1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기는 1960년대 이후 개발독재와 정경유착으로 급성장한 우리나라 재벌기업에게 큰 교훈을 남겼다.국내에서 절대권력으로 자리매김한 재벌은 흔히 넓은 세상에 대해 무지한 동네 골목대장 놀이에 심취한 사람을 빗대는 '방구석 여포'라는 비아냥을 들었다.1988년 서울 올림픽 이후 세계화 기치를 내걸고 해외로 진출한 결과는 실패의 연속이었다. 오너의 '황제식 경영'과 무소불위에 입각해 문어발식으로 사업을 확장한 결과는 참혹했다.노태우정부의 북방외교에 발맞춰 구 소련 지역과 동유럽에 사업을 초점을 맞췄던 대우그룹은 공중분해됐다. 삼성그룹, LG그룹, 현대그룹, SK그룹 등 해외사업을 강화했던 선두 기업 모두 자금난과 사업 주조조정을 경험했다.해외 국가의 정책이나 시장변화에 대한 정보를 무시한채 국내에서 사업을 영위하던 방식으로 밀어부친 결과였다. IMF경제위기를 경험한지 27년이 흘렀지만 글로벌 정보망을 구축해 사업을 펼치는 국내 기업이 드문 실정이다.▲ 1997년 IMF 외환위기 이후 몰락한 대우그룹 본사 전경 [출처=위키피디아]◇ 정보는 내부 통제용이 아니다... 직원을 겁박하기보다 보호·교육하는데 수집 정보 활용해야 성장 가능1997년 외환위기 이후 명실상부한 국내 1위 재벌인 삼성그룹의 비서실은 조직 내부를 감찰하는 기능을 수행했다. 삼성 직원들이 외부에서 회사에 대한 불평을 하지 않는 것은 비서실의 막강한 정보력을 두려워하기 때문이라고 주장한다.전날 회식자리에서 내뱉은 말 때문에 다음 날 아침 불려가 사표를 쓸 수밖에 없었다는 이야기도 있다. 직원들은 비서실에 의해 철저한 감시와 통제를 받았다. 삼성의 정보력은 자타가 공인할 정도로 막강하다.삼성의 정보력과 감시력은 삼성의 조직을 유지하는 버팀목으로 작용한다. 김용철 변호사의 내부고발이 있기 전까지 공개적인 삼성의 내부고발은 없었다.내부고발이 없을 정도로 깨끗한 조직이어서라기보다 사전에 적절하게 차단했다고 보는 것이 맞다. 비리를 제보할 가능성이 높은 잠재적 내부고발자를 철저하게 감시하는 체계를 구축하여 운용한다.'내 눈에 흙이 들어가도 노조는 안 된다'고 외친 창업자 이병철 회장 사망 이후 노조를 설립하려는 시도도 몇 차례 있었지만 각종 회유와 협박으로 전부 무산시켰다.2005년 삼성은 노조설립을 시도하는 직원의 핸드폰을 불법 복제해 도청과 위치추적을 시도했다는 의혹을 받았다. 이후 20년 이상 다양한 시도가 있었지만 직원의 권익을 실질적으로 대변하는 노조는 아직 만들어지지 않았다.가끔 언론에 보도되는 내용만 접하더라도 일반 직원은 두려움을 느낄 수밖에 없다. 정서적으로 위축된 직원은 내부의 건전한 비판조차 제기할 수 없게 된다. 회사에서 지시한 업무만 묵묵히 열심히 하면서 위의 눈치만 보게 된다.고려대 경영학과 장세진 교수는 저서 『삼성과 소니』에서 이 같은 현상을 ‘공포경영’이라는 말로 표현했다. 공포에 의한 조직순응 분위기는 거대한 태풍이 오기 직전의 평온에 불과하다.공포도 단기적으로 조직을 긴장시킬 수 있지만 장기적으로 보면 긍정적인 면보다 부정적인 효과가 크다. 현재 삼성은 폭풍이 몰아치기 직전 혹은 풍선이 부풀어 올라 터지기 직전의 고요와 평화에 젖어 있는 것으로 보인다.삼성은 조직의 정보력을 직원을 통제하거나 감시하는 데 사용해서는 안 된다. 직원을 보호하고 교육하고 지도하는 일에 국내외에서 수집한 다양한 정보를 활용해야 한다.정보전문가는 정보를 ‘양날의 칼’과 같다고 말한다. 삼성은 스스로 정보의 가치와 위험을 두려워해야 하고 제대로 활용하는 기업문화를 정착시켜야 한다.◇ 시장정보 역량이 강한 마케팅 인재로 정보조직 구축... 창의적 인재가 조직혁신을 주도해야 성공 가능1998년 외환위기를 극복하는 과정에서 삼성은 그룹 구조조정본부을 신설했다. 구조본은 그룹 내 계열사의 중복사업이나 비수익사업을 통폐합하거나 조정하는 임무를 수행하며 막강한 영향력을 행사했다.계열사의 사업목표나 인사를 주도해 옥상옥(屋上屋)이라는 비판이 거셌지만 그룹을 지배하기 위한 컨트롤 타워 역할을 수행하기 위해서는 필요악이라고 판단했다.2005년 안기부 X파일 사건 이후 2006년 구조본을 해체하고 전략기획실을 신설했다. 전략기획실도 명칭만 달라졌지 하는 업무는 구조본과 별 차이가 없었다.전략기획실은 ‘이건희 회장과 계열사’의 가교 역할을 수행하면서 그룹경영을 주도했다. 전략기획실도 이건희 회장이 2008년 에버랜드 전환사채를 헐값으로 발행한 혐의 등이 유죄로 인정돼 경영일선에서 물러나면서 해체됐다.이후 삼성은 사장단 협의회라는 새로운 조직을 만들었고 이 산하에 비상설 조직으로 계열사 간 사업조정을 위한 투자조정위원회와 삼성 브랜드의 유지·홍보를 위한 브랜드관리위원회, 상설조직으로 업무지원팀, 커뮤니케이션팀, 법무팀을 두었다.삼성은 2000년대 들어 과감한 혁신으로 시장의 지배력을 키우고 글로벌 기업으로 성장했다는 점을 부각시킨다. 혁신의 주체가 구조본, 전략기획실, 사장단협의회였다는 사실은 누구도 부정하지 않는다.많은 전문가들이 삼성의 혁신을 주도했거나 주도하고 있는 이들 조직의 인적 구성에 대해 비평을 쏟아 내고 있다. IMF 외환위기 이전부터 삼성의 핵심세력은 재무, 인사, 감사 등 관리부서 출신들이었다.소위 말하는 ‘관리의 삼성’답게 보수적인 관리인력들이 삼성의 혁신을 주도했다. 1990년대 중반까지는 관리라는 콘셉트가 먹혀들었지만 급변하는 글로벌 경제에서는 제대로 먹혀들지 않고 있다는 것이 문제다.이들은 서울 본사에 앉아 삼성경제연구소가 제공하는 철 지난 정보로 작성한 보고서를 읽고 수백 곳의 글로벌 사업장을 가진 계열사의 사업을 분석하고 투자계획을 세운다.시시각각 변하는 글로벌 시장환경에 대한 정보를 제외하고 수립한 계획은 회장에 대한 보고용에 불과하다. 계획 따로 행동 따로이지만 심성이 착한 현장의 직원들이 노력한 결과, 실적은 항상 계획을 상회하고 있다.계획이 의미가 없는 것이나 마찬가지다. 계획은 관리조직이 월급을 받아가기 위해 작성하는 숫자 놀음에 불과하다고 혹평하는 직원도 적지 않다.그렇다면 과연 누가 그룹 본사에서 사업계획을 수립하고 모니터링하는 것이 적절할까? 삼성이 사업을 영위하는 글로벌 국가에 대한 시장정보에 밝고 삼성이 생산하는 제품의 트렌드를 정확하게 파악할 수 있는 인력이 이 역할을 수행해야 한다.관리부서보다는 오히려 마케팅부서의 인력이 더 적절하다. 관리부서는 과거 정보에 초점을 맞추지만 마케팅부서는 미래 정보를 예측하고 활용하는 것이 익숙하기 때문이다.기능이 뛰어난 제품을 생산하는 것보다 시장이 요구하는 제품을 만들어 잘 파는 것이 중요한 시대다. 기술을 이해하고 글로벌 시장에 대한 통찰력을 가진 마케팅 인력이 삼성에 더 필요하다고 본다.작고한 이건희 전 회장이 주장한 '1명의 천재가 만명을 먹여 살린다'는 말처럼 자유로운 사고로 세상을 보는 안목을 가진 ‘창의형 인재’가 혁신을 주도해야 성공할 가능성이 높다.삼성에는 창이적인 인재가 오래 살아남기 힘들다고 주장하는 전문가가 적지 않다. 자의식이 충만한 관리부서의 실세가 통제하는 삼성의 기업문화 속에서는 이들이 설자리가 별로 없기 때문이다.전례를 파괴하고 자유로운 사고로 무장한 창의적인 인재가 숨쉴 수 있는 기업문화로 조직을 혁신해야 한다. 삼성전자 이재용 회장이 이끌고 있는 삼성도 이러한 기업문화를 창출하는데 성공하지 못했다는 평가를 받는다.▲ 스위스에 본사를 둔 세계적인 식품회사 네슬레의 본사 전경 [출처=홈페이지]◇ 국가정보기관과 연계한 해외 정보 수집력 강화 필요... 일본의 '철의 삼각동맹' 밴치마킹해야유럽 중부 내력인 스위스에 본사를 둔 세계적인 식품회사 네슬레는 1960년대 라틴 아메리카의 군사 쿠테타를 지원해 시장을 보호하고 시장지배력을 강화시켰다.세계 5대 곡물 메이저로 불리는 카길은 자체적인 인공위성망을 운용해 전 세계 곡물 작황에 관련된 정보를 수집해 막대한 이윤을 창출한다.메릴린치, 피치, 골드만 삭스 등 미국의 금융기관은 전 세계 정치, 경제정보를 수집해 파생상품을 거래하고 펀드를 운용해 천문학적인 이윤을 남긴다.선물시장에서 원유를 거래하는 브로커는 남보다 1분 먼저 수집한 중동이나 아프리카 전쟁 정보로 수천억 원에서 수조 원을 벌어들인다.이처럼 기업경영에서 정보의 중요성을 인식하고 정보력을 강화해 성공한 사례는 수도 없이 많다. 오히려 정보력을 중시하지 않는 글로벌 기업이 없다고 보는 것이 정확하다.삼성은 일본의 사례에서 교훈을 얻을 필요가 있다. 일본은 ‘정–관–민’이 끈끈한 유대관계를 가지며 국가정책과 기업경영 전략 수립에 필요한 정보를 수집해 공유한다. 이 관계를 ‘철의 3각 동맹’이라고 부른다.메이지유신(明治維新) 이후 이런 기조가 탄생했고 조선강제병합, 만주사변, 중일전쟁, 태평양전쟁을 거치면서 강화됐다. 태평양 전쟁에서 패한 후 1950~70년대 일본의 제품이 전 세계 시장으로 뻗어 나가면서 더욱 굳건히 유지됐다.실제 일본이 부존자원도 많지 않고 뛰어난 국민성을 가진 것도 아니면서 단기간에 아시아의 맹주, 장기간 G2의 경제대국으로 성장할 수 있었던 배경은 탁월한 정보 수집능력과 정관민의 협조체제에서 찾을 수 있다.현재도 일본은 국가이익이라는 관점에서 기업과 정부가 긴밀하게 협조하고 있다. 정치인이나 관료도 기업인에게 뇌물을 요구하기보다 해외 진출에 도움이 되는 외국의 정책 관련 정보를 제공하기 위해 노력한다.한국은 군사독재 뿐만 아니라 문민정부 이후에도 국가정보기관과 기업의 잘못된 밀월로 불미스러운 일이 많이 발생했다. 정보기관의 정보는 정치인과 관료가 뇌물을 받거나 이권을 챙기는 도구로 활용됐다.기업의 중요성을 강조한 이명박(MB)정부가 추진하고 있는 공무원과 민간기업 직원의 교환근무도 취지는 좋지만 이들이 부정부패의 고리역할을 수행했다는 의심을 받는다.MB정부 이후 보수를 표방한 박근혜정부와 윤석열정부도 기업과 유대를 강조했지만 긍정적인 면보다 부정적인 효과가 다 많았다.삼성을 포함한 국내 대기업은 ‘떡값’이라는 명목으로 공무원을 포섭해 관리한 전력이 있기 때문에 관민협력을 조심스럽게 접근해야 한다.일본의 사례와 마찬가지로 ‘국가이익’의 차원에서만 협력하고 양자는 본분을 잊지 않도록 끊임없이 경계해야 한다. 공무원은 국가와 국민에 봉사하고 기업인은 이익을 추구한다는 명분만 잃지 않으면 아무런 문제가 없다.삼성의 국내 정보력은 이미 정평이 나 있기 때문에 더 이상 언급하지 않지만 해외 정보력은 더욱 강화할 필요성이 있다. 해외 법인이나 해외 주재원이 수집하는 정보만으로 글로벌 삼성의 이익을 보호하기 어렵다.대기업이 해외사업을 성공하려면 국가기관의 도움을 받아야 하고 여야를 불문하고 정치권도 ‘우리나라 기업이 잘되면 국가도 이익’이라는 관점에서 적극적으로 지원해야 한다.현재와는 차원이 다른 ‘글로벌 비즈니스 정보시스템’을 재설계해 구축하고 해외 파견 직원의 정보마인드 교육과 정보역량강화 훈련도 필요하다.해외에 나가는 우리나라 비지니스맨도 소양을 가진 엘리트, 1등주의, 최고의 전문가라는 자세를 갖고 활동한다면 일당백의 효과를 낼 수 있다. 글로벌 정보망을 구축하기 위해서는 적재적소에 인재를 배치하는 것부터 시작해야 한다.- 계속 -

 한국국제협력단(Korea International Cooperation Agency, 이하 KOICA)은 1991년 ‘함께 잘 사는 인류사회 건설’이라는 모토 아래 정부출연기관으로 설립됐다. 정부차원의 대외 무상협력사업을 주관하는 기관으로서 개발도상국과의 우호협력관계 및 상호교류를 증진하고, 경제사회 발전을 지원해 대상국의 경제사회발전을 지원한다.주요사업은 국가별협력사업(프로젝트/프로그램), WFK(해외봉사단), 글로벌연수사업, 국제기구협력사업, 민관협력사업, 기후변화대응사업, 해외긴급구호사업 등이다. KOICA의 윤리경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 언론보도, 그린경제 DB, 국가정보전략연구소 DB, 국정감사, 감사원 자료 등을 참조했다. KOICA 의 윤리경영 현황을 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 ‘8-Flag Model’을 적용해 보자. ◇ 외교공무원의 낙하산 인사로 전문성 결여가 문제◆ Leadership(리더십, 오너/임직원의 의지)KOICA의 미션(mission)은‘개발도상국의 빈곤감소 및 삶의 질 향상으로 지속 가능한 사회경제 발전을 실현하고 국제사회와의 상호조화를 통해 범지구적 개발문화 해결에 기여한다’다. 비전(vision)은‘감사하는 대한민국, KOICA가 함께합니다’다. KOICA는 세계적인 선진원조기관으로 도약하기 위해‘국민과 함께하는 원조, 원조 시스템의 선진화, 한국적 개발프로그램 발전’을 선정했다.핵심가치(core value)는 주인의식(Ownership), ODA (공적개발원조) 전문성(Professionalism), 창의적 진화(Evolution), 소통(Networking)으로 OPEN AID(열린 원조! 투명 경영!)을 지향하고 있다. 중기 경영목표는 ‘KOICA Value Double UP!, CD(개발공헌지수) Double Up!, ATI(원조투명성지수) Double Up!’이다. 이를 달성하기 위한 4대 추진 전략목표는 국가별 맞춤 원조 강화, 선진 ODA (공적개발원조) 수행체계 선도, 경영시스템 효율화 및 투명성 강화, 참여를 통한 인적 역량 개발이다.KOICA의 윤리경영 비전은‘국민과 함께하는 선진 원조기관, CLEAN KOICA’이다. 윤리경영을 위한 추진목표는‘실천을 통해 선진원조 수준의 투명/윤리경영 구현’이다. 중점 추진과제로는 자율적인 반부패 청렴노력 강화, 부패수준 진단 및 환류 기능 강화, 교육/홍보 강화, 부패행위 적발/처벌의 실효성 제고, 국격 제고에 기여하는 반부패 국제 교류 추진, 법령상 부패유발 요인 개선을 통한 사전예방 추진 등이다. 나름 조직의 설립목적에 부합하는 윤리경영 비전과 목표, 추진과제를 설정하고 있음에도 불구하고 임직원의 윤리경영 의지는 박약하다. 최근 발생한 비윤리적인 경영사례를 살펴보면 다음과 같다.2009년 감사원은 KOICA가 해외사무소 파견 직원들의 주택임차료를 과다하게 책정해 방만 경영을 하고 있다고 질타했다. 2010년 감사원은 KOICA가 명확한 기준 없이 사내승진과 신입사원을 채용했다고 밝혔다. 이사장은 자신이 미는 직원을 승진시키기 위해 가산점 부여방법을 새롭게 고안하도록 인사실장에게 지시한 것으로 드러났다. 신입사원 채용에서 인원을 늘린 것도 특정인을 합격시키기 위한 목적이 아닌지 의심을 받았다.2012년 감사원은 KOICA직원들이 아프가니스탄 기지 구축사업 선정 과정에서 향응을 접대를 받고 공사대금을 과다 지급했다고 지적했다. 이 사건과 관련해 조달팀 과장은 5,000만원의 뇌물을 받은 혐의로 구속됐다.KOICA가 윤리경영이 제대로 정착되지 못하고 있는 것은 경영진의 비전문성에 기인한다고 지적하는 전문가도 있다. 외교부 산하단체로서 외교부 출신 공무원들을 위한 자리를 만들어 돈을 퍼주는 기관에 불과하다는 혹평을 듣는다. 이사장을 비롯해 경영진은 외교전문가보다는 국제구호나 경제협력관련 경험자가 더 적합하다고 보인다. 현지 대사관이나 영사관에서 KOICA파견 직원들을 원조사업과 관련업체 행정업무에 투입한다는 지적도 받는 것도 KOCA가 원조전문기관으로 인정을 받지 못하기 때문이다. ◇ 옴부즈만 제도는 부족하지만 실질적으로 운영 노력◆ Code(윤리헌장)윤리헌장에‘개발도상국 무상원조사업을 담당하는 기관으로서 국제적 역할의 중요성을 인식하고 다 함께 잘사는 인류사회를 건설하는데 최선을 다한다. 국내법 및 국제법규를 준수하고 협력대상국의 문화와 전통을 존중함으로써 지구촌에서 신뢰받고 역량 있는 원조기관이 되도록 노력한다. 평등한 참여기회가 보장된 가운데 협력업체 등과 투명하고 공정한 업무수행을 통하여 상호 신뢰와 협력관계를 구축한다’라고 명시하고 있다.임직원 윤리실천기준은 총 11장 61조로 돼 있으며 2005년에 제정됐다. 2006년~2009년까지 6차례 개정됐다. 주요 내용은‘인사부서의 장은 윤리실천 담당부서와 협의해 임직원에 대한 부패방지와 윤리실천 기준 등 윤리경영지원 관련규정의 준수를 위한 교육계획을 수립하고 시행해야 한다, 윤리실천담당관은 임직원의 기준 이행실태 및 준수여부 등을 수시 점검해야 한다, 윤리경영 정립에 기여한 임직원은 인사우대나 포상 등을 실시 할 수 있다’등 이다.내부공익신고자 보호/보상에 관한 기준은 2008년에 제정됐으며, 총17조다. 주요 기준은 신고대상행위, 신고의 의무 및 방법, 신고의 처리, 신분보장, 신변보호, 보복행위의 금지, 책임의 감면, 협조자의 보호, 허위 신고, 보상 심의, 보상금 지급/지급 제외/환수, 관련임직원의 배제 등이다.  ◆ Compliance(제도운영)KOICA 윤리경영특별위원회 및 윤리경영실무위원회는 부패방지와 깨끗한 업무환경을 조성하고 윤리경영의 조기정착과 확산을 유도하며, 윤리헌장 및 임직원윤리실천기준이 준수되도록 반부패 청렴대책 관련 업무를 수행하기 위해 운영하고 있다. 윤리경영위원회가 다양한 활동을 하고 있다고 하지만 외부적으로 파악할 수 있는 활동내역은 보이지 않는다. 부정부패 신고센터, 부패 영향 평가, 부패 영향 평가 규정 제도화 등을 실시하고 있다.오히려 KOICA 옴부즈만 제도가 더 실질적인 조직으로 보인다. 대외무상협력사업에 대한 모니터링과 제도 개선을 통하여 기관의 청렴성 확보 및 대내/외 신뢰도를 구축해 지속 가능한 선진원조를 수행하도록 한다. 옴부즈만의 주요 임무로는 주요 협력사업 수행과정의 청렴성 확보를 위한 모니터링, 제도개선 과제 제안 등이다. 옴부즈만 정책 전문가 1명, 행정분야 전문가 1명, 국제협력분야 전문가 1명으로 구성되며, 2년 임기에 1회 연임이 가능하다. 내부자료를 보면 2013년 4월 KOICA 옴부즈만 회의의 안건으로는 KOICA 반부패 청렴대책 추진계획, 청렴제도 운영개선, 자체 청렴윤리실천 지수 등이다. ◇ 봉사단원보다 내부 임직원의 윤리교육이 더 필요◆ Education(윤리교육 프로그램)KOICA는일부 대기업과 마찬가지로 윤리자가진단 기준을 만들어 운용하고 있다. 윤리자가진단은 윤리의식을 생각하기 위한 자율 학습이다. 주요 내용은‘나의 행동이 윤리실천기준에 어긋나지 않은가? 나의 행동이 공개되어도 부끄럽지 않은가? 내 행동은 특정인이 아닌 모두에게 이로운가? 나의 권한과 시간을 적절히 사용하고 있는가? 내 의사결정이 시간이 지나도 옳게 여겨질 것인가? 그래도 확신이 서지 않는다면 옳다는 확신이 설 때까지 자문하라!’다.2010년‘청렴이 곧 선진국의 길’이라는 캠페인을 시작해 KOICA의 청렴도를 높이는 한편 개발도상국의 부패방지 및 청렴의식을 고취시켰다고 주장한다. 부패교육 강화 대상은 개발도상국 무상원조사업을 수행하는 임직원들, 한 해 1천여 명의 해외 파견 봉사단원들, 초청연수사업으로 한국에 입국하는 수백 명의 개발도상국 공무원들 등이다.KOICA감사실은 개발도상국 무상원조의 효과를 추락시키는 것은 부패문제라고 주장한다. 개발도상국 공무원들을 대상으로 20여 개 행정제도분야 연수과정에 부패방지 및 청렴 강의를 실시했고, 신설된 고위급 정책과정, 공무원 행정발전, 경제개발전략, 전자정부 등의 과정에도 부패발생 영역 및 측정 방법, 국가적 차원의 부패 해결방안 등의 내용을 추가했다.윤리경영교육의 일환으로 사이버청렴교육을 강화한다고 주장하고 있지만 구체적인 교육이력은 확인할 수 없다. 2010년도 교육계획을 언론에 배포한 이후 교육계획이나 실시이력은 찾을 수 없다. 교육이 제대로 이행되지 않으면서 2010년 이후 비윤리경영행위는 오히려 늘어나고 있다. 개발도상국 공무원의 부패보다 KOICA 임직원의 부패문제를 해결하는 노력이 선결돼야 한다. 임직원의 문제도 해결하지 못하면서 봉사단원이나 연수 차 온 개발도상국의 공무원 부패교육을 하겠다는 발상이 경이롭다. ◆ Communication(의사결정과정)KOCA는 2012년 사내소통강화를 위해 11명의 위원으로 구성된 KOICA 주니어 보드를 출범시켰다. 이들의 임무는 내부의사소통 채널활성화, 세대간의 균형유지, 조직활력제고 등이다. 조직의 미래비전을 설정하고 이를 달성하기 위한 전략수립과 실제 업무추진에 관련된 다양한 의견을 경영진에게 개진하기도 한다.무상원조사업의 중복/부실 논란이 제기되자 2012년 무상원조 관계기관 협의회를 개최했다. 국격에 맞는 대외원조와 세금낭비를 막기 위해 30개 부처의 ODA 중복이 없도록 상호 협조를 하기로 합의했다. KOICA의 투명성 및 개방성 제고를 위한 문호 개방, 수혜국의 개발을 공동으로 해야 한다는 의견이 개진됐다.외부이해관계자와 의사소통을 하기 위한 노력의 일환으로 아프리카 가나의 우물개발 공사현황을 인터넷으로 모니터링하고 있다. 주민의 의견을 최대한 반영하기 위한 일환이다. KOICA가 추진하고 있는 사업비는 모두 국민의 혈세에서 나오므로 국민과의 소통도 소홀히 해서는 안된다.한국이 과거 원조를 받았기 때문에 원조를 하는 것 자체를 부정하지 않지만 예산이 수혜자에게 효율적으로 집행되고 있는지 알 권리가 있다. 하지만 이를 감시하는 시민단체인 ODA왓치에 따르면 KOICA가 대부분의 사업에 관련된 정보를 공개하지 않고 있다고 한다. 온/오프라인으로 자료 접근권이 보장돼야 함에도 불구하고 그런 조치가 전혀 취해지지 않고 있다. ◇ 부실사업, 부실공사 등 각종 비리가 끊이지 않아◆ Stakeholders(이해관계자의 배려)2012년 기준으로 국내 비영리 민간단체(NPO)들의 해외지원사업 원조금이 KOICA의 해외지원실적보다 많다는 조사결과가 나왔다. NPO는 5,200억 원, KOICA는 4,500 억 원 수준이었다. 한국인은 1인당 정부의 ODA에 약 34,900원을 내고 있어 국제적으로 국민총소득 대비 낮은 ODA 금액이라는 평가를 받고 있다. 한국도 과거 원조를 받아 경제개발을 이뤘기 때문에 개발도상국을 적극 지원해야 한다는 목소리가 높아지고 있다.원조금을 집행하는 방법에 대해서도 외교부와 기재부의 시각이 대립하고 있다. 외교부는 ODA정책이 개발도상국의 빈곤퇴치에 충실해야 한다는 생각하지만, 기재부는 한국경제에 도움이 되는 경제협력차원으로 접근해야 한다는 논리는 주장하고 있다. 국가차원의 이익을 위해 고민한다는 명분을 내 세우지만 ‘밥그릇 싸움’을 하는 것으로 보는 시각이 지배적이다.KOICA와 같은 NGO 직원은 자발적 선택의 직업이므로 부당한 대우를 감내해야만 한다는 이상한 논리가 사회통념상 당연시되고 있다. NGO에서 활동하는 자원봉사자의 수가 늘었지만 이들이 대부분 취업이 되지 않자 스펙을 쌓기 위한 목적으로 근무해 진정한 봉사의 의미가 퇴색되고 있다. ◆ Transparency(경영투명성)2009년 KOICA는 캄보디아 시엠립 앙코르와트 인근도로 연결공사로 ODA를 추진하면서 캄보디아 문화재관리청의 판단과 요구를 무시하고 설계를 잘못해 23만 달러의 예산을 낭비했다. 개발도상국에 대한 ODA 추진과정에서 사전평가나 자세한 검토 없이 진행해 거액을 지원하고도 수혜국으로부터 비난을 받은 것이다.글로벌녹색성장연구소(Global Green Growth Institute, 이하 GGGI)는 2010~2012년 3년간 정부로부터 총 340억 원을 지원받았지만 부실하게 운영된다는 지적을 받았다. GGGI의 상위기관인 외교부와 KOICA는 GGGI에 운영비를 지원하면서 2011년, 2012년도 예산서를 받지도 않았고 사용내역을 점검하지도 않았다.2012년 감사원은 KOICA가 조달청의 전자조달 시스템을 활용하지 않고 자체 조달시스템을 구축해 운영하면서 비효율성이 초래된다고 지적했다. KOICA가 원조물품 조달의 공정성을 높이기 위해 42%의 입찰이 유찰되고, 수의계약이 남발되고 있다. 1개의 업체도 입찰에 참여하지 않는 경우도 많다. 전자조달 시스템이 투명하고 공정한 조달계약에 도움이 될 것이라는 주장과는 달리 부실하게 운영되고 있는 셈이다.2012년 10월 국정감사에서 한 해 예산이 5천억 원으로 비대해진 KOICA의 사업전반에 대한 집중 감사가 이루어졌다. 우리나라의 유상원조 비율은 OECD 개발원조위원회(DAC)회원국 평균 15.4%(2010년)의 배가 넘는 38.7%로 높음을 지적하며 무상원조 비율을 높일 방안을 촉구했다.그리고 ODA 중점협력국의 선정 기준 공개, 낮은 국제거래업무 청렴도, 군복무 대체요원인‘국제협력의사’의 해외 파견 부실, OECD DAC(개발원조위원회)의 ODA 수원국인 북한에 대한 ODA지원 방안강구, 라오스 부실공사, 아프가니스탄 107억 원 공사비 과다지급 사례 등이 지적됐다.2013년 고용노동부, 교육부, 외교부 등 12개 중앙 부처와 한국산업인력공단, KOICA 등 22개 기관이 참여하는‘청년해외 일자리 창출사업’도 부실 운영된다는 지적을 받았다. 유사한 사업을 부처별로 중복 추진하고, 한 사람이 여러 차례 참가해 예산을 낭비하고 있다.파견인력을 선발하는 업무에 중개업체를 활용하는 과정에서 부정수급 비리가 빈발했다. 연수생 출결사항 조작, 허위취업 보고, 연수비 이중 수령 등의 부정행위가 끊이지 않고 있다. 정부예산으로 운영되는 기관의 부정행위는 세금의 낭비로 이어진다. ◇ 모방 위주의 사업진행보다 국익에 도움되는 창의적 사업을 발굴해야◆ Reputation(사회가치 존중)2013년 KOICA는 개발도상국에 ODA사업을 함께할 국내기업을 모집했다. 2013년~2014년 글로벌사회공헌(CSR) 프로그램 사업의 공모이다. 국내 중소기업의 참여를 유도하기 위해 지원 상한액을 5억 원으로 유지하되 자금지원(매칭펀드) 비율을 50%에서 70%로 늘렸다. KOICA는 기업을 ODA사업수행의 대리자가 아닌 협력자가 되어 공공-민간 파트너십(Public-Private Partnership, PPP)를 발휘하여 ODA수행에 효율성을 높여야 한다.모잠비크에 시행중인 새마을 농업훈련원처럼 한국식 원조가 각광받고 있다. 모잠비크 마니사 지역은 KOICA와 포스코 기아대책(NGO)으로부터 2012년 5억 원, 2013년 3억 원의 원조를 받으며 새마을 농업훈련원 운영, 지역농민과 연계한 협동조합 설립, 문맹퇴치 활동 등이 진행되고 있다. 현지에서 직업훈련학교 건립에 대한 기대가 높다.한국 전문가들이 자동차정비, 전기, 용접 등을 가르쳐 기능공을 양성한다. 원조사업으로 직업훈련학교를 운영하는 것은 한국의 경제개발 경험을 전수할 수 있어 실제적이라는 평가를 받는다. ODA사업은 5~10년 장기적인 안목으로 추진하며 전담부서를 설치해 원조금 중복과 프로그램 중복을 피해야 한다.KOICA의 사업이 전시행정의 표본이라는 비난도 가라앉지 않고 있다. KOICA가 주로 하는 우물파기, 염소 보내기, 모기장 보내기, 학교건립 등의 사업도 국제구호단체나 유엔산하 기구들이 하는 사업을 모방하는 수준이다. 대상국의 수요와 관계없이 진행하기 편리한 사업만 벌인다는 지적을 감안해 대상국이 필요로 하면서, 국익에도 도움되는 창의적인 사업을 찾는 노력을 게을리 해서는 안된다.KOICA의 사업은 잘못이 있더라도 지속적으로 추진돼야 하지만 경영진의 전문성은 강화해야 한다. 국제사회와 조화를 통해 범지구적 행복공동체를 만드는 임무에 KOICA가 앞장설 수 있도록 윤리경영의 기반을 확립할 필요성이 높다. ◇ 8-Flag Model로 측정한KOICA의 윤리경영 성취도▲ 그림 34-1. 8-Flag Model로 측정한 KOICA 의 윤리경영 성취도지금까지 진단한 내용을 바탕으로 ‘8-Flag Model’로 측정한 KOICA 윤리경영 성취도를 종합하면 [그림 34-1]과 같다. KOICA의 윤리경영은 전반적으로 낙제점 수준을 벗어나지 못하고 있다. 낙제점을 겨우 벗어난 Flag 2 윤리헌장, Flag 3 제도운영, Flag 5 의사소통도 윤리경영을 확립한 기업의 수준과는 거리가 멀다. 윤리헌장과 제도운영은 나름대로 노력을 하고 있는 것으로 보이기는 하나 실질적인 효과가 나는 제도운영은 없다. 윤리경영을 확립하기 위해 세심하게 고민해야 할 몇 가지만 더 짚어보자.Flag 1인 리더십은 이사장이 인사비리를 지시하고, 임직원들이 뇌물과 향응을 받고 부적격 사업자가 공사를 수주하고, 관련 공사비를 전용했음에도 불구하고 회수조치를 하지 않을 정도로 문제가 있다. 리더십 부문에서 한가지 짚고 넘어가야 할 사항은 공기업의 낙하산 인사논란에서 KOICA도 자유롭지 못하고, 아무리 외교부 산하 공기업이라고 해도 과연 외교관 출신이 이사장으로서 적합한지 고민을 해야 한다는 점이다.Flag 4인 윤리교육도 어떤 청렴교육을 하는지 찾기도 어려웠다. 임직원의 윤리인식이 문제인데 봉사단원의 윤리교육이 중요하다고 하는 주장과 개발도상국의 부패를 해소하기 위해 연수 차 방문한 공무원들의 윤리교육을 강화하겠다는 주장을 보고 한심하다는 생각이 들었다.Flag 7 경영투명성 부문에서도 원조국 정부의 의견을 무시하고 일을 추진하다가 항의를 받거나, 청년 일자리 창출도 봉사활동이 아니라 스펙을 쌓기 위한 일자리로 변질돼 예산을 낭비하고 있음에도 불구하고 개념 없이 추진하고 있다.Flag 8인 사회가치 존중도 수요국이 원하는 사업을 추진해야 하고, 국민의 세금으로 사업을 추진하고 있으므로 국제기구의 사업을 모방만 하지 말고 장기던, 단기던 국익에 도움이 되는 창의적인 사업을 발굴하는데 노력을 더 기울여야 한다.한국이 국제원조를 받아 경제발전의 기반을 구축했기 때문에 이제 개발도상국을 적극적으로 도와야 한다는 주장에는 이의가 없다. 하지만 국민의 세금으로 지원하는 사업이 퍼주기 논란이나 부실논란을 초래하는 것까지 용납하기는 어렵다.ODA자금이 논 먼 돈이라는 비아냥을 듣지 않고, 원조국의 경제발전에 도움이 되는 방향으로 사업을 충실하게 할 수 있도록 정부나 감사원이 감시의 눈길을 거둬서는 안된다. KOICA가 윤리경영을 확립해 국제구호나 원조사업을 하는 NGO의 위에서 군림하는 기관이 아니라 진정한 봉사기관으로 거듭날 수 있기를 기대해 본다. - 계속 -