대부분의 글로벌 선도기업은 물론 ‘일반 사기업도 사회에 봉사하기 위해 존재한다’고 생각하고 사회적 책임을 다하기 위해 노력한다.사업을 통해서 사회에 공헌하는 것 외에도 기업 자체가 사회의 일원인 ‘기업 시민’이므로 기업 시민활동을 통해 사회에 공헌해야 한다고 생각한다.기업문화를 형성하는 비전(vision) 중 사회적책임(CSR)도 매우 중요한데 우리나라 대기업은 이 점에서 많이 부족하다는 지적을 받고 있다.국내 경제에서 차지하는 비중이 높은 대기업이 한국 사회에 미치는 영향력에 상응하는 사회적 책임이 뒤따라야 한다는 주장이다.기업의 사회적책임이란 납세의 의무, 준법 의무, 도적적 의무, 환경보전의 의무, 근로자 건강보호의 의무 등을 모두 포함한다. 대기업은 사회적 책임인식이 위상에 비해 낮고 인위적인 여론을 핑계로 현실을 외면하고 있다.▲ 네덜란드 트리오도스 은행(Triodos Bank)의 내부 전경 [출처=홈페이지]◇ 장기적 측면에서 사회적책임이 기업의 생존 좌우... 모든 사회구성원과 공존공영하겠다는 자세 중요2010년부터 국내에서 급부상한 기업의 사회적책임을 노블리스 오블리제(noblesse oblige)의 관점에서 보는 것이 좋겠다. 기업이 사회적책임을 다하는 것은 기업의 장기적 이익과 합치한다는 것이 다양한 연구결과다.기업이 사회적책임을 실천하는 것은 단기적으로는 기업의 이익을 사회에 환원하는 것이지만 장기적으로는 기업성장의 기반이 된다는 것이다.사회공헌 활동을 위해 재단을 설립해 사회복지활동을 하는 것이 보편적이다. 동양에서 가진 자가 자손을 위해 음덕을 쌓는 행위의 일부분으로 행해져왔다.중국, 일본, 한국은 동일 문화권으로 이런 생각이 지배적이다. 음덕을 베풀면 그 덕이 자손에게 미친다는 생각은 기업의 사회공헌 활동을 촉진시키는 바람직한 동인(key driver)이다.기업의 사회적책임을 논하는 것은 기업도 사회 구성원의 일원으로 보기 때문이기도 하지만 기업의 장기적인 생존을 위해서도 중요하다.기업이 단기적으로 이윤을 내지 못하면 망한다. 하지만 아무리 이윤을 많이 내더라도 사회적책임을 부담하지 않으면 사회 구성원으로부터 외면당해 망한다. 기업이 '이익보다 사회적 가치를 추구한다'는 것은 눈앞의 단기 이익에 목숨을 거는 서구 자본주의 기업의 경영전략으로 보면 이해가 되지 않겠지만 아이러니하게도 서구 기업이 먼저 기업의 사회적책임을 제기했다.기업의 사회적책임은 양질의 제품을 만들고 준법경영을 하는 데 그치지 않고 직원의 복리후생, 사회적 약자의 채용, 환경보전의 책임으로까지 확대되고 있다.일본의 선진기업에서는 자사가 판매하는 제품의 모델을 계속적으로 바꾸는 것도 기업이 사회적책임을 인식하지 못한 결과라는 자성의 목소리가 있다.기업이 이윤을 극대화하기 위해 제품의 모델을 빈번하게 바꾸면 소비자에게 부담으로 작용할 뿐만 아니라 산업폐기물을 양산하는 결과를 초래하기 때문이다.아직 기업문화에 대한 인식조차 부족한 한국 기업에게는 뚱딴지 같은 이야기에 불과하지만 글로벌 기업으로 성장하기 위해서는 글로벌 가치에 부합하는 사회적 책임을 인식해야 한다는 점에서 고민할 가치는 충분하다.우리나라 역사에서 노블리스 오블리제를 가장 잘 실천했다고 평가받는 경주 최 부잣집의 가훈인 ‘사방 백 리 안에 굶어 죽는 사람이 없게 하라’는 것도 사회적 책임을 중시한 것이다.최 부잣집이 ‘부자 3대 없고, 거지 3대 없다’는 속담이 일맥 통용되는 한국에서 15대에 이르기까지 만석꾼의 살림을 남길 수 있었던 것은 지역사회 구성원과 공존공영하려는 착한 부자였기 때문이다.네델란드 트리오도스 은행(Triodos Bank)은 기업이나 개인의 사업 내용이 좋고, 계획이 완벽하다고 해도 사회적책임을 다하지 않는다고 평가되면 대출을 해주지 않는다.1980년 설립된 이후 40년 이상 매년 10% 이상 성장율을 기록하고 있으며 세계에서 가장 큰 사회적은행(금융)이다. 주주들은 주식신탁제도를 활용해 은행에 의결건을 위임해 지속적으로 사회적인 가치를 추구할 수 있도록 배려했다.이 은행은 설립 후 손실을 기록하지 않았다. 사회적책임을 인식하는 기업이 그렇지 못한 기업보다 이익을 낼 가능성이 높고 망하지도 않는다는 점이 입증된 것이다.사회적 책임을 단순히 준법경영을 하고 환경을 생각하고 주주와 종업원에게 이익을 골고루 분배하는 것으로만 여겨서는 안 된다.사회의 발전을 위해 다양한 조치를 취하고 일하는 방식을 개선하고 기술개발, 인류의 생명과 발전을 위해 모든 이해관계자와 공존공생한다는 인식을 가져야 한다. ◇ 일부 언론 보도의 대기업 봐주기 논란도 도움되지 않아... 초과이익공유제도 양극화 현상 타파에 필요우리나라 언론에서 보도되는 내용은 모두 진실하거나 진정한 여론은 아니다. 언론은 보도의 공공성을 잃은 지 오래다. 그동안 주류 언론은 대기업에 대해 긍정적인 내용 위주로만 보도했다.대기업이 하면 모든 것이 잘하는 것이라는 인식을 심어 줬고 실제로 대기업의 이미지는 급격하게 개선됐다. 하지만 대기업을 위한다고 하는 보도 자세가 사회적책임에 대한 인식을 그르치게 만든 원인으로 작용했다.좋은 기술만 개발하고 이익만 많이 내면 어떤 잘못이 있더라도 이해되고 사회적책임은 지지 않아도 되는 것으로 생각하게 만든 것은 아닐까.학교 성적이 지상과제인 우리나라 학생에게 공부만 잘하면 예의나 소양이 부족해도 다 용서되는 사회적인 분위기가 대기업에도 적용되고 있다는 인상을 지울 수 없다.공부가 지상과제일 때는 성적을 올리기 위해 소소한 잘못은 용납되지만 기업의 경우 최고가 되기 위해서는 작은 잘못이라도 용납돼서는 안 된다.대기업은 산업화 과정을 통해 국내 경제성장에 핵심적인 역할을 담당했지만 더욱더 엄격한 기준이 적용돼야 한다. 사회적 가치를 훼손하는 사소한 문제라도 일으켜서는 안 된다.서울대 총장과 국무총리를 역임한 정운찬 동반성장연구소 이사장이 주장하는 초과이익공유제도 양극화 해소를 위해 배척할 필요는 없다고 생각한다.중소벤처기업에 비해 대기업 임직원의 임금이 과다하다는 논란도 한번쯤 고민할 필요성은 있다. 분명 대기업 임직원은 일반 기업보다 우수한 인력으로 구성됐고 뛰어난 성과를 내고 있다.하지만 그 이유만으로 왜곡된 노동시장의 급여 수준을 설명하기 어렵다. 노동시장에서 성과급을 포함한 총 급여의 수준은 해당 급여의 상대적 위치로 외부경쟁력을 의미한다.대기업이 우수한 인재를 유치하기 위해 경쟁력 있는 보상을 제공하고 이를 통해 직원의 동기부여와 조직에 잔류의사 결정을 유도한다는 점은 이해할 수 있다.그러나 왜곡된 급여 구조는 노동시장의 질서를 파괴할 뿐만 아니라 노동의 유연성도 떨어뜨려 결과적으로 그 부작용은 대기업 스스로에게 돌아가게 된다.- 계속 - 

신생 대기업인 STX의 기업문화는 아직 미완성으로 보완이 필요하다. 역사가 100년이 넘은 두산그룹도 기업문화의 정체성을 찾기 어려운데, 하물며 10년이 되지 않은 STX가 뚜렷한 기업문화를 가지고 있다고 기대하는 것 자체가 무리다.부족하다는 것은 발전가능성이 있다는 의미로 받아들이고 개선노력을 할 필요가 있다. STX의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 10-1. 5-DNA 10-Element 분석]STX의 기업문화는 비전(vision)과 사업(business)측면은 좋은 평가를 받았지만, 성과(performance), 조직(organization), 시스템(system)은 부족하다고 진단할 수 있다. 비전의 목표인 세계로 나아가자는 글로벌 지향전략은 국내 다른 기업들이 본받아야 할 정도로 저돌적이고 훌륭하다.사회적 책임은 아직 구체적인 성과를 내지 못하고 있다. 사업은 조선업 전문기업으로서 수직계열화를 이뤘다는 점, 2000년대 초∙중반 조선업의 호황기를 잘 활용했다는 점에서 높은 점수를 받았다. 반면에 성과, 조직, 시스템은 전반적으로 점수가 낮았다. 적극적인 M&A로 그룹의 규모는 키웠지만 조선업의 침체라는 파고를 넘지는 못했다. 글로벌 금융위기가 예측 불가능한 상황은 아니었지만 적절한 대응을 하는데 실패했다. 조직의 사람은 직원들의 역량이 부족해 보인다는 점과 강덕수 회장 개인에 너무 의존하고 있다는 평가를 동시에 받는다. STX 조직의 핵심이 강덕수 회장이지만 가장 위험한 요소도 강덕수 회장이다. 회장의 뛰어난 판단력과 추진력으로 순식간에 성장했지만, 현재의 위기도 한 개인에 너무 의존한 결과가 아닌가 싶다.삼성의 이건희 회장도 폐쇄적이고 독단적인 의사결정을 선호하지만 방향만 설정하고 세부추진전략은 임직원에게 맡기는 것과 대조적이다. 조직의 유연성 측면에서 STX가 삼성보다 경직돼 있다고 보는 이유다.시스템이 정비돼 있기는 하지만 조직의 부족한 역량을 커버하기는 데는 한계점은 노출하고 있다. 조직의 효율성을 높이고 지속적인 성과창출을 위해서도 시스템경영이 필수적인데, 아직 고민이 부족한 것으로 보인다. 이에 반해 제한된 시스템으로 일정 수준의 성과를 내고 있어 운영은 다른 대기업과 비교해도 크게 뒤쳐지지 않았다.  STX는 기업문화를 ‘직원의 공유된 가치’로 보고 2005년부터 ‘One-STX’프로젝트를 진행하고 있다. 하나의 통합된 기업문화를 형성하고 이질적인 문화에서 성장한 구성원이 신뢰하고 상생을 할 수 있는 기반을 제공하기 위한 목적이다.M&A로 성장한 SK가 기업문화 통합에 높은 관심을 갖고 있는 것과 마찬가지다. STX가 성공신화를 지속하기 위해서는 종합적이고 체계적인 기업문화 혁신운동이 필요하다.◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 10-2. 기업문화 위험의 관리]STX가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 10-2]이다. DNA를 나타내고 있는 동심원의 크기는 기업이 관심을 가져야 하는 정도를 의미한다.먼저 받아들이기 어려운 영역을 포함하고 있는 DNA가 사업, 조직, 시스템 등 3개다. 사업의 제품이 편협적이라는 점, 조직의 구성원의 역량이 제한적이라는 점, 시스템의 경영도구의 구비와 운영이 미미하다는 점을 감안한 것이다. 반면에 무시할 수 있는 위험의 영역에 비전이 걸쳐져 있다. 비전의 목표가 어떤 기업보다 우수하고, 구성원의 역량을 결집할 수 있었다는 점을 고려했다.성과는 이익과 위험 모두 조직이 역량을 구비하면 모두 관리 가능한 위험에 속한다. 기업이 성과를 관리하기 위해서는 제품과 시장에 대한 고민이 우선돼야 한다. 제품의 경쟁력이 없거나 사양산업에 속할 경우 어떤 노력을 경주해도 성과를 내기 어렵다.사업과 조직은 전략상 매우 중요함에도 불구하고, 유기적인 조화도는 중간 정도였다. 특히 사업은 계열사의 사업이 모두 조선업에 수직계열화를 이뤄 유기적인 조화도가 높을 수 밖에 없었다.시장적인 측면은 조선산업 자체가 글로벌화되었고, 시장의 무한경쟁이 가속화되고 있어 핵심경쟁력(core competency)만 갖춘다면 제약조건이 없다. 5-DNA 중 시스템의 유기적인 조화도가 가장 낮았다. 시스템을 도입할 때 조직의 약점을 보완하고 역량을 극대화할 수 있어야 한다. 비전은 유기적이니 조화도는 높았지만 전략상 중요도는 중간이다. ◇ STX가 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 10-3. SWEAT Model로 분석한 STX 기업문화]SWEAT Model로 분석하면 STX의 기업혁신방법은 ‘W-Type Model’을 따라가는 국내 대기업들과는 달리 유럽기업이 주로 채용하는 ‘E-Type Model’을 채용하려고 시도하고 있는 것으로 보인다.STX가 완전히 통일된 문화를 보이지 않고 있어 모든 계열사가 동일한 유형의 혁신을 하고 있지는 않다. 하나의 정형화된 기업문화를 가졌다고 보기는 어렵고, 개별 기업 마다 M&A이전의 기업문화를 유지하면서 사업역량을 축적하고 있다.STX가 선택한 유럽식의 ‘E-Type Model’은 국내 대기업이 선호하는 ‘W-Type Model’에 비해 지속가능성장 모델에 적합하다. W-Type Model 은 장기적인 고려보다는‘속전속결(速戰速決)’을 선호하는 한국인의 성향을 잘 반영하고 있다.E-Type Model은 역사가 오래되고, 산업의 생명주기가 긴 기업이 선호한다. STX처럼 신생기업이라면 차라리 강력한 리더십을 기반으로 한 W-Type Model을 채택하는 것이 더 유리하다. 현재 STX는 E-Type Model을 선택해 기업문화혁신을 하고 있지만 미완의 상태다. 훌륭한 비전에서 출발한 혁신활동이 사업을 지났지만 시스템으로 전이되지 못했다.다른 축도 사업의 수직계열화를 통해 시너지를 꾀했지만 이익을 충분하게 시현하지 못했고 위험관리도 부족하다. 조직의 통합과 구성원의 열정을 결집할 수 있는 전략도 보이지 않는다.이 수준으로 기업문화 혁신노력이 정체되면 조직의 활력이 떨어지고 성장이 정체된다. 외부요인인 조선업 불황과 중국정부의 인위적인 자국기업 부양책도 무시하기 어렵다.STX의 내∙외부 자료를 분석해 보면 기업문화 정체가 위기를 불러오지 않았나 하는 판단을 할 수 있다. 사업과 조직 전반에 대한 심도 깊은 진단이 필요하다. 단기적인 대응으로 위기를 원활하게 극복하기는 어렵다.창립 이후 가장 큰 위기에 직면하고 있는 지금이 기업문화를 정돈하고 재도약 기반을 마련할 수 있는 최적의 기회다. STX라는 기업의 운명과 사업방향에 대해 관심을 가지고 있다면 STX가 어떤 기업문화 혁신전략을 선택할지 주목해야 할 이유다.- 계속 -

2012년 12월 5일 삼성의 후계자로 지목된 이재용 삼성전자 사장이 부회장으로 승진한 것이 속보로 보도됐다.이건희 회장은 하와이로 장기출장을 가서 사업구상을 다듬을 것이라고 한다. 현재를 삼성의 위기로 보고 삼성의 2차 부흥기를 이끈 1993년 프랑크푸르트 선언과 유사한 수준의 위기타개책을 발표할 것이라고 추측하는 전문가도 있다. 이건희 회장과 그의 자식들 일거수일투족이 뉴스거리가 되고 있다. 삼성이 한국경제에 미치는 영향력이 그만큼 크다는 주장도 있고, 삼성이 광고비로 언론을 조종하고 있다는 주장도 있다. 어느 쪽이던 바람직한 현상은 아니라고 본다.삼성의 기업문화를 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ 그림 6-1. 5-DNA 10-Element 분석삼성의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 6-1]과 같다. 모든 계열사를 대상으로 한 것은 아니며 삼성전자를 대상으로 평가했다는 점은 감안해야 한다.실제 대다수의 계열사는 삼성전자의 부품회사에 불과하거나 국내기업으로 시장에서 고전을 면치 못하고 있어 종합적으로 평가하기에는 부적절하다. 전반적으로 부동의 국내 1위 기업답게 전반적으로 양호한 수준을 나타내고 있다. 월등한 점수를 보인 영역은 사업(business)의 제품(product), 성과(performance)의 이익(profit)이다. 제품을 보면 메모리반도체, LED, 휴대폰이라는 차세대 먹거리를 확보했다는 점에서 높은 평가를 받기에 부족함이 없다.특히 휴대폰은 2세대, 3세대를 넘어 4세대인 스마트폰에서 예상치 못한 실적을 내며 애플과 양강 체제를 구축했다. 이익은 이미 2011년에 영업이익 16조를 돌파했고, 2012년 25조원에 이를 전망이다.일부 증권사에서는 2013년에 30조원을 넘을 것이라고 성급한 예상을 하고 있다. 제조기업임에도 불구하고 매출액 대비 영업이익률이 10%를 넘는다. 하지만 비전(vision)에서 사회적 책임(responsibility)과 성과에서 위험(risk)은 제대로 관리되지 않고 있다. 관리해야 할 책임은 삼성전자 근로자의 백혈병 논란, 노조문제, 경영진의 불법행위 연루, 계열사 일감 몰아주기, 중소기업 업종 침해, 협력업체와 불공정 거래 등이다. 지속적으로 문제가 제기되고 있지만 개선의 여지가 별로 보이지 않는다는 데서 심각성을 더하고 있다.위험은 스마트폰이 매출이나 영업이익에서 차지하는 비중이 너무 크고, 삼성그룹 전체를 보더라도 삼성전자가 그룹 매출과 이익의 대부분을 점유하고 있다는 것이다. 많은 계열사가 삼성전자와 내부거래로 매출과 이익을 유지하고 있는 것도 포트폴리오 관리측면에서 좋은 평가를 받기 어렵다.◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ 그림 6-2. 기업문화 위험의 관리삼성이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 6-2]이다. 개별 DNA를 나타내는 원의 크기는 기업이 느껴야 하는 체감도를 나타낸다.우선 삼성의 성과 중 이익은 이미 제조기업으로서의 한계를 뛰어 넘었기 때문에 무시할 수 있는 위험군에 속한다. 그리고 조직의 사람(people)은 기업혁신을 위해서 전략적으로 중요함에도 불구하고 유기적으로 조화가 부족해 그대로 방치할 수 없는 위험군에 속한다. 5-DNA 중 성과 시스템은 나름대로 잘 정비가 되고 관리하고 있어 큰 고민은 필요하지 않다. 하지만 비전, 사업, 조직은 아직 개선해야 할 여지가 많다.비전은 목표는 잘 세우고 있지만 사회적 책임 부문에서 후진적인 행태가 두드려져 시급하게 개선해야 할 것이라고 본다. 자칫 삼성의 본원적 경쟁력을 훼손할까 우려된다. 사업은 제품이 단순하고 그룹의 수직계열화체제로 인해 리스트관리가 안되고 있다는 점을 지적할 수 있다. 삼성의 기업문화실에서 이런 점을 체계적으로 고민해 비전 2020을 수정/보완할 수 있기를 바란다.◇ 삼성이 채용하고 있는 혁신 전략▲ 그림 6-3. SWEAT Model로 분석한 삼성 기업문화SWEAT Model로 효성의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 6-3]과 같다.삼성은 글로벌 선도기업들이 채용하는 ‘S-Type Model’대신 ‘W-Type Model’을 채용하고 있다. ‘S-Type Model’이 조직혁신을 위해 가장 이상적인 모델이기는 하지만 성과를 지나 조직에서 너무 오랜 시간이 지체되고, 또 개선효과가 나타나지 않을 수 있기 때문에 단기적인 성과를 중시해 ‘W-Type Model’을 선택했다고 본다. 이 모델은 성과를 바탕으로 시스템을 정비해 조직을 그 시스템에 적응하도록 요구하는 것이 특징이다. 시스템이라는 것은 예산만 투입하고 기업비전과 사업을 포용할 수 있는 업무프로세스 설계만 잘 하면 의도한 성과를 쉽게 얻을 수 있는 DNA이다.조직변화는 눈에 보이는 예산투입보다는 임직원의 무한한 헌신을 요구한다. 그 효과도 서서히 나타나고, 측정하기도 어렵다. 그렇지만 시스템이 조직의 창의성과 유연성을 제한하게 되므로 쉽게 한계에 봉착하게 된다. 기업문화 혁신 모델을 선택하는데도 삼성의 관리문화가 여실히 반영된 셈이다. 하지만 삼성이 비전 2020을 달성하기 위해서는 ‘W-Type Model’로는 어렵다고 본다. 아마도 전문경영진들이 ‘S-Type Model’을 시도했지만 성과가 지지부진하자 단기성과에 급급해 ‘W-Type Model’을 채택한 것으로 보인다.정형화된 프레임에 조직을 가두면 단기적으로 눈에 보이는 성과가 나타나지만 지속되지 않는다. 운동선수를 예로 들자면 근육 강화제를 먹고 시합을 하는 것과 유사한 효과가 난다고 보면 된다. 최근 삼성의 고민도 삼성전자의 성공체험이 다른 계열사로 전이되지 않고 있다는 데 있다. 향후 다른 계열사도 삼성전자처럼 고성과를 내기 위해 바이오, 의료기기, 전기자동차용 전지, 태양전지 등 5가지 신수종사업을 채택했다. 지난 몇 년 동안 신수종사업에 성과가 나지 않은 것은 현재 기업문화가 신수종사업에 맞지 않기 때문이다.신수종사업을 성공시키기 원한다면 기업문화를 혁신하지 않으면 안된다는 점을 다시 한번 더 강조한다.- 계속 - 

롯데의 대표기업인 롯데제과는 1965년 한일국교정상화 이후 1967년에 창립한 첫 번째 한국투자기업이다. 롯데제과는 제과, 제빵, 빙과, 건강식품 등을 제조/판매하는 사업을 하고 있으며 1973년도에 기업공개(IPO)를 한 국내 1위의 제과업체다. 제과사업 자체가 소비재사업으로서 안정적인 성장세를 지속했으나 기호식품의 증가, 인구성장의 정체와 출산율의 급감, 첨가물의 유해성 논란 등으로 성장이 둔화되고 있다.SWEAT Model의 비전(vision), 사업(business) 등의 중점으로 롯데제과의 기업문화를 진단해 보자.◇ 글로벌기업 수준의 비전설정으로 국내 1위 달성롯데제과는 2011년 1.5조원의 매출을 달성한 국내 제과업계 1위다. 롯데의 계열사 중 가장 오래되기도 했지만 다른 계열사에 비해 비전설정이 잘 되어 있다. 롯제제과의 4대 경영방침은 글로벌 기업과 유사한 핵심역량강화, 현장경영, 인재양성, 브랜드경영이다. 핵심역량강화는 사실에 근거한 업무처리로서 가장 잘 할 수 있는 본연의 분야에 집중하고 발전시키는 것이고, 현장경영은 현장에 직접 가서 보고 문제의 원인을 정확하게 파악하는 현장 중심적 경영이다.회사의 핵심가치에 부합하는 인재를 발굴하고 역량을 키워 비전 달성에 기여하도록 하는 것이 인재양성이다. 브랜드경영은 제품특성에 맞춰 등급을 구분하고 그 각각을 업계의 대표브랜드로 육성하는 것이다. 또한 롯데제과의 핵심가치(core value)는 고객중심(Customer focus), 창의성(Originality), 협력(Partnership), 책임감(Responsibility), 열정(Passion)이다.제조/판매기업으로서 고민해야 할 것은 전부 나열했지만 특별한 혁신과 기술력이 필요하지 않는 제과업계의 속성상 창의성을 강조한 것은 주목을 받을 수 있다. 물론 경영자가 현장에서 창의성이 구현하기 위해 어떤 노력을 하는지는 별개의 문제다.사회적 책임(social responsibility)을 다하고자 하는 의지를 표현하기 위해 ‘Promise the Best’라는 슬로건을 내 걸고 있다. 핵심가치에서 고객중심과 협력이 이런 노력의 일환이라고 보여진다. 윤리경영을 통해 기업의 성과를 ‘고객, 임직원, 협력회사 및 주주’와 공유하겠다는 의지를 표현하고 있다. 환경보호에 대한 의식도 일찍 깨 2008년 7월 포장재 줄이기 운동을 자발적으로 협약했다. 명목적으로는 글로벌 선도기업으로 자리매김할 수 있는 여건은 충분히 갖추고 있는 셈이다. 롯데쇼핑이 ‘롯데불매운동’을 촉발하기는 했지만 롯데제과와 같은 다른 계열사도 일정부문 책임이 있다고 본다.동네구멍가게만 상대하던 롯데제과가 글로벌 기업으로 성장했기 때문에 보다 성숙된 기업문화를 가지고 이해관계자를 대할 필요성이 어느 때보나 높다는 지적도 있다. ◇ 글로벌 시장확대로 아시아 1위 기업 넘봐국내 1위를 넘어서 ‘2018년 아시아 1위 제과업체’를 목표로 껌, 초콜릿, 비스켓 등 200 여종의 제품을 생산해 세계 70개 국에 수출하고 있다. 주력제품인 껌과 초콜릿은 한국인을 넘어 세계인의 입맛을 사로잡고 있다.롯데제과는 다른 계열사들이 국내시장에 안주하는 사이 적극적인 해외진출을 시도했다. 1994년 중국 현지법인 설립을 시작으로 1995년 필리핀, 1998년 베트남, 2004년 인도, 2005년 대만, 2010년 러시아, 2011년 파키스탄 등의 지역에 공장을 설립해 진출했다.싱가포르 법인을 중심으로 성장잠재력이 높은 동남아 시장과 러시아, 인도, 중국 등에 대한 투자를 강화하고 있다. 인도, 베트남, 파키스탄 현지 제과업체를 인수했다. 벨기에서 유명한 초콜릿 제조/판매기업인 길리안(Guylian)을 2008년 6월 인수했다. 길리안 초코릿은 유럽, 아시아, 미국, 호주 등 세계 100여 개국에서 판매되고 있다.벨기에 본사를 비롯해 영국, 프랑스, 독일/오스트리아, 스페인/포르투갈, 미국, 아시아 등 6개 해외 판매점을 가지고 있다. 이들 판매점이 글로벌 매출 94%를 차지한다. 길리안의 유통망과 노하우를 잘 활용한다면 롯데제과가 취약한 시장진출에 시너지(synergy)가 예상된다.코카콜라, 맥도날드 등으로 표현되는 세계인의 입맛이 표준화, 일체화되고 있지만 글로벌기업이라면 간과해서는 안될 부문이 ‘현지화 전략’이다. 맥도날드가 글로벌 선도기업이 된 것도 현지화 노력 덕분이다. 소고기를 먹지 않는 인도인을 배려하기 위해 닭고기나 양고기를 넣는다. 한국인의 입맛을 사로잡기 위해 불고기 버거를 만드는 것과 같은 이치이다.롯데제과도 파키스탄 등 회교국가가 돼지고기를 금기 시 한다는 점을 감안해 돼지기름 등 동물성 기름을 식물성 기름으로 대체했다. 롯데제과의 발표에 따르면 해외시장에서 연간 30% 전후의 성장을 지속하고 있으며, 2018년 연간 4.5조원의 매출을 달성하겠다는 구상이다. 아시아 최고 제과기업이 되겠다는 야심을 가지고 있다.국내시장에서 검증된 초코파이, 껌, 초콜릿 등이 해외시장에서도 인기를 끌고 있지만 목표달성은 쉽지 않다. 각종 언론매체의 글로벌화, 인터넷의 발달, 한류의 영향 등은 긍정적이지만 킬러 아이템(killer item)의 부재, 낮은 브랜드 인지도 등은 부정적 요인이다.◇ 건강식품, 화장품 등 신수종사업으로 확장하지만 기업의 정체성을 잃어롯데제과가 해외시장을 열심히 개척하고는 있지만 제과업만으로 아시아 1위 기업이 되기는 어렵다. 제과업은 경기변동이나 계절, 날씨 등에 영향을 적게 받으나 빙과류는 여름철 기온에 민감하게 반응한다.롯데제과는 화장품 제조 및 판매사업 전개를 천명하였을 뿐만 아니라 건강식품 사업까지 진출하고 있다. 100% 롯데제과의 자회사로 헬스원사업을 하는 롯데제약을 2011년 10월에 합병했다. 건강사업부인 롯데헬스원은 ‘스킨파이브’라는 뷰티음료를 출시했다. 백병원과 연계해 다이어트 브랜드인 ‘마테’를 론칭하고 밀(meal), 정제(tablet), 차(tea) 등의 제품을 내놨다.국내 다이어트 시장은 약 3조원으로 추산되지만 실제 관련기업들의 매출은 연간 1,500억에 불과하다고 한다. 제품에 대한 낮은 신뢰도는 소비자를 만족시키기 어려워 시장이 정체되어 있다는 평가를 받는다. 롯데는 병원과 연계해 제품에 대한 믿음을 높이는 방법으로 마케팅을 한다. 병원 내부에 ‘숍인숍(shop in shop)’형태로 건강기능식품 매장을 오픈했다.숍인숍은 매장 내에 다른 매장을 만들어 상품을 판매하는 방식을 말한다. 유사한 수요를 가진 소비자를 잡기 위한 새로운 개념의 마케팅이다. 고객이 병원의 전문의와 다이어트에 관해 상담하고 전문의가 추천하는 다이어트제품을 직접 현장에서 구매할 수 있도록 한 것이다. 롯데제과의 신수종사업 전개는 사업적으로 긍정적으로 보일지 모르지만 권장할 만한 경영전략은 아니다. 기업의 정체성(identity)를 파악하기 어렵게 된다. 제과업체로서 빙과를 하는 것까지는 이해가 되지만 건강식품, 화장품까지 영역을 확장하는 것은 무리가 있다.신규사업은 기회(opportunity)요인도 되지만 기존 사업부문과 연관성이 떨어질 경우 시너지가 나지 않아 오히려 위험(risk)요인이 될 가능성이 높다.새롭게 진출을 선언한 화장품 사업도 사치품에서 일반 소비재가 되고, 대규모 OEM 제조기업과 협력할 경우 설비투자를 하지 않아도 돼 진입장벽(barriers to entry)이 낮아졌기는 하지만 성공가능성이 높은 것은 아니다.2000년 이후 많은 대기업이 화장품 사업에 진출했지만 대부분 철수했거나 명맥만 유지하는 수준이다. 오히려 미샤, 페이스샵 등 중소기업이 론칭(launching)한 저가화장품이 시장을 지배하고 한류를 타고 글로벌 시장에서 약진하고 있다.롯데제과가 사업의 정체성을 유지하기 위해서는 제과, 빙과부문에 집중하고 시장을 확대할 필요가 있다.특색 없거나 브랜드가 낮은 초코파이, 껌, 초코릿과 같은 제품만 가지고 있기 때문에 중국, 인도, 동남아시아와 같은 저개발국가밖에 진출하지 못하는 것이다. 이들 지역이 성장잠재력이 높아 진출했다고 하지만 브랜드인지도가 낮아 선진국으로 가지 못했다는 것을 합리화하는 핑게에 불과하다. 4대 경영방침 중 하나가 브랜드 경영임에도 불구하고 브랜드가치를 높이기 위해 노력한다는 징후는 찾아보기 어렵다. 과거처럼 유명한 연예인을 광고모델로 활용하고, 미디어에 노출빈도를 높인다고 브랜드 가치가 올라가는 것은 아니다. 기업의 정체성을 확립하고 창의적인 제품을 개발하고 품질을 개선할 때 브랜드 이미지를 확립할 수 있다. 시장이 크고 미래전망이 좋다고 무차별적으로 업종을 확장할 경우 기존의 제과업에서 쌓은 브랜드 가치마저 훼손할 수 있다. 개별 기업의 성과에 목숨을 걸고 있는 경영진이 풀 수 있는 단계를 넘었기 때문에 그룹의 유일한 의사결정 권한을 가진 신동빈 회장이 직접 나서지 않으면 안될 문제다.현명한 판단을 통해 하루빨리 정체성을 확립해야 할 것으로 보인다. 이미 정체성을 잃은 롯데제과의 혼란스러운 이미지는 심각한 모드(mode)로 진행 중이라고 볼 수 있다.- 계속 -