LS가 단기간에 급성장한 것은 대단한 성과이지만 LG그룹에서 독립한 이후 LS만의 기업문화를 정립하는 데는 성공하지 못했다는 평가를 받는다. 인화(人和)를 중시한 LG그룹의 장점도 명확하게 남아있지 않고, 전선과 산전 등 LS의 사업에 특화된 기업문화도 구축하지 못했기 때문이다.중견그룹으로서 다양한 장점을 보유하고 있음에도 불구하고 뚜렷한 색채를 드러내지 못하면서 규모에 비해 존재감이 약한 것도 LS의 약점이다. LS의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 24-1. 5-DNA 10-Element 분석]LS의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 24-1]과 같다. LS의 기업문화 평가결과를 한 마디로 요약하면 LS는 전선과 산전사업을 갖고 독립했지만 명확한 사업목표를 세우지 못하고, 다각화에만 치중하면서 사업상 위험이 크게 증가했다는 것이다.DNA 1인 비전의 목표는 LS가 기반이 되는 사업과 동떨어진 사업으로 다각화를 하면서 중견 그룹의 특징인 전문화에 성공하지 못해 보통 점수를 획득했다. 사회적 책임은 원전비리, 전선과 농기계사업 등에서 담합혐의 등으로 인해 낙제점을 기록했다. 기업들이 사회적 책임을 구호로만 외치고 실제 경영전략에는 반영하지 못하고 있는 현실이 LS에도 그대로 발현됐다.DNA 2인 사업은 전선, 산전, 에너지 사업에서 농기계, 자동차부품, 의류 및 스포츠용품 등으로 다각화했지만 뚜렷한 성과를 내지 못했다. 최근 의류 및 스포츠용품사업은 좌초위기를 맞아 미래가 불투명하다. 시장은 적극적인 해외진출로 해외매출의 비중이 높아지고 있지만 수익은 국내에 치중돼 글로벌화 지수는 높지 않다.DNA 3인 성과는 주력 사업에서 소수업체가 독과점 시장을 유지하고 있지만 이익률이 높은 것은 아니다. 이익을 관리하기 위해서는 노력하고 있지만, 위험관리는 부족하다. 비리와 담합이 발각될 위험성이 높음에도 불구하고 예방하기 위해 노력하지 않은 것은 문제가 있다고 봐야 한다. DNA 4인 조직은 일의 측면에서 보면 업무분장이 잘 되어 있다고 보기는 어렵다. LG그룹의 조직력은 삼성그룹에 비해 혁신적인 도전노력이 부족하다는 흠만 제외하면 상당히 유연한데 LS는 그런 장점도 보이지 않는다.DNA 5인 경영도구는 LG그룹에서 분가하면서 다양한 시스템을 도입해 경영선진화를 위해 노력했지만 시스템이 조직의 업무프로세스나 관행까지 개선하는 데는 성공하지 못했다. 포화된 시장에서 덩치를 키우기 위해서는 무리한 영업을 할 수 밖에 없었겠지만 최소한 경영시스템이 작동해 필터링은 했어야 했다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 24-2. 기업문화 위험의 관리]LS가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 24-2]다.5-DNA 10-Element를 평가한 결과를 반영하면 비전, 사업, 성과, 조직, 시스템 등 5개의 DNA 중 3개가 받아들이기 어려운 위험 영역에 속하고, 무시할 수 있는 위험영역에 포함된 DNA는 하나도 없다.그러나 혁신의 시급성이나 중요도를 보면 사업과 조직에서 가장 큰 문제점이 있는 것으로 드러났다. 사업은 제품의 경쟁력과 시장의 확장성에서 개선의 여지가 많다. 기술을 개발하기 보다는 기술은 합작으로 도입하고 양산에 초점을 맞춘 성장전략이 한계에 부딪힌 것이다. 조직도 아무리 성과달성이 중요하다고 해도 조직 전체가 각종 비리행위에 관여됐다고 하는 것은 이해하기 어렵다. 각종 담합행위나 뇌물공영, 공인시험성적서 조직 등은 기업의 사회적 책임을 떠나 개인의 도덕적 기준마저 무너진 것은 아닌지 의심하게 만든다.시스템은 경영도구 관점에서는 큰 문제가 없지만, 운영은 아직 후진적인 행태를 벗어나지 못했다. 한국기업들이 경영도구의 도입에 엄청난 돈을 투자했지만, 실제 효과는 높지 않은 것도 운영을 소홀하게 대했기 때문이다. ◇ LS가 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 24-3. SWEAT Model로 분석한 LS 기업문화]SWEAT Model로 LS의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 23-3]과 같다. LS의 기업혁신전략은 일본 기업들이 선호하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있으며, 현대자동차그룹, 롯데그룹, 농심그룹 등과 동일한 혁신모델을 도입하고 있다.LG그룹에서 특정 사업영역을 갖고 분사를 했기 때문에 사업에 초점을 맞출 수 밖에 없었다. 사업에서 성과를 바탕으로 시스템을 도입하고 조직의 경쟁력을 끌어 올리기 위해 노력한 것으로 보인다. 하지만 조직구성원 모두가 공감할 수 있는 비전을 설정하는 데는 성공하지 못했다. LS가 단기간에 사업을 정돈하고 글로벌 시장으로 진출한 것은 매우 고무적인 일이다. 경영진의 구체적인 경영전략이 잘 정립되었기 때문에 가능했던 일이다.LS경영진이 LS만의 독특한 기업문화를 구축하려고 노력하지 않은 것은 LG그룹의 기업문화 DNA를 그대로 전수받았다고 생각했기 때문이라고 보인다. 하지만 국내 재계서열 상위권에 위치한 LG그룹과 분사 후 10위권에도 들지 못한 LS의 처지는 전혀 달랐다.기업문화는 시대나 사업의 변화에 따라 유연하게 적응해야 기업의 지속가능 성장을 보장받을 수 있다. LS의 임직원들도 과거 LG그룹의 직원이었다는 사실을 빨리 잊고, LS의 위상과 사업에 적합한 태도를 육성하기 위해 노력해야 한다. 지금처럼 변한 상황을 애써 외면하려고 하지 말아야 개인들도 살아남을 수 있다.- 계속 - 

기업의 성과(Performance)는 기업의 존립에 절대적으로 중요하다. 기업이든, 조직이든 장기적으로 성과가 없으면 살아 남을 수 없다. 성과는 긍정적인 이익(profit)과 부정적인 위험(risk)으로 구성돼 있다.LG의 간판기업인 LG전자도 삼성전자과 마찬가지로 가전산업에 IT기술을 접목해 비교적 좋은 실적을 냈다. 혁신(innovation)은 거의 하지 않고 안정위주의 사업을 하면서 LG정도 성과를 낸 기업도 드물다. LG의 성과를 국가정보전략연구소가 개발한 ‘SWEAT Model’의 3번째 DNA인 성과의 이익과 위험측면에서 진단해 보자.◇ 주력 기업의 이익은 많지 않고 기술개발과 마케팅에 대한 투자 부족LG전자는 2010년, 2011년 연이어 적자를 냈다. 적자규모가 줄어들기는 하지만 라이벌 기업이었던 삼성전자가 사상 최대의 실적을 갱신하고 있는 것과는 대조적이다.2012년 삼성전자는 200조 매출을 돌파하고, 영업이익도 사상 최고의 규모를 달성했다. LG전자가 옵티머스라는 스마트폰으로 삼성전자를 추격하고 있지만 과거 수준으로 시장점유율을 회복하려면 요원하다.삼성전자가 제조기업으로는 드물게 10%가 넘는 영업이익율을 갱신했지만 LG전자는 이익이 아니라 적자다. LG디스플레이의 적자는 LCD산업의 불황으로 상상을 초월한 규모다. 삼성전자는 적자가 나는 LCD를 분사해 부담을 털어냈지만 LG디스플레이는 대안이 없다. 글로벌 경기불황으로 인해 LCD 업황이 회복하려면 오랜 시간이 걸릴 것으로 전망되고, LED도 높은 제조원가, 기술문제 등으로 단기간에 호황을 맞기는 어렵다.LG화학이 나름대로 선전을 하고 있지만 이익규모는 크게 두드러지지 않다. 새로운 성장동력으로 삼고 있는 통신도 여전히 만년 꼴찌를 벗어나지 못하고 있다. 생활건강과 제약은 투자대비 성과가 다른 계열사에 비해 나은 형편이다. LG가 도약을 위해서는 기술개발과 마케팅에 대한 투자가 절실하다. LG전자도 프리미엄 가전시장에서 경쟁력을 확보하기 위해서는 R&D에 대한 투자를 늘려야 한다.글로벌 시장이 불경기가 지속될 가능성이 높아 고품질의 고가제품에 대한 수요가 크게 늘어날 가능성은 낮다. LG전자가 가전이나 스마트기기에서 수직계열화를 완성해 경쟁력을 확보하기 위해서는 LG디스플레이나 LG 이노텍의 기술력신장이 절대적으로 필요하다.LG전자가 삼성전자를 따라잡지 못하듯이, LG디스플레이가 삼성SDI, LG이노텍이 삼성전기나 삼성코닝 등과 비교해 기술력이 많이 떨어진다. 연구개발조직도 삼성에 비해 열세라는 평가다. 품질은 경쟁력을 확보하고 있지만 마케팅능력이 부족하다는 점을 자주 지적 받는다. 마케팅은 단순 영업력과 홍보력까지 포함하는 개념이다.먼저 영업력을 보면 삼성직원들은 세일즈 머신(sales machine) 불릴 정도로 치열하게 영업을 한다는 평가를 받는다. LG직원들은 신사적이라고 평가했는데, 영업도 신사적으로 한다. 신사적으로 영업을 잘 하기는 어렵다.LG가 제조/판매업을 하면서 영업의 중요성을 간과할 수 없다. 기술이 보편화되고 있어 기업의 경쟁력은 마케팅에 의해 결정된다. 삼성도 높은 품질보다는 디자인과 홍보로 시장지배력을 키웠다. ◇ 수직계열화로 경쟁력을 강화하려고 시도하지만 아직 효과는 미미1990년대 중반 이후 글로벌 기업들은 ‘수직계열화’를 통해 경쟁력을 키워 시장을 지배했다. 수직계열화는 내부거래의 효율화를 통해 다양한 전략을 선택할 수 있어 많은 기업집단이 선호했다. 특정 계열사에게 일감을 몰아줄 수도 있고, 이익과 위험을 적절하게 분산 혹은 집중이 가능하다.삼성도 삼성전자를 간판기업으로 전략적으로 키우면서 삼성SDI, 삼성코닝, 삼성전기, 삼성디스플레이 등이 관련 부품을 개발하고 조달한다. 관련 계열사들은 삼성전자를 위해서만 부품을 개발하고 위험을 분담하고 있다. 경쟁력을 잃은 제품은 과감하게 포기하거나 계열사로 이전시키면서 삼성전자는 매출규모나 이익률을 유지한다.삼성전자가 LCD사업부를 분사시키고, 모바일디스플레이를 합병한 것이 좋은 사례다. LCD사업부는 호황기에 분기당 몇 조원의 영업이익을 창출하던 효자였다. 반도체와 경기사이클이 달라 매출규모를 유지하는데도 중요한 역할을 수행했다.하지만 2011년부터 대만과 중국업체들의 생산이 본격화되면서 과잉공급과 산업전반의 수요감소로 적자로 전환됐다. 2012년까지 12세대, 13세대 설비를 가동하겠다고 거창한 계획을 발표했지만, 채산성 악화로 설비투자가 중단됐고, 결국 사업을 정리했다. 대신 오랜 투자로 경쟁력을 확보했고, 시장이 활성화돼 실적이 호전된 모바일디스플레이를 합병해 건전한 매출구조를 유지했다. LG전자도 스마트폰개발을 하면서 유사한 사업전략을 선택하고 있다. LG전자가 개발을 총괄하고 LG디스플레이가 디스플레이, LG이노텍이 관련 부품, LG화학이 배터리를 개발해 경쟁력을 확보하겠다는 구상이다.구본무 회장이 개발을 진두 지휘하고 계열사들의 역량을 집중한 옵티머스는 삼성이 자랑하는 갤럭시보다 화질과 디자인이 뛰어나다는 평가를 받았다. 옵티머스 프로젝트는 절반은 성공했다고 평가할 수 있다. 하지만 현재로선 여기까지다. 회장이 자존심을 걸고 총력전을 펼쳤지만 재도약의 발판을 마련했다고 보기는 어렵다. 단지 계열사들의 역량을 잘 결집하면 ‘타도 삼성’이나 ‘글로벌 선도기업’으로 부상(浮上)할 가능성은 높다는 점은 확인했다.삼성은 LG와 달리 오랫동안 수직계열화 경험이 있어 매출이나 이익을 분배하고 조정하는 기능이 최적화돼 있다. LG는 수직계열화를 위한 준비가 완전하게 되어 있지 못하다고 볼 수 있다.삼성은 삼성전자를 주도적으로 키우기 위해 매출과 이익을 몰아준다는 의혹을 받는다. 그렇지 않다면 삼성전자가 아무리 혁신을 거듭하고 있는 우량기업이라고 해도 현재의 매출규모와 이익률을 설명하기 어렵다. LG도 그룹이 활력을 얻기 위해서는 우선 LG전자가 전방기업으로서 매출규모를 늘리고, 높은 이익률을 올려야 한다. 관련 기업들이 LG전자를 위해서 부품을 개발하고 이익을 몰아주지 않으면 안된다.현재의 LG사업구조로 이런 전략을 선택하기 어렵다. 개별 계열사의 이해관계자도 배려해야 하기 때문이다. 인화를 중시하는 조직구조에서 일방적인 명령을 하달하기 어렵다. 삼성을 모방해 무리하게 수직계열화를 추진할 경우 오히려 역효과가 날 가능성이 높다. 현재 삼성이 삼성전자에 그룹의 모든 자원을 집중 해 ‘규모의 경제’로 위기를 극복하는 전략을 펼치고 있지만, LG는 개별 계열사의 경쟁력을 강화하는 전략을 짜고 있다.LG화학의 2차 전지사업도 LG전자보다 GM과 같은 자동차업체와 협력을 더 중시하고 있다. LG디스플레이도 삼성이 애플과의 관계가 소원해진 기회를 잘 활용하고 있다.애플이 LG디스플레이에 아이폰과 아이패드 등 제품의 디스플레이 주문량을 늘리고 있다. 삼성전자가 특허분쟁이나 제품경쟁으로 경쟁사나 협력업체와 관계가 소원해지고 있는 것과는 차별화된다. ◇ 새로운 시장과 제품에 도전하려면 역량을 정돈해 위험에 정면 도전해야LG의 위험은 다양해 짚고 넘어가야 하지 않을 수 없다. LG사업의 특징이 외국기업과의 합작형태로 신규시장을 개척한다는 것인데, 이 원칙은 위험을 회피하는 수단으로 적절하다고 볼 수 있다.LG뿐만 아니라 삼성도 글로벌 기업과 협력해 사업의 위험을 최소화하는 전략을 선택했다. LG가 삼성과 다른 점은 삼성이 협력관계를 원만하게 유지하지 못한 반면, 오랫동안 좋은 관계를 유지하고 있다는 점이다.하지만 안정적인 사업전략이 적군과 아군을 식별하기 어렵게 만들고, 하나의 통합된 글로벌 마켓에서 경쟁이 치열해지면서 협력자를 찾기 어려워지고 있다. 디스플레이사업에서 필립스와의 협력이 중단된 것도 좋은 사례다. 대기업이 위험이 높은 사업에 투자하지 않으면 국가경제는 발전될 수 없다. 지금처럼 대기업이 외국기업과 합작해 국내시장을 장악하는 것이 사업목표가 돼서는 안된다. 새로운 기술을 개발하고, 새로운 시장을 개척해야 하는데, LG의 경우도 이런 경험이 부족해 미래가 불투명하다는 평가를 받는다.LG전자는 중국시장을 개척하면서 인재의 현지화, 생산의 현지화, 마케팅의 현지화, 연구개발(R&D)의 현지화 등 4대 전략을 수립했다. 4대 전략에는 중국에서 뿌리는 내리겠다는 의지가 투영됐다. 다른 대기업의 중국진출기와 마찬가지로 초기에는 상당한 효과를 발휘했다는 평가를 받았지만 최근에 어려움을 겪고 있다. 중국정부와 중국인들의 반한감정이나 반외자기업의 정서 때문만은 아니라고 본다. A/S를 부실하게 하고, 반품된 제품을 판매해 구실을 제공했다.미국이나 유럽시장에는 주로 완제품을 수출했지만 중국시장에서는 제조공장을 세워 현지판매를 하는 전략을 선택했다. 현지화를 위한 4대 전략을 수립해 실천했지만 의도한 성과를 내지 못한 것은 신사업 추진경험과 역량이 부족했기 때문이다. 중국에 투자한 한국기업들이 사업부진과 실패로 철수를 하고 있다. 외국기업과 합작하거나 모방한 사업경험만으로 새로운 시장에 도전한 결과는 참담했다. LG도 새로운 시장과 제품에 도전하려면 현재의 역량을 정돈하고, 위험에 정면으로 도전해야 한다. 위험을 회피해서는 안된다. 사업과 제품의 모방만으로 글로벌 기업이 될 수 없다. 창의적 사고를 바탕으로 혁신을 위한 준비를 다시 해야 한다.열심히 노력한다고, 쉬지 않고 일을 한다고 성공하는 시대는 이미 지났다. 낡은 사고를 버리고 백지 위에 미래를 다시 그려야 한다는 점을 다시 한번 더 강조한다.- 계속 - 

LG에서 분리된 이후 GS의 경영성과를 보면 ‘보통’수준으로 평가할 수 있다. 종합상사를 인수하고, 홈쇼핑과 편의점 사업이 성장한 것은 맞지만 높은 평가를 할 수 있을 정도는 아니다.계열기업은 많지만 그룹의 매출이 GS칼텍스에 집중된 점도 해결해야 할 숙제다. GS칼텍스의 사업이 위축되면 바로 그룹이 위기에 직면하게 된다.사업다각화를 위해 조선, 물류 등 관련 기업을 M&A하려고 시도했지만 실패하면서 성장동력을 확보하지 못했다는 평가를 받기도 한다. GS의 성과(Performance)를 이익(profit)과 위험(risk) 관점에서 진단해 보자.◇ GS칼텍스, GS리테일 등 안정적인 성장세 유지GS칼텍스는 정유, 윤활유, 석유화학 등 다각화된 사업포트폴리오를 갖고 있다. 정유사업은 휘발유, 석유 등 석유류 제품과 석유화학 원료를 생산한다. 윤활유사업은 윤활유의 원료가 되는 기유와 윤활유를 생산한다.석유화학사업은 정유공장에서 생산되는 납사와 가스오일, 천연가스를 원료로 고온 분해나 촉매 반응을 통해 올레핀 제품과 방향족 제품을 생산한다. 그리고 이들 제품을 기초원료로 합성수지, 합성고무, 합성섬유원료, 합성세제, 화학공업 약품을 생산한다. 국내 정유시장 2위, 국내 최대 BTX 생산능력을 보유해 사업안정성도 우수한 것으로 평가 받는다. 원유도입선을 다각화하고, 시설고도화를 통해 석유화학, 윤활유 등 다양한 제품을 생산할 수 있다는 점도 높은 점수를 받는다.공동 대주주인 쉐브론(Chevron) 그룹은 매출 기준 세계 4위를 차지하고 있는 석유 메이저회사다. 석유개발, 정제, 판매뿐만 아니라 석유화학, 천연가스, 전력사업 등 다양한 에너지 사업을 하고 있다. 쉐브론의 영업망도 해외사업을 추진하는데 도움을 주고 있다. 매출도 2010년 23조원, 2011년 33조원을 돌파했다. 관련 제품의 수출비중도 60%를 넘어섰다. 내수는 40%에 불과하다.GS칼텍스는 원유를 수입하는 기업이 아니라 수입한 원유를 정제해 수출하는 기업이라는 평가를 받는다. 작년은 주요 산유국이 있는 중도의 정세가 부안하고, 미국의 재정위기, 중국의 긴축정책 등이 혼재하면서 유가의 변동성이 확대되어 정유회사의 실적에 악영향을 미쳤다. 그럼에도 불구하고 정제마진이 악화되지 않아 영업이익은 2011년 1.4조원에 달했다. GS리테일도 롯데, 신세계 등이 과점하고 있는 백화점 사업을 정리하고 편의점, 슈퍼마켓이라는 틈새시장을 적극적으로 공략하면서 매출이 급신장하고 있다. 2011년 매출은 3.9조원, 영업이익은 1,000억 원으로 영업이익률은 2.6%수준이다.매출은 늘어나고 있지만 영업이익률은 지속적으로 떨어지고 있어 우려된다. 다른 유통기업인 GS샵(GS홈쇼핑)도 2010년 홈쇼핑 업계 최초로 취급고 2조원을 돌파했다. 2012년 3조원 돌파를 목표로 하고 있어 매출신장세가 두드러지고 있다.전반적으로 내수시장에 의존하고 있지만 2011년까지는 안정적인 성장세를 유지하고 있다. 내수시장의 한계를 극복하기 위해 수출과 해외사업을 적극적으로 펼치고 있다는 점도 긍정적이다.중국을 제 2의 내수시장으로 만들자는 목표로 현지공장을 늘리고 있다. 중국경제가 여전히 고성장을 유지하고 있어 화학관련 제품의 수요가 급증하고 있는 점도 유리하게 작용한다.홈쇼핑사업도 베트남에 합작기업을 설립해 진행하고 있다. 동남아시아도 세계 경제불황의 영향을 적게 받고 있고, 경제발전의 결과 소비자층이 두터워지고 있다.◇ 영업이익률은 떨어지고 이자보상배율은 낮아져 위험정유사업은 전형적인 수급산업으로 수급변동, 정제마진 등락에 수익성이 연동된다. 작년까지는 원유가격은 급등락을 했지만, 수요가 안정적이 되면서 정제마진도 우수했지만 2012년도는 상황이 바뀌고 있다.유럽과 미국의 국가재정위기가 심화되면서 석유수요가 둔화되고 있다. 석유수출국기구(OPEC)의 증산, 미국 등의 비전통원유 생산 증대 등으로 공급이 증가되었다. 정제마진의 악화가 현실화된 것이다. 이를 반영하듯 영업이익이 급감하고 있으며, 2/4분기는 적자를 기록했다. 3/4분기는 흑자로 전환돼 3,238억 원을 기록했다. 국제유가가 상승하고 휘발유, 경유 등의 제품가격도 올라 실적이 개선된 것이다.4/4분기도 석유류 제품의 주요 소비국이 몰려 있는 북반구의 겨울이라 난방연료의 소비가 늘어나 흑자가 전망된다. 그렇다고 해도 2011년을 기준으로 봤을 때 영업이익율이 3%로 수준인데, 매출은 늘어나고 이익은 줄어들면서 더 낮은 수치를 기록할 전망이다. 국내 경쟁업체인 SK에너지도 마찬가지로 고전하고 있다. 주력기업 중 하나인 GS리테일의 영업이익 감소율도 주목할 만하다. 2001년 7.8%였던 영업이익률이 2005년 2.9%로 대폭 감소했다가, 2009년 4.9%로 올랐지만 2010년부터 2%대 후반을 유지하고 있다.2010년 2.9%, 2011년 2.6%로 매우 낮은 수준이다. 유통기업의 이익률을 높으면 반대로 협력업체나 체인점의 점주가 낮은 마진으로 고통을 받는다는 것을 뜻하기 때문에 무작정 높이는 데는 어려움이 있다. 적정마진이라는 개념을 도입해야 하는데, ‘적정’이라는 단어가 추상적이라 곤란을 겪는 것이다. 국내 업계 평균으로 해야 할 지, 아니면 선진국의 유통기업의 수준으로 해야 할 지 판단이 쉽지 않다.GS는 ‘협력사는 단순한 거래자가 아닌 함께 공생 발전하는 파트너’라는 인식을 갖고 있다고 주장한다. 협력사와 상호 대등한 위치에서 투명하고 공정한 거래를 하기 위해 노력한다. 협력사 지원프로그램을 신설해 협력업체의 경쟁력 강화를 위해 도움을 주고 있다. 아마도 이런 노력과 고민이 영업이익률을 떨어뜨리는데 기여를 했을 것이라고 본다. 반드시 나쁜 것은 아니지만 투자자의 입장에서는 단기적으로 불만을 가질 소지가 다분하다. 장기적인 관점에서 보면 협력회사와 상생의 노력을 한다는 것은 매우 좋은 경영전략이다.국내 기업이 단명하는 이유 중 하나가 협력회사와의 관계악화이다. 국내기업들은 모두 제로섬게임(zero-sum game)을 하기 때문에 ‘너 죽고 나 살자’는 인식을 가지고 있다. 협력회사에게 불이익을 주지 않고, 영업이익률을 높일 수 있는 방안을 강구해야 한다. 유통도 단순히 물건을 배달하는 개념에서 벗어나 제품 소싱(sourcing)을 과학화하고, 배송창고의 위치선정, 배송루트의 합리화 등을 통해 마진을 확대할 수 있다.유통기업들도 운영 (operation) 노하우를 쌓기 위해서 노력하지 않으면 장기적으로 살아남지 못한다. 규모의 경제나 자금력을 바탕으로 경쟁자를 압도하는 것은 오랫동안 경쟁우위를 지속하기 어렵다. 영업이익은 줄어드는데, 사업을 확장하기 위해 빌리는 돈은 많아져 이자를 갚기도 벅차다.소위 말하는 이자보상배율이 낮아지고 있어 걱정이다.이자보상배율은 기업이 영업이익으로 대출금이나 회사채 이자를 얼마나 갚을 수 있는지를 평가한 수치다. 이 수치가 1을 초과하면 이익이 이자비용보다 많고, 1 미만이면 이익이 이자보다 적다는 것을 의미한다.GS그룹도 이자배상배율이 2011년 2.39에서 2012년 0.76으로 1.63포인트 악화됐다. 사업을 해서 이자도 갚기 힘들다는 것이다. 삼성과 현대차를 제외한 대부분의 그룹이 영업이 악화되면서 이자보상배율이 낮아지고 있어 이해관계자들의 주의가 요구된다. ◇ 대외여건이 악화되면서 정보기반의 시나리오 경영의 요구유럽 등 선진국을 중심으로 재정 위기가 심화되면서 수출을 하는 국내기업들의 경영여건이 악화되고 있다.GS가 내수를 기반으로 한다고 하지만 원유도입을 해야 하므로 온전한 내수기업이라고 보기도 어렵다. 산유국의 정치상황이나 주요 소비국의 경제상황, 정치상황에도 민감하게 반응하기 때문에 관련 정보를 소홀히 할 수 없다.이에 따라 GS는 허창수 회장의 지시에 따라 각 케이스(case)별 대응방안을 마련해 적기에 선제적으로 대응하는 ‘시나리오경영’을 수립했다.유가나 환율의 변동폭이나 경제성장율의 변화에 따라 수급을 조절하거나, 현금을 확보하는 등의 노력을 미리 하는 것이다. 유가는 고공행진을 지속하고 있지만 이란과 이스라엘의 전쟁가능성, 이라크 등의 내정에 따라 더 올라갈 수도 있고, 급락을 할 수도 있다.환율은 지속적으로 하락할 가능성이 높다. 차기 정부가 물가불안을 통제해야 하고, 일본도 수출경쟁력을 확보하기 위해 엔저정책을 유지할 가능성이 높다. 미국도 재정절벽(fiscal cliff)을 해소하기 위해 달러 가치를 떨어뜨릴 것으로 보인다.그동안 세계 경제를 주도하던 미국, 서유럽의 선진국의 경제가 당분간 회복되기 어려울 것으로 전망된다. 재정위기 해소되지 않았고, 해소하기도 어렵다.러시아, 인도, 브라질 등 이머징마켓의 성장세도 위축되고 있다. 중국도 견고하게 유지하던 성장세가 급격하게 둔화되고 있고, 최근의 경제성장률 통계가 조작되었다는 의혹도 받고 있다. 경제의 연착륙(soft landing)이 어려울 것이라는 내∙외부의 우려를 최소화하기 위해 인위적으로 성장률을 조작한다는 것이다. 중국정부의 과거 전력을 볼 때 충분히 가능한 일이다. 시나리오 경영의 요체는 치밀한 정보(intelligence)수집력이다. 유가, 환율, 경제성장률 등을 경쟁자보다 사전에 파악하지 못하면 아무런 의미가 없다. 정보수집체계를 구축해야 하고, 수집한 첩보(information)를 분석(analysis)할 수 있는 분석능력의 제고가 요구된다. 시나리오를 수립하는 기반이 되는 것도 정보고, 그 시스템을 가동하는 것도 정보에서 출발한다.국내기업들이 정보의 중요성은 인지하고 있는데 글보벌정보경영전략(GIMS, Global Intelligence Management Strategy)에 대해서는 인식이 낮아 우려된다. 선진화된 정보체계를 수립해야 하고, 이를 통해 시나리오경영이 완성될 수 있다는 점을 잊지 않았으면 한다.– 계속 –

SK의 성과(performance)는 내부혁신에 의해서기보다는 외부변수에 의해 영향을 받았다. 사업이 정부의 통제를 받는 인프라와 연관성이 높아 이익률은 낮지만 위험도 낮은 특징을 가졌다.수출을 하는 삼성, LG, 대우 등이 1997년 IMF 외환위기로 어려움을 겪을 때 내수 위주의 안정적인 기반 덕분에 흔들리지 않았다. 하지만 주력사업만 인프라와 연관되어 있기 때문에 주력 이외의 계열사는 위험에 고스란히 노출된 취약한 사업구조를 가졌다.SK의 성과를 주요 계열사의 이익(profit)과 위험(risk)관점에서 어떤 이슈가 있는지 분석해 보자.◇ 전반적인 이익율은 낮지만 나쁘게만 볼 수 없다SK의 매출액은 2009년 77조, 2010년 90조, 2011년 110조원 규모로 증가하였고, 이에 따라 영업이익은 3.6조, 5.6조, 8.3조 원으로 각각 늘어났다. SK의 영업이익률 평균 5%~7%수준으로 중소기업보다는 높으나 삼성전자와 같은 지배적 제조 대기업보다는 낮은 편이다.SK의 경우 외형성장에 비해 영업이익이 늘어나지 않았다. 시장경쟁의 심화, 인프라사업의 속성상 물가상승율을 고민하는 정부의 규제와 간섭으로 가격인상이 어렵기 때문이다. 낮은 이익율이 무조건 나쁘다고 보기는 어렵다. 소위 말하는 ‘작은 정부’를 지향하던 시장자본주의에서는 ‘주주이익의 극대화’가 기업의 지상과제였지만 2008년 미국발 금융위기 이후 따뜻한 자본주의에 대한 요구가 거세다.매 분기마다 사상 최고의 실적과 이익을 갱신하면서 주가가 높은 삼성전자가 근로자 백혈병논란, 협력업체의 특허권 침해와 불공정 거래 등으로 비난을 받고 있다는 점도 참고해야 한다. 최근 SK가 발행하는 문서들을 보면 막연한 ‘이윤극대화’라는 용어보다는 기업을 유지∙발전시킬 수 있는 ‘충분한 이익’을 지속적으로 창출하겠다는 표현이 늘어나고 있다. 가격을 올려 매출을 늘리는 노력도 중요하지만 비용을 적절하게 통제하겠다는 것도 기업의 중요한 정책이라는 점도 구성원에게 강조한다.소비자의 부담은 아랑곳하지 않고 매출만 독려하고, 무조건 가격만 올리고 있는 일부 대기업의 행태와는 분명 비교된다. 기업의 이해관계자와 공생하겠다는 의지를 내포하고 있다고 봐야 한다.◇ 폭리의혹을 받는 에너지, 이동통신 요금체계자유시장경제 하에서 가격은 ‘공급과 수요의 법칙’에 의해 자연스럽게 결정된다. 그러나 공급이 독과점되면 이 원칙은 아무런 소용이 없다.국내 대기업은 자동차, 가전, 에너지, 통신, 제과, 음료, 산업부품 등 대부분의 영역에서 독과점을 구조를 악용해 가격담합을 한다. SK가 시장지배력을 가진 에너지와 통신도 대표적인 영역이다. 정부나 업체가 이들 요금이 OECD국가평균보다 낮다거나, 세금 때문에 비싸다는 핑계를 대고 있지만 국민소득에 비해 과도한 수준이라는 점은 부인하지 못한다.먼저 휘발유, 석유, LPG 등 에너지 가격 중 대표적인 휘발유만 보도록 하자. 휘발유가격은 정부가 통제하고 있는 것은 맞지만 중동산 두바이유 현물 시세에 정제비용, 일정 수준의 기업 마진을 합산해 정한다.기업이 유전을 직접 개발할 수도 있고, 10년, 20년 장기계약을 통해 오일을 수입할 수 있는데, 왜 현물시장 가격이 기준이 돼야 하는지 이해가 되지 않는다. 최근 언론보도를 보면 도시가스용 LNG가격이 이를 독점수입하고 있는 가스공사의 무능에 의해 높아졌다는 것이 입증되었다. 2012년 1분기 가스공사는 ㎥당 평균 783원에 구입한 반면 SK E&S는 259원에 구입했다. 또한 가스공사는 작년보다 올해 구입단가가 상승한 반면 SK E&S는 오히려 떨어졌다. 국제 가스가격은 현재 떨어지고 있는데, 도입단가가 오르기 때문에 국내 판매가격을 올린다는 것이다.가스공사는 SK E&S는 장기도입계약을 했고, 자신들은 많은 물량을 도입하기 때문에 가격이 비싸도 어쩔 수 없이 계약을 해야 하기 때문에 비싸다는 논리를 내 세우고 있다. 국내 수요도 예측이 가능하고 대규모로 계약하면 낮은 가격에 계약이 가능하다는 사실을 정말 모를까? 국내 휘발유가격을 두바이 현물시장가격에 연동하는 것은 불합리하다. SK에너지는 해외에서 유전을 개발하고, 생산을 직접 하고 있다. 한국이 중동산 원유를 주로 도입하기는 하지만 두바이유 현물가격을 기준으로 하기 보다는 오히려 기업이 도입하는 원가와 비용을 기준으로 휘발유 가격을 정해야 한다.기업이 혁신적 도전과 고위험을 감수한 대가를 보상받아야 하는 것은 당연하나 지나친 폭리는 자제해야 한다. 그리고 가격이 오를 때는 다음날 바로 전부 반영하고, 내릴 때는 굼벵이처럼 더딜 뿐만 아니라 찔끔 인하한다는 비난도 받는다. 다음으로 통신요금도 시설투자, 서비스개발, 기술개발비 등의 요인이 있다고 주장하나 비싼 편이다. 가계의 통신비 부담이 식료품구입비, 즉 엥겔계수보다 높은 웃지 못할 일이 일어나는 곳이 한국이다.기지국이 깔리지 않은 산골에서 농사짓는 할머니들조차 비싼 초고속 인터넷이 되는 4G LTE서비스를 가입시키는 나라, 1,000만이 넘는 2G사용자가 있는데 돈이 되지 않는다고 단말기를 출시하지 않고 비싼 3G 요금제로 바꾸라고 서비스를 중단하는 나라, 요금지불과 판단능력이 되지도 않는 학생들에게 비싼 인터넷을 사용하게 하고 요금폭탄을 안기는 나라 등의 현상은 이동통신사업의 슬픈 자화상이다. SK텔레콤도 이런 논란에서 자유롭지 못하다. 최근 이익이 줄어들고 있기는 하나 인프라투자마저 소비자에게 전가시키면서 연간 수 조원의 이익을 남기는 것은 말이 되지 않는다.가입자를 늘린다고 마케팅비용을 쏟아 붓고, 비우량가입자의 미납요금을 선량한 가입자에게 전가시키고, 중복∙과잉 시설투자를 요금에 포함시키는 등 기업의 잘못 결정된 정책책임을 모두 소비자에게 떠 안으려고 하는 것은 이치에 맞지 않다.이동통신사의 불합리한 가격, 요금체계에 대해서 더 언급을 자제하지만 기업이 소비자에게 신뢰를 받고 장기적으로 생존하기 위해서는 대폭적인 개선이 필요하다는 점을 강조한다.◇ SK의 위험은 사업구조, 보이지 않는 리더십에서 출발SK의 위험은 사업구조에서 나온다. SK는 유공과 한국이동통신이라는 대규모 M&A이후 이렇다 할 신규사업을 만들어 본 경험이 없다. 건설, 금융, 무역, 유통 등에도 진출했지만 두드러진 성과를 내지 못했다.주력 기업이 정책변화에 민감하게 반응한다는 점에서 위험이 존재한다. 높은 통신요금과 기름가격에 대한 소비자불만이 여론에 목을 매는 정치권을 긴장시켜 정치적 압력이 수시로 들어와 수익성을 악화시킨다. 정보통신과 에너지가 미래사업임에는 틀림이 없으나 정치변수, 글로벌 경쟁력을 확보했는지 유무라는 위험이 있다.글로벌 경쟁력 측면에서 보면 한국 대기업 대부분은 해외에서 경쟁력을 가지고 있지 못하다. SK텔레콤만 하더라도 국내 브랜드에 불과하다. 에너지, 화학부문도 글로벌 기업에 비해 기술경쟁력보다는 저가 노동력과 운영혁신에 따른 가격경쟁력을 가지고 있을 뿐이다.정부가 지속적으로 추진하고 있는 양자간, 다자간 자유무역협정(FTA)이 국내 기업에 유리한 측면도 있지만 그렇지 않은 측면도 더 많이 있다는 점은 명백하다.SK의 또 다른 위험은 리더십의 부재에서 나온다. 창업자들은 자신이 업종을 선택했고, 자신의 판단에 따라 사업영역을 다각화했다. 그러나 2세들은 물려 받은 기업을 어떻게 정돈해야 할지, 어떤 방향으로 이끌어 가야 할지 막막하게 느끼게 된다.기업 리더의 가장 큰 역할은 사업의 방향(direction)을 정하고, 비전(vision)을 제시해 구성원들로부터 합의(consensus)를 이끌어 내는 것이다. 최태원 회장도 SK가 어디로 가야 하는지 정확하게 파악하고 있지 못한 것으로 보인다. 기업문화나 조직의 역량과 전혀 관계없는 하이닉스를 억지로 떠 맡은 것이 반증한다. 리더가 권위적으로 군림하는 시대가 저물고 가고 있음에도 불구하고, 아직도 강압이나 자신의 권한에 연관된 권력을 행사하면서 기업을 경영하는 오너가 많은데 최태원 회장도 예외가 아니다.직원으로부터 업무적으로 권위를 인정받기 위해서는 전문지식이나 기술을 갖춰야 하고, 인간적인 존중을 얻기 위해서는 카리스마가 있어야 한다. 객관적으로 보면 최태원 회장은 이 두 가지 권력의 원천은 가지지 못한 것으로 판단된다. 실제 오너가 큰소리 치면서 적당히 폼만 잡으면 회사가 자동적으로 굴러 가던 시대는 끝났다. 최태원 회장도 21세기 글로벌 시대에 SK가 어디로 가야 살아 남을 수 있는지 방향을 정하고 모든 구성원이 열정을 가지고 도전할 수 있도록 설득해야 하는 일이 1순위가 돼야 한다.앞으로 최태원 회장의 혁신열정이 조직에 반영되어 SK가 글로벌 경쟁에서 절대 우위를 점하고 지속적인 성장을 유지할 수 있을 것으로 믿어 의심치 않는다 – 계속 –