‘2025년 아시아태평양경제협력체(APEC) 경주 정상회의’가 2025년 11월1일 종료되며 정치권에서 성과에 대한 갑론을박이 치열해지고 있다.다양한 뒷담화가 나오고 있지만 가장 큰 화제를 불러일으킨 소식 중 하나는 삼성전자·현대자동차·SK그룹 등과 미국 앤비디아(NVIDIA)의 협력 관계 구축이다.2025년 6월 출범한 이재명정부는 ‘인공지능(AI) 3강’이라는 정책 목표를 달성하기 위해 인공지능대전환(AX)을 추진하고 있다.가장 핵심 인프라는 엔비디어가 공급하는 그래픽처리장치(GPU)로 모든 국가나 기업이 쟁탈전을 벌이는 중인데 상황이 녹록하지 않았다.미국과 중국에 비해 상대적으로 AI 선도국가 경쟁에 늦게 뛰어들어 GPU 확보에서도 매우 불리했다. 우리나라가 보유한 GPU 수량이 미국의 1개 기업에도 미치지 못했을 정도라 한심하다는 평가를 받지만 이번에 모두 해결했다. AI의 시대가 성큼 다가오며 기대와 걱정이 복잡하게 얽혀지고 있어 전반적인 현황을 분석해보고자 한다. ◇ 천재 과학자인 튜링의 사후 AI의 주도권은 영국에서 미국으로 넘어가제 2차 세계대전 당시 압도적인 무기와 병력으로 유럽대륙을 점령한 독일은 마지막 남은 영국에 대한 공세를 강화했다. 영국은 미국에서 전쟁물자를 공급받으며 항전을 지속했지만 물자 보급선이 대서양을 횡단하는 와중에 독일 잠수함인 유보트(U-Boot)로부터 공격받아 막대한 손실을 입었다.독일군은 연합국이 해독하지 못하는 애니그마(Enigma) 암호로 소통하며 신출귀몰한 작전을 유지할 수 있었다. 패전의 그림자가 짙어질수록 암호 해독에 대한 열망은 높아질 수밖에 없었다.영국 캠브릿지대 교수였던 앨런 튜링(Alan M. Turing)은 애니그마 암호를 해독할 수 있는 봄베(Bombe)라는 원시적 수준의 컴퓨터를 개발했다.튜링의 봄베가 없었다면 영국은 전쟁에서 패배했을 것이라는 말이 나왔을 정도로 전쟁의 판도를 바꾸는데 크게 기여했다.튜링은 주변인의 반대를 무릅쓰고 정규 교육을 충실하게 받은 석박사 학위 소지자가 아니라 영국 전역에서 소문난 괴짜들을 모아 암호를 해독했다.정규 이론에 기반한 문제 풀이가 아니라 창의적 사고만이 난공불락(難攻不落)이라고 부르던 독일 암호를 해독할 열쇠를 찾을 수 있다고 믿었기 때문이다.튜링은 1945년 복잡한 계산과 논리 문제를 처리할 수 있는 튜링 머신((Turing machine)을 고안해 ‘인공지능의 아버지’로 불린다.세계에서 가장 창의적인 기업 중 하나인 미국 애플(Apple)의 창업자인 스티브 잡스(Steve Jobs)는 튜링의 업적을 높이 사 회사의 로고를 만들었다.한입 베어 먹은 사과를 형상화한 것인데 이는 튜링이 영국 정부로부터 받은 감시의 압박을 견디지 못해 사과에 독을 넣어 먹는 방식으로 생을 마감한 비극을 기리기 위한 목적이었다.튜링을 벤치마킹한 잡스도 평생 관행을 거부하고 새로움을 찾는 괴짜로 살았다. 파격적인 행동과 아이디어를 제시했다가 자신이 창업한 회사에서 쫓겨나는 아픔을 겪었지만 좌절하지 않고 오히려 독창적인 사고를 심화시키며 창의성을 확장했다.다양한 핑계가 있겠지만 천재를 핍박한 영국은 1950년대 과학기술의 주도권을 미국에 빼앗겼다. 1956년 수학·공학·물리학·신경학 분야의 10여 명 과학자가 미국 다트머스대에 모여 AI에 대한 논의를 시작하며 새로운 시대의 서막이 열렸다.AI는 ‘인간의 학습능력, 추론능력, 지각능력, 자연언어의 이해능력 등을 컴퓨터 프로그램으로 실현한 기술’로 정의할 수 있다.하지만 1970년대 초 휴버트 드레이퍼스(Hubert Dreyfus)는 ‘인간의 지능은 컴퓨터로 대신할 수 없는 독특한 이성적 본질이 있다’며 어려움을 토로했다.▲ 인공지능(AI) 시대의 발전 역사와 대응 전략 [출처=iNIS]◇ 챗GPT로 진정한 AI 주도권 두고 춘추전국시대 개막1970~80년대에도 AI에 대한 연구가 멈춘 것은 아니지만 구체적인 성과물이 나온 것은 1990년대 후반부터다. 1997년 5월 IBM이 개발한 슈퍼 컴퓨터인 딥 블루(Deep Blue)는 세계 체스 챔피언인 카스파로프(Garry Kasparov)와 게임에서 승리했다. 프로그래머가 체스 게임을 체계적으로 분석해 세부적인 전략을 수행하는 알고리즘을 적용한 것이 승리의 원동력이었다.IBM은 딥 블루의 성능을 개선시켜 인간의 언어를 이해하고 판단하는 데 최적화된 인공지능 슈퍼컴퓨터인 왓슨(Watson) 세상에 내놓았다.왓슨은 1초에 1조 회를 처리할 수 있는 테라플롭(Teraflops)의 처리능력 보유했다. 2011년 2월 미국 제퍼디 퀴즈쇼에 참가해 우승하며 인간의 추리능력에 접근했음을 과시했다.그렇다고 AI가 인간이 사고능력을 대체할 수준에 이르렀다고 믿은 과학자는 없었다. 하지만 세계 최고 인터넷 기업인 구글(Google)이 2014년 영국의 스타트업인 딥마인드(DeepMind)를 인수하면서 상황은 크게 달라졌다.딥마인드는 체스보다 게임의 룰(rule)이 복잡한 바둑에서 확실한 능력을 보여줬다. 2015년 유럽바둑챔피언십(EGC) 3차례 우승자인 프랑스 판 후이(Fun Hui) 2단과 5번기 모두 승리한 것이다. 이 여세를 몰아 2016년 3월 한국 이세돌 9단과 5번기에서 4승 1패로 이겼다.구글은 2018년 12월 바둑을 포함한 보드게임에 적용할 수 있는 범용 인공지능 알파 제로(Alpha Zero)를 발표했다. 질병 진단 및 건강관리, 신약 개발, 기후변화예측, 무인자율주행자동차, 스마트폰 개인비서 등으로 범위를 확대하고 있다.2020년 6월 출시한 오픈AI(OpenAI)의 챗GPT(ChatGPT)는 2개월 만에 1억 명의 사용자를 확보하며 생성형 AI의 지평을 열었다.검색에서부터 시작해 번역·글쓰기·그림그리기 등으로 응용 영역이 확장되며 신드롬(syndeome)이라고 부를 정도로 인기를 얻었다.AI 시대에 뒤쳐졌다는 평가를 받던 중국은 2024년 12월 딥시크(DeepSeek)를 공개하며 단숨에 미국을 능가할 잠재력을 보유했다는 인식을 얻었다.챗GPT와 비교할 수 없을 정도로 저렴한 개발비용을 투입했지만 성능은 크게 뒤지지 않았기 때문이다. 2025년 중국 전자상거래업체 거물인 알리바바는 큐원(Qwen)이라는 엔진을 소개하며 AI 격전장에 뛰어들었다.미국과 중국을 제외하면 AI 산업에 천문학적인 규모의 자금을 투입하고 우수 인재를 유치할 여력을 갖춘 국가가 없다. 이런 와중에 한국이 ‘AI 3대 강국’이라는 기치를 내걸었지만 싱가포르·영국·프랑스에도 뒤쳐진 상황이라 달성이 쉽지 않은 목표다.한국 뿐 아니라 독일·캐나다·이스라엘도 차세대 성장동력인 AI를 육성하기 위해 고군분투(孤軍奮鬪) 중이라 선두권 경쟁은 더욱 치열해질 것으로 전망된다.각국 정부가 아니더라도 오픈AI·구글·마이크로소프트(MS)·애플·아마존·테슬라·메타·IBM 등 글로벌 기업도 AI의 주도권을 쥐기 위해 전 역량을 집중하고 있다. ◇ 국가·기업·개인 각자 역할 충실하고 합심해야 AX 달성 가능이재명정부가 AX에 성공하려면 AI 3대 구성요소인 △컴퓨팅 파워 △데이터 △알고리즘 등에서 월등한 경쟁력을 확보해야 한다. 특히 알고리즘 분야는 챗GPT와 딥시크와 같은 엔진을 개발한 미국·중국을 단시간에 따라잡기에는 불가능하다.치열한 글로벌 경쟁 구도 속에서 △AI 프로그램 △AI 데이터센터 △AI 인재 △AI 응용을 종합적으로 추진하는 것이 중요하다.AI 프로그램은 우수 인재의 육성과 활용, AI 데이터센터는 대규모 자금투자, AI 인재는 교육프로그램과 인재 중시 문화, AI 응용은 다양한 이해관계자의 적극적 동참 등이 요구된다.AI 데이터센터는 GPU와 같은 기본적인 장비도 있어야 하지만 운영에 필요한 안정적인 전력도 확보해야 한다. 친환경에 대한 인식이 높아지며 재생에너지를 활용하는 데이터센터를 구축해야 시대 친화적인 이미지를 얻는데 유리하다.AI 인재의 확보는 △과학기술에 대한 사회적 인식 △우수 인재의 의대 쏠림 현상 △인재의 해외 유출 가속화 등으로 달성하기 어려운 과제에 속한다.법대나 상대와 같은 인문계 출신이 국가정책을 좌지우지(左之右之)하고 기술자를 천시하고 사회 분위기는 단기간에 전환하기 어렵다. 중국이 미국에 대항할 수 있었던 것도 우수 인재의 육성과 유치라는 국가정책이 효과적으로 작동했기 때문이다.AX는 정부가 혼자서 달성할 수 있는 국정과제가 아니라 개인·기업·국가 모두가 합심해야 하는 거대한 담론이라고 봐야 한다.국가는 AI산업을 육성하기 위한 행정을 적극 펼치고 기업은 연구개발(R&D)·제조·마케팅 등 전체 업무영역에 AI를 도입해 효율성을 높여야 한다. 개인도 일상생활에서 AI를 적극 수용하겠다는 자세를 견지할 필요가 있다.개인·기업·국가라는 이해관계자 모두가 공통의 목표를 향해 나아갈 때 AX는 현실 세계에 모두가 행복한 유토피아(Utopia)를 건설하는 데 도움이 될 것이라고 판단된다.만약 어느 행위자라도 전력을 다하지 않고 무임승차(free-riding)하겠다는 약삭빠른 기지(奇智)를 가진다면 공멸이라는 선물이 기다릴 가능성이 높다.

▲ KT&G장학재단 CI이미지 [출처=KT&G]KT&G(사장 방경만)에 따르면 2025년 10월28일(화) KT&G장학재단(이사장 김승택)이 국가공헌 미래인재인 경찰대학생의 안정적 교육환경을 지원하기 위해 경찰대학 교육진흥재단과 업무협약을 체결했다.2025년 3번째를 맞은 이번 협약식은 김승택 KT&G장학재단 이사장과 김성희 경찰대학장, 이상현 경찰대학 교육진흥재단 이사장 등 관계자들이 참석한 가운데 충청남도 아산시에 위치한 경찰대학교에서 진행됐다.KT&G장학재단은 업무협약에 따라 경찰대학 치안대학원의 외국인 유학생 등 총 17명의 글로벌 역량을 지닌 미래 인재들에게 총 2400만 원의 장학금을 지원할 계획이다.한편 KT&G장학재단은 KT&G가 ‘함께하는 기업’이라는 경영이념을 실천하기 위해 2008년 설립한 공익법인이다. 교육 소외계층 지원과 미래 인재 육성을 위해 국내외에서 다양한 장학사업을 펼치고 있다.한국메세나협회와 함께 매년 문화예술 분야 장학생을 선발해 지원하며 우수한 청소년 예술인 발굴에도 기여하고 있다. 재단 설립 이후 2024년 말까지 누적 장학생은 1만2647명에 달한다.KT&G장학재단 관계자는 “KT&G장학재단은 이번 협약이 국가와 사회에 공헌할 수 있는 우수한 인재 양성에 도움이 되길 바란다”며 “앞으로도 다양한 장학생 지원 프로그램을 통해 글로벌 경쟁력을 갖춘 미래 인재 양성에 적극 앞장설 것이다”고 밝혔다.

1988년 서울 올림픽 이후 우리나라 기업의 국제적 위상이 높아지며 해외 진출이 증가했다. 6·25 전쟁의 폐허를 딛고 산업고도화에 매진한 결과는 경이로울 정도였다.1960년대 주력 수출품이었던 합판, 가발, 철광석이 1970년대를 거치며 신발, 인형, 섬유, 비누로 변경됐다. 정부의 중화학공업 정책 덕분에 1980년대 수출품은 반도체, TV, PC, 자동차, 전화 등으로 고급화됐다.1992년 집권한 김영삼정부는 세계화(Segyewha)를 선언하며 세계무역기구(WTO), 경제개발협력기구(OECD) 가입을 추진했다. 교육 개혁, 행정 개혁 드을 통해 글로벌 경쟁력을 위한 개방정책을 밀어부쳤다.체계적인 준비가 부족했던 세계화는 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기로 귀결됐다. 국란 극복을 외친 김대중정부는 정보통신기술(ICT)을 도입해 정보화 혁명의 기치를 내걸었다.기업 주도의 글로벌화는 성공적이었지만 여전히 국제적 수준에는 미치지 못하고 있다. 우리나라 글로벌화 수준을 평가하고 진정한 개혁을 추진하기 위한 방안을 살펴보자.▲ 글로벌 식품기업인 네슬레(Nestlé)의 스위스 본사 전경 [출처=홈페이지]◇ 글로벌 사고를 가진 인재 확보 노력 시급... 강한 민족성이 글로벌화의 걸림돌로 작용해글로벌 경쟁이 치열하고 정부의 역할이 감소하고 있는 21세기 초에는 창의적이고 도전적인 글로벌 마인드를 가진 인재가 필요하다. 2013년 출범한 박근혜정부는 '창조경제'를 내세워 창의적 인재 육성을 추진했지만 성과를 미진했다.도요타자동차의 부흥기를 이끈 9대 사장인 조 후지오(張富士夫)는 ‘진정한 글로벌화를 위해서는 국적, 성별을 불문하고 우수한 인재를 모을 필요가 있다’고 역설했다.2000년대 중반 이후 국내 대기업도 ‘글로벌 리크루팅’ 제도를 통해 우수 인재를 스카우트하기 위해 경영진이 해외출장도 마다하지 않는다.해외 대학캠퍼스에서 취업 설명회를 개최하는 것뿐만 아니라 현지 채용도 대폭 늘렸다. 특히 삼성그룹은 외국의 핵심인재를 스카우트하기 위해 전용기를 배치하고 핵심인재 영입을 위한 특수조직까지 가동했을 정도다.외국의 우수 인재를 채용하고 국제적 감각을 지닌 한국인도 해외에서 찾아냈다. 그러나 한국에 위치한 대기업의 본사에는 한국인이 절대적인 비중을 차지하고 있다.소수의 외국인이 근무하고 있지만 한국인과 어울려 일상적인 업무를 수행하는 것은 아니다. 대기업의 해외법인도 임원급은 대부분 한국인이라 국내 대기업을 진정한 글로벌 기업으로 보기 어렵다는 주장이 설득력을 얻는다.세계적 식품기업인 네슬레(Nestlé)는 스위스 본사 경영진을 해외법인에서 능력이 검증된 인력으로 구성한다. 해외법인에서 탁월한 능력을 발휘한 인재를 본사로 전보시켜 글로벌 시각에서 경영할 수 있는 경험을 제공한다.본사에서 일정 기간 체계적인 학습을 제공한 후 다시 해외법인으로 보내 개별 법인의 관점이 아니라 종합적 관점에서 경영전략을 수립할 수 있도록 지원한다.인력교류로 해외와 본사의 유기적 연대와 이해를 이끌어내 시너지를 낸다. 이와 같은 인력정책은 네슬레가 지속적으로 현지화에 성공하고 글로벌 기업으로 성장한 원동력으로 작용했다우리나라 삼성그룹은 해외법인에서 능력이 검증된 현지인을 본사로 불러들이기보다는 본사의 인력을 해외로 파견해 글로벌 인재로 만드는 전략을 채택했다.1990년대 초반부터 해외 현지 전문가를 파견해 양성하는 프로그램을 개발해 상당 부문 성공한 것으로 평가받는다. 하지만 세계에서 한국인만큼 자의식이 강한 민족도 드문 편이어서 한국인을 글로벌 시민으로 전환시키는 데 장애물이 된다.한국 대기업이 해외사업을 하면서 현지인과 문화적 갈등을 일으키는 사례가 많은 것도 낮은 글로벌화 지수가 원인이라는 지적이 설득력을 얻는다.중국에서 현지 근로자의 과도한 몸 수색, 베트남에서 현지 근로자의 성희롱 등의 문제는 지역문화를 잘 이해하지 못해 발생한 것이다. 삼성그룹의 무노조 원칙도 근로자 인권의식이 강한 국가에서는 반발을 초래했다.삼성의 경영진과 관리자가 사업을 영위하는 지역의 문화를 이해하지 못하고 열린 글로벌 마인드를 가지지 못하면서 삼성의 글로벌화는 정체돼 있다는 평가를 받는다.국내 대기업이 진정한 글로벌 기업으로 발돋움하려면 글로벌 마인드를 가진 직원을 필요로 하고 국적을 불문하고 자체 기업문화(corporate culture)를 체화 시킨 직원이 주축이 돼야 한다.지난 20여 년 동안 기업문화를 연구한 국가정보전략연구소(소장 민진규)는 국내 대기업의 글로벌 지수와 역량을 비교·분석해 글로벌 역량을 강화할 수 있는 전략을 제언하고 있다.특히 2020년 촉발된 코로나19 팬데믹(대유행) 이후 비대면 사회(untact society)의 진전, 글로벌 시민성(Global Citizenship)의 확산, 자국 중심주의 등은 글로벌 사회의 변화를 강제하므로 적극적인 대응책 마련이 시급하다고 본다.◇ 글로벌 교육 프로그램이 글로벌 인재를 양성하는 핵심... 합숙소 수준의 인재개발원으로 글로벌 기업 도약 불가능기업문화는 직원이 업무를 수행하면서 부딪히는 모든 의사결정과 행동의 기준이 된다. 동일한 기업문화로 사고방식과 행동규범을 공유한다는 것은 직원 간의 커뮤니케이션을 원활하게 만든다.즉 동일한 정보를 비슷한 의미로 해석하기 때문에 의미의 전달 오류나 해석의 오류가 발생하지 않는다. 기업문화는 조직이 구성원의 행동을 조정하고 협조를 촉진하며 직원 간의 일체감을 높여 인간관계의 불확실성을 감소시킨다.직원이 다양한 의사결정을 내리는 데 필요한 합의를 도출하고 어떤 것이 중요하고, 어떤 것이 우선이고, 어떤 일이 올바른지 등의 질문에 모두가 동일한 의견을 가질 수 있도록 유도한다.기업문화는 조직에 중요한 역할을 담당하므로 기업문화 교육 프로그램을 잘 개발해야 한다. 일반적으로 기업은 신입과 경력직을 불문하고 직원을 채용하면 자사의 사고와 행동양식을 공유할 수 있도록 연수시킨다.연수 프로그램은 업무 수행능력에 관련된 지식 및 기술을 배우는 것과 해당 기업의 기업문화를 체득할 수 있는 내용ㅇ,로 구성된다.신입직원은 다른 기업의 기업문화를 체험하지 못했기 때문에 기업문화 이식이 쉬운 편이지만 경력직은 이미 다른 기업의 기업문화에 젖어 있기 때문에 기업문화 교육 효과가 떨어진다.경력직은 다른 문화를 수용해야 한다는 압박감을 느낄 수도 있고 기존의 조직과는 확연히 구별되는 이질적인 기업문화로 인해 문화적 충격을 받을 수도 있다.입사한지 오래된 기존 직원도 사고의 전환이나 조직의 혁신이 필요할 때 기업문화 연수를 받도록 배려해야 한다. 일상적인 업무 관행에 매몰되면 진정한 기업문화가 무엇인지 망각하기 때문이다.동일한 사회문화를 습득한 직원으로 구성된 국내 대기업은 새로운 직원이 이질적인 기업문화로 초래된 충격이나 거부감을 최소한으로 받을 수 있다. 하지만 다양한 사회문화 경험과 인종으로 구성된 글로벌 기업은 상황이 다르다.삼성 뿐 아니라 다른 대기업도 글로벌 기업이기 때문에 기업문화를 체계적으로 이식할 수 있는 차별되는 교육 프로그램을 개발해야 한다. 직원의 직무능력을 개발할 수 있는 현장 중심의 교육 프로그램을 개발하여 운용해야 한다.현재의 교육이 단순히 승진을 위한 가산점을 받기 위한 도구에 불과한 경우가 많으면 개선이 필요하다. 역량개발의 주체는 기업이 아니라 직원이 돼야 한다.기업은 교육에 투자해 직원의 역량을 개발해야 하는 것은 당연하지만 역량개발의 주체는 직원 스스로라고 봐야야 한다. 직원도 스스로 기업을 위해 교육을 받는 것이 아니라 자신의 발전을 위한 교육이라는 인식을 가지고 능동적으로 교육에 임해야 한다.기업의 인사정책도 기업의 비전, 사업전략, 성과관리 등과 밀접하게 연관돼야 하고 교육 프로그램도 이에 기반해야 한다. 직원은 기업이 시장의 변화에 따라 주도적인 역할을 할 수 있도록 변화 촉진자(change facilitator)가 돼야 한다.이런 인재를 양성할 수 있도록 인사관리도 사람(people) 중심에서 직무(job) 중심으로 변해야 한다. 조직도 연공서열이나 자리가 중요한 것이 아니라 전체 조직의 역량강화 차원에서 원활한 직무수행이 가능하도록 설계돼야 한다.위에서 제시한 원칙에 기반해 대기업의 기업문화를 연구하고 다양한 글로벌 직원에 걸맞은 교육 프로그램도 개발해야 한다.대기업 인재개발원의 가장 중요한 업무는 신입과 경력직을 불문하고 새로운 직원이 자사의 기업문화를 뼛속까지 받아들이는 ‘창의적 직원’으로 양성하는 데 있어야 한다.하지만 국내 대기업의 인재개발원은 '합숙소' 수준에서 벗어나지 못했다. 글로벌 인재를 육성할 기반이 없는 상황을 타개하지 못하면 진정한 '글로벌 기업'으로 도약하기란 불가능에 가깝다.- 계속 -

2025년 7월17일 대법원은 이재용 회장의 삼성물산과 제일모직 부당합병회계부정혐의에 대해 무죄를 확정했다. 2020년 9월 기소된지 4년 10개월만에 나온 결론이지만 개운하지 않은 결론이다.삼성그룹은 삼성바이오로직스와 삼성바이오에피스의 회계부정 혐의, 삼섬웰스토리 일감 몰아주기 등 다수의 혐의를 받았지만 잘 극복하는 중이다. 검찰의 정치적인 기소로 당연한 결론이라는 주장과 사법부마저 재벌에 굴복했다는 평가가 엇갈린다.우리나라 재벌은 일제 식민지 지배와 해방 이후 식산재산 불하, 군사독재와 협력과정을 거치며 성장했다. 지난 30여 년 동안 대기업을 앞세운 한국이 중소기업 중심의 산업구조를 키워온 대만에 비해 우월하다는 주장이 넘쳐났다.21세기 디지털 사회에 접어들면서 공룡처럼 커진 대기업보다 민첩성(agility)을 앞세운 중소벤처기업의 약진이 두드러지고 있다. 대만의 TSMC와 미국의 엔비디아가 삼성전자와 인텔(Intel)의 반도체 제국을 무너뜨리는 과정이 드라마틱하게 전개되는 중이다.◇ 성과를 내는 창의적 삼성맨이 중요... 이익은 전관과 같은 브로커가 아니라 성과 달성에 기여한 직원에게 분배해야국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 혁신 모델인 'SWEAT Model'의 DNA 4 요소인 조직(organisation)에서 사람(people)은 기업문화의 핵심요소(key element)로 꼽힌다.국내 대기업은 대내외적으로 인정받을 수 있는 스타급 인재의 육성을 중요시한다. 스타급 인재는 새로운 상품이나 기술개발 등 기업의 성과와 직접적으로 관련될 수 있을 뿐만 아니라 간접적 효과도 낸다.내부적으로 직원의 역할모델(Role Model)이 될 수 있고 외부적으로 고급 인재를 많이 확보한 일류 기업이라는 이미지를 줄 수 있다. 국내 대기업 중 스타 인재에 올인한 기업은 삼성그룹이다.삼성은 글로벌 기업으로 도약하기 위해 막대한 이익을 활용해 업계 최고 대우를 보장하며 유능한 인재를 싹쓸이해 국내 다른 기업으로부터 부러움과 비난을 동시에 받는다.삼성은 어렵게 영입한 인재가 회사의 발전에 도움이 되기도 했지만 오히려 부정적인 영향을 미친 경우도 많다. 삼성이 글로벌 기업으로 도약하기 위한 인재정책과 글로벌 기업 삼성의 직원이 어떤 자세를 가져야 하는지 살펴보자. 2000년대 이후 삼성이 뛰어난 실적을 바탕으로 한국의 인재를 독점한다는 우려의 목소리가 커지고 있다. 돈으로 인재를 독식해 다른 기업이 경쟁할 수 있는 토대를 없앤다는 주장이다.국가 국내총생산(GDP)의 20퍼센트(%) 이상을 점유하는 삼성을 견제하지 않으면 국가경제에 위험이 될 수 있다는 주장을 펼치는 전문가도 있다.삼성의 지배력이 강화된 상태에서 사업의 방향을 잘못 잡거나 막강한 산업자본으로 사회 시스템의 근간을 흔들면 사회가 붕괴될 수도 있다. 똑똑한 인재를 대거 확보한다고 사업이 잘된다는 보장은 없다. 다만 잘될 수 있는 확률이 높다는 점은 부정하지 못한다.삼성이 영입하는 인재가 전부 최고의 인재인 것도 아니고 아무리 좋은 조건을 제시해도 기업문화(corporate culture)가 맞지 않으면 가지 않을 인재도 많다. 우수한 인재만 모아둬도 그중에서 일부는 다시 둔재로 바뀐다.삼성의 저력은 삼성의 기업문화를 철저히 신봉하고 실천하는 삼성의 조직에 있지 한두 명의 천재에 있는 것은 아니다. 획기적인 아이디어를 내고 창의적인 제품을 개발하는 천재도 소중하다.하지만 최대 효율성을 내는 생산부문과 세일즈 머신(sales machine)으로 일컬어지는 영업부문도 글로벌 기업 삼성의 핵심이다. 삼성이 천재경영론을 드러내 놓고 주창하는 것은 득(得)보다 실(失)이 더 크다.삼성은 법원, 검찰, 감사원, 금감원, 언론사 등에서 실력이 검증된 인재를 경력직으로 대거 영입한다. 실력이 검증된 경력직을 채용하는 것은 기업 차원에서 바로 좋은 성과를 낼 수 있다는 장점도 있지만 과거 소속기관이나 단체와의 연관이 오히려 단점이 되기도 한다.삼성 내부고발을 단행한 김용철 변호사도 실적관리를 위해 자신이 몸담았던 검찰조직에 대한 불법 로비스트로 활약했음을 고백했다. 경력직도 내부의 경쟁자와 차별되는 자신의 실적을 관리하기 위해 심리적 압박을 받는다.개인의 실적관리도 중요하지만 잘못된 경쟁으로 인해 입게 되는 기업의 이미지 침해는 회복하기 어렵다. 삼성의 기업문화가 검증된 소수의 영입인재가 불법을 동원해서라도 성과만 내면 된다는 식이라면 글로벌 기업이 되기 어렵다.삼성이 각종 사회적 논란을 극복하기 위해 영입하는 인재도 대부분 전관예우를 받는 관료나 정치인이다. 사법 리스크를 극복하기 위해 고위직 검찰 출신이나 법관을 영입하는 것도 바람직하지 않다.삼성이 글로벌 기업이 지향하는 정도(正道)경영을 실천하려는 의지가 강하다면 실질적으로 브로커에 불과한 전관을 받아들일 이유가 없다. 전관은 창의적 아이디어나 조직혁신에 필요한 지식을 갖고 있지 않음에도 리스크 관리라는 명분으로 막대한 성과금을 독점한다.전관이 받는 이익은 조직의 성과 달성에 기여한 직원이 나눠가져가야 할 몫이다. 이재용 회장이나 경영진이 자신들의 이익 보호를 위해 편파적으로 브로커에게 분배하는 것은 바람직하지 않다.◇ 자아실현형 직업관을 가져야 창의적 인재... 오너부터 창의적  인재를 받아들일 마음가짐 가져야 유입 가능개인별로 직업에 대한 만족도에 차이가 있지만 업무보람과 인간관계에 대한 만족도를 가지고 구분해보면 다음 그림과 같이 보람중시형, 생계수단형, 자아실현형, 관계지향형 등 4가지가 된다.▲ 근로자의 직업관 분석 [출처=삼성문화 4.0]먼저 보람중시형은 일에서 보람을 찾지만 개인주의와 권위주의의 충돌로 직장에 대한 충성도가 낮다. 프랑스, 스웨덴, 폴란드 등 유럽 국가에서 많이 나타난다.생계수단형은 적성보다는 급여, 안정성, 사회적 평판 등을 보고 직장을 선택하기 때문에 업무에서 보람을 찾기 어렵다. 과거 개발시대 한국이나 후진국에서 많이 나타나는 유형으로 직장의 수입이 삶을 풍족하게 하지 못한다.관계지향형은 일에 대한 보람은 낮지만 팀워크를 강조하는 조직특성으로 인간관계에 대한 만족도가 높은 일본 기업에서 찾을 수 있다. 세계 1위 자동차 제조업체인 도요타자동차는 직장 선후배 제도와 모임 활성화를 통해 조직혁신을 달성한다.자아실현형은 일과 생활의 조화 속에서 보람을 찾기 원한다. 요즘 한국의 MZ(밀레니얼 + Z) 세대가 소중하게 여기는 가치로 소확생(소심하지만 확실한 행복), 현재 행복을 추구하는 '욜로족(YOLO, You Only Live Once)'이 대표적 현상이다. 그럼에도 아직 한국 근로자 중에서 생계수단형이 가장 많아 직업이 먹고 사는 가장 원초적인 문제를 해결하는 유일한 방법이라고 생각한다. 이 생각은 한국판 베이비붐 세대들에게 먹히고 있지만 Y세대, Z세대로 불리는 1980년대 이후 출생한 신세대 직장인에게는 맞지 않다.급격한 경제발전, 급작스럽게 경험한 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기, 비정규직의 양산, 어려운 고용시장 등은 한국의 직장인을 하나의 유형에 분류하기 어렵게 만들었다.국정연이 다양한 자료를 분석한 결과 국내 대기업 직원은 생계수단형에서 관계지향형으로 이행한 것으로 보인다. 급여 수준이 높기 때문에 생계수단형은 벗어났다고 볼 수 있고 조직을 우선시하고 조직내부의 인간관계에서 만족을 찾는 관계지향형 특징을 보인다.그러나 대기업이 글로벌 기업으로 자리매김하기 위해서는 관계지향형보다는 자아실현형으로 나아 가야 한다. 연구개발 부서에 근무하는 전문가는 보람중시형이 될 필요성도 있지만 조직적응 측면에서 보면 자아실현형이 바람직하다.심리학자 매스로우(Abraham Harold Maslow)가 주장한 욕구 5단계를 보더라도 ‘자기실현의 욕구’가 최고의 동기를 부여하므로 자아실현형 모델로 가는 것이 21세기 글로벌 기업경영에 도움되는 인재로 자리매김할 수 있다.지식정보 사회에서는 인터넷 등 정보공유의 활성화로 정보가 새로운 가치요소로 등장했다. 미국 3Com의 창업자인 밥 멧칼프(Bob Metcalfe)가 1985년 정립한 인터넷 경제 법칙은 ‘네트워크의 가치는 참여자 수의 제곱에 비례한다’다.사람은 다양한 인간관계 형성을 통해 지식의 축적과 사회적 만족을 극대화할 수 있다. 공식적인 직장생활과 비공식적인 클럽활동과 같은 지역사회 활동의 조화 속에서 만족감은 커지게 된다.따라서 대기업 직원도 내부의 인간관계를 중시하는 관계지향형보다 일과 생활의 조화(work & life balance) 속에서 행복을 추구하는 자아실현형의 기업문화를 구축하도록 노력해야 한다.우리나라 대기업이 2000년대 초 정보통신기술(ICT) 기술을 적극 수용해 급격하게 규모를 키웠지만 2016년 시작된 4차 산업혁명(Industry 4.0)의 파고를 힘겹게 넘는 이유를 분석하면 창의성 부족이라는 결론에 다다른다.창의성은 좋은 대학 졸업장이나 과거의 화려한 경력보다 끊임 없는 자기계발 노력과 유연한 사고에서 나온다. 학위와 자격증을 맹신하고 이력서에 초점을 맞춘 채용방식으로 창의적인 인재를 확보하는 것은 불가능에 가깝다.국내 대기업의 채용 정책을 분석해보면 우수한 관리자를 확보하는 것이 우선인 것처럼 보인다. 회장이나 전문경영인은 창의성을 외치는데 정작 인사부서는 관리적 효율성을 앞세우고 있는 셈이다.창의성을 부르짖는 오너 스스로 창의적 인재를 받아들일 준비가 되어 있는지 자평할 필요가 있다. 국내 대다수 언론과 전문가가 삼성 이재용 회장의 재판결과에 '통킅 결단'이나 '과감한 혁신'요구하고 있지만 당사자는 장고를 거듭하는 중이다.이재용 회장이 난관에 부딪힌 삼성에 돌파구가 될 파괴적 혁신(disrupptive innovation)을 내놓기를 바란다. 다른 대기업도 회장이나 오너가 불확실성에 대해 명확한 메시지를 내놓지 못해 우왕좌왕(右往左往)거려 안타깝다. - 계속 -

▲ 기아, 인도공과대와 현지 인재 양성을 위한 MOU 체결(왼쪽부터 이광구 기아 인도권역본부장(전무)과 사티아나라야나(Dr. K.N. Satyanarayana)) [출처=기아]기아(대표이사 사장 송호성)에 따르면 2025년 5월9일(금, 현지시간) 기아 인도권역본부(이광구 기아 인도권역본부장)가 IIT((Indian Institute of Technology) 티루파티와 산학협력 업무협약(MOU)을 체결했다.현지 인재 양성과 미래 모빌리티 역량 강화를 위해 IIT 티루파티(Tirupati, 인도공과대 티루파티)와 협력한다. IIT는 인도 전역에 23개 캠퍼스를 보유한 최고 수준의 공학 교육기관이다.기아는 인도 공장이 위치한 안드라프라데시주에 캠퍼스를 두고 있는 지역 최우수 대학교 IIT 티루파티와 현지 법인 설립 이후 첫 산학협력 MOU를 체결했다.기아 인도권역본부는 IIT 티루파티에 2025년부터 2029년까지 5년간 3억5000만 루피(한화 약 58억 원)을 후원한다.교육 인프라 설립 지원, 인턴십 프로그램 운영, 자동차산업 특화 전공 개설, 장학금 지원, 산학 공동 프로젝트 추진, 지속가능한 미래 모빌리티 연구 후원 등 다양한 산학협력을 뒷받침할 계획이다.특히 ‘메이커스 랩(Makers Laboratory)’으로 불리는 최첨단 연구 공간 설립을 지원한다. 학생들이 연구를 위한 프로토타입 구상 및 설계, 개발 등에 이 공간을 활용할 것으로 기대된다.사티아나라야나(Dr. K.N. Satyanarayana) IIT 티루파티 총장은 “기아 인도권역본부와 미래지향적인 협력을 하게 돼 기쁘다”며 “의미 있는 혁신을 창출하고 학생들이 미래 모빌리티를 구체화해 나갈 수 있도록 지원하고자 한다”고 밝혔다.이광구 기아 인도권역본부장(전무)은 “IIT 티루파티와 협력해 지속가능한 모빌리티와 산업 제조 분야의 발전을 이끌어 나갈 숙련된 엔지니어와 기술자를 양성하고자 한다”며 “인프라 구축 이상으로 사회에 의미 있는 변화를 가져올 기회와 역량, 토대를 만들어 나가겠다”고 강조했다.

▲ 이병철 회장이 1938년 대구에서 창업한 삼성상회 건물 전경 [출처=호암재단]현대그룹에 밀려 만년 2~3등에 머물렀던 삼성그룹은 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 슬기롭게 극복하면서 명실상부한 국내 1위 기업으로 도약하는데 성공했다.현대그룹이 이른바 '왕자의 난'으로 경영권 분쟁을 겪으면서 해체된 것도 영향을 미쳤다. 전통적인 라이벌 LG그룹도 산업합리화 정책과 보수적인 경영으로 도약을 기회를 상실했다.최근 삼성이 간판기업인 삼성전자의 부진으로 위기의식을 느끼고 있지만 아직 엄살에 불과하다. 물론 삼성전자 이재용 회장이 영입한 우수 인재가 떠나고 메모리사업마저 SK하이닉스에 추월당한 것은 뼈아픈 현실이라는 점을 부인하기 어렵다.◇ 초기 삼성맨은 이병철 회장이 관상으로 선발... 이건희 회장은 외부 인재 영입에 주력해 1등 기업으로 부상삼성이 글로벌 기업으로 성장하게 된 배경은 리더의 뛰어난 자질도 크게 기여했지만 그것보다 작은 성공에 만족하지 않고 큰 목표를 위해 도전을 멈추지 않은 '삼성맨'이 있었기 때문이다.삼성맨은 '삼성에 근무했던 직원'으로서 신입직원부터 전문경영자까지 포함한다. 이들의 생각과 노력이 삼성이 성장하게 된 원동력이 되었고 삼성 기업문화(corporate culture)의 한 축인 조직의 핵심 경쟁력이 되었다.삼성에 들어간 직원이 국내 다른 기업의 직원보다 더 뛰어나다고 보기는 어렵다. 비슷한 수준의 대학 졸업자들이 삼성에 들어가 삼성만의 기업문화를 학습한 후 다른 기업의 직원보다 더 뛰어나게 성장했다고 보는 것이 더 타당하다.그렇다면 삼성은 평범한 사람을 채용해 삼성만의 기업문화로 글로벌 인재를 키워냈고 이것이 삼성 기업문화의 강점으로 작용해 뛰어난 성과를 이뤘다는 결론을 내릴 수 있다.국가정보전략연구소가 자체 개발한 기업문화 평가 도구인 SWEAT Model의 DNA 4 조직(organization)의 요소(Element)인 사람(people)에 대한 강점은 삼성의 인재관에서 출발한다. 창업자인 이병철 회장은 30여 년 동안 자신이 직접 면접관으로 참여했을 뿐만 아니라 최종 면접을 볼 때 관상을 보는 역술가를 배석시켰다고 한다.아무리 능력이 뛰어나도 삼성의 기업문화를 받아들이지 못할 관상을 가진 사람은 채용하지 않았다. 합리성을 존중하는 기업이 전근대적이고 미신으로 치부될 수 있는 관상을 믿는다는 비난을 받기도 했지만 그는 이 원칙을 고수했다.튀거나 배반하지 않을 사람을 가려내기 위해 관상을 봤다는 설도 있지만 이 모든 것이 자신의 인생철학과 기업 경영철학에 부합되지 않는 사람을 가려내기 위한 수단이었다는 주장이 설득력을 얻고 있다.자신의 경험상 어떤 유형의 사람은 자신의 이념과 맞지 않아 효율성이 나지 않는다고 판단한 것이다. 조직에서 불협화음을 낼 가능성이 있는 사람은 채용하지 않았던 셈이다.대구에서 삼성상회를 처음 시작했을 때뿐만 아니라 이후 사업을 확장하는 과정에서도 자본 부족 등의 이유로 동업을 많이 진행했기 때문에 사람의 중요성을 누구보다 먼저 간파한 것이 아닌가 싶다.정도의 차이는 있지만 이병철 회장의 시대에는 정부가 민간기업의 사업을 전적으로 통제했다. 사업의 선택, 돈과 원자재의 배분은 정부가 국가 효율성 차원에서 관리했다.새로운 사업 영역으로 진입을 결정할 수 있는 권한을 정부가 쥐고 있다보니 대기업은 기회만 되면 적극적으로 로비해서 일단 사업을 벌였다. 사업에서 성공하기 위해 기업이 통제할 수 있는 것은 사람뿐이었다.그런 점에서 삼성은 인재를 중시했고 효율성을 극대화할 수 있는 중앙집권적인 조직체계를 갖췄다. 다른 대기업과 달리 회장실이나 기획조정실 등 계열사를 통제하고 관리하는 컨트롤 타워(control tower)와 같은 조직을 일찍 구성했다.이병철 회장은 1959년 다른 기업이 생각지도 못했을 때 최초로 의전과 재무관리를 담당하는 비서실을 구성했다. 계열사가 늘어나고 사업 규모도 커지면서 회장을 보좌할 전문직원의 필요성이 커진 것이다.관상을 중점으로 직원을 뽑은 이병철의 시대에는 조직관리가 무난했지만 이건희 회장의 시대로 넘어 오면서 사람에 관련된 문제가 터지기 시작했다.이병철 회장이 관상을 보면서 채용한 직원보다 그의 사후에 관상을 고려하지 않고 뽑은 직원 중에서 삼성의 기업문화에 적응하지 못하는 경우가 많았다.관상을 보지 않았더라도 그간의 채용기준에 적합한 직원만 뽑았기 때문에 차이가 없다고 보는 시각도 존재한다. 각종 불협화음은 시대가 변했고 직원의 요구사항이 달라졌는데 이에 제대로 대처하지 못했기 때문이라는 주장도 제기됐다.결과적으로 보면 이병철 회장이 추구한 관상을 기반으로 한 인재채용이 나름대로 조직발전에 부정적이기보다는 긍정적인 영향을 끼쳤다고 판단된다.◇ 삼성이 선호한 무색무취형 인재의 한계... 이재용 회장이 영입한 S급 인재의 조직 이탈 심각해이병철 회장의 인재관은 ‘의인물용 용인물의(疑人勿用 用人勿疑)’, 즉 믿지 못하면 사람을 쓰지 말고, 일단 사람을 쓰면 의심하지 말라는 말이다. 그는 직원 중에서도 한 번 핵심 인재로 분류해 기용했으면 끝까지 함께했다.LG그룹의 구인회 회장은 ‘한 번 사귀면 헤어지지 말고, 부득이 헤어지더라도 적이 되지 말라’고 했다. 삼성과 의 창업주 모두 ‘신뢰와 의리’를 중요시했다.삼성은 이병철 회장 때부터 학연, 지연 등 연고주의를 타파하고 능력에 따른 인사를 하겠다고 천명했다. 열심히 일하는 직원을 우대하고 능력만 있다면 학력에 관계없이 승진할 수 있는 인사정책을 실시한 것으로 평가받았다.인재관리를 위한 ‘싱글 삼성전략’은 삼성 계열사의 직원 모두가 동일한 기업문화를 공유해 기업활동을 영위함으로써 대외적인 경쟁력을 높이기 위해 수립한 것이다.삼성은 한국 최고의 기업이고 글로벌 기업으로 인정받고 있는 국내 대기업 중 하나다. 최고의 인재를 뽑으려 노력하고 최고의 인재가 모이는 조직이다.삼성의 대표적인 인재상은 ‘열린 사람’으로 열린 마음, 열린 머리, 열린 행동 등 3가지 요소를 갖춘 사람을 말한다. 열린 사람은 인간미와 도덕성으로 충만한 마음을 지닌 사람이라고 한다.과거의 자료를 분석해 보면 열린 사람은 비뚤어진 것을 고치도록 당당히 말하는 용기, 더불어 사는 삶을 실천할 수 있는 따뜻한 마음, 집단과 개인 이기주의를 버리고 서로 격려하며 이끌어주는 동료애를 가진 사람이다.어찌보면 인간이 표현할 수 있는 가장 최상의 수식어를 다 가진 사람이 삼성이 바라는 인재상이다. 이러한 유형의 인재를 확보하는 것이 쉽지 않았지만 최선의 노력을 경주했다고 봐야 한다.이병철 회장이 조직 장악력을 중시해 관리능력이 있는 인재를 선호한 반면 이건희 회장은 창의적인 외부인재 영입에 심혈을 기울였다.공채기수 개념의 인사가 연공서열을 조장하고 파벌을 조성하는 등 조직에 동맥경화증을 유발한다고 판단해 새로운 피를 수혈한 것이다.최고 인재는 삼성은 핵심 인재를 S(Super), A(Ace), H(High potential)로 구분하고 같은 직급이라로 연봉이 4배까지 차이가 난다.최상의 인재로 불리는 S급은 시장에서 능력이 충분하게 검증된 사람이다. 외국의 경쟁사에서 연구개발 능력이 입증됐거나 마케팅, 법률, 행정 등의 영역에서 영향력을 행사할 수 있는 사람을 말한다.메모리 반도체 신화를 일군 황창규, 진대제 등은 미국 기업에서 실력을 검증받았기 때문에 스카우트했다. 검찰이나 법원에서 일정 직위 이상의 직급을 누린 사람, 고시 출신의 외국학위 소지자, 고위 공무원 출신 등을 주로 영입했다.공채 출신도 애니콜 신화를 일군 이기태 사장 등 삼성전자의 발전에 주춧돌 역할을 한 경우도 없지는 않지만 이건희 회장이 영입한 핵심 인재가 삼성의 2차 부흥에 중요한 역할을 담당했다는 점은 부인하기 어렵다.임원급을 뺀 직원 중에 서울대, KAIST 등의 학벌을 가진 경우는 다른 국내 대기업에 비해 많지 않은 편이다. 인재를 소중히 여기는 삼성도 뛰어난 인재를 위주로 선발하기보다는 오히려 집단의 가치를 소중히 여겨 삼성문화를 기꺼이 받아들일 수 있는 인재를 선택했다고 본다.중요한 핵심 요직에는 ‘검증된 천재’를 외부에서 영입해 배치하고 나머지 대부분의 직원은 ‘무색무취(無色無臭)’형을 뽑아 기업문화를 빠른 시간 내에 습득시켜 삼성의 시스템에 맞춘다.내부에서만 인력을 양성한 이병철 시대보다 외부 영입을 적절히 혼합해 내부에 긴장감을 조성시킨 이건희 시대가 성과가 높았던 이유다.하지만 이재용 회장이 영입했던 다수의 S급 인재가 조직에 제대로 적응하지 못하고 급히 떠나면서 혁신의 동력이 사라진 것은 아닌지 우려를 자아내고 있다.- 계속 -

▲ ㈜오뚜기 - 한국장학재단 고졸 인재 취업 활성화 위한 업무협약 체결(한국장학재단 배병일 이사장(왼쪽)과 오뚜기 황성만 대표이사(오른쪽))[출처=오뚜기]㈜오뚜기(대표이사 회장 함영준, 대표이사 사장 황성만)에 따르면 2025년 4월10일(목) 한국장학재단 서울사무소에서 한국장학재단과 '고졸 인재 취업 활성화를 위한 업무협약(MOU)'을 체결했다.이번 협약은 직업계고 졸업생들의 취업 활성화를 위해 오뚜기와 한국장학재단 간 협력 체계를 구축하고 직업계고 학생들이 식품 분야에 진출해 맞춤형 인재로 성장하며 능력에 따라 공정하게 취업할 수 있는 환경을 조성하고자 마련됐다.오뚜기는 각 지역별 현장에서 고졸 채용 수요를 적극 발굴하고 지속적인 일자리 제공을 통해 직업계고 학생들의 진로 탐색 및 설계의 기회를 제공할 계획이다.오뚜기 관계자는 “한국장학재단과 함께 직업계고 학생들이 자신의 역량을 발휘할 수 있도록 일자리 창출에 적극 지원하고 식품 분야에서 고졸 우수인재의 성장 사례를 지속해서 만들어갈 수 있도록 노력을 다하겠다” 고 강조했다. 

▲ 공제회, 사회복지종사자 금융·경제 교육 개설[출처=한국사회복지공제회]한국사회복지공제회(이사장 김용하)에 따르면 사회복지종사자의 체계적인 노후 준비와 자산 관리 역량 강화를 위해 한국보건복지인재원과 손잡고 온라인 금융·경제 교육 과정을 신설했다.이번 교육은 ‘사회복지종사자의 슬기로운 노후 준비’라는 제목으로 개설됐다. 사회복지 현장에서 근무하는 종사자들이 장기적인 재무 설계의 중요성을 이해하고 스스로 미래를 계획·준비할 수 있도록 돕는 데 목적이 있다.교육 주요 내용은 △1차시 : ‘노후, 알아야 준비한다’ △2차시 : ‘노후 준비, 실전’을 중심으로 장기생활설계의 중요성과 함께 생활 속 소비·저축·투자 전략, 공제제도를 활용한 체계적인 자산 관리 방법 등을 폭넓게 다룬다.운영 기간은 2025년 4월1일(화)부터 11월21일(금)까지이며 한국사회복지공제회 교육 플랫폼(http://edu.kohi.or.kr/kwcuedu)을 통해 PC와 모바일로 수강할 수 있다.수료자에게는 이수증이 발급되고 4월7일부터 수료자들을 대상으로 수강 후기 이벤트를 진행한다.한국사회복지공제회(韓國社會福祉共濟會, Korea Social Welfare Credit Union)는 ‘사회복지사 등의 처우 및 지위 향상을 위한 법률’에 따라 설립된 공제기관이다. 사회복지 종사자의 처우개선 및 복지시설 안전 관리를 위한 다양한 공제사업을 진행하고 있다.한국사회복지공제회 김용하 이사장은 “사회복지인은 국민의 복지를 책임지는 만큼 본인의 노후와 경제적 안정을 스스로 준비하는 일도 매우 중요하다”며 “이번 교육을 통해 사회복지인들이 자신의 삶을 주도적으로 설계할 수 있는 역량을 기르고 특히 우리 공제회가 운영하는 장기저축급여 제도를 활용해 보다 안정적인 생애 설계를 해나가길 기대한다”고 말했다.

2008년 글로벌 금융위기 이후 우리나라 기업은 기업문화(corporate culture)에 큰 관심을 갖고 정립 방안을 고민했다. 기존 관리자와 다른 청년층의 유입으로 조직 운영방식에 변화가 필요했기 때문이다.하지만 경영진과 직원의 형식적인 대화, 이벤트 위주의 보여주기 행사 개최 등으로 의도했던 성과를 얻지 못했다. 대기업의 회장이나 사장도 깊이 관여했지만 기업문화의 본질을 보지 못했기 때문이다.엠아이앤뉴스(대표 최치환)는 코로나19 팬데믹(대유행) 이후 새롭게 기업문화를 정립하고 있는 기업을 찾아서 소개하고 있다. 이번에는 140년의 역사를 자랑하는 KT&G의 이모저모를 살펴본다.◇ 본원적 경쟁력을 강화해 글로벌 톱티어(Global Top-tier) 기업으로 도약 추진KT&G는 140년 역사의 대한민국 토종기업이다. 1883년 조선후기 최초의 관립 연초회사 ‘순화국’으로 출발, 대한제국 궁내부 삼정과(1899), 전매국(1948), 전매청(1952), 한국전매공사(1987), 한국담배인삼공사(1989)를 거쳐 2002년 말 완전 민영화 통해 현재 KT&G로 이어져 오고 있습니다.담배사업을 통해 우리나라 경제발전에 지속 기여해 온 KT&G는 담배시장이 개방된 국가 중 로컬기업으로서 자국시장 점유율 약 60%를 유지하는 유일한 민영기업이다. 본사는 대전광역시에 위치해 있으며 제조 및 원료기관으로 제조공장 3곳(대전, 광주, 영주)과 인쇄·원료공장 각각 1곳이 있습니다. 영업기관으로 14개의 지역본부와 101개의 지사점을 운영하고 있다.KT&G는 이해관계자와 보다 나은 삶을 완성하기 위해 노력하며 사회적책임(CSR)을 이행하고 있다. 잘 알려지지 않은 사업목표와 사회활동을 파악했다.- KT&G의 비전(vision)은."1883년 순화국 설립으로 시작해 140년이 넘는 시간 동안 대한민국 담배역사와 함께 해온 KT&G는 ‘바른 기업’, ‘깨어있는 기업’, ‘함께하는 기업’이라는 경영이념 아래 이해관계자와 신뢰 관계를 발전시키고 보다 나은 삶의 완성(업의 철학)을 위해 노력하고 있다.또한 2023년 1월 ‘글로벌 톱티어(Global Top-tier) 도약’이라는 그룹 미래 비전을 선포했다. 미래 비전 달성을 위해 3대 핵심사업(NGP·글로벌CC·건기식)에 자원과 역량을 집중하며 본원적 경쟁력 강화에 주력하고 있다."- KT&G의 지속가능경영에 대한 전략은."기업의 지속가능경영에 대한 중요성을 인식하고 사회공헌 전략인 ‘P-C-P(People-Community- Planet)’ 가치체계를 바탕으로 사회공헌 활동을 전개하고 있다.구체적으로 개인의 성장이 사회 및 기업의 변화와 혁신으로 연결될 수 있도록 지원하는 People, 지역사회 문제를 발굴 및 해결하며 함께 상생할 수 있도록 노력하는 Community, 전 지구적 문제에 관심을 두고 혁신적인 해결책을 모색한다는 의미의 Planet이다."- KT&G의 구체적인 사업 목표(goal)는."KT&G는 글로벌CC, NGP, 건기식 등 3대 핵심사업을 중심으로 본원적 경쟁력을 강화해 글로벌 톱티어(Global Top-tier) 기업으로 도약하고자 한다.회사는 2025년 경영목표를 연결 매출액 5% 이상, 영업이익 6% 이상으로 설정했다. 글로벌 담배사업 부문의 시장 침투 확대 및 수익성 제고 구조화를 이어갈 방침이다."- KT&G가 추진하고 있는 사회적책임(CSR)활동은."KT&G 상상마당은 신진 예술가들의 창작활동을 지원하고 대중에게 폭넓은 문화경험을 제공하는 복합 문화예술공간이다.2007년 상상마당 홍대를 시작으로 논산·춘천·대치·부산까지 총 5곳에서 운영되며 문화예술 저변 확대와 지역문화 발전에 기여하고 있다. 상상마당 연간 방문객은 약 300만 명에 달하고, 매년 3,000여 개의 문화예술 프로그램이 운영되고 있다.- KT&G 복지재단의 활동도 잘 알려져 있는데."2003년 설립된 KT&G 복지재단은 약 20년 동안 사회복지기관에 경차 총 2305대를 지원하고 매년 에너지 취약계층을 대상으로 난방비와 월동용품 등을 전달하고 있다.해외에서는 몽골 사막화 방지를 위한 임농업 교육센터를 설립하고 인도네시아 교육환경 개선을 위한 초등학교 봉사활동도 진행한 바 있다.- KT&G 장학재단 등도 있는데."2008년 설립된 KT&G 장학재단은 교육 소외계층 지원과 미래 인재 육성을 위해 국내외에서 다양한 장학사업을 펼치고 있다.또한 한국메세나협회와 함께 매년 문화예술 분야 장학생을 지원하며 피아니스트 임윤찬, 발레리노 전민철 등 재능 있는 예술인 발굴에도 기여하고 있다. 2024년 말까지 누적 장학금 지원 규모는 483억 원에 달하며 장학생 수는 1만2000명을 돌파했다."◇ 전 세계 143개국에 궐련과 NGP 스틱 717개 브랜드를 수출하며 성장세 유지우리나라도 고령화사회에 진입하면서 삶의 질에 대해 고민하는 사람이 늘어나고 있다. 건강식품에 대한 수요가 증가하며 KT&G도 건강기능식품, 제약사업 등으로 영역을 확장 중이다.KT&G는 매출액 대비 순이익률이 높은 회사로 일반 제조업체와 비교할 수 없을 정도로 우수한 편이다. 하지만 담배소비 감소 등 위험에 대한 대비도 필요한 실정이다. 성과와 위험에 대한 답변은 아래와 같다.- KT&G가 제품(product)의 라인업을 구축 전략은."KT&G는 ‘보다 나은 삶의 완성’이라는 업의 철학 아래 미래 성장 동력이 될 차세대 담배사업을 포함해 건강기능식품사업, 제약사업 등의 영역에서 성과를 창출하고 있다. 건강기능식품사업에서는 ‘정관장’ 브랜드를 중심으로 국내 시장을 넘어 해외 시장으로의 확장에 주력하고 있다. 홍삼 외 소재 활용, 다양한 효능 기반의 고부가가치 신제품 출시, 온·오프라인 채널 경쟁력 강화 등을 추진한다.제약사업에서도 새로운 기회 창출을 위한 경쟁력 강화에 주력하는 한편, 해외 수출 확대 및 주사제 CMO(위탁생산) 등 사업영역을 지속 확장해 나갈 방침이다."- KT&G의 주요 타겟 시장(market)은."2023년 12월 기준 KT&G는 전 세계 143개국에 궐련과 NGP 스틱 717개 브랜드를 수출하고 있다. 현재 인도네시아, 대만 등 6개의 해외법인과 3개의 지사를 운영 중이다."- KT&G의 성과(performance)는. ▲ KT&G의 매출액과 순이익 변화 추이 [출처=KT&G]"2021년 5조2283억 원 규모였던 매출액이 2022년 3조8514억, 2023년 5조8626억 원 등으로 상승세를 유지하고 있다. 또한 당기순이익도 2011년 9700억 원대에서 2022년 1조 원을 넘었다가 2023년 9200억 원대로 감소했다."- 수익성을 높이기 위한 계획은."2027년까지 ‘수익성 향상’, ‘자산 효율화’, ‘재무 최적화’라는 목표와 함께 ROE(자기자본이익률)를 현재 10% 수준에서 15%까지 대폭 향상 시킬 계획이다.또한 기업가치 제고 계획에 따라 자사주 매입과 소각 규모를 확대하는 등 기업가치 성장과 주주가치 극대화를 추진하고 있다."- KT&G가 직면한 위험(risk)은."질병관리청 국민건강통계에 따르면, 우리나라 성인 흡연률은 2018년부터 하향 곡선을 그리기 시작해 2022년에는 17.7%로 역대 최저치를 기록했다.이에 국내 궐련 시장에서는 냄새 저감 및 저자극 카테고리 제품군을 강화하는 한편 해외 담배 시장에서는 수익성·성장성·안정성 중심의 성장에 집중하면서 글로벌 경쟁력 확보에 주력하고 있다."◇ 사칙연산’을 임직원과 공유하며 글로벌 주니어 커미티(Global Jr. Committee) 등 운영최근 기업들은 기성세대와 전혀 다른 사고체계를 가진 MZ(밀레니얼 +Z) 세대와 소통하기 위한 방안을 고민 중이다. 이들은 먹고살기 위해 직업을 선택하던 부모세대와는 달리 자아실현을 가장 중요하게 생각한다.자기계발에 대한 욕구가 강한데 기업의 업무는 반복적이라 변화가 없다. 새로운 업무에 대한 호기심을 충족시켜주고 시장 변화에 능동적으로 만드는 것도 기업의 책임이다. KT&G의 조직과 시스템에 대한 고민을 알아보자.- 직원의 경력개발에 대한 노력은."KT&G는 경력개발 플랫폼을 상시 운영한다. 해당 플랫폼 내 직무소개 페이지에서 해당 조직이 수행하고 있는 업무와 인재상을 확인할 수 있다.또한 다양하고 포용적인 인적자본 구성이 혁신을 주도하고 지속가능한 성장을 달성하는데 중요한 역할을 한다고 생각한다.성별/나이에 관계없이 전문성을 최우선 가치로 한 인적자본 관리를 통해 성과창출을 가속화하고자 하며 이를 위해 2030 DEI(Diversity, Equity, Inclusion) 목표를 수립하고 성실히 추진하고 있다."- 자기계발을 위한 교육기회는."KT&G는 인재개발원을 중심으로 신입사원 입문교육부터 직급/직무별 교육 등 구성원 역량강화를 위한 체계적인 교육 프로그램을 운영하고 있다.이외에도, 사내 교육 플랫폼 KISS를 통한 온라인 교육을 지원하고 사내 도서관 ‘상상마루’ 운영 등 충분한 교육기회를 제공한다." - 기타 경력지원 제도는."구성원의 경력 전환을 지원하기 위한 휴직제도를 운영하고 있다. 구성원은 창업, 재취업 등 전직 준비를 위해 최대 2년까지 휴직을 신청할 수 있다."- 조직혁신 노력은."자율적 의사결정 구조를 통한 책임경영체계인 ‘글로벌 CIC(Company In Company)’를 신설하고 그룹 핵심 리더를 글로벌 전진 배치하는 등의 ‘조직 구조 혁신’을 추진하고 있다.아울러 개인 역량 향상과 글로벌 모빌리티 등에 초점을 맞춘 ‘조직 운영 혁신’, 그룹 경영 효율성 제고를 위한 ‘경영 관리 구조 혁신’을 통해 지속가능한 성장을 위한 구조적 변화를 단행하며 실질적 변화와 전진에 박차를 가하고 있다."- KT&G가 추구하는 경영전략은."KT&G는 2024년 뉴리더십 출범 이후 본원적 사업 경쟁력 강화와 재무구조 고도화에 주력해 왔다. 그 결과 2024년 4분기 및 연간 실적에서 매출과 영업이익이 동반 성장하는 성과를 기록했다.또한 2024년 배당, 자사주 매입·소각 등 약 1.1조 원에 달하는 현금 환원을 실행해 총주주환원율 100%를 달성했다. 아울러 수익성 제고와 자본 효율성 개선을 통해 ROE(자기자본이익률)가 전년 대비 2.3%p 증가한 12.2%를 기록헸다.2025년에도 본업 경쟁력 강화와 재무 고도화를 통한 실적 성장이 적극적인 주주환원으로 이어지는 선순환구조 확립에 최선을 다할 예정이다."- 최고경영자(CEO)의 기업문화에 대한 인식은."KT&G는 “가장 높은 수준의 지속 가능한 성과를 창출하려면 일의 즐거움과 의미, 성장 동기를 불러일으키는 조직문화가 필요하다”는 공감대를 바탕으로 ‘글로벌 톱 티어(Global Top-tier) 조직문화를 위한 KT&G의 사칙연산’을 임직원과 공유했다.구체적으로 구성원들이 일하는 즐거움을 느끼고 성장하는 KT&G를 만들기 위해 소통의 기회는 더하고(+), 비효율은 제거하며(-), 과감한 도전과 협업으로 최고의 시너지를 발휘하고(×), 성장의 결실을 공유하자(÷)고 생각한다."- 기업문화 혁신 노력은."세대 격차를 해소해 모두가 일하기 좋은 일터를 만들겠다는 취지로 국내외 기업문화 혁신을 이끌어 갈 협의체인 ‘글로벌 주니어 커미티(Global Jr. Committee)’, ‘글로벌 CA(Global Change Agent)’를 운영하고 있다.구성원 간 소통과 공감을 위한 다양한 프로그램을 기획/운영하는 등 유연한 조직문화를 만들기 위해 노력하고 있다."- 인재개발부의 노력은."KT&G는 장기 저성장 국면이 지속되는 대외 환경속에서도 지속적으로 신입·경력사원 채용을 진행하며 청년 일자리 창출에 기여하고 있다. 입사 직후 입문교육을 시작으로 구성원 역량 개발을 위해 온/오프라인 교육 프로그램을 운영하고 있다.- 계속 -

▲ 한국고등교육재단 50주년 기념 ‘미래인재 컨퍼런스’ 포스터[출처=SK]SK(SK그룹 회장 최태원)에 따르면 2024년 11월26일(화요일) 서울 광진구 워커힐 호텔에서 창립 50주년을 맞는 한국고등교육재단(이사장 최태원 SK그룹 회장)이 ‘미래인재 컨퍼런스’를 개최한다.창립 50주년을 맞아 기획된 이번 미래인재 컨퍼런스에서는 융합적 사고와 협업 능력을 갖춘 미래 인재상에 대해 심도 깊게 논의한다.재단이 지향할 인재 양성의 방향성을 공유하고 앞으로 50년의 새 비전과 미션을 구체화한다. 또 미래세대에게 비전과 영감을 제공하기 위한 과학기술 분야의 도전적이고 과감한 질문을 함께 풀어나가는 열띤 토론의 장도 마련된다.미래인재 컨퍼런스는 ‘인재의 숲에서 인류의 길을 찾다’와 ‘가지 않은 길에서 혁신을 찾다’라는 주제로 열린다.‘인재의 숲에서 인류의 길을 찾다’란 주제로 열리는 ‘인재 토크(Talk)’ 세션에서는 인문계·이공계 학생 200여명과 함께 미래에 요구되는 인재의 핵심 역량을 논의한다. 인공지능(AI) 시대의 대학의 역할 등 교육 현장에서의 과제도 짚어본다.특히 디지털 혁명과 지속 가능성이라는 새로운 시대적 과제 속에서 융합적 사고와 협력 능력을 갖춘 인재 양성 방향을 학생들과 질의응답을 통해 함께 모색해본다.한국고등교육재단 이사장인 최태원 SK 회장은 인재 토크 세션의 패널로 참여해 이대열 존스홉킨스대 교수, 이석재 서울대 교수, 이진형 스탠퍼드대 교수, 김정은 메릴랜드대 교수, 박성현 리벨리온 대표 등과 미래 인재상에 대해 논의할 예정이다. 세션의 좌장은 염재호 태재대 총장이다.‘가지 않은 길에서 혁신을 찾다’란 주제로 열리는 ‘그랜드 퀘스트’ 세션에서는 반도체, AI, 합성생물학, 역노화 등 10개의 과학기술 분야의 도전적인 질문에 대한 답을 찾기 위해 각 분야 석학들과 이공계 미래 인재들이 함께 치열하게 논의한다.그랜드 퀘스트 세션을 기획한 이정동 서울대 공대 교수를 비롯해 이상엽 카이스트 교수, 이준호 서울대 교수, 염한웅 포스텍 교수, 박남규 성균관대 교수, 석민구 컬럼비아대 교수, 남기태 서울대 교수 등 국내외 최고 석학들이 모인다.이번 세션은 과학기술 분야의 난제인 △가상현실과 뇌내현실 △일반 AI와 인간의 공존 △포스트 실리콘 반도체 소자 △공간 디스플레이 △신종 바이러스 예방 백신 △미생물 세포공장 기반 온실가스의 플라스틱 전환 등을 다룬다.이공계 학생들과 풀어가며 미래인재에게 비전과 영감을 제공하는 시간을 갖는다. 미래인재 컨퍼런스 등록은 온라인 신청(kfas3.creatorlink.net)을 통해서 가능하다.고(故) 최종현 SK 선대회장이 1974년 설립한 한국고등교육재단은 기업명이나 설립자 아호를 재단 명칭에 넣지 않고 ‘우수한 인재 양성’이란 과제에 충실하겠다는 뜻을 담아 설립됐다.지금까지 재단은 1000명에 가까운 박사학위자와 5000명이 넘는 인재를 양성했다. 재단이 양성한 인재들은 사회 곳곳에서 활약하고 있다.한편 미래인재 컨퍼런스 이후 최태원 회장과 재단 장학생들이 모여 AI로 복원된 최 선대회장을 영상으로 만나는 내부 행사도 예정돼 있다.한국의 학문 발전에 이바지하고 국가 발전을 견인하기 위해 일평생 힘써왔던 최 선대회장의 설립 철학을 기리며, 재단이 앞으로 나아가야 할 새로운 비전과 미션도 제시할 예정이다.그간의 값진 역사를 담은 한국고등교육재단의 50년사도 11월26일 한국고등교육재단 홈페이지(kfas.or.kr)를 통해 공개한다.