▲ ㈜오뚜기, ‘2025 식품산업 ESG 공동실천 선언식’ 참가(황성만 오뚜기 대표이사, 송승혁 바라 대표이사) [출처=오뚜기]㈜오뚜기(대표이사 회장 함영준, 대표이사 사장 황성만)에 따르면 2025년 10월20일(월) 서울 영등포구 중소기업중앙회 KBIZ 홀에서 열린 '2025 식품산업 ESG 공동실천 선언식’에 참석했다.‘2025 식품산업 ESG 공동실천 선언식'은 식품업계가 공동으로 마련한 첫 행사로 앞서 유통업계에서 진행된 ESG 공동사업을 바탕으로 한국식품산업협회가 주최했다.이날 행사에는 국내 주요 식품기업 대표들이 참석했다. ㈜오뚜기 황성만 대표이사가 9 개 식품사를 대표해 선언문을 낭독하며 공급망 전반의 ESG 실천 의지를 공식적으로 선포하고 공동 목표와 향후 추진 방향을 공유했다.▲ ㈜오뚜기, ‘2025 식품산업 ESG 공동실천 선언식’(황성만 오뚜기 대표이사 , 박진선 한국식품산업협회장 , 송승혁 바라 대표이사가 ESG 공동실천 선언문을 들고 기념촬영을 하고 있다) [출처=오뚜기]선언식에서 발표된 식품산업 ESG 공동실천 선언문에는 업계가 함께 실천해야 할 네 가지 과제가 담겼다. 모든 사업 활동에서 환경 보호를 최우선 가치로 삼아 자원 절약과 온실가스 감축에 나서고 임직원과 구성원의 인권을 존중해 공정하고 안전한 근로환경을 조성한다.또한 윤리경영을 기반으로 공급망 구성원 간 신뢰를 쌓고 법규를 철저히 준수해 투명한 경영을 실천한다. 마지막으로 지속가능한 동반성장 체계를 마련해 진정성 있는 ESG 경영을 이어갈 계획이다.▲ ㈜오뚜기, ‘2025 식품산업 ESG 공동실천 선언식’ [출처=오뚜기]한편 오뚜기는 2025년 6 월 말 다섯번째 ‘지속가능보고서’를 발간하며 최초로 넷제로 전략을 기반으로 한 '2050 탄소중립 로드맵’을 공개했다.이를 통해 자발적인 온실가스 배출량 산정에 참여하고 전사적 감축 활동을 체계적으로 추진하고 있다. 더불어 관계사·협력사와의 동반 성장을 위해 공급망 협력 체계를 구축하고 경영 컨설팅 및 교육 지원을 제공하며 명절에는 하도급 대금을 조기 지급하여 협력사의 안정적인 자금 운용 또한 지원하고 있다.오뚜기 관계자는 “이번 선언은 식품산업이 함께 책임지고 지속가능한 미래를 만들어가겠다는 공동의 의지를 보여준 의미 있는 자리다”며 “오뚜기는 앞으로도 친환경·상생 경영을 바탕으로 글로벌 종합식품기업으로서의 사회적 책임을 충실히 이행해 나가겠다”고 강조했다. 

21세기 경영환경은 예측이 불가능할 정도로 급변해 마켓 리더로 자리매김하기 쉽지 않다. 혁신을 기반으로 시장을 장악한 퍼스트 무버(first mover)도 창발적 사고로 무장한 패스트 팔로워(fast follower)에 의해 추격당하기 때문이다.창조경제(creative economy)를 지향하는 국가도 퍼스트 무버가 되기 위해 고군분투(孤軍奮鬪)하지만 개인과 기업과 협력해 총력전을 펼쳐야 달성 가능한 목표다.개인, 기업, 국가와 같은 경제주체가 화합하지 못하면 퍼스트 무버의 이점을 살리지 못한다. 이러한 상황에서 퍼스트 무버와 패스트 팔로워 전략을 융합한 패스트 무버(fast mover)에 대한 관심이 높아졌다.2022년 1월 미국 오픈 AI(Open AI)가 공개한 챗GPT(ChatGPT)의 열풍과 엔비디아(NVIDIA)의 그래픽카드(GPU)가 글로벌 정보통신기술(ICT) 시장의 판도를 바꿨다.2025년 6월4일 출범한 한국의 이재명정부도 인공지능(AI) 기술 개발에 수백 조원을 투입할 계획이다. 이른바 패스트 팔로워로 퍼스트 무버인 미국과 중국 등의 아성에 도전하겠다는 구상이다.▲ 한국 대표 라면 제조업체인 오뚜기의 진라면 이미지 [출처=홈페이지]◇ B2B보다 B2C 시장을 공략하라... 최종 소비자 설득하지 못하면 장기간 생존 어려워글로벌 제조기업인 삼성전자은 세일즈 머신(sales machine)이라고 불리는 삼성맨이 B2B시장을 공략해 낮은 브랜드 이미지에도 불구하고 급격하게 시장을 확대해왔다.이 전략의 한계가 이미 드러나 브랜드 가치를 높이는 방안을 세우지 못하면서 중국과 인도 등 후발국 제조기업에 시장을 빼앗기고 있다. 저렴한 인건비가 무기였던 가전 뿐 아니라 첨단 기술로 장악한 반도체마저 위태롭다.기업문화 DNA 2 요소인 사업(Business)에서 시장(Market)의 경쟁력을 확보하기 위해서는 시장공략 전략을 수정하고 새로운 시장을 개척해야 한다. 모방이 아니라 창조가 필요하다는 말이다.경영학에서 선택하는 전략인 남을 따라가는 패스트 팔로워보다는 남보다 한발 먼저 앞서가는 패스트 무버전략을 선택해야 한다.삼성전자가 자체적인 역량으로 기업문화를 혁신할 수 없다면 유통기업과 협상을 강화하고 B2C로 사업구조를 전환해야 한다. 삼성전자가 강점을 보이는 시장은 B2C가 아니라 B2B 시장이다. 즉 최종 소비자보다는 중간 사업자를 상대로 한 사업에서 좋은 성과를 냈다.삼성전자는 메모리 반도체를 생산해 델(DELL), HP, 애플(Apple), 소니(Sony) 등의 컴퓨터 제조업체나 기타 전자업체에 판매했다. 삼성전자도 자체 TV나 컴퓨터 모니터의 생산에도 사용하지만 대부분은 전자업체에 판매한다.휴대폰도 통신업체를 대상으로 영업을 하지 최종 고객을 대상으로 직접 영업하지 않는다. 정부의 허가권과 통신업체가 지닌 우월적 지위가 상식적으로 납득되지 않는 특이한 판매구조를 탄생시켰다.제조업체는 통신사에 리베이트를 지급하거나 통신사가 가격 부풀리기를 자행할 수 있도록 출고가를 높게 설정하는 방식으로 담합한다.통신사의 입장에서도 ‘눈 가리고 아웅하는 식’으로 단말기를 할인해주는 척하면서 비싼 정액제 요금에 가입시켜 장기적으로 안정적인 이윤을 확보할 수 있기 때문에 제조업체와 결탁하는 것이 유리하다.삼성그룹 계열사 중 삼성생명만 제외하면 삼성화재, 삼성중공업, 삼성물산, 삼성물산 건설사업부 등도 대부분 기업을 대상으로 사업을 한다. B2C는 소비자와의 소통이 중요한 데 반해 B2B는 사업 파트너와 긴밀한 협력이 필요하다.해외 언론에서 이런 삼성의 영업능력을 높이 사 삼성맨을 세일즈 머신이라고 부르기도 하는데 비즈니스 협상에 귀재라는 의미다. 칭찬인지 비난인지는 동전의 양면으로 접근해 이해하기 바란다.삼성이 국내외에서 좋은 실적을 보이는 분야가 B2B 시장이고 B2C 시장에서는 상대적으로 고전을 면치 못하고 있다. 이 점 때문에 삼성의 사업이 한계점에 직면하고 있다고 보기도 한다.최종 소비자를 설득하지 못한 기업이 시장에서 장기간 생존한 사례는 없다. 중간 사업자를 설득해 시장을 좌지우지(左之右之)하는 것은 경쟁이 없는 불완전한 시장에서나 가능하다.B2B를 주력으로 하는 삼성의 주요 계열사는 '갑'과 '을'도 아니고 '병'의 위치에 있어 의외로 비즈니스 협력 기초여건이 취약하다고 평가받는다.휴대폰의 경우도 통신사가 거래조건이 유리한 제조사로 바꾼다면 판로가 바로 막힌다. 정상적인 정부가 휴대폰 유통채널을 다변화하고 보조금을 폐지해 완전 경쟁체제로 바꾸면 양호한 실적을 내기 어렵다.중국의 휴대폰 업체가 중국 본토 뿐 아니라 유럽, 중동, 동남아시아, 서남아시아, 아프리카 등에서 삼성전자의 위상을 무너뜨린 방식도 비슷하다.단기간에 대단한 실적을 낸 B2B 마케팅 전략이 경쟁과 혼돈의 시기에는 가장 취약하다. 앞으로 삼성전자가 장기적으로 경쟁력을 유지하기 위해서는 B2C사업을 강화해야 한다. ◇ 소비자 선호도 높이는 브랜드 마케팅 강화... 가전·자동차보다 라면·화장품이 해외 소비자에게 어필해 대성공미국이나 유럽은 한국과는 달리 이미 유통기업이 시장의 주도권을 쥐고 있다. 가격 결정권뿐만 아니라 제품의 홍보, 제품의 배치 등에서도 마찬가지다.2010년대 이후 국내에서도 하이마트와 같은 양판점이 삼성전자나 LG전자와 같은 제조기업보다 우월적인 지위에서 납품협상을 한다. 제조기업이 기존의 자체 대리점망으로 영업을 하던 시대는 이제 지나갔다.유통기업과 관계가 중요하게 된 것이다. 유통기업은 소비자가 찾지는 않지만 이익이 많이 남는 제품보다는 이익은 조금 나더라도 소비자가 선호하는 제품을 먼저 판다. 즉 브랜드가 중요하다는 말이다.미국의 베스트바이, 월마트, 서킷시티 등의 매장에는 일본의 소니, 샤프, 파나소닉 등의 브랜드가 제일 앞에 나와 있고 삼성전자 제품은 구석에 있다. 고객이 가장 많이 찾는 제품을 매장의 가장 좋은 위치에 진열하는 것은 유통업체로서 당연한 선택이다.제품의 가격차이를 보면 삼성전자는 아직도 고급제품이 아니라 서민이나 중산층이 찾는 중저가 제품이 대부분이다. 일본 제품은 프리미엄 브랜드에 해당하고 소비자의 선호도도 높다.유럽, 중남미, 동남아 등의 시장을 보더라도 아직까지 현지 유통업체는 일본 제품을 더 선호한다. 일부 국내 언론에서 삼성전자의 활약상을 보도하지만 홍보 차원에서 봐야 한다.삼성전자가 B2B 시장에 강점을 갖고 있다고 해도 유통업체가 소비자에게 낮은 인지도를 가진 특정 제품을 강제하는 것은 한계가 있다.소비자로부터 높은 인지도를 얻지 못하면 장기적으로 판매량을 유지하기 어렵다. 제조업체가 브랜드 파워를 확보하지 못하면 유통업체와 가격협상에서 불리한 위치에 서게 되고 결국 영업이익은 줄어든다.유통업체와 협상력을 제고시키기 위해서도 브랜드 마케팅을 강화해야 한다. 자유무역협정(FTA)이 확산되고 글로벌 경제가 무한경쟁체제로 되면서 지금과 같은 소수의 사업자와 은밀한 관계로 상품을 밀어내는 방식은 점차 설 자리를 잃게 된다.삼성전자도 사업자보다는 최종 소비자로부터 높은 선호도를 얻을 수 있도록 브랜드 마케팅 강화가 절실한 시점이다. 그럼에도 삼성전자의 가전사업조차 아직 B2B 사업 구조에서 벗어나지 못했다.삼성전자 뿐 아니라 LG전자나 현대자동차, 기아 등 해외 진출 대기업의 양상도 비슷하다. 1980년대부터 40년 이상 해외시장을 두드렸지만 선도기업에 걸맞는 소비자의 브랜드 로열티를 확보하지 못했다.반면에 라면을 앞세운 농심·오뚜기·삼양식품, 화장품으로 세계를 주름잡는 아모레퍼시픽·LG생활건강 등은 해외에서 유통업체보다 소비자를 먼저 공략해 대성공을 거뒀다. 이들의 성공 스토리가 계속 이어질 것으로 보는 이유다.- 계속 -

2008년 글로벌 금융위기 이후 우리나라 기업은 기업문화(corporate culture)에 큰 관심을 갖고 정립 방안을 고민했다. 기존 관리자와 다른 청년층의 유입으로 조직 운영방식에 변화가 필요했기 때문이다.하지만 경영진과 직원의 형식적인 대화, 이벤트 위주의 보여주기 행사 개최 등으로 의도했던 성과를 얻지 못했다. 대기업의 회장이나 사장도 깊이 관여했지만 기업문화의 본질을 보지 못했기 때문이다.엠아이앤뉴스(대표 최치환)는 코로나19 팬데믹(대유행) 이후 새롭게 기업문화를 정립하고 있는 기업을 찾아서 소개하고 있다. 이번에는 140년의 역사를 자랑하는 KT&G의 이모저모를 살펴본다.◇ 본원적 경쟁력을 강화해 글로벌 톱티어(Global Top-tier) 기업으로 도약 추진KT&G는 140년 역사의 대한민국 토종기업이다. 1883년 조선후기 최초의 관립 연초회사 ‘순화국’으로 출발, 대한제국 궁내부 삼정과(1899), 전매국(1948), 전매청(1952), 한국전매공사(1987), 한국담배인삼공사(1989)를 거쳐 2002년 말 완전 민영화 통해 현재 KT&G로 이어져 오고 있습니다.담배사업을 통해 우리나라 경제발전에 지속 기여해 온 KT&G는 담배시장이 개방된 국가 중 로컬기업으로서 자국시장 점유율 약 60%를 유지하는 유일한 민영기업이다. 본사는 대전광역시에 위치해 있으며 제조 및 원료기관으로 제조공장 3곳(대전, 광주, 영주)과 인쇄·원료공장 각각 1곳이 있습니다. 영업기관으로 14개의 지역본부와 101개의 지사점을 운영하고 있다.KT&G는 이해관계자와 보다 나은 삶을 완성하기 위해 노력하며 사회적책임(CSR)을 이행하고 있다. 잘 알려지지 않은 사업목표와 사회활동을 파악했다.- KT&G의 비전(vision)은."1883년 순화국 설립으로 시작해 140년이 넘는 시간 동안 대한민국 담배역사와 함께 해온 KT&G는 ‘바른 기업’, ‘깨어있는 기업’, ‘함께하는 기업’이라는 경영이념 아래 이해관계자와 신뢰 관계를 발전시키고 보다 나은 삶의 완성(업의 철학)을 위해 노력하고 있다.또한 2023년 1월 ‘글로벌 톱티어(Global Top-tier) 도약’이라는 그룹 미래 비전을 선포했다. 미래 비전 달성을 위해 3대 핵심사업(NGP·글로벌CC·건기식)에 자원과 역량을 집중하며 본원적 경쟁력 강화에 주력하고 있다."- KT&G의 지속가능경영에 대한 전략은."기업의 지속가능경영에 대한 중요성을 인식하고 사회공헌 전략인 ‘P-C-P(People-Community- Planet)’ 가치체계를 바탕으로 사회공헌 활동을 전개하고 있다.구체적으로 개인의 성장이 사회 및 기업의 변화와 혁신으로 연결될 수 있도록 지원하는 People, 지역사회 문제를 발굴 및 해결하며 함께 상생할 수 있도록 노력하는 Community, 전 지구적 문제에 관심을 두고 혁신적인 해결책을 모색한다는 의미의 Planet이다."- KT&G의 구체적인 사업 목표(goal)는."KT&G는 글로벌CC, NGP, 건기식 등 3대 핵심사업을 중심으로 본원적 경쟁력을 강화해 글로벌 톱티어(Global Top-tier) 기업으로 도약하고자 한다.회사는 2025년 경영목표를 연결 매출액 5% 이상, 영업이익 6% 이상으로 설정했다. 글로벌 담배사업 부문의 시장 침투 확대 및 수익성 제고 구조화를 이어갈 방침이다."- KT&G가 추진하고 있는 사회적책임(CSR)활동은."KT&G 상상마당은 신진 예술가들의 창작활동을 지원하고 대중에게 폭넓은 문화경험을 제공하는 복합 문화예술공간이다.2007년 상상마당 홍대를 시작으로 논산·춘천·대치·부산까지 총 5곳에서 운영되며 문화예술 저변 확대와 지역문화 발전에 기여하고 있다. 상상마당 연간 방문객은 약 300만 명에 달하고, 매년 3,000여 개의 문화예술 프로그램이 운영되고 있다.- KT&G 복지재단의 활동도 잘 알려져 있는데."2003년 설립된 KT&G 복지재단은 약 20년 동안 사회복지기관에 경차 총 2305대를 지원하고 매년 에너지 취약계층을 대상으로 난방비와 월동용품 등을 전달하고 있다.해외에서는 몽골 사막화 방지를 위한 임농업 교육센터를 설립하고 인도네시아 교육환경 개선을 위한 초등학교 봉사활동도 진행한 바 있다.- KT&G 장학재단 등도 있는데."2008년 설립된 KT&G 장학재단은 교육 소외계층 지원과 미래 인재 육성을 위해 국내외에서 다양한 장학사업을 펼치고 있다.또한 한국메세나협회와 함께 매년 문화예술 분야 장학생을 지원하며 피아니스트 임윤찬, 발레리노 전민철 등 재능 있는 예술인 발굴에도 기여하고 있다. 2024년 말까지 누적 장학금 지원 규모는 483억 원에 달하며 장학생 수는 1만2000명을 돌파했다."◇ 전 세계 143개국에 궐련과 NGP 스틱 717개 브랜드를 수출하며 성장세 유지우리나라도 고령화사회에 진입하면서 삶의 질에 대해 고민하는 사람이 늘어나고 있다. 건강식품에 대한 수요가 증가하며 KT&G도 건강기능식품, 제약사업 등으로 영역을 확장 중이다.KT&G는 매출액 대비 순이익률이 높은 회사로 일반 제조업체와 비교할 수 없을 정도로 우수한 편이다. 하지만 담배소비 감소 등 위험에 대한 대비도 필요한 실정이다. 성과와 위험에 대한 답변은 아래와 같다.- KT&G가 제품(product)의 라인업을 구축 전략은."KT&G는 ‘보다 나은 삶의 완성’이라는 업의 철학 아래 미래 성장 동력이 될 차세대 담배사업을 포함해 건강기능식품사업, 제약사업 등의 영역에서 성과를 창출하고 있다. 건강기능식품사업에서는 ‘정관장’ 브랜드를 중심으로 국내 시장을 넘어 해외 시장으로의 확장에 주력하고 있다. 홍삼 외 소재 활용, 다양한 효능 기반의 고부가가치 신제품 출시, 온·오프라인 채널 경쟁력 강화 등을 추진한다.제약사업에서도 새로운 기회 창출을 위한 경쟁력 강화에 주력하는 한편, 해외 수출 확대 및 주사제 CMO(위탁생산) 등 사업영역을 지속 확장해 나갈 방침이다."- KT&G의 주요 타겟 시장(market)은."2023년 12월 기준 KT&G는 전 세계 143개국에 궐련과 NGP 스틱 717개 브랜드를 수출하고 있다. 현재 인도네시아, 대만 등 6개의 해외법인과 3개의 지사를 운영 중이다."- KT&G의 성과(performance)는. ▲ KT&G의 매출액과 순이익 변화 추이 [출처=KT&G]"2021년 5조2283억 원 규모였던 매출액이 2022년 3조8514억, 2023년 5조8626억 원 등으로 상승세를 유지하고 있다. 또한 당기순이익도 2011년 9700억 원대에서 2022년 1조 원을 넘었다가 2023년 9200억 원대로 감소했다."- 수익성을 높이기 위한 계획은."2027년까지 ‘수익성 향상’, ‘자산 효율화’, ‘재무 최적화’라는 목표와 함께 ROE(자기자본이익률)를 현재 10% 수준에서 15%까지 대폭 향상 시킬 계획이다.또한 기업가치 제고 계획에 따라 자사주 매입과 소각 규모를 확대하는 등 기업가치 성장과 주주가치 극대화를 추진하고 있다."- KT&G가 직면한 위험(risk)은."질병관리청 국민건강통계에 따르면, 우리나라 성인 흡연률은 2018년부터 하향 곡선을 그리기 시작해 2022년에는 17.7%로 역대 최저치를 기록했다.이에 국내 궐련 시장에서는 냄새 저감 및 저자극 카테고리 제품군을 강화하는 한편 해외 담배 시장에서는 수익성·성장성·안정성 중심의 성장에 집중하면서 글로벌 경쟁력 확보에 주력하고 있다."◇ 사칙연산’을 임직원과 공유하며 글로벌 주니어 커미티(Global Jr. Committee) 등 운영최근 기업들은 기성세대와 전혀 다른 사고체계를 가진 MZ(밀레니얼 +Z) 세대와 소통하기 위한 방안을 고민 중이다. 이들은 먹고살기 위해 직업을 선택하던 부모세대와는 달리 자아실현을 가장 중요하게 생각한다.자기계발에 대한 욕구가 강한데 기업의 업무는 반복적이라 변화가 없다. 새로운 업무에 대한 호기심을 충족시켜주고 시장 변화에 능동적으로 만드는 것도 기업의 책임이다. KT&G의 조직과 시스템에 대한 고민을 알아보자.- 직원의 경력개발에 대한 노력은."KT&G는 경력개발 플랫폼을 상시 운영한다. 해당 플랫폼 내 직무소개 페이지에서 해당 조직이 수행하고 있는 업무와 인재상을 확인할 수 있다.또한 다양하고 포용적인 인적자본 구성이 혁신을 주도하고 지속가능한 성장을 달성하는데 중요한 역할을 한다고 생각한다.성별/나이에 관계없이 전문성을 최우선 가치로 한 인적자본 관리를 통해 성과창출을 가속화하고자 하며 이를 위해 2030 DEI(Diversity, Equity, Inclusion) 목표를 수립하고 성실히 추진하고 있다."- 자기계발을 위한 교육기회는."KT&G는 인재개발원을 중심으로 신입사원 입문교육부터 직급/직무별 교육 등 구성원 역량강화를 위한 체계적인 교육 프로그램을 운영하고 있다.이외에도, 사내 교육 플랫폼 KISS를 통한 온라인 교육을 지원하고 사내 도서관 ‘상상마루’ 운영 등 충분한 교육기회를 제공한다." - 기타 경력지원 제도는."구성원의 경력 전환을 지원하기 위한 휴직제도를 운영하고 있다. 구성원은 창업, 재취업 등 전직 준비를 위해 최대 2년까지 휴직을 신청할 수 있다."- 조직혁신 노력은."자율적 의사결정 구조를 통한 책임경영체계인 ‘글로벌 CIC(Company In Company)’를 신설하고 그룹 핵심 리더를 글로벌 전진 배치하는 등의 ‘조직 구조 혁신’을 추진하고 있다.아울러 개인 역량 향상과 글로벌 모빌리티 등에 초점을 맞춘 ‘조직 운영 혁신’, 그룹 경영 효율성 제고를 위한 ‘경영 관리 구조 혁신’을 통해 지속가능한 성장을 위한 구조적 변화를 단행하며 실질적 변화와 전진에 박차를 가하고 있다."- KT&G가 추구하는 경영전략은."KT&G는 2024년 뉴리더십 출범 이후 본원적 사업 경쟁력 강화와 재무구조 고도화에 주력해 왔다. 그 결과 2024년 4분기 및 연간 실적에서 매출과 영업이익이 동반 성장하는 성과를 기록했다.또한 2024년 배당, 자사주 매입·소각 등 약 1.1조 원에 달하는 현금 환원을 실행해 총주주환원율 100%를 달성했다. 아울러 수익성 제고와 자본 효율성 개선을 통해 ROE(자기자본이익률)가 전년 대비 2.3%p 증가한 12.2%를 기록헸다.2025년에도 본업 경쟁력 강화와 재무 고도화를 통한 실적 성장이 적극적인 주주환원으로 이어지는 선순환구조 확립에 최선을 다할 예정이다."- 최고경영자(CEO)의 기업문화에 대한 인식은."KT&G는 “가장 높은 수준의 지속 가능한 성과를 창출하려면 일의 즐거움과 의미, 성장 동기를 불러일으키는 조직문화가 필요하다”는 공감대를 바탕으로 ‘글로벌 톱 티어(Global Top-tier) 조직문화를 위한 KT&G의 사칙연산’을 임직원과 공유했다.구체적으로 구성원들이 일하는 즐거움을 느끼고 성장하는 KT&G를 만들기 위해 소통의 기회는 더하고(+), 비효율은 제거하며(-), 과감한 도전과 협업으로 최고의 시너지를 발휘하고(×), 성장의 결실을 공유하자(÷)고 생각한다."- 기업문화 혁신 노력은."세대 격차를 해소해 모두가 일하기 좋은 일터를 만들겠다는 취지로 국내외 기업문화 혁신을 이끌어 갈 협의체인 ‘글로벌 주니어 커미티(Global Jr. Committee)’, ‘글로벌 CA(Global Change Agent)’를 운영하고 있다.구성원 간 소통과 공감을 위한 다양한 프로그램을 기획/운영하는 등 유연한 조직문화를 만들기 위해 노력하고 있다."- 인재개발부의 노력은."KT&G는 장기 저성장 국면이 지속되는 대외 환경속에서도 지속적으로 신입·경력사원 채용을 진행하며 청년 일자리 창출에 기여하고 있다. 입사 직후 입문교육을 시작으로 구성원 역량 개발을 위해 온/오프라인 교육 프로그램을 운영하고 있다.- 계속 -

2024년 10월7일부터 시작된 국회 국정감사에서 농수산물의 무역적자를 어떻게 해소해 식량안보를 확보할 것인지에 대한 지적이 잇따랐다. 특히 미국, 오스트레일리아, 중국 등이 주요 수입국이다.서울시농수산식품공사의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 국가정보전략연구소(국정연) 데이터베이스(DB), 국정감사·감사원·사법기관 자료, 각종 제보 등을 참조했다.글로벌 스탠다드를 지향하며 개발된 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델을 적용해 서울시농수산식품공사의 ESG 경영 현황을 진단해봤다. ◇ 공기업의 최대 약점인 거버넌스는 악화 중... 요식행위라 생각하면 윤리경영처럼 실패 불가피 국정연이 2022년 공기업 ESG 1차 평가를 진행할 때 공사는 제외됐다. 한국농수산식품유통공사(aT)와 미션과 사업구조가 유사하다고 판단했기 때문이다.하지만 2022년 기준 ESG 관련 주요 지표를 평가해볼 가치는 충분하다고 판단해 2024년 2차 평가결과와 비교했다. 간략한 내역은 다음과 같다.▲ 서울특별시농수산식품공사의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과 비교 [출처=iNIS]거버넌스는 aT와 마찬가지로 ESG 헌장을 제정하지 않았고 ESG위원회는 구성해 운영 중이다. 사외이사는 2022년 7명에서 2024년 5명으로 오히려 줄어들어 상당히 이례적이라고 보여진다.여성직원에 대한 배려도 부족하고 여성임원은 0명으로 변화가 없다. 사회 전반에 걸쳐 양성평등이 주류 흐름으로 정착되는 흐름과는 배치된다. 종합청렴도 평가 관련 자료는 없었다.ESG 경영 전반에 걸쳐 외부 전문기관의 자문을 거쳤을 것으로 추정되지만 본질에 대한 고민은 부족한 것으로 판단된다. 우리나라 기업에서 윤리경영이 실패한 것과 비슷한 맥락이다.ESG를 경영혁신의 도구(tool)로 보는 것이 아니라 형식적인 유행으로 보는 것이다. 최고경영자(CEO)는 낙하산이 불가피하다면 최소한 주요 경영진은 전문가로 구성하는 것이 바람직하다.사회는 무기계약직의 연봉 및 기부금액에 대한 정보도 없었으며 육아휴직사용자는 늘어났다. 특히 사회봉사활동이나 기부금액은 공사 차원에서 홍보 수단임에도 공개하지 않았다는 것은 부실하다는 방증이다.환경은 사업장 폐기물 발생령은 줄어들고 있으나 녹색제품 구매금액은 공개하지 않았다. 공사가 서울시 산하 공기업으로 관리감독이 부실하다고 볼 수 있다.◇ ESG 경영 표명에도 ESG 헌장 부재... 2023년 부채 1971억 원으로 부채비율 20.24%2023년 4월 공사는 창립 39주년을 맞아 ESG 경영 선포식을 개최했다. ESG 경영 선언문 공표와 함께 ESG 경영 전략을 발표했다.ESG에 대한 책임과 역할을 다해 유통인을 포함한 도매시장의 다양한 이해관계자의 참여를 이끌어내는 확장형 ESG 경영체계를 확고히 할 계획이다. 홈페이지에 ESG 경영 헌장은 부재했다.2022년 11월 공사는 ESG 경영 비전을 ‘이해관계자와 연대하여 지속가능한 도매시장을 만들어가는 열린 공기업’으로 밝혔다.ESG 추진 방향은 ‘환경·사회적 책임경영과 투명경영으로 ESG 경영 가치 실천’으로 정했다. 홈페이지에 ESG 전략 방향과 16대 전략과제를 밝혔다.지속가능경영 중장기 계획은 ‘지속가능경영 구현’ 전략 실현을 목적으로 한다. 2030 경영 목표의 비전인 ‘공영도매시장 경쟁력 확보와 활성화’를 달성하고자 한다. 공사는 2009년 7월 유엔글로벌콤팩트(UNGC)에 가입하며 지속가능경영을 시작했다.ESG 경영 추진체계로는 ESG 위원회(위원장)를 중심으로 △ESG 경영실무TF(팀장) △ESG 경영지원단(단장)으로 구성됐다. ESG 위원회는 이사위원 3명, 내무위원 2명, 외부위원 5명으로 운영된다. 여성 임원은 없었다.연 2회(반기별) ESG 경영 성과를 측정해 전 부서의 피드백을 받는다. 이후 ESG 실무TF에서 성과를 공유하고 개선안을 도출하는 체계로 운영된다.2023년 7월 공사는 가락시장의 9개 도매시장법인과 함께 지속가능경영을 위한 ESG 지수 관리를 새롭게 추진한다고 밝혔다. 분기별 도매시장법인 실적을 관리하고 기준년도 대비 연간 가락시장 도매시장법인 ESG 지수를 산출할 방침이다.측정지수는 △E(환경경영) 전기사용량, 거래물량 대비 쓰레기 배출량 △S(사회적 책임) 위탁수수료 대비 각종 장려금 등 지급액 △G(지배구조) 공정거래 위해 행위 발생 건수로 각각 정했다.ESG 경영 전략체계와 연계해 도매시장법인과 공동 노력이 필요한 과제 위주로 ESG 지표를 구성 및 관리해 범 도매시장 ESG 경영체계를 정립하고자 한다.2023년 자본 총계는 9736억 원으로 2021년 9628억 원과 비교해 1.12% 증가했다. 2023년 부채 총계는 1971억 원으로 2021년 1473억 원과 비교해 33.73% 증가했다. 2023년 부채비율은 20.244%로 2021년 15.299%와 비교해 상승했다.2023년 매출액은 926억 원으로 2021년 792억 원과 비교해 16.92% 증가했다. 2023년 당기순이익은 65억 원으로 2021년 21억 원과 비교해 201.10% 급증했다.2023년 당기순이익을 기준으로 부채 상환에 약 30년이 소요된다. 당기순이익을 큰 폭으로 개선했음에도 부채 감축에 집중해야 한다. ◇ SPICE 모델로 이해관계자별 전략 수립했지만 협력사만 챙겨... 2032년까지 여성직원 비율 35% 목표ESG 사회 전략방향은 ‘사회적 가치 실현’으로 공동체·안전·인권 등 사회적 가치 구현을 위해 다각적으로 노력하고자 한다.주요 전략은 △전략적 사회공헌 사업 확대 △동반성장 상생 생태계 조성 △안전한 일터에서 안심 먹거리 공급 △사람 중심의 인권 존중 일터 조성으로 정했다.공사는 ESG 기반 이해관계자별 분류 및 맞춤형 대응 전략을 수립하기 위해 SPICE 모델로 이해관계자를 분류했다. SPICE 모델은 △지역사회(S) △협력사(P) △유관기관(I) △시장이용자(C) △시장종사자(E)로 각각 분류된다. 각 이해관계자에 따른 소통전략과 소통채널, 협력방향을 구축했다고 강조했다.2024년 6월 공사와 유통인 합동으로 가락시장 여름철 화재 예방 및 에너지 절약 캠페인을 진행했다. 여름철 냉방기기 안전 사용 및 에너지 절약 홍보 등 유통인의 안전의식 고취를 목적으로 한다.2023년 6월 기술봉사단 활동 지역을 서울시 송파구에서 강동구 등으로 확대하기로 했다. ESG 경영 강화와 지역사회 나눔 확산을 목적으로 한다.기술봉사 업무협약을 통해 사회복지기관에서 선정된 소외계층과 취약가구 정보를 서울시가 공사에 제공하면 공사에서 기술봉사를 진행한다.공사는 중장기 여성 관리자 비율을 확대해 체계적 여성인력 양성을 목표로 정했다. 여성 관리자 비율을 관리자 정원 104명 대비 20.2%까지 확대 추진할 계획이다.2032년까지 여성 직원 127명(35%) 달성을 목표로 정했다. 2022년 12월 공사 최초로 여성 팀장을 임명했다. 여전히 양성평등은 머나먼 길로 분발을 촉구한다.2022년 노사합의를 통해 남직원의 육아휴직 기간을 1년에서 3년으로 확대했다. 근로조건 개선 중 일·가정 양립 지원제도 강화를 목적으로 2023년 2월부터 인사규정에 반영됐다.부모 모두 육아에 참여하는 직장문화를 확산하기 위해 남녀 구분 없이 육아휴직 3년을 시행한다. 2023년 육아휴직 사용자는 15명으로 2021년 10명에서 증가했다.공사는 노사관계 역량 강화를 목적으로 다양한 교육 및 연수에 참여하고 있다. ESG 교육 및 교재는 부재했다. ESG 헌장을 제정하지 않은 상태에서 ESG 교육을 체계적으로 추진하기는 어렵다.◇ 2023년 시장 온실가스 배출량 6만tCO2... 농산부산물 활용해 폐기물 감축 계획ESG 환경 전략방향은 ‘지속가능한 환경 조성’으로 Eco-Friendly 도매시장 조성을 위한 탄소·폐기물 등의 감축을 추진하고 있다.주요 전략은 △온실가스 Out, 녹색 에너지 충전 △유통과정 속 탄소 발자국 줄이기 △미래세대를 위한 재원 재활용 사용 △솔선수범 녹색 생활 실천으로 정했다.2024년 5월 국립농산물품질관리원으로부터 ‘무기성분·유해물질 분야’ 검정기관으로 재지정됐다. 재지정으로 향후 4년간 농산물 유해물질에 대한 검사 및 안전관리 운영을 유지한다.농산물검정기관은 농산물에 남아 있는 유해 물질 분석과 정밀검사를 수행할 수 있는 공인 인증기관이다. 도매시장에서 경매되는 농산물의 안전성을 강화할 수 있게 됐다.2023년 온실가스 실 배출량(tCO2)은 5만4433tCO2으로 2021년 5만5109tCO2과 비교해 1.23% 감소했다. 환경부와 협의한 온실가스 배출량 목표에서 최근 3년간 3175톤(t)을 감축했다.2023년 시장 전체의 온실가스 배출량(tCO2)은 6만2916tCO2으로 2021년 6만3712tCO2과 대비해 1.2% 감소했다. 2023년 가락시장의 온실가스 배출량은 5만4406tCO2으로 2021년 5만5109tCO2에서 1.3% 감축됐다.2023년 폐기물 재활용률(%)은 79.2%로 2021년 71.3%에서 상승했다. 폐기물 재활용률을 2024년 80% 이상을 달성하기 위해 단계적으로 ESG 경영을 이행할 계획이다.공사는 농산 폐기물 사료화를 위해 ‘농산부산물 선순환 체계 구축’ 시범사업을 추진했다. 환경부 및 대아청과 등 사업 주체와 MOU를 체결해 역할별 추진 사항과 비용 등을 분담했다.국내 최대 배추 및 양배추 취급 도배법인이 시범사업에 참여해 부산물을 수거한 후 혼합사료를 생산했다. 그동안 폐기했던 부산물의 활용도를 높이기 위한 목적이다.2023년 쓰레기 재활용률은 79.2%로 2021년 71.3%에서 상승했다. 2023년 쓰레기 발생률은 0.67%로 2021년 0.73%에서 감소했다. ▲ 서울특별시농수산식품공사의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과 [출처=iNIS]◇ 도매법인을 제외한 이해관계자에 대한 배려 부족... 넷제로 목표조차 수립하지 않아△거버넌스(Governance·지배구조)=거버넌스는 ESG 경영 헌장을 수립하지 않은 점이 아쉽다. 이사회를 비롯해 여성 임원과 관리직 비중이 적어 양성평등에 노력을 기울일 필요가 있는 것으로 판단된다.다만 경영진이 비전문가 낙하산으로 구성돼 있으며 도매법인의 소유주가 대기업으로 농민이나 소비자에 대한 공감대가 부족해 개선이 필요하다. 거버넌스에 변화가 없으면 경영 정상화는 요원한 과제다.△사회(Social)=사회는 사회적 가치를 구현하기 위해 노력한다는 포부를 밝히고 있지만 여전히 도매법인의 이익을 중심으로 운영되는 점을 지적하지 않을 수 없다.이해관계자와 따라 소펑전략과 소통채널, 협력방향을 구축했다는데 실제 변화는 찾아보기 어렵다. 기술봉사단을 구성해 가락시장 주변의 송파구와 강동구까지 나눔을 실천하는 점은 긍정적이다.  △환경(Environment)=환경은 농수산물 도매시장으로 각종 부산믈을 재활용하려는 시도는 좋다. 쓰레기 발생률은 줄이고 재활용률은 높아지는 추세를 보이고 있다.하지만 아직도 신재생에너지를 활용하려는 노력은 부족하다. 시장 자체적으로 넷제로(Net-Zero)를 달성하겠다는 목표는 명확하지 않아 재정립이 요구된다.⋇팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)=국가정보전략연구소가 정부·기업·기관·단체의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영을 평가하기 위해 국내외 전문가들과 협력해 개발한 모델이다. 팔기는 주역의 기본 8괘를 상징하는 깃발, 생태계는 기업이 살아 숨 쉬는 환경을 의미한다. 주역은 자연의 이치로 화합된 우주의 삼라만상을 해석하므로 기업이 직면한 다양한 문제점을 해결하기 위한 방안을 찾는데 유용하다.

2024년 5월 농림축산식품부는 해양수산부·기획재정부·산업통상자원부·공정거래위원회·국세청 등과 함께 ‘범부처 농수산물 유통구조 개선 태스크포스(TF)를 구성했다.난마처럼 얽힌 농수산물 유통구조를 혁신하기 위함이지만 큰 성과가 없다. 복잡한 유통체계, 중간상인의 농단, 정확한 수요 예측, 수요량에 적합한 생산량 통제 등인 선결과제이지만 마땅한 해결책을 찾지 못했기 때문이다.  한국농수산식품유통공사의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 국가정보전략연구소(국정연) 데이터베이스(DB), 국정감사·감사원·사법기관 자료, 각종 제보 등을 참조했다.글로벌 스탠다드를 지향하며 개발된 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델을 적용해 한국농수산식품유통공사(aT)의 ESG 경영 현황을 진단해 봤다. ◇ 2013년 윤리경영평가 요약... 전체적으로 낙제점 수준에 머물러국정연은 2023년 우리나라 주요 공기업의 윤리경영을 진단했다. 2008년 글로벌 금융위기 이후 기업경영에 대한 불신이 극심했던 시기로 윤리경영이 경영학계의 화두로 떠올랐기 때문이다. 간략하게 내용을 정리하면 다음과 같다.aT는 농어민의 소득증대와 국민경제의 균형 있는 발전을 위해 설립됐으며 2012년 국제곡물조달 등 신규사업을 추가해 현재의 명칭을 얻었다. △ Leadership(리더십, 오너/임직원의 의지) 미션(mission)은 ‘농수산식품 산업진흥, 국민의 안정적인 먹거리 확보, 삶의 질 향상’이지만 미션 달성에 성공하지 못했다. 경영진이 조직을 효율적으로 통제하지 못하면서 각종 비리행위가 사라지지 않았다.비윤리적인 경영행위는 수입농수산물의 품질관리를 무시한 비축기지 입고, 검사기준 미비에 따른 식품의약품안전청 적합판정의 불합리성에 대한 동조 및 방치, 국립농산물품질관리원의 규격미달 판정까지 무시, 부실한 재검사, 검사수치 조작, 국내 판매 시 품질저하품의 정상품 둔갑 판매. 교환∙환불∙반품 절대 불가 등 다양하다.△ Code(윤리헌장)윤리헌장을 제정하고 윤리강령, 윤리경영 슬로건, 윤리캐릭터 등을 준비했다. 윤리경영에 대한 이해도는 낮지 않은 것으로 평가됐다. △ Compliance(제도운영)윤리경영을 정착시키기 위한 설립한 윤리경영위원회의 위원장은 사장으로 부정비리신고는 부패행위(행동강령위반행위)신고를 기본으로 한다. 부정비리신고 시 신고자의 신분보장하며 내부고발을 장려하고 있지만 큰 성과는 없다.  △ Education(윤리교육 프로그램)윤리교육 자료실의 내용을 파악해 보면 회사정보 보호의 엄격함, 사외출강 규정 준수, 올바른 직장문화 선도, 올바른 경조사의 원칙, 회사자산의 보호, 업무 중 발생된 선물의 규정 등을 윤리교육자료를 통해 인지하고 실천하도록 유도하고 있는 것으로 판단된다.  △ Communication(의사결정과정)사업은 농어업과 국민경제, 이 두 분야를 동시에 충족시켜야 해 합리적인 의사결정이 어렵다. 공기업이 단순히 영리를 추구하는 것이 아니라 국민경제의 안정을 목표로 해야 하기 때문이다.전재수 사장의 경영방침은 내∙외부 의사소통을 강화하는 것을 목표로 하고 있지만 정작 임직원의 근무행태를 살펴보면 의사소통이 원활한 것으로 보이지 않는다. 직원들이 전산입찰 시스템의 맹점을 악이용하고 특정 부서가 불량 농수산물을 유통시키는 독단적인 의사결정이 만연하기 때문이다.△ Stakeholders(이해관계자의 배려)농민이 생산한 농축산물을 대도시로 유통시켜 농가 소득 증대를 위해 설립한 시군유통회사들도 관리감독 소홀로 임직원들의 횡령, 허위매출 작성, 수의계약으로 대금 부풀리기 등 부정행위로 적자에서 벗어나지 못하고 있다.  △ Transparency(경영투명성)농수산물 직거래 장터 주관사인 농수산식품유통공사 직원이 영농조합들로부터 뇌물을 받아 적발됐다. 정부의 농산물 소비자와 산지의 상생자금 지원사업은 대형 식품∙외식업체 위주로 이뤄져 상생 실효성이 낮았다. △ Reputation(사회가치 존중) 국내 농어업의 경쟁력을 제고하고, 농어민의 생활을 향상시키지 못하면 어떤 사회적 활동도 의미가 없다. 최대 이해관계자인 농어민조차 평가가 우호적이지 않다는 것은 사업전반에 대한 재평가를 해야 할 필요성이 높다는 것을 반증한다. ◇ 8-Flag Model로 측정한 농수산식품유통공사의 윤리경영 성취도▲ 그림 22-1. 8-Flag Model로 측정한 농수산식품유통공사의 윤리경영 성취도 ◇ 2022년 공기업 ESG 1차 평가... 낙하산 사장 깜깜이 경영으로 비판받는데 퇴직 임원들 ‘회전문 재취업’ 2019년 국정감사에서 aT는 동남아산 쌀을 수입해 논란을 빚었다. 국내에 입국한 동남아시아인의 밥상용으로 수입한다고 답변해 국회의원들을 분노케 만들었다.2019년 양파 등 겨울채소 가격이 하락해 산지폐기가 진행되고 있음에도 중국에서 양파를 수입해 농민의 시름을 깊게 만들었다. 3월 말 현재 제주산 저장 양파 도매가격은 전년 대비 80% 폭락했다, 국회 보건복지위원회에 따르면 2019년 기준 5년간 기준치를 초과한 농약이 검출돼 폐기·반송 처리된 수입 농산물은 342건이다. 반송하지 못한 33건 농산물 폐기물은 1만6711t이다. 잔류농약 기준 위반 농산물의 78.9%가 전체 상위 5개국으로 수입됐다.2022년 초 aT의 비축기지에 보관돼 있던 미국산 신선란 20125만개 1275t이 폐기될 예정이다. 폐기 비용만 4억8450억원에 달해 혈세 낭비 논란이 초래됐다. 2021년 국정감사에서 국내 수요를 정확하게 예측하지 않고 1023억원 규모의 계란을 수입해 예산을 낭비했다는 비판을 받았다.▲ ▲한국농수산식품유통공사(aT)의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과 비교 [출처=iNIS]aT의 ESG 경영현황을 2022년과 2024년으로 비교하면 전반적으로 악화됐다. 거버넌스에서 사외 이사의 비율이 소폭 상승한 것을 제외하면 여성 임원의 비율은 축소됐다.부채액과 부채비율 모두 큰 폭으로 상승했다. 특히 종합청렴도가 2등급에서 3등급으로 하락해 심각성을 더했다. 거버넌스가 공기업의 경영 전반에 걸쳐 영향을 미친다는 점을 고려하면 혁신이 불가피하다고 판단된다.사회는 거버넌스에 비해 많이 개선됐다. 무기계약직의 연봉이 상승했으며 육아휴직사용자도 많이 늘어났다. 기부금액이 늘어났지만 기업의 매출액 규모나 직원의 숫자를 고려하면 아직 부족하다.환경은 사업장폐기물 배출량은 줄어들었지만 녹색제품 구매금액은 공개하지 않았다. 온실가스 배출량이나 기타 환경 관련 정책도 파악하기 어려워 판단을 보류했다.◇ 해외 지사 17개 전반적으로 방만 경영... 2023년 부채 1조3787억 원으로 부채비율 739.25%2021년 4월 한국농수산식품유통공사는 협력기업 169개 사와 함께 ESG 경영을 선포했다. ESG 경영 미션은 ‘ESG경영 선도를 통한 지속가능 농어업 실현’으로 경영 비전은 ‘안전한 먹거리로 농어민 행복과 국민 건강을 책임지는 aT’로 정했다.ESG 추진방향은 △기후변화 대응 지구를 살리는 지속가능한 농어업 지원 △농어민과 함께 사회적 책임 이행 △국민에계 신뢰받는 공정·투명한 지배구조 운영이다.ESG 정책 방향과 전략과제 9개를 설정했으며 홈페이지에 ESG 경영헌장은 부재했다. 위원회 운영을 통한 ESG 경영개선을 목적으로 2021년 ESG 운영위원회를 설치했다.ESG 위원회는 공사의 비상임이사 전원과 기획조정실장(ESG추진단장)으로 구성된다. aT의 핵심사업과 연계된 ESG 이슈 발굴 및 점검을 담당한다.2023년 임직원 수는 총 11명으로 상임이사 5명, 비상임이사 6명으로 구성됐다. 2023년 여성 임원의 수는 2명으로 2021년 3명 대비 감소했다.2024년 4월 aT는 한국지방재정공제회와 ESG 책임경영 강화와 저탄소 식생활 확산을 위한 업무협약을 체결했다. 향후 △ESG 정책 이행을 위한 분야별 과제발굴 △ESG 경영 실행력 강화를 위한 조직·인적자원·기금업무 상호공유 △저탄소 식생활 캠페인에 동참할 계획이다.aT의 최근 5년간 종합청렴도 평가 결과는 △2019년 2등급 △2020년 3등급 △2021년 2등급 △2022년 3등급 △2023년 3등급으로 2021년 등급 상향 이후 다시 하향돼 3등급을 유지했다.최근 5년간 징계 처분 건수는 △2019년 3건 △2020년 2건 △2021년 2건 △2022년 4건 △2023년 4건 △2024년 3월31일 기준 2건으로 집계됐다.징계사유로는 △검정업무 관리 불철저 등 △임직원행동강령 위반 △성희롱 △취업규칙 위반 △공사 명예·위신 손상 △공사직원으로서 품위손상 등으로 조사됐다.2023년 국정감사에서 최근 3년간 aT의 17개 해외 지사 전반에 걸쳐 회계, 인사, 행정 업무의 방만한 운영 실태가 지적을 받았다.프랑스 파리 지사는 2019년부터 2022년까지 숙박비를 지급받은 관할 지역 내 공무 출장 71건에 대한 증빙 서류를 한 건도 제출하지 않은 것으로 조사됐다.아랍에미리트 두바이 지사는 2019년 3월부터 2022년 8월까지 관할지역 내 공무여행 82건에서 무려 79건이나 지사장 결재 없이 이뤄졌다.일부 출장 건수는 출장 내역을 부실하게 작성하기도 했다. K-푸드 수출 거점을 위해 운영되는 aT 해외 지사는 파견직 37명, 현지 직원 54명의 직원으로 운영되며 연간 약 130억 원의 예산이 투입되고 있다.2023 국정감사 자료에 따르면 aT가 2022년부터 2023년 10월까지 임직원 복지후생 차원에서 대출해준 주택자금과 생활안정자금은 88억 원으로 집계됐다.대출을 받은 인원은 총 244명으로 이중 51명은 한도액을 초과해 융자금 47억 원이 지원됐다. 임직원 대상의 사내 대출제도에 대한 대출 금리와 대출 한도를 위반한 것으로 조사됐다.2022년 이후 주택자금 대출 금리는 한국은행의 금리를 기준으로 3.84~4.82%이며 대출 한도는 7000만원이다. 반면 aT는 3.5%의 고정금리에 최대 1억 원까지 대출해줬다. 생활안정자금 대출에 대한 금리와 한도도 기준을 초과해 공사 예산으로 임직원들이 특혜 잔치를 벌였다고 지적됐다.2023년 자본총계는 1865억 원으로 2021년 1864억 원과 비교해 0.03%로 근소하게 증가했다. 2023년 부채총계는 1조3787억 원으로 2021년 1조1619억 원과 대비해 18.65% 증가했다. 2023년 부채비율은 739.25%로 2021년 623.21%와 비교해 상승했다.2023년 매출액은 6497억 원으로 2021년 5760억 원과 대비해 12.78% 상승했다. 2023년 당기순이익은 58억 원으로 2021년 16억 원과 비교해 243.62%로 급증했음에도 낮은 수준이다. 2023년 당기순이익을 기준으로 부채 상환에 약 237년이 소요되어 부채비율이 심각한 수준으로 판단된다.  ◇ 2023년 무기계약직 연봉 정규직의 66.04%... 육아휴직자 늘었지만 남성은 하향 추세사회공헌 비전은 ‘안전한 먹거리로 농어민의 행복과 국민 건강을 책임지는 aT’로 밝혔다. 전략목표는 ‘먹거리 지원과 나눔 공동체 운영으로 사회적 약자를 지원하고 환경보호 실천’으로 정했다. 사회공헌 추진 방향은 △환경보호 △사회적 책임 △나눔거버넌스로 각각의 추진전략은 ESG와 연계한다.안전보건경영방침은 모든 경영 활동에 있어 국민과 근로자(수급업체 포함)의 안건·보건을 최우선 원칙으로 삼았다. 안전사고와 산업재해 예방을 통해 무재해 목표를 달성하고자 한다.최근 4년간 공공기관 안전관리등급 종합 등급은 △2020년 4등급 △2021년 3등급 △2022년 3등급 △2023년 3등급으로 2021년 등급이 상향한 이후 동일한 수준을 유지했다. 위험요소별 등급에서 작업장의 안전관리등급은 4년 연속 4등급을 기록했다.2023년 정규직의 1인당 평균 보수액은 7557만 원으로 2021년 7462만 원과 비교해 1.27% 인상됐다. 2023년 여성 정규직의 평균 연봉은 6851만 원으로 남성 정규직 평균 연봉인 8037만 원의 85.24% 수준이었다.2023년 무기계약직의 1인당 평균 보수액은 4990만 원으로 2021년 4233만 원과 대비해 17.88% 인상됐다. 2023년 여성 무기계약직의 평균 연봉은 4333만 원으로 남성 무기계약직 평균 연봉인 5568만 원의 77.82% 수준이었다.2023년 무기계약직 평균 연봉은 정규직 평균 연봉의 66.04% 수준이었다. 2021년 무기계약직 평균 연봉은 정규직 평균 연봉의 56.73%에 불과했던 것과 비교해 향상됐으나 여전히 낮은 수준으로 판단된다.최근 5년간 육아휴직 전체 사용자 수는 △2019년 47명 △2020년 58명 △2021년 67명 △2022년 83명 △2023년 89명으로 증가세를 보였다.최근 5년간 남성 직원의 육아휴직 이용률은 △2019년 6.4% △2020년 19.0% △2021년 26.9% △2022년 26.5% △2023년 22.5%로 2021년 급증한 이후 하향했다.2024년 5월 aT는 화훼 농가 돕기 프로젝트의 일환으로 ‘2024 플플(Flower Plus) 프로젝트’를 추진했다. 연료비와 인건비 등 생산 비용 증가로 경영에 어려움을 겪는 화훼 농가와 꽃집 소상공인 판로 확대를 목적으로 한다.최근 5년간 봉사활동 횟수는 △2019년 205회 △2020년 104회 △2021년 121회 △2022년 127회 △2023년 128회로 2020년 급감한 이후 근소하게 상승했다.최근 5년간 기부금액은 △2019년 3억8549만 원 △2020년 4억3174만 원 △2021년 2억9479만 원 △2022년 2억6777만 원 △2023년 3억4819만 원으로 증가와 감소를 반복했다.  ◇ 최근 5년간 농산물 폐기 비용 총 122억 원... 농업용수 수질관리 기준 초과 비중 10.46%환경 추진 비전은 ‘2050 탄소중립(Net-Zero)을 위한 친환경 농수산식품 산업 생태계 실현’이다. 환경경영 정착을 위한 로드맵 수립과 함께 추진전략은 △탄소중립 내부 체계 고도화 △저탄소 농수산식품 산업 환경 조성 △친환경·탄소중립 가치 확산으로 정했다.2024년 5월 한국마사회와 함께 서울 양재동 매헌시민의 숲에서 기관 합동 플로깅(Plogging) 캠페인을 진행했다. 플로깅은 조깅을 하며 쓰레기를 줍는 활동이다. 양측 기관 직원 60여명이 산책로 주변의 환경정화 활동에 참여했다.aT는 일상 속 탄소중립 실천을 목적으로 △플로깅 캠페인 △지역 청소년 대상 먹거리 탄소중립 교육 △로컬푸드 직매장 연계 푸드뱅크 농산물 기부 △먹거리 분야 탄소중립 캠페인 ‘저탄소 식생활’ 확산 등을 진행하고 있다.2023년 국정감사에 따르면 최근 5년간 비축농산물 폐기량은 총 6만3283톤(t)으로 폐기 비용은 122억 원이었다. 품목별 폐기량은 △배추 2만2385t(35.4%) △무 1만7977t(28.4%) △양파 1만6691t(26.4%) △마늘 5215t(8.2%) 순으로 높았다.연간 약 25억 원 상당의 비축농산물이 폐기됨에도 aT 수급조절위원회 회의는 연간 2~3번 형식적으로 진행된다고 지적받았다. 기후변화와 작물 작황에 따른 변동폭을 줄여 수급변동성의 정확성을 높이고 농산물 폐기 비용을 감축시킬 방안을 마련해야 한다.최근 5년간 사업장 폐기물 발생 총량은 △2018년 459.47t △2019년 853.60t △2020년 505.66t △2021년 1224.89t △2022년 1138.46t으로 상승세를 보였다. 사업장 중 aT센터의 2022년 폐기물 발생량은 286.20t으로 2021년 64.63t에서 급증했다.2022년 국정감사 자료에 따르면 지난 5년간 aT가 관리하는 저수지와 담수호의 농업용수 시설 975곳 중 수질관리 기준을 초과해 5~6등급을 받은 곳은 총 102곳으로 10.46%에 달했다.2021년 93곳(9.54%)에서 증가했다. 지난 5년간 수질 관리 비용으로 총 1567억 원을 투입했음에도 불구하고 수질이 악화되어 개선 방안을 마련할 것이 지적됐다.최근 5년간 사업장 에너지 총 사용량은 △2018년 268.20TJ △2019년 147.64TJ △2020년 138.99TJ △2021년 136.01TJ △2022년 146.09TJ으로 2019년 이후 감소세를 보이다 2022년 증가했다.최근 3년간 온실가스 배출량은 △2021년 1만2311.486tCO2eq △2022년 1만1728.161tCO2eq △2023년 1만1514.885tCO2eq로 감소세를 보였다. ▲ 한국농수산식품유통공사(aT)의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과 [출처=iNIS]◇ 사회·환경은 1차 평가보다 개선됐지만 거버넌스는 혁신 불가피△거버넌스(Governance·지배구조)=거버넌스는 다른 공기업과 마찬가지로 ESG 헌장은 제정하지 않았지만 ESG 운영위원회는 운영 중이다. 징계건수는 많지 않지만 징계 내용이 건전하지 못해 개선이 요구된다.해외 지점의 운영과 출장 내역의 부실 작성, 임직원 대출정책의 부실 등은 용납하기 어렵다. 공적인 임무를 수행하는 것을 고려해도 당기순이익에 비해 부채가 너무 많다. △사회(Social)=사회는 농산물 가격 안정과 수급 조절에 실패해 최대 이해관계자인 농민에 대한 고려가 부족하다고 봐야 한다. 무기계약직의 임금 체계 개선, 육아휴직자에 대한 배려 등은 긍정적으로 평가했다.△환경(Environment)=환경은 농산물 폐기량에 대한 대책 마련이 시급함에도 수급조절위원회가 형식적으로 개최되는 점은 비판받아 마땅하다.폐기물을 저감하려는 노력 뿐 아니라 소비자와 농민 모두가 만족하도록 유통정책을 혁신해야 한다. 에너지 사용량이나 온실가스 배출량은 조절하기 위해 노력 중인 것으로 평가했다. ⋇팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)=국가정보전략연구소가 정부·기업·기관·단체의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영을 평가하기 위해 국내외 전문가들과 협력해 개발한 모델이다. 팔기는 주역의 기본 8괘를 상징하는 깃발, 생태계는 기업이 살아 숨 쉬는 환경을 의미한다. 주역은 자연의 이치로 화합된 우주의 삼라만상을 해석하므로 기업이 직면한 다양한 문제점을 해결하기 위한 방안을 찾는데 유용하다.

 풀무원그룹(이하 풀무원)은 새정치민주연합 소속의 원혜영 국회의원이 풀무원농장을 경영해온 부친 원경선씨의 농산물을 판매하기 위해 1981년 서울 압구정동에 풀무원 무공해 농산물직판장을 개설하면서 역사가 시작됐다.1982년 풀무원효소식품 설립, 1984년 남승우 현 풀무원회장 영입을 통한 공동경영 및 풀무원식품으로 상호변경, 법인전환을 했다. 풀무원식품의 창업자인 원혜영 의원이 1993년 정계에 입문하면서 남승우 회장체제로 전환됐다.1995년 ㈜풀무원으로의 상호변경, 2003년 10개 계열사로의 분사, 2004년 지주회사체제 전환했다. 풀무원은 원혜영 의원의 부친 원경선씨가 운영한 풀무원농장의 이웃사랑, 생명존중의 정신을 계승해 유기농제품을 제조, 판매하는 식품전문기업으로 성장했다. ◇ 풀무원의 주요 계열사와 평가대상 기업풀무원은 국내26개, 해외11개, 총 37개의 계열사를 가지고 있으며, 주요 계열사는 표1와 같이 지주회사, 제조, 유통/물류/외식, 부동산/서비스 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 풀무원의 주요 계열사와 평가대상]지주회사부문 계열사에는 ㈜풀무원, 풀무원아이씨가 있다. ㈜풀무원은 1984년 설립한 풀무원효소식품을 모태로 하고 있으며, 같은 해 풀무원식품으로 상호가 변경됐다. 1995년 ㈜풀무원으로 상호를 변경했으며, 2003년 물적 분할을 통해 10개의 자회사를 신설했다.2004년 지주회사 체제로 전환했으며, 2008년 식품사업부문을 분할해 ㈜풀무원을 설립하고, 기존법인은 풀무원홀딩스로 상호를 변경했다. 현재 상호 ㈜풀무원은 2014년 풀무원홀딩스에서 변경됐으며, 투자 및 경영컨설팅을 하는 비금융지주회사이다.풀무원아이씨역시 비금융지주회사로 2008년 흡수 합병에의해 사라진 풀무원건강식품의 매장판매사업을 분할해 설립했다.제조부문 계열사에는 신선나또, 풀무원식품, 풀무원기분, 피피이씨춘천, 피피이씨의령, 피피이씨음성냉면, 피피이씨음성나물, 피티에이 등이 있다. 신선나또는 나또의 연구 개발, 생산, 판매를 위해 2005년 풀무원생활건강과 일본 아사이마쯔가 5:5로 자본금 10억원을 출자해 설립한 회사다.풀무원식품은 기존 ㈜풀무원의 식품사업부문을 분할해 2008년 ㈜풀무원으로 신설되었다가 2010년 현재 상호가 됐다. 2011년 네덜란드 기업의 투자를 받아 외국인 투자기업으로 등록됐으며, 포장두부 및 각종식료품을 제조, 판매하고 있다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 풀무원식품을 평가했다.유통/물류/외식부문 계열사는 그린익스프레스파크, 엑소후레쉬물류, 올가홀푸드, 에이서비스, 이씨엠디, 푸드머스, 풀무원건강생활, 풀무원더스킨, 씨에이에프, 찬마루유통 등이 있다. 푸드머스는 2000년 설립된 식자재전문 유통업체로 식자재, 식품, 외식업 부문 기업간 전자상거래 등을 주요 사업으로 하고 있다.풀무원건강생활은 2008년 12월 현 ㈜풀무원에 흡수 합병된 풀무원건강식품의 제조, 방문판매사업을 분할해 2008년 7월 1일 설립했다. 주요사업은 건강보조식품, 다이어트제품, 화장품등을 제조, 판매하는 건강기능식품 제조업체다. 풀무원건강생활, 푸드머스등을 평가했다.부동산/서비스부문 계열사는 명가식품, 푸드머스에이치앤에스연구소, 밸류인, 로하스아카데미, 씨디스어소시에이츠, 한국바이오기술투자 등이 있다. 로하스아케데미는 2004년 이씨엠디에서 기업을 분할해 송파프로퍼티스를 설립했으며, 2009년 현재 상호가 됐다. 주요사업은 연수원 운영하는 직원훈련기관으로서 사무실임대 등 부동산 임대업을 겸하고 있다. ◇ 로하스 정신으로 HOPE를 지향하는 인재 육성풀무원은 이웃사랑과 생명존중의 정신을 바탕으로 사회에 필요한 기업으로 성장하기 위해인각과 자연을 함께 사랑하는 LOHAS(로하스)기업을 경영이념으로 하고 있으며, 고객에게 최고의 제품, 서비스 등을 제공하기 위해 고객기쁨경영과 바른 마음경영을 실천하고 있다. 경영이념 LOHAS는 Lifestyle Of Health And Sustainability의 두문자어로 고객의 건강과 지구환경의 지속가능성을 염두에 두고 기업을 경영하겠다는 의지를 나타낸다.또한 Global DP5 국내뿐만 아니라, 미국, 중국 등 해외사업을 통해 매출액 5조원 달성을 비전으로 설정했다. 목표달성을 위해 제품과 서비스, 품질, 프로세스의 혁신을 경영방침으로 정하고, TISO, 즉 Trust(신뢰성), Integrity(정직성), Solidarity(연대의식), Openness(개방성)를 핵심가치로 삼았다.마음을 열과 조직원들과 협력해 기업의 목표와 직무를 일치시켜, 약속과 규정의 준수, 바른 직무수행 등을 통해 최고의 성과를 창출하는 것을 말한다.풀무원은 바른 먹거리 문화를 만들어 가기 위해 정직하고 열린 마음을 갖고 있는 다양한 인재채용을 원칙으로 하고 있다. 인재상으로는 현재와 미래 경쟁력 확보 강화를 위해 조직원들이 갖춰야 하는 HOPE를 지향하고 있다.HOPE는 고객에 대한 신뢰를 보여줄 수 있는 정직한 풀무원인의Honesty & Integrity, 상호존중과 이해, 공유를 통한 공동 목표를 달성할 수 있는 공동체 의식을 갖춘 풀무원인의One firm Spirit, 역량과 능력개발을 통한 최고를 추구하는 프로정신을 갖춘 풀무원인의Professionalism, 회사와 일에 대한 도전과 열정을 갖춘 풀무원인의Enthusiasm등으로 구성되어 있다.풀무원 관리자들에게 요구되는 자질은 LEADER이며, 먼저L은Leading by Example 의 약어로 직원들이 믿고 따를 수 있는 솔선수범의 자세를 가진 리더를 뜻한다.E는Envisioning others로 목표 달성을 위해 기업과 조직의 비전과 목표를 제시할 줄 아는 비전 제시형 리더를 의미한다.또한A는Achieving Results 로 적극성과 능동성을 두루 갖춘 성과지향형의 리더를 말한다.D는Developing Others 의 약어로 조직의 미래는 사람이라는 인식하에 인재를 육성할 줄 아는 리더를 지향해야 하며,E는Expanding Biz, Network를 나타내며, 전략적 마인드, 거시적 사고를 함양하기 위해 조직내외 다양한 관계 형성을 의미한다.마지막R은Responding to changes로서 리더의 변화대응능력을 의미하고 있으며, 시장변화에 대한 적극적이고, 긍정적으로 민첩한 대응을 통해 경영혁신을 추구할 줄 아는 리더를 말한다.풀무원의 인사제도는 투명성, 성과주의, 자부심고양 등을 원칙으로 하고 있다. 인재육성을 위한 교육 프로그램은 로하스 아케데미를 통해 실시하고 있는 기본 소양교육 외 자기계발을 위한 지원금제도 등이 있으나, 구체적인 인재양성 프로그램은 없다. ◇ 친환경 식품시장을 리딩하고 있지만 급여, 자기계발 가능성 등은 낮아▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]  풀무원의 창업자는 원혜영 의원이고, 현 대표는 남승우 회장이지만, 원혜영 의원의 아버지인 원경선의 영향을 크게 받았다. 풀무원이라는 친환경, 유기농 식품업체라는 기업 이미지도 1955년 설립된 풀무원농장에서 시작되기 때문이다.국내 유기농 식품시장을 태동시켰다는 자부심이 높은 편이다. 다른 기업들과 마찬가지로 시간이 지나면서 윤리경영은 퇴색되고 있으며, 조직규모가 커지고 이윤을 추구하면서 기업문화도 보통 기업으로 전락하고 있다. 급여는 중견 식품제조/유통기업으로 보통 수준을 유지하고 있는 편이며, 자기계발 가능성은 높지 않다.계열사 모두 2% 내외의 수익률을 보이고 있어 CJ 등 다른 식품기업에 비해 낮다. 경쟁력 차원을 보면 유기농 식품시장을 리딩하고는 있지만 다른 경쟁사들에 비해 차별성을 확보하는 데는 성공하지 못했다. 청정기업, 친환경 기업, 윤리적인 기업이라는 이미지를 확보하고 있지만, 조금씩 퇴색되고 있는 중이다.구직자들이 높은 관심을 갖고 있는 평균근속연수와 평균급여를 살펴보면 풀무원식품의 평균근속연수는 7.7년, 평균급여액은 3000만원으로 2012년 식음료업계 평균 4천 200만원선에 훨씬 못 미치는 매우 낮은 수준이다.다만 남성의 경우 평균근속연수가 6.69년, 평균급여액은 49,382천원으로 평균보다 높은 수준을 받고 있다. 풀무원건강생활은 건강보조식품 및 다이어트, 화장품제품을 제조, 판매하는 회사로 경력 8-10년차의 경우 4500만원, 경력 2-4년차는 2900만원을 받고 있다. 식자재전문업체인 푸드머스의 대졸초임은 2700-3000만원선으로 낮은 편이며, 2년 경력자의 경우 3300만원을 받고 있다.- 계속 -

 한미약품그룹(이하 한미약품)은 창업주 임성기 회장이 1973년 설립한 한미약품공업㈜을 모태로 하고 있다. 임성기 회장은 약국개업을 시작으로 복제약 분야를 중심으로 중견제약회사로 기틀을 다졌으나, 최근 몇 년간 구설수가 끊이지 않고 있다.디자인 도용 및 특허침해와 관련해 한국화이자제약과 다국적 제약회사 일라이 릴리로부터 각각 소송을 당했으며, 약국리베이트 제공혐의로 식약청에 의해 의약품 판매업무정지 행정처분을 받기도 했다. 또한 온라인쇼핑몰 HMP운영과 관련해 의약품 도매업계로부터 대기업의 중소기업 업종침해행위 혐의로 분쟁의 대상이 되고 있다. ◇ 한미약품의 주요 계열사와 평가대상 기업한미약품은 국내8개, 해외4개, 총12개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 지주회사, 제조, 식품/유통/IT 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 한미약품의 주요 계열사와 평가대상]지주회사부문 계열사는 한미사이언스가 있다. 한미사이언스는 1973년 설립한 한미약품공업㈜가 모태로 2003년 한미약품㈜로 사명을 변경했다. 2010년 의약품 제조, 판매사업부문을 인적 분할해 신설법인 한미약품㈜를 설립하고, 기존 법인은 한미홀딩스㈜로 변경했다. 2012년 현재 상호로 변경했으며, 주요사업은 자회사에 대한 지배와 투자, 업무지원 등 비금융 지주회사이다.제약제조부문 계열사는 한미약품㈜, 한미정밀화학, 한미메디케어 등이다. 한미약품㈜는 2010년 기존법인에서 의약품의 제조와 판매부분을 분할해 신설했으며, 의약품을 제조∙판매하는 완제 의약품 제조업체이다.한미정밀화학은 1984년 설립한 의약용 화합물 및 항생물질 제조업체로 주로 원료 의약품, 의약 완제품 등을 제조∙판매하는 회사다. 한미메디케어는 2000년 기존 한미약품㈜의 사업을 양수 받아 설립한 메디룩스를 모태로 하고 있으며, 2006년 상호가 변경됐다.주요사업은 의료용구 등의 제조, 판매와 두부 및 유사식품의 제조판매이다. 2008년 전두유, 건강보조식품등을 제조∙판매하는 한미에프티를 흡수합병했다. 기업의 매출규모∙이익 등을 고려해 한미약품㈜, 한미정밀화학, 한미메디케어를 평가했다.식품/유통/IT부문 계열사는 온라인팜, 에르무루스, 한미아이티, 에이치엠지코리아 등이 있다. 온라인팜은 2012년에 설립했으며, 오프라인의 약국 영업조직과 온라인의 HMP몰을 통해 유통 및 물류서비스를 제공하고 있다.에르무르스는 1995년 설립한 중식음식점업체로 중식당 어양을 운영하고 있다. 한미아이티는 시스템 소프트웨어 개발, 공급업체로 한미약품과 거래하는 병원 및 약국의 연결용 소프트웨어 공급을 위해 2005년 설립했다. ◇ 인재상으로 Elite, Creative, Global 한미인을 제시한미약품은 No.1 R&D를 통해 글로벌 신약 및 글로벌 기업으로 도약해 세계가 인정하는 복합신약을 개발하고, 인류 건강에 기여하는 것을 목표로 하고 있다. 이를 실천하기 위해 창조적이고 도전정신이 강한 인재를 원하고 있다. 한미약품이 추구하는 인재상은 Elite한미인, Creative한미인, Global한미인이다.Elite한미인은 지식 경영형 한미인으로 조직발전을 위해 개인의 능력과 조직간 커뮤니케이션 능력을 가진 사람을 말한다. Creative 한미인은 창조와 혁신의 선구자로서 새로움과 창조적 마인드를 소유한 사람을 뜻한다. Global 한미인은 글로벌 인재 기준에 맞는 기술과 어학능력, 마인드를 갖추고 있으며 발전시켜 나가는 사람이다.그리고 한미인이 가져야할 10가지 덕목을 정했다. 국제적 안목과 능력을 갖추고 적극적으로 도전하는 인재로 육성하기 위한 기본원칙으로 기본과 원칙을 중요시하는 사람, 적극적이고 창의적인 사람, 고정관념을 벗어나 과거의 틀을 깨는 사람, 인내심과 집념, 성취욕이 강한 사람, 성실과 책임감으로 신뢰 받는 사람, 이기적인 자기중심보다 조직을 중요시하는 사람, 매사에 용의주도하고 면밀한 사람, 모든 일을 깊이 생각하면서 일하는 사람, 일에 열정을 가지고 몰두하는 사람, 최선을 다해 땀 흘리는 사람 등이다.한미약품은 존경 받는 글로벌 제약회사로 도약하기 위해 합리적 평가와 보상제도, CIQ(Creative Individual Quarter)전략제도 등을 통해 우수인재 확보를 위해 노력하고 있다.또한 Elite한미인으로 육성하기 위해 체계적인 교육프로그램을 운영하고 있으며, 21세기형 전문가 양성을 위한 교육으로는 핵심가치와 경영이념을 배우는 공통가치교육, 직무의 기본지식 습득 및 전문가양성을 위한 직무교육, 글로벌 핵심 인력을 육성하기 위한 역량계발교육 과정 등으로 구성되어 있다.공통가치교육은 신입사원교육, 멘토링 교육, 의식교육으로 이루어져 있으며, 직무교육은 사내/외 위탁, 사내학습시스템인 CES(e-Campus), Case Study로 구성되어 있다. 역량계발교육과정에는 공통가치교육, 독서통신교육, 어학교육, H-MBA과정 등이 있다.특히 신입사원의 경우 역량강화 및 조직적응력을 높이기 위해 엘리트 한미인상, 멘토링, 직군별 선배사원과의 대화, 임원과의 대화 등으로 구성된 공통 가치교육을 받는 것을 포함해 학술, 마케팅, Detail & Role-playing, OJT(On-the Job Training), IT교육 등을 받는 MR Detail교육을 받는다. 또한 에티켓교육, 봉사활동, 외부강사 특강, 행군훈련, 자기계발교육 등을 통해 Elite 한미인으로 거듭날 수 있도록 가이드하고 있다. ◇ 한미약품이 급여, 경쟁력, 브랜드 이미지에서 상대적으로 높음 점수 획득▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]한미제약은 전문 제약기업으로서 40여 년의 역사를 갖고 있으며, 사업다각화, 시장 다각화를 통해 글로벌 제약기업으로 도약하기 위해 노력하고 있다. 아직 창업자인 임성기 회장이 경영을 책임지고 있지만 2세 승계에 대한 논의가 진행되고 있어 미래를 전망하기는 아직 이르다.다른 제약기업과 마찬가지로 리베이트 관행, 가격담합 등으로 윤리경영은 낙제점을 벗어나지 못했다. 그리고 R&D투자를 늘려 제품을 개발하기 보다는 수단과 방법을 가리지 않는 영업활동으로 매출만 늘리면 된다는 기업문화를 갖고 있다. 일부 R&D에 종사하는 직원을 제외하면 특별한 자기계발 활동을 하기도 어렵고, 개인의 능력향상도 추구하지 못한다.평가대상 기업 중에서 한미약품㈜가 급여나 경쟁력, 브랜드 이미지 등의 차원에서 상대적으로 높은 점수를 획득해 가장 우량한 기업으로 평가됐다. 다음으로 한미메디케어는 계열사 중에서 수익성 측면에서는 가장 뛰어났다.2012년 7% 수준에서 머물던 영업이익률이 2013년 14%로 2배 이상 신장됐다. 제너릭을 주로 만드는 국내 제약기업으로서는 10% 중반의 영업이익을 내는 기업은 많지 않다는 점에서 좋은 평가를 받은 것이다.구직자들이 높은 관심을 갖고 있는 평균근속연수와 평균급여를 보면 한미약품㈜의 평균근속연수는 6년 평균급여액은 4900만원이다.원료의약 및 의약완제품을 생산하는 한미정밀화학의 경우 2010년 기준 평균연봉은 4370만원으로 업계 평균대비 다소 낮은 연봉을 받고 있으나, 1인당 복리비가 연간 870만원으로 이를 포함 시킬 경우 높은 편에 속한다.한미메디케어는 의료기기 제조회사에서 식품 및 건강보조식품회사를 인수하면서 평균 급여액이 3900만원으로 제약회사대비 다소 낮은 편이나, 식품기업대비 높은 연봉을 받고 있다.- 계속 -

 크라운제과그룹(이하 크라운제과)은 창업주 윤태현 회장이 1947년 설립한 영일당제과를 모태로 하고 있다. 1956년 크라운제과로 상호를 변경했으며, 1968년 현재의 상호로 법인 전환했다.크라운제과는 창업주의 장남 윤영달 회장이 경영하고 있으며, 그는 ㈜크라운제과의 대표제품인 조리퐁을 개발하고, 제과업계 처음으로 소매업체와 직접 거래하는 루트영업을 개척한 인물이다.크라운제과는 지난해 25년 역사를 가졌고, 한때 국내 1위 제빵 프랜차이즈업체였던 크라운베이커리를 폐업했으며, 제과산업 자체가 성장 정체기에 돌입하면서 경영위기에 직면해 있다. ◇ 크라운제과그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업크라운제과그룹은 국내9개, 해외2개, 총11개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 제조/유통, 부동산/서비스 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 크라운제과의 주요 계열사와 평가대상]제조/유통부문 계열사에는 ㈜크라운제과, 해태제과식품, 씨에이치테크, 영그린, 빨라쪼, 씨에이치판매 등이 있다. ㈜크라운제과는 1947년 설립한 영일당제과를 모태로 하고 있으며, 1956년 크라운제과로 상호를 변경한 후, 1968년 현재의 상호로 법인 전환했다. 주요사업은 코코아 제품 및 과자류 등의 제조, 판매이다.해태제과식품은 과자, 유제품, 냉동제품을 생산, 판매하는 회사로, 1945년 설립한 해태제과합명회사를 모태로 하고 있다. 1960년 해태제과공업, 1987년 해태제과로 상호가 변경됐다. 과자전문기업으로 승승장구했으나, 1997년 IMF당시 부도 처리된 후 하이콘테크로 상호가 변경됐다.2001년 CVC퍼시픽, JP모건, UBS 캐피털 등 컴소시엄이 공동 출자해 설립한 벨기에의 Korea Confectionery Holdings NV사가 전액 출자해 설립한 해태제과식품에 인수됐다. 2003년 스낵과자 전문기업인 일본 가루비사와 전략적 업무제휴를 했으며, 2005년 크라운제과로 편입됐다.빨라쪼는 아이스클림의 제조, 도∙소매 등을 위해 설립했으며, 이탈리아의 수제 아이스크림 빨라쪼쁘레도 매장을 운영하고 있다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 ㈜크라운제과, 해태제과식품을 평가했다.부동산/서비스부문 계열사는 해성농림, 아트밸리, 코디서비스코리아 등이다. 해성농림은 부동산 임대 등이 주요사업으로 1975년 설립된 임대전문업체이다. 아트밸리는 예술체험 및 문화체험 등을 위해 2008년 설립한 플레이아트가 모태로, 2012년 상호가 변경됐다. 코디서비스코리아는 인사노무관리, 인력제공 및 업무지원 등을 위해 2005년 설립했다. ◇ 창인, 화인, 낙인 등 3가지 정신 바탕으로 사람중심 경영크라운제과는 식(食)은 곧 생명(生命)의 근본(根本)이라는 창업주의 정신을 이어받아 감동경영을 기업정신으로 하고 있다. 이를 바탕으로 고객, 사원, 사회와 함께 믿음과 보람, 가치를 나누는 참 기업으로 거듭나기 위해 노력하고 있다.㈜크라운제과는 오랜 역사에도 불구하고 인재상, 인재육성제도, 경영이념, 경영철학 등이 정립돼 있지 못하다. 따라서 2005년 인수한 해태제과식품을 위주로 경영이념, 인사제도, 인재상, 자기계발 등을 평가했다.해태제과식품은 올바름, 힘, 좋은 것을 상징으로 하고 있으며, 창인, 화인, 낙인 등 3인 정신을 바탕으로 사람중심 경영을 펼치고 있다. 비전은 현실보다는 미래를 위한 확장, 개인보다는 조직의 조화, 능력보다는 일을 즐길 줄 아는 기업문화를 바탕으로 동북아 제일의 제과기업, 제과업계의 리더기업이 되는 것이다. 해태제과식품은 조직원 모두가 가족이라는 원칙하에 고객중심 경영을 실천하고 있으며, 공정하고 투명한 인사관리를 위해 능력급 연봉제를 적극 시행하고, 성과 및 능력위주의 평가를 하고 있다.해태제과의 인재상은 기업이념 실현을 위해 갖춰야 할 기본정신을 가지고 있는 고객 중심형 인재, 변화주도형 인재, 사랑과 행복 추구형 인재, 최고 프로정신 인재 등이다. 고객중심형 인재는 최고의 품질과 제품을 고객에게 제공하기 위해 고객의 요구에 선제 대응하고, 사랑과 만족을 제공할 줄 아는 사람을 말한다.변화주도형 인재란 미래개척과 시장선도를 위해 변화와 혁신에 주저하지 않고 도전한다. 사랑과 행복 추구형 인재란 개인과 조직, 고객과 사회의 조화로운 사랑을 통해 행복한 사회를 이끌어 나갈 수 있다.  최고 프로 정신형 인재란 자기계발 욕구와 열정을 통해 업계 최고 전문가로 거듭날 수 있는 사람을 말한다.해태제과식품은 인재를 소중히 여기는 기업으로서 정예인력을 우선 육성하기 위해 다양한 교육제도를 운영하고 있으며, 개인변화과정, 조직변화과정, 신문화 정착과정 등이 있다. 개인변화과정은 개인은 기업의 핵심역량이라는 인식하에 변화주도, 의식개혁을 위한 프로로 육성해 나가기 위해 운영된다.조직변화과정은 조직의 변화를 통해 팀의 성과 및 조직역량을 강화하기 위한 목적으로 한 과정이다. 신문화 정착과정은 신바람 나는 조직의 문화를 통해 글로벌 경영환경 및 미래환경에 대처해 나갈 수 있는 역량을 육성할 수 있도록 구성돼 있다. 이러한 교육 과정을 통해 조직의 성과 창출을 극대화 하기 위해 계층별 교육, 교육역량극대화, 전문직무교육, 자기계발 등 체계적으로 운영하고 있다. ◇ 업계 중간 정도의 연봉으로 브랜드 인지도는 낮아▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]크라운제과는 다수의 계열사를 보유하고 있음에도 불구하고 상장기업은 ㈜크라운제과 1개에 불과하며, 대부분의 계열사는 ㈜크라운제과의 사업과 직∙간접적으로 연계된 사업을 영위하고 있다. 해태제과식품만이 나름 오랜 역사와 시장의 인지도를 바탕으로 독립적인 사업을 하고 있지만, 매출이 정체되면서 돌파구를 찾지 못하고 있다.CEO이미지 차원을 보면 윤영달 회장은 1.5세대 경영인으로서 크라운제과의 발전에 지대한 공헌을 한 유능한 경영인이지만 몇 년 전부터 아트경영이라는 컨셉으로 본업과 떨어진 활동을 하고 있다는 평가를 받고 있어 안타까움을 자아내고 있다.제과산업 자체가 유해 식품첨가물, 가격담합, 원재료비와 관계없는 가격인상 등으로 비윤리적인 경영을 일삼고 있다는 평가를 받으며, 기업문화도 보수적이며 전근대적인 조직문화를 갖고 있다. 제과나 음료업 자체가 특별한 기술개발이 필요하지만 국내 기업들은 선진국 기업이나 경쟁사의 제품을 모방하는 단계에 머물러 있어 자기계발 가능성도 낮다.성장성은 국내 출산율이 떨어지고, 건강에 대한 관심이 높아지면서 유해 식품첨가물이 포함된 과자에 대한 수요가 하락하고 있어 부정적이다. 브랜드 이미지도 롯데제과에 비해 떨어지고, 해태제과식품은 한때 국내시장을 양분하던 업체였지만 IMF외환위기 이후 브랜드 인지도가 급락했다.구직자가 높은 관심을 보이는 평균근속연수와 평균급여를 보면 ㈜크라운제과는 평균근속연수는 6.9년 평균급여액은 3600만원이다. 해태제과식품은 평균근속연수는 7.8년, 평균급여액은 3500만원으로 ㈜크라운제과보다 낮다. 제과업계의 경쟁회사인 롯데제과의 평균급여가 4000만원이고, 오리온제과는 3400만원으로 ㈜크라운제과와 해태제과식품은 중간 수준에 해당된다. - 계속 - 

라면시장의 압도적인 점유율을 기반으로 업계 1위를 유지하고 있는 농심은 스낵시장에서 재도약의 발판을 마련하고, 생수시장에서 백산수로 삼다수의 영광을 재현하기 위해 노력하고 있다. 하지만 라면시장과는 달리 스낵시장, 생수시장, 커피시장 등에서는 고전을 면치 못하고 있다.특히 신성장동력으로 주력하고 있는 생수시장은 예전의 영화를 누리기 어렵고, 새로 진입한 커피시장에서도 기대한 성과를 내기 어려울 것으로 전망된다. 농심의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 첫 번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 창립 50년인 2015년 매출 4조 목표 설정 농심의 사업비전인 비전 2015를 ‘고객과 함께 건강화 행복을 추구하는 글로벌 식품기업’으로 설정하고 매출 4조원 달성, 세전 이익 5000억, 10개 파워브랜드 확보 등의 세부 목표를 세웠다.신성장동력을 확보하고 해외진출을 가속화해 비전 2015를 달성할 계획이다. 그리고 ‘더 좋은 상품과 서비스로 보다 나은 삶에 공헌한다’는 경영이념을 실천하기 위해 3대 정신, 4대 핵심가치, 4대 전략을 추진하고 있다.3대 정신은 창조정신과 개척의지를 핵으로 하는 개물성무(開物成務), 이웃과 더불어 내가 가진 좋은 것을 기꺼이 나누고 함께 행복하기를 추구하는 농심철학(農心哲學), 더 나은 세계를 열고자 부단한 혁신과 도전의지, 꺼질 줄 모르는 열정이 함축된 도연정신(道延精神)을 말한다. 4대 핵심가치는 무한창조, 고객행복, 최고장인, 주인의식 등이다. 무한창조는 지속적인 도전과 혁신으로 새로운 가치를 창출하는 것을 말하며, 고객행복은 시대정신에 부응해 내∙외부 고객의 행복을 구축하는 것을 말한다.최고장인은 세계시장에서 통하는 최고의 기술과 지혜를 축적하는 사람을 의미하며, 주인의식은 일에 대한 열정을 갖고 정도를 궁구하며 책임을 완수하는데 필요한 자질이다. 4대 핵심가치를 실천하기 위한 4대 전략은 핵심역량 강화, 글로벌 사업확대, 고객가치 창출, 신성장동력개발 등이다. 핵심역량을 신용과 상품으로 정하고, 소비자로부터 신용을 획득하고, 소비자의 가치를 창출하는 상품을 개발하는데 역량을 강화하겠다는 의지를 표명하고 있다.국내 중심의 식품회사에서 글로벌 식품회사로 성장하겠다는 글로벌 사업확대, 기업의 가치는 고객으로부터 출발한다는 고객가치창출도 전략적 관점에서 접근하고 있다. 그리고 라면, 스낵제품에 한정된 제품군을 음료, 커피 등 식품업계 전반으로 사업영역을 확장해 지속 가능한 성장모델을 구축하기 위해 노력한다. 비전 2015에도 불구하고 매출이 정체를 벗어나지 못하고, 매출의 10%를 담당하던 삼다수 사업을 잃은 후 2013년 ‘도전’을 경영지침으로 삼고 공격경영을 선언했다.도전과제로 백두산 백산수 국내시장 성공적 정착, 신라면블랙 파워브랜드화, 커피시장 성공적 진출, 감자칩 시장 1위 탈환 등을 정했다. 특히 10년 이상 어렵게 일군 생수시장에서 입지확보는 매우 중요한 과제다. 하지만 지난해 이런 노력에도 불구하고 농심의 실적은 저조했다. 2014년 들어서도 기존 제품의 시장지배력 강화, 신사업 조기안착, 해외시장 확대 등을 중점과제로 선정해 공격적인 마케팅을 하고 있다. 농심의 제품 중 신라면, 짜파게티, 너구리, 육개장 사발면, 안성탕면 등은 1980년대 출시된 제품이지만 아직도 주력제품으로 자리매김하고 있다.생수사업과 커피사업이 신사업에 해당되는데, 둘 다 모두 지난해부터 시장진입을 위해 노력했지만 큰 진전이 없다. 해외시장 확대의 경우 2015년 매출 목표 4조원 중 1조원을 해외에서 달성하고, 해외수출 국가도 현재의 70여 개국에서 100여 개국으로 확대하겠다는 의지를 불태우고 있다. 현재까지의 실적을 보면 창립 50주년이 되는 2015년에 비전 2015의 목표인 매출 4조원 달성은 어려울 것으로 예상된다.삼다수의 대체제품인 백산수로 야심 차게 추진 중인 생수사업도 국내시장에서 자리를 잡지 못하고 있으며, 세계 최대의 소비시장인 중국에서 상표권 시비가 붙어 브랜드명을 유지할 수 있을지 불투명하다. 커피도 녹용이 들어간 고급커피를 출시했지만 너무 비싸 일반 소비자의 접근이 어렵고, 효능에 대해서도 적절하게 어필하지 못해 시장 포지셔닝에 실패했다는 평가를 받는다.2013년부터 도전을 강조하며 임직원들 독려하고 있지만, M&A로 덩치를 키우지 않는 이상 비전 2015 달성은 요원할 것으로 판단된다.◇ 소비자의 건강과 행복의 추구하는 식품회사가 목표농심은 생명과 문화를 중시하는 한국의 전통 음식문화를 바탕으로 소비자의 건강과 행복을 추구하겠다는 의지를 내 비치고 있다. 이러한 의지와 달리 농심의 주력제품인 라면, 스낵 등은 한국 전통 음식문화나 소비자의 건강과는 거리가 멀다.라면의 경우 기름에 튀겨 건강에 해롭다는 인식에서 시작해 우지파동, 스프에 MSG첨가 논란 등으로 건강을 위해서는 멀리해야 하는 혐오식품으로 분류된다. 아이들의 간식인 스낵류도 과도한 나트륨 첨가, 튀김기름의 오남용 등으로 부모들이 자신의 아이에게는 주기 싫은 간식에 포함된다. 하지만 처음부터 라면이라는 제품으로 국민 식생활개선과 가난구제라는 목표를 갖고 사업을 시작했기 때문에 소비자의 불신을 타파하고 안전한 먹거리를 생산하기 위해 지난 50년 동안 노력하고 있다.식품안전을 고객과의 약속이라는 이름으로 실천하기 위해 안전한 제조공정, 건강한 식품생산을 위해 노력하고 있다고 말한다. 소비자의 건강을 고려해 NO 방부제, 웰빙제품 개발, 건강유지 사용, 기능성 소재개발, NO MSG, 영양가치 고려, 나트륨 저감화 등을 실천하고 있다. NO 방부제는 위해성 논란을 불러 일으킨 방부제를 사용하지 않겠다는 것이며, 제품의 산패를 막기 위해 항산화제로 천연 토코페롤과 녹차에서 추출한 카데킨을 사용한다. 면발을 기름에 튀겨 유해성 논란이 있어 이제는 기름에 튀기지 않는 논프라잉 공법을 개발했다.2005년부터 건강에 좋은 식이섬유를 양파칩에 포함시키고 있다. 라면과 스낵에 국민들의 섭취가 부족한 칼슘을 넣고 있으며, 각종 영양소를 골고루 섭취하도록 다양한 제품을 개발하고 있다. 농심은 NO MSG(Monosodium Glutamate)정책을 채택해 2007년 2월부터 인체에 해로운 MSG를 라면과 스낵제품에 넣지 않고 있다.MSG는 ‘글루타미산 일나트륨’을 말하는 것으로 주성분인 L-글루탐산나트륨과 화학적합성품인 첨가물을 50% 이상 함유하거나 향신료, 염화나트륨(식염), 전분, 포도당, 설탕, 텍스트린 중 1종 이상을 혼합, 희석한 화학 조미료를 말한다. 2000년대 초반까지 국내 조미료 회사들이 주로 사용했지만 유해성 논란을 겪으면서 시장에서 퇴출된 물질이다.최근 한국 식품의약품안전처(KFDA)가 인체에 유해하지 않다고 결론을 내렸지만 대부분의 소비자는 여전히 MSG의 안전성에 의문을 품고 있어 두려움을 해소하기는 어려울 것으로 전망된다. 소금인 나트륨도 국민건강을 해치는 주범으로 꼽히고 있는 물질이다. 인체에 없어서는 안되는 물질이지만 한국인의 경우 과도하게 섭취해 고혈압, 당뇨 등 각종 성인병에 걸리는 사람들이 늘고 있다. 스낵을 먹는 아이들의 경우에는 나트륨을 과도하게 섭취할 경우 사망에 이르기도 한다.성인병도 성인보다는 아이들의 생명에 더 치명적인 영향을 끼친다. 이런 실정을 감안해 나트륨의 사용을 최소화하고 칼륨, 식이섬유 등 성장기 아동에게 필수적인 영양성분을 포함시켜 제품개발을 하고 있다. 농심뿐만 아니라 식품업체들은 모두 MSG, 나트륨, 유지, 색소, 각종 조미료 등을 사용하지 않을 수 없기 때문에 소비자건강과는 거리가 멀다. 색소나 조미료 등을 넣어 소비자의 입맛을 길들이고, 중독시켜야 충성고객으로 만들 수 있고 자연스럽게 시장점유율과 매출을 높일 수 있기 때문이다.밀, 옥수수, 대두 등과 같은 GMO농산물도 유해성 논란이 끊이지 않고 있지만, 저렴하기 때문에 사용하고 있는 실정이다. 원가를 절감하고 이윤을 높이는 것은 기업의 경영목표이지만, 소비자의 건강도 그에 못지 않게 중요하다.식품기업이 지속가능성장을 유지하려면 눈 앞의 이익보다는 장기적인 관점에서 자사의 소비자 건강을 먼저 배려해야 한다.- 계속 -

 오뚜기그룹(이하 오뚜기)은 창업주 함태호 회장과 홍종문 회장, 박세정 이사 등이 1959년 설립한 조흥화학공업의 식품사업부문을 독립해 1969년 설립한 풍림상사를 모태로 하고 있다. 1971년 풍림식품공업, 1973년 오뚜기식품공업, 1980년 오뚜기식품 등을 거쳐 1996년 ㈜오뚜기로 상호를 변경했다.조흥화학공업은 이후 함태호 회장의 동생인 함승호 회장과 홍문종 회장의 아들 홍순모 사장이 경영하다 경영난으로 2002년 오뚜기계열로 편입됐으며, 상미식품은 함태호 회장의 동생 함창호 회장이 경영하고 있다.오뚜기는 카레, 토마토케첩, 마요네즈, 라면 등 다양한 제품들을 출시하면서 국내 종합식품기업으로 성장했다. 2000년 이후 꾸준히 외형을 확장하고 있으며, 2010년 이후 창업2세인 함영준 회장이 그룹을 경영하고 있다.최근 들어 라면가격담합에 따른 과징금부과, 컵라면 이물질 논란, 오뚜기식품의 세균검출논란, 대리점 제품판매가 통제논란에 따른 브랜드이미지가 하락되고 있으며, 국내시장은 이미 포화상태에 도달해 성장의 한계에 이르렀다는 평가를 받고 있다. ◇ 오뚜기그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업오뚜기그룹은 국내13개, 해외7개, 총20개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 제조/유통, 물류, IT/광고 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 오뚜기의 주요 계열사와 평가대상]제조/유통부문 계열사에는 ㈜오뚜기, 오뚜기냉동식품, 오뚜기삼화식품, 오뚜기라면, 조흥, 상미식품, 풍림푸드 등이 있다. ㈜오뚜기는 1969년 설립한 풍림상사를 모태로 하고 있으며, 1971년 풍림식품공업으로 법인 전환했다. 이후 1973년 오뚜기식품공업, 1980년 오뚜기식품 등을 거쳐 1996년 현재의 상호가 됐다. 주로 조미식품, 소스, 유지류 등을 제조∙판매하는 식품 첨가물 제조업체다.오뚜기냉동식품은 1972년 삼포식품공업사로 출발했으며, 1987년 삼포식품으로 상호를 변경했다. 2006년 오뚜기에 계열 편입된 후 2008년 현재의 상호가 됐으며, 주로 냉동만두, 냉동면, 소스등 냉동식품을 제조∙판매한다.오뚜기삼화식품은 1983년 설립한 한양식품공업사에서 출발했으며, 1993년 한양식품으로 법인전환 및 1996년 삼화한양식품으로 상호를 변경했다. 2010년 오뚜기 계열로 편입됐으며, 2012년 현재의 상호가 됐다. 유자, 대추, 생강, 모과, 율무 등 차류의 가공식품 제조 및 도소매를 주요사업으로 하고 있다.오뚜기라면은 라면, 식용유 프리믹스 등 면류, 마카로니, 유사식품을 제조해 주로 ㈜오뚜기에 납품을 하는 회사로 1987년 설립했다. 조흥은 식품 및 식품 첨가물 제조∙판매회사로 1959년 설립한 조흥화학공업을 모태로 하고 있으며, 2001년 삼양테크힐을 흡수 합병했다. 2002년 오뚜기 계열사 편입 및 2004년 현재의 상호가 됐다.상미식품의 모태는 1976년 설립한 풍림식품공업사이며, 1978년 풍림농산, 1985년 풍림식품을 거쳐, 1987년 현재의 상호로 법인 전환했다. 주요사업은 발효식품 및 동결건조식품, 차, 피클 등 가공식품의 제조와 판매이다.풍림푸드는 1992년 풍림산업에서 출발해 2007년 현재의 상호로 변경됐으며, 식품원료 및 식품 칼슘보강제등 식료품을 제조하는 회사다. 오뚜기제유는 1980 설립한 풍림식품을 모태로 하고 있으며, 1994년 현재의 상호가 됐다. 주요사업은 조미료의 임가공 용역 및 판매를 주요사업으로 하고 있다.오뚜기SF는 1998년 설립한 대평식품에서 출발했으며, 2008년 태양식품을 흡수합병하고 현재의 상호로 변경했다. 참치통조림 등 수산물을 가공∙판매를 주요사업으로 하고 있다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 ㈜오뚜기, 오뚜기라면을 평가했다.물류부문 계열사에는 오뚜기물류서비스가 있다. 오뚜기물류서비스는 ㈜오뚜기의 물류부분을 독립해 1995년 백암물류를 설립했으며, 1999년 현재 상호로 변경됐다. 주로 화물운송, 창고보관 등 그룹의 물류관리 종합 대행서비스를 하고 있다. 오뚜기물류서비스를 평가했다.IT/광고부문 계열사는 풍림P&P, 알디에스, 애드리치 등이 있다. 풍림P&P는 라면포장용 연포장지, 연마지 등의 인쇄를 전문으로 하고 있으며, 1988년 태진산업을 설립한 후 2007년 현재의 상호로 변경했다.알디에스는 ERP, SCM, ABC, EIS 시스템의 개발 및 구축을 위해 1996년 풍림데이타시스템을 설립했으며, 2009년 현재의 상호가 됐다. 애드리치는 광고물 제작 및 광고대행을 위해 2005년 설립한 회사다. ◇ 넘어져도 바로 일어서는 오뚝이 정신을 강조오뚜기는 넘어져도 금방 오뚝 일어난다는 우리나라의 표준어 오뚝이에서 기업명을 따왔다. 또한 기업정신은 ‘정적이 아니고 동적이다. 외세에 굴하지 아니한다. 말보다 행동을 중시한다. 낭비를 하지 않는다. 항상 단정하고 깔끔하다. 결코 넘어지지 않는다.’로 정했다.식품전문회사로서 사회적 책임을 완수하기 위해 인류의 식생활 향상에 이바지할 수 있도록 노력하고 있다. 기업 경영철학은‘보다 좋은 품질, 보다 높은 영양, 보다 앞선 식품, 인류 식생활 향상에 이바지 등 5가지이다.인재상은 글로벌 리더, 적극성, 책임감, 도전정신을 가진 사람이며, 채용 시 주어진 업무와 새로운 목표를 향해 적극적으로 도전하고, 책임을 다해 완수하는 글로벌감각을 갖춘 인재를 우선 선발하고 있다.오뚜기는 글로벌전문 인재로 육성하기 위해 직무와 능력을 중시한 승진 관리제도와 적재적소의 인원배치원칙, 핵심인재 관리를 위한 시스템의 구축을 통해 차별화된 인재전략을 추진하고 있다.또한 다양한 교육프로그램 운영을 통해 분야별 최고 전문가로 육성하고 있으며, 계층별교육, 직능별 교육, 자기계발교육, 해외연수교육, 사이버교육 등 다양한 교육과정을 통해 전문적이고 체계적인 내용을 배울 수 있도록 구성했다. ◇ 오뚜기는 식품업계의 삼성전자로 불러도 손색없어▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]오뚜기는 식품전문그룹으로서 국내외 굴지의 대기업들과 당당하게 경쟁해 살아남았고, 최고의 위치를 점유하고 있는 기업이다. 제품개발능력과 의지, 국내 식생활개선 등의 영역에서 뚜렷한 업적을 남겼다. 창업자의 마인드, 윤리경영 의지, 기업문화 등은 식품 대기업보다 더 훌륭하다는 평가를 받는다.윤리경영, 기업문화 등에서 대기업들보다 좋은 평가를 받았지만, 식품기업으로서 판촉 계약직이 많고 급여가 낮다는 점은 한계점으로 꼽힌다. 지난해 라면사업이 2위 삼양식품을 넘어서자, 80세가 넘은 창업자가 경영일선에 복귀해 화제가 되기도 했다.핵심계열사인 ㈜오뚜기는 성장성과 경쟁력, 브랜드 이미지 등에서 좋은 평가를 받았다. 브랜드 이미지는 아모레퍼시픽이 화장품업계의 삼성전자로 불리는 것처럼, 오뚜기는 식품업계의 삼성전자로 불러도 손색이 없다.그러나 다른 계열사인 오뚜기라면, 오뚜기물류서비스는 ㈜오뚜기 사업의 일부분을 담당하는 계열사에 불과해 성장성, 수익성, 경쟁력, 브랜드 이미지 등에서 좋은 평가를 받지 못했다.구직자가 높은 관심을 보이고 있는 평균근속연수와 급여를 보면 ㈜오뚜기는 평균근속연수 7.7년, 평균급여액 2800만으로 낮은 편이다. 생산직과 판매직이 많은 기업이라는 특징 때문에 평균급여가 매우 낮지만 대졸 관리직, 마케팅, R&D직무는 대우가 좋은 편이다.오뚜기라면은 2008년 기준 대졸초임이 2630만원이었고, 오뚜기물류서비스는 대졸초임이 2500만원으로 낮은 편이다.  - 계속 -