지난 몇 년 동안 시스템경영(System Management)에 대한 논의가 활발했지만 최근에는 이 논의가 잠잠해졌다. 시스템경영에 대한 정의가 불분명한 것도 시스템경영에 대한 관심을 흐려지게 했지만, 경영자들이 시스템에 대한 이해도가 부족했던 것이 더 큰 요인이다.대림도 시스템에 대한 고민은 거의 하지 않은 것으로 보여 기업이 정체된 이유를 파악할 수 있었다. 대림의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 직원역량 강화를 위한 BSC, KMS 등은 절반의 성공대림이 직원의 역량강화를 위해 도입한 시스템이 BSC(Balanced Scorecard), KMS(Knowledge Management System), 인트라넷(Intra-Net) 등이다.대림의 성과관리를 위한 시스템을 PBMS(Performance Based Management System)이라고 명명했고, 이를 통해 성과주의 기업문화를 정착시키고 있다. PBMS를 그룹차원에서 관리하며 계열사의 전략과 실적을 공유하기 위해 성과공유회를 분기별로 실시하고 있다고 한다.성과도 재무제표 위주가 아니라 구성원의 학습에 초점을 맞추고 있다. 실적에 영향을 미친 원인분석, 축적된 역량을 활용하는 전략수립 등을 통해 직원들이 자신의 역량을 계발할 수 있다. 국내 기업들이 기업체질을 개선하기 위해 2000년대 초반부터 BSC를 도입하기 위해 노력했다. MB정부도 BSC가 기업부문에서 성과를 냈다고 판단해 정부차원에서 공기업과 정부부처에 도입했다. 지난 10여 년 동안 BSC가 국내 기업의 체질을 바꾸는 데는 일부 성공했지만 전체적으로는 실패했다는 평가를 받는다.BSC의 성패는 KPI라고 불리는 지표를 어떻게 선정하는 지에 따라 달라진다. 기존의 재무제표위주의 평가에서 벗어난 것은 의미 있는 진전이지만 미국식 BSC지표에 너무 의존하면서 BSC가 변질된 사례가 많다. 대림도 PBMS를 도입해 그룹차원에서 관리했지만, 크게 성공하지는 못했다. 초기에는 계열사들이 모여 성과공유회를 진행했지만, 현재도 추진하고 있는지는 명확하지 않다. 아마 성과공유회뿐만 아니라 PBMS조차도 제대로 운영되지 않을 것이라고 추측된다.대림을 포함해 다른 그룹들도 BSC를 정착시키지 못했다. BSC는 도입의도는 좋았지만 국내기업의 실정에 맞는 시스템으로 자리잡지는 못했다. 2008년 이후 글로벌경기 침체도 BSC가 성공적으로 안착하는 것을 방해했다. 경영진이 단기간의 실적을 우선하면서 재무제표위주의 관리가 강화되었기 때문이다.국내에서 성과주의 문화가 어느 정도 정착된 기업은 삼성그룹뿐이다. 삼성그룹조차 현재의 성과주의문화가 내부화합을 저해하고 성장잠재력을 훼손한다고 판단해 수정하기 위해 노력하고 있다. 기업의 성과가 개인의 역량이나 노력보다는 외부환경변화와 연관성이 높은 것도 성과주의 확산을 막는 장애물이다. 대림이 자랑하고 있는 것 중 하나라 KMS의 일종인 지식경영체제다. 사내 전산망인 인트라넷을 통해 본사와 국내외 현장을 연결하고, 임직원이 경험과 사례를 공유하고 있다. 유사한 프로젝트 수행경험을 통해 불필요한 시행착오를 줄일 수 있다.대림의 지식경영체제는 경험과 사례를 공유하는 수준으로 각 개인들이 보유한 지식까지 확장하지는 못하고 있는 것으로 보인다. KMS도 2000년대 중반부터 국내기업들이 앞다퉈 도입했지만 현재는 유명무실한 시스템이다. 직원들이 자발적으로 자신의 경험과 지식을 내 놓을 수 있도록 동기를 부여하는데 실패했기 때문이다. 인트라넷에 이야기방인 ‘한숲 톡톡’을 개설해 수평적인 의사소통을 시도하고 있다. 사원부터 경영진까지 이용하는 이야기방에 직원들은 불만과 요구사항을 올린다. 경영진은 현장의 애로사항을 파악해 해결하기 위해 노력한다고 한다.대림의 주장에 따르면 이야기방을 통해 내부의사소통이 활발하다고 한다. 하지만 국내기업 중 사내 인트라넷을 활발하게 운영하는 기업으로는 삼성전자를 꼽는데, 삼성전자조차도 경영진이 게시판을 검열해 기업에 부정적인 내용은 삭제한다는 주장이 끊이지 않고 있다. 직함과 연차를 떼고 소통한다고 하지만 연공서열과 권위주의가 팽배한 한국기업에서 수평적인 의사소통은 쉽지 않다. ◇ 시스템에 이해는 빨랐지만 확산은 늦어대림의 자료에 따르면 대림은 시스템에 대한 이해가 빨랐던 것으로 보인다. 대림산업은 1978년 건설업계 최초로 업무전산화 프로그램을 도입해 경영정보시스템을 구축했다. 국내에서 컴퓨터가 보급되기 이전이다.대부분의 기업들이 80년대 후반이나 90년대 초반이 되어서야 경영정보시스템에 관심을 가진 것과는 대조된다. 대림은 최소한 10년 이상 빨리 시스템을 구축한 셈이다. 건설업은 하나의 프로젝트에 몇 년 동안 수백 개의 기업과 수만 명의 인력이 투입되기 때문에 수작업으로 업무전반을 관리하고 통제하는 것은 쉽지 않다. 대림의 건설계열사 중 하나인 고려개발도 건설정보화 혁신을 위해 다양한 노력을 기울여 왔다. 고려개발은 1995년 기획, 설계, 시공, 유지보수 등 업무프로세스 전 단계를 재설계하는 BPR(Business Process Reengineering)을 추진했고, 이를 기반으로 CIM(Construction Integrated Management)시스템을 구축했다.CIM시스템은 통합건설정보시스템으로 실시간으로 공사 현장을 관리할 수 있고, 손익 등 경영분석을 가능케 한다.  또한 CIM을 단위 프로세스까지 업그레이드 해 CIM-II를 운용하고 있다.고려개발은 2000년부터 공정관리를 체계화하기 위해 CIM 기반의 공정원가 통합관리 시스템인 EVMS Based CIM를 구축해 운용한다. 프로젝트의 공정과 원가를 동시에 관리해 수익성을 극대화하고 있다.이 외에도 e-SpeedNet이라고 하는 전자입찰시스템도 운영하고 있다. 기업의 경쟁력을 강화하기 위해 실시간 기업(RTE, Real Time Enterprise)을 구축하기 위해 노력하고 있다.RTE는 기업을 시장의 수요변화에 즉각적으로 대응하도록 한다. 이런 노력에도 불구하고 고려개발은 프로젝트 파이낸싱에 잘못 뛰어들었다가 2011년 워크아웃을 신청했다.대림은 주력인 건설부문에 시스템 도입을 빨리 했지만 다른 계열사로 확산을 제대로 하지 못했다. 대림산업도 1978년에 경영정보시스템을 구축했다지만 이후에 두드러진 시스템을 구축하지는 않았다. 오히려 현대건설, 현대산업개발, 삼성물산 건설사업부 등 경쟁사가 업무프로세스를 정립해 체계적인 ERP를 먼저 구축했다.계열사인 대림자동차, 오라관광 등도 특별한 업무시스템을 구축한 사례가 보고되지 않고 있다. 고려개발은 1987년 법정관리에 돌입한 이후 다양한 시스템을 도입해 단기간에 경영정상화를 이뤘지만 시스템이 사업위험을 통제하는 데까지는 발전하지 못했다. ◇ 사이버신문고를 도입했지만 활성화는 미진대림은 협력업체와 상생한다는 자세를 갖고 2000년부터 윤리경영을 실천하고 있다고 말한다. 대림산업은 2000년부터 홈페이지에 ‘사이버신문고’를 운용하기 시작했다.최근의 발표에 의하면 대림의 사이버신문고는 다른 기업과는 달리 매우 활발하게 운영된다고 한다. 사이버신문고는 임직원 불공정행위, 윤리경영관련 제안, 기타 건의사항 등을 제보할 수 있다. 쉽게 접근할 수 있어 고객의견 수렴창구로서 큰 호응을 받고 있다고 한다. 사이버신문고에 제보하기 위해서는 제보자는 자신의 휴대폰번호를 입력하고, 신용정보회사 서비스를 통해 본인여부를 확인 받아야 한다. 본인확인을 거친 후 이름, 이메일(e-mail), 전화번호, 휴대폰번호, 문의내용 등을 입력한 후 보내기 버튼을 눌러 제출하도록 되어 있다.사이버신문고는 다른 기업들의 신문고와 달리 제출내역이나 처리과정을 전혀 파악할 수 없다. 개별적으로 접수해, 처리결과만 당사자에게 전달하고 있는 것으로 보인다. 대림산업의 관계자에 따르면 신고자의 신상정보는 보호되고, 제보내용도 감사실로 바로 전달되어 처리한다고 한다. 대림산업의 주장과는 달리 사이버신문고가 활성화되어 있을 가능성은 낮다. 내부고발과 같은 사이버신문고의 핵심은 제보자의 신원을 익명으로 보호하는 것이다.실명으로 제보를 하는 내부고발자는 거의 없다. 특히 대기업의 협력업체나 이해관계자가 자신의 신원을 드러내 놓고 내부고발을 하는 경우는 많지 않다. 대기업이 불만사항을 공정하게 처리해 줄 가능성도 낮고, 감사실조차도 내부고발자의 신원을 보호해 주지 않기 때문에 신원이 노출될 가능성이 높기 때문이다. 국내에서 내부고발제도가 정착되지 않은 가장 큰 이유다. 사이버신문고를 활성화 시키려면 현재와 같이 폐쇄적으로 운영해서는 안된다. 신고자는 익명으로 신고할 수 있어야 하고, 본인이 답변을 원하지 않는다면 이메일과 같은 연락처도 기재하지 않도록 배려해야 한다. 임직원의 부정행위와 같은 내용을 제보할 경우에는 합당한 보상시스템도 구비해야 한다.국내기업들의 윤리경영실태를 파악해보면 대림과 마찬가지로 형식적으로 운영하는 경우가 대부분이다. 내부고발제도는 조직 내부의 부정행위를 적발하는 가장 효율적인 도구라는 것이 입증되었기 때문에 활성화시킬 필요가 있다.대림이 글로벌 기업으로 도약하기 위해서도 선진기업이 도입해 운용하고 있는 내부고발제도를 벤치마킹해 현재의 사이버신문고를 개선해야 한다.- 계속 -기업문화, 대기업, 한국,

CJ의 기업문화를 평가하면 비전(vision)과 마찬가지로 취약한 DNA가 시스템(system)이다. 시스템은 단순히 ‘업무를 정보화한 IT(information technology)체제’로 지칭하는 것이 아니라 기업의 모든 경영도구(methodology)와 운영(operation)을 말한다.CJ는 삼성의 관리문화에 뿌리를 두고 있어 삼성이 하고 있는 경영도구를 도입하기 위해 많은 시도를 했다. CJ는 삼성의 시스템을 무조건 복사(copy)하는 것이 아니라 선진화되고 검증된 시스템을 CJ업무에 최적화하여 구축하기 위해 CJ시스템즈라는 IT계열사를 만들었다. CJ시스템즈가 이런 역할을 수행하기는 했지만 평가는 엇갈린다. CJ의 시스템을 경영도구와 운영 관점에서 진단해 보자.◇ 사이버토론방과 같은 열린 시스템으로 커뮤니케이션 활성화어떤 기업이나 도입하는 ERP(Enterprise Resource Planning, 전사자원관리), CRM(Customer Relationship Management, 고객관계관리), SCM(Supply Chain Management, 공급망관리), KMS(Knowledge Management System, 지식관리시스템) 등의 IT 시스템은 일관화된 패키지로 되어 있고, 독창성을 찾을 수 없어 비교하기 어렵다. 따라서 CJ가 자부심을 가지고 있는 시스템인 사이버 토론방에 대해 평가해 보자.한국은 중소기업이든, 대기업이든 불문하고 억압적이고 군대식 위계질서가 존재해 커뮤니케이션도 상의하달(top-down)이 일상적이다. 원활한 커뮤니케이션이라는 것은 구호에 불과하다.직급제도를 폐지한다고 연공서열에 길들여진 직원들이 하루아침에 자유스러운 분위기를 연출할 수 있는 것은 더욱 아니다. 아마도 이런 고민 때문에 오프라인이 아니라 온라인 상의 사이버 토론방을 활성화시킨 것으로 보인다. 소위 말하는 24시간 365일 직원 누구에게나 ‘열린 시스템’으로 사이버 토론방을 개설한 것이다. 커뮤니케이션을 활성화하기 위해 무기명으로 의견을 개진하도록 하고 다양한 주제, 익명성까지 보장했다.결과적으로 격의 없는 토론문화를 창출했고, 자체적인 평가는 성공적이다. 다양한 의견이 올라오고 조직 내부활력이 생겼다고 한다. 커뮤니케이션을 활성화하기 위해 ‘싱글’이라는 자체 토론방을 갖추고 있는 삼성은 그다지 성공적이지 못하다. 토론의 주제가 제한되어 있고, 민감한 의견은 관리자에 의해 삭제되기 때문이다. 오너에 대한 의견, 노조문제, 삼성전자 백혈병 문제, 공정위 조사방해 등과 같은 주제는 자유로운 토론의 대상이 아니다.삼성이 익명성을 보장하지 않고, 부정적인 의견을 올린 직원을 인사조치 해 창의적 사고를 유도할 내부갈등을 원천봉쇄하고 있는 것과 대조적이다. CJ의 사이버토론방도 분명 제약점을 가지고 있지만, 다른 기업과는 달리 자율성을 최대한 보장하는 점만은 차별성으로 볼 수 있다. 인터넷 세상이 통제와 감시가 없기 때문에 활성화되고 폭발적으로 성장하고 있다는 점을 잊어서는 안된다.CJ의 사이버토론방이 아직 미흡만 부문이 있겠지만 수정∙보완하면 기업 내부의 새로운 커뮤니케이션 문화를 창출할 수 있을 것이라고 기대된다.◇ 정보시스템에 대한 신뢰가 기업의 신뢰다20여 년 전 사회생활을 처음 시작하면서 은행에 다니는 친구의 이야기를 듣고 한심한 생각이 들었다. 친구의 얘기는 매일 일과를 마감하고 정산을 하는데, 10원만 틀려도 퇴근을 하지 못하고 밤새도록 정산을 다시 한다는 것이다. 그냥 누가 10원을 내고 빨리 퇴근하면 되지 않느냐는 핀잔에 금융업이라는 것이 1원의 100분의 1인 1전(錢) 단위까지 틀려서는 안되고, 신뢰를 먹고 사는 업(業)이라는 말을 듣고 존경심이 우러났다.정보시스템은 20여 년 전의 금융업이 전 단위까지 계산하는 차원을 넘어 100만분의 1단위까지 정확하게 맞아야 한다. 그런데 최근 CJ의 시스템에 대한 신뢰성에 타격을 가한 사건이 터졌다. CJ 제일제당이 2011년 삼겹살 가격이 급등할 때 무관세로 수입해 판매하고 남은 분량이 25%임에도 불구하고 10%이하로 신고해 2012년 수입분에 대해 할당관세 50억 원을 탈세한 혐의로 서울세관에 의해 고발당했다. CJ측은 불량품이라 반품하려고 저장해 둔 것이라고 하지만 설득력이 약하다. 현재 중소기업을 포함해 대부분의 기업은 ERP라고 하는 기본 업무시스템을 운영하고 있다. CJ도 마찬가지이다. 원자재 구입, 창고보관, 가공, 판매, 재고관리 등 모든 업무가 ERP로 통제되고 관리된다.창고의 재고관리도 과거 수작업으로 할 때는 선입선출(first-in first-out)의 변명이 통용되었지만 현재는 바코드(barcode)나 RFID(Radio Frequency Identification) Tag로 최저 포장단위까지 관리하기 때문에 변명이 통하지 않는다. 특히 CJ는 유통∙물류기업으로서 지식경제부의 지원을 받아 최고 선진화된 관련 시스템을 개발∙운용하고 있다. 2000년대 초 기업들이 ERP를 도입할 때 가장 큰 고민은 이중장부의 관리였다. 당시만 하더라도 기업들이 분식회계뿐만 아니라 이중장부를 사용하는 것이 관례였다. 하나는 내부용, 다른 하나는 세무서 신고나 외부 발표용이다. 이중장부는 매출과 이익의 조작을 가능케 해 탈세나 주가관리에 도움이 된다.  CJ가 ERP가 구축되어 있음에도 불구하고 재고관리, 무관세 제품과 일반제품을 구분하지 못했다고 주장하는 것은 ERP, 창고관리, 유통물류시스템이 정교하게 구축되지 않았거나, 제대로 구축되었지만 관리수준이 낮기 때문일 수 있다. 또한 근본적으로 업무처리 시스템에 실적 집계와 계산이 오류가 있다고 볼 수 있다.어떤 경우가 문제라고 해도 CJ가 발표하는 매출, 이익 등에 관련된 수치에 신뢰성을 부여하기 어렵다. 비상장사라면 세무당국과의 문제이고, 상장회사라면 세무당국뿐만 아니라 채권자, 주주까지 이해관계가 얽힌다.잠재적 오류가 존재하는 수치에 따라 주식가격과 채권할인율이 정해진다면 이해관계자에게 심각한 위협이 된다. CJ의 경영진이 자본주의 시장질서의 근간을 흔드는 심각한 문제라고 인식해 대처하지 않으면 시장의 신뢰를 잃을 수 있다.◇ 검증된 경영기법은 경영도구 도입과 운영효율부터CJ가 삼겹살 재고관리를 제대로 하지 못한 것이 시스템의 구축수준이 낮아서였다면 검증된 경영도구를 도입하지 못한 것이다. CJ가 나름대로 검증된 삼성의 경영도구를 도입하려고 시도하였던 것은 훌륭한 선택이다.삼성에서 도입한 시스템이라면 묻지도 않고 무조건 OK라고 하던 시절도 있었다. 하지만 삼성의 직원 수준과 CJ 직원의 수준이 다르고, 업무의 속성도 차이가 존재하면서 실제 경영도구의 도입효과가 다르게 된 것이라고 본다.과거 10여 년 전 CJ가 사업다각화를 하고 조직을 정비하면서 다양한 시스템을 도입하기 위해 노력하던 시절이 생각난다. 삼성이 도입했다고 하는 시스템의 판매하거나 구축하는 회사를 불러 프리젠테이션을 요구했다.시스템이 마음에 들기는 하는데, 예산이 적고, 업무가 다른데 기대효과가 나겠느냐 질문이 많았다. 하지만 현재의 결과로 본다면 문제는 예산이 아니라 기업문화의 차이와 직원의 업무수준이었던 셈이다.CJ가 가진 강점 중 하나는 삼성과 마찬가지로 주어진 여건 하에서 운영의 최적화를 달성했다는 점이다. 같은 기계라도 고장 없이 잘 돌리고, 동일한 수준의 직원이라도 더 열심히 일하게 하는 것이 운영효율이다.CJ의 사업구성이나 마케팅전략이 경쟁기업과 차이가 없었음에도 불구하고 성과를 내고 성장을 하고 있다는 점은 운영혁신을 빼고 설명하기 어렵다. 관리에서 기반한 원가절감이나 프로세스관리가 낭비의 요인을 없애고 실수를 최소화하여 경쟁력을 확보하게 만들었다. 이런 점에서 CJ의 기존 사업은 도전과 창의보다는 관리문화가 더 어울린다. 운영혁신을 내부 업무절차의 체계적인 감시와 감독의 결정판이라는 비판이 없는 것은 아니지만, CJ 성장의 디딤돌이 되었다는 점은 부인하기 어렵다.인력운영 효율성은 인사제도에 대한 신뢰에서 출발한다. 취업포탈 인쿠르트가 2012년 7월 30일 발표한 자료에 따르면 기업의 인사담당자들이 생각하는 자사 인사제도의 문제점은 ‘진급대상 선정이나 기준이 모호하다’가 60%로 가장 높았고, ‘진급 자체를 잘 시켜 주지 않는다’가 10% 순이었다.CJ의 인사시스템도 현재의 사업구조와 외부환경의 변화에 따라 유사한 문제를 내포하고 있다. 기업의 성장이 정체되고, 경제가 침체기로 접어들면서 아무리 합리적인 인사제도를 개발한다고 해도 제도에 대한 불만은 늘어날 수 밖에 없다. 외부환경의 변화에 적응하기 위한 전략은 ‘Deep change or Slow death’이다. 이 용어는 미국의 경제학자인 E.Quinn이 주장한 것으로 ‘근원적 변화가 아니면 점진적 죽음만이 존재한다’는 의미다.기업이 변화의 역량이 남아 있을 때 선제적으로 대응해야 효과가 있다. 적절한 타이밍(timing)을 놓쳐 반응적 대응을 할 경우 효과가 미지수이며, 시기를 놓쳐 위기상황에서 대응을 할 경우 성공확률이 낮아진다. CJ도 외부환경의 변화에 따라 사업의 본질과 직원의 본원적 경쟁력에 대해 선제적 대응을 해야 할 때이다.- 계속 -