2024년 12월3일 45년 만에 내려진 비상계엄령의 여파가 아직도 지속되고 있다. 12월7일 토요일 국회에서 윤석열 대통령에 대한 탄핵 시도가 불발됐다.여당인 국민의힘 소속 국회의원이 표결에 참석하지 않으면서 투표 자체가 이뤄지지 않았기 때문이다. 더불어민주당을 포함한 범야권은 탄핵이 될 때까지 매주 탄핵안을 발의하겠다며 전의를 불태우고 있다.학창 시절에 군사독재 시대를 겪은 세대는 지난 1주일 동안 충격과 공포속에 심리적 공황 상태를 겪었다. 45세 미만으로 비상계엄령이라는 용어조차 생소한 MZ(밀레니엄+Z) 세대도 허탈감을 호소한다.윤석열 대통령에게 비상계엄령을 제안하고 주도한 국방부장관이 체포되고 국회와 중앙선거관리위원회에 병력을 출동시킨 일부 군인이 직무에서 배제됐다.부대장의 명령에 따라 출동한 군인들이 극심한 스트레스와 자괴감을 호소한다는 후문이다. 북한 관련 작전업무에 투입된다는 명령을 믿었지만 내란과 군사반란에 동원됐기 때문이다.내란에 동조한 장성급조차도 50대 초·중반에 불과하고 군인 대부분은 MZ 세대에 속한다. 군부대 뿐 아니라 기업에서도 기성세대와 MZ세대의 갈등이 고조되며 기업문화(corporate culture)에 대한 관심이 높아졌다.◇ MZ 세대를 포용하지 않으면 조직 미래 없어... 조직문화에 이식된 DNA 파악하는 것이 중요20세기 산업화시대를 넘어 21세기 정보화사회에 접어든지 24년이 흘렀지만 우리나라 조직 내부에 권위주의, 집단주의, 획일화, 군사문화 등 20세기 잔재가 완전하게 청산되지 않았다.공조직 뿐 아니라 민간 조직도 구성원의 개성과 인격을 완벽하게 보호해주지 않는다. 직원을 조직의 부속품처럼 활용하고 폐기하는 관행도 유지되는 중이다.산업화 시대에 태어난 직장인들은 조직의 관행에 대해 불만이 있어도 내부 불란을 일으키거나 퇴사할 정도로 과감한 의사결정을 내리지 못했다.하지만 MZ 세대는 조직 문화가 마음에 들지 않으면 공개적으로 불만을 표명하는 편이다. 또한 이직을 두려워하지 않는다.최근에는 수십 혹은 수백 대의 1의 경쟁을 뚫고 시험에 합격한 공무원조차도 이직 행렬에 과감하게 동참하고 있다. 직장 내 갑질이 치유불능의 수준에 도달했다고 판단하기 때문이다.과장 혹은 국장 이상의 관리자들이 MZ 세대의 성향을 잘 파악해 대처하지 않으면 조직의 미래가 없다고 믿기 시작했다.MZ 세대가 입사하기 어려운 대기업도 미련을 두지 않고 떠난다. 조직문화가 후진적이라고 믿는 중소벤처기업은 거들떠보지도 않는다. 구직난과 구인난이 혼재하지만 마땅한 해결쳑을 찾기 어려운 실정이다.필자는 지난 30여 년 동안 다양한 조직을 직접 체험했고 그보다 훨씬 많은 공·사조직을 컨설팅하거나 자문했다. 조직마다 독특한 특성을 갖고 있었고 한번 이식된 조직문화를 바꾸는 것은 매우 어렵다는 점을 깨달았다.특히 분명 잘못됐다는 것을 알면서도 관행이나 특권으로 인식하는 문화를 바꾸는 것은 불가능에 가깝다. 사람에게 개성이 있듯이 조직에도 나름의 고유한 성격이 있다.조직도 생물과 마찬가지로 생로병사(生老病死)를 겪게 되고 새로운 조직원에게 이식되는 유전자, 즉 DNA(디옥시리보핵산)가 있다. 조직 DNA에 관심을 갖고 연구한 지 오래됐다. ◇ 다양한 기업 컨설팅 통해 기업문화 연구... 해외 이론에 대한 비판적 사고로 SWEAT Model 개발기업문화가 기업의 흥망성쇠에 가장 밀접한 관계를 갖고 있으며 훌륭한 기업에는 우수한 DNA가 있을 것이라는 가정을 갖고 국내외 다수 기업에 관련된 자료를 수집하고 관련자를 인터뷰하며 기업문화를 연구했다.2011년 '삼성문화 4.0'이라는 책을 출간하며 성과물을 세상에 내놓았다. 특히 국가정보전략연구소가 창안한 SWEAT Model이 기업문화를 분석하고 전환 방안을 제시할 최적의 성과물이라는 인식을 얻었다.삼성그룹, 현대그룹, LG그룹, GS그룹, 롯데그룹, CJ그룹 등 25개 대기업 집단에 SWEAT Model을 적용해 분석했다. 관련 자료를 언론에 공개해 변화를 이끌 단초를 제공했다.기업의 성장 역사부터 비전(Vision), 사업(Business), 성과(Performance), 조직(Organization), 시스템(System)과 같은 5 DNA를 분석하려는 시도는 국내외적으로 처음이었다.10년 이상 기업문화 컨설팅을 수행하며 축적한 경험과 지식이 큰 도움이 됐다. 외국의 컨설팅 회사들이 제시하는 이론에 한계를 느끼고 한국식 경영컨설팅 모델을 개발하기 위해 노력했다.기회가 있을 때마다 지식적으로 좌충우돌左衝右突)한 것이 기업문화와 같은 복잡한 이슈를 종합적으로 보면서 분석할 수 있는 시각(viewpoint)을 발전시키는 밑거름이 됐다.기업문화를 분석하는 SWEAT Model도 이러한 과정을 거쳐 창안됐다. 이 모델에 현장의 수많은 경험과 기업경영에 대한 다양한 고민이 녹아 있다.외국 컨설팅회사의 이론이나 주장에 대해 비판적으로 접근했고 현장에 적용할 수 없는 이론은 철저히 현실적으로 커스트마이징해 누구나 쉽게 이해할 수 있도록 만들었다.컨설팅을 수행하면서 만난 경영인들은 다른 컨설턴트와는 달리 매우 실용적인 제안이나 대안을 제시한다는 평가를 해줬다. 이분들의 피드백을 바탕으로 기업문화 컨설팅 프레임을 연구했다.▲ 한국형 기업문화 혁신을 위한 SWEAT Model 소개 [출처=iNIS]◇ 현장 적용 가능한 한국형 모델 개발... 장점보다 문제점 찾아내 보완 방안 제시하는 것이 지식인의 책무기업문화에 관련된 경영이론을 소개하거나 학문적 연구를 하기 위한 목적에서 특집을 시작하는 것은 아니다. 오히려 학문적으로 연구되는 기업문화를 활용해 대전환을 이끌어내기 위한 방안을 제시하기 위함이다.지난 수십 년 동안 세계의 경제석학들이 기업문화에 대한 연구를 해왔고 한국에도 지난 20여 년 동안 몇몇 학자가 기업문화에 대해 관심을 갖고 연구 성과물을 내놨다.하지만 기업경영에서 기업문화가 차지하는 비중에 비해 이 분야에 대한 연구가 미진하고 기업문화에 관련된 용어조차 명확하게 개념이 정립되지 않았다.이런 점에서 국내에 소개되지 않는 이론과 사례를 통해 기업문화 연구의 방향을 제시한 것이다. 서구형 경영방식을 무비판적으로 받아들여 앞만 보고 달려온 한국 기업에게 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기는 커다란 시련이었다.수십 년간 쌓아온 경영이론과 노하우는 구시대의 전유물이고 외환위기를 촉발한 흉측한 범죄도구인양 죄인 시 되었다.글로벌 스탠다드라는 이름의 미국식 경영방식을 강요했지만 모든 기업에게 작용하기에는 한계가 있었다. 마찬가지로 기업문화가 중요해졌다고 일부 학자나 컨설팅 회사가 제시하는 개선방책이 오류가 있을 수 있다.한국 기업의 기업문화 혁신노력이 걸음마 단계여서 문제점을 보완할 충분히 시간적 여유가 있으므로 ‘한국형 모델’의 개발이 필요하다고 본 이유다.한국 경제의 대표주자인 대기업부터 공기업, 중소벤처기업의 기업문화를 순차적으로 분석할 계획이다. 이들 기업의 문제점이나 대안을 통해 다른 국내 기업에게 기업문화의 혁신방향을 제시하기 위함이다.2010년대 국내 최고 기업인 삼성전자에 대한 찬사가 끊이지 않았지만 2024년 현재 위기감이 고조되고 있다. 그룹의 승계과정에서 발생한 일탈행위가 아니라 경쟁의 원천이 기술력에서 뒤쳐지고 있다.삼성전자의 성과가 눈부시고 삼성전자가 잘나가기 때문에 삼성전자를 평가하기 어렵다는 주장이 난무했지만 이러한 주장을 하던 전문가는 전부 숨을 죽이고 숨었다.세상에 완벽한 인간이 없듯이 기업도 마찬가지다. 기업의 장점보다는 단점을 찾아내 보완할 기회를 제공하는 것이 양식 있는 지식인의 자세라 생각해 최대한 객관적인 시각에서 분석하려고 노력할 방침이다. - 계속 -    

□ 오스트리아 직업교육 시스템◇ 독창적인 직업교육 시스템○ 오스트리아 직업교육 시스템의 눈에 띄는 특징은 법정 의무교육이 끝나는 9학년(한국의 중학교 3학년) 이후 본인 희망에 따라 직업학교에 진학하면 이론과 현장 실습을 동시에 제공하는 이중교육 체제를 통해 특정 분야의 전문지식 습득이 가능하다는 점이다.○ 오스트리아 직업교육 시스템을 상징하는 ‘이중교육 체제’는 유럽에서도 모범적인 사례로 꼽히고 있다. 이런 평가는 2015년 기준 상위 중등교육(한국의 고등학교) 과정 내 직업과 연관된 실습 위주의 교육 비중이 경제개발협력기구(OECD) 소속 국가 평균인 46%를 훨씬 웃도는 70% 이상으로 OECD 회원국 중 체코 다음이라는 데서 잘 나타난다.○ 이중교육 체제의 현장 실습은 단순히 교육만을 위한 과정이 아니라 기업들과 유기적으로 연결됨으로써 실제 기업 수요를 탄력적으로 반영하고 이론은 커리큘럼을 세분화해 산업현장에서 즉시 적용 가능하도록 구성돼 있다. 이런 장점 때문인지 학생들 사이에서도 직업학교 및 해당 과정에 대한 관심이 매우 높다.○ 오스트리아 통계청 자료에 따르면 2013년 기준 중등과정 졸업생 중 23.5%만 일반 고등학교에 진학했고 37.5%는 직업학교로 진학하여 이중교육 체제를 선택했다.○ 나머지 39%의 학생도 한국의 상고나 공고와 유사한 직업전문학교에 진학해 전체의 4분의 3에 해당하는 학생이 비교적 이른 나이에 자신의 진로를 선택, 집중한다. 고등학교 졸업과 동시에 대학 진학이 당연시되는 한국과는 사뭇 다른 풍경이라 할 수 있다.○ 이들 학생들은 졸업 후 해당 분야의 관련 기업에 취직하거나 관련 학과가 있는 대학에 진학하고 간혹 이런 경험을 바탕으로 자신의 사업체를 직접 설립하기도 한다.◇ 직업교육 분야 및 세부사항○ 이중교육 시스템에서 제공하는 직업교육 분야는 매우 다양하다. 하지만 학생들이 희망하는 모든 분야의 교육이 제공되는 것은 아니고 그 대상이 법으로 엄격히 정해져 있다.○ 2014년 여름을 기준으로 총 214개의 직업 선택이 가능한데 학생들 사이에서는 55.6%의 비율로 건축 및 전기, 수공업 분야가 가장 인기가 있고 무역업(14.9%), 관광 및 호텔업(11.1%) 등이 뒤를 이었다.성별로는 여학생들은 소매업, 사무직, 스타일리스트, 요식업과 관련된 교육을 선택하는 반면 남학생들은 중공업, 전기, 자동차, 수리공 등을 선호했다.○ 교육 이수기간은 직업에 따라 차이가 있는데 통상 3~4년이 소요된다. 이론수업은 매주 등교하는 방법(주 1일 수업)과 인텐시브 코스(1년에 약 2개월 집중 수업) 두 가지 중 선택할 수 있다.이론수업의 65%는 직업과 관련된 과목들이고 나머지 35%는 독일어, 수학, 역사, 정치, 제2외국어 같은 일반적인 필수 과목들이다.직업학교인 만큼 이론 수업에 대한 현장실습 비율은 2대8로 현장실습의 비중이 절대적이고 이수과정 도중 해외 현장실습도 가능하다.○ 보수 면에서 실습현장에서 받는 급여는 직종마다 다소 차이가 있고 18세 이상이거나 졸업시험을 치른 실습생에게는 별도의 혜택이 제공된다.일반적으로 정규직 급여보다는 낮은 대신 건강보험과 산재보험은 정부에서 지원함으로써 기업들의 보다 많은 참여를 유도하고 있다.○ 졸업 증명시험은 독일어, 수학, 제2외국어 및 전공 관련 시험으로 이루어진다. 전공 관련 시험을 제외한 나머지 세 과목은 이수과정 동안 치를 수 있지만 전공 관련 과목은 만 19세 이상의 학생에 한해 4년 이상의 실습 종료 혹은 졸업 후 응시할 수 있다.

□ 독일의 직업교육 시스템 ◇ 현장 맞춤형 인력양성의 핵심, 듀얼시스템◯ 독일 인력양성시스템은 직업-일자리-교육이 연계되는 제도로 독일의 산업 경쟁력과 고용성과 향상의 기초 인프라가 되고 있다.학교에서는 이론을 배우고 기업 현장에서는 실습을 하는 듀얼시스템을 통해, 교육훈련이 끝나면 곧바로 실습을 했던 회사에 취업을 해서 현장에 바로 투입될 수 있기 때문에 수요와 공급 사이에 미스매치(불일치)를 줄일 수 있다.◯ 독일은 일찍부터 숙련공 양성을 위해 중등 직업 교육과정에서 기업이 주체가 되어 이론(학습)과 실습(일)를 병행하는 ‘기업주도 인력양성시스템(Dual system)’을 시행하고 있으며 최근 대학교육도 이러한 이원적 교육체제를 도입, 재학생의 현장실습을 강화하는 추세이다.◯ 이런 시스템으로 인해 독일은 전문 엔지니어와 같은 고급인력양성이 가능하며, 경영 엔지니어, 마스터, 석사 과정을 거쳐 최고의 인력으로 성장할 수 있다.실습생도 일반 직원처럼 급여와 모든 혜택을 받을 수 있으며 모든 비용은 회사와 학교에서 공동 부담하는 식으로 운영한다.◇ 만 10세에 대학진학 여부 결정◯ 독일의 학교교육은 주정부 관할로, 주정부가 독자적인 교육정책을 수립·집행하고 있지만, 주마다 기본 골격에서는 큰 차이가 없다.대부분의 주에서는 초등학교 4년을 마치면 성적에 따라 직업학교(Mittelschule), 실업학교(Realschule), 인문계 중고등학고(Gymnasium) 중 한 곳의 중등교육기관에 진학한다.◯ 만 10세에 대학진학 여부를 결정해야 하는 제도이지만, 중등교육기간 동안 서로 이동할 수 있는 기회가 있다. 성적이 나빠 직업학교를 갔지만 성적이 우수해 실업학교나 김나지움으로 전학할 수 있고 성적이 좋아 김나지움을 갔지만 성적이 떨어져 실업학교나 직업학교로 옮기는 경우도 있다.◯ 독일에서도 대학에 갈 목적으로 김나지움을 선호하는 학생이 점차 늘어 직업학교는 차츰 줄어드는 추세지만 아직까지는 전체 학생의 30~40% 정도만 김나지움으로 진학하고 있어 우리나라와 같은 학력 인플레는 일어나지 않고 있다.◯ 일반적으로 실업학교나 직업학교에 진학하는 학생들이 성적으로는 김나지움 진학자에 비해 떨어지지만 손재주나 공작능력은 김나지움 학생보다 나은 편이라고 한다. 만약 김나지움 학생들이 대학 진학을 앞두고 학교와 학과를 결정하지 못한 상태일 경우, 직업교육을 받으면서 진로를 고민하는 경우도 있다.▲ 독일의 일반적인 학교교육 체계[출처=브레인파크]◇ 일반 중등교육 후 직업교육 3년 이수◯ 직업학교에 진학했다고 해서 만 10세 학생들에게 바로 직업교육을 하는 것이 아니라 직업학교, 실업학교, 김나지움 모두 일반 교과교육을 하되, 수준이 다른 교육을 한다는 것을 의미한다.◯ 미텔슐레를 통상 ‘직업학교’라고 표현하는데, 실질적인 직업교육은 직업학교나 실업학교를 졸업한 뒤에 상공회의소 또는 수공업회의소에서 운영하는 직업교육센터와 다른 교육기관에서 담당하고 있다.◇ 기업과 직업학교에서 동시에 교육 받는 듀얼 시스템◯ 독일 직업교육은 1969년부터 연방통합기준(직업교육법-BBiG)에 따라 듀얼시스템으로 이뤄지고 있는데, 이론과 실무를 겸비한 기능인력 양성을 위해 학생들이회사와 직업학교에서 동시에 교육을 받는 것을 말한다.◯ 듀얼시스템은 △듀얼 파트너와 상공업 및 수공업단체의 긴밀한 협력 △두 곳의 교육장소(산업체, 직업학교) △능력증명으로써 기능사시험 수료를 핵심원칙으로 한다.◯ 직업교육은 3년 또는 3년 반 동안 진행되지만 성적이 좋아서 빨리 마치는 학생들도 있다. 듀얼시스템에 의한 직업교육 과정을 마치면 도제의 자격증을 얻는데, BBiG의 규정에 따라 직업별 필수 교육과정이 규정되어 있고, 상공회의소나 수공업회의소에서 도제나 마이스터 자격증 시험을 관장하고 있다.◯ 독일은 매우 질 좋은 교육 환경을 갖고 있다. 일반 교육과 전문 직업교육이 동시에 이루어지기 때문에 기업에서 얻는 실무적인 지식과 직업학교에서 배우는 이론적인 지식을 동시에 흡수할 수 있다.◯ 듀얼 교육을 마치고 도제나 마이스터 자격증을 획득하면 전국적으로 직업을 갖거나 회사를 만들 수 있고 마이스터는 직업교육을 할 수 있는 자격을 획득한다.모든 견습생들은 정기 교육과정을 마치면 추가적으로 수공업 경영 전문가 교육 혹은 예술품 복원 전문가 교육 같은 교육 과정을 더 이수하거나 마이스터 수공업 자격증 시험을 칠 수 있는 자격이 부여된다.▲ 독일 직업교육의 듀얼시스템 체계도[출처=브레인파크]◇ 보다 전문화되고 확장된 윌루(ÜLU)교육 수행◯ 윌루(ÜLU)는 조금 더 심화되고 확장된 교육을 받기를 원하는 학생들을 위해 산업체와 직업학교 이외의 교육기관을 통해 추진하는 교육으로, 수업시간 이외의 시간에 교육을 받아야 한다.◯ 어떤 학생이 9학년 의무교육과정을 마치고 창호·공사일을 배웠는데 창호 공사 이외에 목공업 전반에 대한 일을 배우고자 할 경우 수공업 회의소 산하 직업교육센터에서 추가로 배우는 직업교육을 ÜLU라 한다.◇ 듀얼시스템을 둘러싼 찬반 논란◯ 듀얼시스템에 대한 찬반 논란도 존재한다. 무엇보다 산업체에서 교육을 받을 때 사업자가 학생들에게 인건비를 지급하도록 하고 있다.작은 기업들은 자신의 회사에 취업을 할지 안할지도 모르는 학생들을 위해 인건비를 주어 가면서 교육을 시켜야 하는지에 대한 불만이 존재하고 있다.◯ 학생들에게 들어가는 교육비용이 만만치 않아 기업의 재정 부담이 되고 있을 뿐 아니라, 날로 복잡해지는 기술에 따라 폭넓고 다양한 산업계의 기술적 요구를 충족하지 못한다는 비판을 받고 있다.◯ 중학교를 나온 만 16세 학생들에게 정규직과 같은 수준은 아니지만, 1년차에 700유로, 2년차 1,000유로, 3년차 1,500유로를 월급으로 지급하고 있는데, 이들이 교육을 받는 기업에 취업할 의무가 없기 때문에 기업들이 부담을 느끼고 있다.◯ ÜLU시스템으로 수공업회의소의 다른 교육센터에서 교육을 받을 경우에도 회사가 교육비를 지원해야 한다. 하지만 아직까지 듀얼시스템은 산업체 실습을 통한 실무 중심의 교육이 문제해결능력을 가진 우수한 기능인력을 양성한다는 장점이 있다.실제 이런 시스템을 통해 독일을 청년실업률이 가장 낮은 국가로 만들 수 있었다는 긍정적 평가가 우세하다.◯ 최근 독일은 듀얼시스템에 의한 도제나 마이스터 자격증을 EU차원에서 인증받을 수 있도록 로비를 강화하고 있으며 이에 수공업회의소가 앞장서고 있다.

◈일회성이 아니라 지속적인 교육이 중요하다기업이 조직내부에 윤리경영을 정착시키기 위해서는 교육이 매우 중요하다. 직원이 업무를 수행함에 있어 윤리규정을 위반하지 않도록 하는 기초적인 윤리교육뿐만 아니라 각종 법률도 교육내용에 포함돼야 한다.교육을 통해 윤리적 마인드가 향상되면 내부 윤리규정에 규정되지 않은 부문도 합리적으로 판단할 수 있는 능력을 가질 수 있게 된다.기업의 윤리규정에 업무에 관련된 모든 사항을 교육할 수 없기 때문이다. 기업 구성원이 합리적인 판단이 가능한 성인이라는 점도 감안해야 한다.윤리경영은 개인의 가치관과도 연관성이 높아 일회성 교육으로 접근해서는 안 된다. 지속적으로 교육을 해 자연스럽게 생각의 기초가 되고 행동에 반영될 수 있도록 해야 한다. ◈딱딱한 이론 위주보다는 사례를 병행해야 효과적교육방법은 오프라인 집합교육과 토론, e-learning과 같은 온라인 교육 등 다양한 방법을 동원한다. 교육은 관리자계층에 대한 교육을 실시해 현장전파를 하도록 한다.과거 기업혁신활동의 일환으로 시행했던 6시그마나 TQM 을 전파하던 것을 벤치마킹(benchmarking)하면 된다.  교육은 회사의 존재목적, 임직원의 행동규범, 과제 설정, 우선순위 선정, 자원의 배분 등에 관한 합리적인 의사결정을 하는데 도움을 주는 내용으로 구성돼야 한다.직원 개개인이 윤리적 문제에 부딪혔을 때 어떻게 의사결정을 해 대응할 것인지에 대한 프로세스와 고려요소에 관한 교육내용이 있어야 한다.교육내용과 프로그램은 자사의 실정에 적합하도록 설계해야 한다. 모든 기업에 범용적으로 적용되는 프레임은 존재하지 않는다는 생각을 해야 한다.교육내용은 딱딱한 이론 위주가 아니라 성공사례, 실패사례 등으로 구성돼야 효과적이다. 그렇다고 너무 사례위주로만 진행할 경우 일반화가 어렵다는 점도 고려해야 한다. ◈구성원간 신뢰가 형성돼야 윤리경영이 성공할 수 있다기업 부서별로 윤리경영 학습조직을 만들고, 외부의 기관이 대학 등과 연계해 지속적으로 교류할 필요가 있다. 조직 내부의 원활한 커뮤니케이션과 교류도 중요하지만 자칫 아집과 독선에 빠질 우려가 생긴다.지식경영이 활성화되기 위해서 CoP(Community of Practice)가 중요하듯이 윤리경영도 마찬가지 개념으로 접근할 필요가 있다. 국내 몇몇 기업은 CoP활동이 매우 원활한데 이런 기업은 윤리경영도 성공할 가능성이 높다.지식경영이 실패한 이유는 서로 공유하려는 지식의 수준이 낮은 것도 문제로 지적되지만 CoP가 활성화되지 않은 것이 더 큰 문제점으로 봐야 한다.사람이라면 누구나 교학상장(敎學相長)을 위해 서로 지식을 나누는 것을 싫어하지 않는다. 하지만 상대에 대한 믿음이 없다면 교류하거나 노력할 이유가 없다고 생각한다.윤리경영도 마찬가지 측면에서 접근해야 한다. 서로를 격려하고 감독하는 것이 모두에게 도움이 된다는 신뢰가 형성돼 있다면 윤리경영은 자연스럽게 정착된다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

SK그룹과 같이 한국 섬유산업의 발전에 획기적인 공헌을 한 코오롱그룹(이하 코오롱)은 창업주 이원만 회장과 아들 이동찬 회장이 공동 창업한 그룹이라고 볼 수 있다.공기업을 제외하고 2012년 말 기준으로 재계서열 32위인 코오롱은 1996년부터 이동찬 회장의 장남인 이웅열 회장이 그룹을 이끌고 있다. 그룹규모에 비해 인지도가 매우 높은 편이지만 3세 경영자인 이웅열 회장이 맡은 이후 돌파구를 찾지 못하고 있다.1998년 IMF경제위기, 2008년 금융위기를 겪으면서 주력 사업은 부진하고, 새로운 성장동력을 추진하고 있는 태양열발전, LED조명, 수처리 사업 등은 진척이 더디다. ◇ 국내 최초로 나일론을 수입하고 생산해 의복혁명 주도1953년 한국에 최초로 나일론을 공급한 이원만 회장은 한국 동포들에게 값싸고 질긴 의복을 제공하자는 일념으로 회사를 세웠다고 한다. 그는 일본에서 사업의 기반을 구축한 후 한국 동포들에게도 혜택을 제공하고자 한국에 나일론 공장을 설립했다.나일론은 1939년 미국 뉴욕 세계박람회에서 처음 소개된 합성섬유이다. 천연섬유에만 의존하면서 만성적인 부족현상에 시달리던 의복소재 문제를 해결해 준 ‘기적의 섬유’로 불린다. 2차 대전으로 패망한 일본에서 1950년대 초 나일론이 유행하는 것을 보고 이원만 회장은1951년 삼경물산㈜를 설립해 국내에 독점공급하기 시작했다. 한국도 6∙25전쟁으로 물자가 부족했기 때문에 나일론에 대한 수요는 가히 폭발적이었다.나일론을 수입판매만 할 경우 일본 업체들의 배만 불린다고 판단한 이원만 회장은 국내에 생산공장 건립을 추진했다. 1964년 한국나이론 공장의 원사공장이 정상적으로 가동되면서 한국의 섬유역사가 다시 쓰여지게 되었다. 시대흐름을 잘 파악했던 이원만 회장은 정작 기업경영보다는 정치에 더 관심을 가졌다. 1950년대 나일론 수입으로 막대한 부를 축적했지만, 1960년 4∙19학생의거 이후 혼란한 정국의 소용돌이에 휘말리지 않고 잘 넘겼다.이후 박정희 대통령에게 농업과 산업을 동시에 추진해야 한다고 주장하고, 서울 구로와 경북 구미에 산업단지를 조성하도록 조언했다. 이후 정치인의 길을 걸었다. 이원만 회장은 정치인으로 나름 성공적인 인생을 살았지만 기업인으로 합성섬유산업에 끼친 영향보다는 남긴 흔적은 적다. 이런 점에서 정치인보다는 기업인으로 외길을 걸었다면 코오롱이 섬유업으로 출발한 SK그룹과 마찬가지로 대기업 반열에 오를 수 있지 않았을까 생각된다.어찌되었건 그는 창업 1세대 경영자가 대부분 그렇듯이 ‘사업보국’을 자세를 견지하면서 기업이 돈을 버는 것도 중요하지만 국가와 사회에 기여를 해야 한다는 초심은 잃지 않았다. 코오롱이 원사와 패션 등 섬유산업의 외길을 걷게 된 것도 창업자의 의지가 많이 반영된 것으로 보인다. ◇ 1.5세인 이동찬 명예회장은 국내 마라톤진흥을 위해 노력창업자 이원만 회장이 한국 섬유공업의 기초를 세운 인물이라면 아들인 이동찬 회장은 이를 계승 발전시킨 사람이다. 이원만 회장이 기업경영보다는 정치에 더 관심을 뒀기 때문에, 국내사업은 초기부터 이원만 회장의 동생 이원천 회장과 이동찬 회장이 주도했다.효성그룹의 창업주 조홍제 회장과 아들 조석래 회장의 관계와 유사하다고 볼 수 있다. 조홍제 회장이 청춘을 다 바친 삼성그룹과의 동업관계를 청산하고 효성그룹을 창업할 때 아들 조석래 회장의 조력이 컸다. 이동찬 회장과 조석래 회장을 2세 경영인이라기보다는 1.5세 경영인이라고 부르는 이유다.코오롱은 1964년부터 한국나이론 공장에서 원사생산을 시작했지만, 그룹으로서 면모를 갖춘 것은 1977년이다. 이 때 한국나일론과 한국포리에스텔을 합병해 ㈜코오롱을 설립했으며, 이동찬 회장이 경영전면에 나섰다.이전까지는 1957년 코오롱에 입사했던 이원만 회장의 동생인 이원천 코오롱TNS회장이 코오롱의 대표역할을 수행했었다. 당시 이원천 회장은 형인 이원만 회장의 결정에 반발해 원진레이온이라는 회사를 차려 독립했다.원진레이온은 비스코스인견을 생산하던 공장이었는데, 1980년대 노동자들이 안전 장비 없이 작업을 함으로써 인체에 치명적인 물질인 이황화탄소에 노출되어 다수가 사망한 기업이다. 이동찬 회장은 코오롱의 대표가 된 이후 섬유와 무역에 치우쳐 있던 사업구조를 건설, 화학, 전자소재, 이동통신 등으로 확대했다.이동찬 회장이 확장한 사업들은 현재 뚜렷한 경쟁력을 확보하지 못했다. 건설사업은 코오롱건설에서 코오롱글로벌로 이관되었지만 무리한 PF투자로 그룹 부실의 뇌관이 되고 있다.1994년 포크코와 공동 대주주로 이동통신산업으로 시작했지만, 신세기통신의 경영에 대한 이견으로 1999년 SK텔레콤에게 대주주를 넘겼다. 당시 머리가 두 개라서 기업경영에 실패했다는 평가를 받았다. 이동찬 회장은 ‘이상은 높게, 눈은 아래로’라는 말을 좋아해 마라톤을 좋아한다고 한다. 승리를 위해 일정한 페이스로 힘차게 달려가는 마라톤이 단숨에 빨리가 아니라 정돌 쉼 없이 멀리 달리는 자신의 철학과 일치하기 때문이라는 이유다.1977년 코오롱의 경영권을 넘겨받기 이전까지 35년 동안 삼촌인 이원천 회장 밑에서 묵묵히 참고 견디었기 때문이다. 그는 자신의 경영철학을 현실에 접목시키기 위해 마라톤 진흥을 위해 다양한 노력을 기울였다.1981년 이동찬 회장은 마라톤의 발전을 위해 2시간 10분내 1억 원, 15분 이내 5천 만원이라는 거금의 포상금을 지급하겠다는 계획을 발표했다. 1987년에는 코오롱 마라톤팀이 발족시켰다.그의 꾸준한 지원덕분에 1992년 코오롱마라톤 팀의 황영조 선수가 바르셀로나 올림픽에서 금메달을 땄다. 1936년 일제 강점기 베를린 올림픽에서 일장기를 가슴에 단 손기정 선수가 금메달을 딴 이후 처음으로 전국민을 흥분의 도가니로 몰고 갔다. 코오롱이라는 그룹이 마라톤과 연상되는 이유가 이동찬 회장의 인생철학 때문이었다. 코오롱이 이동찬 회장의 경영기간 동안 사업다각화에 성공하고, 마라톤 중흥에 절대적인 기여를 했지만 사업적으로 두드러진 업적은 남기지 못했다. 1996년 이동찬 회장은 20 여년 간 경영하던 코오롱의 경영권을 건강과 관계없이 아들인 이웅열 회장에게 넘겼다. 다른 그룹의 회장들이 죽을 때까지 경영권을 고집하다가 사후에야 경영을 넘기던 관행과는 차이가 많다.이동찬 회장이 퇴임한 이후 코오롱의 마라톤에 대한 열정은 줄어들어 한국 마라톤도 침체기에 접어든 것은 큰 아쉬움으로 남는다. ◇ 3세 경영인인 이웅열 회장은 취임 이후 내우외환에 시달려1996년 아버지로부터 경영권을 물려 받은 이웅열 회장은 내우외환에 시달리고 있다. 회장으로 취임하던 당시 나이가 만 40세로 대기업을 경영하기에는 어린 나이였다.다른 그룹의 회장들보다 나이가 어렸기 때문에 대외적인 활동보다는 기업경영에 전념했지만 실적은 그렇게 좋지 못했다. 1997년 IMF외환위기가 터졌고, 2000년을 전후해 중국기업들이 부상하면서 실적악화로 국내 섬유업체들이 도산이 이어졌다. 당시 많은 섬유업체들이 경영난을 이기지 못하고 사라졌다. 2002년 한일월드컵을 계기로 추진했던 휘장사업권에 코오롱TNS가 연루되었다. 2001년 코오롱TNS가 휘장사업권을 넘겨 받기 위해 정∙관계에 불법 로비를 했다는 혐의를 받았고, 코오롱TNS는 사업부진으로 부도 처리되었다.당시 코오롱TNS는 104개 하청업체로부터 174억 원 상당의 휘장상품을 납품 받은 후 대금을 지급하지 않았다. 관련 혐의로 이동보 코오롱TNS회장과 경영진이 유죄판결을 받았다. 이동보는 이동찬 회장의 동생이지만 코오롱TNS는 코오롱에서 계열분리된 기업이다. 2004년에는 코오롱캐피탈의 473억 원 규모의 횡령사건이 터졌다. 최근에도 전직 대통령의 형의 정치자금사건에 연루되어 있고, 글로벌 기업인 듀폰과 특허권 분쟁을 벌이고 있다. 1심에서 패소했고, 항소심이 진행 중이지만 재판결과를 낙관하기 어렵다.MB정권이 추진했던 4대강 사업의 수 처리 설비사업을 수주하기 위해 로비를 한 정황이 속속 드러나고 있으며, MB정부가 추진하다가 전국민의 반대로 접었던 상하수도 민자사업도 코오롱이 연루되었다는 소문이 끊이지 않는다. MB정부의 최고 실세였던 이상득 의원이 코오롱사장 출신이기 때문에 MB정권과 밀착해 이권을 챙겼다는 의혹을 받고 있다. 박근혜정부가 MB정부의 4대강 사업에 대해 조사를 강화하고 있으며, 건설공사뿐만 아니라 수질개선사업에 관련된 수 처리 회사들도 담합혐의가 속속 드러나고 있다. 코오롱글로벌, 코오롱워터텍 등 관계사들도 담합, 불법로비 등의 혐의를 받고 있다. 이웅열 회장은 본인 스스로 21세기 비전크리에이터로 지칭하고 직함도 CVC(Chief Vision Creator)로 부른다. CVC는 궁극적으로 함께 나아가고자 하는 비전을 만들어 내는 사람이라는 의미를 갖고 있다. 그는 코오롱을 라이프스타일을 혁신시키는 LifeStyle Innovator가 되기 위해 노력한다고 한다.코오롱은 주력기업의 실적악화, 신성장동력의 부재, 정치사건의 연루 등으로 내우외환에 빠졌다. 취임 당시 불혹(不惑)에 불과했지만 지천명(知天命)을 넘어서 이제 이순(耳順)을 목전에 두고 있는 이웅열 회장이 하늘의 뜻을 알고, 세상의 흐름에 귀를 기울일 수 있을지 주목된다.- 계속 - 

LG의 사업(Business)은 국내 대기업과 마찬가지로 선진국이나 일본 기업만 모방하면서 ‘베끼기 전략’에서 한 발짝도 나아가지 못했다. LG전자는 삼성전자와 달리 과감한 투자를 통한 신사업을 시작해 보지도 못했다.금성사(LG전자의 전신)가 국내 최초로 라디오, TV 등을 생산한 것을 제외하고는 해외 선진기업이 성공하고, 국내 경쟁기업에서 검증을 하고 나서야 사업을 추진하면서 IMF외환위기 이전까지 별 기복 없이 성장했다. 결과적으로 이런 경영전략이 현재 LG의 사업이 ‘불확실성의 함정’에 빠진 원인이라고 볼 수 있다. ‘퍼스트 무버(First Mover)’전략이 가장 중요해진 글로벌 시장에서 제품혁신을 하지 않고 선도기업이 될 수 없다.LG의 사업을 국가정보전략연구소가 개발한 ‘SWEAT Model’의 2번째 DNA인 사업의 제품(product)과 시장(market)측면에서 진단해 보자.◇ 가전, 화학, 통신이 주축이지만 화장품, 음료사업에서 약진 중LG는 2005년 GS와 분리하면서 주력사업으로 전자, 화학, 통신 등을 선택했다.전자사업은 1958년 설립된 금성사가 기반이 된 LG전자, LG디스플레이 등이고, 화학사업의 주요기업은 1947년 화장품 크림사업을 시작한 락희화학공업사로 현재의 LG화학과 LG이노텍이다. 통신사업은 국내이동통신 사업자인 LG U+와 데이콤, 파워콤 등이 있다.전자와 화학이 주력이지만, 미래형 사업인 통신을 키워 ‘트라이 앵글’형으로 간다는 전략을 수립해 실천하고 있다. LG가 대외적으로 내 세우는 사업전략은 전자, 화학, 통신을 주력으로 하는 그룹이다. 최근 주변 지인들이 단순하지만 눈에 띄는 TV광고가 있다고 해서 보니 코카콜라광고였다. 북극곰이 나오는 광고로 제품의 컨셥이 잘 드러나 있고, 던지는 메시지도 명쾌하다. 과연 미국 코카콜라사가 세계 최고의 기업이라는 것을 다시 한번 더 확인할 수 있었다.몇 년 전부터 저가형 화장품 프랜차이즈가 유행하고 있다. 그 중 하나가 길거리마다 있는 더페이스샵이다. IMF 외환위기 이후 해태그룹이 부도가 나면서 롯데제과와 쌍벽을 이루던 해태제과, 롯데칠성음료를 추격하던 해태음료 등 해태계열사들이 새로운 주인을 찾았지만 여전히 같은 이름을 유지하면서 영업을 하고 있다.도대체 이들 기업의 주인은 누구일까? LG의 계열사인 LG생활건강이다. 일반 소비자들은 여전히 LG생활건강이 치약이나 세제를 만드는 기업으로 알고 있지만 생활용품 1위, 화장품 2위, 음료 2위의 기업이다.화장품은 중고가 위주였지만, 더페이스샵을 인수하면서 저자시장도 장악했다. 음료사업의 변신은 더욱 놀랍다. 코카콜라음료, 해태음료, 다이아몬드샘물, 한국음료가 LG생활건강 종속회사다. 코카콜라음료와 해태음료는 탄산음료와 과일주스와 같은 비탄산음료를 제조/판매한다. 생수인 ‘평창수’도 LG생활건강의 브랜드이다. 전자가 침체를 거듭하고, 화학이 2차 전지시장에서 기지개를 켜고 있는 사이, LG생활건강은 과감한 M&A로 시장지배자로 등극했다.유통채널을 확보하지 못한 LG가 소매점을 대상으로 하는 음료사업을 하는 것이 옳은 선택인지에 대한 논란이 없는 것은 아니다. 분가한 GS가 편의점을 장악하고 있어 안심이 되지만 음료시장의 강자인 라이벌 롯데와의 관계도 무시하기 어렵다.LG와 같은 대기업이 저가화장품 프랜차이즈사업을 하는 것도 유사한 이유에서 문제를 제기한다. 소비재 제조업에 적합한 LG의 기업문화가 음료제조나 유통업에서 어떤 결과를 낼지 관심이 집중되고 있다. 현재로선 주력계열사보다 눈에 띄지 않은 계열사들의 실적이 좋다고 볼 수 있다.◇ 제품개발에 대한 노력으로 품질향상은 달성했지만 마케팅은 낙제점LG의 비전이 ‘고객을 위한 가치창조’에 있어 국내 다른 그룹에 비해 보다 안전한 제품을 만들고, 마케팅내용도 비교적 정직하다는 점은 훌륭하다고 본다. 인간존중에 의한 정신이 마케팅정책의 기조에 흐른다는 평가를 받고 있다.2000년대 초 LG전자와 관련된 프로젝트 한 경험이 있다. 창원공장, 평택공장도 방문하고, 본사의 담당자들과 회의도 많이 했다. 당시 LG전자 에어컨의 판매가 호조되고 있어 원인을 물어 본 적이 있다.다양한 국가의 상황에 적합한 제품을 개발하기 위해 연구진들이 연구실을 벗어나 현장을 누빈다고 했다. 중동의 사막기후, 모래바람에 대한 연구를 위해 개발부서 직원들이 중동에 자주 나간다는 이야기를 듣고 놀랐다. 집에서 사용하는 가전도 대부분 LG전자 제품이다. 디자인은 마음에 들지 않지만 고장이 나지 않는다. 전자레인지도 구매한 지 10년이 넘었지만, 램프가 고장이 났지만 기본적인 작동에는 전혀 문제가 없다.처음에는 광고에 현혹돼 삼성전자 제품을 사용했지만 A/S를 해도 고장이 자주 나서 결국 LG전자 제품으로 교체했다. 전직 삼성전자 임원을 만나 허심탄회하게 얘기하면 LG전자가 품질관리를 잘한다는 점은 인정한다. 제품의 고장도 잘 나지 않는다. 2012년 년 말 고졸출신인 LG전자 조성진 사업부장이 사장으로 임명됐다. 세탁기 일등 신화의 주역이라고 한다. 아마도 LG가 간판기업인 LG전자의 혁신방안으로 성과에 따른 파격적인 인사를 선택했고, 품질을 중시한다는 의지를 대외적으로 표명하고 싶었을 것이라고 본다. 삼성전자의 스마트 기기인 갤럭시 시리즈에 대항하기 위해 옵티머스를 개발했지만 성과는 기대 이하다. 전문가들은 품질은 삼성의 갤럭시보다 뛰어나다고 한결같이 주장한다.두 제품 모두 구글의 안드로이드를 운영체제(OS)로 사용하기 때문에 하드웨어의 품질이 뛰어난 LG전자의 옵티머스가 갤럭시를 따라잡는 것은 시간문제일 뿐이라고 볼 수 있지만, 결과를 예측과 다르다.LG는 제품의 품질경쟁력은 높지만, 마케팅 능력은 매우 취약하다. 예를 들어 가전제품도서 삼성제품보다 객관적으로 품질이 뛰어나다는 평가를 받고 있지만, 정작 소비자에게 이점을 어필하지 못해 2등 제품이라는 인식을 받고 있다.LG가 현재의 제품라인을 고수한다면 가장 주안점을 둬야 하는 부문은 R&D가 아니라 마케팅부문이다. 광고컨셥이나 모델의 기용은 일관성이 있다는 평가를 받지만, 정작 제품의 이미지 향상에는 실패했기 때문이다. 국내뿐만 아니라 해외에서도 동일한 실패를 하고 있다.LG의 비전에서도 지적했지만 LG는 마케팅능력도 문제지만 A/S도 전면적으로 개선해야 한다. 대만의 대표 IT기업 중 하나인 Acer의 설립자 Stan Shin이 주장한 스마일 커브(Smile Curve)는 제품의 연구개발에서 생산, 마케팅, A/S에 이르기까지의 부가가치를 나타내는 곡선을 말한다. 이 이론에 따르면 산업화 시대에는 생산부문이 부가가치 창출의 핵심이었으나, 정보화 시대에는 연구개발과 A/S가 중심이 됐다.현재 애플이 스마일 커브이론의 전형이다. 국내기업들도 A/S는 비용이 아니라 새로운 부가가치를 창출할 수 있는 기업활동이라는 점을 잊지 말고, 새로운 관점에서 접근해야 한다. ◇ 해외에서 담합혐의로 막대한 과징금 부과 받아 신뢰 손상국내 대기업들이 실적에만 급급해 국내에서 하던 대로 해외에서 영업활동을 하다가 기업이미지가 손상되고 있다. 대표적인 것이 담합행위다. 2013년 연초부터 중국정부가 삼성디스플레이와 LG디스플레이 등 6개 외자기업이 LCD패널가격을 담합했다는 이유로 과징금을 부과했다.2011년에는 삼성SDI, LG디스플레이 등 컴퓨터 브라운관(CDT)을 제조하는 업체들이 1996년부터 2006년까지 10년 동안 한 담합행위가 한국의 공정거래위원회(이하 공정위)에 적발됐다. 초과공급으로 가격이 하락하자 생산량을 조절하기 위한 목적으로 담합을 한 것이다.2010년 EU는 삼성전자와 LG디스플레이가 담합했다는 이유는 막대한 과징금을 부과했다. 당시 삼성전자는 자신신고를 한 덕분에 과징금을 면제받았다. 미국시장에서도 양사는 담합으로 자주 입에 오르내린다.2012년부터 LG도 담합행위는 해사(害社)행위로 근절하겠다는 의지를 천명하고 있지만 줄어들지 않고 있다. 그룹의 총수가 실적지상주의를 외치면서 입으로만 담합행위를 근절하겠다고 하면서 더욱 교묘한 담합행위가 기승을 부리고 있다.돈을 한 푼이라도 더 벌기 위해 정치권과 결탁을 하고 탈세와 탈법을 밥 먹듯이 하는 대기업의 총수들이 담합행위를 근절하겠다는 말을 믿을 직원들이 있을 가능성이 있을까? LG는 삼성, 대우, 현대, 두산, 한화, 웅진, 롯데 등 다른 대기업과는 달리 총수의 불법행위나 비윤리적 행위가 외부적으로 크게 드러나지 않고 있어 모범적이다. 하지만 삼성과 마찬가지로 LG 직원들의 행동을 유추해 보면 구호와는 많이 다를 것이라고 본다.국내 대기업이 윤리경영은 뒷전으로 돌리지만, 한국 국민들은 모든 것을 잘 잊고 용서하는 경향이 있어 기업경영에 애로가 없다. 공정위의 감시능력도 부족하지만, 의지도 약하다. 과징금을 부과해도 담합행위로 얻은 이득에 비하면 조족지혈(鳥足之血) 수준이다.언론에서 기업들 다 죽인다고 앓는 소리를 하면 법률적 근거가 없어도 알아서 깎아 준다. LG도 국내 골목대장만 한다면 이렇게 사업을 해도 문제가 없다.다른 국가의 정부나 국민은 이처럼 관대하지 않다. ‘집에서 새는 바가지 밖에서도 샌다’는 속담처럼 해외에서 담합행위를 해 해당 국가의 정부와 소비자로부터 신뢰를 잃고 있다. 한국과 달리 이들은 제품의 가격이나 품질 못지 않게 윤리경영 준수여부도 제품의 구매의사결정에 반영한다.  그룹 총수의 주장처럼 하루빨리 담합행위를 근절하지 않으면 글로벌 경영은 실패로 귀결될 것이라고 본다.- 계속 -

대기업의 계열사는 외형적으로 알려진 것도 있지만 기상천외해 ‘설마’ 그런 사업까지 할까라고 생각하는 것도 있다. 효성도 계열사가 입주한 건물들을 관리하는 회사가 별도로 있고, 이 알짜 임대업을 하고 있는 계열사의 대주주는 조석래 회장의 아들들이다.효성은 이들 기업을 계열사로 신고하지 않아 공정거래위원회으로부터 지적을 받기도 했다. 효성의 사업(business)을 제품(product)과 시장(market) 측면에서 진단해 보자.◇ 일부 제품은 세계적 수준으로 자리 잡아효성은 국내∙외에 100개가 넘는 기업을 가지고 있지만 주력은 ㈜효성으로 타이어코드, 폴리에스터 & 나이론 등 화학섬유, 변압기 등의 제품(product)을 제조/판매하고 있다. ㈜효성은 동양나이론에서 출발해 1996년 효성 T&C로 사명을 변경했다가 외환위기 당시 효성물산, 효성중공업 등과 합병했다. 자동차 타이어의 보강재인 타이어코드는 세계 시장점유율 30%로 1위다.2006년 미국 굿이어(Goodyear)의 타이어코드 생산공장을 인수했고, 2008년 10년간 장기공급 계약을 맺으면서 안정적인 매출처를 확보했다. 효성은 1992년 스판텍스의 상업화에 성공했고, 현재 세계 2위의 시장점유율을 기록하고 있다. 스판텍스 시장은 섬유 반도체로 불리는 고부가가치 품목이며 아웃도어, 스포츠웨어 등의 제품에 수요가 늘어나고 있어 성장잠재력이 크다.지식경제부는 2011년 효성의 스판텍스를 세계 일류상품에 선정하기도 했다. 미국, 유럽 등이 경제침체를 겪고 있지만 스판텍스에 대한 수요는 늘어나고 있다. 가격도 높은 수준을 유지하고 있어 수익성도 좋다. 타이어 코드와 스판텍스 외에 변압기, 차단기, 나일론원사, 페트(PET)병, 현금자동입출금기(ATM), 모터, 펌프, 카펫 등의 제품도 국내 시장 점유율 1위를 차지하고 있다. 중공업사업부문에서 생산하는 변압기는 한국전력이 주요 고객이다.국내시장은 정체되어 있지만 중동, 터어키 등의 국가로 해외진출을 활발하게 추진하고 있다. 중공업은 글로벌 경쟁심화와 원자재 가격이 상승하면서 매출감소와 더불어 수익성도 악화되고 있다.화학산업은 유가의 변동에 민감하고, 대규모 설비투자의 필요성에도 불구하고 세계 경제흐름과 수요의 변화에 따라 불황과 호황이 반복되는 경기순환형 사업이다. 효성은 10년 전까지만 하더라도 섬유중심이었지만 신재생 에너지 부문 등 신사업에도 집중투자하고 있다.타이어코드는 전방산업인 타이어제조업체와 자동차업계가 경기에 따라 민감하게 반응한다. 최근 자동차산업이 부진에 빠지면서 후방산업인 타이어와 타이어코드산업의 실적이 저조하다. ◇ 사업다각화로 신사업을 추진하지만 업종 고민이 필요효성도 미래성장동력을 확보하기 위해 사업다각화에 집중하고 있다. 탄소섬유, 아라미드, 스틸코드 등 첨단소재 사업, TAC(Tri Acetyl Cellulose)필름과 광학용 필름 등의 전자재료 사업, 스마트그리드(Smart Grid) 등의 신재생 에너지 사업 등을 추진하고 있다.탄소섬유, 아라미드, 스틸코드와 같은 소재사업은 기술개발에 따라 성장잠재력이 높아 기대가 되는 사업이다. 탄소섬유는 꿈의 신소재로 불려 많은 기업들이 기술개발을 하고 있으며, 활용분야도 매우 넓다.TAC 필름은 TV, 모니터, 노트북, 휴대전화 등에 사용되는 LCD의 부품인 편광판을 보호해주는 필름을 말한다. 일본 업체가 독보적인 기술력을 보유하고 있으며 대부분 수입에 의존하고 있는 제품이라 수입대체효과도 상당할 것으로 예측된다.광학용 필름은 SK그룹의 계열사인 SKC가 세계 시장 점유율 1위를 점하고 있다. 일본의 도레이(TORAY Industries Inc.) 는 필름제조, 종합섬유, 탄소섬유 부분에서 세게 1위다. 도레이는 2010년 광학용 필름제조공장을 증설 해 시장수요에 적극적으로 대처하고 있다. 스마트그리드는 지능형 전력망을 일컫는다. 기존의 전력망에 정보기술(IT)을 접목해 전력 공급자와 소비자가 양방향으로 실시간 정보를 교환함으로써 에너지 효율의 최적화를 가능케 해 준다. 삼성, LG, 두산, SK 등 대부분의 대기업이 군침을 흘리는 시장이지만 기술개발은 초보단계다.미국의 몇몇 기업이 세계시장을 선도하고 있으며 상당한 수준의 기술역량을 보유하고 있어 국내기업이 그 격차(gap)를 해소하는데 장기간 소요될 것으로 전망된다. 그린에너지에 대한 관심이 높고, 탄소배출권에 대한 규제가 강해지면 각광을 받은 기술이다. 신재생 에너지 분야에서 효성이 집중하고 있는 사업 중 하나가 풍력발전사업이다. 내부자료에 의하면 1999년부터 기술개발을 했으며, 2004년 강원도 대관령지역에 풍력발전시스템 1호기를 설치했다. 강원도 태백, 강릉 등지에 풍력발전단지를 건설하려고 추진 중이다.해상 풍력발전 사업에도 관심을 표명하고 있으며 2018년까지 풍력사업에서만 2조원 이상의 매출을 올릴 계획이라고 한다. ‘2020년까지 글로벌 톱 5의 풍력용 발전기 공급업체로의 도약’을 목표로 하고 있다. 2008년 삼랑진 태양광발전소 발전설비를 준공했고, 태양광발전소에도 관심을 쏟고 있다. 효성이 새로운 성장동력을 찾기 위해 여러 사업을 벌이고 있지만 그 성과는 아직 미미한 수준이다. 대부분의 기업은 자사의 역량과는 관계없이 미래에 뜰 가능성이 높다는 이유로 신사업을 선정한다. 국내 대기업 대부분이 신사업으로 추진하는 신재생에너지 사업도 마찬가지 이유로 선호된다.자사의 역량을 감안하지 않고 시작하는 사업은 실패할 확률이 높다. 정수기의 제조/유통이 본업인 웅진그룹이 태양광사업을 추진하다 유동성 위기를 경험하는 것도 같은 맥락에서 봐야 한다.대부분의 신사업은 실패로 끝나고 그게 당연한 것으로 여기는 경향이 있다. 즉 신사업은 ‘성공확률이 낮지만 성공할 경우 기대수익이 높은 사업’, 즉 ‘고위험 고수익(High Risk, High Return)’사업이라고 생각한다. 하지만 신사업이 ‘하늘에서 떨어진 기발한 아이디어에서 출발해야 한다’거나 ‘회사의 주력 제품과 연관되지 않아야 한다’는 생각은 잘못된 것이다. 이런 측면에서 보면 효성이 추진하는 신사업은 다시 한번 더 점검할 필요성이 높다. ◇ 신사업 대부분이 부실 혹은 본업과 연관성 낮아효성은 돈이 되는 아파트사업을 강화하기 위해 2008년 알짜기업으로 알려진 진흥기업을 인수했다. 금융위기 전까지만 하더라도 아파트분양시장은 활황이었고, 건설회사들은 분양가 자유화로 엄청난 이익을 냈다.인수 후 곧 바로 글로벌 금융위기가 터졌고 분양시장은 침체에 빠졌다. 야심 차게 시작한 사업이지만 내리 3년 동안 적자에 허덕이다가 2011년 2월 워크아웃에 돌입했다. 계열사인 효성캐피탈의 자금을 끌어다 PF도 했지만 신규 아파트 분양실적은 저조하다. 아파트 사업은 현대건설, 삼성물산 건설사업부, GS건설, 현대산업개발 등 선두업체와 브랜드경쟁에서 뒤지고, 산업재에 특화된 효성의 기업이미지로는 한계가 있었다. 아파트 브랜드도 ‘백년가약’으로 시장인지도를 높이는데 실패했다.다른 경쟁사들이 뜻도 알기 어려운 래미안, 더샵, 자이, 아이파크 등 영어식 이름을 사용한 것과 대조적이다. 건설사업에서 의도한 성과를 내지 못한 것은 과감한 추진력이 필요한 건설업과 꼼꼼한 관리가 특징인 효성의 기업문화가 맞지 않았기 때문이라고 본다. 미래성장 동력을 확보하는 차원에서 진출한 LED 사업도 미래가 보이지 않는다. LED 분야의 수직계열화를 이루기 위해 설립한 갤럭시아포토닉스, 갤럭시아일렉트로닉스, 갤럭시아커뮤니케이션스 등도 실적이 저조하다.㈜ 효성은 투자자의 우려에도 불구하고 계열사인 갤럭시아포토닉스를 살리기 위해 유상증자를 단행했다. 출자금 대부분을 금융기관 차입금을 갚는데 사용해야 하기 때문에 증자가 경영정상화로 이어지기는 어려울 것이라는 평가를 받았다.소셜커머스(Social Commerce) 사업도 했었다. 갤럭시아커뮤니케이션스는 2011년 2월 대기업 계열사라는 장점을 내세워 ‘쏘비(Socialbee)’를 론칭했다. 삼성출신을 전문경영인으로 영입해 추진해 한때 시장순위 5위권에 진입하기도 했다. 하지만 적자에 허덕이다, 결국 2012년 7월 사업을 정리했다.소셜커머스 시장의 성장잠재성이 높다고 하지만 상위업체들이 시장을 선점하고 있을 뿐만 아니라 공격적인 마케팅을 하기 때문에 신생업체의 생존이 어렵다. 의사결정이 빨라야 하고 제품 소싱, 새로운 기획 등 창의성이 요구돼 관리위주의 대기업 문화와 맞는 사업도 아니었다.‘황금알을 낳는 거위’라는 인식을 가지고 있는 외제차 딜러사업도 ‘돈 놓고 돈 먹기’사업으로 대기업 2세, 3세가 선호한다. 더클래스 효성은 독일 벤츠를 수입/판매하고, 효성도요타는 일본 도요타 자동차를 수입/판매하는 기업이다.외제차 딜러사업도 막강한 자금력과 조직력을 바탕으로 본사와 계약만 하면 쉽게 돈을 벌 수 있다는 생각에서 시작하지만 외화내빈(外華內貧)인 경우가 많다. 효성의 자동차판매업도 매출규모에 비해 수익성이 낮다는 지적을 받는다. 자동차수입/판매로 경영을 배운다는 발상 자체가 이해하기 어렵고, 실제 외국의 경우 후계자가 본업과 관계없는 다른 기업의 제품을 수입/유통하는 사례를 찾기도 어렵다.- 계속 - 

효성그룹(이하 효성)의 창업자인 조홍제 회장은 삼성의 창업자인 이병철 회장과 결별한 후 1962년 효성물산을 설립해 그룹의 기초를 마련했다.효성은 중공업, 산업자재, 섬유, 화학, 건설, 무역, 정보통신, 금융 등 다양한 영역에서 사업을 영위하고 있으며 2012년 6월 말 기준으로 계열사는 지주회사 역할을 수행하는 ㈜효성을 포함해 111개이다. 유가증권 시장에 4개, 코스닥 시장에 1개 등 총 5개사가 상장되어 있으며, 비상장사는 국내 41개, 해외65개 이다.매출액은 크지 않지만 계열사수로는 삼성, LG과 유사한 수준을 유지하고 있으나 성장은 정체되어 있다는 평가를 받는다. ◇ 자금난 겪는 삼성물산공사에 돈 빌려주고 동업삼성그룹(이하 삼성), LG그룹(이하 LG), 효성의 창업자들이 서부 경남 대지주 출신이고 경남 진주의 지수초등학교 동문이라는 사실은 너무 잘 알려져 있다. 동향 출신인 이들은 자연스럽게 사업적으로 관계를 형성했고, 국내 재벌기업의 역사를 같이 쓰게 되었다.조홍제 회장은 1948년 삼성 이병철 회장이 만든 삼성물산공사가 자금난을 겪게 되자 돈을 빌려주면서 동업을 시작했다. 그는 인생의 황금기인 40~50대를 삼성그룹에서 보냈다. 삼성 이병철 회장의 요구로 동업을 청산했으며, 청산하는 과정에서 의견이 맞지 않아 감정의 골이 깊어졌다.2006년 효성에서 ‘효성 40년사’를 내면서 삼성 이병철회장에 관련된 부문이 이병철 회장의 자서전과 달라 호사가의 입방에 오르기도 했다. 조홍제 회장은 삼성의 제일제당, 제일모직의 설립을 주도하면서 산업의 흐름에 대해 경험을 하였다. 1962년 이병철 회장과 동업을 청산하면서 법정관리 중이던 조선제분을 인수했다. 그리고 같은 해 한국타이어, 1963년 조선피혁을 인수하면서 그룹의 기반을 구축했다.1966년 동양나이론을 설립하면서 꿈에 그리던 섬유사업도 시작했다. 다른 대기업과 마찬가지로 정부의 경제계획에 편승해 1970년대는 중공업, 목재, 기계로 사업을 확장했다. 1980년대는 석유화학, 전자산업에 뛰어들면서 사업다각화를 꾀했지만 효율성을 높이지는 못했다. 1997년 외환위기가 도래하자 다른 대기업이 인력감축을 고민할 때 효성은 주력기업을 통폐합하고 비주력사업은 매각하거나 청산했다. 계열사간 지급보증을 해소하고, 자연스럽게 관리인력을 축소할 수 있었다.모든 조직을 퍼포먼스 유니트(PU: Performance Unit)로 바꾸고 PU별 책임경영체제를 구축했다. 주력계열사 합병, 비핵심 사업부문 매각 등의 혁신적인 구조조정을 단행함으로써 위기를 극복할 수 있었다. 현재는 주요 사업별 퍼포먼스 그룹(PG)으로 체제가 개편되어 있다.◇ 후계자는 추진하던 사업부실화로 리더십에 큰 타격효성은 한때 재계서열 5위까지 올라 갔지만 조홍제 회장이 자식들에게 기업분할을 해 주면서 중견그룹으로 사세가 위축되었다. 둘째 아들에게는 한국타이어, 셋째 아들에게는 동성개발, 큰아들인 조석래 회장은 그룹의 사명과 나머지 기업을 물려줬다.한국타이어도 계열사를 늘리면서 성장세를 지속했지만 미미한 수준이고, 동서개발은 사업부진으로 쪼그라들고 있다. 효성도 IMF위기를 잘 극복하기는 했지만 사업적으로 정체되어 있으며 새로운 성장동력을 얻는데 실패했다.2세인 조석래 회장은 보수적으로 사업을 유지했지만, 3세가 경영의 전면에 나서면서 효성이 적극적으로 변하고 보수적 색채가 옅어지고 있다.조석래 회장의 장남인 조현준 사장이 변화를 주도하고 있다. 그는 2006년 이후 건설과 IT부문으로 사업영역을 확장하기 위해 적극적 M&A를 했지만 대부분 실적이 좋지 않다. 진흥건설은 인수 후 연속 적자를 거듭하다가 워크아웃되었다. 진흥건설은 알짜로 평가돼 정치적 특혜의혹까지 받았던 기업이라 부실에 대해 아쉬움이 클 것이라고 본다.IT관련 기업들도 적자로 자본잠식상태에 빠져 그룹의 지원으로 겨우 버티고 있지만 앞날이 캄캄하다. 기존의 사업영역의 한계를 극복하기 위해 미래산업으로 불리는 IT로의 진출의도는 좋았지만, 체계적인 전략이 부족했다는 지적을 하는 전문가가 많다.하이닉스반도체 인수시도도 좋았고, LED관련 사업을 하는 갤럭시아그룹도 나쁘지는 않았다. 다만 시대적 변화의 흐름을 읽지 못했다. 휴대폰의 부품인 키패드를 생산하던 기업을 인수한 것까지는 좋았지만 휴대폰이 터치폰으로 바뀐다는 것은 예측하지 못해 실패한 M&A가 됐다. 조현준 사장이 갤럭시아그룹을 펼칠 때만 해도 시장의 반응은 뜨거웠다. 재벌그룹의 장남이 하는 사업이고, 그룹의 전폭적인 지원을 받을 수 있기 때문에 좋은 실적을 낼 것이라고 예상됐다. 하지만 유상증자로 자금을 지원하였음에도 불구하고 적자탈출은 요원한 실정이다. 오히려 감사보고서에 따르면 자본잠식상태일 뿐만 아니라 사업전망도 어두워 지속가능여부가 불투명하다는 것이다. 주요 투자자나 외부 전문가의 반대에도 불구하고 무리하게 지원을 했지만 결과는 좋지 않은 셈이다.장자가 가업을 잇는 것이 전통인 효성의 입장에서 조현준 사장이 추진한 사업이 부실화되면서 그의 리더십이 타격을 받고 있다. 일각에서는 손대는 것마다 황금으로 변하는‘마이더스(midas)의 손’이 아니라 손대는 것마다 적자가 나는‘마이너스(minus)의 손’이라는 우스개 소리도 한다.그렇다고 조석래 회장의 차남과 삼남의 경영능력도 검증된 것은 아니다. 오히려 차남은 그룹 내 위상이 줄어들고 있고, 삼남도 마찬가지다. 조석래 회장의 건강이 좋지 않고, 고령이라는 점도 부정적인 요소다.효성의 기업문화 특징은 실속 우선주의, 심사숙고, 철저한 계산이라는 말로 표현된다. 효성의 창업자는 생전에 3명의 자식에서 계열사를 분리해줘 유산분쟁이 없었다. 조석래 회장도 3형제에게 그룹을 분리해 줄 가능성이 전혀 없는 것은 아니지만, 그렇게 된다면 효성의 사세는 더욱 위축될 것이라고 본다.㈜효성이 지주회사의 역할을 수행하며 오너 일가의 지분율이 높아 경영권은 안정되었지만 무분별하게 펼친 계열사의 부실은 고민이 된다. 아무리 오너의 적자라고 해도 반복해 실패하면 조직 내∙외부에서 좋은 평가를 받기란 쉽지 않다.◇ 창업자와 달리 정치와 가깝게 지내며 부정적 여론 초래창업자는 정치와는 거리를 두었지만 후계자들은 오히려 정치적으로 밀접하게 연대 한다는 인상을 준다. 2007년 3월 참여정부 말기 조석래 회장이 전경련 회장으로 추대되었다. 참여정부가 재벌개혁을 외쳤기 때문에 정부와 전경련 사이는 좋지 않았다.하지만 사돈지간이자 친기업적 정책을 표방한 이명박 대통령 후보가 대통령에 당선되면서 새로운 도약의 전기를 마련할 수 있을 것이라고 평가됐다. 효성의 이름이 언론에 전면적으로 등장하게 된 것은 MB정부의 출범부터이다. 특별히 눈에 보이는 사업적 특혜를 준 것은 아니지만 면죄부는 받는 경우가 많았다. 2007년 대검찰청이 효성의 비리를 수사했지만 이를 덮었다가 2009년 공소시효가 소멸되었다는 이유로 불기소 처분했다. 검찰이 정작 사건을 미적거리면서 시간을 끌다 불기소 처분을 한 것은 대통령 사돈기업에 대한 배려차원이라는 세간의 평가였다.2009년도에는 효성이 미국에서 위장 부동산 거래를 하면서 비자금을 조성했다는 주장이 민주당 국회의원에서 의해 제기되었지만 무시됐다. 하지만 끊임 없는 의혹과 사실이 밝혀지면서 2010년 7월 검찰은 조현준 사장이 2002~2005년 회삿돈으로 해외부동산을 취득해 횡령을 하였다는 명목으로 기소했다. 이 사건은 1심부터 유죄를 선고 받았고, 2012년 9월 대법원에서 확정판결 받았다. 효성의 이름이 언론에 오르내리게 만든 사업은 오세훈 전 서울시장이 2006년부터 추진한 일명‘세빛둥둥섬’이다. 한강에 전시와 공연을 위한 공간을 확보하는 차원인데, 이 인공섬 조성 및 운영사업권을 가진 기업이 플로섬으로 효성의 계열사이다.서울시 공무원들이 시장의 승인도 받지 않고 계약변경을 통해 특혜를 주는 등 부실백화점이라는 사실은 박원순 서울시장이 부임하면서 밝혀졌다. 각종 특혜에도 불구하고 정상적인 운영이 되지 않아 현재 흉물로 방치되고 있다.서울 서초구 반포 도요타매장의 공원용지의 형질변경 허가와 완공전 사용허가도 특혜의혹이 있었지만 정식적으로 조사는 이뤄지지 않았다. 이 건물은 일본 도요타 자동차를 수입해 판매하기 위해 만든 전시장 용도로 사용되고 있다.효성 오너 일가기업인 로우테크놀로지도 2009년 국방부의 훈련장비 납품하면서 단가를 높이고 허위 세금계산서를 발급하는 수법으로 비자금을 조성했다는 의혹을 받았었다. 옛말에 ‘오비이락(烏飛梨落)’이라는 말도 있고 ‘참외밭에서 신발끈을 매지 말라’는 말도 있다. 모두 의심받을 수 있는 행동은 하지 말라는 뜻이다.노태우 정부때 사돈기업이었던 SK그룹이 한국이동통신을 인수해 이동통신시장의 1위 사업자로 자리매김했듯이 정권마다 특혜논란이 끊이지 않았다. 더구나 친기업정책을 표방한 MB정부에서 대통령의 사돈기업이 특혜를 볼 것이라는 의심은 누구나 할 수 있었다.효성이 기업에 필요한 산업재가 주력사업이기 때문에 국민의 부정적 인식이 사업에 미치는 영향이 제한적이겠지만, 장기적으로 보면 꼭 그렇지만은 않을 것이다. 한국에서 기업가는 정치와 불가근 불가원(不可近 不可遠)해야 한다는 사실을 잊지 말아야 한다.- 계속 -