 ‘AI 3대 강국’이라는 기치를 내걸었지만 싱가포르·영국·프랑스에도 뒤쳐진 상황이라 달성이 쉽지 않은 목표다.한국 뿐 아니라 독일·캐나다·이스라엘도 차세대 성장동력인 AI를 육성하기 위해 고군분투(孤軍奮鬪) 중이라 선두권 경쟁은 더욱 치열해질 것으로 전망된다.각국 정부가 아니더라도 오픈AI·구글·마이크로소프트(MS)·애플·아마존·테슬라·메타·IBM 등 글로벌 기업도 AI의 주도권을 쥐기 위해 전 역량을 집중하고 있다. ◇ 국가·기업·개인 각자 역할 충실하고 합심해야 AX 달성 가능이재명정부가 AX에 성공하려면 AI 3대 구성요소인 △컴퓨팅 파워 △데이터 △알고리즘 등에서 월등한 경쟁력을 확보해야 한다. 특히 알고리즘 분야는 챗GPT와 딥시크와 같은 엔진을 개발한 미국·중국을 단시간에 따라잡기에는 불가능하다.치열한 글로벌 경쟁 구도 속에서 △AI 프로그램 △AI 데이터센터 △AI 인재 △AI 응용을 종합적으로 추진하는 것이 중요하다.AI 프로그램은 우수 인재의 육성과 활용, AI 데이터센터는 대규모 자금투자, AI 인재는 교육프로그램과 인재 중시 문화, AI 응용은 다양한 이해관계자의 적극적 동참 등이 요구된다.AI 데이터센터는 GPU와 같은 기본적인 장비도 있어야 하지만 운영에 필요한 안정적인 전력도 확보해야 한다. 친환경에 대한 인식이 높아지며 재생에너지를 활용하는 데이터센터를 구축해야 시대 친화적인 이미지를 얻는데 유리하다.AI 인재의 확보는 △과학기술에 대한 사회적 인식 △우수 인재의 의대 쏠림 현상 △인재의 해외 유출 가속화 등으로 달성하기 어려운 과제에 속한다.법대나 상대와 같은 인문계 출신이 국가정책을 좌지우지(左之右之)하고 기술자를 천시하고 사회 분위기는 단기간에 전환하기 어렵다. 중국이 미국에 대항할 수 있었던 것도 우수 인재의 육성과 유치라는 국가정책이 효과적으로 작동했기 때문이다.AX는 정부가 혼자서 달성할 수 있는 국정과제가 아니라 개인·기업·국가 모두가 합심해야 하는 거대한 담론이라고 봐야 한다.국가는 AI산업을 육성하기 위한 행정을 적극 펼치고 기업은 연구개발(R&D)·제조·마케팅 등 전체 업무영역에 AI를 도입해 효율성을 높여야 한다. 개인도 일상생활에서 AI를 적극 수용하겠다는 자세를 견지할 필요가 있다.개인·기업·국가라는 이해관계자 모두가 공통의 목표를 향해 나아갈 때 AX는 현실 세계에 모두가 행복한 유토피아(Utopia)를 건설하는 데 도움이 될 것이라고 판단된다.만약 어느 행위자라도 전력을 다하지 않고 무임승차(free-riding)하겠다는 약삭빠른 기지(奇智)를 가진다면 공멸이라는 선물이 기다릴 가능성이 높다.

1988년 서울 올림픽 이후 우리나라 기업의 국제적 위상이 높아지며 해외 진출이 증가했다. 6·25 전쟁의 폐허를 딛고 산업고도화에 매진한 결과는 경이로울 정도였다.1960년대 주력 수출품이었던 합판, 가발, 철광석이 1970년대를 거치며 신발, 인형, 섬유, 비누로 변경됐다. 정부의 중화학공업 정책 덕분에 1980년대 수출품은 반도체, TV, PC, 자동차, 전화 등으로 고급화됐다.1992년 집권한 김영삼정부는 세계화(Segyewha)를 선언하며 세계무역기구(WTO), 경제개발협력기구(OECD) 가입을 추진했다. 교육 개혁, 행정 개혁 드을 통해 글로벌 경쟁력을 위한 개방정책을 밀어부쳤다.체계적인 준비가 부족했던 세계화는 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기로 귀결됐다. 국란 극복을 외친 김대중정부는 정보통신기술(ICT)을 도입해 정보화 혁명의 기치를 내걸었다.기업 주도의 글로벌화는 성공적이었지만 여전히 국제적 수준에는 미치지 못하고 있다. 우리나라 글로벌화 수준을 평가하고 진정한 개혁을 추진하기 위한 방안을 살펴보자.▲ 글로벌 식품기업인 네슬레(Nestlé)의 스위스 본사 전경 [출처=홈페이지]◇ 글로벌 사고를 가진 인재 확보 노력 시급... 강한 민족성이 글로벌화의 걸림돌로 작용해글로벌 경쟁이 치열하고 정부의 역할이 감소하고 있는 21세기 초에는 창의적이고 도전적인 글로벌 마인드를 가진 인재가 필요하다. 2013년 출범한 박근혜정부는 '창조경제'를 내세워 창의적 인재 육성을 추진했지만 성과를 미진했다.도요타자동차의 부흥기를 이끈 9대 사장인 조 후지오(張富士夫)는 ‘진정한 글로벌화를 위해서는 국적, 성별을 불문하고 우수한 인재를 모을 필요가 있다’고 역설했다.2000년대 중반 이후 국내 대기업도 ‘글로벌 리크루팅’ 제도를 통해 우수 인재를 스카우트하기 위해 경영진이 해외출장도 마다하지 않는다.해외 대학캠퍼스에서 취업 설명회를 개최하는 것뿐만 아니라 현지 채용도 대폭 늘렸다. 특히 삼성그룹은 외국의 핵심인재를 스카우트하기 위해 전용기를 배치하고 핵심인재 영입을 위한 특수조직까지 가동했을 정도다.외국의 우수 인재를 채용하고 국제적 감각을 지닌 한국인도 해외에서 찾아냈다. 그러나 한국에 위치한 대기업의 본사에는 한국인이 절대적인 비중을 차지하고 있다.소수의 외국인이 근무하고 있지만 한국인과 어울려 일상적인 업무를 수행하는 것은 아니다. 대기업의 해외법인도 임원급은 대부분 한국인이라 국내 대기업을 진정한 글로벌 기업으로 보기 어렵다는 주장이 설득력을 얻는다.세계적 식품기업인 네슬레(Nestlé)는 스위스 본사 경영진을 해외법인에서 능력이 검증된 인력으로 구성한다. 해외법인에서 탁월한 능력을 발휘한 인재를 본사로 전보시켜 글로벌 시각에서 경영할 수 있는 경험을 제공한다.본사에서 일정 기간 체계적인 학습을 제공한 후 다시 해외법인으로 보내 개별 법인의 관점이 아니라 종합적 관점에서 경영전략을 수립할 수 있도록 지원한다.인력교류로 해외와 본사의 유기적 연대와 이해를 이끌어내 시너지를 낸다. 이와 같은 인력정책은 네슬레가 지속적으로 현지화에 성공하고 글로벌 기업으로 성장한 원동력으로 작용했다우리나라 삼성그룹은 해외법인에서 능력이 검증된 현지인을 본사로 불러들이기보다는 본사의 인력을 해외로 파견해 글로벌 인재로 만드는 전략을 채택했다.1990년대 초반부터 해외 현지 전문가를 파견해 양성하는 프로그램을 개발해 상당 부문 성공한 것으로 평가받는다. 하지만 세계에서 한국인만큼 자의식이 강한 민족도 드문 편이어서 한국인을 글로벌 시민으로 전환시키는 데 장애물이 된다.한국 대기업이 해외사업을 하면서 현지인과 문화적 갈등을 일으키는 사례가 많은 것도 낮은 글로벌화 지수가 원인이라는 지적이 설득력을 얻는다.중국에서 현지 근로자의 과도한 몸 수색, 베트남에서 현지 근로자의 성희롱 등의 문제는 지역문화를 잘 이해하지 못해 발생한 것이다. 삼성그룹의 무노조 원칙도 근로자 인권의식이 강한 국가에서는 반발을 초래했다.삼성의 경영진과 관리자가 사업을 영위하는 지역의 문화를 이해하지 못하고 열린 글로벌 마인드를 가지지 못하면서 삼성의 글로벌화는 정체돼 있다는 평가를 받는다.국내 대기업이 진정한 글로벌 기업으로 발돋움하려면 글로벌 마인드를 가진 직원을 필요로 하고 국적을 불문하고 자체 기업문화(corporate culture)를 체화 시킨 직원이 주축이 돼야 한다.지난 20여 년 동안 기업문화를 연구한 국가정보전략연구소(소장 민진규)는 국내 대기업의 글로벌 지수와 역량을 비교·분석해 글로벌 역량을 강화할 수 있는 전략을 제언하고 있다.특히 2020년 촉발된 코로나19 팬데믹(대유행) 이후 비대면 사회(untact society)의 진전, 글로벌 시민성(Global Citizenship)의 확산, 자국 중심주의 등은 글로벌 사회의 변화를 강제하므로 적극적인 대응책 마련이 시급하다고 본다.◇ 글로벌 교육 프로그램이 글로벌 인재를 양성하는 핵심... 합숙소 수준의 인재개발원으로 글로벌 기업 도약 불가능기업문화는 직원이 업무를 수행하면서 부딪히는 모든 의사결정과 행동의 기준이 된다. 동일한 기업문화로 사고방식과 행동규범을 공유한다는 것은 직원 간의 커뮤니케이션을 원활하게 만든다.즉 동일한 정보를 비슷한 의미로 해석하기 때문에 의미의 전달 오류나 해석의 오류가 발생하지 않는다. 기업문화는 조직이 구성원의 행동을 조정하고 협조를 촉진하며 직원 간의 일체감을 높여 인간관계의 불확실성을 감소시킨다.직원이 다양한 의사결정을 내리는 데 필요한 합의를 도출하고 어떤 것이 중요하고, 어떤 것이 우선이고, 어떤 일이 올바른지 등의 질문에 모두가 동일한 의견을 가질 수 있도록 유도한다.기업문화는 조직에 중요한 역할을 담당하므로 기업문화 교육 프로그램을 잘 개발해야 한다. 일반적으로 기업은 신입과 경력직을 불문하고 직원을 채용하면 자사의 사고와 행동양식을 공유할 수 있도록 연수시킨다.연수 프로그램은 업무 수행능력에 관련된 지식 및 기술을 배우는 것과 해당 기업의 기업문화를 체득할 수 있는 내용ㅇ,로 구성된다.신입직원은 다른 기업의 기업문화를 체험하지 못했기 때문에 기업문화 이식이 쉬운 편이지만 경력직은 이미 다른 기업의 기업문화에 젖어 있기 때문에 기업문화 교육 효과가 떨어진다.경력직은 다른 문화를 수용해야 한다는 압박감을 느낄 수도 있고 기존의 조직과는 확연히 구별되는 이질적인 기업문화로 인해 문화적 충격을 받을 수도 있다.입사한지 오래된 기존 직원도 사고의 전환이나 조직의 혁신이 필요할 때 기업문화 연수를 받도록 배려해야 한다. 일상적인 업무 관행에 매몰되면 진정한 기업문화가 무엇인지 망각하기 때문이다.동일한 사회문화를 습득한 직원으로 구성된 국내 대기업은 새로운 직원이 이질적인 기업문화로 초래된 충격이나 거부감을 최소한으로 받을 수 있다. 하지만 다양한 사회문화 경험과 인종으로 구성된 글로벌 기업은 상황이 다르다.삼성 뿐 아니라 다른 대기업도 글로벌 기업이기 때문에 기업문화를 체계적으로 이식할 수 있는 차별되는 교육 프로그램을 개발해야 한다. 직원의 직무능력을 개발할 수 있는 현장 중심의 교육 프로그램을 개발하여 운용해야 한다.현재의 교육이 단순히 승진을 위한 가산점을 받기 위한 도구에 불과한 경우가 많으면 개선이 필요하다. 역량개발의 주체는 기업이 아니라 직원이 돼야 한다.기업은 교육에 투자해 직원의 역량을 개발해야 하는 것은 당연하지만 역량개발의 주체는 직원 스스로라고 봐야야 한다. 직원도 스스로 기업을 위해 교육을 받는 것이 아니라 자신의 발전을 위한 교육이라는 인식을 가지고 능동적으로 교육에 임해야 한다.기업의 인사정책도 기업의 비전, 사업전략, 성과관리 등과 밀접하게 연관돼야 하고 교육 프로그램도 이에 기반해야 한다. 직원은 기업이 시장의 변화에 따라 주도적인 역할을 할 수 있도록 변화 촉진자(change facilitator)가 돼야 한다.이런 인재를 양성할 수 있도록 인사관리도 사람(people) 중심에서 직무(job) 중심으로 변해야 한다. 조직도 연공서열이나 자리가 중요한 것이 아니라 전체 조직의 역량강화 차원에서 원활한 직무수행이 가능하도록 설계돼야 한다.위에서 제시한 원칙에 기반해 대기업의 기업문화를 연구하고 다양한 글로벌 직원에 걸맞은 교육 프로그램도 개발해야 한다.대기업 인재개발원의 가장 중요한 업무는 신입과 경력직을 불문하고 새로운 직원이 자사의 기업문화를 뼛속까지 받아들이는 ‘창의적 직원’으로 양성하는 데 있어야 한다.하지만 국내 대기업의 인재개발원은 '합숙소' 수준에서 벗어나지 못했다. 글로벌 인재를 육성할 기반이 없는 상황을 타개하지 못하면 진정한 '글로벌 기업'으로 도약하기란 불가능에 가깝다.- 계속 -

 사랑으로 섬기는 꿈과 희망의 징검다리라는 슬로건으로 2009년 설립된 한국장학재단은 국가 장학사업을 통합 운영하고 학자금 대출과 보증 업무를 담당하는 교육과학기술부 산하 위탁집행형 준정부기관이다. 경제적 여건에 관계없이 누구나 의지와 능력에 따라 고등교육 기회를 가질 수 있도록 지원함으로써, 국가와 사회가 필요로 하는 인재를 육성하는 것이 목표다.한국장학재단의 윤리경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 언론보도, 그린경제 DB, 국가정보전략연구소 DB, 국정감사, 감사원 자료 등을 참조했다. 장학재단의 윤리경영 현황을 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 ‘8-Flag Model’을 적용해 보자. ◇ 정부예산의 편법운용, 배임행위 등 다양한 모럴해저드 발생◆ Leadership(리더십, 오너/임직원의 의지)한국장학재단의 미션(mission)은‘고등교육기회 확대를 통한 인재육성에 기여’이고, 비전(vision)은‘2020년 세계 최고의 인재육성 학자금 지원 기관’이다. 전략목표는 고객중심의 학자금 금융서비스 지원, 학자금 대출의 안정적 사후관리, 국가장학금의 효과적 지원, 다양한 지원을 통한 글로벌 인재육성, 지속성장을 위한 경영기반 확립 등 5가지다. 전략목표를 달성하기 위한 10가지 전략과제를 제시하고 있다.내용은 학자금 부담경감을 위한 안정적 금융 지원, 고객중심의 학자금 금융제도 개선, 학자금대출고객 신용보호 강화, 선제적 리스크 관리시스템 운영, 고객 지향적 국가장학금 서비스 제공, 효율적 장학금 지원 체계 구축, 글로벌 인재육성지원 프로그램 개발 및 운영체계 강화, 학생지원 종합 서비스 체계 구축, 노사공동의 성과책임제 조직 구현 등이다.핵심가치는‘4C SERVANT’이고 4C는 신뢰(Credibility), 창조(Creativity)행, 헌신(Commitment), 협력(Collaboration)을 의미한다. 신뢰는 진정성을 가지고 행동하는 것을 말하고, 창조는 역량강화을 통한 창조적 업무수행을 뜻한다. 헌신은 고객과 사회에 열정적으로 헌신하는 사회적 책무이행, 협력은 소통을 통한 협력하는 조직문화를 의미한다. 핵심경영가치에는 재단의 슬로건과 ‘봉사와 섬김의 리더십’인 기관장 철학이 포함돼 있다고 한다.윤리경영을 위한 전략목표는 ‘부패 없는 청렴 한국장학재단 실현’이고 추진전략은 부패방지 청렴문화 정착, 제도적 청렴 인프라 구축 청렴교육 및 홍보강화이다. 부패방비 청렴문화를 정착하기 위한 핵심 추진과제는 제도적 개선을 통한 청렴문화 정착, 행동강령 실천을 위한 환경조성이다. 제도적 청렴인프라를 구축하기 위해 반부패 인프라구축 및 운영, 부패영향평가 체계구축 및 운영의 추진과제를 설정했다. 청렴교육 및 홍보강화를 추진하기 위해 반부패 노력을 통한 청렴의지 전파, 부패방지 교육 및 홍보활성화를 추진과제로 정했다.한국장학재단은 태생부터 잘못된 조직이다. MB정부가 대선공약인 반값등록금을 해결하기 위해 정부의 재정지원보다는 대출제도를 도입한 것이다. 재원마련에 대한 고민도 없이 시작한 사업은 수혜자인 저소득층 대학생을 배려하기 보다는 정부정책 홍보에 더 비중을 뒀다. 정부예산의 편법적 운용, 인력채용과정의 배임행위, 막대한 부채 증가, 저소득층보다는 고소득층에 집중된 어학연수대출, 실적에 관계없는 조직팽창과 급여인상 등은 공기업 모럴해저드의 전형이다. ◇ 윤리헌장, 제도운영에 대한 고민은 높아◆ Code(윤리헌장)한국장학재단은 윤리헌장에서‘대한민국의 미래인재양성을 책임지는 한국장학재단의 직원으로서 공정하고 투명한 업무처리로 사회적으로 신뢰받는 재단문화 확립을 위해 노력한다. 어떠한 경우에도 이해당사자로부터 금품 및 향응을 제공받지 않으며 주변으로부터 청렴성에 의심받을 행동을 일체 하지 않는다. 업무를 수행함에 있어 혈연, 지연, 학연이 아니라 합리성과 공정성을 기준으로 판단하고 행동한다. 재단의 직원으로서 건전한 사생활을 유지하고 부패방지를 위해 솔선수범하며, 임직원 행동강령규정을 준수한다’라고 명시하고 있다.2011년 한국장학재단은 청렴경영 의지를 천명하며 임직원의 부패척결의지를 고취시키고자 전직원 청렴계약서를 체결하고 청렴선포식을 개최했다. 주요내용은 권한남용∙이권개입∙알선∙청탁 금지, 금품∙향응∙선물 안 받기, 직위를 남용한 직무관련자 권리행사 방해 금지, 직무상 비밀을 누설하는 행위 금지, 법과 원칙 준수 및 신속∙친절∙공정한 업무처리 등이다.윤리경영에 관련해 임직원행동강령규정, 한국장학재단 윤리경영위원회 운영지침, 청렴옴부즈만 운영지침, 직무관련범죄고발기준, 내부공익신고처리기준, 임원직무청렴계약 운영규정 등을 제정해 실천한다. 한국장학재단은 횡령과 같은 부정부패는 많지 않지만 배임은 광범위하게 만연되어 있다. ◆ Compliance(제도운영)윤리경영위원회는 윤리경영 추진에 관한 중요정책을 결정하며 직원의 청렴의무 위반사항을 심의하고 행동강령 실천에 관한 사항을 의결한다. 윤리경영위원회의 위원장은 전무이사로, 위원은 6명 이내로 규정담당 부서장, 윤리경영담당 부서장, 청렴옴부즈만 3인, 대표 청렴지킴이 등으로 구성되어 있다.2010년 제정된 내부공익신고 제도에서‘신고자는 별지 내부공익신고서에 의거하여 신고대상자의 인적사항 및 신고내용 등을 구체적으로 명시하여 직접방문, 재단내부전산망, 우편, e-mail, 팩스, 내부공익신고함 및 기타 신고자가 편리한 방법을 통해 기명으로 신고함을 원칙으로 한다’라고 명시하고 있다.사이버 신문고는 임직원의 부당한 업무처리 및 금품요구, 향응/접대 요구의 신고, 우월적 지위를 이용한 불공정 거래 행위의 신고, 장학재단 윤리규정에 위배되는 사항의 신고를 받아 처리한다. 2011년 제정된 청렴옴부즈만은 장학재단이 시행하고 있는 각종 사업에 대한 투명한 감시 및 평가를 통해 불합리한 제도, 관행, 업무절차 등을 발굴, 개선하여 재단의 최우수 청렴기관 달성을 실현하고 나아가 국가청렴도 제고에 기여함이 그 목적임을 밝히고 있다. 제도를 운영하기 위해 외부 전문가를 위촉하고 있지만 이들의 활동실적이 전문한 실정이다. ◇ 편향된 윤리교육, 일방통행식 의사소통 만연◆ Education(윤리교육 프로그램)2012년 e클린교육 시스템 운영 실시, 윤리경영 전문가 초청 강연, 신규 입사자 청렴교육, 전직원 성희롱 예방교육, 승진자 청렴교육, 전직원 행동강령 교육, 전직원 사이버 성희롱/성 매매 예방교육 등을 실시했다. 2011년 성희롱 및 성매매 예방 교육, 전직원 청렴교육, 부서장 사이버 윤리교육 등을 실시했고, 2010년 윤리경영 전문가 초청강연, 임원 윤리경영 내부교육, 사이버 윤리교육 등을 실시했다.한국장학재단의 윤리교육은 대부분 성희롱이나 성 매매 관련 내용으로 구성돼 있다. 성윤리 및 성 매매 의식을 확산시키기 위한 성희롱 및 성 매매 예방교육은 직장 내 발생될 수 있는 다양한 성희롱 사례들을 상황극과 강의 등을 통해 외부전문강사진이 알기 쉽게 진행해 전직원들이 유쾌하게 학습효과를 높였다고 자체 평가했다. 자체평가와는 달리 윤리교육 중 성윤리 관련 부문은 아주 사소한 일부분에 불과하다. 한국장학재단은 윤리경영을 정착시키기 위해 추진해야 할 윤리교육의 내용에 대한 고민을 더 할 필요가 있다. ◆ Communication(의사결정과정)2010년 인력 채용과정에서 선발방침이 바뀌면서 재단 이사장의 출신 학생들이 합격한 것으로 드러났다. 재단 감사실에서 관련자를 파면이나 정직시키라고 요구했지만 인사위원회에서 주의조치만 내렸다. 2011년 장학재단은 학자금 대출업무 시 당사자 동의 없이 재산을 조회해 논란을 빚었다. 연간 80만 명이 이용하는 장학재단의 대출신청이 100%온라인으로 처리되는 과정에서 당사자의 동의 없이 불법적으로 부모의 소득 및 재산에 대한 정보를 조회했다.2011년 감사원은 한국장학재단이 저소득층 대학생에게 학자금을 대출하면서 보증료를 부당하게 징수했다면 환급하도록 요구했다. 부당 징수한 금액은 296억 원에 달했다. 같은 해 감사원은 장학재단의 국가근로장학사업도 부실하게 운영한다고 지적했다. 가정형편이 어려운 학생을 우선해 선발해야 함에도 불구하고 추천/면접/친분관계 등을 기준으로 근로장학생을 뽑았다. 게다가 출국자 등 자격이 없는 학생에게도 근로장학금을 지급했다.한국장학재단의 내부의사결정이 무원칙적으로 내려지고 있다는 사실을 알 수 있다. 기본적인 상식이나 공조직으로서 사명감을 가지고 있는 조직이라면 절대 일어날 수 없는 의사결정이 너무 쉽게 내려지고 있다. 인사채용 부정행위도 상급자의 지시가 부당하다는 사실을 알고 있음에도 불구하고 조직내부의 반발 없이 일방통행(一方通行)식으로 추진되고, 감사실의 지적에도 불구하고 시정이 되지 않는 것은 문제가 있다. 경영진뿐만 아니라 임직원이 모두 윤리경영에 대한 의지가 없다고 봐야 한다. ◇ 대학생 신용불량자 양산, 경영부실도 심화◆ Stakeholders(이해관계자의 배려)2010년 한국장학재단은 재단의 설립목적과 무관한 대학생 해외봉사단원을 선발해. 대학생들이 해식봉사에 참여해 국제적 식견을 넓힐 수 있도록 한다는 취지는 좋지만 한국장학재단의 사업과는 연관성이 없다. 대학생의 지식봉사활동도 모자라 어학연수비를 저리로 대출해 주는 사업을 추진했는데, 대출자의 절반 이상이 고소득층 자녀들이었다. 자기부담금도 600만원~1200만원 정도 소요되므로 저소득층 자녀는 신청엄두도 내지 못하며, 최종선발조건도 토익 성적과 높은 학점을 요구해 정작 지원이 필요한 저소득층 자녀가 불리했다.재단이 추진한 ‘코맨티(KorMent)프로그램’은 사회지도층 인사와 우수 대학생 연결해 준다. 월 1회 멘토와 함께 기업현장을 방문하고 특별활동, 봉사활동 등을 한다는 취지이지만 형식적이라는 지적이다.2010년 한해 700억 원이 넘는 이공계 장학금 중 수십 억 원이 비이공계 진출 학생들에게 지원됐다는 지적을 받았다. 한국장학재단은 진로서약서를 받은 후 비이공계 진출 시 장학금을 환수할 수 있다고 밝혔지만 강제성은 없다. 장학제도의 부실화는 허술한 운영 방식에서 기인한다는 지적을 면키 어렵다. 이공계 인재를 양성하기 위한 본래의 취지와는 별도로 운영된 셈이다.2011년 장학재단은 2009년 2학기 이후 대학 등록금 대출자들 중 연체로 신용불량자가 된 5,600여명의 구제에 힘썼다. 대출금을 갚지 못해 신용불량자가 된 대학생이 매년 기하급수적으로 늘어나고 있다. 2011년 기준으로 3만여 명에 달한다.최장 20년까지 원리금을 분할상환할 수 있는 제도가 있지만 연체자의 절반도 활용하지 않고 있다. 2012년 한국장학재단이 제시하는 장학금 수혜 대상자의 조건이 비현실적 정책이라는 중론이다. 폭등하는 가계부채와 교육비 부담, 특히 까다로운 성적기준은 오히려 저소득층학생의 장학금 신청을 원천봉쇄하고 있다. 기초 수급자에게 지급되는 I유형의 국가장학금의 경우도 수령액이 연간 450만원이라 비현실적이라는 지적이다. ◆ Transparency(경영투명성)2009년 5,800만원이던 직원 평균 연봉이 2012년 7,000만원까지 늘었다. 직원의 숫자도 2009년 100여명에 불과했지만 3년 사이에 2배로 늘었다. 2009년 1.2조원에 불과하던 부채가 2011년 말 기준으로 6.7조원으로 팽창했다. 차입금은 2009년 1.2조원이었으나 2011년 5.8조원으로 늘었다.재단이사장과 이사들의 높은 연봉도 문제로 지적되지만 직원들의 평균급여가 일반금융기관보다 높다. 대학생들의 등록금 경감을 목표로 설립된 기관이 금융기관처럼 높은 연봉잔치를 벌이고 있는 것이다. 이들의 높은 급여를 받는 동안 학자금 대출금리가 여전히 높다는 불평불만이 끊이지 않고 있다. 2009년 7.3%에서 2012년 1학기에 3.9%으로 낮아졌지만 여전히 기준금리나 국고채 금리보다 높은 수준이다.2009년 한국장학재단은 2010년 든든학자금 홍보비로 증액해 62억 원을 지출했지만 오히려 이용자 수는 감소했다. 총 6조원에 달하는 예산을 확보했지만 정작 집행률은 13%에 불과했다. 수요예측을 제대로 하지 못했거나 홍보에 실패한 결과다.대출금리가 국채보다 더 높아 대학생들로부터 외면을 받았던 것이다.  2010년 저소득층 장학금 예산 2932억 원 가운데 870억 원이 장학재단에 편법으로 전용되어 논란에 휩싸였다. 전용된 예산은 인건비 등 기관운영비 128억 원과 고유사업 30억 원 등 저소득층을 위한 장학금 사업과는 무관하게 집행됐다.2011년 MB정부의 반값등록금 공약 폐기로 든든학자금이 대체되며 장학재단은 급증된 대출금으로 인해 8조3,000억 원의 공공기관 차입금이 발생했다. 반값 등록금 공약을 이행 하려고 근본적인 대책은 피하고 편법적으로 학자금 대출사업을 벌였다는 비난도 피하기 어렵다.청년실업이 늘어나고 학교 재학기간이 늘어나면서 재정건전성에 대한 우려가 커지고 있다. 손실보전 공공기관은 적립금으로 손실을 보전할 수 없을 때 정부가 부족액을 보전해주도록 하는 법률 조항이 있는 기관으로 장학재단도 포함된다. 잘못 집행돼 손실이 나면 국민혈세로 메워야 한다.현재의 경영부실을 발생한 것에 대해 한국장학재단의 부실을 감시 감독해야 하는 교육부와 감사원의 직무유기를 질타하지 않을 수 없다. 잘못된 선거공약이 결국 국가재정을 갉아 먹고, 부실을 후세에 물려준다는 사례를 한국장학재단이 적나라하게 보여준 셈이다. 대학등록금에 대한 근본적인 처방은 포기하고 대출을 확대하면서 대학생 신용불량자가 양산됐고, 부실대학만 살 찌웠다. 방만한 경영현황을 진단하면서 한국장학재단의 경영진이 기본적인 소명의식이나 경영전략을 가지고 있는지조차 의심스러웠다. ◇ 대출보다 실질적인 반값등록금 대책 세워야 ◆ Reputation(사회가치 존중)한국장학재단으로부터 학자금 대출을 받고 장기 연체자가 되어 소송, 가압류, 강제집행 등 법적 조치를 받은 자가 2013년 기준으로 1,800여명이다. 2009년 800여명 수준이었지만 2배 이상 증가했다. 이들이 지고 있는 채무액은 300여 억 원에 이른다. 신용불량자, 연체자의 증가를 막을 학자금 대출 제도의 근본적으로 개선해야 한다는 지적이 많다.MB정부의 대표적인 거짓공약 중 하나가 반값등록금이었다. 대학생은 대한민국의 미래를 걸머지고 나갈 역군인데 비싼 등록금으로 인해 신용불량자로 전락하고 있다. 대출로 비싼 등록금을 해결하려는 정책을 전면적으로 재검토해야 한다.MB정부는 2009~2013년까지 정부의 청년리더 10만 명 양성 계획에 따라 해외봉사, 해외인턴, 해외취업 3개 분야의 활성화를 추진했다. 교육과학기술부의 한미대학생 연수취업제도(WEST: Work, English Study, Travel)는 미국 현지 적응과 실무영어 습득을 겸한 어학연수 뒤 항공, 패션, 교육, NGO, 정보기술(IT), 금융, 연구 등 다양한 분야에서 인턴으로 활동할 수 있는 제도로 도입됐다.한국장학재단이 어학 연수비 대출 업무를 담당했다. 막대한 예산을 지원했지만 실적은 거의 전무하다. 인수위원장 시절 ‘오륀지’열풍을 일으킨 재단 이사장의 경력에 어울리는 사업을 추진한 셈이다.2013년 박근혜 대통령의 대표 공약인 국민행복기금이 출범함에 따라 대규모 빚 탕감이 대두됐다. 한국장학재단의 학자금대출 채권을 정부가 매입한 후 채무조정이 가능할 전망이다. 채무조정은 대학생의 특성을 감안해 채무감면, 상환기간 연장, 취업 후 상환 등 상환시기를 유예하는 방안으로 추진될 것으로 보인다. 대학생들이 졸업 후 양질의 일자리를 얻지 못하는 이상 상환유예로는 문제를 해결하기 어렵다. ◇ 8-Flag Model로 측정한 한국장학재단의 윤리경영 성취도▲ [그림 33-1. 8-Flag Model로 측정한 한국장학재단의 윤리경영 성취도]지금까지 진단한 내용을 바탕으로 ‘8-Flag Model’로 측정한 한국장학재단 윤리경영 성취도를 종합하면 [그림 33-1]과 같다. 한국장학재단의 윤리경영은 전반적으로 미흡한 수준이다. 대부분의 공기업이 예산으로 흉내를 낼 수 있는 윤리헌장이나 윤리제도구비를 하는 것과 마찬가지로 한국장학재단도 유사한 수준이다. 윤리헌장과 제도운영만 최하점을 벗어났을 뿐 다른 영역은 모두 낙제점이다. 예술의전당보다는 조금 나은 점수를 받았지만 다른 공기업과 마찬가지로 윤리경영에 대한 인식은 취약하다고 판단된다. 대표적인 지표의 문제점을 정돈해 보면 다음과 같다.Flag 1인 리더십은 개인들의 부정행위는 거의 보이지 않지만 조직적인 배임행위는 만연해 있다. 재단이 누구를 위해 설립됐는지 파악이 어려울 정도로 운영에 문제가 있다. Flag 4인 윤리교육도 성희롱/성매매와 같은 성윤리에 관한 교육은 많이 하고 있지만 한국장학재단이 문제가 되고 있는 집단배임주의, 의사소통 부실 등을 해소하기 위한 교육내용은 전무하다. 일부 단체들이 성윤리를 지나치게 강조하면서 나타난 현상이지만 근본적으로 윤리경영에 대한 이해도가 낮기 때문에 발생한 현상이다.Flag 5인 의사소통도 잘못된 경영진의 의사결정과 부당한 지시가 여과 없이 일선 직원에게 전달되고 집행되는 사실을 보면 문제가 있는 것이다. 채용부정행위가 조직적으로 자행되고, 내부 감사실의 지시도 경영진이 무시하는 행태가 유지되는 등 후진적인 의사소통이 정착돼 있다.Flag 6인 이해관계자 배려도 수혜자인 대학생보다는 재단 임직원의 업무 편의를 위해 자금이 집행되고 있다. 수 많은 대학생들이 비싼 등록금으로 어려움을 겪고 있음에도 불구하고 장학금을 지급할 정부예산을 전용해 재단 운영경비로 사용하는 대담함을 보이고 있다. Flag 7인 경영투명성도 부채가 급증함에도 불구하고 인력이나 급여는 지속적으로 오르고 있다. 경영책임이 무엇인지도 이해하지 못한 것이다.종합적으로 판단하면 한국장학재단의 윤리경영은 낙제점이고, 재단의 설립의도도 바람직하지 못했다. MB정부가 대선공약을 실천하기 위해 설립한 재단이지만 대학생들의 비싼 등록금 문제를 근본적으로 해결하기 위해서는 대출보다는 장학금으로 해결하려는 시도를 했어야 했다.젊은이들에게 밝은 미래가 없는 사회는 절망적이다. 국민소득증가와 무관하게 비싼 등록금으로 대학생들을 신용불량자로 만들면 대한민국의 미래도 없다. 박근혜 정부도 대출금의 상환연기와 같은 임기응변(臨機應變)식의 대책보다는 근본적인 대책을 강구해야 한다. 한국장학재단의 경영진도 시대적 소명을 이해하고 윤리경영을 위해 노력해야 한다. - 계속 - 

  교토가쿠엔대학교(京都学園大学, Kyoto Gakuen University) 京都市右京区山ノ内五反田町18Tel : +81 771-22-2001 / www.kyotogakuen.ac.jp   교토  ◇ 교토가구엔대학교 개요구분주요 내용요약▪사립대학으로 경제경영, 건강의료, 인문, 바이오 환경의 5개 학부이며, 3,000여 명이 재학 중설립유형/연도▪사립대학 / 1969년학생 수▪학부생 3,000명(파트타임 10,000명, 전일제 3,600명)특징▪대학 장학금은 학기별로 지원▪사립대학임으로 정부에서 등록금을 지원하진 않지만 정부 지원금은 대학 운영비로 사용함▪대학에서 지원하는 장학금 지급 인원은 약 1,500명▪대여장학금은 6,000만 엔 정도 20% 무상, 80%는 유상◇ 일본학생지원기구 장학금○ 일본에서 실시하는 장학제도는 두 종류로 제1종류, 제2종류 장학금제도가 실시되고 있다.○ 제1종 장학금은 무이자 장학금으로 자택 통학 또는 자택 외 통학 여부에 따라 최고 월액과 4년간 대출받은 경우 총 상환액은 자택 통학인 경우 3만 엔(144만 엔), 5만 4,000엔(260만 엔) 중 선택할 수 있고, 하숙생인 경우 3만 엔(144만 엔), 5만 4,000엔(260만 엔), 6만 4,000엔(308만 엔) 중 선택할 수 있다.○ 제2종 장학금은 이자 상환 장학금으로 월액과 4년간 대출받은 경우 총 상환액을 3만 엔(151만 엔), 5만 엔(253만 엔), 8만 엔(410만 엔), 10만 엔(513만 엔), 12만 엔(615만 엔) 중 선택하도록 하고 있다.◇ 제1종 장학금과 제2종 장학금 신청기준제1종 장학금제2종 장학금<1년차> 다음 중 1개 이상 해당하는 자0 고등학교 또는 전문학교 고등과정 최종 2년의 평균 성적이 3.5 이상② 고등학교 졸업수준 인정시험 합격자 <2년차>① 본인이 속한 학과의 상위 1/3 이내에 포함되는 자다음 ①~④ 중 1개 이상 해당하는 자0 출신학교 또는 재적하는 학교의 성적이 평균 수준 이상으로 판단되는 자② 특정분야에서 특히 뛰어난 자질능력을 보유하고 있는 것으로 판단되는 자③ 학습에 의욕이 있으며 학업을 확실히 수료할 수 있는 장래성이 있는 것으로 판단되는 자④ 고등학교 졸업수준 인정시험 합격, 상기 사항의 1개 이상에 준하는 것으로 판단되는 자○ 가계 기준의 조건은 가계 지지자(부모, 부모가 없는 경우에는 대신 가계를 뒷받침하고 있는 사람)의 연간 수입 및 소득금액에서 규정에 정해진 특별공제액(가족구성, 가정사정 등에 따라 다름) 등을 제한 금액(인정소득금액)이 수입 기준액이 된다.<2017년도 장학생 모집 시 기준액> 세대원수통학형태제1종 장학금제2종 장학금병용대출급여소득기타급여소득기타급여소득기타사립대학4명자택8003921,143735747349하숙8474391,1907828043965명자택1,0306221,4081,000990584하숙1,1247161,5021,0941,086678◇ 신청 시기에 따른 진행 과정○ 고등학교 시 신청하여 예비대상자로 선정된 학생은 대학 오리엔테이션 기간(입학식 후 일주일) 내에 실시하는 일본학생지원기구 장학금 예비대상자 설명회에 참가하고 4월 중순 대학에서 개최하는 면담에 참가하도록 한다.○ 이후 각자 인터넷으로 진학신고서를 일본학생지원기구에 제출하고 4월 정해진 기일까지 입력을 완료하면 5월 대학 내 게시판을 통해 선정자가 발표된다.○ 대학 입학 후에 처음 신청한 학생의 경우, 마찬가지로 대학 오리엔테이션 기간(입학식 후 일주일)내에 실시하는 일본학생지원기구 장학금 예비대상자 설명회에 참가하고 4월 중순 대학에서 개최하는 면담에 참가한다.○ 이후 정해진 기일까지 인터넷으로 장학금을 신청하고 5월 중순경 대학 내 게시판을 통해 대상자가 발표, 6월 대학 내 게시판을 통해 선정자가 발표된다. 빠르면 6월부터 지급된다.○ 대상자 선정 후 제출해야 하는 서류에 대해서는 선정자 설명회에서 공지하고 서류를 제출하지 않은 경우, 장학생 자격이 상실된다. 선정 후에도 매년 지속 절차를 밟아야 하며 성적이 부진한 경우 장학생 자격을 상실할 수 있다.◇ 상환 내용○ 제2종 장학금의 경우 이율이 3%를 상한으로 변동되며 4년간 상환하게 되는 금액 예시는 다음과 같다.<제2종 장학금을 월액 5만 엔으로 4년간 빌린 경우(이율 3.0%로 계산)>총대출액대출이율총상환액월부 상환액상환횟수(년)상환기간2,400,000엔3.0%3,018,568엔16,769엔180회(15년)졸업 반년 후부터 상환 개시<제2종 장학금을 월액 8만 엔으로 4년간 빌린 경우(이율 3.0%로 계산)>총대출액대출이율총상환액월부 상환액상환횟수(년)상환기간3,840,000엔3.0%5,167,586엔21,531엔240회(20년)졸업 반년 후부터 상환 개시◇ 학생 생활 지출 모델○ 학생 생활 지출 모델의 경우 지출 부분의 집세는 소속 학과 캠퍼스에 따라 다른데 교토 가메오카 캠퍼스는 월 3만3,000엔, 교토 우즈마사 캠퍼스는 월 45,000엔으로 계산하고 있다. 또한 하숙장소가 가메오카 시인지 교토 시인지에 따라서도 다르게 책정된다.○ 생활비는 월 5만9,000엔(식비, 전기ㆍ수도세, 통신비 등 포함)으로 계산된다.◇ 교토 우즈마사 캠퍼스의 예시○ 교토 우즈마사 캠퍼스에 있는 경제경영학부 및 인문학부 역사문화학과 학생의 장학금을 80,000엔/월로 계산할 때, 생활 지출 모델은 다음과 같다.○ 건강의료학부 간호학과(장학금 100,000엔/월로 계산)○ 건강의료학부 언어청각학과(장학금 10만 엔/월로 계산)◇ 교토 가메오카 캠퍼스의 경우○ 인문학부 심리학과(장학금 8만 엔/월로 계산)○ 바이오환경학부(장학금 80,000엔/월로 계산)○ 건강의료학부 건강스포츠학과(장학금 8만 엔/월로 계산)○ 상기 장학금은 일본학생지원기구의 장학금이고 4년간 대출받은 경우, 졸업하고 반년 후부터 상환이 시작되며 약 13~20년(총 대출액에 따라 변동)에 걸쳐 300만~500만 엔 이상 상환하게 된다.○ 교토학원대학 급부 장학금목적인품이 뛰어나고 교토가쿠엔대학의 명성을 향상시키며 타의 모범이 되는 자에게 지급하여 인재 육성에 기여함과 동시에 장래 동창회 활동을 뒷받침하는 기반 구축.장학금액연 10만 엔을 지급 ※ 채용연도만 지급, 상환 의무 없음신청자격다음 ①~③에 해당하는 자0 본교 학부 재적생 중 2학년 이상① 지금까지 본 동창회 장학생으로 채용된 자는 신청 불가② 졸업 후 동창회 활동에 참가 의욕이 있는 자신청기간9월 초~10월 말선발방법제출서류 및 면접을 종합적으로 심사하여 선발※응모인원이 많은 경우, 사전에 서류 선발을 실시한 후 면접대상자 결정※서류 선발을 실시하는 경우, 11월 말 선발 결과 게시면접선발일12월 초채용발표일12월 초지급일12월 중순○ 동창회 장학금목적수학 의욕이 있으나 학비 지급자의 경제적 곤궁에 따라 학비 납입이 어려운 학생을 대상으로 학자금을 대출함에 따라 대학생활을 계속하게 하는 것.대출금액연액 학비(수업료, 시설설비비, 실험실습비)의 1/2에 상당하는 금액(상한)신청자격0 학부생 가운데 가계에 급변 사유가 발생하여 수학을 계속하기 어려운 것으로 판단 되는 자① 최단 수엽연한으로 졸업이 가능한 자신청기간봄학기 4월 말, 가을학기 10월 말선발방법서류ㆍ면접에 따라 생활곤궁도, 수학 지속에 대한 의욕 등을 심사하여 장학생 결정면접시기봄학기 5월 중순~6월 중순경, 가을학기 11월 중순~12월 중순경채용발표봄학기 6월 말, 가을학기 12월 말대출시기학비납부시기(연납시기) ※(봄학기 7월 중순 예정, 가을학기 1월 중순)○ 교토가쿠엔대학 창립 30주년 기념 대여 장학금목적수학 의욕이 있으나 학비 지급자의 경제적 곤궁에 따라 학비를 납입하기 어려운 학생을 대상으로 학자금을 대출함에 따라 대학생활을 계속하게 하는 것대출금액연액 학비(수업료, 시설설비비, 실험실습비)의 1/2에 상당하는 금액(상한)신청자격①학부생 가운데 가계에 급변 사유가 발생하여 수학을 계속하기 어려운 것으로 판단되는 자②최단 수엽연한으로 졸업이 가능한 자신청기간봄학기 4월 말, 가을학기 10월 말선발방법서류ㆍ면접에 따라 생활곤궁도, 수학 지속에 대한 의욕 등을 심사하여 장학생 결정면접시기봄학기 5월 중순~6월 중순경, 가을학기 11월 중순~12월 중순경채용발표봄학기 6월 말, 가을학기 12월 말대출시기학비납부시기(연납시기) ※(봄학기 7월 중순 예정, 가을학기 1월 중순)○ 학부모모임 수학 원조 장학금목적재학 중 사망, 실직, 자연재해 등으로 가계가 급변하여 학업을 단념할 수밖에 없는 학생에게 장학금을 지원함으로써 본교 대학생활을 계속하도록 하고 인재 육성에 이바지하는 것지급금액연액 학비(수업료, 시설설비비, 실험실습비)의 1/2을 상한으로 지급신청자격①학부생 가운데 본 장학금 신청시점에 과거 1년 이내에 가계 급변 사유가 발생함에 따라 수학이 곤란한 것으로 판단되는 자②최단 수업연한으로 졸업이 가능한 자③취득학점이 연간 32학점 이상인 자신청기간봄학기 4월 말, 가을학기 10월 말선발방법서류ㆍ면접에 따라 생활곤궁도, 수학 지속에 대한 의욕 등을 심사하여 결정면접시기봄학기 5월 초, 가을학기 11월 초채용발표봄학기 5월 말, 가을학기 11월 말대출시기지급시기: 학비납부시기(연납시기) 봄학기 7월 중순, 가을학기 1월 중순□ 질의응답- 1학년 때는 신입생들을 대상으로 한 장학금 외에는 또 있는지."입학 전에 신청할 수 있는 것이 하나밖에 없다. 우수한 학생을 선발해서 주는 장학금은 하나밖에 없다. 국가교육론, 지방단체에서 운영하는 한국유학생들은 조선학회에서 지급하는 장학금이 있다. 입학 후에도 4월 학기에 신청하면 6월에 지급되는데 입금될 때 한 번에 입금이 된다."- 일본에 있는 전체 대학교와 장학금 제도와 비슷한지."다른 대학들이 어느 정도의 장학제도는 갖춰져 있다고 보지만 자세한 사항은 학교마다 다르기 때문에 확실히 말할 순 없다."- 등록금의 장학금 비율은? 상환하지 않아도 되는 장학금 비율은."20%가 무상으로 지원되고 있으며, 대학에서 재정 수입원이 되는 것은 100% 등록금에 의해서 된다."- 대여하면 15년 후에 갚는데 이러한 회수는 누가 하는지."JASSO에서 관리한다. 졸업한 학생들이 취업 후, 6개월 후부터 갚는데 JASSO에 자동으로 인출되도록 신청하면 통장에서 자동으로 인출된다."- 장학금을 지급하다보면 업무상 실수가 생길 시 직원에 대한 보호대책은."장학금 행정 사고는 없고 JASSO에서 신청할 때 금액을 잘못적거나 기간을 잘못 기입한 경우가 있지만, JASSO와 긴밀히 연결하고 있기 때문에 크게 문제없다."- 보험료는."“장학금에 대한 보험을 왜 가입하는지 의아하다. 각자 통장으로 다 입금이 되는데 문제가 생길일이 있을 수 있는가”라고 말했다."- 대학의 학기, 학기당 등록금, 졸업하기 위해 필요한 등록금은? 학생들이 대여하는 비율이 얼마나 되는가? 한국은 상환율이 낮은데 학생들의 상환에 대한 인식은."대학에 대한 장학능력에 대해 평가하는 제도가 있는가? 지금 학생수가 3천명이며, JASSO에서 주는 장학금, 학교에서 주는 장학금 전체 합쳐서 1,500명 정도가 받고 있다.1년에 6000만 엔, 20% 무상으로 80% 유상으로 주는 것이다. 일본에는 각 대학에 장학금 제도에 대해 관리하는 국가기관은 없으며, JASSO 같은 경우도 학생들이 신청해서 받고 학교에서 터치하는 것은 없다."- JASSO에서 대출금을 학생에게 지급한다면 성적을 JASSO에 제출해서 받는가? 제출하는 전달과정에서 실수가 생길 수 있는데 그런 부분을 JASSO와 대학에서 어떻게 처리를 하고 있는지."성적 상위 3분의 1이상 장학금 신청이 가능한데 그것을 담당하는 사람이 신청 및 정리해서 JASSO에 보내는데 성적 조작하는 것들은 전혀 없다."- 성적증명서를 종이로 출력해서 하는지."성적표를 전체 학교에 현재 학생 수와 성적이 몇 %라는 정보를 데이터로 보내면 JASSO에서 판단한다."- 학사 일정은."JASSO에서 신청하려면 1년에 한번, 4월에 신청해서 6월에 돈이 지급된다. 학교 자체 선발장학금 지급 대상자는 5월에 신청, 7월에 지급한다."- 재원으로 등록금을 충당한다는데 등록금을 국가에서 받는지."학교 운영비로 사용되는 보조금은 있다."- 등록금 금액은 얼마? 학생들의 입장은 적정하다고 생각하는지."교토가쿠엔대학 등록금은 일본 전국 대학의 평균 등록금 수준이다."- 등록금은."학부에 따라 다르다. 저렴하면 연간 1,200만 엔, 비싸면 1,800만 엔이다."- 장학금을 받은 학생이 성적 유지가 안 되는 경우는."JASSO는 1년에 한 번씩 평가를 하고 성적 유지가 안 되면 장학금을 받을 수 없다. 6월에 장학금 받았는데 학교를 그만두거나 학교를 나오지 않으면 학생에서 물어보고 퇴학계를 낸다.그리고 JASSO에 서류를 보내고 그 전에 주었던 2개월 치에 대한 금액은 전액 회수를 한다. 회수하는 것은 학교에서 전혀 상관하지 않는다."- 교토가쿠엔대학에서 가정형편이 긴급히 곤란하다는 판단기준은? 아버지가 돌아가셨거나 사망진단을 받거나, 다른 곳도 그 판단기준이 비슷한지."다른 학교 장학제도는 정확히 모르지만 다른 학교도 어느 정도 제도가 비슷한 것이 있을 것 같다. 대학교 담당자들끼리 공부모임은 일체 없다. 전혀 상관치 않는다."- 소득을 파악한다고 했는데 어떤 기관과의 연계해서 그 정보를 파악하는가? 대출 상환이 소득여부에 관계없이 상환하고 있는지."빌릴 때 반환으로 받으면 15~20년 상환을 결정할 수 있다."- 한국유학생인원은? 그리고 한국과 협약한 대학이 있는가? 5개 학부가 있다고 했는데 사범대는 있는지."200명 정도 유학생이 있다. 10~20명 정도가 한국 유학생이 있다. 한국과 협약한 대학이 있는데 이름이 기억나지 않는다."- 현재 추진 중인 장학사업이나 장학사업에 대한 방향이 있는지."장학금 받는 학생 수가 줄면 학생 수를 줄지 않도록 하기 위해서 새로운 학과를 신설한다." □ 일일보고서 정리○ 일본은 국가장학금 제도가 없고 JASSO에서 학자금 대출을 주관하고 있으며, 이 기관에서 학생에게 직접 대출을 실행하고 학적변동자도 관리한다. 그리고 대출자에 대한 대학교 담당 직원의 부담이 크지 않은 부분이 한국과 상이하다.장학에 대한 국가 차원의 점검 및 평가가 없다는 것이 인상적이었다. JASSO에서 공통 소프트웨어 프로그램을 운영하는 것은 벤치마킹을 해볼 만한 부분이라 생각된다.교토가쿠엔대학은 장학이 100% 등록금 재원이라 하였으나 기금 장학이 없는지에 대한 의문이 있었다. 또한, 해외연수 등의 프로그램 장학은 전무한지 궁금하고 책자에 나와 있는 사전 질문들에 대한 답변이 제대로 이루어지지 않은 부분이 아쉬웠다. 기관과의 보다 원활한 연수가 진행되었으면 좋겠다.○ 사립대였으며 JASSO의 제1종, 2종 학자금에 대해 학습할 수 있었다.○ 장학금 규모가 연간 6만 엔이었으며, 이 중 20%는 무상으로 지급한다. 장학금의 재원은 100% 등록금 수입이었고 정부로부터 대학 운영 보조금을 지원받는다. 한국과의 차이점은 장학금이 등록금 지원으로 보기 어려웠고 JASSO와 대학 간의 장학금 관련 이슈가 없었다.○ 상환의무가 있는 학자금 대출의 비중이 상당히 높았고 장학금을 지급하는 JASSO와 학생(수혜자)과 직접적인 상호작용으로 대학의 부담 최소화하고 있다. 그리고 기관에서 대학 장학금 지급관련 감사가 없었다.한국도 JASSO와 대학 간의 업무과정을 진행할 수 있는 소프트웨어 구축이 필요할 것 같고 데이터오류 및 지급오류를 개선해야 한다.한국대학의 장학 담당자의 경우 업무실행 전, 오류 및 지급오류를 개선해야 된다고 본다. JASSO 기관방문이 가능했다면 좋았을 것이라고 여겨졌다.○ 수험생에게 학비, 장학금 정보뿐만 아니라 대학생활비 정보를 제공하여 대학생 신분으로 확보해야 할 재정 가드라인을 마련하고 있는 것이 배울 점이었다. 자택 및 하숙 구분하여 학생 생계 어려움을 측정하는 모델이 시사 하는바가 있다.○ 고등학교 3학년 성적으로 학자금 무이자 및 이자 대출 연 3% 이하 이자율과 학생이 학자금 대여 신청 시 과도한 금액 제재에 대한 경고 안내문에 주목할 만했다.JASSO가 학자금 대출 최종 승인 시 학생에게 직접 지급함과 동시에 학적 변동 시 학생이 직접 JASSO에 신고하여 대학의 관리가 필요 없다는 것이 인상적이었다.대학은 신청한 학생의 성적 등 대출에 필요한 서류를 JASSO에 제공한다. 즉, JASSO가 학자금 대출 신청을 체계적으로 운영 및 관리된다는 것이 효율적이라 생각했다.○ 국가대여로는 1종 무이자, 2종 3%이내 이자이며, 고교성적기준 반영 및 필요한 경우 학생이 대여기관에 신청하여 지급 처리한다. 학생, 대학, 대여기관 그리고 대여기관에서 학생에게 지급한다. 대출에 대한 경각심이 명시되어있어 상환 시뮬레이션 및 대출 상황에 대한 이해가 필요하다.○ 일본은 장학제도보다 대출 위주로 진행되는데 등록금은 우선 전액 납부한 후, 학기 중 장학을 신청하여 지급받는 순서로 진행된다. 전국 사립대 평균 정도의 등록금(연간 1,200만 엔)이고 일본은 대학 장학금 평가가 없다. 국고보조금인 장학금은 없다.○ 사립대학으로 5개 학부로 나누어져 있으며, 3,000여명의 재학생 중 JASSO와 대학에서 지원하는 장학금 수혜인원은 1,500여명 정도이다. 유학생 수는 200여명으로 한국인 유학생 10~30명 정도이다.대여 장학금은 6,000만 엔 정도이며 20%는 무상, 80%는 유상이다. JASSO가 대학을 장학금 관련으로 평가를 하진 않으며, 대학에서 학생의 성적 등 학사정보 데이터를 JASSO에 제공하면 JASSO는 제출된 자료를 심사 후 학생에게 장학금을 직접 지급하면 졸업 후 6개월부터 장학금 대출 상환이 이루어진다.성적기준은 신입생 3.5이상, 2학년은 학과 상위 3분의 1이내이고 가계기준은 제1종, 제2종, 병용급여(자영업자), 자택하숙, 가족 수에 따라 JASSO 장학금 대출 지원 금액 기준표를 운영한다.정부에서 지원하는 지원금은 대학 운영비로 사용, 사립대학이라 정부에서 등록금을 지원하진 않으며, 수입원은 100% 등록금 재원임. 1인당 등록금은 학과별(학부별) 상이하나 연간 사립대 평균수준 최소 120만 엔, 최대 180만 엔 정도이다.○ 선진화된 시스템을 갖춘 대학이 아닌 것 같아 아쉬웠고 장학생 수와 지원 금액이 적었다. 우리나라보다 단순한 장학제도였으며 방문기관의 유인물이 미리 한국어 번역본이었으면 좋을 것 같다.○ 대여 장학금 즉, 학자금 대출 성격이 장학금의 개념으로 보고 있다. 등록금과 장학금을 별개로 구분하며 장학금을 학생에게 직접 지급하고 있어 장학금 사용은 학생 자율에 맡기고 있었다. 중복 지원의 개념이 없는 것으로 생각된다.○ 대출이자는 우리나라가 현재 낮고 일본은 3%이하이다. 일본은 JASSO에서 장학금 지급 및 환수 모든 역할을 하고 있으며, 대학에서는 성적 등 학생 정보만 업로드하고 그리고 대학 사고율이 없는 것이 인상적이었다.○ 신입생 대상으로 신청할 수 있는 장학금 종류가 많지 않아 우수한 인재 육성 기회가 적지 않나 생각되었다.○ 독자적인 장학제도보다는 JASSO의 장학금 지원체제 위주의 내용이었다. JASSO의 장학지원 체계는 소득분 연계형 장학금 지원 체제가 아니라 장학재단의 국가장학금 운영체제와 비교하기는 어려웠다.학생이 직접 지급형 구조라 우리나라처럼 대학의 부담감이 없었다. 학자금 대출의 경우 대출 시 경고성 문구 등으로 학생들에게 주지시킬 필요가 있다고 본다.○ 우리나라와 차별되는 점은 JASSO가 장학제도의 컨트롤 타워가 되는 동시에 그 소프트웨어 사용 및 대여 장학금 수혜 학생들과 직접 연락하는 점이 인상 깊었다. 장학금 재원 100%가 등록금이라는 점이 놀라운데 입학정원의 감소와 맞물려 장학제도를 앞으로 어떻게 운영할지 궁금하다.대학 측은 현재 장학제도보다는 새로운 학과개설, 교수 출범 등에 대한 방안 간구 중인 것이 흥미로웠다. 국가 보조금이 장학금을 지원하는 것이 아니라 학교 운영비를 지원하는 점이 흥미로웠다.○ 입학 전에 고3 성적으로 장학금은 아니지만 학자금 대출을 해주는 것이 특이했다. 졸업생들의 모임에서 장학금을 만들어 졸업생들에게도 장학혜택을 주는 것과 자격증 취득 시 장학금 지급이 좋았다.○ 제 1종 장학은 고등학교 3학년 성적기준, 가계소득기준을 가지고 신청 후에 무이자 반환하는 조건이고 제 2종 장학은 3%이자가 있는 학자금이다.학생들의 생활비를 시뮬레이션하여 제시한다. 신청기준은 최소 1년을 마친 후 가능하며 무이자이다. 특별장학금은 입학성적 기준으로 지급된다.○ JASSO에서 운영하는 대여학자금제도 및 대학자체 장학제도는 한국과 상당히 유사했다. 일부 장학제도는 한국장학재단과 대학에서 운영하는 제도가 크거나 다양하므로 벤치마킹 할 사례는 없고 단, 재단에서 대여학자금과 장학제도를 전부 운영하는 사례는 인상적이다.○ 교토 가쿠엔대학도 한국과 마찬가지로 성적우수장학금과 가계곤란장학금으로 구분하여 지원하는 구조이며, 한국장학재단과 같은 JASSO의 지원을 받는 등 한국과 유사한 장학제도를 시행하고 있는 것 같다.가장 기억에 남는 점은 긴급가계곤란자에 대한 지원 기준으로 부모님 사망에 따른 장학금 지원제도가 있었는데 실질적으로 학자금을 지원해 주는 부모님을 대신하여 대학에서 지원해줌으로써 실질적으로 학생에게 도움이 되는 장학금 지원제도라 생각하였다.○ 대출 이율 3% 초과 제한을 두고 있으며 1종 무이자 장학금과 2종 유상 장학금으로 나뉜다. JASSO와 학생과의 다이렉트 관계로 업무 실수에 대한 대학담당자의 책임소지가 없다.학적변동에 의한 장학금 환수는 JASSO에서 직접 처리하며 1년 재학 후 지급요건이 성립된다. 대출의 경우 과도한 대출을 삼가라는 경고문구가 인상적이다.○ 고등학교 설명회 자료집을 토대로 장학제도 설명을 들었다. 신입생 장학제도는 고등학교 학력평가(5단계)에 따라 지급하고 이율은 최대 3%이다. 3.5까지는 무이자 대출 수혜가능하며 이것은 제 1종 장학금이고 별도의 지급기준이 없고 유이자 대출로 제 2종 장학금이 있다.○ 기타 장학금으로 졸업생 기부금장학금, 30주년 기념 장학금, 스포츠 문화 특별장학금 등이 있다.○ 학생 수는 3,000명 정도이며 재학생 중 50% 정도가 장학금 수혜를 받는다. 대여장학금 재원은 JASSO가 지원한다. 학생 수 감소에 따른 대책으로는 학과신설, 유명 교수초빙 등의 방안이 있지만 장학금으로 학생 유치 계획은 없다.○ 세계적인 시야에서 스스로 판단하고 결정하며 행동하는 인재육성이라는 이념아래 1969년 창립되었다. 일본학생지원 장학금으로 제 1종 장학금이 있고 무이자이며 고3 학생이 성적으로 신청 가능하다. 제 2종 장학금은 유이자이며 성적지준으로 지원한다.○ 가쿠엔대학 급부 장학금은 학력 인성이 모두 우수하고 건강한 학업 계획을 가진 학생을 선발하여 지원한다. 특별장학금은 본교가 지정한 입시 성적 상위자가 재학 중 상시 성적을 유지할 경우 4년간 지급한다. 글로벌인재육성특별장학금과 긴급지원 장학금이 있다.○ 학교 이름을 빛낸 사람에게 무상으로 주는 장학금, 상환해야 하는 장학금, 상환을 하지 않아도 되는 장학금 등의 종류가 있다. 한국도 대학의 자율성을 높이고 재단의 역할과 비중이 커질 수 있도록 제도를 마련해야 할 필요가 있다.○ 우리나라와 비슷한 장학이 있지만 대부분이 상환의 의무가 있는 대출이 많다. 우리나라는 신입생도 모두 학자금대출 국가장학금 지급이 가능한데 일본은 제 1, 2종만 신입생이 받을 수 있고 그 외에는 최소 1년 이상 수료해야 한다. 우리나라는 대출상환을 국세청과 재단에서 관리하고 일본은 JASSO에서 관리한다.○ 일본 데이터 업로드는 과목당 성적 업로드하여 JASSO에서 산출하므로 효율적이었다. 학적변동 시 JASSO에서 환수처리하며 대학은 JASSO에 통보만 하는 방식으로 진행한다. 이러한 방법을 재단에서도 진행하면 좋을 것 같다.○ 일본 전체 장학제도로 제 1유형 장학, 제 2유형 장학이 있고 고등성적, 가계기준으로 지급기준을 나눈다. 지급일정은 4월 중순 면접을 진행하여 6월에 지급한다.무료로 주는 장학금은 2학년 이상, 성적 3.0이상 학생에게 지급하고 졸업한 선배들이 무상으로 제공하는 장학금으로 학교이름을 빛낸 사람에게 지원한다.그 외에 긴급 장학금, 특별 장학금 등이 있다. 수업료 50% 또는 25%를 지원하며 매학기나 1년에 한 번 지급하고 있다. 

경쟁력이 제한된 국내기업이 포화된 국내시장에서 사업확장을 한다는 것은 쉽지 않은 일이다. 사업모델의 한계에 봉착한 기업들이 살아남기 위해 선택하는 것이 포트폴리오 구성, 즉 사업다각화다.국내 대기업이 문어발 사업확장이라는 평가는 받지만, 기업 입장에서 생존하기 위해 끊임없이 변신하고, 돈이 되는 새로운 영역을 찾기 위해 노력한 결과라고 볼 수 있다. LS의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ LSpartnership을 바탕으로 긍정, 창의, 전문성 강조LS는 경영철학인 LSpartnership은 Integrity와 주인의식, 상호 존중과 배려∙신뢰, Global시각 등을 통해 ‘함께하여 더 큰 가치’, ‘Greater Value Together’ 를 만들어 내는 것이다.인재상은 LSpartnership을 바탕으로 긍정(Positive), 창의(Creative), 전문성(Professional)을 가진 사람이다. Positive는 밝은 기운, 긍정적 Mind를 갖추고 함께 일하는 사람들과 상생을 도모하고, 윤리적 절차와 기본을 준수할 줄 아는 사람이다.Creative는 창의력을 바탕으로 변화와 혁신추구하며, 가치를 창출하고, Global 기업으로 성장을 주도하는 인재다. Professional은 자신의 분야에서 최고가 되기 위해 꾸준히 노력하며 Global 감각을 보유하고 세계 무대에서 경쟁할 수 있는 전문성과 열정을 가진 인재다.그룹의 인재상을 기반으로 개별 계열사들도 자체 인재상을 설정하고 있는데 LS산전은 ‘글로벌 초우량 중전기업’이라는 비전아래 LS산전인을 만들기 위해 베스트(BEST) 프로그램을 운영한다. 베스트는 배려(Benevolence), 격려(Encouragement), 가치공유(Share the value), 교육(Training)을 말한다.LS의 모체인 LG그룹이 인화를 기반으로 성장했기 때문에 LS의 인재상에도 인화와 관련된 가치가 내포돼 있다. 배려, 격려, 가치공유는 직원들의 화합을 이끌어 내는 기본적인 정신이라고 볼 수 있다.삼성그룹이 개인의 성과를 강조하며 내부적인 경쟁을 추구했지만, 10년도 되지 않아 임직원들이 피로를 느끼는 것도 벼려와 격려가 부족하기 때문이다. 기업이 지속가능 성장을 하기 위해서는 직원을 기계가 아닌 감정을 가진 인간으로 봐야 하는데, LS도 이러한 점에서는 좋은 인식을 갖고 있는 것이다. 체계적인 교육프로그램을 운영해 개인의 성장과 조직의 역량강화, Global Leader를 육성하고 있다. 교육프로그램은 중∙장기교육, 맞춤식 학습시스템, 리더십 & 국제화 교육, 신입사원 집중교육과정으로 구성되어 있다.중∙장기교육은 특수대학원 전액지원, 비학위 사내과정인 LS-MBA, 정식학위과정인 헬싱키IMBA, 해외연수, R&D 인재육성을 위한 테크노 MBA, 마케팅 역량강화를 위한 마케팅 MBA, 기획능력 향상을 위한 경영전략 아카데미 등이 있다.맞춤식 학습 시스템은 핵심가치, 리더십, 직무, 글로벌 등 역량중심의 과정과 직무별 현업중심 교육 로드맵(roadmap)을 제공해 사업전략의 수행, 성과창출을 도모한다. 리더십&국제화 교육은 리더십 역량모델의 제시, 임원역량개발, 중장기 외국어 합숙, 사외 외국어 학원지원, 사이버교육, 해외현지 채용인 교육, 국내외 출자회사 리더교육 등 진급 시 직급별 의무적으로 이수토록 해 리더십 향상과 글로벌 리더를 양성하는 과정이다.신입사원 집중교육은 1년간 입문교육, OJT, 문제해결과정, 비전설정 등 의 프로그램을 실시하고, 멘토링(mentoring) 제도를 운영해 미래성장의 원동력으로 육성하는 과정이다. LS의 인재양성과정은 다른 그룹과 큰 차이가 없이 유사한 형태를 유지하고 있다.◇ 소통과 도전을 주문하며 글로벌 인재 육성LS는 대부분의 국내기업이 ‘하향식 명령’체계가 구축되어 있는 것과 달리 ‘상향식 소통’을 강조한다. 직원의 의사를 존중하고 배려하기 위해서는 의견을 청취하는 것이 우선이라고 판단했기 때문이다. 또한 기업의 성패가 현장에 있고, 현장을 관리하기 위해서는 일선 직원들의 판단이 가장 중요하다고 생각한 것이다.기업이 성장하기 위해서는 리더의 역량이 중요한데, 현장의 목소리를 제대로 듣지 않는 리더는 기업을 정상적으로 이끌어 나갈 수 없다고 본다. 독불장군(獨不將軍)형 국내 기업경영자들이 새겨 들었으면 하는 말이다. LS산전은 직원과의 소통을 강화하기 위해 링커(Linker) S와 VOE를 운영한다. 링커 S는 경영진과 직원들과 소통할 수 있는 직원 협의체다. 일반 근로자들의 경우 노동조합이 있어 자신들의 의견을 쉽게 표출할 수 있지만, 사무직 직원들의 경우에는 이러한 소통채널이 없다는 점을 감안해 만들었다.링커 S의 주요 업무는 일하기 좋은 직장 만들기, 의사소통 활성화, 업무효율방안 제시, 대외활동으로 기업이미지 제고 등이다. VOE는 매월 1회, 계층별 집단별 10명 내외로 구성된 모임이다. 직원들이 모여 조직 내부에서 일어나는 각종 애로사항을 발표하고 해결방안을 찾는다.몇 년 전부터 LS는 LG그룹에서 분사된 아류그룹이라는 이미지를 타파하기 위해 적극적인 도전을 강조하고 있다. 공격적으로 사업영역을 확장하고, 글로벌 경영을 밀어 부치는 것도 임직원의 도전의지를 불태우기 위한 목적이라고 보인다.구자철 예스코 회장은 ‘실패를 두려워하지 않는 자기확신과 자기 최면을 바탕으로 과감히 도전하라’고 말한다. 그는 실패의 반대말은 성공이 아니라 도전이라고 주장한다. 한국의 대기업에서 보기 힘든 주장이다. 대기업의 직원들은 창의적이나 도전과는 거리가 먼 사람들이다. 현상 유지적인 태도(attitude)를 견지하고 무사안일(無事安逸)을 선호한다. LS도 LG그룹에서 분사했기 때문에 대부분의 직원들은 대기업 직원병(病)을 앓고 있다고 봐야 한다.이런 직원들에게 실패해도 좋으니 도전하라고 격려하는 것은 쉽지 않은 결정이고, 성과도 예측하기 어렵다. 대기업에서 업무실패는 진급누락이나 퇴출과 직결되기 때문에 새로운 일에 도전하려는 직원은 찾기 어렵다. 직원들은 조직에서 무리한 도전으로 1등을 하기 보다는 큰 사고 없이 2등을 하는 것이 승진에도 유리하다는 것을 너무 잘 알고 있다. 하지만 기업이 한 단계 더 도약하고 글로벌 시장으로 나아가기 위해서는 과감한 도전이 필수적이다. LS의 주요 사업이 국내시장에서 성숙기에 접어 들었기 때문에 더욱 글로벌화는 늦출 수 없는 시급한 과제다. 글로벌화를 위해서는 글로벌 마인드로 무장한 직원들이 겁 없이 도전해야 한다.조직 내부에 실패를 용인하는 그런 문화가 팽배해야 한다. 경영진이 실패에 책임을 묻지 않겠다고 해도 직원들은 오랜 경험을 통해 그 말이 겉치레에 불과하다는 것을 잘 알고 있다. 따라서 경영진의 자신의 말이 사탕발림 말이 아니라 가슴에서 우러나온 진실이라는 것을 직원들이 느낄 수 있도록 만들어야 한다. 국내기업에서 실패를 무서워하지 않고 도전하는 것은 쉽지 않다. 창의적인 사고로 도전을 하려고 해도 관리자나 경영자가 관행이나 상식을 들먹이며 승인을 하지 않는 경우가 많다. 관행이나 상식에 부합하는 생각과 계획은 도전이 아닌데도 불구하고, 자신들의 낡은 사고로 직원들의 창의성을 죽이는 의사결정을 매일 하고 있다.그리고 오너나 경영자가 전지전능(全知全能)한 신(神)이라는 생각도 버려야 한다. 자신이 이해가 되지 않는다고 창의적인 계획을 승인하지 않으면 도전은 애초부터 불가능하다. 기업이 감당할 수 있는 수준의 예산과 인력을 투입하는 계획이라면 경영자 스스로 이해되지 않더라고 도전을 장려해야 한다. 그리고 월급쟁이 직원들도 현상유지 관리업무만 하면 언젠가는 자신의 밥그릇이 사라질 수 있다는 생각을 해야 한다. 다니고 있는 기업이 자신이 퇴직할 때까지 망하지 않을 것이라는 착각에서도 벗어나야 한다.오너나 경영진이 자신의 인생을 끝까지 지켜주지 못한다는 생각을 한시도 떨쳐버려서는 안된다. 경영진이 주창하지 않더라도 스스로 실패를 두려워하지 않고 새로운 일에 도전해야 한다. 실패경험이 안정적으로 받는 월급보다 수백 배, 수천 배 가치 있는 훌륭한 자산이기 때문이다.LS가 구호가 아니라 직원들의 가슴에 다가갈 수 있도록 도전을 장려할 경우 분명 새로운 도약의 기회를 맞이할 수 있을 것이라고 본다.– 계속 –

농심은 일반 대기업에 비해 직원들의 역량은 뛰어난 것은 아니지만 애사심이 높다는 평가를 받는다. 식품산업의 경우 전자, 철강, 반도체, 무역 등의 산업에 비해 발전이 늦었고, 후진적인 산업이라는 인식 때문에 우수 인재를 유인하지 못했다.농심은 식품전문기업으로서 인재유치에는 성공하지 못했지만, 인재를 육성하는 데는 성공한 것으로 보인다. 농심의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 계열사별로 다른 인재상을 제시 농심은 중견그룹임에도 불구하고 그룹차원의 체계적인 인재상이나 인사제도를 보유하고 있지 못하다. 전근대적인 산업의 특성과 식품제조∙판매기업으로서의 후진적인 조직구조 때문인 것으로 추측된다.㈜농심의 인재상은 전문성(Professionalism)과 인성(Personality)을 겸비한 인재를 지향하고, 이를 21세기형 인재상으로 인식하고 있다. 전문성을 갖춘 인재란 자기 분야에서 전문지식과 근성, 자기개발노력, 문제의식과 문제해결능력, 창의적 idea와 미래지향적인 안목, 국제적 수준의 경쟁력 등을 가지고 있는 사람을 말한다.인성은 좋은 품성과 긍정적 사고, 존중과 배려, 최선의 노력, 핵심가치의 존중과 공유, 직무에 대한 사명감과 윤리의식 등을 가지고 있는 사람을 말한다. 전문성을 기반으로 업무전문가, 사업전문가, 글로벌 전문가를 양성하고 있다. 업무전문가는 구매, 개발, 생산 등 업무분야별 전문가를 말하며 자신이 맡은 분야의 업무지식과 핵심역량을 갖춰 최고를 지향하는 사람이다.사업전문가는 면, 스낵, 음료, 상품 등 사업별 전문가로 시장 통찰력과 올바른 전력으로 사업을 성공적으로 추진하는 사람이다. 글로벌 전문가는 미국, 중국, 일본, 유럽 등 해외국가별 전문가로 글로벌 업무 경쟁력을 바탕으로 글로벌 시장을 개척해 내는 사람이다. 인성은 충직, 도전, 창조의 정신을 기반으로 하고 있다. 충직은 농심(農心)은 천심(天心)으로 충성스럽고 정직하게 자신의 업무를 수행하는 사람이 가지는 자세다. 도전은 최고로 큰 목표를 세워 스스로를 극복하는 사람들이 보편적으로 갖고 있는 정신이다. 창조는 ‘따라 하면 망한다’는 신조를 바탕으로 유연한 사고를 숙고해 근본부터 뒤집어 볼 수 있도록 해 준다. 율촌화학은 창조, 도전, 바른 가치관을 인재상으로 제시한다. 창조형 인재는 미래지향적, 혁신 주도형을 말하며, 도전형 인재는 적극성과 열정으로 변화를 이끄는 사람이고, 바른 가치관형 인재는 정직과 바른 사고를 가지고 있는 사람이다.메가마트는 기본에 충실한 현장중심의 Multi실무형을 요구한다. 인재상은 타문화의 이해력과 포용력을 가진 국제인, 원칙과 도리의 준수하는 신독인, 말보다는 행동을 먼저 하는 실천인이다. 장인정신, 도덕, 주인의식, 배려, 팀워크, 능력개발, 성공 등 7대 성공가치관을 실천 및 공유하고 있다. 채용한 직원의 역량을 개발하기 위한 육성체계는 계열사 중 가장 잘 정비하고 있는 율촌화학의 사례를 보는 것이 좋다. 율촌화학은 임직원 역량을 개발 및 강화하기 위해 직무역량강화, 리더십역량강화, Global 역량강화, 조직활성화 등의 인재육성체계를 갖고 있다. 직무역량강화를 위해 사전온라인 학습, 오프라인 특강 및 실습, Blended Learning방식인 사후 독서통신교육 등의 직무 공통교육을 운영한다. 리더역량강화를 위해서 팀의 리더로서의 역할 및 리더십역량 강화를 위한 리더십교육과정과 팀장후보자의 경영전반 이해 및 역량향상을 위한 Cyber MBA과정인 차세대리더 양성교육과정 등이 있다.글로벌 역량강화는 해외직무연수와 외국어교육 과정으로 구성되어 외국문화, 외국어, 선진지식 등의 이해 및 능력을 향상할 수 있도록 했다. 조직활성화는 경영특강 및 조직활성화 교육을 통해 노사간, 조직간, 개인간 신뢰와 책임, 역할 수행의 조직문화를 창조하고 구축할 수 있는 과정이다.◇ 과감한 도전을 위해 소통과 실패에 대한 책임면제최근 박근혜정부가 창조경제를 경제혁신의 기본 정책으로 추진하면서 창조경제에 대한 관심이 높지만 정부가 아직 창조경제가 무엇인지 명확하게 정의하지 못하고 있다. 창조경제를 추진하기 위해 야당의 반대에도 불구하고 미래창조과학부를 신설했지만 실적은 없다.정부는 창조경제가 ‘과학기술과 ICT의 융∙복합’이라는 주장을 펼쳤지만 이 주장에 동의하는 학자와 전문가는 없다. 당연하게 국민들도 설득하지 못하면서 박근혜정부의 창조경제는 한 발짝도 앞으로 나아가지 못하고 있다. 정부의 창조경제정책과 추진현황을 자세하게 언급한 것은 농심도 창의적인 아이디와 도전을 중시하고 있기 때문이다. 농심은 창업초기부터 다양한 제안제도를 운영해 라면과 스낵산업에서 주도권을 놓치지 않고 있다는 평가를 받는다. 제안을 통해 성과를 낸 직원들에게는 다양한 보상을 하고 있다.제안제도가 농심이 식품산업의 미래를 정확하게 예측하고 대비하는 밑거름이 되고 있다는 자체평가도 있다. 그리고 창의적인 아이디어에 대해 반드시 피드백(feedback)하는 것도 다른 기업과 차이점이다. 직원들이 경쟁적으로 아이디어를 내도록 동기부여가 필요하고, 동기를 부여할 수 있는 것이 피드백과 같은 소통이라고 판단했기 때문에 피드백을 중시하고 있다. 업무에 반영해도 될 수 있는 아이디어는 제안자가 주도적으로 바로 적용할 수 있도록 유도해 주인의식과 성취감을 맛보도록 한다.또한 농심이 도전을 장려하기 위해 도입하고 있는 제도는 실패에 대한 책임을 면제해주는 것이다. 열심히 일을 하다가 실패하거나 계약을 맺은 거래선이 부도로 채권을 회수하지 못해도 당사자에게 책임을 묻지 않는다. 보통 제조∙판매기업에서는 보기 어려운 관행이다.2등 기업이 1등 기업을 이기기 위해서는 과감한 도전이 필요하지만, 1등 기업이 된 이후에는 자리를 유지하기 위해 현상유지정책을 도입하고 실수를 용납하지 않는다. 하지만 농심은 1등 기업이 되고 나서도 초심을 잃지 않고, 끊임없는 도전정신을 강조하고 있는 것이다.대부분의 기업들이 1등이 되고 나서 보수적인 수정전략을 유지하다가 다시 2등으로 전락하거나 시장에서 사라지는 운명을 피하지 못한다. 농심이 오랜 세월 동안 라면과 스낵시장에서 1등 기업의 자리를 유지하는 비결이다. 최근에는 신춘호 회장에 이어 그룹을 책임지고 있는 신동원 부회장이 ‘뜨거운 가슴으로 언제나 한발 먼저’라는 구호를 외치고 있다. 직원들이 스스로 뛰는 능동적이고 활기찬 사풍을 만들기 위한 목적이라고 한다.라면시장에서 1위를 달성한 1985년 이후 지난 30여 년 동안 거침없이 질주하던 농심이 주력인 라면과 스낵시장의 성장이 정체되고 생수시장에서 고전을 면치 못하면서 과거의 도전정신을 부활시킬 필요성을 느낀 것이다. 미래지향적인 업무를 개발하고 새로운 아이디어를 통해 제품을 개발하지 않는다면 현재의 침체 분위기를 개선하기 어렵다고 판단했다. 보수적인 국내 기업들이 농심의 도전과 소통, 실패에 대한 면책 등의 자세를 배울 필요가 있다. 국내 최고 혁신기업이라는 평가를 받고 있는 삼성그룹조차도 국제사회에서 실패에 대한 두려움 때문에 관행에 얽매여 혁신을 하지 못해 카피캣(copy cat)이라는 비아냥을 듣고 있는 현실을 감안한다면 국내기업 어느 곳도 혁신의 준비가 되어 있지 못하다고 볼 수 있다.농심이 식품기업이기는 하지만 나름 끊임없는 도전문화를 개발해 지속가능경영을 하고 있다는 점은 다른 기업의 모범이 되고 있다. 박근혜정부도 창조경제를 성공시키기 위해서는 창의적인 아이디어를 끊임없이 낼 수 있는 사회적인 분위기를 만들고 젊은이를 포함해 국민들이 실패를 두려워하지 않고 도전할 수 있는 창업정책을 수립해 집행해야 한다.농심이 가장 성공적인 모델은 아니더라도 삼성그룹조차 갖지 못한 도전문화를 보유하고 있으므로, 농심의 사례를 연구해 장점을 파악할 필요성은 높다. 공무원들도 구시대적인 관행에 얽매이지 말고, 규제를 철폐하라고 대통령이 요구하지만 업무에 대한 책임을 면제해 주지 않는 이상 성공할 가능성은 낮다.농심이 초심으로 돌아가 도전정신을 다시 불태우고 있어 많은 전문가들의 주목을 받고 있다.- 계속 -

KCC는 범 현대가 그룹의 일원답게 현장을 중시하고, 과감한 추진력을 우선하는 조직체계를 갖고 있다는 평가를 받는다. 하지만 최근 과거 조직의 자랑이었던 과감한 추진력보다는 안정 위주의 보수적인 조직문화가 자리매김하면서 조직발전이 정체되어 있는 것으로 보인다.기업의 경쟁력이 조직에서 나오는데, 조직의 정체는 기업의 경쟁력 저하로 이어지고 있다.  KCC의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 지식/용기/도전 정신을 가진 인재상을 제시 현대그룹과 유사한 조직문화를 가지고 있는 KCC는 지식과 용기, 도전정신을 가지고 있는 사람을 원한다. 그룹 차원에서 제시하는 인재상으로 Knowledge, Challenge, Courage를 가진 사람을 제시한다.Knowledge를 가진 사람은 전문지식과 기본의 충실, 조직의 방향 등과 일치하는 사람이다. Challenge를 보유한 사람은 불굴의 의지와 창의력을 가지고 도전하는 사람이다. Courage는 정직과 사명감, 책임감을 가지고 고객과 조직을 대하는 사람이 가진 역량이다. 그룹차원의 인재상을 기반으로 KCC건설은 조직에 올바르게 융화하고 협조성과 순발력을 겸비한 사람, 투철한 주인의식의 바탕 위에 성실하고 책임감이 강한 사람, 적극적 사고로 끊임없이 연구하고 창의력을 발휘하여 미래에 대한 자기계발에 충실한 사람을 자사의 인재상으로 제시한다. 그룹의 인재상이 일반론에 치우친 것과는 달리 건설업무에 적합한 인재의 특성을 나열한 것으로 보인다. KCC는 성과중심∙역량중심으로 개인의 역량과 업무성과를 평가하고 있으며, 누적식 연봉제 및 업무성과에 따른 성과급, 임직원 포상제도 등의 보상체계를 운영하고 있다.인재육성방향은 지식 함양기능 교육을 통해 핵심가치와 역량을 개발하고, 문제해결 및 커뮤니케이션 기능교육을 통해 업무성과를 내도록 한다. 글로벌리더 양성기능 교육을 통해 글로벌 비즈니스를 선도할 수 있는 인재를 양성하고 있다. 인재육성 체계는 핵심리더 양성과정, 글로벌리더 양성과정, 핵심가치·핵심역량 교육과정이 있다. 핵심리더양성과정은 핵심가치 공유, Leadership 역량, 직무역량/공통역량으로 구성되어 있다.글로벌리더양성과정은 국내∙외 학술연수/MBA, 국내∙외 업무연수, 맞춤형 MBA(EMT, SMT, JMT)등이다. 핵심가치 및 핵심역량교육과정은 외국어 교육, 글로벌 비즈니스 역량 등이 있다.KCC는 중견그룹이지만 통일된 기업문화를 유지하기 위해 인재채용과 육성에 높은 관심을 갖고 있다는 평가를 받고 있다. ◇ 수평적 커뮤니케이션 강화로 경쟁력 향상 원해범 현대가 그룹의 조직체계 특징은 군대식 수직적 위계체계와 조직의 일사분란함이다. 군대식 수직적 위계체계는 상사의 명령에는 이의를 달지 않고 무조건 복종한다는 상명하복의 정신을 기반으로 하고 있다.범 현대가 그룹들이 단순 제조업보다는 인프라관련 사업에서 훌륭한 성과를 보여줬는데, 상명하복의 단결력이 중요한 역할을 했다.모든 사람들이 불가능하다고 여겼던 많은 프로젝트를 단기간에 성공시킬 수 있었던 핵심경쟁력이 조직의 단결력이었다. 리더가 불가능한 목표를 정해도 조직이 일치단결해 죽도록 매진해 달성한다. 설탕과 섬유에서 출발한 삼성그룹, 화학과 전자를 기반으로 한 LG그룹, 섬유와 에너지를 축으로 하는 SK그룹이 갖지 못한 조직체계이다. 현장을 중시하는 상명하복의 단결력은 KCC가 급격하게 성장하던 산업화 시대에는 아주 훌륭한 기업의 자산이었다. 하지만 산업화 시대가 저물고 KCC의 사업구조가 성장단계를 넘어 성숙단계에 접어들자 자랑하던 핵심경쟁력이 변화의 걸림돌로 작용하고 있다.기존의 성공체험과 도전정신으로 무장한 조직이 창의성과 수평적 커뮤니케이션이 중요한 21세기 정보화 시대의 새로운 변화에 적응하지 못하고 있는 것이다. KCC조직은 창의성보다는 과거의 경험에 의존하고, 수평적 커뮤니케이션보다는 수직적 커뮤니케이션에 더 익숙해 있다.2014년 경영전략도 수평적 커뮤니케이션을 강조하고 있다. 제품의 숫자가 많아지고, 조직의 규모가 커지면서 조직이 유기적으로 협력하기 위해서는 수평적 커뮤니케이션이 중요해지고 있기 때문이다.하지만 KCC의 조직문화는 수평적 커뮤니케이션보다는 수직적 커뮤니케이션에 익숙해져 있다. 수직적 커뮤니케이션은 다양한 아이디어와 토론을 부정하고, 조직의 효율성만을 강조한다. 범 현대가 그룹들이 산업화 시대의 인프라사업이나 단순 제조업에는 강한 면모를 보여줬지만, 사고의 유연성이 중요한 전자, 화학, 유통, 금융, 소비재산업에는 맥을 추지 못한 이유다.장기간 국내 1위의 그룹이었던 현대로서는 치욕적인 일이지만 실제 현대전자, 현대증권, 현대백화점 등은 성공한 사업이었다고 평가하기는 어렵다. 현대전자만 하더라도 가전사업은 사라졌고, 반도체는 SK그룹에 넘어가 생존을 위한 치열한 투쟁을 하고 있는 중이다. 최근에 수평적 커뮤니케이션을 활성화시키자는 목소리를 높은데, 구체적으로 어떤 노력을 하고 있는지는 파악하기 어렵다. 수평적 커뮤니케이션은 수평적 리더십에서 자연스럽게 구현되지만 국내 대부분의 기업들은 수평적 리더십에 익숙하지 않다.국내 대기업들이 창의적인 제품을 개발하지 못하고, 혁신에 실패하는 이유도 기업 내부에 수직적 커뮤니케이션이 일반화되어 있기 때문이다. 대기업들이 중소기업의 혁신적인 아이디어와 제품들을 모방하거나 도용하면서 분쟁이 끊이지 않는 이유도 자체 혁신이 어렵기 때문이다. KCC의 경우에도 지난 수십 년 동안의 업력을 자랑하고 있지만 창의적인 제품을 시장에 내 놓거나 혁신기술을 개발한 사례가 거의 없다. 건자재시장이 기술보다는 가격과 연고에 의한 영업으로 경쟁하는 시장이었기 때문에 혁신이나 기술개발의 필요성이 낮았던 것도 KCC가 어려워진 이유로 볼 수 있다.결국 건설시장이 어려워지면서 기술경쟁이 불가피해졌고, 국내시장이 축소되면서 해외시장에 진출하지 않을 수 없게 된 것이다. 과감한 조직혁신의 노력이 없다면 현재의 위기를 돌파하기 어렵다고 보여진다. ◇ 실적부진으로 구조조정이 불가피해 인력유출 우려현재 KCC의 전방산업인 건설이 장기간 침체의 늪에서 벗어나지 못하고, 향후 전망도 부정적이기 때문에 조직의 구조조정이 불가피하다. 그동안 KCC는 범현대가 그룹의 지원과 부동산 경기의 활성화에 힘입어 안정적으로 성장했는데, 건설경기가 어려워지면서 당황스러워 하고 있다.2008년 글로벌 금융위기로 세계 각국이 부동산시장이 침체되기 시작했는데, 한국만 정부가 내수소비를 진작시킨다는 이유로 거품을 키우면서 오히려 관련 산업의 경쟁력을 떨어뜨린 결과를 낳았다. KCC도 미리부터 긴축경영을 했더라면 최근의 어려움을 피할 수 있었을 것으로 판단된다. 외부환경의 변화를 미리 준비하지 않고 있다가 더 큰 어려움에 빠져든 것이다.KCC의 제품이 단순하고, 제품의 품질보다는 연고에 의한 영업을 주로 했기 때문에 직원들의 경쟁력도 높지는 않은 편이다. 주력 제품인 페인트의 기술경쟁력이 높지 않고, 다른 건축자재도 국내글로벌 기술경쟁력을 확보한 제품은 거의 없는 실정이다. 수평적 의사소통을 통해 기술경쟁력을 확보하겠다는 의지를 밝히고 있지만 조금 늦은 감이 있다. 건자재업종의 미래가 밝지 않고, 비용절감을 위한 인력감축이 불가피해지면서 우수인력의 확보와 유지가 주요 관심사로 떠오르고 있다. 통상적으로 조직에 위기가 다가오면 우수인재들이 먼저 떠나 위기가 더욱 심화되는 경향이 있다.조직의 입장에서는 능력이 부족한 직원들이 나가 줬으면 하지만, 실제 상황은 정반대로 기업의 입장에서 꼭 필요한 우수인재만 떠난다. KCC도 비슷한 상황이 벌어질 가능성이 높다.만약 이 사태를 예방하지 못한다면 우수인재를 유지하고, 수평적 커뮤니케이션으로 기술경쟁력을 확보해 해외시장을 개척하겠다는 목표는 달성하기 어려워진다. 최근 KCC도 이러한 우려를 감지하고 인재를 적재적소에 배치하고, 직원 개개인의 장점을 찾아 스스로 전문성을 발휘할 수 있도록 배려하고 있다. 영업조직도 조직의 체질을 강화하기 위해 시장정보를 수집해 가공하고, 이를 모든 조직에 전파하는 노력을 기울이고 있다.과장과 차장 승진 대상자 전원에게 자신의 업무영역에 관한 논문을 쓰도록 하는 것도 역량개발정책의 일환이다. 단순한 보고서 수준이 아니라 전문가들이 작성하는 논문을 요구한다고 한다.이런 노력이 임직원의 역량개발과 우수인재양성에는 도움이 될 것으로 보이지만, 우수인재를 유지하는 데는 한계가 있을 것으로 판단된다. 인재유치와 마찬가지로 인재유지에도 발상의 전환과 같은 창의적인 아이디어가 요구된다.- 계속 -

한라는 범 현대가에 포함되는 대기업임에도 불구하고 현대자동차, 현대그룹 등과는 차별화되는 기업문화를 갖고 있다. 정인영 회장의 경우 국내 다른 대기업 창업자들과 달리 영어로 자료의 학습을 통해 해외 경제동향을 빨리 접해 산업 트렌드 파악에 유리했을 것으로 판단된다.하지만 사업 아이템의 선택이 좋다고 사업에서 성공할 수 있는 것은 아니라는 것도 한라의 사례에서 보면 알 수 있다. 한라의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 21-1. 5-DNA 10-Element 분석]한라의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 21-1]과 같다. 한라의 기업문화 성취도를 평가하면 IMF외환위기로 해체되었다가 다시 일어선 저력을 갖고 있는 기업이라고 보기 어려울 정도로 낮은 편이다.DNA 1인 비전의 경우 사업목표를 잘 설정했지만, 사회적 책임은 특별히 두드러져 보이지 않는다. 현대양행이 중공업을 출발점으로 삼고, 자동차부품, 조선/플랜트로 사업영역을 확장한 것은 산업 트렌드를 작 파악한 결정이라고 볼 수 있다. DNA 2인 사업은 제품선택은 아이템 선정을 잘 했다는 측면에서 낙제점을 벗어났지만, 시장은 해외를 지향했지만 결국 국내라는 영역을 벗어나지 못했다는 점에서 낮은 점수를 받았다.DNA 3인 성과는 기업이 영속적으로 유지되기 위해서는 충분한 이익을 확보해야 함에도 불구하고 이익은 미미하고, 위험은 관리하지 못해 좋은 평가를 받지 못했다.특히 위험의 경우 현대양행을 신군부에 빼앗긴 것도 산업합리화 조치에 대한 대비가 부족했고, 조선산업의 버블이 충분히 예상되었음에도 불구하고 무리하게 조선과 플랜트에 대한 투자를 늘려 그룹이 해체되는데 결정적인 단초를 제공한 것은 위험관리에 대한 기본적인 시스템조차 없다는 것을 의미한다. DNA 4인 조직은 업무의 분장이나 인재육성과 같은 전략이 보이지 않아 성과 다음으로 나쁜 평가를 받은 DNA가 됐다.한라가 범 현대가의 기업군에 포함되지만 현장 중시나 과감한 추진력과 같은 조직의 역동성은 전혀 보이지 않는다. 정인영 회장의 개인적인 성향이 많이 반영된 것으로 판단된다.DNA 5인 시스템은 경영도구에 대한 관심은 높았지만, 이를 체계적으로 도입하려는 노력은 부족했던 것으로 평가할 수 있다. 만도가 1995년부터 ERP를 구축하고 디지털 경영을 시도했지만, 실질적인 효과를 크게 보지는 못했다.한라가 뛰어난 인재를 영입했거나 육성하는 체계는 없었지만, 그룹을 키울 수 있었던 것은 운영혁신의 결과라고 볼 수 있다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 21-2. 기업문화 위험의 관리]한라가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 21-2]다. 5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 성과, 조직 등 5개의 DNA 중 3개가 받아들이기 어려운 위험 영역에 속하고, 무시할 수 있는 위험영역에는 하나도 없다.대부분의 대기업은 최소한 1개 이상의 DAN가 무시할 수 있는 위험영역에 포함돼 기업문화 혁신전략을 수립하기 쉬운데, 한라의 경우 깊은 고민을 하지 않으면 혁신도 어렵다. 관리 가능한 위험영역에 포함된 사업과 시스템도 전략적으로 중요함에도 불구하고 유기적 조화도는 ‘중’으로 높지 않다. 기업문화를 혁신하기 위해서 가장 우선적으로 고려해야 하는 DNA는 사업과 성과이고, 다음으로 조직과 시스템이다.사업의 경우 정인영 회장의 경우 사업 아이템선정은 잘 했지만 시장의 다각화나 글로벌화는 미진했다는 점을 고려해야 한다. 최근 정몽원 회장이 건설부문을 살리기 위해 고군분투하고 있지만 차라리 건설은 포기하고 자동차부품의 품질개발에 더 투자를 하는 것이 현명하다고 판단된다.성과도 만도를 제외하고 대부분의 계열사가 적정 수익을 내지 못하고 있으며, 위험관리도 전혀 이뤄지지 않고 있다. 위험관리는 위기관리를 위한 종합적인 경영전략을 수립한 이후에나 가능하므로, 그룹차원의 접근이 절실하게 요구된다. ◇ 한라가 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 21-3. SWEAT Model로 분석한 한라 기업문화]SWEAT Model로 한라의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 21-3]과 같다. 한라의 기업혁신전략은 유럽 기업들이 선호하는 ‘E-Type Model’을 채용하고 있다. 국내 대기업 중에서는 한진그룹, 현대중공업 등이 동일한 모델을 통해 기업문화를 혁신하고 있다. 범 현대가에 속하는 현대그룹이나 현대자동차그룹이 T-Type Model을 선택한 것과도 차이가 있다.국내 대기업 대부분이 일본 기업의 경영전략을 모방했는데, 한라는 유럽 기업을 벤치마킹한 것이다. 정인영 회장이 돈만 되면 무조건 사업아이템을 선택하기 보다는 전략적으로 산업 트렌드를 읽고 비전을 설정한 이후 한 사업을 선택했기 때문이다. 아쉬운 점은 사업아이템을 선정하기 위해 트렌드를 파악한 것은 좋았지만, 구체적인 실행계획을 수립하는 데는 능숙하지 못했다는 것이다.현대양행을 국가에 헌납한 것은 어쩔 수 없었다고 하더라도, 한라중공업을 시작하면서 자금계획을 면밀하게 수립하지 못해 그룹 전체를 위기로 몰고 간 것은 이해하기 어렵다.현대양행의 사례를 통해 국가정책이나 산업변화를 예측하는 것이 국내 기업경영에서 매우 중요하다는 사실을 체감했음에도 불구하고 위험요소를 모니터링해 대처할 수 있는 위기관리시스템을 구축해야 하는 노력을 게을리 했다고 볼 수 있다. 한라가 100년 기업이 많은 유럽기업의 경영전략을 채용한 것은 매우 좋은 선택이었지만, 구체적인 실행계획을 수립하고도 기업혁신 노력이 비전을 넘어 사업, 성과, 조직, 시스템으로 충분히 전파하지 못했다는 것은 아쉽다. 2008년 만도를 인수한 이후 한라가 재도약의 계기를 마련했지만, 다시 어려움에 봉착한 것도 기업혁신에 대한 명확한 장기전략을 수립하지 않고 단기 전술에만 골몰하기 때문이다.한라의 정몽원 회장도 경영권을 유지하기 위해 다양한 전술을 구사하는 것도 중요하지만 창업자가 가졌던 사업보국의 정신을 잊지 않아야 한라의 화려했던 과거를 재현할 수 있다는 것을 기억해야 한다.- 계속 -

대성은 창업주시절부터 에너지 한길만을 파고 든 고집불통의 기업이며, 보수적인 기업이라는 평가를 받는다. 대성과 비슷한 시기에 출발한 기업들이 무원칙적인 문어발 사업확장에 열중할 때도 흔들리지 않았다. 대성이 체계적으로 성장하지 못한 대기업이라 부족한 것이 많지만 나름 존재감을 가지는 이유다.하지만 대성은 다른 중견 대기업과 마찬가지로 업무의 분화나 인력양성에 대한 체계는 부족하다. 대성의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 형제가 화합하지 못하는데, 직원 등 이해관계자를 존중하기 어려워대성은 일반인에게 많이 알려지지 않은 기업이고, 연탄이 무엇인지 모르고 자란 젊은이들에게는 친숙한 이름은 아니다. 창업주가 자신의 철학은 명쾌하게 갖고 있었지만 기업문화로까지 승화시키는 데는 성공하지 못한 것으로 보인다.창업주 사망 이후 지분정리와 상호사용문제로 자식들이 치열하게 싸웠다. 분쟁결과 3형제가 개별 기업군을 갖고 독립적으로 사업을 하기로 했지만, 피를 나눈 형제들끼리도 배려와 화합을 하지 못하는데 직원, 주주, 채권자, 사회, 국가 등의 다른 이해관계자를 존중할 것이라고 기대하기도 어렵다. 맨주먹으로 기업을 일군 아버지가 자식들에게 재산을 분할할 때는 나름대로 명분과 이유가 있었다고 보여진다. 자식들이 자신의 배분방식에 대해 치열하게 다툼을 벌이고, 반목할 것이라고 예상하지 못했을 것이다.자식들의 입장에서는 한 푼이라도 자신의 몫을 챙겨야겠다는 욕심이 앞섰겠지만 부모는 어렵게 일궈 물려준 재산이 자식들의 우애를 깨고 불행하게 만드는 것은 원하지 않았을 것이다. 대구경북지역의 도시가스사업을 갖고 분가한 막내, 서울지역 도시가스사업을 물려 받은 둘째, 도시가스사업의 설비와 공사 등의 사업을 물려 받은 큰 아들, 모두 합심해야 시너지(synergy)가 날 수 있는 상황이었다.아버지의 입장에서는 자신이 죽고 나서도 형제가 서로 도우면서 우애를 지켜나가야 사업을 키울 수 있도록 배분을 했다고 볼 수 있다. 이미 도시가스나 가스판매업 시장에 대기업들과 중견그룹들이 포진하고 있어 대성도 생존을 위해 치열한 경쟁이 불가피 하기 때문이다. 아버지는 솔로몬의 지혜로 형제간에 화합을 하고 우애를 유지할 수 있는 방안을 마련했지만 자식들이 따라주지 못하면서 대성의 장점이 사라진 것이다.서로 반목하면서 덩치를 키우기 위해 주력이 아닌 사업을 경쟁적으로 진출해 위기를 자초하고 있는 것도 어리석은 선택이라는 평가를 받는다. 서로 대성의 정신을 이어받고 있다는 주장을 하지만 정작 누구도 창업주의 깊은 뜻은 이해하지 못하고 있는 셈이다. 우리 속담에 ‘집에서 새는 바가지 밖에서도 샌다’는 말이 있다. 한국 대기업의 오너들이 착각하는 것이 하나 있다. 기업은 자신의 것이고, 직원들은 내가 돈을 주고 부리는 머슴에 불과하기 때문에 직원의 눈치를 볼 필요가 없다는 것이다.하지만 주식회사의 주인은 주주이고, 오너의 지분은 불과 몇 퍼센트밖에 되지 않아 모든 권리를 행사할 수 있는 것도 아니다. 정부나 시민단체의 감시가 부실해 오너들이 경영권을 전횡하고 있을 뿐이다. 직원들도 오너가 월급 몇 푼 주고 마음대로 부릴 수 있는 머슴은 아니고, 공동의 이해관계자라고 봐야 한다. ◇ 별도의 인재상 제시하지만 실천의지는 보이지 않아기업의 인재상은 기업이 현재의 사업뿐만 아니라 미래에 영위할 사업까지 잘 이끌어갈 수 있는 역량을 갖춘 사람이어야 하는데, 사업과는 연관성이 없는 좋은 말만 나열한 경우가 많다. 대부분의 기업 인재상을 살펴보면서 ‘과연 몇 명이나 부합할까’하는 생각을 할 때가 많다.오너의 형제들은 유산을 갖고 수십 년 간 반목하고 다투며 직원들에게는 경영철학이니 인재상이니 하면서 이상적인 요구를 한다. 대성만의 얘기는 아니지만 대성도 예외는 아니다.대성합동 지주의 간판기업인 대성산업의 인재상은 ‘성실하고 진취적인 인재’, ‘자기계발에 힘쓰는 인재’, ‘과학적이고 합리적인 사고를 지닌 인재’, ‘회사와 함께 성장할 수 있는 인재’이다.서울도시가스의 인재상은 ‘행동하는 인재’, ‘창조하는 인재’, ‘소통하는 인재’ 이다. 대성에너지의 인재상은 ‘변화(Change), 도전(Challenge), 창조(Creativity)’의 정신을 가지고 기동성의 경제(Economy of mobility)를 이끌어 나갈 수 있는 인재이다. 대기업들이 분화되면서 가급적 과거의 전통과 역사를 살리기 위해 인재상을 유사하게 정립하는 것과 달리 대성의 3개 그룹은 전혀 다르다. 대성산업의 인재상은 성실, 자기계발, 합리적인 사고, 상생 등의 키워드로 요약될 수 있다. 다른 대기업의 인재상과 유사하고 현실적이다.서울도시가스의 인재상은 행동, 창조, 소통인데, 도시가스공급업과는 연관성이 낮다. 가족친화적 기업문화를 정립하기 위해 정직, 신의, 사랑도 중시하고 있다. 대성에너지는 신성장동력으로 태양열발전, 태양광발전, 교육사업 등으로 확장하면서 변화, 도전, 창조의 정신을 중시하고 있다. 기업의 인재상은 인재의 선발에서부터 육성과정까지 영향을 미쳐야 하는데, 대성의 경우 제대로 실천하고 있는지 파악하기가 어렵다. 대성산업의 경우 교육과정을 통해 직원들의 자질향상과 역량개발을 하고 있지만 다른 기업과의 차별성도 없고, 대기업의 교육과정에 비해 부실하다.중견그룹들이 대기업의 인재양성제도를 모방하는데 그치고 있는데 대성도 마찬가지다. 구호는 그럴듯하게 제시하고 있지만, 어떻게 실천해야 하는지 이해하지 못하고 있다고 볼 수 있다. 삼성그룹, LG그룹, SK그룹, GS그룹, 두산그룹, CJ그룹 등 주요 대기업의 직원들을 만나면 ‘이 기업 소속 직원들은 이런 성향을 가졌구나’라는 생각이 들거나 기업의 인재상이 직원들의 성향에 어떤 영향을 미쳤는지 유추가 가능한데, 대성의 직원들을 만나면 어떤 특징을 찾을 수가 없다. 대성이 오랜 역사를 지니고 있지만 직원들이 공유할 수 있는 가치를 정립하는데 성공하지 못한 것이다.일체화된 기업문화를 개발하지 못한 기업이 오래 생존하기는 어렵다. 이제라도 내부 임직원이 협력해 공감대를 형성하면서 기업문화를 정립할 필요가 있다고 판단된다. ◇ 창조적 기업가형 인재육성에 대한 인식은 훌륭해3형제 중 막내인 김영훈 대성그룹 회장이 가장 활발한 경영활동을 펼치고 있는 것으로 평가 받는다. 대성그룹은 창의와 자율을 존중하며, 창의적이고 도전적인 창조적 기업가형 인재상을 제시하고 있다.김영훈 회장은 직원들에게 30대 중반, 40대 초반이 기업인으로서 전환할 수 있는 마지막 기회라며 자립을 권유한다고 한다. 상당히 미래 지향적이고 신선한 발상이다. 대부분의 한국기업이 1998년 IMF외환위기 이전까지 직원들에게 자기 기업에 목숨을 바쳐 충성을 하고 뼈를 묻으라고 요구했다. 하지만 외환위기로 대규모 구조조정을 하고, 이후에도 구조조정이 일상화되면서 직원은 소모품에 불과해졌고, 평생직장이 사라지면서 여러 직장을 전전해야 하는 처지다.사오정, 오륙도이라는 말이 일상화되고, 재취업이 어렵게 되면서 기업에서 퇴출된 직장인들이 생계형 창업전선으로 내 몰리고 있지만 대부분 돈만 날리고 실패한다. 이런 현실을 감안한다면 김영훈 회장이 주장하는 것처럼 40대 중반 이후에 대책 없이 길거리에 나 앉는 것보다 미리 스스로 걸어 나와 창업을 하는 것이 현명하다. 나이가 들면 판단력도 흐려지고, 열정도 사라져서 창업을 한다고 해도 성공할 확률이 낮아지기 때문이다.특별한 지식이나 노하우가 없어도 창업할 수 있는 것은 통닭집이나 삼겹살집 등 요식업인데, 쉽게 시작한 만큼 쉽게 망한다. 30대부터 미리 준비하고, 요식업이 아니라 기술이나 지식을 기반으로 한 창업을 할 경우 성공가능성은 높아진다. 김영훈 회장이 직원들에게 창업을 하라고 조언하는 것은 매우 좋다. 아쉬운 점은 늦기 전에 창업을 하라고 권유하는 것은 좋은데, 이들에게 어떻게 역량을 강화해야 하는지 명확한 방향과 방법을 제시하지는 못하고 있다는 것이다.완성된 기업을 물려받은 입장에서 소위 말하는 ‘맨 땅에 헤딩’해야 하는 창업과정을 조언을 하는데 한계가 있다고 볼 수 있다. 박근혜정부도 창조경제와 창조적 기업가라는 말은 많이 하지만 창업을 해보지 않은 관료와 정치인이 창조적 기업가의 바람직한 모델을 제시하지 못하고 있는 것과 마찬가지다.대성의 출신들이 대성에서 쌓은 지식과 경험을 바탕으로 창업을 해 성공사례가 많아지면 자연스럽게 대성은 성공한 대기업으로 자리매김할 수 있다. 대성만의 기업문화 DNA가 다양한 성공스토리를 형성하는데 결정적인 역할을 한다면 수 많은 인재들이 대성으로 몰려 들 것은 자명하다.- 계속 -

두산이라는 기업에 대한 이미지는 ‘젊다’는 것이다. 최근 회장으로 취임한 박용만 회장이 취업설명회에 직접 참여하고, 트위터로 소통을 강화하면서 나온 결과다.박용만 회장이 소통경영을 강화하고 ‘사람이 미래다’라는 인식을 강조하면서 두산의 규모나 사업실적에 비해 인지도가 높은 편이다. 두산의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 4번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 사람이 미래라고 인식하고 역량개발을 위해 노력두산의 경영전략은 ‘사람의 성장을 통해 사업을 성장시키는 2G전략’으로 표현된다. 2G는 ‘Growth of People, Growth of Business’로 사람의 성장이 회사의 성장을 이끌어 내는 동력이 되고, 회사의 성장이 다시 개인에게 기회를 제공해 사람의 성장을 이끌어 내는 선순환 구조를 의미한다고 한다. 기업의 장기적인 발전이 사람에 의해서만 가능하다고 생각한 것이다. 두산의 자료를 보면 인재사랑은 창업자인 박두병 회장에서 출발한다. 박두병 회장은 ‘하늘이 도움을 주는 시기를 기다리는 것은 세상의 이점을 이용하는 것만 못하고, 세상의 이점을 이용하는 것은 인화보다 못하다’는 생각을 갖고 있었다.가족 간 화목(和睦)과 사업주와 종사자 간 화합(和合)도 두산이 강조하는 덕목이다. 직장인들이 시간의 대부분을 회사에서 보내기 때문에 직원이 가족과 마찬가지로 인식하고 있는 점도 다른 기업과 차이가 있다. 사람의 성장은 진정한 관심과 육성, 인화를 통해 달성된다. 두산인이 가지고 있는 특성을 요약하면 ‘Cultivating People, Inhwa, Limitless Aspiration, Open Communication, Tenacity & Drive, Priotization & Focus’이다. Cultivating People은 사람에 대해 진정으로 관심을 갖고 육성한다는 의미다. Inhwa는 인화를 실천하고, Limitless Aspiration는 끊임없이 올라가는 눈 높이를 가지고 있다는 말이다.Open Communication은 상하좌우 열린 소통의 중요성을 나타내고, Tenacity & Drive는 현명한 근성을 갖고 무엇이든지 해내야 함을 말한다. Priotization & Focus는 가장 중요한 것을 찾아내 집중함으로써 먼저 해결하는 능력이 중요하다는 것을 나타낸다. 두산의 인재육성정책은 지속 가능한 성과창출은 사람을 통해 가능하다는 철학에 기반하고 있다. 인재육성의 초점은 핵심가치 공유, 핵심인재 육성, 전략실행 지원에 있다.두산은 인재를 육성하기 위해 두산 Leadership College와 두산 Professional College를 운영하고 있다. 두산 Leadership College는 Orientation Program, Anchor Program, Buildup Program이 있고, 두산 Professional College는 Expert Program, Faculty Program, Global Program이 있다. 두산은 다른 대기업처럼 체계적인 교육프로그램을 바탕으로 인재를 육성하고 있다. 육성한 인재가 조직에서 합리적으로 평가 받을 수 있도록 효율적인 인사제도를 구비하기 위해 노력한다.2013년 들어 두산은 고과점수 위주의 인사평가를 인재육성에 초점을 둔 신 인사평가제도로 바뀌기로 했다. 기존에 개인별도 점수를 매겨 서열화하는 관행을 없애고, 직원의 강점과 약점을 파악한다. 직원의 역량을 개발하고, 약점을 보완해 줄 수 있는 방안을 마련하기 위한 목적이다. ◇ 업무의 선진화 노력에 비해 정돈은 미흡한 수준박용만 회장은 2013년 신년사에서 업무의 선진화, 과학화를 강조했다. 그는 이미 저성장의 늪에 빠진 글로벌 경제에서 글로벌 탑(Top)기업으로 올라서기 위해서는 근원적 경쟁력을 강화해야 하고, 업무의 선진화, 과학화가 필요하다고 주장했다. 업무의 선진화, 과학화하는 방법은 효율이 낮은 업무 프로세스나 일하는 방식을 수정하고 보완하는 것을 말한다. 낭비와 비효율을 제거하는 방법이 단순히 지갑을 닫는 방어적 방법으로 추구하면 안된다는 것이다. 개선할 수 있는 업무 프로세스를 찾아서 공격적으로 바꿔야 한다.이런 논리를 자세히 들여다 보면 박용만 회장이 PI(Process Innovation)의 장점에 매력을 느낀 것으로 보인다. 실제 컨설팅기업들이 업무효율성을 높이기 위해 접근하는 방법론이 PI다. 인재양성은 기업이 자기계발 시간을 부여하고, 휴가를 많이 준다고 되는 것이 아니다. 조직업무를 잘 하는 직원은 업무과정에서 성공과 실패를 경험하고, 경험이 자연스럽게 지식(knowledge)가 된다. 성공과 실패를 반복하고 다양한 경험을 쌓을 수 있도록 배려해야만 업무지식을 가진 유능한 직원을 양성할 수 있다.두산은 성공과 실패를 이분법적으로 보지 않는다. 실패를 통해 축적한 경험을 높이 평가한다. 박용만 회장은 소비재 기업을 짧은 기간에 인프라기업으로 전환할 수 있었던 것도 실패를 용인한 기업문화 덕분이라고 주장한다.두산이 업무의 중요성을 강조하고, 업무를 통해 인재를 양성하는 조직문화를 갖췄다고 주장하지만 다른 대기업과 비교해 특이한 점을 발견하기 어렵다. 다시 말해 조직에서 업무가 정비되지 않은 것은 두산도 마찬가지다.업무정비는 급작스럽게 PI를 한다고 되는 것은 아니다. 대부분의 국내기업이 업무표준화가 필요할 때 PI를 하지, 업무정의를 하기 위해 하는 경우는 드물다. 두산의 사업이 소매유통업에서 인프라관련 산업으로 전환됐지만, 기존 두산의 경영진의 업무프로세스가 개선되었는지는 의문이다. 기존의 조직들도 업무정비를 했다고 하지만 사업의 효율성이 높아졌는지도 파악하기 어렵다.오히려 인수한 기업에 기존 소매유통업에서 축적한 업무방식을 적용하려고 노력하지 않나 우려된다. 두산중공업, 두산인프라코어 등이 과거와 확연하게 다른 업무스타일을 보여주고 있다. 외형적인 실적은 좋아지고 있다고 하지만 우려되는 징후도 곳곳에서 드러나고 있다. 국내 기업은 기업문화의 4번째 DNA인 조직에서 사람에 대한 고민은 충분하게 많이 하는데 일을 정돈하고 업무프로세스를 정비하는 데는 소홀하다. 박용만 회장의 말처럼 연수원에서 교육만 한다고 직원들의 역량이 강화되는 것은 아니다. 오히려 업무의 과학화와 선진화를 통해 인재를 양성할 수 있다.문제는 업무의 과학화와 선진화를 어떻게 달성하느냐는 것이다. 두산의 생각처럼 업무프로세스 정비만으로 업무의 과학화와 선진화가 이뤄진다고 보기 어렵다고 본다. ◇ 두산웨이의 정체성을 확립할 필요가 있다현 박용만 회장이 주도해 만든 두산의 기업문화를 ‘두산웨이(way)라고 부른다. 두산의 기업문화가 인화와 사람중시라고 하는데 최근의 경영행태를 보면 그렇지 않은 것으로 보인다.2005년까지 두산은 유난히 형제애를 중시하면서 그룹 회장도 형제 순으로 하는 등 아주 모범적인 이미지를 보여 줬다. 외형적으로 화목해 보였던 형제애도 실상은 달랐다. 박용오 전회장의 내부고발과 자살은 두산 직원에게 상당한 영향을 미쳤을 것이다. 안타깝지만 직원들 입장에서 ‘도대체 두산의 문화는 무엇인가?’라는 의구심을 가졌을 것이다.사람을 중시해 고급인재의 유치와 양성(growth)이 기업경영전략의 한 축이라고 천명하고있음에도 불구하고 인력시장에 던지는 메시지가 없다. 두산이 고급인재를 어떻게 유치하고 있는지 언론에 소개되거나 고급두뇌가 두산을 선호한다는 것도 들어보지 못했다. R&D 투자를 늘리고, 장학사업을 하는 것과 고급인재를 유치하는 것과는 별개의 문제다. 글로벌 인재를 유치하기 위해서는 오너와 경영진이 글로벌 시각을 가지고 조직을 리딩(leading)할 수 있어야 한다. 두산에 글로벌 인재가 모이지 않는 다면 표면적으로 두산의 경영진이 인력시장에 글로벌 리더로 평가 받지 못한 것이다.국내 대기업 경영에서 오너와 오너일가가 차지하는 비중은 매우 크다. 두산도 박용만 회장의 SNS활동, 취업설명회 강연 등으로 젊은 기업, 의사소통이 활발한 기업이라는 이미지를 얻었다. 기업경영활동이나 경영성과와 전혀 무관하게 얻은 결과다. 두산의 조직을 보면 기존의 조직과 새로 합병한 기업조직과는 확연하게 구분된다. 기존의 조직은 소매유통업에서 나타나는 특성을 버리지 못하고 있고, M&A로 인해 편입된 직원들은 과거 조직문화를 버리지 못했다는 평가를 받고 있다.과거 오너와 같이 경영일선에 있던 가신들이 새로 인수한 기업의 경영진으로도 참여하고 있다. 소매업에서 경력을 쌓은 직원이 경영진을 구성해 사업성격이 전혀 다른 기업에서 핵심적 역할을 수행하면 좋은 성과를 내기 어렵다. 경영능력이 검증되지 않은 3세들의 주도적인 경영참여도 고민해야 할 사항이다.두산에는 두산이 주장하는 ‘두산웨이’를 찾기 어렵다. 사업의 스펙트럼이 넓어지고 바뀌면서 모든 구성원이 공유할 수 있는 정체성(identity)를 가져야 함에도 불구하고 이것이 희미한 안개 속에 감춰진 것처럼 보이지 않는다.박용만 회장이 주장하는 인화나 사람중시의 철학이 두산 임직원이 보여주지도 못하고 있다. 일부 계열사가 사업을 하는 행태는 성과나 결과를 위해 아무런 사회가치도 고려하지 않는 것으로 보인다.두산이 글로벌 기업으로 성장하고자 한다면 두산만의 정체성을 확립해야 하고, 그 정체성을 구성원 모두가 공유해야 한다.– 계속 -