홈플러스그룹(이하 홈플러스)은 1999년 삼성물산의 유통부문과 영국의 다국적 기업 테스코(Tesco)가 출자한 네델란드테스코가 합작으로 설립한 삼성테스코를 모태로 하고 있다. 2011년 삼성물산의 잔여지분 전량을 매입해 테스코의 완전 자회사가 됐다.2008년 프랑스의 까르프를 인수한 이랜드의 홈에버를 인수했으며, 대형할인점에서 SSM, 베이커리 등 종합쇼핑 소매대기업으로 성장했다.  최근 수입자동차 경품추첨 사기 논란으로 검찰의 수사를 받고 있으며, 보험회사에 고객정보를 불법 판매했다는 혐의를 받고 있다.지난 8월 15년동안 홈플러스의 경영을 총괄하던 이승환 회장이 퇴임하고, 도성환 사장의 단독체제로 경영되고 있지만 내우외환으로 순항할 수 있을지 미지수다. ◇ 홈플러스의 주요 계열사와 평가대상 기업홈플러스는 네델란드 테스코홀딩스가 최대 주주인 외국계 회사로 국내에 총 4개의 계열사를 보유하고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 유통, 금융 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 홈플러스의 주요 계열사와 평가대상]유통부문 계열사에는 홈플러스㈜, 홈플러스테스코, 홈플러스베이커리 등이 있다. 홈플러스㈜는 1999년 네델란드의 테스코홀딩스(Tesco Holding)와 삼성물산이 합작으로 설립한 삼성테스코가 모태다.같은 해 4월 외국인투자기업으로 등록했으며, 2002년 인터넷 쇼핑몰 오픈, 2005년 아람마트인수, 2008년 홈에버, 이랜드리테일 등을 인수했다. 2011년 현재 상호로 변경했으며, 삼성물산이 잔여지분 5.32%를 매각하면서 테스코의 완전자회사가 됐다.홈플러스㈜는 하이퍼마켓 홈플러스의 운영, 온라인마트, 온라인몰을 비롯해 대량구매 및 식자재몰인 기업전용 쇼핑몰의 운영하고 있다. 또한 티켓몰사업, 평생교육서비스 스쿨사업, 광고제휴 및 프로모션사업, 제휴카드, 보험, 통신, 여행, 이사, 생활, 익스프레스 등의 라이프스타일사업 365PLUS 편의점사업 등을 영위하고 있다.홈플러스㈜는 대형종합소매기업으로 2014년 초 기준 전국에 106개의 하이퍼마켓과 492개의 익스프레스 등을 운영하고 있다.홈플러스테스코는 1994년 프랑스 Carrefour S.A.사가 100% 출자해 설립한 한국까르푸를 모태로 하고 있다. 2001년 한국콘티낭을 합병하고 2006년 이랜드리테일로 상호를 변경했으며, 같은 해 케이디에프유통 및 이랜드유통을 흡수 합병했다. 2008년 삼성테스코(현 홈플러스)에 인수된 후 현재의 상호가 됐으며, 대형할인점 홈플러스테스코를 운영하는 대형종합 소매기업이다.홈플러스베이커리는 2007년 설립한 아티제블랑제리를 모태로 하고 있으며, 2012년 현재 상호가 됐다. 주요사업은 빵류, 케이크, 선물용품 등을 제조 및 유통하고, 홈플러스 내 매장을 운영한다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 홈플러스㈜, 홈플러스테스코, 홈플러스베이커리를 평가기업으로 선정했다.금융부문 계열사에는 홈플러스금융서비스가 있다. 홈플러스금융서비스는 최근 경품사기논란의 대상으로 떠오른 보험서비스팀을 분사해 2014년 8월 설립한 회사다. ◇ 글로컬 리더로 육성하기 위해 6대 기본역량 교육 강화 홈플러스는 설립초기 Global Standard와 Local Practice를 조합해 글로컬(GloCal)이란 경영이념을 탄생시켰다. 설립초기 네덜란드 유통대기업 테스코와 합작하면서 세계적 유통기업의 경영원칙, 유통 노하우, 운영시스템과 현지 상품, 서비스, 마케팅, 점포구성 등 현지화 전략을 통해 유통 전문대기업으로 성장하겠다는 포부를 담았다.또한 ‘고객에게 가장 사랑 받는 기업’을 비전으로 설정했으며, 아티언스 매니지먼트, 즉 예술(Art)과 과학(Science)을 통찰의 눈으로 결합해 비전달성에 매진하고 있다. 홈플러스는 기본인, 전문인, 창조인을 인재상으로 하고 있으며, 기본인은 신뢰와 협력 구축을 위해 기본에 충실하고, 동료와 협업할 줄 알고, 사회에 봉사하는 사람을 뜻한다.전문인은 글로벌 경쟁력 향상을 위해 전문능력, 글로컬(GloCal) 환경 대응능력을 갖추기 위해 지속적으로 학습하는 사람을 말한다. 창조인이란 고객 및 직원의 새로운 가치 창조, 실현을 위해 끊임없는 도전과 열정을 가진 인재이다.인재상에 적합한 우수인재를 글로칼 리더로 육성하기 위해 비전(Vision), 프로(Professional), 열정(Passion), 용병(Teamwork), 양성(Mentoring), 순수(Integrity) 등 6대 기본역량에 대한 교육을 강화하고 있다.글로칼리더와 유통직무 전문가로 육성하기 위해 입문교육(Introduction), 리더십 및 역량향상교육(Development), 개인능력개발계획(Personal Development Plan), 인재 만들기(Talent Spotting) 등의 육성체계를 구축했다.스마트학습, 집합교육, 온라인학습, 독서통신학습 등 4가지 교육유형을 갖췄다. 스마트학습은 입과자 전원을 대상으로 모바일을 통해 총 200여 과정을 학습할 수 있도록 했다. 집합교육은 수산/축산/서비스 스쿨, 실습, 사례중심, 토론식수업 등 총 80여 과정을 운영하고 있다.온라인학습은 자기주도형학습, 차별화된 교육을 통해 경쟁력을 높일 수 있도록 380여 과정으로 구성했으며, 독서통신학습은 개인과 조직의 역량강화를 위한 과정이다. 교육프로그램은 사업장공통과정과 본사, 하이퍼 점포, 익스프레스 점포, 아티제블랑제리등 사업특성에 맞도록 세분화해 직무능력을 향상시킬 수 있도록 구성했다.홈플러스는 삼성물산에서 출발하면서 삼성그룹의 우수한 인재를 바탕으로 단기간에 급성장했지만 삼성그룹과 관계가 단절되면서 인재의 확보와 교육에 투자를 늘리고 있다. 유통기업들이 인재육성에 대한 투자를 늘리지 않는 것과 달리 홈플러스는 대규모 연수센터를 건립해 운영하고 있다.다만 다양한 교육프로그램에도 불구하고 교육과정이 홈플러스만의 차별성이 없어 글로컬 리더를 육성하겠다는 기업의 경영전략과는 부조화를 이루고 있다는 한계점을 드러내고 있다. ◇ 외국계 유통기업으로 실적위주의 성장전략으로 윤리경영, 기업문화 낙제점▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교] 홈플러스는 이승환 회장이 전문경영인으로 대표성을 띠고 있는 기업이다. 최근 도성환 대표이사 단독체제가 시작되자마자 경품사기, 보험사에 고객정보판매 등으로 창사 이래 최대 위기상황에 초래되고 있다. 외투기업으로 회장이나 대표이사가 대표성을 갖기는 어렵지만 특이한 지분구조로 인해 개인회사처럼 경영됐던 것이다.불과 10여년 만에 국내 2위 브랜드로 성장했다는 자부심은 높지만 실적위주의 성장전략만 팽배해 윤리경영이나 기업문화 차원에서 낮은 평가를 받고 있다. 특히 국내 유통대기업들의 보여주고 있는 입점업체, 협력업체 등에 대한 갑질논란, 조삼모사식 마케팅, 소비자홀대 등은 홈플러스가 존경 받는 기업이 되기 위해서 선결해야 할 과제다. 홈플러스㈜는 2012년 이후 매출이 정체되고 있고, 올해는 세월호 여파 등으로 소매가 부진하기는 하지만 이마트, 롯데마트 등 다른 경쟁업체에 비해 감소폭이 크다. 수익성 차원을 보면 영업이익률이 과거 6%대를 유지했지만 4%대로 추락해 우려를 자아내고 있다.홈플러스테스코는 매출이 감소하고, 영업이익률이 2%대로 홈플러스㈜의 절반에 불과하다. 홈플러스베이커리도 정부의 중소기업 업종규제의 여파로 인해 매출이 정체되고 있다.재벌기업이나 유통대기업이 동네빵집의 경영을 악화시켜 골목상권을 위협하고, 내부거래로 쉽게 돈을 벌고 있다는 비판을 받고 있어 대부분 사업의 철수를 결정했지만 홈플러스는 여전히 사업을 영위하고 있다.구직자들이 높은 관심을 갖고 있는 평균근속연수와 평균급여는 홈플러스의 경우 비상장 외국계기업이라 공개된 정보는 부족한 실정이다. 홈플러스㈜의 경우 IT/유통/무역직종의 경우 6년, 8년차 직원 연봉이 3300만원선으로 근속연수에 비해 낮은 수준을 받고 있으며, 경영/사무직의 경우 6년차는 5200만원선에 달한다.대졸초임은 3300만원 수준이지만 2012년 이후 3년 연속 동결돼 있다. 홈플러스테스코의 대졸 초임은 2년 연속 3250만원선을 유지했으나, 2014년에는 2800만원으로 오히려 하락했다. 홈플러스의 임금이 정체 또는 줄어들고 있는 것은 글로벌 경기 및 국내 소비시장의 침체가 영향인 것으로 보인다. 홈플러스베이커리도 다른 계열사와 유사한 수준의 급여와 복지체계를 갖추고 있을 것으로 추정된다.- 계속 -

두산이라는 기업에 대한 이미지는 ‘젊다’는 것이다. 최근 회장으로 취임한 박용만 회장이 취업설명회에 직접 참여하고, 트위터로 소통을 강화하면서 나온 결과다.박용만 회장이 소통경영을 강화하고 ‘사람이 미래다’라는 인식을 강조하면서 두산의 규모나 사업실적에 비해 인지도가 높은 편이다. 두산의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 4번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 사람이 미래라고 인식하고 역량개발을 위해 노력두산의 경영전략은 ‘사람의 성장을 통해 사업을 성장시키는 2G전략’으로 표현된다. 2G는 ‘Growth of People, Growth of Business’로 사람의 성장이 회사의 성장을 이끌어 내는 동력이 되고, 회사의 성장이 다시 개인에게 기회를 제공해 사람의 성장을 이끌어 내는 선순환 구조를 의미한다고 한다. 기업의 장기적인 발전이 사람에 의해서만 가능하다고 생각한 것이다. 두산의 자료를 보면 인재사랑은 창업자인 박두병 회장에서 출발한다. 박두병 회장은 ‘하늘이 도움을 주는 시기를 기다리는 것은 세상의 이점을 이용하는 것만 못하고, 세상의 이점을 이용하는 것은 인화보다 못하다’는 생각을 갖고 있었다.가족 간 화목(和睦)과 사업주와 종사자 간 화합(和合)도 두산이 강조하는 덕목이다. 직장인들이 시간의 대부분을 회사에서 보내기 때문에 직원이 가족과 마찬가지로 인식하고 있는 점도 다른 기업과 차이가 있다. 사람의 성장은 진정한 관심과 육성, 인화를 통해 달성된다. 두산인이 가지고 있는 특성을 요약하면 ‘Cultivating People, Inhwa, Limitless Aspiration, Open Communication, Tenacity & Drive, Priotization & Focus’이다. Cultivating People은 사람에 대해 진정으로 관심을 갖고 육성한다는 의미다. Inhwa는 인화를 실천하고, Limitless Aspiration는 끊임없이 올라가는 눈 높이를 가지고 있다는 말이다.Open Communication은 상하좌우 열린 소통의 중요성을 나타내고, Tenacity & Drive는 현명한 근성을 갖고 무엇이든지 해내야 함을 말한다. Priotization & Focus는 가장 중요한 것을 찾아내 집중함으로써 먼저 해결하는 능력이 중요하다는 것을 나타낸다. 두산의 인재육성정책은 지속 가능한 성과창출은 사람을 통해 가능하다는 철학에 기반하고 있다. 인재육성의 초점은 핵심가치 공유, 핵심인재 육성, 전략실행 지원에 있다.두산은 인재를 육성하기 위해 두산 Leadership College와 두산 Professional College를 운영하고 있다. 두산 Leadership College는 Orientation Program, Anchor Program, Buildup Program이 있고, 두산 Professional College는 Expert Program, Faculty Program, Global Program이 있다. 두산은 다른 대기업처럼 체계적인 교육프로그램을 바탕으로 인재를 육성하고 있다. 육성한 인재가 조직에서 합리적으로 평가 받을 수 있도록 효율적인 인사제도를 구비하기 위해 노력한다.2013년 들어 두산은 고과점수 위주의 인사평가를 인재육성에 초점을 둔 신 인사평가제도로 바뀌기로 했다. 기존에 개인별도 점수를 매겨 서열화하는 관행을 없애고, 직원의 강점과 약점을 파악한다. 직원의 역량을 개발하고, 약점을 보완해 줄 수 있는 방안을 마련하기 위한 목적이다. ◇ 업무의 선진화 노력에 비해 정돈은 미흡한 수준박용만 회장은 2013년 신년사에서 업무의 선진화, 과학화를 강조했다. 그는 이미 저성장의 늪에 빠진 글로벌 경제에서 글로벌 탑(Top)기업으로 올라서기 위해서는 근원적 경쟁력을 강화해야 하고, 업무의 선진화, 과학화가 필요하다고 주장했다. 업무의 선진화, 과학화하는 방법은 효율이 낮은 업무 프로세스나 일하는 방식을 수정하고 보완하는 것을 말한다. 낭비와 비효율을 제거하는 방법이 단순히 지갑을 닫는 방어적 방법으로 추구하면 안된다는 것이다. 개선할 수 있는 업무 프로세스를 찾아서 공격적으로 바꿔야 한다.이런 논리를 자세히 들여다 보면 박용만 회장이 PI(Process Innovation)의 장점에 매력을 느낀 것으로 보인다. 실제 컨설팅기업들이 업무효율성을 높이기 위해 접근하는 방법론이 PI다. 인재양성은 기업이 자기계발 시간을 부여하고, 휴가를 많이 준다고 되는 것이 아니다. 조직업무를 잘 하는 직원은 업무과정에서 성공과 실패를 경험하고, 경험이 자연스럽게 지식(knowledge)가 된다. 성공과 실패를 반복하고 다양한 경험을 쌓을 수 있도록 배려해야만 업무지식을 가진 유능한 직원을 양성할 수 있다.두산은 성공과 실패를 이분법적으로 보지 않는다. 실패를 통해 축적한 경험을 높이 평가한다. 박용만 회장은 소비재 기업을 짧은 기간에 인프라기업으로 전환할 수 있었던 것도 실패를 용인한 기업문화 덕분이라고 주장한다.두산이 업무의 중요성을 강조하고, 업무를 통해 인재를 양성하는 조직문화를 갖췄다고 주장하지만 다른 대기업과 비교해 특이한 점을 발견하기 어렵다. 다시 말해 조직에서 업무가 정비되지 않은 것은 두산도 마찬가지다.업무정비는 급작스럽게 PI를 한다고 되는 것은 아니다. 대부분의 국내기업이 업무표준화가 필요할 때 PI를 하지, 업무정의를 하기 위해 하는 경우는 드물다. 두산의 사업이 소매유통업에서 인프라관련 산업으로 전환됐지만, 기존 두산의 경영진의 업무프로세스가 개선되었는지는 의문이다. 기존의 조직들도 업무정비를 했다고 하지만 사업의 효율성이 높아졌는지도 파악하기 어렵다.오히려 인수한 기업에 기존 소매유통업에서 축적한 업무방식을 적용하려고 노력하지 않나 우려된다. 두산중공업, 두산인프라코어 등이 과거와 확연하게 다른 업무스타일을 보여주고 있다. 외형적인 실적은 좋아지고 있다고 하지만 우려되는 징후도 곳곳에서 드러나고 있다. 국내 기업은 기업문화의 4번째 DNA인 조직에서 사람에 대한 고민은 충분하게 많이 하는데 일을 정돈하고 업무프로세스를 정비하는 데는 소홀하다. 박용만 회장의 말처럼 연수원에서 교육만 한다고 직원들의 역량이 강화되는 것은 아니다. 오히려 업무의 과학화와 선진화를 통해 인재를 양성할 수 있다.문제는 업무의 과학화와 선진화를 어떻게 달성하느냐는 것이다. 두산의 생각처럼 업무프로세스 정비만으로 업무의 과학화와 선진화가 이뤄진다고 보기 어렵다고 본다. ◇ 두산웨이의 정체성을 확립할 필요가 있다현 박용만 회장이 주도해 만든 두산의 기업문화를 ‘두산웨이(way)라고 부른다. 두산의 기업문화가 인화와 사람중시라고 하는데 최근의 경영행태를 보면 그렇지 않은 것으로 보인다.2005년까지 두산은 유난히 형제애를 중시하면서 그룹 회장도 형제 순으로 하는 등 아주 모범적인 이미지를 보여 줬다. 외형적으로 화목해 보였던 형제애도 실상은 달랐다. 박용오 전회장의 내부고발과 자살은 두산 직원에게 상당한 영향을 미쳤을 것이다. 안타깝지만 직원들 입장에서 ‘도대체 두산의 문화는 무엇인가?’라는 의구심을 가졌을 것이다.사람을 중시해 고급인재의 유치와 양성(growth)이 기업경영전략의 한 축이라고 천명하고있음에도 불구하고 인력시장에 던지는 메시지가 없다. 두산이 고급인재를 어떻게 유치하고 있는지 언론에 소개되거나 고급두뇌가 두산을 선호한다는 것도 들어보지 못했다. R&D 투자를 늘리고, 장학사업을 하는 것과 고급인재를 유치하는 것과는 별개의 문제다. 글로벌 인재를 유치하기 위해서는 오너와 경영진이 글로벌 시각을 가지고 조직을 리딩(leading)할 수 있어야 한다. 두산에 글로벌 인재가 모이지 않는 다면 표면적으로 두산의 경영진이 인력시장에 글로벌 리더로 평가 받지 못한 것이다.국내 대기업 경영에서 오너와 오너일가가 차지하는 비중은 매우 크다. 두산도 박용만 회장의 SNS활동, 취업설명회 강연 등으로 젊은 기업, 의사소통이 활발한 기업이라는 이미지를 얻었다. 기업경영활동이나 경영성과와 전혀 무관하게 얻은 결과다. 두산의 조직을 보면 기존의 조직과 새로 합병한 기업조직과는 확연하게 구분된다. 기존의 조직은 소매유통업에서 나타나는 특성을 버리지 못하고 있고, M&A로 인해 편입된 직원들은 과거 조직문화를 버리지 못했다는 평가를 받고 있다.과거 오너와 같이 경영일선에 있던 가신들이 새로 인수한 기업의 경영진으로도 참여하고 있다. 소매업에서 경력을 쌓은 직원이 경영진을 구성해 사업성격이 전혀 다른 기업에서 핵심적 역할을 수행하면 좋은 성과를 내기 어렵다. 경영능력이 검증되지 않은 3세들의 주도적인 경영참여도 고민해야 할 사항이다.두산에는 두산이 주장하는 ‘두산웨이’를 찾기 어렵다. 사업의 스펙트럼이 넓어지고 바뀌면서 모든 구성원이 공유할 수 있는 정체성(identity)를 가져야 함에도 불구하고 이것이 희미한 안개 속에 감춰진 것처럼 보이지 않는다.박용만 회장이 주장하는 인화나 사람중시의 철학이 두산 임직원이 보여주지도 못하고 있다. 일부 계열사가 사업을 하는 행태는 성과나 결과를 위해 아무런 사회가치도 고려하지 않는 것으로 보인다.두산이 글로벌 기업으로 성장하고자 한다면 두산만의 정체성을 확립해야 하고, 그 정체성을 구성원 모두가 공유해야 한다.– 계속 -