▲ [신간 안내] '기업문화 대전환 - 삼성그룹 - SWEAT Model 평가'(책 표지) [출처=iNIS]20세기 산업화 시대를 넘어 21세기 정보화 사회에 접어든지 24년이 흘렀지만 우리나라 조직 내부에 권위주의, 집단주의, 획일화, 군사문화 등 20세기 잔재가 완전하게 청산되지 않았다.공조직 뿐 아니라 민간 조직도 구성원의 개성과 인격을 완벽하게 보호해 주지 않으며 직원을 조직의 부속품처럼 활용하고 폐기하는 관행도 유지되고 있는 중이다.산업화 시대에 태어난 직장인들은 조직의 관행에 대해 불만이 있어도 내부 불란을 일으키거나 퇴사할 정도로 과감한 의사결정을 내리지 못했다.하지만 MZ(밀레니얼 + Z) 세대는 기업문화가 마음에 들지 않으면 공개적으로 불만을 표명하거나 이직을 두려워하지 않는 시대로 탈바꿈되고 있다.2025년 6월4일 출범한 이재명정부는 기업 발전과 노동 존중이 상호 대립적인 관계가 아니라 발전 및 양립할 수 있다는 입장을 갖고 있다.특히 이재명정부는 기업의 안정적 경영 환경 제공, 노동자의 안전과 차별 없는 일터 제공을 통해 국민주권과 행복한 대한민국을 조성해 나가는 것을 국정 목표로 삼고 있다.한미 무역협상 및 아시아태평양경제협력체(APEC)에서 정부와 기업, 민간의 협력으로 위기를 극복하고 미래를 설계하는 모습은 국민에게 커다란 자부심과 희망을 안겨주고 있다.엠아이앤뉴스(대표 최치환)는 2012년 10월부터 국가정보전략연구소(소장 민진규)와 협력해 특별기획으로 공기업의 윤리경영(2012년), 위대한 직장찾기, 기업문화, '서울, 아시아금융허브'에 이어 ESG 경영(2022년, 2024년/2025년), 상장기업 ESG 경영(2024년/2025년) 평가하고 있다.또한 엠아이앤뉴스는 2005년 설립 이후 우리 사회의 다양한 문제점에 대한 해결 방안을 찾는 국가정보전략연구소와 사회 각계각층의 전문가로부터 조언을 얻어 ‘기업문화 대전환'에 대한 특집 기사를 연재하고 있다.국내 언론사 중 최초로 도입한 연재물로 국내외 전문가의 주목을 받으며 큰 반향을 불러일으키고 있다. 공정한 평가를 위해 국회 국정감사·감사원 자료, 공시자료, 자체 빅데이터(Big Data) 등을 포함해 다양한 참고자료를 활용하고 있다.최근 평가 대상 기업의 협조를 얻어 내부 자료를 충분히 반영해 평가를 진행하고 있다. 평가 결과를 엠아이앤뉴스 홈페이지에 게재할뿐만 아니라 엠아이앤뉴스 출판국에서는 평가한 결과를 바탕으로 독자에게 쉽게 다가가기 위해 책으로 출간하기로 결정했다.이에 공기업 ESG 경영 평가, 상장기업 ESG 경영 평가, 기업문화 대전환, 내부고발과 경영혁신, 내부통제시스템, 공기업 경영혁신, 재난 없는 국가, 미래 전쟁 등 기획 및 특집 시리즈를 책으로 출간했거나 추가로 출간할 계획이다.상장기업의 기업문화와 관련해 출간한 기업문화 대전환 시리즈 중 1편은 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model을 기반으로 비전·사업·성과 혁신에 관해 다루고 있다. '책 제목은 기업문화 대전화 I - SWEAT Model : 비전·사업·성과 혁신'이다.기업문화 대전환 시리즈 중 2편은 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model을 기반으로 조직·시스템 혁신 및 사례에 관해 다루고 있다.책 제목은 기업문화 대전화 II - SWEAT Model : 조직·시스템 혁신 및 사례'다. 사례로는 △삼성그룹 △삼성의 인재상 △아모레퍼시픽 △KT&G △콜마홀딩스 △인천항만공사 등을 다루고 있다.이어 2012년~2014년까지 평가한 26대 대기업의 기업문화에 대한 책을 순차적으로 출간하고 있다. 대상 그룹은 삼성그룹, LG그룹, 현대자동차그룹, SK그룹, GS그룹, 롯데그룹, CJ그룹, 금호그룹, 효성그룹, 한화그룹, 한진그룹, 두산그룹, HD현대그룹, 현대그룹, 동부그룹, 대림그룹, 코오롱그룹, 신세계그룹, 대성그룹, 한라그룹, KCC그룹, 농심그룹, LS그룹, 삼양그룹, 한솔그룹, STX그룹 등이다.먼저 '기업문화 대전화 - 삼성그룹 : SWEAT Model 평가'는 총 4장으로 구성됐다. 1장은 기업문화의 이해, 2장은 비전의 이해, 3장은 비전과 사업의 정돈, 4장은 삼성그룹 평가 등으로 구성됐다.이 책의 저자인 국가정보전략연구소 민진규 소장은 국방부 정보부대 정보분석관, 예비역 공군대위 출신으로 현재 윌비스에서 국정원 & 대통령경호처 논술･면접･국가정보적격성검사(NIAT) 강사로 활동하고 있다.2006년 비지니스 정보전략부터 시작해 국가정보학, 산업보안학, 내부고발과 윤리경영, 정보사회론, 드론학 개론 등에 대한 이론을 정립하며 명실상부한 연구자로서 길을 걷고 있다.2024년부터 엠아이앤뉴스 출판부에서 △내부고발 - 배신자 vs 구세주 △윤리경영으로 100년 기업이 되자 △산업스파이 방어전략 36 △21세기 기업 정보전쟁 △국정원 면접 합격가이드북 8종 △대통령경호처 면접 합격가이드북 19종 등을 출간했다.민진규 소장은 총 300여 권 이상의 책을 집필한 저자로 정부기관, 기업, 대학 등에서 다양한 주제로 강연도 이어가고 있다. 다수 언론에 수 천 편의 칼럼을 기고하고 국가정책, 기업경영 전략 등에 대한 컨설팅 전문가로도 활동 중이다.민진규 소장은 이 책을 읽는 독자들이 유념했으면 하는 바람을 5가지를 제시하고 있다.첫째, 기업문화라는 용어는 한때의 유행어가 아니라 기업이라는 단어가 존속하는 한 생명력을 가질 것이므로 관심을 가지는 것이 좋다. 경영학자나 경영자가 아닌 일반 직장인의 인생에도 큰 영향력을 미치기 때문이다.둘째, 기업문화는 조직 분위기와 같이 단순 현상이 아니라 기업의 역사, 경영자의 철학, 구성원의 인식, 상품의 특성, 공동체의 문화 등이 융·복합적으로 연계된 연구 과제라고 봐야 한다.셋째, 기업문화는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축함에 있어 상품의 경쟁력보다 더 핵심적인 역할을 담당한다고 믿어야 한다.인류 역사상 무력만으로 장기간 강대국의 지위를 유지한 국가는 없다. 마찬가지로 경영철학이 명확하지 않은 기업이 장수하기란 불가능에 가깝다.넷째, 기업문화는 특정 시대나 지역을 초월해야 하므로 일반 유기체처럼 끊임없이 진화해야 한다고 인식해야 한다. 다양한 경영이론이 끊임없이 나오고 특정 현안 이슈를 풀어가는 해결책도 환경에 따라 매번 다르게 하는 것이 바람직하다.다섯째, 기업문화는 경영자나 학자가 아니라 기업 이해관계자 모두가 합심하지 않으면 올바른 방향으로 나아가지 못한다는 점을 잊지 않아야 한다. 리더의 강력한 카리스마보다 조화로운 공감대가 중요하다는 점을 다시 한번 더 강조한다.따라서 위 5가지 관점을 견지하고 이 책을 읽으며 기업문화가 무엇인지 잘 이해가 되지 않고 정의 되지 않았던 내용들이 일목요연하게 정리될 것이다.다음은 이 책의 서문과 목차를 소개한다. ◇ 서문초판을 내면서중국에 귤화위지(橘化爲枳)라는 고사성어가 있다. 강남에서 자라는 귤나무를 강북으로 옮기면 탱자나무가 된다는 의미다. 귤은 새콤하고 단맛이 나는 과일이지만 탱자는 신맛이 너무 강해 과일로 먹을 수는 없고 약재로만 활용한다.우리나라의 기업문화(corporate culture)도 탱자나무의 신세로 전락했다고 볼 수 있다. 일제 식민지 압제에서 해방된 이후 미국식 자본주의를 도입했지만 기업의 사회적 책임(CSR)은 사라지고 수단과 방법을 가리지 않고 이익만 많이 내면 된다는 천박한 자본의 논리만 살아남았기 때문이다.정치와 결탁한 기업은 국가의 한정된 자원에 접근할 권리를 독점하고 정상적인 시장경제의 근간을 흔들었다. 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 거치며 한국식 경제기법이 종말을 고했지만 탱자나무로 생존하겠다고 고집을 버리지 않고 있다.2008년 글로벌 금융위기로 리만 브라더스와 같은 대형 투자은행이 망하면서 국내 대기업도 기업문화를 새로운 시각에서 접근하겠다는 생각을 가졌다. 특히 삼성그룹은 100년 기업이 되는 조건으로 스웨덴 발렌베리 가문의 성공 비결을 찾아 도입하려고 시도했다.하지만 귤화위지의 고사처럼 미국의 이해관계자 자본주의(stakeholder capitalism) 뿐 아니라 발렌베리 가문의 사회적 책임도 아전인수(我田引水)로 해석했다. 한국에서 존경받는 기업을 찾아보기 어려운 이유다.필자는 2008년부터 기업문화에 대해 관심을 갖고 연구하기 시작해 2011년 ‘삼성문화 4.0’을 출간했다. 이후 순차적으로 국내 주요 대기업의 기업문화를 분석해 세상에 내놓았다.처음 기업문화 관련 서적을 출간한 지 약 15년이 흘러 다시 기업문화에 관심을 가지게 된 것은 현장의 변화를 확인하기 위함이다. 모든 경영자가 꿈꾸는 100년 기업을 만들기 위해서도 기업문화를 다시 정돈해야 한다고 믿는다.국내에서 연구하는 학자도 많지 않은 기업문화라는 주제를 20여 년 동안 공부하기란 쉽지 않다. 필자가 기업문화를 연구하면서 느낀 점을 독자에게 당부하면 다음과 같다.첫째, 기업문화라는 용어는 한때의 유행어가 아니라 기업이라는 단어가 존속하는 한 생명력을 가질 것이므로 관심을 가지는 것이 좋다. 경영학자나 경영자가 아닌 일반 직장인의 인생에도 큰 영향력을 미치기 때문이다.둘째, 기업문화는 조직 분위기와 같이 단순 현상이 아니라 기업의 역사, 경영자의 철학, 구성원의 인식, 상품의 특성, 공동체의 문화 등이 융·복합적으로 연계된 연구 과제라고 봐야 한다.셋째, 기업문화는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축함에 있어 상품의 경쟁력보다 더 핵심적인 역할을 담당한다고 믿어야 한다. 경영철학이 명확하지 않은 기업이 장수하기란 불가능에 가깝기 때문이다.넷째, 기업문화는 특정 시대나 지역을 초월해야 하므로 일반 유기체처럼 끊임없이 진화해야 한다고 인식해야 한다. 특정 현안 이슈를 풀어가는 해결책도 환경에 따라 매번 다르게 하는 것이 바람직하다.다섯째, 기업문화는 기업의 이해관계자 모두가 합심하지 않으면 올바른 방향으로 나아가지 못한다는 점을 잊지 않아야 한다. 리더의 강력한 카리스마보다 조화로운 공감대가 중요하다는 점을 다시 한번 더 강조한다.2016년 다보스 포럼에서 4차 산업혁명을 선포한 지도 10년이 흘렀다. 디지털 사회(DS)가 도래하고 인공지능(AI)이 뉴노멀(new nomal)로 자리매김한 세상에서 기업문화의 중요성은 더욱 커졌다.독자 여러분 모두가 기업문화 대전환의 긴 여정에 동참한 것을 환영합니다.2026.1.20.◇ 목 차 안내PART 1｜기업문화의 이해1 기업문화 대전환을 유도할 한국형 모델 창안 …082 기업문화의 정의와 기능 …133 좋은 기업문화와 나쁜 기업문화의 구분 …184 한국과 세계 기업의 문화 차이 …245 5-DNA 10-Element는 무엇인가 …306 SWEAT Model은 무엇인가 …397 한국 기업에 이상적인 S자 혁신 …44PART 2｜비전의 이해8 오너로부터 출발한 대기업의 기업문화 …509 오너의 경영철학 정립이 출발점 …5710 협력업체와 상생하는 기업문화 정립 필요 …6411 노블리스 오블리제 실천해야 100년 기업 …7112 복제에는 강하고 창조에는 약하다 …7613 창의성을 죽이는 대기업의 기업문화 …82PART 3｜비전과 사업의 정돈14 글로벌 비전으로 세계와 소통하라 …8915 우리나라 기업의 비전 정립 전략 …9416 마케팅 전략의 부재로 신사업마다 실패 …9917 뉴비즈니스로 세계를 제패하다 …10418 정체성이 없는 대기업 광고전략 …10919 글로벌 마케팅 전략의 핵심은 정체성 확보 …115PART 4｜ 삼성그룹 평가20 역사와 이슈 …12221 비전 : 목표와 책임 …12722 사업 : 제품과 시장 …13223 성과 : 이익과 위험 …13724 조직 : 일과 사람 …14225 시스템 : 경영도구와 운영 …14726 종합평가와 발전방향 …15227 삼성의 기업문화 진단 후기 …159참고문헌 …164◇ 출판사 별 기업문화 대전환 - 삼성그룹 편 보러가기▶ 교보문고에서 보기▶ YES24에서 보기▶ 알라딘에서 보기□ 출간 및 출간 예정 서적 목록 안내 ○ 기업문화 대전환 - 삼성그룹○ 기업문화 대전환 - LG그룹○ 기업문화 대전환 - 현대자동차그룹○ 기업문화 대전환 - SK그룹○ 기업문화 대전환 - GS그룹○ 기업문화 대전환 - 롯데그룹○ 기업문화 대전환 - CJ그룹○ 기업문화 대전환 - 금호그룹○ 기업문화 대전환 - 효성그룹○ 기업문화 대전환 - 한화그룹○ 기업문화 대전환 - 한진그룹○ 기업문화 대전환 - 두산그룹○ 기업문화 대전환 - HD현대그룹○ 기업문화 대전환 - 현대그룹○ 기업문화 대전환 - 동부그룹○ 기업문화 대전환 - 대림그룹○ 기업문화 대전환 - 코오롱그룹○ 기업문화 대전환 - 신세계그룹○ 기업문화 대전환 - 대성그룹○ 기업문화 대전환 - 한라그룹○ 기업문화 대전환 - KCC그룹○ 기업문화 대전환 - 농심그룹○ 기업문화 대전환 - LS그룹○ 기업문화 대전환 - 삼양그룹○ 기업문화 대전환 - 한솔그룹○ 기업문화 대전환 - STX그룹

▲ [신간 안내] '기업문화 대전환 - LG그룹 : SWEAT Model 평가'(책 표지) [출처=iNIS]20세기 산업화 시대를 넘어 21세기 정보화 사회에 접어든지 24년이 흘렀지만 우리나라 조직 내부에 권위주의, 집단주의, 획일화, 군사문화 등 20세기 잔재가 완전하게 청산되지 않았다.공조직 뿐 아니라 민간 조직도 구성원의 개성과 인격을 완벽하게 보호해 주지 않으며 직원을 조직의 부속품처럼 활용하고 폐기하는 관행도 유지되고 있는 중이다.산업화 시대에 태어난 직장인들은 조직의 관행에 대해 불만이 있어도 내부 불란을 일으키거나 퇴사할 정도로 과감한 의사결정을 내리지 못했다.하지만 MZ(밀레니얼 + Z) 세대는 기업문화가 마음에 들지 않으면 공개적으로 불만을 표명하거나 이직을 두려워하지 않는 시대로 탈바꿈되고 있다.2025년 6월4일 출범한 이재명정부는 기업 발전과 노동 존중이 상호 대립적인 관계가 아니라 발전 및 양립할 수 있다는 입장을 갖고 있다.특히 이재명정부는 기업의 안정적 경영 환경 제공, 노동자의 안전과 차별 없는 일터 제공을 통해 국민주권과 행복한 대한민국을 조성해 나가는 것을 국정 목표로 삼고 있다.한미 무역협상 및 아시아태평양경제협력체(APEC)에서 정부와 기업, 민간의 협력으로 위기를 극복하고 미래를 설계하는 모습은 국민에게 커다란 자부심과 희망을 안겨주고 있다.엠아이앤뉴스(대표 최치환)는 2012년 10월부터 국가정보전략연구소(소장 민진규)와 협력해 특별기획으로 공기업의 윤리경영(2012년), 위대한 직장찾기, 기업문화, '서울, 아시아금융허브'에 이어 ESG 경영(2022년, 2024년/2025년), 상장기업 ESG 경영(2024년/2025년) 평가하고 있다.또한 엠아이앤뉴스는 2005년 설립 이후 우리 사회의 다양한 문제점에 대한 해결 방안을 찾는 국가정보전략연구소와 사회 각계각층의 전문가로부터 조언을 얻어 ‘기업문화 대전환'에 대한 특집 기사를 연제하고 있다.국내 언론사 중 최초로 도입한 연재물로 국내외 전문가의 주목을 받으며 큰 반향을 불러일으키고 있다. 공정한 평가를 위해 국회 국정감사·감사원 자료, 공시자료, 자체 빅데이터(Big Data) 등을 포함해 다양한 참고자료를 활용하고 있다.최근 평가 대상 기업의 협조를 얻어 내부 자료를 충분히 반영해 평가를 진행하고 있다. 평가 결과를 엠아이앤뉴스 홈페이지에 게재할뿐만 아니라 엠아이앤뉴스 출판국에서는 평가한 결과를 바탕으로 독자에게 쉽게 다가가기 위해 책으로 출간하기로 결정했다.이에 공기업 ESG 경영 평가, 상장기업 ESG 경영 평가, 기업문화 대전환, 내부고발과 경영혁신, 내부통제시스템, 공기업 경영혁신, 재난 없는 국가, 미래 전쟁 등 기획 및 특집 시리즈를 책으로 출간했거나 추가로 출간할 계획이다.상장기업의 기업문화와 관련해 출간한 기업문화 대전환 시리즈 중 1편은 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model을 기반으로 비전·사업·성과 혁신에 관해 다루고 있다. '책 제목은 기업문화 대전화 I - SWEAT Model : 비전·사업·성과 혁신'이다.기업문화 대전환 시리즈 중 2편은 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model을 기반으로 조직·시스템 혁신 및 사례에 관해 다루고 있다. '책 제목은 기업문화 대전화 II - SWEAT Model : 조직·시스템 혁신 및 사례'다. 사례로는 △삼성그룹 △삼성의 인재상 △아모레퍼시픽 △KT&G △콜마홀딩스 △인천항만공사 등을 다루고 있다.이어 2012년~2014년까지 평가한 26대 대기업의 기업문화에 대한 책을 순차적으로 출간하고 있다. 26대 대기업은 삼성그룹, LG그룹, 현대자동차그룹, SK그룹, GS그룹, 롯데그룹, CJ그룹, 금호그룹, 효성그룹, 한화그룹, 한진그룹, 두산그룹, HD현대그룹, 현대그룹, 동부그룹, 대림그룹, 코오롱그룹, 신세계그룹, 대성그룹, 한라그룹, KCC그룹, 농심그룹, LS그룹, 삼양그룹, 한솔그룹, STX그룹 등이다.먼저  '기업문화 대전화 - LG그룹 : SWEAT Model 평가'는 총 4장으로 구성됐다. 1장은 기업문화의 이해, 2장은 비전의 이해, 3장은 비전과 사업의 정돈, 4장은 LG그룹 평가 등으로 구성됐다.이 책의 저자인 국가정보전략연구소 민진규 소장은 국방부 정보부대 정보분석관, 예비역 공군대위 출신으로 현재 윌비스에서 국정원 & 대통령경호처 논술･면접･국가정보적격성검사(NIAT) 강사로 활동하고 있다.2006년 비지니스 정보전략부터 시작해 국가정보학, 산업보안학, 내부고발과 윤리경영, 정보사회론, 드론학 개론 등에 대한 이론을 정립하며 명실상부한 연구자로서 길을 걷고 있다.2024년부터 엠아이앤뉴스 출판부에서 △내부고발 - 배신자 vs 구세주 △윤리경영으로 100년 기업이 되자 △산업스파이 방어전략 36 △21세기 기업 정보전쟁 △국정원 면접 합격가이드북 8종 △대통령경호처 면접 합격가이드북 19종 등을 출간했다.민진규 소장은 총 300여 권 이상의 책을 집필한 저자로 정부기관, 기업, 대학 등에서 다양한 주제로 강연도 이어가고 있다. 다수 언론에 수 천 편의 칼럼을 기고하고 국가정책, 기업경영 전략 등에 대한 컨설팅 전문가로도 활동 중이다.민진규 소장은 이 책을 읽는 독자들이 유념했으면 하는 바람을 5가지를 제시하고 있다.첫째, 기업문화라는 용어는 한때의 유행어가 아니라 기업이라는 단어가 존속하는 한 생명력을 가질 것이므로 관심을 가지는 것이 좋다. 경영학자나 경영자가 아닌 일반 직장인의 인생에도 큰 영향력을 미치기 때문이다.둘째, 기업문화는 조직 분위기와 같이 단순 현상이 아니라 기업의 역사, 경영자의 철학, 구성원의 인식, 상품의 특성, 공동체의 문화 등이 융·복합적으로 연계된 연구 과제라고 봐야 한다.셋째, 기업문화는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축함에 있어 상품의 경쟁력보다 더 핵심적인 역할을 담당한다고 믿어야 한다.인류 역사상 무력만으로 장기간 강대국의 지위를 유지한 국가는 없다. 마찬가지로 경영철학이 명확하지 않은 기업이 장수하기란 불가능에 가깝다.넷째, 기업문화는 특정 시대나 지역을 초월해야 하므로 일반 유기체처럼 끊임없이 진화해야 한다고 인식해야 한다. 다양한 경영이론이 끊임없이 나오고 특정 현안 이슈를 풀어가는 해결책도 환경에 따라 매번 다르게 하는 것이 바람직하다.다섯째, 기업문화는 경영자나 학자가 아니라 기업 이해관계자 모두가 합심하지 않으면 올바른 방향으로 나아가지 못한다는 점을 잊지 않아야 한다. 리더의 강력한 카리스마보다 조화로운 공감대가 중요하다는 점을 다시 한번 더 강조한다.따라서 위 5가지 관점을 견지하고 이 책을 읽으며 기업문화가 무엇인지 잘 이해가 되지 않고 정의 되지 않았던 내용들이 일목요연하게 정리될 것이다.다음은 이 책의 서문과 목차를 소개한다.◇ 서문초판을 내면서중국에 귤화위지(橘化爲枳)라는 고사성어가 있다. 강남에서 자라는 귤나무를 강북으로 옮기면 탱자나무가 된다는 의미다. 귤은 새콤하고 단맛이 나는 과일이지만 탱자는 신맛이 너무 강해 과일로 먹을 수는 없고 약재로만 활용한다.우리나라의 기업문화(corporate culture)도 탱자나무의 신세로 전락했다고 볼 수 있다. 일제 식민지 압제에서 해방된 이후 미국식 자본주의를 도입했지만 기업의 사회적 책임(CSR)은 사라지고 수단과 방법을 가리지 않고 이익만 많이 내면 된다는 천박한 자본의 논리만 살아남았기 때문이다.정치와 결탁한 기업은 국가의 한정된 자원에 접근할 권리를 독점하고 정상적인 시장경제의 근간을 흔들었다. 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 거치며 한국식 경제기법이 종말을 고했지만 탱자나무로 생존하겠다고 고집을 버리지 않고 있다.2008년 글로벌 금융위기로 리만 브라더스와 같은 대형 투자은행이 망하면서 국내 대기업도 기업문화를 새로운 시각에서 접근하겠다는 생각을 가졌다. 특히 삼성그룹은 100년 기업이 되는 조건으로 스웨덴 발렌베리 가문의 성공 비결을 찾아 도입하려고 시도했다.하지만 귤화위지의 고사처럼 미국의 이해관계자 자본주의(stakeholder capitalism) 뿐 아니라 발렌베리 가문의 사회적 책임도 아전인수(我田引水)로 해석했다. 한국에서 존경받는 기업을 찾아보기 어려운 이유다.필자는 2008년부터 기업문화에 대해 관심을 갖고 연구하기 시작해 2011년 ‘삼성문화 4.0’을 출간했다. 이후 순차적으로 국내 주요 대기업의 기업문화를 분석해 세상에 내놓았다.처음 기업문화 관련 서적을 출간한 지 약 15년이 흘러 다시 기업문화에 관심을 가지게 된 것은 현장의 변화를 확인하기 위함이다. 모든 경영자가 꿈꾸는 100년 기업을 만들기 위해서도 기업문화를 다시 정돈해야 한다고 믿는다.국내에서 연구하는 학자도 많지 않은 기업문화라는 주제를 20여 년 동안 공부하기란 쉽지 않다. 필자가 기업문화를 연구하면서 느낀 점을 독자에게 당부하면 다음과 같다.첫째, 기업문화라는 용어는 한때의 유행어가 아니라 기업이라는 단어가 존속하는 한 생명력을 가질 것이므로 관심을 가지는 것이 좋다. 경영학자나 경영자가 아닌 일반 직장인의 인생에도 큰 영향력을 미치기 때문이다.둘째, 기업문화는 조직 분위기와 같이 단순 현상이 아니라 기업의 역사, 경영자의 철학, 구성원의 인식, 상품의 특성, 공동체의 문화 등이 융·복합적으로 연계된 연구 과제라고 봐야 한다.셋째, 기업문화는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축함에 있어 상품의 경쟁력보다 더 핵심적인 역할을 담당한다고 믿어야 한다. 경영철학이 명확하지 않은 기업이 장수하기란 불가능에 가깝기 때문이다.넷째, 기업문화는 특정 시대나 지역을 초월해야 하므로 일반 유기체처럼 끊임없이 진화해야 한다고 인식해야 한다. 특정 현안 이슈를 풀어가는 해결책도 환경에 따라 매번 다르게 하는 것이 바람직하다.다섯째, 기업문화는 기업의 이해관계자 모두가 합심하지 않으면 올바른 방향으로 나아가지 못한다는 점을 잊지 않아야 한다. 리더의 강력한 카리스마보다 조화로운 공감대가 중요하다는 점을 다시 한번 더 강조한다.2016년 다보스 포럼에서 4차 산업혁명을 선포한 지도 10년이 흘렀다. 디지털 사회(DS)가 도래하고 인공지능(AI)이 뉴노멀(new nomal)로 자리매김한 세상에서 기업문화의 중요성은 더욱 커졌다.독자 여러분 모두가 기업문화 대전환의 긴 여정에 동참한 것을 환영합니다.2026.1.20.◇ 목 차 안내PART 1｜기업문화의 이해1 기업문화 대전환을 유도할 한국형 모델 창안 …082 기업문화의 정의와 기능 …133 좋은 기업문화와 나쁜 기업문화의 구분 …184 한국과 세계 기업의 문화 차이 …245 5-DNA 10-Element는 무엇인가 …306 SWEAT Model은 무엇인가 …397 한국 기업에 이상적인 S자 혁신 …44PART 2｜비전의 이해8 오너로부터 출발한 대기업의 기업문화 …509 오너의 경영철학 정립이 출발점 …5710 협력업체와 상생하는 기업문화 정립 필요 …6411 노블리스 오블리제 실천해야 100년 기업 …7112 복제에는 강하고 창조에는 약하다 …7613 창의성을 죽이는 대기업의 기업문화 …82PART 3｜비전과 사업의 정돈14 글로벌 비전으로 세계와 소통하라 …8915 우리나라 기업의 비전 정립 전략 …9416 마케팅 전략의 부재로 신사업마다 실패 …9917 뉴비즈니스로 세계를 제패하다 …10418 정체성이 없는 대기업 광고전략 …10919 글로벌 마케팅 전략의 핵심은 정체성 확보 …115PART 4｜ LG그룹 평가20 역사와 이슈 …12221 비전 : 목표와 책임 …12822 사업 : 제품과 시장 …13423 성과 : 이익과 위험 …14024 조직 : 일과 사람 …14625 시스템 : 경영도구와 운영 …15226 종합평가와 발전방향 …15827 LG의 기업문화 진단 후기 …164참고문헌 …170◇ 출판사 별 기업문화 대전환 - LG그룹 편 보러가기▶ 교보문고에서 보기▶ YES24에서 보기▶ 알라딘에서 보기□ 출간 및 출간 예정 서적 목록 안내○ 기업문화 대전환 - 삼성그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - LG그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - 현대자동차그룹○ 기업문화 대전환 - SK그룹○ 기업문화 대전환 - GS그룹○ 기업문화 대전환 - 롯데그룹○ 기업문화 대전환 - CJ그룹○ 기업문화 대전환 - 금호그룹○ 기업문화 대전환 - 효성그룹○ 기업문화 대전환 - 한화그룹○ 기업문화 대전환 - 한진그룹○ 기업문화 대전환 - 두산그룹○ 기업문화 대전환 - HD현대그룹○ 기업문화 대전환 - 현대그룹○ 기업문화 대전환 - 동부그룹○ 기업문화 대전환 - 대림그룹○ 기업문화 대전환 - 코오롱그룹○ 기업문화 대전환 - 신세계그룹○ 기업문화 대전환 - 대성그룹○ 기업문화 대전환 - 한라그룹○ 기업문화 대전환 - KCC그룹○ 기업문화 대전환 - 농심그룹○ 기업문화 대전환 - LS그룹○ 기업문화 대전환 - 삼양그룹○ 기업문화 대전환 - 한솔그룹○ 기업문화 대전환 - STX그룹

우리는 사람 자체보다 환경이 중요할 때 흔히 '귤화위지(橘化爲枳)'라는 고사성어를 즐겨 사용한다. '귤이 회수를 건너면 탱자가 된다'는 의미로 중국 춘추전국시대 제나라의 명재상 안영(晏子)이 초나라에 사신으로 가서 한 말이다.2000년이 지난 현재에서 이 말은 잘 통용되고 있다. 다른 기업에서 성공한 경영 기법을 모든 기업에 그대로 적용해도 동일한 효과를 기대하기 어려운 상황을 설명할 때 유용하기 때문이다.1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기 이후 우리나라 기업이 미국식 경영기법을 다수 도입했지만 의도한 성과를 내지 못한 이유도 비슷하다.경영도구를 포장한 껍데기는 베끼는데 성공했지만 본질을 이해하지 못한 것이 주요인이다. 시스템경영(System Management)을 통해 기업문화(corporate culture)를 혁신할 방안을 찾아보자.◇ 글로벌 금융위기 이후 시스템경영 관심 고조... 삼성전자와 달리 시스템경영에 성공한 구글 2008년 글로벌 금융위기 이후 시스템경영에 대한 관심이 크게 일었다. 일단 시스템경영은 '조직의 목표을 달성하고 경영 성과를 개선할 수 있는 시스템을 구축해 경영에 활용하는 방식'으로 정의할 수 있다.국가정보전략연구소(국정연)는 2005년 설립 이후부터 기업문화, 윤리경영, 내부고발, 경영기법 등에 대한 연구를 진행해 다양한 성과물을 세상에 내놓았다시스템경영도 다년간의 연구과정을 통해 자체 기업문화 진단 도구인 'SWEAT Model '을 활용해 분석했다. DNA 5 요소인 시스템(System)의 관점에서 접근했다.삼성경제연구소는 시스템경영을 ‘우수한 인재, 탁월한 시스템, 진취적인 기업문화를 바탕으로 성과주의 경영을 통해 조직 구성원 전원이 고효율의 자율경영을 실행하여 지속적인 고성과를 창출함으로써 조기에 ‘좋은 기업’으로 성장·발전하도록 하는 고유의 경영방법’으로 정의한다.시스템경영의 장점은 기업의 세세한 부문까지 규범과 표준이 시스템으로 구축되어 있어 어느 한 조직이나 한 사람이 독단으로 경영하다가 발생하는 문제점을 최소화할 수 있다.대기업이라고 하더라도 특정 리더나 임기응변식의 경영으로는 효율적으로 경영하기 어려우므로 시스템경영을 도입해 기업문화로 정착시켜야 한다.국내 대기업과 미국 실리콘밸리에 있는 글로벌 기업은 동일한 시스템경영을 다르게 접근한다. 국내 삼성그룹과 미국 구글의 시스템경영 도입 과정이 이를 잘 설명한다.먼저 삼성전자는 2000년대 들어 전사적자원관리(ERP), 공급망관리(SCM), 6시그마 등을 도입해 제조업의 경쟁력을 확보하는데 성공했다. 정보통신기술(ICT)의 비약적인 발전과 정보화 사회로 진전이 이를 더욱 가속화시켰다.하지만 삼성전자는 관리 위주의 시스템을 도입해 직원의 창의성을 죽인다는 비판을 받았다. 이건희 전 회장은 '1명이 천재가 만명을 먹여 살린다'며 창의적 인재를 영입하고 관행을 타파하기 위해 노력했지만 큰 성과는 없었다.삼성전자는 애자일(Agile) 실행팀을 도입해 디지털 전환(Digital Transformation)을 추진했다. 하지만 하드웨어 제조능력에 비해 취약한 소프트웨어 개발역량을 확보하지 못했으며 반도체 시장의 변화에 대응하지 못했다.국내에서는 만년 2위였던 SK하이닉스에 뒤졌으며 파운드리(반도체 위탁생산)는 대만의 SMC, 인공지능(AI)용 반도체는 미국의 엔비디아(NVIDIA)와 격차가 더욱 벌어졌다.다음 구글은 OKR(Objectives and Key Results, 목표 및 핵심 결과)과 20% 룰(20% Rule)을 도입해 성과를 관리하고 창의성을 확보했다.업무시간의 20%를 자신이 하고 싶은 프로젝트에 투입하도록 배려해 창의적인 업무를 독려한다. 시장의 변화와 니즈를 수용할 새로운 아이디어를 탐색하는데 매우 유용하다. 뉴스와 광고 등이 이러한 과정에서 탄생한 서비스다.20% 룰이 개인의 창의성을 배려한다면 OKR은 조직의 성과를 도출하는데 유용한 도구다. 연간목표와 분기목표를 설정한 후 이를 개인, 팀, 조직 차원으로 구분해 달성하기 위해 노력한다.직원들은 분기별도 자신의 목표를 설정해 최소한 70%에 도달하려고 시도한다. 직원 누구나 스스로 자신이 팀이나 조직의 목표 달성에 얼마나 기여했는지 판단할 수 있다. 세계 최고의 인터넷 기업이 그냥 만들어지는 것이 아니다.▲ 시스템 경영을 도입하기 위한 전략 체계도 [출처= iNIS]◇ 3단계 전략으로 시스템경영 체제의 도입... 경제동물 일본을 극복한 미국 기업의 성공 노하우국내 대기업이 가장 취약한 것이 업무 매뉴얼이다. 시스템경영의 출발점은 업무절차서를 잘 정리하고 직원이 그 업무 프로세스(process)를 충실하게 지킬 의지와 의무감을 가지도록 교육하는 것이다.시스템경영을 실천하기 위해서는 먼저 경영혁신의 기반을 구축해야 한다. 경영자와 관리자로 구성된 상층부에 집중된 권한을 부문 전문가에게 이양해 중앙집권적인 의사결정 체제를 분권화시켜야 한다.조직 구성원은 스스로 주인의식을 갖고 행동하도록 권한을 부여하고 책임을 묻는다. 이렇게 구축된 기반 위에 시스템경영 체제를 도입해야 한다. 시스템경영은 크게 3가지 부문으로 나뉜다.먼저 경영시스템으로 전략시스템, 관리시스템, 업무시스템 등을 혁신한다. 다음으로 과감한 성과주의를 도입해 비전(vision), 경영전략과 연계시키고 신상필벌(信賞必罰)이 정착되도록 한다.마지막으로 전사적 인재관리로 인재개발, 조직운영, 인식전환 프로그램을 운용해 주인의식을 가질 수 있도록 노력한다. 인식전환이 가장 어려운 과정으로 기업문화 대전환의 핵심이다.시스템경영은 규범과 표준에 의해 경영이 이뤄질 수 있게 만들어 특정 오너나 경영자 개인에 의존하는 경영으로 인한 독단의 폐해를 없앤다.경영자 뿐 아니라 관리자와 모든 직원을 대상으로 지연·학연·혈연에 의한 직무능력 평가를 배제해 개인별 성과를 객관적으로 평가한다.시스템경영은 전원 참여경영, 자율경영, 고효율경영으로 높은 성과를 창출해 초일류 기업을 만드는 가장 강력한 도구이다.우리나라 대기업의 현실은 커뮤니케이션의 부족, 독단적인 경영 폐해, 비합리적인 직무능력 평가와 같은 내외부의 변화에 도전을 받고 있다.국내 대기업이 미국 실리콘밸리의 선도기업과 같은 수준의 초일류 기업을 구현하려면 원활한 커뮤니케이션, 유기적 시스템에 의한 경영, 성과에 의한 능력평가가 절실하게 요구된다.국정연은 2000년대 중반 이후 국내 몇몇 기업에서 시스템경영을 도입하려고 시도했지만 좋은 결과를 얻지 못한 이유가 접근법이 틀렸기 때문이라고 진단한다.기업 차원에서 경영도구만 도입하고 정작 중요한 직원에 대한 관심과 배려는 부족했다. 세상에 완벽한 시스템은 존재하지 않는다는 평범한 진리에 귀를 기울여야 한다.세계 1위 경제대국인 미국은 기존 경영시스템의 취약점을 찾아내어 수정하고 개선하는 노력을 게을리하지 않았다. 하지만 일본은 과거 성공한 경영시스템에 대한 과도한 집착으로 경제붕괴를 경험했다.미국은 1980년대 일본 기업의 무차별적 상품 폭격으로 인해 경제가 고사상태에 빠졌다. 하지만 일본의 장점을 배우고 시스템을 보완해 정보화로 촉발한 혁신에 성공해 1990년대에는 경제 위상을 회복했다.2010년대 들어 거품경제 몰락의 원인을 찾던 일본도 이 점에 착안해 시스템 개선에 노력을 기울여 S자 경제 회복을 경험하고 있다.시스템경영이 성공하려면 한 번 구축된 시스템이 원활하게 작동하도록 끊임없는 모니터링과 개선을 해야 혁신을 일상화해야 한다.급변하는 기업환경에서 ‘변화와 혁신’으로 무장해 초일류 기업을 구현하기 위해서는 시스템경영의 도입이 절실하다. 이로써 경영진만이 아니라 전 직원이 주인의식을 갖고 경영에 참여할 수 있는 토대를 마련해야 한다.앞으로 국내에서 경영학자에 의한 시스템경영에 대한 많은 연구가 필요하고 시스템경영은 국내 대기업뿐만 아니라 21세기 글로벌 기업경영의 화두가 될 것으로 본다. ◇ 시스템경영의 혁신모델 S–Type Model 도입해야... 정보시스템과 기업문화 조화가 성공의 열쇠국정연은 기업의 실적에 영향을 미치는 기업문화를 연구하기 위해 혁신모델을 도입했고 바람직한 혁신모델로 'SWEAT Model'’을 제시했다.기업이 전체적으로 기업문화를 혁신하고자 하면 비전의 설정에서부터 사업정돈, 성과관리, 조직운영, 시스템 구축까지 전 과정을 재검토하고 정립해야 한다.▲ 국가정보전략연구소가 창안한 SWEAT Model을 시스템 경영에 도입하기 위한 방안 [출처= iNIS]시스템경영을 기업문화로 정착시키려면 'S자 혁신'을 완료한 이후에 구축된 시스템을 바탕으로 기업문화 ‘5–DNA, 10–Element’가 지속적으로 작동하도록 관리, 통제해야 한다.체계화된 시스템(System)은 사업(Business)을 지원하고 성과(Performance)를 관리하며 조직(Organization)에 동기부여를 시켜야 한다.개별 사업단위(Business unit)가 목표(goal)를 정하고 사회적 책임(Social Responsibility)을 수행할 수 있도록 모니터링(monitoring)해 피드백(feedback)을 할 수 있어야 한다.2022년 작고한 일본 교세라 그룹의 가즈오 이나모리( 稲盛和夫) 회장이 주창하는 ‘아메바경영’도 시스템경영과 맥을 같이 한다. 아메바경영도 조직을 살아있는 유기체로 인식해 운용한다는 측면에서는 시스템경영과 유사한 특징을 보인다.다만 조직과 구성원을 중요시한 아메바경영과는 달리 국정연이 주장하는 시스템경영은 기업의 비전, 사업, 성과, 조직, 시스템 전체를 모두 관리요소로 본다.아메바경영은 개별 사업단위가 스스로 의사결정을 하고, 필요하다면 핵분열을 통해 효율성을 제고하는 유기체와 마찬가지로 자연스럽게 흘러간다고 본다.기업문화 혁신모델에서 ‘5DNA–’로 구성된 모델도 개별 가 유기적으로 상생과 혁신을 한다는 점에서 아메바경영과 맥락을 같이 한다.시스템경영을 성공적으로 도입하고자 하는 기업은 국정연이 제시하는 기업문화 혁신모델을 종합적으로 연구할 필요가 있다. 제시하는 접근법을 충실히 따른다면 시스템경영을 내재화하거나 상시화할 수 있기 때문이다.시스템경영을 상시화하는 방안으로 논의할 수 있는 것이 혁신의 기업문화를 바탕으로 정보시스템을 구축하는 것이다. 시스템을 구축하기 이전에 기업문화를 파악해 분석한 후 도입방안을 결정한다.정보시스템을 전략정보시스템(Strategic Information System) 레벨로 접근한다면 정보시스템이 단순히 기업업무의 전산화나 경영지원에 그치는 것이 아니라 신제품 개발, 고객확보 전략, 협력업체와의 관계개선, 시장경쟁 전략 수립, 성과관리 등 경쟁력 확보의 원천이 될 수 있다.정보시스템이 개별 조직의 문화를 제대로 반영하지 못한다면 그 시스템은 제대로 기능을 하지 못하므로 경영자는 정보시스템을 도입할 당시 관심을 가지고 정보시스템에 기업문화를 내재화시키도록 노력해야 한다.반대로 잘 구축된 정보시스템은 어수선한 기업문화를 정돈시키고 올바른 방향으로 이끌어가는 데 중요한 역할을 수행하기도 한다.조직적 정보활동 체제와 조직 내의 의사소통도 기업문화와 관련성이 높다. 정보시스템이 완벽하게 되어 있어도 직원의 마인드를 통제하는 기업문화가 제대로 정비되어 있지 못하면 정보전략과 경영전략과의 연관성은 떨어진다.정보시스템을 구축했지만 가시적인 성과가 나지 않는 기업의 경우는 기업문화와 정보시스템이 조화(harmony)를 이루지 못하기 때문이다.일부 경영진이 세미나에 참석해 얻었거나 편협한 전문가 상담에서 얻은 아이디어로 외부적으로만 화려하게 보이는, 즉 팬시(fancy)한 정보시스템을 무리하게 도입하려고 시도하지만 대부분 실패로 끝나는 이유가 기업문화와의 부조화 때문이다. ◇ 자본주의 효율성과 사회주의 획일성으로 무장한 중국 기업 부상... 고도화된 시스템경영 도입해야 견제 가능 시스템경영 이론에 못지않게 모호한 개념이 시스템(system)이라는 말이다. '특정 조직이나 전산자원의 보이지 않는 형체'를 시스템이라고 부르지만 명확하게 어떤 것이라고 정의하기는 쉽지 않다.국내 최고 기업집단인 삼성그룹의 눈 부신 성과 뒤에는 분명 삼성만의 특별한 시스템이 있었을 것이라고 본다. 예륻 들어 삼성이 일본의 경쟁 전자업계를 이긴 것을 창업자인 이병철 회장과 2세인 이건희 회장 1인 오너 중심의 지도력과 빠른 의사결정이라고 주장한다.하지만 이병철 회장이나 이건희 회장 모두 명확한 경영전략을 제시한 것은 아니다. 오히려 오너의 모호한 방향제시를 현장에서 수정·보완해 실행한 수십만 명의 삼성맨의 노력이 현재의 삼성을 만들었다고 봐야 한다. 실제로 이건희 회장의 리더십이나 효율성이 동전의 양면처럼 장단점을 모두 포함하고 있었다. 세상 사람의 인식과는 차원이 다른 독선적인 사고와 행동이 역효과를 나타낸 사례가 적지 않다.2000년 들어 급성장하게 만든 삼성의 강점이 앞으로는 약점이 될 수도 있다. 산업화 시대에 적합한 삼성의 시스템이 21세기 정보화시대에는 맞지 않기 때문이다. 시스템 측면에서도 삼성의 기업문화는 개선돼야 한다.삼성의 경쟁자로 부상하는 중국 기업의 시스템이 삼성보다 더 강하다고 볼 수 있다. 선진국 기업의 하청기지에 불과했던 하이얼(Haier), 레노버(Lebovo)와 같은 전자기업이 단기간에 글로벌 기업으로 성장한 것을 눈여겨봐야 한다.중국은 아직 사회주의 국가로서 국가, 아니 공산당이 명령하면 기업도 군대처럼 움직인다. 중국의 약진은 자본주의 효율성과 사회주의 획일성이 복합적으로 작용한 결과다.공산당은 수출로 쌓아 올린 막대한 외환보유고와 강력한 권력으로 선진국의 기술 보유 기업을 인수합병(M&A)할 수 있고 자국의 전략기업에 보조금을 무한정 지급할 수도 있다.단기적으로 수정된 사회주의를 실험하고 있는 중국의 시스템이 자본주의 체제의 기업 시스템을 뛰어넘을 수도 있다. 삼성도 미국과 일본의 기업이 아니라 중국 기업을 눈여겨봐야 하는 이유다.삼성이 사회주의 체제의 시스템을 능가하기 위해서는 시스템적 사고를 도입해야 한다. 다양한 환경에 처한 조직의 복잡성을 이해하고 대응력을 향상시키기 위해서는 시스템적 접근이 필요하기 때문이다.직원이 기업문화 혁신의 가장 중요한 요소라 인식해야 하고 조직 변화의 궁극적인 목적이 구성원의 자발적인 참여로 의식과 태도를 변화시키는 것이라고 생각해야 한다.직원도 스스로 중요한 역할을 수행하는 자원으로 인식하면 적극적이고 평등한 참여가 일어난다. 구글이 삼성전자와 다르게 시스템경영을 성공시킬 수 있었던 것은 자율성을 제도적으로 보장했기 때문이다.결국 시스템적 사고도 직원의 마음에서 출발하므로 직원의 의식개혁이 출발점이다. 삼성전자가의 전 직원이 시스템 사고를 고도화하면 시스템경영의 기반은 구축되고 기업문화 혁신도 자연스럽게 달성될 수 있다.삼성전자의 이재용 회장이 자신이 없어도 삼성이 아무런 문제 없이 자연스럽게 돌아가고 초일류 기업(Excellent Company)이 구현될 것이라고 확신할 수 있다면 시스템 경영이 정착된 것이다.우리나라 경제가 재도약의 발판을 마련하고 정상 궤도에 다시 진입하려면 현대자동차그룹, LG그룹, SK그룹, 롯데그룹 등 주류 대기업부터 시스템경영을 도입해야 한다. - 계속 -

기재부 차세대 예산회계시스템 구축 추진단 윤정식 단장은 2025년 7월부터 이재명 정부의 ‘국정기획위원회’ 내 인공지능(AI) TF의 자문위원으로 참여했다.새정부의 AI 3대 강국의 국가비전을 실현하기 위한 비전과 전략, 국정과제 수립에 관한 자문을 담당했다. 8월 경제인문사회연구회(NRC)와 국가과학기술연구회(NST)가 협동으로 ‘AI 3대 강국을 향한 국가전략’이라는 AI 총서를 발간하는 과정에서 참여했다.‘새정부 AI 강국 전략기획서’에서 제시한 국정 정책과제들을 구체화하고 국가전략으로 제안해 새정부 AI 국가비전과 전략 수립에 도움을 주기 위한 목적이다.윤 단장은 서울대 전영일 교수와 함께 총론 중 ‘새정부의 AI 3대 강국 비전과 글로컬 전략’을 저술했다. 윤 단장이 맡아 2022년 1월 기획재정부가 개통한 차세대 예산회계시스템(dBrain)의 구축 과정과 활용방안에 대해 질문했다.◇ 노무현정부의 4대 재정개혁을 위한 인프라로 출발... 데이터 기반 정책결정 지원시스템 구현 추구국가재정을 관리하는 시스템을 ‘예산회계시스템’, 약칭 ‘디브레인(dBrain)’은 2002년 노무현정부 출범시 4대 재정개혁을 위한 인프라다. 고려대 윤성식 교수의 제안으로 구축이 시작됐다.2007년 오픈해 13년 동안 운영됐으나 2019년 시대 변화와 기술발전, 재정업무 효율화를 위한 사용자 수요 등을 반영해 시스템을 새로 구축헸다.새로 구축하는 시스템을 ‘차세대 예산회계시스템’으로 명명했다. 예산회계시스템(dBrain)의 차세대 버전이라고 할 수 있다. 먼저 차세대 예산회계시스템(dBrain)의 구축 목적과 구성에 대해 물었다.- 차세대 예산회계시스템(dBrain)을 구축한 목적은."기본 목적은 국가재정 관리 효율화다. 기존에는 13개 재정업무만 처리했는데 부담금관리, 채권관리, 재정추계, 국가채무, GFS 등 11개 신규 재정업무를 새로 추가했다.24개 재정업무를 시스템화해 전면 재구축한 셈이다. 여기에 시대 변화에 맞춰 AI·데이터 기반으로 데이터의 활용, AI·데이터 기반 정책상황 관리까지 시스템의 활용성을 넓혔다."- 차세대 예산회계시스템(dBrain)의 구성 요소는."기본적으로 재정업무 처리 시스템으로 코피스(KOFIS), 코다스(KODAS), 코라스(KORAHS) 등으로 구성돼 있다. 국가재정을 관리하는 차세대 예산회계시스템의 재정관리시스템을 기반으로 데이터의 흐름과 활용에 중심을 뒀다."- 코피스(KOFIS)를 구체적으로 설명하면."코피스(KOrea Fiscal Infomation Service : KOFIS)는 차세대 예산회계시스템에 구축된 재정데이터를 기반으로 정부 및 공공기관의 833개 시스템을 연계해 사회경제 지표들을 연계 분석이 가능하도록 구축된 데이터 플랫폼이다. 재정데이터를 기본으로 행정 및 사회경제데이터, 공공데이터, 필요한 경우 민간데이터까지 연계할 수 있다."- 그렇다면 코다스(KODAS)는 무엇인지."코다스(KOrea Dats Analysis Service: KODAS)는 코피스(KOFIS)에 구축된 데이터를 분석해 정책결정 및 업무에 활용하도록 지원하는 AI 기반 데이터 분석인프라다. 사용자의 AI·데이터 활용 역량을 제고할 수 있는 데이터 사이언티스트 양성 교육프로그램까지 통합 지원된다."▲ 코다스(KODAS) 개념도 및 구성 [출처=윤정식 단장 제공]- 코라스(KORAHS)는 어떤 시스템인지."코라스(KOrea Risk Assessment and Horizon Scanning; KORAHS)는 데이터 기반 실시간 정책상황관리시스템으로 3단계로 구축돼 있다.1단계는 8000개의 정책지표 변동폭에 따라 임계치를 설정해 자동 경보를 발신하도록 지표별 모니터링 체계다. 2단계는 인구, 일자리, 민생, 대외변동성 4개 지표에 대한 정책상황판을 구축해 운영 중이다. 3단계는 국내총생산(GDP), 세수, 국고잔액을 AI 기반을 전망 추계한다."▲ 코다스(KODAS) 개념도 및 구성 [출처=윤정식 단장 제공]- 2020년 코로나19 팬데믹(대유행) 당시에 통계개발원이 수립한 감염 확산/예측 모델을 활용했는데."우리나라는 2020년 1월20일 첫 감염자가 발생한 이후 선제적인 보건, 경제, 사회정책을 지원하기 위해 2020년 2월 25일부터 ‘감염병 확산 예측 모델링’을 시작했다.2021년 8월 말까지 19개월 동안 국내 감염병 예측을 위해 ‘데이터 기반 모델링’을 개발해 정책에 활용했다. 코로나19에 효과적으로 대처할 수 있었던 이유다."- 감염명 확산 예측 모델링 기법의 진화과정은."아래 <표3>에서 보는 바와 같이 ① 토론토대학-한국통계개발원의 예측 모델링 협력연구단을 중심으로 한 도입기 ② 국내외의 다양한 예측 모델링을 종합적으로 활용한 도약기 ③ 선별한 예측 기법을 중심으로 발전한 성숙 1기에 도달했다.이런 분석을 토대로 감염자 조기대응(Testing), 감염자와 접촉자의 추적과 격리(Tracing), 감염자 격리 치료(Treating in isolation), 즉 ‘3T 방역체계로 한국의 선진 과학기술 역량을 발휘했다."▲ 감염병 확산 예측 모델링 기법(2020년 2월~2021.8월) [출처=윤정식 단장 제공]- SIR 기반 모델을 설명하면."대상인구를 감염대상자(Susceptibles), 감염자(Infected), 회복/사망자(Recovered) 3개 그룹으로 나누어서 구현하는 전통적인 예측모델이다.SEIR과 SEIHR은 각각 감염노출자(Exposed)와 병원입원 감염자(Hospitalized)를 인구그룹에 추가해 예측 모델링의 정확도를 높이려는 기법이다.Data Assimilation Simulation과 Statistical Modeling은 각각 수리과학적이며 통계학적인 예측모델을 활용하는 기법이다."- 대구·경북지역을 중심으로 모델링한 결과는."2020년 3월 3일까지 데이터를 활용해 1차 IDEA 예측 모델링을 한 바, 2020년 3월 초 빠른 속도로 정점에 다다르고, 3월 중순경부터 안정세에 진입한다고 예측했다."▲ (대구/경북 지역) 2020년 3월3일까지 데이터를 사용한 1차 모델링 [출처=윤정식 단장 제공]- 한국 통계개발원-캐나다 토론토대학 협력연구진의 시도는."20020년 초기 위기대응을 위해 IDEA라는 보건역학·수리통계과학의 신속 정교한 예측방법론을 활용했다. 2020년 도약기와 2021년 성숙기에는 국내외 6개 연구진의 통합적 예측결과를 통해서 개별 연구의 단점을 보완하고 팀연구의 장점을 최적화해 국가적 위기에 대응했다."2020년 제1차 대유행기에는 코로나 19 감염병 확산의 안정기를 3월 초로 예측해 선제적인 경제사회 정책을 펼칠 수 있었다. 특히 대구 신천지 관련 감염병 확산의 정점과 안정기를 비교적 정확하게 예측했다."- 제2차 및 3차 대유행기에도 활용했는지."2020년 8월 15일 전후 당시에 전혀 없던 사회적 거리두기 2.5단계를 정책적으로 제안해 제2차 대유행의 위기를 효과적으로 선제 대응했다.제3차 대유행기는 2020년 11월 중순 그 감염 곡선의 정점믈 2020년 12월 25~31일 경으로 에측해 선제적으로 경제사회 정책으로 펼치도록 지원했다.국제사회와 신속하게 공조해 진전시킨 감영병 확산 예측 모델링은 한 나라의 미래 예측 역량의 시급성과 중대성을 보여주는 좋은 사례다."- 차세대 예산회계시스템(dBrain)의 구축에 투입된 인력과 예산은."투입된 예산의 총액은 1577억 원이다. 엄중한 코로나19 상황에서 2019년 12월에 착수해 2022년 1월 3일 전면 개통됐다. 이후 안정화 과정을 거처 2022년 3월 말 사업이 종료됐다.참여인력은 기획재정부 내 추진단, PMO, 사업자인 삼성SDS컨소시엄, 시스템 운영주체인 한국재정정보원 직원 등 최대 600여 명에 달한다. 개발한 프로그램이 총 1만4762본으로 집계됐다."- 거시경제/제정전문가, 데이터 사이언티스트, AI전문가 등 40여 명이 참여했는데."사업 수행과정에서 가장 어려웠던 과제가 코라스(KORAHS) 3단계 AI 기반 GDP, 세수, 국고잔액 전망 및 추계 모델을 개발·구축하는 것이었다.사업자인 삼성SDS컨소시엄은 한국은행이나 KDI가 하는 GDP 전망 모델을 구축하는 것은 어려운 일이라면 난색을 표명했다. 과업에 해당하므로 비용은 사업자가 부담하되 AI 및 도메인 전문가를 아웃소싱하는 방식으로 TF를 구성했다."- 전문가들의 소통이 쉽지 않았을 것으로 보이는데."그렇다. 예를 들어 AI 전문가는 GDP나 세수 추계에 대해 알지 못하고 경제재정에 대한 도메인 전문가들은 AI에 대해 알지 못하는 상황에서 참여자 간의 소통과 협력이 매우 중요하게 됐다.처음 6개월 동안은 매주 2회 회의를 개최해 각 전문분야에 대한 전문지식을 서로 소개하고 분석 모델과 사용할 데이터 선정 등 모든 사항에 대해 소통과 협업을 통해 기본 모델을 개발했다.다음 6개월은 매우 1회씩 회의를 진행해 개발된 모델의 학습과 개선 등을 많은 시행착오와 검증과정을 통해 모델 개발과 검증에 1년여가 소요됐다. 총 83회의 회의를 통해 완수했다."◇ AI 혁신정부의 행정업무 통합 플랫폼으로 활용 가능... 변화의 핵심인 공무원의 AI/데이터 활용 역량을 키워야 성공사업자인 삼성SDS는 다양한 산출물을 생산했다. 우선 재정데이터 거버넌스 표준을 만들고 매뉴얼화했다. 중앙재정 데이터의 메타 데이터 체계 및 표준화 기준을 만들어 이 기준을 적용해 모든 재정데이터를 적정한 수준으로 품질을 유지하도록 정제했.또한 CX(Custumer Experiece)를 전면 개편했다. CX는 사용자 편의를 위해 시스템에서 표출되는 모든 화면의 디자인과 표 양식, 색상 등을 사용자가 가장 편안하게 활용할수 있도록 최적화하는 것이다.그리고  AI·데이터 기반 정책상황 관리시스템 코라스(KORAHS)를 구축했다. 코다스(KODAS)를 구축한 후에 사용자에 대한 AI·데이터 활용방법을 교육할 프로그램을 개발했다. - 한국재정정보원의 역할은."한국재정정보원은 예산회계시스템(dBrain)을 운영하는 기획재정부 산하 공공기관이다. 사업 초기부터 프로그램의 단위 테스트와 품질관리에 참여했다.시스템 개통 6개월 전에 개발된 1만4762건에 달하는 프로그램을 검수하고 6회에 걸처 통합데스트를 진행했다. 차세대 예산회계시스템은 시스템 안정화 이후 단 한차례의 오류도 없이 잘 작동하고 있는 이유다."- 사업의 성과가 AI/디지털 혁신정부의 기반을 구축했다고 보는지.AI 혁신정부가 갖추어야 할 기본적인 업무환경이 데이터, AI 분석인프라, AI·데이터의 활용이 가능한 인재다. 차세대 예산회계시스템(dBrain)은 재정데이터를 기반으로 833개 정부 및 공공기관의 시스템을 연계해 데이터 플랫폼, 코피스(KOFIS)을 갖췄다.여기에 데이터 활용해 정책을 결정할 수 있는 분석인프라인 코다스(KODAS)와 사용자인 공무원들의 AI·데이터 활용 역량을 키울수 있는 교육을 함께 지원한다. AI 혁신정부의 행정업무 통합 플랫폼으로 역할을 할 수 있다."- ‘실시간 정부(Real Time Government)’란.실시간 정부는 민간의 실시간 기업(Real Time Enterpiise: RTE)에서 따온 것이다. 국정운영 환경의 불확실성과 불연속성이 증가함에 따라 정부는 신속하고 정확한 선제 대응 능력을 요구받고 있다.정부도 정책환경에 민첩하고 유연하게 대응하기 위해 AI·데이터 기반으로 국정운영 상황을 실시간 모니터링하고 민첩하게 선제적으로 대응하는 체계를 구현해야 한다는 의미다."- ‘플랫폼(Platform)으로서의 정부’란."정부 내 부처간 칸막이를 없애고 개방, 공유, 소통, 협업의 가치를 바탕으로한 새로운 정부 운영방식으로 제시되는 것이 ‘플래폼 정부’ 개념이다.플랫폼 정부는 정부가 기업과 국민 등 고객 및 이해관계자에게 참여형 오픈 플랫폼을 제공해 새로운 서비스와 부가가치를 창출할 수 있도록 촉진하고 지원하는 정부의 기능과 역할이라고 봐야 한다.플랫폼으로서 정부의 역할은 △공공데이터 제공자로서의 정부 △시민참여를 촉진하는 정부 △산업 플랫폼 촉진자로서의 정부 등이다."- 공무원이 차세대 예산회계시스템(dBrain)을 활용할 방안은.공무원들은 기본적으로 예산 및 재정업무를 담당하는 경우 한국재정정보원에 사용자 계정을 신청하여 신청자가 담당하는 재정업무를 처리할 계정을 승인받아 재정업무를 수행할 수 있다.AI 기반 데이터 분석 및 정책상황 관리 시스템은 업무 권한이 없어도 모든 공무원들은 dBrain 사용자 계정을 받아서 이용할 수 있다."- 공무원의 AI/데이터 활용 역량을 키워야 한다고 주장했는데."AI 기반 프로젝트가 성공하려면 AI, 데이터, 사람 준비 등이 삼위일체가 필요하다. 사실 가장 어려운 혁신과 변화는 사람들이 변화하는 것이다.시스템을 사용하는 사람이 준비되지 않고 사용자가 없으면 시스템적 변화는 의미가 없다. 사용자인 공무원의 AI·데이터 활용 역량을 키우는 것이 중요한 이유다."- 코라스(KORAHS)의 고도화 필요성은."2022년 1월 구축됐으나 현재는 초보적인 수준이다. AI·데이터 기반으로 국정전반의 위험과 기회를 미피 포착하고 선제 대응할 수 있다는 것을 검증하는 시범적 시스템이다.국정 전반에 대한 본격적인 정책상황 관리 및 국정운영에 활용하기 위해서는 구축된 시스템에서 정책상황을 모니터링할 수 있는 범위를 넓이고 그 수준을 고도화해야 한다."- 구체적인 고도화 방법은."첫째, 국정전반에 대한 수평적 점검 범위를 확대해야 한다. 둘째, 실시간으로 정책상황을 파악, 평가하고 즉각 대응할 수 있는 정책상황판을 대폭 확대해 야한다.셋째는 재정경제 디지털 트윈을 기반으로 재정경제 상황을 실시간으로 분석, 시뮬레이션할 수 있는 재정정책 디지털 트윈 기반 플랫폼을 구축해야 한다."- 2022년 5월 시작한 ‘재정경제 디지털 트윈’ 연구개발 사업은."2021년 AI 기반으로 GDP 전망 및 세수 추계 모델을 구축하고 AI 기반으로 재정지출 효과 분석을 시도했다. 재정지출이 GDP, 일자리, 소득재분배 등에 미치는 효과를 분석해봤지만 성공하지 못했다.실패의 경험을 통해 재정지출 효과 분석은 전체론적(Holistic)인 접근이 가능한 디지털 트윈 방식이어야 한다고 생각하고 ‘재정경제 디지털 트윈 기반 국정운영 플랫폼’ 구축 R&D 사업을 기획해 2022년부터 착수했다."- 언제 완료되는지."연구 프로젝트에 참여했던 재정정책연구원 김정훈 원장이 2023년 오스트리아의 IIASA의 폴레드나 교수가 발표한 M-ABM 분석모형을 활용해 한국형 재정경제 디지털 트윈을 구축하고 있다.오스트리아 폴레드나 교수와 국제협력 연구를 통해 추진되고 있으며 2025년 말까지 기본 모델 구축이 완료될 예정이다."- 계속 -▲ 윤정식 단장

세계 최대 소녈네트워크서비스(SNS) 기업인 메타(Meta)는 2025년 6월 초 인공지능(AI) 게발사인 스케일AI(Scale AI)를 US$ 143억 달러에 인수했다.기업 자체보다는 창업자이며 최고경영자(CEO)인 악렉산더 왕(Alexander Wang)을 영입하기 위한 목적이다. 1997년 생으로 이제 겨우 28세에 불과한 청년이 메타의 AI 프로젝트를 이끌게 됐다.또한 메타는 챗GPT(ChatGPT)를 개발한 오픈AI(OpenAI) 연구원을 확보하기 위해 최대 1억 달러의 계약 보너스 패키지를 제안하고 있다. 2025년 들어 메타가 AI에 투자한 금액은 40조 원을 상회한다.현재 글로벌 정보통신기술(ICT) 기업 뿐 아니라 국가도 AI에 올인하고 있는 실정이다. 최근 동향은 단순한 하드웨어가 아니라 인재에 대한 투자에 초점을 맞추고 있다. 삼성그룹 뿐 아니라 우리나라 대기업의 현황과 개선점은 다음과 같다.▲ 스케일AI(Scale AI)의 창업자이며 최고경영자(CEO)인 악렉산더 왕(Alexander Wang) 사진 [출처=위키피디아]◇ 상생은 성과관리제도를 개선해야 달성 가능... 기술은 약탈이 아니라 정당한 금액으로 매입해야삼성전자는 2010년부터 협력업체와 상생을 위한 ‘공동 기술개발’에 공을 들였다. 반도체와 설비를 국산화하기 위한 기술인력, 실험실, 초정밀 계측장비, 핵심 원자재 등을 무상으로 제공하고 각종 지원활동을 강화했다.2013년부터는 중기부와 함께 '공동투자형기술개발사업'에 기금을 출연해 차세대 기술과 ESG(환경·사회·거버넌스) 기술 확보 등을 지원하고 있다. 삼성전자 뿐 아니라 대부분의 국내 대기업이 유사한 형태의 사업을 진행 중이다.15년 이상 삼성전자가 투입한 이런 노력을 보고 협력업체들이 어떤 반응을 보일지 궁금하다. 삼성전자 뿐 아니라 우리나라 대기업은 공동 투자나 협력을 미끼로 중소벤처기업이 개발한 기술을 ‘빼앗아 갔다’는 평가를 받고 있기 때문이다.대기업이 개발비를 조금 지원하고 협력업체가 어렵게 개발한 기술을 무상으로 빼앗거나 납품물량 배정을 미끼로 공동 소유하려고 한다는 불평불만이 끊이지 않는다.대기업의 연구실에 앉아 있는 직원이 혁신적인 기술을 개발하거나 아이디어 제품을 창안하는 것을 기대하는 것은 사막에서 바늘을 찾는 것과 같다. 실제로 혁신적이고 창의적인 제품을 개발한 사례는 거의 찾아보기 힘들다.대기업의 연구실은 기초 기술개발에 매진하도록 하고 자유로운 사고가 필요하고 수많은 시행착오가 요구되는 일은 ‘고위험, 고수익’을 기대하는 중소벤처기업에 맡기는 것이 효율적이다.대기업은 필요하다면 돈으로 그 기술을 사면 된다. 그렇게 하는 것이 기술개발에 필요한 시간을 절약하고 위험을 최소화하는 지름길이다.대기업이 정당한 대가를 지급하고 기술이나 아이디어를 산다면 수많은 중소벤처기업이 열정적으로 뛰어들 것이다. 애플이나 구글과 같이 한국의 대기업도 혁신적인 중소기업의 M&A를 통해 세계적인 기업으로 도약해야 한다.협력업체와 진정한 협력을 이끌어내기 위해서는 대기업의 직원 평가제도 자체가 달라져야 한다. 연구실에 앉아 있는 직원이 결코 도전할 수 없는 새로운 제품을 개발하고 특허를 출원하는 것이 연봉을 산정하는 기준이 되어서는 안 된다.상식적이지 않은 평가 기준을 적용하다 보니 어떻게든 자신의 밥그릇을 지키기 위해 직원은 비열한 하이에나가 되고 이는 협력업체와 관계를 악화시키는 원인으로 작용한다.대기업 계열사의 전문 경영인도 월급쟁이에 불과하고 자신의 성과도 이에 연동돼 있기 때문에 현재의 방식을 바꿀 수 없다.결국 대기업이 협력업체와 동반성장을 꿈꾸고 지속적인 혁신 아이디어를 약탈이 아니라 매수를 통해 공급받겠다는 의지를 보여주지 않는 이상 우리나라 산업 생태계는 변하지 않을 것이라 판단된다.현재의 잘못된 성과제도와 기업문화를 획기적으로 변화시킬 의사결정을 내릴 수 있는 사람은 대기업 오너 뿐이다. 삼성그룹이라면 이재용 회장 한 사람뿐이다.보상시스템이 우수기술을 개발한 직원뿐만 아니라 개발을 지원했거나 기술을 보유한 우수 협력업체를 찾아낸 직원까지 포함한다면 협력업체와 상생노력의 첫발을 내디딘 것이라 볼 수 있다. ◇ 잘못된 성과관리는 경쟁력 저하... 직원이 KPI를 악용하면 기업의 이익과 경쟁력 무너져삼성그룹의 핵심인 직원을 '삼성맨'이라고 부르는데 삼성맨의 자부심은 ‘급여나 보너스’보다는 업무수행에 더 관심을 갖고 있다는 평가를 받는다.과거에 삼성맨은 월급날 통장에 얼마나 들어왔는지 확인하지도 않고 보너스가 얼마인지 계산하지 않을 뿐만 아니라 동료의 급여나 보너스에도 무관심한 것을 미덕으로 여겼다.성과보상보다는 자신의 일에서 전문가로 인정받는 것이 더 가치가 있다고 믿는 것이 삼성의 기업문화였다.하지만 삼성의 초과이익분배금과 생산격려금에 대한 정책이 삼성의 좋은 기업문화를 무너뜨렸다는 주장이 제기됐다.일부 직원은 이 제도가 계열사 간, 부서 간 ‘빈익빈 부익부(貧益貧 富益富)’ 현상을 초래하고 인재의 쏠림 현상을 부채질하고 있다고 불평한다.과거 이건희 회장이 주창한 ‘천재론’에 따라 우수한 인재를 유치하고 육성하기 위해서는 성과보상은 불가피하다고 판단했다. 직원의 성과보상을 어느 수준까지 용납할 것인지는 모든 기업이 풀어야 할 과제다.생산성격려금과 초과이익분배금은 계열사와 부서별로 선의의 경쟁을 독려하기 위해 만들어졌다. 그러나 이익은 개인의 노력보다는 시장의 환경에 의해 더 많이 좌우되기 때문에 불만의 목소리가 높다.2010년대까지 경기의 호전으로 반도체나 LED가 주력인 삼성전자와 조선업의 호황으로 인한 삼성중공업이 새로운 성과보상 시스템의 최대 수혜자였다.건설이나 보험 계열사의 실적은 개선될 가능성이 매우 낮다. 개별 계열사나 직원의 노력보다는 외부 시장환경에 의한 요인이 더 크다는 것이 일반적인 평가다.황금만능주의로 대변되는 물질중시 풍조가 사회적으로 만연하고 있으며 기업의 성과급 배분도 이런 사회적인 분위기 확산에 일조하고 있다.과거 대기업 직원은 돈보다는 일에 대한 만족과 조직에 대한 자부심을 우선시했지만 이제 ‘보너스’에 대해 공공연히 얘기하는 편이다. 좋은 기업문화가 변질되고 있다고 우려하는 직원도 늘어났다.성과보상이 나쁜 것도 아니고 돈의 중요성을 폄하하는 것은 더욱 아니지만 분명 현재의 제도는 개선의 여지가 있다. 성과급조차도 능력에 대한 보상이라기보다는 맹목적인 충성을 이끌어내기 위한 ‘시혜성 금품’에 불과하다고 혹평하는 직원도 있다.일부 직원은 성과관리 지표도 문제가 있어 기업의 경쟁력을 떨어뜨린다고 지적한다. 삼성전자의 과거 사례를 들어보면 문제가 명확해진다. 삼성전자의 3대 주력 제품 중 하나였던 휴대폰은 신상품 출시 건수가 KPI(Key Performance Indicator)였다. 1개월에 몇 개의 신제품을 개발하는 것이 성과를 측정하는 지표이기 때문에 디자인, 즉 껍데기만 변경하고 새롭게 이름을 붙인 휴대폰이 넘쳐났다.모델 수명이 채 1~2년도 되지 않고, 새로운 제품이 한창 팔리고 있는 제품의 생명을 짧게 만들어 악성재고가 쌓였다. 나름대로 선전하던 모델도 얼마 되지 않아 ‘공짜폰’으로 시중에 유통됐던 이유다.브랜드 관리도 어렵지만 신모델을 홍보하느라 마케팅 비용만 낭비했다. 가전제품과 TV 등 다른 제품도 비슷한 사례가 제법 있었다. 스마트폰도 비슷한 상황일 것으로 추정된다.- 계속 -

  ▲혁신모델로 본 시스템경영(출처 : iNIS) ◈ S-Type 모델과 일본의 아메바경영은 일맥상통기업문화를 연구하기 위해 혁신모델을 도입하였고 바람직한 혁신모델로 ‘S-Type 모델’을 제시했다.기업이 전체적으로 기업문화를 혁신하고자 하면 비전설정부터 사업정돈, 성과관리, 조직운영, 시스템 구축까지 전과정을 재검토하고 정립해야 한다.한번 체계가 잡혔다면 이제부터는 구축된 시스템을 바탕으로 기업문화 ‘5-DNA, 10-Element’가 지속적을 작동하도록 관리, 통제해야 한다.그림은 ‘S-Type 모델’로 혁신을 한 후 시스템이 혁신을 상시화, 체계화하는 과정을 나타냈다. 시스템은 사업을 지원하고 성과를 관리하며 조직에 동기부여를 시켜야 한다.개별 사업단위가 목표를 정하고 사회적 책임을 수행할 수 있도록 모니터링하고 지침을 제공해야 한다. 권한과 책임은 항상 합리적으로 부여돼야 한다.시스템경영에 관련된 이론과 연구성과를 연구하던 중 일본 교세라 그룹의 가즈오 이나모리 회장이 주창하는 ‘아메바경영’을 접하게 됐다.용어의 차이가 있지만 아메바경영도 살아있는 유기체로 조직이 운용된다는 측면에서 시스템경영의 맥락과 일치한다.다만 조직과 구성원을 중요시한 아메바경영과는 달리 여기서 주장하는 시스템경영은 기업의 비전, 사업, 성과, 조직, 시스템 전체를 모두 관리요소로 본다.아메바경영은 개별 사업단위가 스스로 의사결정을 하고, 필요하다면 핵분열을 통해 효율성을 제고하는 유기체와 마찬가지로 자연스럽게 흘러간다고 본다. ◈ 시스템경영을 성공하려면 기업문화의 정비가 우선시스템경영을 성공적으로 도입하고자 하는 기업은 기업문화 혁신모델을 종합적으로 봐야 한다. 국가정보전략연구소가 제시하는 접근법을 충실히 따르지 않는다면 시스템경영을 내재화하거나 상시화하기 어렵다.시스템경영을 상시화하는 방안으로 논의할 수 있는 것이 혁신의 기업문화를 바탕으로 정보시스템을 구축하는 것이다. 시스템을 구축하기 이전에 기업문화를 파악해 분석한 후 도입방안을 결정한다.정보시스템을 SIS(Strategic Information System), 즉 전략정보시스템 레벨로 접근한다면 정보시스템이 단순히 기업업무의 전산화나 경영지원에 그치는 것이 아니라 신제품개발, 고객확보전략, 협력업체와의 관계개선, 시장경쟁 전략수립, 성과관리 등 경쟁력 확보의 원천이 될 수 있다.정보시스템이 개별 조직의 문화를 제대로 반영하지 못한다면 그 시스템은 제대로 기능을 하지 못하므로 경영자는 정보시스템을 도입할 당시 관심을 가지고 정보시스템에 기업문화를 내재화시키도록 노력해야 한다.반대로 잘 구축된 정보시스템이 어수선한 기업문화를 정돈하고 올바른 방향으로 이끌어 가는데 큰 공헌을 하기도 한다. 조직적 정보활동 체제와 조직 내의 의사소통도 기업문화와 높은 관련성이 있다.정보시스템이 완벽하게 되어 있어도 직원의 마인드를 결정하는 기업문화가 제대로 정비되어 있지 못하다면 정보전략과 경영전략과의 연관성은 낮아 진다.국내에서 정보시스템 구축으로 가시적인 성과가 나지 않는 기업의 경우 대체적으로 기업문화와 정보시스템의 궁합이 맞지 않기 때문이다.일부 경영진이 세미나 참석이나 전문가 상담을 통해 팬시(fancy)한 정보시스템을 무리하게 도입하려는 시도를 하지만 대부분 실패로 끝나는 이유가 기업문화와 부조화 때문이다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

한국 대기업은 독자적인 경영모델을 개발하지 않고 1990년대 초까지는 일본을, 그 이후로는 미국의 경영모델을 답습했다. 산업화 시대에는 복잡하지 않은 경영전략으로 인해 정형적인 시스템(System)이 필요하지 않았다.기업의 규모가 커지고 사업구조가 복잡해지면서 시스템구축에 대한 요구가 커졌고, 1990년 중반부터 불기 시작한 정보화가 이를 촉진시켰다. LG의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 5번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 삼성을 모방하는 패스트 팔로워 전략도 한계에 봉착2011년 8월 LG전자 선임연구원이 회사를 떠나면서 구본준 대표이사 부회장에게 보낸 메일이 화제가 되었다. 그는 이 메일에서 ‘LG전자는 혁신을 하겠다고 주장만 하는 회사’라고 혹평을 했다.구본준 부회장이 침체에 빠진 LG전자를 혁신하기 위해 소위 말하는 ‘구원투수’로 투입됐었다. 하지만 혁신의 방향을 결정할 때 ‘삼성이 어떻게 한다’면 아무런 토론 없이 그대로 따라 하는 것으로 의사결정을 한다는 것이다. 이 내용은 언론에도 그대로 보도되었고, LG전자는 한 개인의 돌출행동과 사견이라는 논리로 파장이 확대되는 것을 진화하기에 급급했다. 이 보도를 보면서 LG가 10여 년 동안 변한 것이 없다는 결론을 내릴 수 있었다. LG의 시스템은 국내 대기업과 매우 유사해 특별한 특징이 없다.과거 LG전자 등 LG관련 계열사와 업무를 하면서 직원들과 많은 대화를 했다. 당시에도 LG의 직원들은 삼성이 이런 시스템을 도입하고 있는지, 어떻게 활용하는지에 대한 관심이 높았다. 삼성의 시행착오(施行錯誤)를 잘 파악해 자신들에게는 더 나은 조언을 해 달라는 부탁도 잊지 않았다. 모나지 않고 두리뭉실하게 일을 처리하는 LG 기업문화의 전형이 아니었나 생각된다. LG의 시스템은 삼성과 차이가 없이 대부분 그대로 답습해 구축했다고 보면 된다. LG와 삼성의 차이는 ‘퍼스트 무버(First Mover)와 패스트 팔로워(Fast Follower)’의 관계라고 보면 된다.삼성은 그나마 과감하게 해외 선진기법을 도입해 끊임 없이 개선하는데 반해, LG는 삼성이 도입하는 시스템을 모방하는데 급급하다. 이런 의사결정의 저변에는‘삼성이 하면 좋은 것이다’는 인식이 깔려 있는 셈이다. 삼성이 도입한 시스템도 모두 성공적이었던 평가를 받은 것은 아니지만 나름 합리적인 의사결정을 했다고 본 것이다.LG가 삼성의 시스템을 쉽게 모방하기로 결정한 것은 사업구조나 인력구조가 유사하기 때문에 큰 문제가 없다. 모방이라는 것이 정확하게 하면 문제가 없지만, 핵심적인 내용이 하나라도 부족하면 의도한 성과를 내기 어렵다는 점은 감안해야 한다.외양만 보고 모방하는 것도 한계가 있고, 개인이 아니라 조직차원에서는 모방전략도 생각만큼 실행하기 쉽지 않다. LG가 삼성의 시스템을 모방하는 패스트 팔로워 전략을 선택했지만 정작 삼성과의 격차가 벌어지고 있는 이유도 여기에 있다. 현재의 전략으로 ‘타도 삼성’은 쉽지 않은 목표(goal)로 보인다. 목표를 달성하기 위해서는 시스템에서도 패스트 팔로워가 아니라 패스트 무버 전략을 선택해야 한다. 삼성과 제품군과 사업이 비슷하지만 삼성이 갖지 못한 시스템을 도입하기 위해 노력해야 한다.두 그룹 모두 DW, ERP, SCM, CRM 등의 유사한 솔루션을 모두 도입했지만 세부 기능이나 분석항목에서는 차이가 있을 것이라고 본다. 삼성을 앞서는 전략을 개발하기 위해서는 삼성에 없는 분석기법이나 분석항목을 개발할 필요가 있다. 모방이 아니라 창의적 사고가 필요한 이유다. LG의 조직 유연성을 발휘하면 불가능한 일도 아니다. ◇ 경영혁신의 방법으로 시스템을 정비하는 중이나 실질적인 노력이 필요구본무 회장이 ‘독한 LG’를 주문하면서 전사적 경영혁신 노력이 진행 중이다. 그동안 국내기업은 서로 경영전략이나 상품을 베끼고 외부적으로 경쟁을 하는 척하면서 이익을 늘리기 위해 내부적으로 동업자로서 우호적인 관계를 유지했다. 정부의 대기업 우선 정책에 편승해 독과점과 담합으로 이익을 극대화했다.최근 국내 대기업들이 유럽, 미국뿐만 아니라 중국 등에서 담합행위로 인해 사상 최대의 벌금을 부과 받고 있어 대책마련이 시급한 실정이다. LG의 발표에 따르면 LG는 2012년 초부터 담합을 근절하기 위한 시스템, 즉 ‘담합방지시스템’을 대대적으로 정비하고 있다. LG의 담합방지시스템은 CEO의 반복적 의지표명, 담합에 대한 문책, 위반여부 상시 모니터링(monitoring), 행동 가이드라인 교육 및 실천서약, 행동 가이드라인 재정비 등의 프로세스(process)로 운영된다.실행 주체는 CEO/사업본부장, 임원/사업부장, 실무자 등과 사내에서 윤리경영을 담당하는 컴플라이언스(Compliance)팀이다. 임직원이 실적에 쫓겨 담합의 유혹에 빠지지 않도록 교육을 강화하고 위반 여부를 상시 모니터링 한다. 담합방지 실천서약서를 주기적으로 받아 담합에 대한 경각심을 높이고 있다.담합행위에 대한 처벌도 강화하기로 방침을 정했다. 담합에 가담한 실무자뿐만 아니라 관리책임이 있는 경영진까지 책임을 지도록 한다는 것이다.경영진의 인사평가항목에 담합에 관한 항목을 신설해 인사평가에 반영하고 있다. 경영진이 솔선수범해 담합을 근절시키고 자산의 의지를 임직원들에게 정기적으로 알리고 있다.윤리경영을 위한 노력의 일환으로 보이지만 담합행위가 단순히 처벌만으로 근절될 것이라고 보지 않는다. 지난 2000년대 초부터 국내기업들이 윤리경영을 한다고 노래를 불렀지만 실질적인 진전은 거의 없다. 윤리경영이 그룹 회장의 말이나 처벌위협만으로 정착시키기 어렵다.담합방지 시스템을 예로 들었지만 경영혁신은 조직변화만큼 어렵다. 경영혁신을 시스템화해 조직 내부에 체화되도록 하면 성공확률이 높아진다. 소위 말하는 시스템경영(System Management)이라는 용어와 일맥상통(一脈相通)한다고 보면 된다.2000년대 중반부터 시스템경영에 대한 논의가 활발하게 벌어졌지만, 정작 시스템경영에 성공했다는 기업은 많지 않다. 개념정의도 모호하고, 시스템경영의 실천방안이 명확하게 정립되지 못했기 때문이다. 일부 기업은 시스템경영을 시스템적 측면에서만 접근하고 있어 한계가 있다.시스템이 성공적으로 정착되기 위해서는 구축보다는 운영(operation)에 더 중점을 둬야 한다. 기술이 보편화되고 유사한 제조설비를 가진 기업끼리 경쟁도 운영능력이 우수한 기업이 이긴다.시스템의 구축은 일정기간과 예산만 투입하면 가능하지만, 운영의 효율성을 확보하기 위해서는 오랜 시간이 필요하고, 그에 상응하는 직원의 노력과 끈기가 요구된다. LG의 담합방지시스템도 마찬가지 관점에서 접근해야 한다.이론적으로는 완벽한 시스템을 구축했을 수도 있지만, 실질적인 성과는 나지 않을 것이라고 판단된다. 구축과 운영은 전혀 별개의 프로세스이고, 실질적인 성과는 운영에서 나오기 때문이다. ◇ 인간을 우선하는 운영전략으로 장기적 성장 기반 구축시스템 운영에서 인간을 우선하면 단기적으로 효율성은 낮아 경제성이 떨어진다. 삼성전자와 LG전자의 제품군이 동일해 삼성전자가 LG전자에 비해 더 뛰어나거나 독특한 생산설비를 갖고 있다고 보기 어렵다.마찬가지로 이를 운영하는 직원들 학벌이나 학습능력의 수준도 비슷하다. 설비나 직원의 수준은 유사한데 두 기업의 성과는 차이가 크다. 전문가들은 그 원인으로 운영능력을 꼽는다. 삼성의 운영능력이 삼성이 사상 최대의 실적을 내는 원동력이 되었다고 본다. 삼성과 LG 모두 LCD사업을 하는데, 유독 삼성에서만 생산공정에 투입된 근로자의 백혈병 등 산업재해에 대해 논란이 발생하고 있다. LCD를 생산하기 위해 투입한 원자재나 생산설비는 크게 차이가 나지 않을 것이라고 본다.삼성에서 관련 피해를 본 근로자들의 주장에 따르면 안전설비가 부족했거나 정상적인 작동이 되지 않았고, 유해물질에 대한 안전교육도 부실했다고 한다. 근로자의 안전보다는 생산수율과 작업효율성을 높이는 것이 우선이었다고 봐야 한다. LG의 경우 작업안전수칙을 완벽하게 지켰는지 파악이 되지 않지만, 현재까지 삼성과 유사한 문제는 발생하지 않고 있다. 운영효율성을 강조한 결과는 바로 나타났다. 삼성전자가 사상 최대의 실적으로 한국경제의 버팀목이 되고 있다는 평가를 받지만 여론은 삼성에 우호적이지 않다. 삼성은 정치권, 노동단체, 시민단체로부터 관련 문제를 해결하라는 압력을 받고 있다.2013년 1월 피해근로자 단체인 ‘반올림’이 삼성의 대화제의를 수락해 관련 협상이 진행될 것이지만 양측의 입장차이가 너무 커서 급격한 진전을 기대하기는 어려울 것으로 보인다. 2013년 2월 출범하는 차기 정부가 사회적 약자에 대한 배려에 관심이 높아 삼성의 입장에서도 과거와 다른 전향적인 자세를 견지하지 않으면 안된다.통제와 체계적 관리를 중점으로 하는 ‘관리의 삼성’과 달리 LG는 유연한 운영정책으로 효율성은 낮았다. 단기적으로 LG가 침체된 이유 중의 하나라고 볼 수 있지만, 장기적으로 보면 반드시 나쁜 것만은 아니다.문제는 어떻게 인간존중의 운영철학을 바탕으로 경영혁신, 시스템 혁신을 이룰 것인지 방안을 찾아야 한다는 점이다. ‘강한 자가 살아 남는 것이 아니라 살아 남는 자가 강자’라는 평범한 경구를 새겨 들어야 한다. 시스템운영의 핵심은 사람이고, 운영혁신도 인간존중에서 출발해야 한다.- 계속 -