필자가 20여 년 이상 다양한 기업인을 만나며 파악한 점 중 하나는 '비전(vision)을 정립하고 사업을 시작한 기업가를 찾기 어렵다'는 것이다. 대부분 먹고 살기 위해 혹은 더 많은 돈을 벌기 위해 사업을 시작하는 편이다.국내 대기업 창업자 중 다수는 '사업을 통해 나라에 이바지한다'는 의미의 사업보국(事業報國)을 창업정신으로 내걸었다. 삼성그룹의 이병철 회장이나 한화그룹의 김종희 회장이 대표적이다.미국 실리콘밸리에서 창업해 성공한 기업도 비전 정립부터 시작했다. 세계 1위 전자상거래업체인 아마존, 세계 1위 우주위성업체인 스페이스엑스(SpaceX), 세계 1위 검색업체인 구글 등이 대표적이다.국가정보전략연구소가 창안한 기업문화 혁신 도구인 SWEAT Model도 비전(Vision), 사업(Business), 성과(Performance), 조직(Organisation), 시스템(System)의 순으로 조직화했다.국정연은 20년 이상 우리나라 기업의 역사와 성장 이력을 연구해 기업문화 혁신을 지원하고 있다. 기업이 비전을 정립할 전략을 제시하면 다음과 같다.▲ 세계 1위 자동차 부품업체인 일본 덴소(Denso)의 근로자 [출처=홈페이지]◇ 사업파트너와 상생하며 성장힌 포스코·델의 사례... 협력업체 착취하며 장기간 생존한 대기업 없어세계 최고의 철강기업인 포스코(Posco)는 2000년대 초반부터 프로세서 혁신을 통해 디지털 경영체계를 구축해 업무의 속도와 효율성을 개선했다. ‘없애고, 버리고, 바꾼다’는 슬로건으로 표준화, 통합화, 창의성을 추구했다.포스코는 생산자 입장이 아니라 소비자인 고객의 입장에서 가치를 창출하는 것을 가장 우선적인 명제로 삼았다. 고객이 원하는 제품을 원하는 곳에서 생산한다는 전략은 국내 기업이 아니라 글로벌 포스코의 사업전략이 자리매김했다.컴퓨터 제조공장 하나 없이 세계적 컴퓨터 제조기업으로 발돋움한 미국의 델(Dell)은 모든 정보를 파트너와 공유해 투명성을 확보하고 의사결정의 속도를 높여 효율성을 높이는 전략으로 성공햇다.델이 구축한 공급망 시스템은 전 세계 수만 개의 부품업체, 판매업체와 연결돼 실시간 정보를 제공해준다. 다른 제조기업은 우월적인 지위를 악용해 무리한 단가 인하압력이나 납기관리로 이윤을 창출한다/하지만 델은 적정 수준의 재고를 보유하고 미래 수요를 정확하게 예측하는 내부효율로 성과를 낸다. 사업파트너에 대한 배려를 우선적으로 한 것이 델의 가장 큰 성공요인이라고 볼 수 있다.2007년 세계 1위 자동차 부품업체였던 독일의 보쉬(BOSCH)를 꺾고 1위에 오른 기업이 일본의 덴소다. 덴소(Denso)는 자회사에 30퍼센트(%) 이상 지분을 투자해 안정적으로 부품을 확보할 뿐만 아니라 품질 향상도 꾀했다.2차와 3차 협력업체에 일방적인 코스트다운(cost down)을 강요하지 않아 경영을 안정시키고 기술개발에 투자할 수 있는 여건을 제공했다. 2차, 3차 협력업체 직원의 임금이 덴소와 비슷한 수준을 유지할 수 있도록 납품가도 관리한다.덴소는 고객인 완성차 업체가 주문하는 대로 부품을 생산하기보다는 필요한 부품을 먼저 개발해 제안하는 능력이 뛰어났기 때문에 성공했다.신기술로 자동차 업계를 리드하려면 대규모 투자를 기반으로 2차, 3차 부품업체와 긴밀한 협력이 절대적으로 필요하다는 사실을 간파한 것이다.덴소는 모기업인 도요타자동차(Toyota)의 매출이 절반 이하로 낮췄다. 혼다(Honda), 닛산(Nisan), GM(General Motor), 포드(Ford), 메르세데스 벤츠(Mercedes-Benz) 등 세계 최대 완성차 업체와 거래를 확대하기 위해 노력한다.전문가들은 덴소의 성공이 사업파트너와 공생노력에 절대적으로 기인한다고 진단한다. 미국 대기업은 일본 기업에 비해 원가절감을 위해 협력사를 압박하거나 교체하는 경우가 많은 편이다.한국 대기업도 1945년 해방 이후 미국식 경영을 받아들여 공생관계보다 착취구조에 관심을 갖고 있다. 대기업과 협력업체 간의 상호신뢰도, 거래의 투명성과 성실성, 원가절감 압박, 수익성 기여 여부 등을 조사하면 낙제점 수준이다.◇ e-삼성의 실패사례에서 교훈 얻어야... 경영진과 직원 모두 공감하는 비전 정립해야 상생 가능기업의 비전은 창업자의 경험과 지식, 가치관에 기반해 형성된다. 명확한 비전을 가지고 있지 않는 경영자는 나침반도 없이 거친 풍랑이 몰아치는 바다를 항해하려는 선장과 같다.비전이 없다면 기업은 구성원의 통합도 어려울 뿐만 아니라 미래의 발전도 기대하기 어렵다. 꿈(dream)이 없는 개인은 죽은 것이나 마찬가지이듯 비전이 없는 기업도 장기간 살아남기 어렵다.비전은 경영진의 경영철학이 녹아 들어가야 하고 직원의 마음속에서도 살아 있으며 연구개발(R&D)부터 시작해 생산, 영업, 마케팅을 포함한 모든 기업 활동에 영향을 끼칠 수 있도록 경영시스템이 구비돼야 한다.우리나라 대표 대기업인 삼성그룹의 사례로 비전의 중요성을 분석해보자. 삼성이 경쟁력을 가진 기업문화 요소 중 하나가 직원의 높은 윤리의식이라고 주장했다.하지만 그룹의 회장이나 경영진이 높은 윤리의식을 가졌는지 평가해보면 그렇지 않다는 것을 파악하게 된다. 인터넷 거품이 불기 시작하던 2000년대 초 삼성그룹의 이건희 회장은 후계자 이재용의 경영신화를 만들어주기 위해 e–삼성을 설립했다.e–삼성은 실질적으로 이재용의 개인회사와 마찬가지였지만 계열사의 핵심 임직원을 차출해 운영했다. e–삼성이 성공하는 것과 삼성과 삼성맨이 성공하고 만족하는 것은 분명 차이가 있었지만 고려하지 않았다.삼성그룹의 전폭적인 지지에도 결국 e–삼성은 망했다. 그룹의 오너 일가가 사사로운 개인의 이익을 위해 그룹의 브랜드를 공짜로 사용하고 계열사의 인력과 돈을 아무런 제약 없이 전용한 것은 비난 받아 마땅하다. 기업의 성과와 자산은 기업의 비전을 달성하는 데 사용돼야 하고 사용처와 방법은 모든 직원이 공감할 수 있어야 한다. e-삼성의 사례에서 보듯이 비전 설정 과정에서 ‘공정성’을 확보하지 못하면 성공하기 어렵다.삼성이 글로벌 기업으로 성장하기 위해서는 글로벌 수준에 적합한 기업문화를 가져야 한다. 미국에서 오너가 기업의 자산을 사적으로 유용한 사례를 찾아보기 어렵다. 그런 생각을 하는 CEO조차 없다.미국의 가전업체인 월풀의 최고경영자(CEO)였던 데이브 위트완(Dave Whitwam)은 “글로벌화의 핵심은 모든 직원이 글로벌하게 사고하는 데 있다”고 말했다.글로벌 기업은 사업을 영위하는 모든 국가에서 통용될 수 있는 비전을 제시해야 하고 전 직원이 글로벌 사고로 무장할 수 있도록 유도해야 한다.글로벌 기업이라고 해도 하나의 기본 원칙은 가지되 개별 국가의 사업단위는 스스로 적합한 운영방안을 수립해 적용하도록 인정한다.국내 대기업도 국내 직원뿐만 아니라 해외 생산공장과 현지 법인에 근무하는 직원을 국내 직원과 동일하게 대우해야 한다. 급여과 복지를 같은 수준으로 제공해야 한다.개별 사업장의 비전을 수립할 때는 국내외 직원들의 적극적 동참을 이끌어내야 한다. 대기업 오너와 경영자가 비전을 독단적으로 설정하거나 변경하면 직원은 더이상 조직에 충성하지 않는다.대기업에 소속된 직원 스스로도 지시나 명령에 맹목적으로 따를 것이 아니라 무엇이 옳고 그른지를 판단해 자신의 목소리를 내여 한다. 급여를 많이 받으니 기업윤리나 양심은 개의치 않겠다는 자세는 바람직하지 않다.창조적 인간이 되라고 요구하면서 창의적 갈등을 부추기지 않는 경영진의 이중적 사고는 더 이상 먹히기 어렵다. 찰스 다윈의 진화론은 ‘강한 자가 살아 남는 것이 아니라 살아 남는 자가 강한 것이다’를 원리를 입증했다.국내 대기업의 오너와 경영진도 더 이상 환경변화를 외면하거나 저항하면 기업 전체가 망하지 않는다고 해도 자신들이 조직에서 퇴출될 것이라는 사실을 잊지 않아야 한다.- 계속 -

1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기는 1960년대 이후 개발독재와 정경유착으로 급성장한 우리나라 재벌기업에게 큰 교훈을 남겼다.국내에서 절대권력으로 자리매김한 재벌은 흔히 넓은 세상에 대해 무지한 동네 골목대장 놀이에 심취한 사람을 빗대는 '방구석 여포'라는 비아냥을 들었다.1988년 서울 올림픽 이후 세계화 기치를 내걸고 해외로 진출한 결과는 실패의 연속이었다. 오너의 '황제식 경영'과 무소불위에 입각해 문어발식으로 사업을 확장한 결과는 참혹했다.노태우정부의 북방외교에 발맞춰 구 소련 지역과 동유럽에 사업을 초점을 맞췄던 대우그룹은 공중분해됐다. 삼성그룹, LG그룹, 현대그룹, SK그룹 등 해외사업을 강화했던 선두 기업 모두 자금난과 사업 주조조정을 경험했다.해외 국가의 정책이나 시장변화에 대한 정보를 무시한채 국내에서 사업을 영위하던 방식으로 밀어부친 결과였다. IMF경제위기를 경험한지 27년이 흘렀지만 글로벌 정보망을 구축해 사업을 펼치는 국내 기업이 드문 실정이다.▲ 1997년 IMF 외환위기 이후 몰락한 대우그룹 본사 전경 [출처=위키피디아]◇ 정보는 내부 통제용이 아니다... 직원을 겁박하기보다 보호·교육하는데 수집 정보 활용해야 성장 가능1997년 외환위기 이후 명실상부한 국내 1위 재벌인 삼성그룹의 비서실은 조직 내부를 감찰하는 기능을 수행했다. 삼성 직원들이 외부에서 회사에 대한 불평을 하지 않는 것은 비서실의 막강한 정보력을 두려워하기 때문이라고 주장한다.전날 회식자리에서 내뱉은 말 때문에 다음 날 아침 불려가 사표를 쓸 수밖에 없었다는 이야기도 있다. 직원들은 비서실에 의해 철저한 감시와 통제를 받았다. 삼성의 정보력은 자타가 공인할 정도로 막강하다.삼성의 정보력과 감시력은 삼성의 조직을 유지하는 버팀목으로 작용한다. 김용철 변호사의 내부고발이 있기 전까지 공개적인 삼성의 내부고발은 없었다.내부고발이 없을 정도로 깨끗한 조직이어서라기보다 사전에 적절하게 차단했다고 보는 것이 맞다. 비리를 제보할 가능성이 높은 잠재적 내부고발자를 철저하게 감시하는 체계를 구축하여 운용한다.'내 눈에 흙이 들어가도 노조는 안 된다'고 외친 창업자 이병철 회장 사망 이후 노조를 설립하려는 시도도 몇 차례 있었지만 각종 회유와 협박으로 전부 무산시켰다.2005년 삼성은 노조설립을 시도하는 직원의 핸드폰을 불법 복제해 도청과 위치추적을 시도했다는 의혹을 받았다. 이후 20년 이상 다양한 시도가 있었지만 직원의 권익을 실질적으로 대변하는 노조는 아직 만들어지지 않았다.가끔 언론에 보도되는 내용만 접하더라도 일반 직원은 두려움을 느낄 수밖에 없다. 정서적으로 위축된 직원은 내부의 건전한 비판조차 제기할 수 없게 된다. 회사에서 지시한 업무만 묵묵히 열심히 하면서 위의 눈치만 보게 된다.고려대 경영학과 장세진 교수는 저서 『삼성과 소니』에서 이 같은 현상을 ‘공포경영’이라는 말로 표현했다. 공포에 의한 조직순응 분위기는 거대한 태풍이 오기 직전의 평온에 불과하다.공포도 단기적으로 조직을 긴장시킬 수 있지만 장기적으로 보면 긍정적인 면보다 부정적인 효과가 크다. 현재 삼성은 폭풍이 몰아치기 직전 혹은 풍선이 부풀어 올라 터지기 직전의 고요와 평화에 젖어 있는 것으로 보인다.삼성은 조직의 정보력을 직원을 통제하거나 감시하는 데 사용해서는 안 된다. 직원을 보호하고 교육하고 지도하는 일에 국내외에서 수집한 다양한 정보를 활용해야 한다.정보전문가는 정보를 ‘양날의 칼’과 같다고 말한다. 삼성은 스스로 정보의 가치와 위험을 두려워해야 하고 제대로 활용하는 기업문화를 정착시켜야 한다.◇ 시장정보 역량이 강한 마케팅 인재로 정보조직 구축... 창의적 인재가 조직혁신을 주도해야 성공 가능1998년 외환위기를 극복하는 과정에서 삼성은 그룹 구조조정본부을 신설했다. 구조본은 그룹 내 계열사의 중복사업이나 비수익사업을 통폐합하거나 조정하는 임무를 수행하며 막강한 영향력을 행사했다.계열사의 사업목표나 인사를 주도해 옥상옥(屋上屋)이라는 비판이 거셌지만 그룹을 지배하기 위한 컨트롤 타워 역할을 수행하기 위해서는 필요악이라고 판단했다.2005년 안기부 X파일 사건 이후 2006년 구조본을 해체하고 전략기획실을 신설했다. 전략기획실도 명칭만 달라졌지 하는 업무는 구조본과 별 차이가 없었다.전략기획실은 ‘이건희 회장과 계열사’의 가교 역할을 수행하면서 그룹경영을 주도했다. 전략기획실도 이건희 회장이 2008년 에버랜드 전환사채를 헐값으로 발행한 혐의 등이 유죄로 인정돼 경영일선에서 물러나면서 해체됐다.이후 삼성은 사장단 협의회라는 새로운 조직을 만들었고 이 산하에 비상설 조직으로 계열사 간 사업조정을 위한 투자조정위원회와 삼성 브랜드의 유지·홍보를 위한 브랜드관리위원회, 상설조직으로 업무지원팀, 커뮤니케이션팀, 법무팀을 두었다.삼성은 2000년대 들어 과감한 혁신으로 시장의 지배력을 키우고 글로벌 기업으로 성장했다는 점을 부각시킨다. 혁신의 주체가 구조본, 전략기획실, 사장단협의회였다는 사실은 누구도 부정하지 않는다.많은 전문가들이 삼성의 혁신을 주도했거나 주도하고 있는 이들 조직의 인적 구성에 대해 비평을 쏟아 내고 있다. IMF 외환위기 이전부터 삼성의 핵심세력은 재무, 인사, 감사 등 관리부서 출신들이었다.소위 말하는 ‘관리의 삼성’답게 보수적인 관리인력들이 삼성의 혁신을 주도했다. 1990년대 중반까지는 관리라는 콘셉트가 먹혀들었지만 급변하는 글로벌 경제에서는 제대로 먹혀들지 않고 있다는 것이 문제다.이들은 서울 본사에 앉아 삼성경제연구소가 제공하는 철 지난 정보로 작성한 보고서를 읽고 수백 곳의 글로벌 사업장을 가진 계열사의 사업을 분석하고 투자계획을 세운다.시시각각 변하는 글로벌 시장환경에 대한 정보를 제외하고 수립한 계획은 회장에 대한 보고용에 불과하다. 계획 따로 행동 따로이지만 심성이 착한 현장의 직원들이 노력한 결과, 실적은 항상 계획을 상회하고 있다.계획이 의미가 없는 것이나 마찬가지다. 계획은 관리조직이 월급을 받아가기 위해 작성하는 숫자 놀음에 불과하다고 혹평하는 직원도 적지 않다.그렇다면 과연 누가 그룹 본사에서 사업계획을 수립하고 모니터링하는 것이 적절할까? 삼성이 사업을 영위하는 글로벌 국가에 대한 시장정보에 밝고 삼성이 생산하는 제품의 트렌드를 정확하게 파악할 수 있는 인력이 이 역할을 수행해야 한다.관리부서보다는 오히려 마케팅부서의 인력이 더 적절하다. 관리부서는 과거 정보에 초점을 맞추지만 마케팅부서는 미래 정보를 예측하고 활용하는 것이 익숙하기 때문이다.기능이 뛰어난 제품을 생산하는 것보다 시장이 요구하는 제품을 만들어 잘 파는 것이 중요한 시대다. 기술을 이해하고 글로벌 시장에 대한 통찰력을 가진 마케팅 인력이 삼성에 더 필요하다고 본다.작고한 이건희 전 회장이 주장한 '1명의 천재가 만명을 먹여 살린다'는 말처럼 자유로운 사고로 세상을 보는 안목을 가진 ‘창의형 인재’가 혁신을 주도해야 성공할 가능성이 높다.삼성에는 창이적인 인재가 오래 살아남기 힘들다고 주장하는 전문가가 적지 않다. 자의식이 충만한 관리부서의 실세가 통제하는 삼성의 기업문화 속에서는 이들이 설자리가 별로 없기 때문이다.전례를 파괴하고 자유로운 사고로 무장한 창의적인 인재가 숨쉴 수 있는 기업문화로 조직을 혁신해야 한다. 삼성전자 이재용 회장이 이끌고 있는 삼성도 이러한 기업문화를 창출하는데 성공하지 못했다는 평가를 받는다.▲ 스위스에 본사를 둔 세계적인 식품회사 네슬레의 본사 전경 [출처=홈페이지]◇ 국가정보기관과 연계한 해외 정보 수집력 강화 필요... 일본의 '철의 삼각동맹' 밴치마킹해야유럽 중부 내력인 스위스에 본사를 둔 세계적인 식품회사 네슬레는 1960년대 라틴 아메리카의 군사 쿠테타를 지원해 시장을 보호하고 시장지배력을 강화시켰다.세계 5대 곡물 메이저로 불리는 카길은 자체적인 인공위성망을 운용해 전 세계 곡물 작황에 관련된 정보를 수집해 막대한 이윤을 창출한다.메릴린치, 피치, 골드만 삭스 등 미국의 금융기관은 전 세계 정치, 경제정보를 수집해 파생상품을 거래하고 펀드를 운용해 천문학적인 이윤을 남긴다.선물시장에서 원유를 거래하는 브로커는 남보다 1분 먼저 수집한 중동이나 아프리카 전쟁 정보로 수천억 원에서 수조 원을 벌어들인다.이처럼 기업경영에서 정보의 중요성을 인식하고 정보력을 강화해 성공한 사례는 수도 없이 많다. 오히려 정보력을 중시하지 않는 글로벌 기업이 없다고 보는 것이 정확하다.삼성은 일본의 사례에서 교훈을 얻을 필요가 있다. 일본은 ‘정–관–민’이 끈끈한 유대관계를 가지며 국가정책과 기업경영 전략 수립에 필요한 정보를 수집해 공유한다. 이 관계를 ‘철의 3각 동맹’이라고 부른다.메이지유신(明治維新) 이후 이런 기조가 탄생했고 조선강제병합, 만주사변, 중일전쟁, 태평양전쟁을 거치면서 강화됐다. 태평양 전쟁에서 패한 후 1950~70년대 일본의 제품이 전 세계 시장으로 뻗어 나가면서 더욱 굳건히 유지됐다.실제 일본이 부존자원도 많지 않고 뛰어난 국민성을 가진 것도 아니면서 단기간에 아시아의 맹주, 장기간 G2의 경제대국으로 성장할 수 있었던 배경은 탁월한 정보 수집능력과 정관민의 협조체제에서 찾을 수 있다.현재도 일본은 국가이익이라는 관점에서 기업과 정부가 긴밀하게 협조하고 있다. 정치인이나 관료도 기업인에게 뇌물을 요구하기보다 해외 진출에 도움이 되는 외국의 정책 관련 정보를 제공하기 위해 노력한다.한국은 군사독재 뿐만 아니라 문민정부 이후에도 국가정보기관과 기업의 잘못된 밀월로 불미스러운 일이 많이 발생했다. 정보기관의 정보는 정치인과 관료가 뇌물을 받거나 이권을 챙기는 도구로 활용됐다.기업의 중요성을 강조한 이명박(MB)정부가 추진하고 있는 공무원과 민간기업 직원의 교환근무도 취지는 좋지만 이들이 부정부패의 고리역할을 수행했다는 의심을 받는다.MB정부 이후 보수를 표방한 박근혜정부와 윤석열정부도 기업과 유대를 강조했지만 긍정적인 면보다 부정적인 효과가 다 많았다.삼성을 포함한 국내 대기업은 ‘떡값’이라는 명목으로 공무원을 포섭해 관리한 전력이 있기 때문에 관민협력을 조심스럽게 접근해야 한다.일본의 사례와 마찬가지로 ‘국가이익’의 차원에서만 협력하고 양자는 본분을 잊지 않도록 끊임없이 경계해야 한다. 공무원은 국가와 국민에 봉사하고 기업인은 이익을 추구한다는 명분만 잃지 않으면 아무런 문제가 없다.삼성의 국내 정보력은 이미 정평이 나 있기 때문에 더 이상 언급하지 않지만 해외 정보력은 더욱 강화할 필요성이 있다. 해외 법인이나 해외 주재원이 수집하는 정보만으로 글로벌 삼성의 이익을 보호하기 어렵다.대기업이 해외사업을 성공하려면 국가기관의 도움을 받아야 하고 여야를 불문하고 정치권도 ‘우리나라 기업이 잘되면 국가도 이익’이라는 관점에서 적극적으로 지원해야 한다.현재와는 차원이 다른 ‘글로벌 비즈니스 정보시스템’을 재설계해 구축하고 해외 파견 직원의 정보마인드 교육과 정보역량강화 훈련도 필요하다.해외에 나가는 우리나라 비지니스맨도 소양을 가진 엘리트, 1등주의, 최고의 전문가라는 자세를 갖고 활동한다면 일당백의 효과를 낼 수 있다. 글로벌 정보망을 구축하기 위해서는 적재적소에 인재를 배치하는 것부터 시작해야 한다.- 계속 -

경영학자나 경영자가 기업문화를 연구하는 가장 큰 이유 중 하나는 기업문화가 기업성과(performance)에 직접적인 영향을 미친다고 믿기 때문이다.실제 경영 현장을 살펴보면 기업문화를 체계적으로 관리하는 기업과 그렇지 않은 기업의 성과는 확연하게 차이가 난다.미국 GM(General Motors)의 캘리포니아 버몬트 공장은 불량률뿐만 아니라 결근률 등 노동의 질이 형편없이 떨어지자 라이벌인 일본의 도요타(Toyota)에 SOS를 보냈다.도요타는 GM 소속 직원을 해고하거나 교체하지 않고 동일한 직원에 시설만 일부 보완했고 나머지는 그대로 운용했다. 그러나 새로운 합작법인은 일본 경쟁사보다 30퍼센트(%) 이상 높았던 조립비용을 동일한 수준으로 맞췄다.뿐만 아니라 생산성과 품질도 GM의 어떤 공장보다 더 뛰어났다. GM의 버몬트 공장이라는 미운 오리새끼를 백조로 탈바꿈시킨 것은 도요타의 정돈된 기업문화였다.▲ 기업문화와 성과 간의 상관 관계 연구 [출처=삼성문화 4.0]◇ 강한 기업문화가 좋은 성과를 낸다... 삼성은 개별 계열사에 필요한 하위문화 정립이 부족해 기업문화 DNA 3 요소인 성과(performanace) 중 이익(profit)은 금전적, 비금전적 요소까지 포함한다. 업종별로 기업문화가 미치는 영향이 다르고 리더십(leadership)의 스타일도 기업의 성과에 큰 영향을 미친다.국내 최고 기업인 삼성그룹이 이해관계자와 협력하지 못하는 원인 중 하나를 잘못된 성과평가지표로 볼 수 있다. 성과지표를 잘못 관리함으로써 기업의 경쟁력이 떨어졌다는 평가를 받는다.경영학자들은 글로벌 기업의 검증된 지표를 벤치마킹해서 삼성그룹만의 지표를 개발해야 한다고 권고한다. 직원의 창의성과 자기계발 노력에 동기를 부여하기 위해 평가를 보상과 연계하는 것도 기업문화 혁신 관점에서 접근해야 한다.미국의 사회학자인 로날드 버트(Ronald Stuart Burt)는 시장경쟁도와 기업문화–성과 간 상관관계를 연구했으며 그 결과는 위의 그림과 같다. 시장경쟁도 지수는 시장집중도와 구매자 파워를 이용해 산출됐다.시장경쟁도가 낮은 제약이나 음료 등의 산업 분야는 기업문화가 기업의 성과에 미치는 영향이 미미하지만 시장경쟁도가 높은 섬유, 의류 등의 영역에서는 기업문화가 기업의 성과에 미치는 영향이 컸다.삼성그룹의 주력사업인 제조, 석유화학, 금융의 시장경쟁도는 그다지 높지 않지만 기업문화가 성과에 미치는 상관지수는 대체적으로 높으므로 타산업에 비해 특징적인 기업문화의 정립이 중요하다.자동차가 주력인 현대자동차그룹은 시장경쟁도도 높고 기업문화가 성과에 미치는 영향도 크다. 삼성그룹의 기업문화가 국내 다른 경쟁 대기업보다는 좋다고 평가되기 때문에 두드러진 성과를 냈다고 본다. 종합백화점식의 사업을 영위하고 있는 국내 대기업은 계열사마다 영위하는 업종에 따라 문화가 차이가 나는 것이 정상이다. 전체적으로 통일된 기업문화가 존재하지만 하위의 계열사별로 약간씩 상이한 기업문화도 있다.삼성그룹은 독특한 기업문화를 가지고 있음에도 하위 문화가 잘 발달되지 않은 계열사는 좋은 성과를 내지 못한다. 삼성그룹이 진출했다가 실패한 자동차산업도 끈끈한 유대감과 일체감을 끌어낼 수 있는 기업문화가 없었기 때문이다.제품의 선택, 마케팅 전략도 기업문화에 동화돼야 성과가 높아진다. 삼성이 미래 성장동력으로 삼고 있는 제약, 의료기기 사업도 기업문화와 성과 간의 상관관계가 낮아 성과가 제대로 날 수 있을지 주목된다.삼성그룹은 삼성바이오로직스는 바이오 의약품의 개발보다는 위탁생산에 초점을 맞췄다. 오랜 기간의 연구개발(R&D), 고위험의 신제품 개발과정, 창의적이고 도전적인 사고 등은 삼성그룹의 주력산업이 요구하는 역량과 다르기 때문이다.의료기기 사업은 삼성메디슨이 주도하고 있으며 2023년 기준 매출액 5000억 원을 초과했지만 글로벌 의료기기 제조업체와 경쟁하기에는 아직 미흡한 수준이다. ◇ 성과 관리에 중요한 리더십... 삼성은 혁신문화를 지향하지만 관료문화에 젖어 변화 거부 리더십과 성과와 상관관계는 2가지 측면에서 분류된다. 하나는 조직이 유연하여 재량권과 독립성을 주는지, 안정성을 중시해 규율과 관리를 하는지를 본다.다른 하나는 조직이 내향적이어서 통합과 단결을 중시하는지, 외향적이어서 차별화와 경쟁을 중시하는지를 지표로 삼는다. 이 지표를 매트릭스로 구성하면 아래 표와 같이 관료문화, 시장문화, 가족문화, 혁신문화로 나눌 수 있다.▲ 리더십과 기업성과와 상관 관계 연구 [출처=삼성문화 4.0]조직의 지향성, 리더의 유형, 가치의 원천, 성과이론 등의 영역으로 4가지 문화를 비교해 볼 수 있다. 먼저 가족문화는 협력적이고 리더는 직원의 자발적 활동 촉진자이자 멘토로서 온화한 지원자, 팀워크의 개발자 역할을 수행한다.조직과 조직원에의 헌신, 조직원과 커뮤니케이션, 조직개발이 가치의 원천이라고 생각하며 직원의 인사개발과 조직에 참여가 성과를 낸다고 믿는다. 중소규모의 사업이나 가족사업에 많이 나타나는 문화다.혁신문화는 창조적이고 리더는 혁신가, 기업가, 혁신적 결과 창출자가 된다. 변혁, 민첩성, 기민성이 가치를 창출하고 혁신, 비전, 새로운 자원이 조직의 성과를 높인다고 본다.벤처기업이나 초창기 기업에서 두드러지는 문화로 열정적인 리더가 조직을 이끌어 나간다. 미국 실리콘밸리에 있는 기업은 혁신문화를 유지하기 때문에  지속가능 성장 기반을 확보하는데 유리하다.관료문화는 관리적, 지배적이고 리더는 조정자, 감시자, 해결자로서 군림한다. 효율성, 적시성, 일관성, 획일성이 가치의 원천이며 관리의 효율성과 신뢰할 수 있는 업무 프로세스가 조직의 성과를 높인다.성숙기에 접어든 기업이나 규모가 큰 대기업에서 나타나는 문화로 변화를 거부한다. 우리나라 대기업의 지주회사가 대표적인 관료문화에 충만한 기업이다.이에 반해 시장문화는 시장을 지향하고 리더는 엄한 요구로 직원을 고무시키며 생산적인 경쟁을 선호한다. 시장점유율, 목표의 달성, 수익성이 가치의 원천이라고 보며 적극적인 경쟁과 고객지향이 조직의 성과를 높인다고 생각한다.미국의 유통기업이나 제조기업에서 보이는 문화유형으로 구성원 간의 결속력이 떨어지는 단점이 있다. 우리나라 대기업 중에 기술력이 떨어지고 국내사업에 초점을 맞춘 곳에서 주로 나타난다.국내 다른 대기업과 마찬가지로 삼성그룹은 관료문화로 분류할 수 있다. 생산효율성과 사업방향의 일관성을 유지하려는 특성을 보이고 있으며 관리를 최우선시한다.공룡기업 삼성그룹이 관료문화로 새로운 시대적 변화에 적응하지 못할 것이라는 우려를 갖고 있었던 이건희 회장은 혁신문화를 지향하며 창조와 혁신을 부르짖고 새로운 비전을 수립하기 위해 고민하는 리더상을 제시했다.그러나 관료문화에 익숙해진 직원을 혁신문화로 물들이는 것은 매우 어려운 작업이었고 단기간에 달성하기 불가능했다.문화가 수십 년에 걸쳐서 진화하고 변화하듯이 기업문화 혁신도 1~2년 단기보다는 최소한 5~7년 중기전략으로 접근해야 한다. 서두른다고 빨리 도달할 수 있는 목표가 아니다.이건희 회장의 사후에 삼성그룹은 구체적인 혁신전략을 제시하지 못했다. 이재용 회장이 그룹 승계문제나 사법 리스크에 갇혀 명확한 리더십을 발휘하지 못했기 때문이다.2025년 6월 현재 삼성그룹이 혁신의 동력을 상실한채 실적이 악화된 것도 우연이 아니다. 간판 기업인 삼성전자조차도 수십 년 동안 경쟁 우위를 갖고 있던 메모리 반도체 사업에서 우왕좌왕(右往左往)거리고 있을 정도다. - 계속 -

일본에서 개발된 라면을 국내로 수입해 글로벌 대표 식품으로 승화시킨 농심그룹의 경영철학은 이농심행무불성사(以農心行無不成事)다. '농심(農心)으로 행하면 안되는 일이 없다'라는 의미다.농심의 홈페이지에는 '서둘지 말고 모든 일을 순리에 맞게 이끌어 간다면 그 결실도 가장 바람직한 것이 되지 않겠는가. 세상이 각박해질수록 농부의 마음을 되살려야 한다.'고 설명한다.오너의 경영철학은 기업의 정신이며 사업과 밀접하게 연관돼 있다. 예를 들어 삼성그룹 창업자인 이병철 회장은 '사업보국(事業報國)'을 주창했다. '사업으로 국가에 보답한다'는 의미다.삼성은 창업 이후 설탕, 밀가루, 보험, 전자, 조선, 반도체, 스마트폰, 바이오 등으로 사업 영역을 확장해왔다. 삼성이 성장하는데 오너 일가의 경영철학이 어떤 영향을 끼쳤는지 분석해보자.▲ '삼성기업문화 탐구' 표지 이미지 [출처=교보문고]◇ 위대한 기업은 오너의 올바른 철학이 기본... 이재용 회장부터 엄격한 도덕적 기준과 책임감 지녀야2000년대 이후 '위대한 기업'이라는 말이 많이 사용하고 있다. 위대한 기업으로 평가받기 위해서는 사회로부터 신뢰 획득, 구성원의 조직에 대한 자부심, 구성원 간의 동료애를 느낄 수 있어야 한다.이런 기업이 ‘일하기 좋은 직장’임에 틀림이 없다. 단순히 급여가 많다고 회사의 브랜드 이미지가 높다고 위대한 기업이라 부르지 않는다.위대한 기업이 위대한 직장이라고 볼 수 있다. 삼성이 위대한 기업이 되기 위해 가장 시급한 일은 사회로부터 신뢰를 획득하는 것이다.삼성이 사회적 반감을 완화시키고자 자주 사용하는 단어가 ‘상생’이다. 협력업체, 중소기업을 지원하기 위한 각종 프로그램을 앞다퉈 내놓았다.내용을 구체적으로 살펴 보면 과거의 대책을 재탕하거나 미사여구(美辭麗句)를 늘어놓은 말잔치에 불과하다. 오너의 질책과 정부의 압력에 어쩔 수 없이 내놓은 것 같은 인상을 준다.상생은 삼성맨이 자발적으로 외치고 실천해 체질화시켜야 하는 것이지 구호가 되어서는 안 된다. 직장에서 배워야 하고 가르쳐줘야 하는 것이 ‘돈’보다는 사회적 책임 인식과 상생의 논리다.삼성이 위대한 기업이 되기 위해서는 삼성의 오너와 경영진이 일반인과 차별되는 보다 엄격한 도덕적 기준과 책임감을 지녀야 한다.조선의 선비들이 지킨 신독(愼獨), 즉 ‘어두운 방안에서도 자신을 속이지 않는다’는 자세로 스스로 를 감시해야 한다. 사회 구성원이 용인할 수 있는 이념과 철학이 없이는 지속 가능한 성장을 할 수 없다.위대한 기업의 출발점은 위대한 철학(哲學)을 가지는 것이라는 점을 명심해야 한다. 진정한 혁신은 이재용 회장 자신이 철학적 기반을 정립하고 삼성의 모든 이해관계자가 기꺼이 존중할 수 있는 비전을 수립할 때 시작된다.삼성이 덩치에 걸맞은 사회적 책임을 다할 때 위대한 기업이 될 수 있고 삼성맨으로서 자부심을 느끼게 될 것이다. 조직을 떠나도 자신이 몸담았던 조직에 대한 애정과 자부심을 느낄 수 있어야 성공한 인생이다.◇ '방구석 여포'로 불리는 국내 대기업 경영... 다양한 이해관계자와 이익을 합리적으로 분배해야삼성을 포함한 우리나라 대기업은 이른바 '방구석 여포'라는 비판을 받는다. 집안에서는 큰소리 치지만 밖에 나오면 아무런 것도 하지 못한다는 뜻이다.우리나라 대기업은 1970년대부터 수출을 확대한다며 해외에 판매하는 제품은 국내보다 저렴하게 가격을 책정했다. 대다수 국민은 기업의 성장해야 국가가 발전한다고 믿어 불이익을 감내했다.하지만 2000년대 들어 국내 대기업이 글로벌 기업으로 성장하고 전체 매출액의 절반 이상을 해외에서 올리는 상황에서도 그러한 기조는 변하지 않았다.전 세계인을 소비자로 삼고 있는 글로벌 기업은 다양한 글로벌 이해관계자를 평등하게 배려해야 한다. 2008년 금융위기 이후 기업의 이익추구는 어디까지인지, 사회적 책임은 어디까지 물을 수 있는지에 대한 논란이 뜨겁다.기업의 이해 관계자는 주주뿐만 아니라 소비자, 정부, 협력업체 등 다양하다. 오직 주주의 이익만을 중시하는 미국식 자본주의 경영은 장기적으로 주주에게도 도움이 되지 않는다는 주장이 설득력이 있다.기업이 사업을 독점하면서 가격을 제멋대로 결정하고 조삼모사(朝三暮四) 마케팅 정책으로 소비자를 현혹해 소비기계로 만드는 것은 기업에게도 도움이 되지 않는다.국내 대기업이 주력하고 있는 건설, 통신, 가전제품, 카드와 보험 등은 소비자를 '빚의 함정'으로 몰아 넣는 대표적 사업이다. 과장된 이미지 마케팅으로 소비자를 꾀어 소득에 적합하지 않는 과도한 소비를 유도한다.기업은 다양한 이해 관계자와 공존공생(共存共生)하는 방법으로 이윤을 남겨야 한다. 또한 기업의 이익은 자체의 전유물이 되어서는 안 되고 협력업체와 소비자 등 이해관계자에게 합리적으로 배분돼야 옳다.사업을 영위해서 이익이 남았으니 배분하라고 하는 것이 아니라 사업과정에서 적절하게 이윤이 배분될 수 있도록 노력해야 한다는 주장이다.만년 '을'에 불과한 협력업체의 기술 혁신과 인력 투입에도 상당한 대가를 지급해야 한다. 소비자에게도 적절한 마진(margin)으로 정해진 가격에 양질의 제품을 공급해야 한다.일부 편협된 전문가의 주장처럼 이익을 많이 냈다고 탓하는 것이 아니다. 자본주의 사회에서 모든 기업은 반드시 이익을 내야 하지만 이해관계자의 이익을 과도하게 침해하지 않는 수준에서 허락돼야 한다.국내 대기업이 '돈'만 밝히는 회사가 아니라 사회적 책임을 인식하고 있다면 이익에 대한 개념을 다시 정립해야 옳다.대기업이 자체의 기술이나 운영 혁신만으로 현재와 같은 수준의 높은 이익을 내기는 어렵다. 다른 이해관계자들의 이익을 침해했을 것이라 보는 이유다.협력업체에 정당한 납품가격을 지급하지 않고 소비자에게 합리적이지 못한 비싼 가격을 지불하게 만들고 사회에 각종 비용을 전가하고 직원복지를 줄여서 만든 이익은 바람직하지 않다.대기업의 이익 모두가 이렇게 형성된 것은 아니지만 전체적으로 관심을 갖고 분석해 개선할 여지가 있는 부문은 수정하는 것이 존경받는 기업이 되는 첩경(捷徑)이다.대기업도 이익의 구조나 규모를 기업문화 형성의 측면에서 접근하고, 관리해야 할 필요가 있다. 신제품을 출시할 때마다 개발비 운운하면서 가격을 인상하는 것은 삼가야 한다.오히려 가격을 내려 소비자 선호도를 높이고 시장 지배력을 강화하고 있는 글로벌 기업의 ‘정직한 경영전략’을 벤치마킹해야 한다. ◇ 권력과 사귀면 기업이 손해다... 조직 내부의 부정행위 근절시켜야 기업문화 재정립 가능한국에서 기업을 경영하기 위해 뇌물의 필요성을 공감하지 않는 사람은 없을 것이다. 삼성도 국내 최대 기업으로 성장하면서 뇌물을 사용하지 않았다고 보기 어렵다.가치분화가 제대로 되지 않는 후진국형 일부 한국의 관료와 정치인은 자신의 권력과 권한을 돈으로 사고 파는 것이 정당하고 당연하다는 믿음을 갖고 있다. 기업이 이 허점을 제대로 파고들었다고 볼 수 있다.삼성 임원 출신이 출간한 『삼성기업문화탐구』라는 책을 보면 뇌물에 관한 불문율이 나온다. ‘주는 것은 상황에 따라 용인하지만 받는 것은 절대로 안 된다’, ‘주는 것도 무조건이 아니라 내부적인 업무절차를 따라야 하며 그 원인이나 처리과정에서 하자가 없어야 한다’ 등이다.공무원이 칼자루를 쥐고 흔드는 현실에서 살아남기 위한 교묘한 선택이고 지나치게 자기합리화를 하기 위해 무던히도 노력했다는 생각을 지울 수 없다.과거 한국의 대기업은 각종 선거에 천문학적인 정치자금을 제공했고 박봉(?)에 시달리는 공무원을 떡값으로 포섭해 활용했다.정치권이나 공무원이 먼저 요구해 불이익을 당하지 않기 위해서는 어쩔 수 없는 선택이었다고 항변했다. 하지만 뇌물이 일상화, 관행화됐다는 사실로 보면 기업의 책임이 가볍다고 보기 어렵다.기업성장을 기술개발이나 제품의 질 향상에 두기보다 정부의 보조금을 받거나 우호적인 정책결정에 기업의 생존을 맡긴 결과, 정경유착(政經癒着)과 같은 정치적인 행동이 불가피했다고 본다.삼성이 욕을 먹는 것도 파렴치한 정치인뿐만 아니라 순진한 일선 공무원에까지 뇌물을 주어 기업활동에 이용했기 때문이다.2005년 안기부 파일로 밝혀진 ‘떡값 검사’ 논란은 사정기관의 신뢰를 무너뜨렸고 우리 사회에 정의의 실현을 무력하게 만들었다.돈으로 정치권력이나 공무원과 연계되면 장기적으로 기업에 책임이 전가된다. 한국은 정권이 바뀔 때마다 과거 정권의 부조리를 캐내고 단죄하는 것이 정례화돼 있다.정치인은 사법적 처벌을 받는 것을 오히려 훈장으로 여기지만 기업인은 주홍글씨가 된다. 정치인은 대통령의 고유권한인 특별사면을 받기도 쉽지만 기업인은 이마저도 어렵다.삼성특검을 거치면서 이건희 회장과 이재용 회장도 이 진리를 뼈저리게 깨닫지 않았을까 싶다. 직원의 부정도 통제해야 하지만 고위 임직원이 조직적으로 자행하는 부정행위부터 근절시켜야 삼성의 기업문화가 바로 설 것이다.기업도 기업시민으로서 정부의 공공성을 존중해야 하고 사회부문 간 견제와 비판의 기능이 제대로 작동하도록 지원해야 한다. 천문학적인 장학금을 정관계에 뿌렸다고 의심받는 삼성이 뼈저리게 반성해야 할 부문이다.- 계속 -

2020년 2월 출범한 삼성그룹 삼성준법감시위원회의 성과에 대한 논란이 수그러들지 않고 있다. 박근혜정부의 실세에게 뇌물을 제공한 사건의 파기환송심 재판부의 권고로 삼성전자, 삼성물산, 삼성SDI, 삼성전기, 삼성SDS, 삼성생명보험, 삼성화재해상보험 등 7개 계열사가 참여하고 있다.1기 삼성준감위는 이재용 회장에게 무노조경영 포기, 과거 경영권 승계과정에서 논란 사과, 준법경영의지 강도 등을 요구했다. 성과는 이재용 회장의 4세 승계 포기, 전국경제인연합회 재가입 등에 불과할 정도로 초라하다.5년이 넘는 기간 동안 활동한 이력은 찾아보기 어려울 정도다. 삼성준감위는 설치 당시부터 반재벌 정서, 기업에 대한 범죄조직 인식, 삼성의 영향력 확대 우려 등이 낳은 비정상적인 조직이라는 비난을 받았다.삼성이 사세의 확장이나 영향력 강화를 위해 각종 뇌물사건에 연루된 잘못이 있지만 외부인, 특히 법률가와 비전문가들이 기업경영에 과도하게 간섭하는 것은 바람직하지 않다.삼성전자의 반도체 경쟁력 약화, 신사업 추진 효과 미미, 이재용 회장의 경영권 제한 등은 삼성을 벼랑끝으로 내몰고 있다. 대기업의 준법경영 필요성을 제기하기 위해 삼성의 사례를 분석한다.▲ 2023년 9월 26일 개최된 삼성 준법감시위원회 관계사 Compliance 워크숍 사진 [출처=삼성준법감시위원회]◇ 오너와 경영진의 신뢰회복이 먼저... 삼성도 솔선수범해 준법경영하지 않으면 외부영향력 벗어나지 못해 삼성은 국내 어떤 기업과 비교해도 손색이 없을 정도로 많은 사회공헌 활동을 수행하고 있는 것으로 평가받고 있다. 기업의 사회적 책임(social responsivbility)은 기업문화(corproate culture) DNA 1 요소인 비전(Vision) 중 목표(goal) 못지않게 중요한 역할을 한다.기업이 사회적 책임을 다하면 가장 먼저 직원이 조직에 충성하고 일에 대한 열정을 가진다. 외부로 보이는 사회적 공헌활동도 좋지만 직원의 복지나 인권뿐만 아니라 사업 파트너와 우호적인 관계 유지도 중요하다.기업의 사회적 책임은 사회적 약자를 보호한다는 명분과 더불어 장기적 관점에서 기업에 이익이 되기 때문에 중요한 것이다.단순히 겉치레나 말장난으로 포장할 요소(element)가 아니라 기업의 이익 못지않게 중요시해야 하는 요소다. 삼성의 사회적 책임이 다른 대기업보다 못해서가 아니다.삼성이 국내 경제에 미치는 영향이 크기 때문에 기업의 사회적 책임면에서도 논란의 중심에 서 있다고 볼 수 있다. 기업의 모범이 되라는 의미다.국가안전기획부 불법 도청 파일로 촉발된 삼성 특검의 결과는 사정기관 검찰에 대한 국민의 신뢰를 무너뜨렸고 삼성의 오너 일가도 깨끗한 경영인이 아니라는 인식을 심어줬다.삼성이 부르짖었던 정직과 윤리는 구호에 불과하다는 사실이 적나라하게 밝혀진 것이다. 물론 삼성의 영향력에서 벗어나지 못한 특검의 수사결과나 성과에 대해 의심의 눈초리를 보내는 국민도 적지 않다.총수와 경영진은 직원들에게 뇌물을 절대 받지 못하게 하고 도덕성을 강조했다. 하지만 정작 수뇌부는 불법적으로 조성한 비자금을 이용해 정치권, 검찰 등을 포섭해 소위 말하는 ‘삼성 장학생’을 만들었다.삼성 장학생들은 총수가 편법으로 부를 축적하고 상속하는 데 유리한 법을 만들고 우호적인 판결을 이끌어냈다. 삼성의 이익은 이건희 회장이 혼자 노력해 이룬 것이 아님에도 많은 부분이 사적 이익을 위해 사용됐다.이건희 회장은 법정에서 유죄판결을 받았지만 삼성 장학금의 효력 덕분인지 곧바로 정치권에 의해 사면됐다. 그는 2010년 2월 5일 호암탄생 100주년 기념식에서 “모든 국민이 정직했으면 좋겠다. 거짓말 없는 세상이 돼야 한다”고 말해 국민적 공분을 샀다.직원이나 주주 누구도 공개적으로 이 회장의 태도를 문제삼지도 삼을 수도 없었다. 삼성 내부에 견제세력이 없으므로 앞으로도 삼성 스스로 건전한 기업문화를 혁신하기는 어렵다는 지적을 받았다.삼성의 기업문화를 변화시키는 출발점은 이건희 회장과 경영진이 됐어야 했다. 삼성에버랜드 전환사채 발행, 삼성 신주인수권부사채 발행 등에서 보듯이 경영진은 총수 일가를 위해 배임행위를 아무런 죄의식 없이 자행했지만 반성하는 분위기는 결코 없었다.다른 주주와 직원의 이익을 해치는 배임행위로 처벌을 받은 경영진이 오히려 승진하거나 더 중요한 보직을 받는 것 또한 이해하기 어렵다.당시 이건희 회장과 경영진이 최소한의 도덕적 양심을 가졌다면 아들 이재용 회장이 박근혜정부의 뇌물사건으로 특검 수사를 받지 않았을 것이다.삼성의 기업문화 변혁은 불가능한 미션에 불과하다는 주장이 많다. 주주, 직원, 소비자, 정부 등 이해관계자로부터 신뢰를 획득하지 못하는 한 존경받는 삼성이 되기는 어려울 것으로 전망된다. ◇ 삐뚤어진 엘리트주의를 경계해야 기업문화 혁신 가능... 사회적 약자를 먼저 배려해야 존경 받아삼성은 삼성맨에게 자부심을 가지라고 주문한다. 엘리트주의를 주창하는 삼성은 ‘기본’을 강조한다. 밖으로 드러나는 예의가 사람의 마음을 다스리는 데 도움이 된다는 사실을 알고 비즈니스 예의도 체계적으로 가르친다.명함을 주고 받는 것에서부터 전화예절, 식사예절까지 배워야 한다. 복장도 산뜻하고 단정하게 입으라고 주문한다. 치밀한 계획을 수립하고 사업을 철저하게 준비하는 것도 엘리트주의를 완성하기 위한 방편으로 생각한다.시행착오(施行錯誤)를 최소화하려는 것이다. 이런 모습이 오히려 변화를 거부하는 고리타분한 보수적인 색채를 벗어나지 못하는 것이라고 비난을 받기도 한다.지나친 엘리트주의는 타인에 대한 배려를 이분화시킨다. 자신보다 더 나은 상대나 권력을 가진 공무원, 정치인에게는 지나칠 정도로 예의가 바르다. 하지만 협력업체나 소비자 등 자신보다 못한 다른 이해관계자에게는 교만하다는 평가를 받기도 한다.권위주의 시대에는 이러한 태도가 문제가 없었지만 탈권위주의 시대에 절대 다수를 점하는 사회적 약자인 '을'을 무시하면 기업이 치명상을 입을 수 있다.삼성맨은 자신들만의 모임을 소중하게 생각하고 다른 모임이나 외부인에게 배타적인 성향도 보인다. 고전으로 회자되지만 그룹 내부의 체육대회가 대표적인 이벤트다.맨몸으로 응원하고 카드섹션으로 매스게임을 하면서 다져진 삼성맨이라는 일체감이 작동한 것이다. 주변 이해관계자와 조화로운 발전이 화두인 21세기 기업문화에 맞지 않는 부문이다.기업문화 전문가들은 ‘비뚤어진 엘리트주의’만큼 무서운 것이 없다고 주장한다. 삼성이 잘나가면서, 삼성맨도 덩달아 엘리트로 인식되는 것이지 삼성맨이 한국 최고의 엘리트라고 보는 사람은 많지 않다.단지 잘나가고 있는 삼성조직에 몸을 담아 상대적으로 경쟁력을 갖고 있는 ‘삼성의 기업문화’를 체험했다고 인정할 뿐이다.삼성이 스스로 엘리트집단이라고 생각하고 한국을 ‘삼성공화국’으로 만들려고 한다면 반감만 불러일으킬 것이다. ‘왜 삼성만 갖고 그러냐’고 푸념하지만 삼성이 잘나가서 시기하는 것이 아니라 교만함에 대한 경고이기도 하다.진정한 엘리트는 스스로 뽐내지 않아도 주위에서 인정해주고 자신의 처지를 알고 무엇이 부족한지를 찾아 보완하려고 노력한다.엘리트 삼성의 이중 잣대는 뇌물에 대한 행동 요령에서도 나타난다. 뇌물에 대한 불문율은 ‘주는 것은 상황에 따라 용인되지만 받는 것은 절대로 안 된다’이다.직원이 뇌물을 받는 것은 금기시하지만 ‘주는 것은 상황에 따라 용인된다’고 말한다. 내부적인 업무절차에 따라 뇌물을 줄 수는 있으나 제공 원인이 무리가 없어야 하고 처리과정이 엄밀해야 한다는 것이 뇌물에 관한 업무 매뉴얼이다.이른바 김영란법의 제정으로 3만 원 이상만 되어도 뇌물이라고 인정되는 사회 분위기에서 안기부 X파일에서 밝혀진 수천만 원도 '떡값'이라고 우기면 이상한 집단으로 몰릴 수 있다.이제 삼성맨 스스로 건전한 소양을 가진 시민이어야 하고 나만은 예외가 아니라 나를 포함한 모두가 동일한 기준과 규범을 가진 사회가 선진국가라고 믿어야 한다.뇌물뿐만 아니라 자신들의 행동에 대해서도 이중 잣대를 버리고 사회의 보편적인 기준에 맞춰야 삼성맨이 진정한 엘리트로 인정받을 수 있다.안기부 X파일 사건이 일어난지 20년이 흘렀지만 삼성은 크게 변하지 않았다는 것이 중론이다. 삼성준감위의 활동이 도전적인 삼성의 기업문화를 변질시키고 있다는 점도 우려된다.- 계속 - 

미국 트럼프 대통령이 중국을 타겟(target)으로 시작한 관세 전쟁의 유탄이 유럽연합(EU), 인도, 일본, 한국 등에 떨어지며 경기 침체의 우려가 증폭되고 있다.우리나라 간판 기업인 삼성전자는 인공지능(AI)과 반도체 전쟁의 포화속에서 진로조차 설정하지 못하고 있다는 평가를 받고 있다. 현대자동차그룹과 포스코그룹 등도 비슷한 처지로 내몰린 상황이다.1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 극복하며 정보통신기술(ICT) 선도국가로 불리던 대한민국은 AI 시대의 변방으로 뒤쳐졌다.2023년 3월 공개된 챗GPT(chatGPT)가 관행이나 기억에 의존하는 관리자의 밥그릇을 깨는 중이다. 화이트칼라 근로자나 지식인 모두 자기혁신을 시도하지 않으면 생존이 불가능하다.◇ 관리부실로 일어난 여러 가지 실수... 관리 중심에서 혁신을 위한 도전 추진하지만 성과 미흡완벽하다고 자부하는 관리의 삼성그룹도 기업의 신뢰도를 떨어뜨리는 실수를 저지른다. 사소한 실수도 있지만 기업의 존속 자체를 어렵게 만든 경우도 있었다. 주요 사건을 시대순으로 정리해보자.현 삼성물산 건설부문인 삼성종합건설은 1993년 부산광역시 구포역 열차사고를 냈다. 대표이사는 구속되고 법인은 6개월 간 영업정지를 당했다.당시 사고는 삼성종합건설이 안전지침을 무시하고 무리하게 지하 발파작업을 함으로써 지반이 침하되어 발생했다.사고 이후 사명을 삼성건설로 바꿔 재기의 발판을 마련하기 위해 시도했지만 끝내 부정적인 인식을 극복하지 못했다. 1996년 삼성물산에 흡수합병되며 삼성건설은 역사속으로 사라졌다.삼성항공은 1995년 경상남도 창원의 군공사를 부실하게 했다는 감사원의 조사결과나 나오자 건설업 면허를 자진 반납했다. 항공회사가 본업과 전혀 관련 없는 건설사업을 시작한 것 자체가 이해가 되지 않았다. 2006년 11월 삼성플라자 분당점은 개업 9주년 기념으로 고급자동차인 페라리 360을 경품으로 내걸었다. 3만9000장의 경품 응모권이 배포됐고 당첨자가 모두 444명이나 나왔다.경품 응모권이 잘못 인쇄돼 발생한 사고였다. 결국 고객에게 사과하고 재추첨해 3명 만 당첨시켰지만 기업의 신뢰도는 이미 땅에 떨어졌다. 이후에도 삼성은 유통사업에서 큰 성과를 내지 못했다.2008년 삼성의 전문기업인 삼성SDS도 직원의 사소한 실수로 영업정지를 당했다. 정보통신공사업 등록을 갱신하지 않아 서울시로부터 영업정지 3개월의 처분을 받은 것이다.정보통신공사업법에는 사업자 등록을 3년마다 신고하도록 되어 있고 신고를 누락할 경우 1년 이하의 영업정지나 등록을 취소할 수 있다.삼성SDS는 행정소송을 제기해 2011년 1월 법원으로부터 영업정지 20일의 처분을 받았다. 갱신날짜를 제대로 확인하지 않은 직원의 실수 때문에 회사 측 추산 약 1700억 원의 손실을 입었다. 2011년 4월 삼성카드에서 일어난 사건은 더욱 황당하다. 삼성SDS 직원이 삼성카드 직원에게 부탁해 65억 원어치의 기프트 카드를 외상으로 발급받아 횡령했다.다른 카드회사와 달리 삼성카드는 우수 거래 고객이나 법인 고객에게 외상 거래가 가능하도록 되어 있다. 하지만 65억 원이나 되는 외상을 담당 직원이 상급자에게 보고하지 않고 전결한다는 것은 상식적으로 납득이 되지 않는다.40억 원을 소위 말하는 카드깡으로 현금화했는데 이를 차단할 시스템이 없었다는 것도 문제다. 관리의 삼성에서 어떻게 이런 일이 일어났는지 도저히 이해할 수 없다는 것이 일반적인 반응이었다.이제 삼성의 관리형태도 시대적 변화를 따라가야 한다. 이병철 회장은 합리성과 효율성을 추구했지만 이건희 회장은 창의성과 효과성을 중시했다.이병철 회장은 경쟁적 문화를 도입해 업적 제일주의, 일등주의를 표방했지만 이건희 회장은 협력적 문화를 도입헤 공존과 신뢰 제일주의를 지향했다.이건희 회장의 사후 삼성의 관리형태가 많이 변했다고 하지만 아직도 미흡하다. 이재용 회장의 삼성은 관리를 어떤 방향으로 개선해야 할지 고민해야 한다. 삼성의 기업문화 혁신을 위한 새로운 도전이 기다리고 있다. ◇ 자기혁신형으로 관리조직을 바꿔야... 이재용 회장 취임 이후 '초격차 전략'마저 사라져1938년 창업한 삼성은 87년 동안 ‘관리’를 슬로건으로 삼았지만 21세기 글로벌 시대에 맞게 관리의 개념도 바꿔야 한다. 시장도 변하고 사람도 변하므로 관리도 변하는 것이 순리다.▲ 환경 대응과 경영 행동에 따른 기업문화 행태의 분류 [출처=삼성문화 4.0]위의 그림은 경영행동의 방향과 환경에의 대응이라는 지표로 기업문화의 행태를 분류한 것이다. 경영행동을 외부지향과 내부지향, 환경에의 대응을 도전적과 보수적으로 구분해 기업문화를 자기혁신형, 분석중시형, 공감중시형, 관리중시형으로 나눴다.자기혁신형은 성장과 경쟁에서 도전을 중시해 시장과의 밀착과 대응력 강화를 지향한다. 분석중시형은 경쟁력의 기반이 비용 경쟁력에 있다고 판단해 생산효율과 관리효율을 강조한다.공감중시형은 위험회피와 지위의 안정을 중시한다. 소비자의 만족도를 높여 로열티를 높이고 시장의 안정화를 꾀한다. 관리중시형은 경쟁에서 협조관계와 기업 내의 질서유지를 지향한다.4가지 기업문화에 삼성의 관리문화를 적용해보면 삼성의 관리형태는 관리중시형이었지만 현재는 공감중시형으로 전이되고 있는 것으로 보인다.환경에 대한 대응은 여전히 보수적이지만 기업 내부를 지향하던 경영행동은 이제 외부로 향하고 있다. 여전히 위험을 회피하고 변화를 거부하려는 특성을 보인다.도전적이고 창의적인 업무 자세보다는 자신의 자리와 기업의 위치를 안정적으로 유지시키는 데 관심을 가진다. 즉 변화를 거부하고 있는 셈이다.관료적인 문화를 가진 삼성의 관리조직은 감시·감독자가 아니라 급변하는 시장환경에 대응하기 위한 조직 구성원의 전략적인 비즈니스 파트너나 변화의 추진자로서 역할을 수행해야 한다.삼성의 관리조직이 전략적인 비즈니스 파트너로서 역할을 수행하기 위해서는 사업활동 전반에 폭넓은 지식을 갖고 전략적인 분석능력, 전략적인 리더십이 요구된다.변화의 추진자로서 역할을 담당하기 위해서는 변혁의 촉진자로서 시스템 분석능력, 조직변혁 기술을 갖춰야 한다. 시스템 분석능력은 고도의 지식노동이 필요한 영역이다.관리도 통제가 아니라 지원과 서비스 업무라는 마인드를 가져야 한다. 이건희 회장이 주창했던 창의적 경영은 공감중시형이 아니라 자기혁신형으로 가야 꽃을 피울 수 있다.자기혁신형은 새로운 시장과 제품에 도전하도록 의지를 이끌어내고 시장변화에 대응할 수 있는 민첩성을 키운다. 결국 이건희 회장도 변화보다는 안정을 추구하며 조직의 민첩성을 떨어뜨렸다는 평가를 받는다.21세기 기업경영 화두는 비용이나 관리가 아니라 속도와 민첩성이라는 점도 삼성이 관리형태를 바꿔야 하는 이유에 속한다. 기술 진화 속도가 빠른 상황에서 민첩하지 못하면 망한다.시대를 앞서간다는 삼성전자마저도 1등에 안주하다가 트레이드 마크였던 '초격차 전략'을 잃어버렸다. 기술적 우위를 잃어버린 기술기업의 미래는 없다.- 계속 - 

▲ 한국 SK하이닉스의 홍보자료 [출처=홈페이지]삼성그룹이 창업을 하던 1930년대 말부터 그룹으로 형태를 갖춘 1950년대 중반까지는 물자와 인력의 부족으로 효율성을 내세운 관리가 불가피하였다는 주장이 설득력이 있다.원자재 가격과 생산비용이 가격을 결정하던 시기에는 계열사가 잘못된 경영전략을 선택함으로써 초래될 불필요한 낭비가 없도록 중앙집권적 통제가 반드시 필요했다.현대그룹, LG그룹, SK그룹 등가 같은 다른 대기업의 상황도 삼성과 유사해 국내 기업은 관리가 중시되는 관료제가 자리 잡을 수밖에 없었고 조직문화는 보수적이 되었다.삼성의 조직이 보수적이 되면서 사람, 즉 삼성맨도 보수적이 되었다. 기업문화 4 요소인 조직에 있어서 기업의 문화를 혁신하기 위해서는 보수적 문화를 먼저 타파해야 한다.결과적으로 보수적인 삼성의 관리문화가 시대적 변화에 발맞추지 못하고 삐걱거리므로 새로운 관리문화의 정립에 차질이 생겼다고 평가할 수 있다. ◇ 외형을 중시하는 관리 문화... 일본 및 미국의 선진 사례만 답습하려다 정작 국내 경쟁사에 밀려삼성하면 떠올리는 것이 ‘관리’라는 단어다. 삼성뿐만 아니라 한국의 대기업은 대부분이 제조업을 기반으로 성장했기 때문에 엄격한 관리가 장점이다.제조업이란 대규모 시설을 일사분란하게 조직적으로 움직여야 하고 복합한 생산공정은 한 치의 오차도 없이 톱니바퀴처럼 맞물려 돌아가야 한다.이 모든 공정을 통제하는 것이 사람이고 사람이 경영에서 가장 중요한 관리 요소가 된 것이다. 서비스업과는 달리 제조업은 직원의 개성이나 창의성보다는 통일성이 필요하다.이런 점에서 보면 삼성의 기업문화는 제조업의 특성에 적합하게 운용됐다고 볼 수 있다. 물자가 부족한 시절에는 효율성을 높이기 위한 관리가 중요했기 때문이다.삼성에 교환근무를 하거나 업무상 삼성 직원과 교류가 많은 공무원들은 이구동성(異口同聲)으로 삼성이 공무원보다 더 보수적이라고 말한다. 외형을 중시하는 삼성의 기업문화에 대한 일화는 많다.삼성연수원에서 신입사원의 일체감을 높이기 위해 하는 카드섹션도 삼성의 관료주의가 낳은 획일화된 모습이다. 삼성의 카드섹션은 북한 집단체조의 소규모 형태다.그룹의 회장이나 계열사 사장 등 높은 사람이 참석하는 행사나 이벤트는 모두 사전에 철저히 계획되고 준비한다. 지원부서는 본연의 업무보다 행사와 의전 같은 부차적인 준비업무에 더 치중한다.기업의 가치에 별 영향을 없고 오히려 비용면에서 강한 소모성 행사에 유한한 자원을 우선적으로 할당하는 것은 효율성을 중시하는 관리문화에도 맞지 않는다.직원이 외부에 보이는 것에 목숨을 거는 것은 오너와 경영진의 정책이 그렇게 되어 있기 때문이다. 직원의 행동방식이 잘못됐다고 탓하기 어려운 이유다.삼성의 외형 중시 문화의 결정판은 보고서이다. 관료는 ‘보고서로 말한다’는 말이 있지만 대기업의 직원도 보고서로 평가 받는다.주요 경영진에게 제출되는 보고서는 자체적으로 준비하기보다는 대부분 컨설팅회사의 도움을 받는다. 내용의 질과는 무관하게 화려한 차트, 표, 이미지 등이 들어가야 경영진의 관심을 끌 수 있다.콘텐츠의 질(qality)보다는 화려한 배열과 수식어를 더 중시한다. 일본식 경영을 금과옥조처럼 따르던 1990년대 중반까지는 일본 기업의 사례가 들어가지 않으면 부서장 이상이 사인을 하지 않았다고 한다.현재는 미국계 컨설팅업체들이 제시하는 서구 기업의 사례를 글로벌 스탠다드로 받아들이고 있다. 삼성보다 규모가 작은 그룹의 사례도 철저하게 무시하는 편이다. 비교 자체를 거부한다고 보는 것이 적절하다.이러한 경영행태는 삼성전자에게 득(得)보다 독(毒)이 됐다. 삼성전자의 반도체 사업은 SK하이닉스에 추월당했고 가전은 LG전자와 경쟁에서 밀리고 있기 때문이다.보고서는 수행한 업무를 평가받기 위해 만드는 것이고, 계획서는 어떤 업무를 효율적으로 추진하기 위해 작성하는 것이다. 보고서나 계획서를 만드는 과정이 중요한 것이 아니라 평가와 실천이 더 중요하다.문서는 문서일 뿐이다. 업무 중 문서작성에 가장 많은 시간을 할애하지만 정작 열심히 준비한 계획은 계획으로만 존재하고 보고를 하고 나면 업무에 활용하지 않는 것은 문제다.글로벌 기업 삼성의 경영진은 이미 세부적인 수치를 보고 경영을 하기보다는 거시적 트렌드를 예측하면서 해야 하기 때문에 실무진이 작성하는 보고서는 의미가 없을 수 있다.그렇다면 보고를 위한 보고서 작성은 지양해야 하고, 화려한 말잔치에 불과한 보고서를 만들기 위해 조직의 자원을 낭비해서는 안 된다. ◇ 연구개발부터 모든 조직은 관리의 보조로 전락... 창의·혁신이 중요함에도 구태의연한 보고서 작성 주력1993년 ‘마누라, 자식 빼고 모두 바꾸라’라는 이건희 회장의 일성이 우리나라 사회에 큰 충격을 던졌다. 그렇지만 지난 50년 동안 관리를 중시하던 조직문화는 직원의 자율성을 통제하였기 때문에 조직문화가 쉽게 변하지 않았다.관리를 한다는 것은 다양한 규칙과 통제가 조직 내부에 광범위하게 존재한다는 것을 의미하며 권한과 책임이 이양되는 자율성과는 정반대의 개념이다.이병철 회장의 ‘삼성 1.0’시대 성장의 핵심은 관리였고 중간관리자와 경영진이 관리의 장점을 체득한 세대이기 때문에 조직에 자율성을 부여한다는 것은 더욱 어렵다.지시와 통제보다 자율적인 권한 위임이 급변하는 기업환경에 적응하기 위해 절실히 요구된다는 사실을 모르는 경영자는 없다. 조직 전체가 변해야 하는데 그렇지 못하기 때문에 자율성 부여와 창의적 사고는 구호에 그치고 마는 것이다.삼성의 모든 권력은 관리부서에서 나오고 주요 계열사의 임원은 관리 출신이 다수를 점한다. 창의성을 독려하면서 현상유지를 주업무로 하는 재무인력이 중용된다.일본 기업을 모방하고 제조기업으로 자리잡기 위해 관리조직을 우선시할 수밖에 없었다는 것은 인정하지만 혁신과 창의성이 중요한 21세기 글로벌 경쟁시대에도 변화가 없다는 것은 문제다.삼성의 기업문화를 혁신하기 위해서는 관리인력보다 와 마케팅인력이 중용돼야 한다. 관리는 태생적으로 변화를 싫어한다. 백 오피스에서 업무를 지원해야 하는 관리가 앞에서 조직을 지휘하는 일은 있을 수 없다.현장에 제대로 나가보지 못한 관리자가 시장 변화를 예측하고 변화무쌍한 글로벌 환경에 대응할 전략을 수립한다는 것은 어불성설(語不成說)이다.삼성이 내실보다는 외형적인 것을 중시하고 보고를 위한 보고서를 양산하는 것도 관리가 기업의 핵심세력으로 존재하기 때문이다. 기술자와 현장 전문가는 관리의 보조인력으로 치부된다.기술개발을 해야 하는 기술자가 업계 현황 자료정리, 보고서 작성, 프리젠테이션 자료준비에 시간을 할애한다. 삼성을 떠난 이공계 석·박사 출신과 얘기해보면 입사하고 나서야 자신이 연구개발 업무보다는 영업이나 마케팅 보조문서를 만드는 작업을 해야 한다는 것을 알았다고 한다.삼성의 조직이 제대로 서려면 절대적인 권력을 가지고 있는 관리부서가 지원부서의 역할을 수행하고 마케팅, 영업, 기술개발, 생산부서가 의사결정을 주도해야 한다.기존의 직원을 데리고 하루아침에 현재의 기업문화(corporate culture)를 180도로 바꾸기는 어렵지만 해외법인과 직원을 활용하면 효과적일 수도 있다. 해외법인에 근무하는 직원은 위험요소이자 기회요인으로 작용한다.이들이 가지고 있는 새로운 행동규범과 창의성은 본사 직원에게 동기를 부여할 수 있다. 해외에서 근무한 직원은 본사로 돌아와서 현지에서 체득한 로컬문화를 본사에 이식할 필요가 있다. 로컬의 방식이 우수할 경우에는 규범화한 후 본사뿐만 아니라 다른 해외법인으로까지 전파할 수 있다.수십 개국에서 사업을 영위하고 있는 글로벌 기업 삼성이 조직을 바꿀 수 있는 방법은 이외에도 다양하다고 본다. 관리의 기업문화를 바꿀 의지가 있느냐가 중요한 이유다.2022년 10월 삼성전자 회장에 취임한 이재용은 '사랑받는 기업되갰다'며 포부를 밝혔지만 2년 6개월 동안 목표를 달성하지 못했다.삼성의 기업문화를 바꾸기 위한 노력도 두드러지지 않았다. 창의나 혁신보다 현상 유지에 급급한 관리에 경영 초점을 맞춘 삼성에 위기가 도래했다는 징후가 곳곳에서 감지되고 있다.- 계속 -

▲ 이병철 회장이 1938년 대구에서 창업한 삼성상회 건물 전경 [출처=호암재단]현대그룹에 밀려 만년 2~3등에 머물렀던 삼성그룹은 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 슬기롭게 극복하면서 명실상부한 국내 1위 기업으로 도약하는데 성공했다.현대그룹이 이른바 '왕자의 난'으로 경영권 분쟁을 겪으면서 해체된 것도 영향을 미쳤다. 전통적인 라이벌 LG그룹도 산업합리화 정책과 보수적인 경영으로 도약을 기회를 상실했다.최근 삼성이 간판기업인 삼성전자의 부진으로 위기의식을 느끼고 있지만 아직 엄살에 불과하다. 물론 삼성전자 이재용 회장이 영입한 우수 인재가 떠나고 메모리사업마저 SK하이닉스에 추월당한 것은 뼈아픈 현실이라는 점을 부인하기 어렵다.◇ 초기 삼성맨은 이병철 회장이 관상으로 선발... 이건희 회장은 외부 인재 영입에 주력해 1등 기업으로 부상삼성이 글로벌 기업으로 성장하게 된 배경은 리더의 뛰어난 자질도 크게 기여했지만 그것보다 작은 성공에 만족하지 않고 큰 목표를 위해 도전을 멈추지 않은 '삼성맨'이 있었기 때문이다.삼성맨은 '삼성에 근무했던 직원'으로서 신입직원부터 전문경영자까지 포함한다. 이들의 생각과 노력이 삼성이 성장하게 된 원동력이 되었고 삼성 기업문화(corporate culture)의 한 축인 조직의 핵심 경쟁력이 되었다.삼성에 들어간 직원이 국내 다른 기업의 직원보다 더 뛰어나다고 보기는 어렵다. 비슷한 수준의 대학 졸업자들이 삼성에 들어가 삼성만의 기업문화를 학습한 후 다른 기업의 직원보다 더 뛰어나게 성장했다고 보는 것이 더 타당하다.그렇다면 삼성은 평범한 사람을 채용해 삼성만의 기업문화로 글로벌 인재를 키워냈고 이것이 삼성 기업문화의 강점으로 작용해 뛰어난 성과를 이뤘다는 결론을 내릴 수 있다.국가정보전략연구소가 자체 개발한 기업문화 평가 도구인 SWEAT Model의 DNA 4 조직(organization)의 요소(Element)인 사람(people)에 대한 강점은 삼성의 인재관에서 출발한다. 창업자인 이병철 회장은 30여 년 동안 자신이 직접 면접관으로 참여했을 뿐만 아니라 최종 면접을 볼 때 관상을 보는 역술가를 배석시켰다고 한다.아무리 능력이 뛰어나도 삼성의 기업문화를 받아들이지 못할 관상을 가진 사람은 채용하지 않았다. 합리성을 존중하는 기업이 전근대적이고 미신으로 치부될 수 있는 관상을 믿는다는 비난을 받기도 했지만 그는 이 원칙을 고수했다.튀거나 배반하지 않을 사람을 가려내기 위해 관상을 봤다는 설도 있지만 이 모든 것이 자신의 인생철학과 기업 경영철학에 부합되지 않는 사람을 가려내기 위한 수단이었다는 주장이 설득력을 얻고 있다.자신의 경험상 어떤 유형의 사람은 자신의 이념과 맞지 않아 효율성이 나지 않는다고 판단한 것이다. 조직에서 불협화음을 낼 가능성이 있는 사람은 채용하지 않았던 셈이다.대구에서 삼성상회를 처음 시작했을 때뿐만 아니라 이후 사업을 확장하는 과정에서도 자본 부족 등의 이유로 동업을 많이 진행했기 때문에 사람의 중요성을 누구보다 먼저 간파한 것이 아닌가 싶다.정도의 차이는 있지만 이병철 회장의 시대에는 정부가 민간기업의 사업을 전적으로 통제했다. 사업의 선택, 돈과 원자재의 배분은 정부가 국가 효율성 차원에서 관리했다.새로운 사업 영역으로 진입을 결정할 수 있는 권한을 정부가 쥐고 있다보니 대기업은 기회만 되면 적극적으로 로비해서 일단 사업을 벌였다. 사업에서 성공하기 위해 기업이 통제할 수 있는 것은 사람뿐이었다.그런 점에서 삼성은 인재를 중시했고 효율성을 극대화할 수 있는 중앙집권적인 조직체계를 갖췄다. 다른 대기업과 달리 회장실이나 기획조정실 등 계열사를 통제하고 관리하는 컨트롤 타워(control tower)와 같은 조직을 일찍 구성했다.이병철 회장은 1959년 다른 기업이 생각지도 못했을 때 최초로 의전과 재무관리를 담당하는 비서실을 구성했다. 계열사가 늘어나고 사업 규모도 커지면서 회장을 보좌할 전문직원의 필요성이 커진 것이다.관상을 중점으로 직원을 뽑은 이병철의 시대에는 조직관리가 무난했지만 이건희 회장의 시대로 넘어 오면서 사람에 관련된 문제가 터지기 시작했다.이병철 회장이 관상을 보면서 채용한 직원보다 그의 사후에 관상을 고려하지 않고 뽑은 직원 중에서 삼성의 기업문화에 적응하지 못하는 경우가 많았다.관상을 보지 않았더라도 그간의 채용기준에 적합한 직원만 뽑았기 때문에 차이가 없다고 보는 시각도 존재한다. 각종 불협화음은 시대가 변했고 직원의 요구사항이 달라졌는데 이에 제대로 대처하지 못했기 때문이라는 주장도 제기됐다.결과적으로 보면 이병철 회장이 추구한 관상을 기반으로 한 인재채용이 나름대로 조직발전에 부정적이기보다는 긍정적인 영향을 끼쳤다고 판단된다.◇ 삼성이 선호한 무색무취형 인재의 한계... 이재용 회장이 영입한 S급 인재의 조직 이탈 심각해이병철 회장의 인재관은 ‘의인물용 용인물의(疑人勿用 用人勿疑)’, 즉 믿지 못하면 사람을 쓰지 말고, 일단 사람을 쓰면 의심하지 말라는 말이다. 그는 직원 중에서도 한 번 핵심 인재로 분류해 기용했으면 끝까지 함께했다.LG그룹의 구인회 회장은 ‘한 번 사귀면 헤어지지 말고, 부득이 헤어지더라도 적이 되지 말라’고 했다. 삼성과 의 창업주 모두 ‘신뢰와 의리’를 중요시했다.삼성은 이병철 회장 때부터 학연, 지연 등 연고주의를 타파하고 능력에 따른 인사를 하겠다고 천명했다. 열심히 일하는 직원을 우대하고 능력만 있다면 학력에 관계없이 승진할 수 있는 인사정책을 실시한 것으로 평가받았다.인재관리를 위한 ‘싱글 삼성전략’은 삼성 계열사의 직원 모두가 동일한 기업문화를 공유해 기업활동을 영위함으로써 대외적인 경쟁력을 높이기 위해 수립한 것이다.삼성은 한국 최고의 기업이고 글로벌 기업으로 인정받고 있는 국내 대기업 중 하나다. 최고의 인재를 뽑으려 노력하고 최고의 인재가 모이는 조직이다.삼성의 대표적인 인재상은 ‘열린 사람’으로 열린 마음, 열린 머리, 열린 행동 등 3가지 요소를 갖춘 사람을 말한다. 열린 사람은 인간미와 도덕성으로 충만한 마음을 지닌 사람이라고 한다.과거의 자료를 분석해 보면 열린 사람은 비뚤어진 것을 고치도록 당당히 말하는 용기, 더불어 사는 삶을 실천할 수 있는 따뜻한 마음, 집단과 개인 이기주의를 버리고 서로 격려하며 이끌어주는 동료애를 가진 사람이다.어찌보면 인간이 표현할 수 있는 가장 최상의 수식어를 다 가진 사람이 삼성이 바라는 인재상이다. 이러한 유형의 인재를 확보하는 것이 쉽지 않았지만 최선의 노력을 경주했다고 봐야 한다.이병철 회장이 조직 장악력을 중시해 관리능력이 있는 인재를 선호한 반면 이건희 회장은 창의적인 외부인재 영입에 심혈을 기울였다.공채기수 개념의 인사가 연공서열을 조장하고 파벌을 조성하는 등 조직에 동맥경화증을 유발한다고 판단해 새로운 피를 수혈한 것이다.최고 인재는 삼성은 핵심 인재를 S(Super), A(Ace), H(High potential)로 구분하고 같은 직급이라로 연봉이 4배까지 차이가 난다.최상의 인재로 불리는 S급은 시장에서 능력이 충분하게 검증된 사람이다. 외국의 경쟁사에서 연구개발 능력이 입증됐거나 마케팅, 법률, 행정 등의 영역에서 영향력을 행사할 수 있는 사람을 말한다.메모리 반도체 신화를 일군 황창규, 진대제 등은 미국 기업에서 실력을 검증받았기 때문에 스카우트했다. 검찰이나 법원에서 일정 직위 이상의 직급을 누린 사람, 고시 출신의 외국학위 소지자, 고위 공무원 출신 등을 주로 영입했다.공채 출신도 애니콜 신화를 일군 이기태 사장 등 삼성전자의 발전에 주춧돌 역할을 한 경우도 없지는 않지만 이건희 회장이 영입한 핵심 인재가 삼성의 2차 부흥에 중요한 역할을 담당했다는 점은 부인하기 어렵다.임원급을 뺀 직원 중에 서울대, KAIST 등의 학벌을 가진 경우는 다른 국내 대기업에 비해 많지 않은 편이다. 인재를 소중히 여기는 삼성도 뛰어난 인재를 위주로 선발하기보다는 오히려 집단의 가치를 소중히 여겨 삼성문화를 기꺼이 받아들일 수 있는 인재를 선택했다고 본다.중요한 핵심 요직에는 ‘검증된 천재’를 외부에서 영입해 배치하고 나머지 대부분의 직원은 ‘무색무취(無色無臭)’형을 뽑아 기업문화를 빠른 시간 내에 습득시켜 삼성의 시스템에 맞춘다.내부에서만 인력을 양성한 이병철 시대보다 외부 영입을 적절히 혼합해 내부에 긴장감을 조성시킨 이건희 시대가 성과가 높았던 이유다.하지만 이재용 회장이 영입했던 다수의 S급 인재가 조직에 제대로 적응하지 못하고 급히 떠나면서 혁신의 동력이 사라진 것은 아닌지 우려를 자아내고 있다.- 계속 -

▲ 한국 삼성전자와 일본 소니가 합작해 설립한 S-LC의 홍보자료 [출처=삼성전자 홈페이지]2024년 2월부터 삼성그룹은 계열사 임원을 대상으로 '삼성다움 복원을 위한 가치 교육'을 진행하고 있다. 창업자인 이병철 회장, 2세인 이건희 회장의 경영이념을 강조하며 혁신을 주문하는 내용이 포함됐다고 한다.이재용 삼성전자 회장은 경영진에게 사즉생(死則生)의 각오로 삼성의 저력을 다시 찾자고 강조한다. 삼성전자가 글로벌 경쟁력을 갖춘 반도체사업마저 부진하며 위기감이 고조되고 있기 때문이다.삼성전자는 대규모 시설투자와 기술개발로 초격차 경쟁을 부르짖었지만 어느 순간 혁신의 동력을 잃었다는 평가를 받고 있다. 삼성을 포함한 우리나라 대기업의 기업문화 문제점에 대해 알아보자.◇ 창의성과 협력을 죽이는 대기업 기업문화... 언론의 칭찬 보도에 심취해 혁신의 기회 놓친 삼성미국의 경제학자 슘페터(Joseph A. Schumpeter)는 조직이 변하기 위해서는 창조적 파괴(creative destruction)가 필요하다고 주장했다.제품에서부터 서비스, 업무 프로세스, 기술, 시스템 등 모든 영역에서 변화가 아닌 혁신이 필요하다. 경영환경의 변화는 경영전략의 전환을 불가피하게 하고 경영전략의 전환은 기업문화와 조직구조의 변혁을 요구한다.삼성의 사업도 제조 중심에서 판매 및 서비스 영역으로 확장되면서 새로운 기업문화 정립의 필요성이 대두되고 있다. 기존의 기업문화와 새로운 사업에 적합한 기업문화가 충돌하고 있어 삼성 기업문화의 장점이 발휘되지 않고 있기 때문이다.일반적으로 삼성의 조직은 '창의성이 없다'는 평가를 받는다. 조직이 창의성을 가지려면 실패를 용인하는 문화가 있어야 한다. 삼성을 포함한 국내 대기업은 직원의 업무상 실패를 인정하지 않는다.실패의 경험도 ‘기업의 자산’이라고 말하지만 실패한 직원은 경영진의 냉대와 동료직원의 불신을 견디지 못해 스스로 조직을 떠날 수밖에 없는 것이 현실이다.실패로부터 무엇을 얻었는지가 중요함에도 이를 간과한 것이다. 미국 실리콘벨리의 혁신 기업이 실패한 직원을 오히려 중용하고 실패 체험담을 다른 동료와 공유하게 해 학습을 통한 위험부담을 줄여가는 것과 정반대의 길을 걷는다.삼성의 창의성 부족을 협력하지 못하는 보수적 기업문화에서 찾기도 한다. 미국 GE와 1984년부터 의료기 사업을 추진했지만 좋은 성과를 내지 못하고 1998년 사업을 정리했다.2004년 삼성전자는 일본 소니(Sony)와 자본금 2조1000억 원짜리 S-LCD를 차렸지만 2011년 유상감자를 단행했고 양사의 협력관계가 종료됐다. 소니는 삼성전자 대신에 일본계 기업과 관계를 복원했다.미국 애플(Apple)과 밀월관계도 삼성전자가 스마트폰 시장에 갤럭시 시리즈를 내면서 틈이 벌어졌다. 애플은 반도체 공급업체를 삼성전자에서 대만업체로 변경했다. TSMC 등 대만 반도체 기업이 파운드리 시장에서 글로벌 경쟁력을 확보하게 된 기반을 제공했다.2020년 사망한 이건희 회장이 생전에 ‘모두가 삼성을 싫어한다’고 말했지만 전문가들은 왜 삼성이 주위의 이해관계자와 원만한 관계를 유지하지 못하는지 그 원인을 찾아 해결해야 한다고 지적했다.삼성의 핵심역량이 외부 기업과 경쟁과정에서 보여준 탁월한 근성이지만 오히려 우호기업과의 협력사업에서는 핵심 경직성으로 작용한다.제조기업 삼성이든 소비재기업 삼성이든 혼자서 모든 것을 감당할 수는 없고 다양한 이해관계자와 원활한 의사소통과 협력 속에서 창의적인 아이디어를 얻을 수 있다.삼성이 창의성과 협력을 죽이는 기업문화를 바꾸지 못하고 있는 이유 중의 하나로 칭찬일색의 한국 언론이 지적되고 있다.삼성의 기업문화에 문제가 있음에도 한국의 언론은 엄중한 비판보다는 칭찬 일색으로 삼성에 유리한 기사를 경쟁하듯 쏟아낸다. 일부 기사는 삼성의 홍보실조차도 낯 뜨거워서 쓰기 힘든 내용을 담고 있다.이런 유형의 언론보도는 삼성 내부인이 자신들의 상황을 정확하게 파악하기 어렵게 만들었다. 일본의 전자업계도 자국의 언론보도 함정에 빠져 ‘잃어버린 30년’을 보냈고 아직도 늪에서 빠져 나오지 못해 허우적거리고 있다.일본 언론도 1980년대 화려한 성과를 서로 칭찬하느라 정신이 없었고 기업은 자기 최면에 빠져 혁신을 위한 노력을 경주하지 않았다.이재용 회장이 냉철하게 이런 상황을 파악하고 자기혁신을 외치고 있지만 대부분의 삼성맨들은 위기의식을 전혀 느끼지 못하고 있는 현상이 이를 증명한다. ‘일류 삼성’의 덫에 걸려 혁신의 필요성조차 외면하고 있는 것이다.  ◇ 따라하기 마케팅으로는 성공할 수 없다... 가장 우수한 인재가 마케팅팀에 소속돼 사업 주도해야한국의 직장인에게 헷갈리는 용어 중 하나가 ‘영업(sales)’과 ‘마케팅(Marketing)’이다. 마케팅은 영어라서 좀 더 고급스럽고 영업은 한글이라서 촌스럽다는 표현으로 해석하기에는 뭔가 부족하다.마케팅은 상품의 기획단계에서부터 사후 서비스까지 전체적으로 관여하고 영업은 단순히 생산해서 만들어 놓은 제품을 소비자에게 파는 개념이라고 볼 수 있다.마케팅이 영업보다 중요하지만 국내 기업에서 마케팅의 역할은 실질적으로 크게 부각되지 않았다. 그동안 국내 기업은 글로벌 선도기업의 디자인이나 마케팅 전략을 따라만 했지 창의적인 개념을 도입한 사례가 없다.기업문화의 5–DNA 중 사업(Business)의 요소인 시장(Market)은 마케팅 전략이 핵심이다. 시장의 메인 흐름을 파악하고 소비자의 특성과 수요변화를 예측하는 마케팅 활동이 시장을 장악하는데 중요하기 때문이다. 국내 대기업은 주로 소위 말하는 ‘땅 짚고 헤엄치기’식의 독점사업을 영위하고 있다. 정부는 1960년대부터 국내 기업의 경쟁력을 확보하는 방식 중 하나로 규모의 경제(Economies of Scale) 논리를 도입했다.대량생산의 기반을 제공하기 위해 허가권으로 신규 진입을 막아줬고 보조금과 세금감면 정책으로 대기업을 지원했다. 국내 시장을 보호하기 위해 외국 기업의 국내 진출을 막기 위한 다양한 장벽도 쌓았다.높은 관세, 까다로운 품질검사, 세무조사 등 가능한 모든 수단을 총동원했다. 단기적으로 한국의 대기업이 제품의  품질을 높이고 시장 경쟁력을 키울 수 있었던 이유이다.기업도 기술력이나 브랜드 인지도가 없었기 때문에 저가의 노동력 확보와 공장설비 투자로 얻을 수 있는 원가 경쟁력을 확보하는 데 주력했다.재료구입에서부터 판매까지 전 과정을 통제할 수 있도록 계열사를 설립했고 선단식 경영은 경쟁에서 우위를 확보하는 가장 효율적인 방법으로 작용했다.공급에 비해 항상 수요가 많았기 때문에 품질향상을 위한 기술개발이나 브랜드 인지도 상승을 위한 마케팅에는 관심을 두지 않았다.제품을 만들면 재고로 쌓아 둘 시간도 없이 팔려나가던 사업하기 편한 시절도 있었다. B2C(Business to Consumer) 사업뿐만 아니라 사업도 공무원이나 관련자에게 적당한 뇌물만 제공하면 사업권을 딸 수 있어 마케팅을 고민할 필요도 없었다.국내 대기업이 편하게 사업하면서 덩치를 키운 것이 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 몰고 왔다고 볼 수 있다. 다행스럽게 2000년대 이후에는 국내 대기업도 해외로 적극 진출하며 마케팅에 큰 관심을 가졌다.외부에서 영입한 뛰어난 인재를 기업의 어떤 부서보다 우선해서 배치했고 마케팅 전략의 수립을 위한 아이디어 창안도 중시했다.국내 다른 대기업과 동일한 성장이력을 가진 삼성은 외환위기를 극복하면서 ‘마케팅’에 더 깊은 관심을 가졌고 이는 이후 다른 대기업에 비해 월등한 실적을 내는 원동력이 됐다.조직의 목표가 정해지면 앞뒤 보지 않고 돌진하는 삼성의 기업문화도 좋은 결과를 낸 요인이다. 앞으로 더욱 더 치열해진 세계 시장에서 살아남기 위해서는 기업의 실적에 영향을 미치는 요소로써 마케팅 전략에 대한 많은 연구와 관심이 절실하다.- 계속 - 

▲ 서울특별시 강남구 서초동에 위치한 삼성전자 빌딩 전경 [출처=홈페이지]1961년 5·16 군사 쿠데타로 권력을 장악한 박정희는 1962년부터 경제개발 5개년 계획을 수립해 실천한다. 1960년대 경공업, 1970년대 중화학공업을 추진하며 선진국으로부터 기술을 도입했다.정부는 중복투자의 비효율성을 축소하기 위해 기업간 사업영역을 조정했다. 사업 분배권을 쥔 정치인과 이권을 차지한 기업간 이른바 정경유착(政經癒着)이 생길 수밖에 없는 구조였다.일제의 압제에서 벗어난 이후 급속한 경제발전 과정에서 막대한 규모의 부를 축적한 재벌(財閥)은 혁신과는 거리가 멀었다. 글로벌 시장에서 두각을 드러내는 우리나라 대기업이 적은 이유다.◇ 모방 제품에 저렴한 인건비로 세계 시장 진출... 2000년대 이후 너트크래커 신세로 전락1988년 서울 울림픽 이후 우리나라 기업은 세계화의 기치를 내걸고 해외로 진출하기 시작했다. 삼성그룹, LG그룹, 현대그룹, 대우그룹, SK그룹, 롯데그룹, 한진그룹 등이 나름 글로벌화에 성공한 대기업 집단이다.대우그룹은 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기의 파고를 넘지 못하고 망했다. 현대그룹도 IMF 외환위기와 경영권 분쟁으로 그룹이 분할된 이후 어려움을 겪었다.일본이나 미국의 대기업이 새로운 제품을 들고 시장을 개척할 때 우리나라 재벌은 저렴한 인건비를 무기로 가격 경쟁력 확보에 사활을 걸었다.자동차, 가전, 조선, 석유화학, 철강, 건설 등으로 시장 점유율을 높였지만 품질이나 기술력은 부족한 실정이다. 2000년대 이후 중국, 동남아시아 국가, 인도 등이 저임금으로 시장에 진입하며 너트크래커 (nutcracker) 신세로 전락한 이유다.국내 대기업 중 글로벌화에 가장 성공한 삼성그룹을 예로 들면 원천기술이 없으며 다른 기업의 제품을 베끼는 2등 전략으로도 크게 성공했다는 평가를 받는다.특히 삼성은 이병철 회장이 1930년대 창업한 초기부터 일본 기업을 벤치마킹해서 좋은 결과를 얻었다. 이병철 회장, 이건희 회장, 이재용 회장 등이 모두 일본 대학에서 공부했다.삼성은 일본의 잃어버린 10년을 보면서 머뭇거리다간 망한다는 것을 깨달았고 미국식의 경영기법과 제품을 적극적으로 검토해 오히려 도약했다고 칭찬을 받는다.과거 산업시대에는 무리하게 '1등'으로 선두에 서기보다 ‘2등 전략’이 자원의 낭비가 적을 뿐만 아니라 자원이 제한적인 후발주자가 선택할 수 있는 최선의 경영전략으로 자리매김했다.그러나 1등이 시장을 독식하는 21세기 정보화시대에 2등 전략은 더 이상 통하지 않는다. 삼성 제품은 ‘창조’가 아니라 ‘복제’한 것이기 때문에 위기에 직면했다는 평가가 나오는 이유다.이재용 회장의 취임 이후 삼성전자가 반도체, 가전, 스마트폰 등에서 국내외 후발주자에 밀리는 현상이 지속되고 있다. 삼성이 창의적인 기업문화를 도입하지 못하면 주력 제품의 경쟁력을 회복하기 어렵다고 본다. ◇ 삼성전자 메모리는 레드오션에 봉착... 비메모리와 파운드리는 대만 TSMC 등에 밀려 고민 가중삼성전자가 자랑하는 메모리 반도체, 액정디스플레이(LCD), 가전제품, 스마트폰 등 주력제품 중 자체적으로 개발한 제품은 1개도  없다. 모두 다른 기업이 개발한 제품을 모방했다.2000년대 이후 삼성전자의 제품이 주력시장에서 경쟁력을 잃고 특허권 등 분쟁을 겪으면서 성장동력이 꺼졌다는 평가를 받고 있다.창의적 사고를 하지 못하는 것이 삼성그룹의 기업문화이고 이를 극복하지 못하면 ‘삼성의 미래는 없다’라고 단언할 수 있다. 창의성이 없는 단순 제조로 삼성전자의 자랑인 반도체 사업조차도 지속할 수 없다.삼성의 반도체 신화는 삼성이 일본 도시바(Toshiba)로부터 한물간 64M DRAM 기술을 전수 받으면서 시작된다. 삼성의 대규모 투자와 기술개발 노력이 상당 부문 기여한 것은 사실이지만 외부적인 요인도 빼놓을 수 없다.삼성이 반도체 사업을 시작한 1980년대는 도시바와 같은 일본 반도체 업체가 인텔(Intel) 등 반도체 선두기업을 추격하기 위해 메모리 칩(chil)을 덤핑하던 시기였다.인텔은 기술력이 그다지 필요하지 않은 메모리 칩 시장에 한국과 대만 같은 개발도상국이 뛰어들어 경쟁이 심화되면 수익성이 없어질 것이라 판단하고 1985년 메모리 사업을 접는다.인텔은 반도체 사업을 포기한 것이 아니라 수익성이 높은 마이크로 프로세스 개발에 전념해 한 때 글로벌 시장의 80퍼센트(%) 이상을 장악한 반도체 거대기업으로 군림했다.반면 삼성전자가 주력하고 있는 메모리 반도체의 수익성은 낮다. ‘무어의 법칙(Moore's law)’이니 ‘황의 법칙(Hwang's Law)’이니 하면서 기술개발이 이뤄졌다.인텔과 같은 세계적인 반도체 기업은 기술력 없이는 도전하지 못하는 비메모리 분야에 집중해 기술 격차를 벌였다. 애플의 스마트폰인 아이폰에 들어가는 반도체 중 아날로그 반도체가 절반을 상회한다.빛, 소리, 온도, 압력 등 아날로그 신호를 디지털로 변환시켜 주고, 컴퓨터 연산 결과를 사람이 인식할 수 있도록 아날로그 신호로 바꿔주는 것이 아날로그 반도체다. 스마트폰이나 태블릿 등에 아날로그 반도체 수요가 늘어나고 있다.삼성그룹은 삼성전자의 메모리 반도체에서 벌어들인 막대한 이익을 차세대 성장산업인 태양광, 바이오 헬스, 전기자동차용 배터리, 스마트폰, 태블릿 등에 투자했다.삼성선자는 비메모리 사업을 활성화시키기 위해 전문인력을 채용하고 투자를 늘렸지만 성과는 미미하다. 2025년 3월 현재 반도체 설겨를 담당하는 시스템LSI사업부에 대해 경영진단을 진행 중이다.막대한 손실이 발생했을 뿐만 아니라 삼성전자 MX(모바일) 사업부의 일감조차 확보하지 못할 정도로 경쟁력을 확보하지 못했기 때문이다.메모리 사업도 SK하이닉스와 중국 반도체 기업의 추격으로 레드 오션(red ocean)으로 전락했다. 현재의 수요와 시설투자로 유지할 수는 있겠지만 미래 수익성이 있는 사업, 즉 블루 오션(blue ocean)에 해당된다고 보기는 어렵다.삼성전자가 수십 년 동안 경쟁력을 확보하기 위해 노력했던 비메모리와 파운드리는 대만의 TSMC, 중국의 반도체기업 등에 밀리고 있다. 삼성전자 수뇌부의 고심이 깊어지고 있다.◇ 삼성전자는 스마트폰 시장에서 중국계에게마저 밀려... 현대자동차그룹도 유럽 및 중국계 브랜드에 치여삼성전자는 2004년 일본계 기업으로부터 반발을 초래했다. 2004년 4월 일본 후지츠(Fujitsu), 동년 11월 마쓰시타(Matsushita)는 삼성전자가 자사의 특허를 침해했다며 LCD TV의 통관금지를 일본 정부에 요청했다.미국과 유럽시장에서 일본 기업과 경쟁하면서 얻은 기술과 노하우로 전자업계의 심장부인 일본 시장에 진입하려는 시도는 처음부터 틀어져 버렸다. 결국 삼성전자는 2007년 일본 가전시장에서 철수했다.삼성과 소니(Sony)는 북미 시장을 두고 치열하게 경쟁하고 있다. 소니가 디지털 카메라에서부터 노트북까지 수백 가지의 제품으로 마케팅할 때 삼성전자는 상대적으로 경쟁력을 갖춘 것으로 평가받은 TV에 집중했다.삼성이 시장에 전력을 기울이는 것은 TV가 가전제품의 대표주자라는 상징성과 가장 좋은 마케팅 도구이기 때문이다. 모든 가정이 최소한 한 대 정도는 가지고 있기 때문에 브랜드 인지도를 높이는 가장 좋은 도구에 해당된다.다른 가전제품과는 달리 TV는 가정의 중심에 위치해 있고 매일매일 사용하므로 노출빈도가 높다. 인지능력이 있는 성인뿐만 아니라 인지능력이 부족한 어린아이에게까지 브랜드를 노출시켜 각인시킬 수 있다.삼성이 글로벌 브랜드로 성장하고자 한다면 냉장고, 세탁기, 에어컨 시장은 포기하더라도 TV 시장을 포기해서는 안 되는 이유이기도 하다.TV 시장도 기술개발이 정체되고 평준화되어 브랜드가 중요한 영역이다. 삼성전자가 싼 가격만을 무기로 시장을 장악하기는 어렵다. 프리미엄 전략을 통해 소니가 장악한 시장까지 넘봐야 한다.삼성전자가 일본 가전업계와 가격 전쟁을 하는 사이 애플은 차세대 스마트폰 시장을 선점했다. 삼성전자의 갤럭시 시리즈가 애플의 아이폰 시리즈에 완패한 이유다.삼성전자는 스마트폰 시장에서도 후발주자인 중국의 화웨이, 샤오미, 오포, 비보 등에 밀리고 있다. 세계 최대 스마트폰 시장인 중국에서 굴욕적인 패배를 당한 것도 차별화된 경쟁력이 없기 때문이다.갤럭시는 아이폰의 브랜드 인지도 및 디자인, 중국계 기업의 가격 등에서 차별화에 성공하지 못했다. 중국계 기업은 2019년 삼성전자가 출시한 갤럭시 폴드(Samsung Galaxy Fold)마저 모방했을 정도로 기술력을 확보했다.이러한 추세가 지속된다면 삼성전자는 글로벌 스마트폰 시장에서 밀려날 가능성이 높다. 독점적인 지위를 누리고 있는 국내 시장도 안심하기에는 이르다. 20~30대에게는 애플에 크게 뒤쳐져 있기 때문이다.글로벌 시장에서 선전하고 있는 다른 대기업도 사정은 비슷하다. 예를 들자면 현대자동차그룹이 현대자동차와 기아자동차를 내세워 성장세를 유지하지만 삼성전자의 메모리 사업과 처해신 상황은 유사하다.유럽과 북미시장에서는 아우디, 포르쉐, 메르세데스 벤츠 등 유럽계에 브랜드 인지도에서 밀리고 글로벌 전기자동차(EV) 시장에서는 비야디(BYD) 등 중국산 EV에 자리를 내주고 있다.중국의 샤오미는 스마트폰의 짝퉁을 만든다고 조롱을 받았지만 글로벌 스마트폰 시장을 주도하고 있다. EV 제조업체인 BYD도 유럽과 미국 시장을 점령한 후 현대자동차그룹의 안방인 한국 시장까지 진출했다.삼성전자나 현대자동차그룹 모두 시장에서 쌓은 노하우로 미래 시장 수요를 정확하게 읽어 한발 앞서는 ‘패스트 무버(fast mover)’ 전략 수립이 절실하다.그렇게 하려면 창의적인 제품과 서비스를 개발해야 한다. 기술을 단순 모방하고 따라하기 마케팅 전략만으로 시장에서 장기간 생존하기 어렵다.- 계속 -