1980년 설립된 한국에너지공단(KEA)은 에너지 이용 합리화 및 신재생에너지 보급을 설립 목적으로 한다. 에너지 공급단계 이후 합리적·효율적 에너지 이용 증진과 신·재생에너지 보급 촉진 및 산업 활성화로 온실가스 저감을 유도하고 국민의 삶의 질을 제고하고자 한다. 경영 미션은 ‘지속가능한 에너지 생태계 구축으로 국민 행복에 기여’한다고 밝혔다. 경영 비전은 △‘국민과 함께’ 민간지원·협력 △‘미래를 여는’ 탄소중립 실현 △‘에너지 리더’ 튼튼한 에너지 안보로 정했다. KEA의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 국가정보전략연구소(국정연) 데이터베이스(DB), 국정감사·감사원·사법기관 자료, 각종 제보 등을 참조했다.글로벌 스탠다드를 지향하며 개발된 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델을 적용해 KEA의 ESG 경영 현황을 진단해봤다. ◇ 2022년 ESG 경영 1차 평가... 능동적·자발적인 ESG 경영 전환할 의식 심어야KEA는 ESG 경영체계를 강화하기 위해 K-ESG위윈회와 ESG경영자문위원회를 신설했다. ESG 경영 비전은 △국민과 함께 민간지원·협력 △미래를 여는 탄소중립 선도 △에너지 리더 튼튼한 에너지 안보 등으로 정했다.종합청렴도 평가결과는 △2017년 4등급 △2018년 3등급 △2019년 3등급 △2020년 4등급 △2021년 3등급으로 정체돼 있다. 자체 감사부서는 정원 11명에 현원 11명으로 구성됐다. 2021년 기준 부채총계는 3572억 원이며 자본총계는 1044억 원으로 부채비율은 342.2%다. 부채는 △2017년 794억 원 △2018년 1769억 원 △2019년 1450억 원 △2020년 2444억 원으로 2019년 소폭 감소했다가 다시 증가세로 돌아섰다. 2021년 정규직 1인당 평균 보수액은 6664만 원, 무기계약직 1인당 평균 보수액은 3038만 원으로 무기계약직 평균 연봉이 정규직 대비 45.6%에 불과하다. 2019년 이후 징계 건수는 △2019년 1건 △2021년 2건 △2022년 9월30일 기준 1건으로 적었다. 징계 사유는 △품위유지 의무 위반 △폭행행위 등의 금지 위반 등으로 조사됐다. 징계종류는 견책 1명, 감봉 3월 2명, 정직 3월 1명 등이다.사회공헌활동에서 봉사활동 횟수는 △2017년 64회 △2018년 81회 △2019년 108회 △2020년 112회 △2021년 88회로 한국가스안전공사의 22.0~65.2% 수준으로 적다. 홈페이지에 ESG 경영을 고양하기 위한 교재는 없지만 2004년부터 매년 청렴교육·윤리교육·인권교육 등을 실시하고 있다.  ▲ 한국에너지공단(KEA)의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과에너지 총사용량은 △2016년 20.0TJ(테라줄) △2017년 25.5TJ △2018년 24.7TJ △2019년 18.7TJ △2020년 21.9TJ로 집계됐다. 환경정보공개 기준이 변경되며 2019년부터 대표사업장인 본사의 에너지 사용량만 합산하고 있다.녹색제품 구매 실적은 △2019년 88.23% △2020년 96.76% △2021년 84.1%로 집계됐다. 녹색제품 구매액은 △2019년 7억8700만 원 △2020년 3억5800만 원 △2021년 3억3200만 원으로 매년 줄어들었다.사업장별 폐기물 발생량은 △2016년 89.4t △2017년 74.25t △2018년 78.39t △2019년 42.21t △2020년 32.5t을 기록했다. 2019년부터 대표사업장인 본사의 폐기물 발생량만 집계하고 있으며 본사 폐기물 발생량은 2018년 이후 감소했다. K-ESG위원회와 ESG경영자문위원회를 신설해 에너지 안보에 앞장서고 있다. 인권헌장·윤리헌장은 마련했지만 ESG 경영헌장은 제정하지 않았으며 종합청렴도가 3~4등급으로 정체돼 있어 개선이 시급하다.무기계약직과 정규직의 업무 난이도 차이가 없을 것으로 추정되는데 연봉은 정규직 대비 45.6%에 불과한 실정이다. 정규직 여성의 연봉은 남성의 83.7%로 성별차이가 없다고 공시했으므로 상위직급에서 여성의 비율이 낮다는 것을 의미한다. 우리나라의 행복한 에너지 세상 구현에 앞장서겠다는 KEA는 신재생에너지의 보급 확대를 위해 노력하고 있다. 산업·건물·수송·기기 부분의 에너지효율 향상을 위해 에너지소비효율등급 제도를 시행하고 있다.하지만 본사의 에너지 사용량이 증가하고 온실가스 감축률도 하락해 개선의 여지가 있다. 녹색제품 구매액도 줄어들고 있어 환경경영전략을 전면 재검토해야 한다. 폐기물 발생량이 감소하는 점은 긍정적이라고 평가했다.  ◇ 2024년 ESG 경영 2차 평가... 2024년 부채총계 1159억 원으로 부채율 37.33%설립목적은 ‘합리적·효율적 에너지 이용 증진과 신·재생에너지 보급 촉진 및 산업 활성화로 온실가스 저감 유도’로 밝혔다. 경영방침은 ‘현장과 데이터 중심의 혁신행정으로 국민이익 증진’으로 정했다.경영목표는 △합리적인 에너지 수요·공급 기반 조성(’29) △業과 연계한 사회적 책임 이해(’29) △경영혁신을 통한 생산성과 투명성 제고(’29)로 설정했다.주요 업(業)의 전략방향은 각각 △산업-고효율 저소비 산업구조 전환 △생활-생활 속 기후행동 실천 △신재생-신재생에너지 안정적인 보급 △경영-경영혁신 기반의 국민신뢰 확보로 밝혔다.ESG 비전은 ‘we CHANGE toward a better future’로 CHANGE는 각각 △‘C’ Coexistent Cooperation 상생협력 △‘H’ Human Right&Value 인권&가치 △‘A’ Aid for ESG management ESG 경영 지원 △‘N’ Net-Zero Action 탄소중립 행동 △‘G’ Governance & Compliance 지배구조&준법 △‘E’ ESG Communication ESG 소통으로 설정했다.전략목표 KPI는 △E 환경 친화적 경영 △S 사회적 책임 경영 △G 유기적이고 투명한 경영으로 정했다. 전략방향은 △에너지 중심 탄소중립 실현 선도 △공동체 의식 함양과 지속가능사회 구현 기여 △공공기관으로서 책임·역할 강화로 각 전략방향에 따른 전략과제와 실행과제를 수립했다.ESG 경영 헌장은 부재했다. ESG 경영 현황은 해당사항이 없다고 경영 공시에 밝혔다. ESG 추진체계로는 내부의 K-ESG 위원회와 외부의 ESG경영 자문위원회를 운영한다.2024년 이사회 구성원은 총 12명으로 기관장 1명, 상임이사 5명, 비상임이사 6명으로 구성됐다. 2021년과 비교해 구성원 수는 변동이 없었다. 2024년 여성 임원 수는 3명으로 2021년 3명과 대비해 변동이 없었다.종합청렴도 평가결과(등급)은 △2020년 4등급 △2021년 3등급 △2022년 2등급 △2023년 4등급 △2024년 4등급으로 2022년 2등급까지 상향 후 2023년 4등급으로 하락했다.징계처분 건수는 △2021년 2건 △2022년 1건 △2023년 4건 △2024년 11건 △2025년 3월31일 기준 3건으로 집계됐다.징계사유로는△품위유지 의무 위반 △직장이탈금지 위반 △성실의무 위반 △영리업무 및 겸직금지 위반 △직무상 의무 위반 등으로 조사됐다.2024년 자본총계는 3107억 원으로 2021년 1043억 원과 비교해 197.70% 급증했다. 2024년 부채총계는 1159억 원으로 2021년 3572억 원과 대비해 67.53% 감소했다. 2024년 부채율은 37.33%로 2021년 342.25%와 비교해 급감했다.2024년 매출액은 1조2632억 원으로 2021년 9441억 원과 대비해 33.80% 증가했다. 2024년 당기순이익은 840억 원으로 2021년 –27억 원과 비교해 흑자로 전환돼다. 2024년 당기순이익을 기준으로 부채 상환에 약 2년이 소요된다. ◇ 2024년 무기계약직 평균 연봉 일반정규직의 49.76%... 2024년 육아휴직 사용자 50명전략목표 KPI는 ‘S 사회적 책임 경영’으로 전략방향은 ‘공동체 의식 함양과 지속가능사회 구현 기여’으로 수립했다. 전략과제는 △공정하고 행복한 조직문화 구축 △지속가능한 상생협력과 지역·사회 공헌 강화로 밝혔다.실행과제는 △다양성 기반의 공정하고 균등한 기회 제공 △근로자 인권 우선하는 일하기 좋은 환경 조성 △Win-Win하는 기업/기관 동반성장 강화 △환경 특성을 고려한 상생·공헌 활동 확대로 설정했다.사회공헌 비전은 ‘에너지로 나누는 행복, 함께 잘사는 지역사회’로 밝혔다. 수행과제는 △친환경·탄소중립 선도 △業연계 활동 강화 △지약상생 동행으로 구분해 수립했다. 홈페이지에 2017년부터 2024년까지 사회공헌 활동을 소개했다.2024년 일반정규직 1인당 평균 보수액은 6978만원으로 2021년 6664만원과 비교해 4.71% 인상했다. 2024년 여성 일반정규직의 1인당 평균 보수액은 6160만원으로 남성 일반정규직 연봉인 7309만원의 84.28% 수준이었다.2024년 무기계약직 연봉은 3472만원으로 2021년 3037만원과 대비해 14.31% 인상했다. 2024년 여성 무기계약직의 연봉은 3253만원으로 남성 무기계약직 연봉인 3663만원의 88.82% 수준이었다.보수체계는 성별과 관계없이 동일하고 보수 격차는 근속연수 차이에 의한 호봉과 직급에서 기인했다고 밝혔다. 2024년 일반정규직 평균근속연수(개월)은 146개월로 남성 직원은 161개월, 여성 직원은 110개월을 기록했다. 2024년 무기계약직의 평균근속연수(개월)은 62개월로 남성 직원 58개월, 여성 직원은 65개월로 집계됐다.2024년 무기계약직 연봉은 일반정규직 연봉의 49.76%로 2021년 45.58%와 비교해 상승했음에도 50%도 넘지 못했다. 다른 공기업이 80% 수준인 것과 비교하면 너무 낮은 편이다.육아휴직 사용자 수는 △2020년 45명 △2021년 41명 △2022년 43명 △2023년 43명 △2024년 50명으로 2021년 감소 후 증가세를 보였다.남성 육아휴직 사용자 수는 △2020년 11명 △2021년 10명 △2022년 11명 △2023년 9명 △2024년 13명으로 감소와 증가를 반복했다. 남성 육아휴직 사용률은 20%대를 기록했다.별도의 ESG 경영 보고서 혹은 지속가능경영보고서는 부재했다. 경영공시는 알리오(ALIO)와 홈페이지를 통해 밝혔다. 2022년과 2023년 혁신과제 중 ESG 우수사례 모음을 홈페이지에 공개했다. ESG 교육 및 관련 교재는 부재했다. ◇ 환경경영 전략목표 및 전략과제 수립... 2009년부터 보급사업 에너지원 신재생에너지 포함전략목표 KPI는 ‘E 환경 친화적 경영’으로 전략방향은 ‘에너지 중심 탄소중립 실현 선도’로 밝혔다. 전략과제는 △에너지절약 중심 탄소중립 활동 강화 △재생에너지 사용과 보급 확대로 수립했다.실행과제는 △친환경 인식 제고와 E절약 실천 및 활동 강화 △業 연계·협력 중심의 자원순환 활성화 △민간 자발적 재생E 사용 확대와 친환경 경영 확산 △재생E 사용·보급 확대를 위한 지원제도 운영 강화로 설정했다.공사의 2023년까지의 신재생에너지 보급사업 실적을 홈페이지에 공시했다. 주택지원사업과 건물지원 사업 부문으로 구분했으며 신재생에너지 부문은 △태양광 △태양열 △지열 △바이오 △풍력 △연료전지 △기타로 나누었다. 기타 에너지원으로는 △집광채광 △태양열발전 등이다.주택지원사업은 2004년부터 2023년까지 약 1조1890억 원을 지원했으며 56만4951호를 보급했다. 2009년부터 보급정책을 다양한 신재생에너지원으로 확대했다고 밝혔다. 건물지원사업은 1993년부터 2023년까지 6622억 원을 지원했으며 1만1348건을 보급했다.청사 에너지 사용량(MWh)은 △2021년 2185MWh △2022년 1950MWh △2023년 1899MWh으로 감소세를 보였다. 에너지 절감률은 △2021년 3.4% △2022년 10.8% △2023년 2.6%를 기록했다.공사의 온실가스 배출량(Scope 1+2)에 대한 경영 공시는 해당사항이 없다고 밝혔다. 녹색제품 구매액 또한 해당사항이 없었다.사업장별 폐기물 발생 총량은 △2019년 42.21톤(ton) △2020년 32.50t △2021년 45.21t △2022년 36.30t △2023년 45.50t으로 감소와 증가를 반복했다.환경정보 공개제도 운영규정에 따라 1차 소속기관(지역본부)의 환경정보는 공개대상에서 제외됐다고 밝혔다. ▲ 한국에너지공단(KEA)의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과 [출처=iNIS]◇ 부채액·부채비율 하락하며 경영혁신 성과 두드러져... 무기계약직 연봉 격차 해소할 필요성 높음△거버넌스(Governance·지배구조)=거버넌스는 ESG 경영위원회는 운영하고 있지만 ESG 헌장은 제정하지 않았으며 대체적으로 개선의 여지가 많은 것으로 평가된다.ESG 경영위원회의 실적이나 성과를 찾아보기 어려운 상황이다. 종합청렴도는 4등급에서 2등급으로 상승했다가 다시 4등급을 추락했다.부채액은 2021년 3572억 원에서 2024년 1159억 원으로 감소했으며 동기간 부채비율은 342%에서 37%로 급감했다. 자본을 증액한 것도 긍정적인 영향을 미쳤다. △사회(Social)=사회는 낮은 무기계약직의 평균연봉, 낮은 남성육아휴직 사용 비율 등을 개선할 필요성이 높으며 이해관계자에 대한 구체적인 실천 방안이 부족했다.예를 들어 근로자 인권 우선하는 일하기 좋은 환경을 조성한다는 목표를 수립했지만 정작 무기게약직의 급여는 개선하지 않았다. 남녀의 급여 차이는 호봉과 직급에서 초래됐다.ESG 경영을 도입했지만 ESG 경영보고서도 발간하지 않았으며 ESG 교육을 위한 교재나 교육 실적도 찾아보기 어려웟다. 어떤 근거로 ESG 경영을 실천하고 있는지 명확하지 않은 셈이다. △환경(Environment)=환경은 에너지 관련 공기업 모두 환경경영이 부실한 현실을 고려해 개선이 시급하다고 평가했다. 친환경, 에너지 절약, 자원순환 활성화 등을 추진 중인 점은 긍정적이락 판단했다.환경경영의 주요 평가지표인 온실가스 배출량, 녹색제품 구매액 등에 대한 정보는 공개하지 않았다. 경영 공시의 대상이 아니라고 밝혔지만 실적이 없으므로 환경경영의 완성도는 평가 자체가 불가능했다.◇ 2022년 1차 및 2024년 2차 평가 결과 비교... 거버넌스·환경은 '우수'한 반면 사회는 '보통'으로 평가2025년 7월 기온은 유례를 찾아보기 어려울 정도로 더운 편이다. 기상청의 분석이 아니더라고 일반인이 평상시 일상생활을 통해 충분히 느낄 수 있다.에너지 수요량 폭증을 슬기롭게 극복하기 위해서도 에너지 관련 공기업의 ESG 경영이 중요하다는 점을 밝히며 2022년 1차 평가와 2024년 2차 평가 결과를 비교 분석하면 다음과 같다. ▲ 한국에너지공단(KEA)의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과 비교 [출처=iNIS]거너넌스(G)는 ESG 위원회는구성하고 비상임이사와 여성임원의 비율, 부채액 감소 등은 개선된 반면에 종합청렴도는 악화돼 보통으로 평가했다.특히 공기업은 직원의 근무기강 확보나 청렴성 등이 중요함에도 악화됐다는 측면에서 아쉬움이 남는다. 부채액과 부채비율은 대폭 하락해 경영혁신이 이뤄지는 것으로 판단했다.사회(S)는 무기계약직의 연봉액이나 정규직 연봉 대비 비율이 상승하고 육아휴직 사용자가 증가해 우수한 것으로 평가 점수를 부여했다.하지만 무기계약직과 정규직의 업무 난이도가 차이가 없다면 연봉 차이는 최소화하는 것이 바람직하다. 무기계약직을 없애고 정규직으로 통합하는 방안도 고려할 필요가 있다.또한 기부금액에 대한 정보를 공개하지 않았는데 높은 연봉에도 기부행위가 부족한 것은 사회적 책임 측면에서 우호적인 평가를 받을 수 없다. 기부금액의 과다가 중요한 이슈는 아니지만 참여 의지는 필요하다.환경(E)은 에너지와 발전 관련 공기업의 환경경영은 아무리 노력해도 좋은 평가를 받기 어렵다는 점을 고려했으며 우수로 점수를 부여했다.사업장 폐기물 발생량은 현상황을 유지하고 있었으며 녹색제품 구매금액은 공개하지 않았다. 사업 규모에 큰 변동이 없으면 온실가스 배출량이나 폐기물 배출량이 다르지 않을 수밖에 없다.⋇팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)=국가정보전략연구소가 정부·기업·기관·단체의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영을 평가하기 위해 국내외 전문가들과 협력해 개발한 모델이다. 팔기는 주역의 기본 8괘를 상징하는 깃발, 생태계는 기업이 살아 숨 쉬는 환경을 의미한다. 주역은 자연의 이치로 화합된 우주의 삼라만상을 해석하므로 기업이 직면한 다양한 문제점을 해결하기 위한 방안을 찾는데 유용하다. 

현대는 정주영 회장이 정계에 투신하기 전까지는 사업적으로 아무런 문제가 없었다. 현대가 국내 최고의 기업이라는 인식이 강했고, 안정적인 인프라관련 사업을 주도했다.대기업들이 창업자가 사업보국의 일념으로 기업은 경영했다고 주장하지만, 현대를 제외하고는 미사여구(美辭麗句)로 포장한 것이라고 볼 수 있다. 현대의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 3번째 DNA인 성과(Performance)을 이익(profit)과 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 대북사업은 사업적으로 실패지만 훌륭한 시도로 평가됨정주영 회장이 경영에 전념할 때 현대의 성과를 설명하는 것은 사족(蛇足)에 불과하다. 현대가 한국경제를 좌지우지할 정도로 막강한 영향력을 행사했고, 국가발전에 많은 기여를 한 것도 사실이다.1970년대 베트남 특수, 1980년대 중동 건설 붐을 통해 한국경제를 반석 위에 올린 것은 누구도 부인하지 못한다. 소비재사업을 주로 했던 삼성그룹이나 LG그룹과는 달리 고용창출효과가 큰 인프라관련 사업을 주로 했다. 잘나가던 현대는 정주영 회장의 정치참여와 대북사업으로 체면을 구기기 시작했다. 정치참여는 1992년 14대 대통령 선거에서 낙선을 계기로 정치에 대한 꿈을 접었지만 정치적 압박은 피하지 못했다.절치부심하던 정주영 회장이 다시 전면에 나서게 된 것은 1998년 이른바 소떼 방북사건이다. 자신이 키운 소를 이끌고 판문점을 통해 북한에 들어가 남북경협의 물꼬를 튼 것이다. 이후 남과 북은 급격하게 가까워졌고, 남북 정상회담, 금강산관광, 개성관광, 개성공단 등 일련의 사업을 추진할 수 있었다. 현대가 남북경협을 통해 정체되고 있는 사업구조를 혁신하려는 의도를 갖고 있었지만, 사업적으로는 실패한 의사결정이다. 현대아산을 내세워 각종 사업을 추진했지만 좋은 성과를 내지는 못했다.정몽헌 회장도 대북송금문제로 검찰에서 조사를 받던 중 스스로 목숨을 끊었다. 정주영 회장이 대북사업을 추진하지 않았다면 정몽헌 회장이 자살을 할 이유도 없었고, 정주영 회장 본인도 말년에 어려움을 겪지 않아도 되었을 것이다. 현대는 아직도 대북사업의 후유증에서 벗어나지 못하고 있다. 현정은 회장이 정몽헌 회장 사망 10주기 추도식을 위해 북한을 방문하고, 북한의 지도자인 김정은에게 구두 친서를 받았다고 하지만 대북사업은 아직까지 안개 속을 벗어나지 못하고 있다. 현대는 약속을 지키지도 않은 북한 정부를 향해 끊임없이 읍소를 하고 있지만 좋은 결과는 얻기는 어려울 것으로 전망된다. 남북관계가 호전되면 경협이 활발해지고, 현대의 실적이 개선될 것이라고 보기도 어렵다. 현재 현대가 추진하고 있는 사업들이 정부의 정책자금이 없다면 정상적으로 수익을 내기는 어렵다. 북한이 현대아산의 대북 사업권을 계속 인정할지도 미지수다.현대는 금강산관광 사업에 대해 50년 동안 독점권을 갖고 있었지만, 북한은 2011년 취소했다. 개성공단의 폐쇄가 지속되면, 북한이 어떤 독자적인 행동을 할지 모른다. 북한의 정책변화에 따라 현대의 사업권 존속여부가 결정되는 취약한 구조다. 현재까지 보면 대북사업은 실패했다고 결론을 내릴 수 있지만 좋은 시도로 보인다. 정주영 회장처럼 강력한 의지를 가진 경영자가 아니면 시도자체도 하지 못했을 것이다.현대가 사업적으로 큰 이득을 보지 못하더라도, 대북사업은 한반도 평화에 큰 기여를 했다. 장기적으로 보면 한반도의 통일여건을 조성하는데도 중요한 역할을 했을 것이라고 본다.현대의 대북사업이 역사적으로 긍정적인 평가를 받을 것이다. 어떤 기업과 경영자도 도전하지 못한 일을 현대와 정주영 회장이 한 것이다. 아쉬운 점은 그의 후계자들이 대북사업을 제대로 이끌어가지 못하고 있다는 것이다. 정몽헌 회장도 대북사업을 이끌어갈 수 있는 역량을 보유하지 못했다고 볼 수 있다.현정은 회장도 그동안 보여준 대북사업 추진경과를 보면 대북사업을 정상화하기 어렵다고 판단된다. 현대가 북한의 고차원적인 권모술수(權謀術數)에 이용당하고 있지 않나 하는 생각이 든다.북한의 말을 곧이 곧 대로 믿는 순진한 자세를 갖고 대북사업을 하기는 어렵다. 대북사업을 주도하는 사람은 부드러운 협상력, 냉정한 판단력, 명확한 직관력을 가져야만 복잡하게 얽힌 대북사업의 실타래를 풀 수 있다. ◇ 주력 계열사 모두 실적부진과 자금난으로 궁지에 몰려2012년 현대의 주력 계열사들은 하나 같이 실적이 부진했다. 그룹 전체 매출도 2011년과 크게 차이가 나지 않은 12조원 규모다.2013년 신년사에서 미래를 선도할 새로운 사업구조와 신성장동력을 마련하겠다고 했지만 반년이 지난 아직까지 구체적으로 나온 것은 아무것도 없다. 오히려 실적은 더욱 악화되고, 주력 계열사는 경영권분쟁과 부채문제로 휘청거리고 있다. 경영권분쟁이 치열한 계열사는 현대엘리베이터와 현대상선이다.나름 우량기업인 현대엘리베이터는 부실계열사인 현대상선을 지원하기 위해 약 1,000억 원 규모의 유상증자를 추진하면서 주주들과 갈등을 일으켰다. 현대엘리베이터의 2대 주주인 독일 쉰들러 홀딩 아게(Schindler Holding AG, 이하 쉰들러)는 6월 유상증자가 현대상선을 지원하고 경영권을 방어하기 위한 목적에서 추진되고 있다면서 반대했다.현대엘리베이터는 5월 현대상선의 실적을 담보로 하는 주식스왑, 주식옵션 등 파생상품에서 1,953억 원 규모의 손실을 냈다고 공시했다. 손실규모는 자기자본의 49.3%에 달한다.현대상선도 2012년 매출 7조 7,138억 원에 영업손실 5,197억 원을 기록했다. 당기순손실을 보면 2011년 5,343억 원, 2012년 9,886억 원으로 적자가 줄어들기는커녕 오히려 늘어나고 있다. 2013년 1사분기, 2사 분기도 적자를 이어가고 있다.적자규모가 조금씩 줄어들고는 있지만 부채비율이 850%이상으로 높다. 1분기 말 기준으로 현대상선의 총 차입금은 6조 2,700억 원이다. 최근 3년간 부채비율이 지속적으로 높아지고 있는 셈이다. 사업을 통해 적자를 내고 있지만 올해 안에 갚아야 할 부채규모는 2조 4,000억 원이 넘는다. 현대상선이 이익을 내서 부채를 갚는 것은 불가능한 수준이다. 영업손실을 줄이는 것도 버거운 상황이다. 회사채를 추가로 발행하거나 차입금을 늘려야 하지만 쉽지는 않을 전망이다.5월에는 현대증권과 대우증권이 주간사로 1억 1,760만 달러 규모의 해외 교환사채(EB)를 발행했지만 실패했다. 또한 최근 나이스신용평가가 현대상선의 신용등급을 A(안정적)에서 A-(부정적)으로 떨어뜨렸다.신용등급이 떨어지면 채권의 발행이 어렵고, 발행하더라도 높은 이자를 물어야 한다. 은행으로부터 돈을 빌리는 일도 더욱 어려워지고 있는 셈이다. 현대아산도 어렵기는 마찬가지다. 2008년 금강산 관광 자체 추산 약 1조 4,000억 원 정도 손해를 입었다. 북한이 2011년 현대의 금강산독점권을 인정하지 않는다고 선언했기 때문에 사업이 재개된다고 해도 현대가 사업권을 되찾을 수 있다고 장담하기 어렵게 되었다. 2013년 들어 남북긴장이 해소되지 않으면서 급기야 개성공단까지 폐쇄되었다. 개성공단은 2000년 정몽헌 회장이 김정일 국방위원장으로 사업권을 획득한 이후 지금까지 318억 원이 투자되었다. 공단폐쇄 100일이 지났지만 남북한 정부 어느 쪽도 양보하지 않아 타협점을 찾지 못하고 있다.개성공단이 재가동된다고 해도 남북한의 관계가 획기적으로 개선되지 않는다면 불안한 체제가 유지될 수 밖에 없다. 현대의 의지와는 상관없이 폐쇄와 재가동이 반복될 수 있기 때문에 사업적으로 매우 큰 위험에 노출되어 있다고 볼 수 있다. 현대증권도 대표이사가 그룹 경영진과 갈등을 빚다가 사임했고, 새로운 대표이사는 노조와 갈등 중이다. 5월 현대상선의 해외 교환사채발행이 실패하면서 300억 원이 넘는 미매각 물량을 떠 안았다. 대우증권이 국내 최초로 해외 교환사채발행을 주도했지만 참패를 했고, 현대증권은 계열사란 이유로 부담을 떠 안았다.현대증권의 실적도 급락하고 있다. 영업이익을 보면 2010년 2조 763억, 2011년 1조 464억 원으로 유지하다가, 2012년 21억 원의 적자를 냈다. 2013년도에는 실적은 개선되지 않고 있다. 항공기펀드와 선박펀드에서 대규모 손실이 났다고 하지만, 다른 증권사들과 비교할 때 실적이 너무 나쁘다.문제는 이들 계열사 모두 개선의 여지가 보이지 않는다는 점이다. 현대엘리베이터도 유상증자로 숨통이 틔었지만 기업의 본원적 경쟁력 확보와는 전혀 연관성이 없다. 현대엘리베이터도 현대상선을 무리하게 지원하면서 재무구조가 너무 나빠졌다.현대상선은 자체적으로 회생 불가능한 상태로 곧 유동성위기를 경험할 것으로 전망된다. 하반기에 적대적 M&A가능성도 점쳐지고 있다.현대아산도 소소한 사업을 통해 목숨을 연명하고 있지만 단기간에 금강산관광이 재개되기도 어렵고, 재개된다고 해도 현대아산이 주도할 수 있을지는 의문이다. 개성공단문제도 쉽게 풀릴 기미가 보이지 않아 현대아산의 실적이 좋아질 가능성도 낮다. 현대증권도 해외사업을 통해 실적을 개선한다고 하지만 의욕에 불과하다. 현대의 경영진들이 요술방망이로 충분한 자금을 만들어내지 않는 이상 현대가 다양한 위험을 해결하지는 못할 것으로 판단된다. 이미 2010년경부터 위험신호가 끊임없이 감지되었음에도 불구하고 대처 시기를 놓쳤다고 보인다.위기를 돌파할 수 있는 능력을 보유한 경영자만이 위대한 기업을 일굴 수 있다. 현정은의 현대가 어떻게 위기를 극복할 수 있을지 지켜보는 것도 흥미진진한 일이다.- 계속 -

한진이 종합물류기업으로서 자리매김하고, 지속성장하기 위해서는 기업문화를 잘 정돈하고 관리해야 한다. 한진은 간판기업인 대한항공이 선전을 하고 있지만 막대한 부채로 어려움을 겪고 있으며, 한진해운의 계열분리움직임으로 종합물류기업의 한 축을 잃어버릴 가능성도 높아지고 있다.한진의 기업문화를 국가정보전략연구소가 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.  ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 12-1. 5-DNA 10-Element 분석]한진의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 12-1]과 같다. 한진이 기업문화를 혁신하기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 비전(vision)의 정립이다.‘세계 최상의 물류기업’의 목표(goal)는 무난하지만 달성가능한지 여부도 고민해야 한다. 글로벌 물류시장은 막강한 빅(Big) 4가 장악하고 있어 국내 로컬기업에 불고한 한진이 세계 최상의 물류기업이 될 가능성은 높지 않다. 국내 대기업 대부분이 추상적이고 달성 불가능한 목표를 잘 세우지만, 이는 긍정적인 효과보다 부정적인 결과를 초래한다. 사업(business)은 물류산업 자체가 블루 오션에 위치해 있고, 글로벌 시장을 지행하고 있어 나쁘지 않다. 한진의 경쟁력이 약화되고 성장이 정체된 것은 시장이 아니라 한진 자체의 문제에 기인한다.물류산업은 사양산업이 아니고 블루 오션이라는 명백한 증거로 끊임없는 시장 진입자의 출현이다. 다만 한진이 글로벌 시장에 효과적으로 진입하기 위한 전략을 수립했는지 여부를 판단하기 어렵다. 국내 시장에서 나름대로 선전을 하고 있어 중간 정도의 점수를 줬다. 한진이 우호적인 사업환경 덕분에 매출은 지속적으로 늘어나고 있지만, 위험관리에는 소홀하고 있다. 보완시장으로 참여하고 있는 저가항공시장의 경쟁도 치열하고, 부채비율도 높은 수준을 유지하고 있다.한진해운도 경영부실논란을 초래하고 있지만 한진이 해운을 잃을 경우 종합물류기업의 위상을 유지하기란 쉽지 않을 것으로 판단된다. 대한항공도 세계적 경쟁력을 보유하고 있는 정비역량을 어떻게 활용할 것인지 더 고민이 필요하다. 한진의 조직 중 사람에 대한 고민이 부족하다는 점은 자주 지적되고 있다. 물류가 대규모인프라를 구축해야 하는 사업이기는 하지만 본질적으로 사람의 중요성이 큰 서비스사업이다. 한진이 자사의 실정에 적합한 기업문화 혁신을 한다면 성장 잠재성은 크다.다만 국내 다른 대기업과 마찬가지로 기업문화 혁신의 출발점은 오너의 마인드 변화와 역량강화이다. 직원이 사업의 중심이 아니라 종속적인 부문에 지나지 않는다고 판단하면 기업문화 혁신은 불가능하다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 12-2. 기업문화 위험의 관리]한진이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 12-2]이다. 비전의 일부를 제외하고는 모두 관리 가능한 위험에 속해 그나마 다행스럽다.비전의 목표설정이 부실하고, 사회적 책임에 대한 인식도 높지는 않지만 오너가 의지만 보인다면 해소가 가능하다. 대부분이 관리 가능한 위험에 속하기는 했지만 사업, 조직, 성과는 높은 관심이 필요하다. 한진해운은 그룹분리를 강력하게 요구하고 있는 것으로 알려져 있지만 글로벌 해운시장이 불황의 늪에 빠져 있고, 독자경영에 대한 명확한 전략이 없다면 무리할 필요가 없다.조직도 오너 일가가 사업에 대한 정확한 방향을 읽지 못하고 타성에 젖은 경영을 하고 있지 않나 우려된다. 한진이 기업문화를 혁신하기 위해서는 DNA 중 사업, 조직, 성과에 대한 관심을 높여야 한다. 관심은 단순한 관심을 말하는 것이 아니라 혁신이 필요하다는 의미다. ◇ 한진이 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 12-3. SWEAT Model로 분석한 한진 기업문화]SWEAT Model로 한진의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 12-3]과 같다. 한진의 기업문화 혁신노력을 SWEAT Model로 분석하면 유럽의 제조기업이 주로 채용하는 ‘E-Type Model’을 선택한 것으로 보인다.유럽의 제조기업이 선택하는 E-Type Model을 선택하는 것이 반드시 나쁜 것은 아니다. 하지만 E-Type Model이 비전에서 시작해 사업을 정돈하는 것과는 달리 한진은 사업에서 출발해 시스템에 역량을 집중했다.사업 자체가 서비스산업에 속하고 있으면서 서비스 기업의 채용하는 혁신전략을 도입하지 않은 셈이다. 미션으로 선정한 사업구조, 가치혁신, 관계혁신 등을 부르짖지만 효과가 나지 않는 이유다.물류사업이 서비스 산업에 속한다는 것을 인식한다면 글로벌 선도 서비스기업이 주로 채용하는 ‘역 E-Type Model’을 선택해야 한다. 대한항공과 마찬가지로 세계적 항공사인 미국의 Southwest Airline는 역 E-Type Model을 채용하고 있다. 구미 선진국의 성공한 글로벌 서비스기업들은 대부분 Southwest Airlines과 마찬가지로 역 E-Type Model을 선택한다.이 모델의 장점은 조직혁신을 단행해 성과를 내는 것이다. 조직혁신 노력도 오너, 즉 위가 솔선수범(率先垂範)하지 않으면 효과가 없다. 한진이 E-Type Model을 선택해 기업문화 혁신노력을 하고 있지만 아직 성과가 조직에까지 미치지 못하고 있다. 조직 부문에서 일의 배분, 업무 노하우의 형식지(explicit knowledge) 전환, 인재의 존중 등 현안 문제점의 개선이 시급하다.조직개선이 시스템으로 구축되면 자연스럽게 사업의 선택과 집중, 시장접근전략 수립과 마케팅 역량은 구현된다. 그리고 E-Type Model의 취약점인 시스템과 조직의 연계도 고민해야 한다.한진이 시스템의 중요성을 일찍 깨달아 이에 대한 투자를 많이 했지만 시스템도 조직과 유기적으로 조화를 이루지 못하면 효율성이 떨어진다는 점을 놓쳐서는 안된다. 한진의 기업문화는 물류기업이지만 제조기업과 유사한 특성을 많이 보이고 있다. 그리고 2세 경영자, 2세에서 3세로 넘어 오면서 사업가치나 기업문화가 긍정적이 아니라 부정적으로 변질되고 있는 것으로 보인다.외부환경은 급변하고 있는데 그룹의 체질이 강화되는 것이 아니라 약화되고 있어 안타까운 마음이 앞선다. 오너와 경영진이 합심해 기업문화를 잘 진단해 한진의 특성에 부합한 혁신전략을 세워 실천하고 기업의 비전처럼 세계 최상의 물류기업으로 자리매김하기를 진심으로 바란다.- 계속 -

2008년 글로벌 금융위기 이후 항공, 해상운송 수요가 크게 줄어 들면서 한진의 실적이 악화되고 있다. 운송수요는 줄어들었지만 신규 항공기도입 등 대규모 투자는 계획대로 추진하면서 차입이 증가했다.유가가 급등하면서 비용은 급격하게 늘어났지만 운송단가가 현실화되지 못하면서 영업손실도 급증했다. 이 추세가 이어진다면 한진은 사업적으로 큰 어려움을 겪을 것으로 전망된다. 한진의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 3번째 DNA인 성과(Performance)을 이익(profit)과 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 사업이 레드오션에 처해 있어 성과내기 어려워물류사업 자체가 블루 오션(blue ocean)이지만, 한진이 사업을 영위하고 있는 국내는 경쟁이 치열하고 이익이 열악한 레드 오션(red ocean)이라고 평가 받는다. 사업성과를 전반적으로 평가하면 매출이나 이익 신장률은 낮아지고 위험지수는 높아지고 있다.물류산업이 서비스사업이기는 하지만 최소한의 경쟁력을 확보하기 위해서는 대규모 인프라 투자가 선결요건이라는 점은 부인하기 어렵다. 인프라투자를 위해서 일정 규모 이상의 이익이 보장돼야 하는데 현재의 이익구조로는 어렵다. 한진이 지속적인 경쟁력을 유지하기 어려운 이유다.국내 물류업계의 고민은 비싼 유류비, 변동폭이 큰 환율, 진입장벽이 낮아지면서 초래된 경쟁심화 등이다. 유가가 상승하면서 트럭, 배, 항공기의 유류비 부담이 가중되고 있다.항공 여객운송의 경우에 정부의 묵시적 동의 하에 업계가 담합하면서‘유류할증료’라는 기상천외(奇想天外)한 제도로 소비자를 기만하고 있지만 육상운송, 화물운송, 해상운송 부문에서는 담합이 쉽지 않다.국제운송의 경우 환율로 인한 환차손도 우려된다. 저가항공의 여객운송, 용선을 통한 해상운송업 참여, 지입을 통한 육상운송 및 택배시장 진출 등 규제완화와 제도적 허점을 교묘하게 파고든 상식을 파괴한 업종이나 기업도 늘어나고 있다. 전반적인 물류산업의 현황을 파악해 보면 한진이 단기간에 수익성을 개선할 수 있는 가능성은 높지 않다. 이 수익구조로 경쟁력 확보를 위한 적극적인 인프라투자나 인재유치도 어려울 것으로 판단된다.한진의 위험도 마찬가지 요인에 의해서 도출될 가능성이 높다. 치열한 경쟁과 이로 인한 가격인하로 매출감소, 유류비 상승으로 인한 비용증가 등이다.선택할 수 있는 유일한 위험회피 전략은 담합이다. 2012년 6월 공정거래위원회는 대한항공이 미야트 몽골항공과 몽골 노선을 독점적으로 운영하기 위해 담합했다고 발표했다. 다른 국제노선에 비해 탑승률이 상대적으로 높아 알짜 노선으로 알려졌는데, 수익을 유지한 비결은 담합이었다. 시장에서 저가항공의 국제선 진출로 담합으로 연대된 대형 항공사의 카르텔(cartel)이 설 자리는 점점 좁아지고 있다. 대형 항공사는 A380과 같은 대형 항공기를 도입하고 프리미엄 서비스로 고객을 잡겠다는 구상을 하지만 오히려 시장의 니즈(needs)는 이들의 구상과는 정반대다.작은 항공기, 기내식조차 없애는 파격적인 서비스 절감으로 항공료를 반 값으로 낮추어 고객을 확보하고 있는 국제항공사가 늘어나고 있다. 대형항공기의 도입이 경쟁력을 높여 준다는 것도 설득력이 약하다. 한진이 성과를 내기 위해서는 현재의 경영전략 전반에 대한 수정/보완이 필요하다.◇ 비상경영을 강조하지만 구체적인 전략은 보이지 않아2013년을 맞이하면서 한진의 조양호 회장은 ‘통렬한 반성을 바탕으로 처음부터 다시 시작하자’라는 말을 하며 비상경영의 의지를 다졌다. 한진은 신기재 활용 및 글로벌 마케팅 역량 발휘, 새로운 시장 및 미래 상품 & 서비스 개발, 기재 및 스케줄 운영 최적화, 저비용 고효율 업무 프로세스 구축, 인력 및 조직 역량 강화, 체질 변화 통한 조직 역동성 강화 등의 목표를 정했다.위기를 돌파하고자 하는 목표는 정했는데 구체적인 실천프로그램은 보이지 않는다. 물류산업의 모든 기업이 공통적으로 겪고 있는 위험은 글로벌 경제불황의 여파로 여객뿐만 아니라 화물의 물동량이 감소하고 있는 것이다. 원자재 및 상품 운송량이 유럽 재정위기 이후 급감하고 있다. 2012년부터 확산된 유로존 위기도 돌파구가 보이지 않고, 미국의 경기도 살아날 기미가 보이지 않는다.세계의 공장으로 불리는 중국도 부동산 거품이 붕괴될 조짐이 보이면서 성장엔진이 꺼져가고 있다는 평가를 받는다. 글로벌 경제위기는 향후 5년 이내 해소되기 어렵기 때문에 한진과 같은 물류회사의 실적도 회복하기 어렵다. 한진해운도 적자폭을 줄이고는 있지만 단기간에 흑자로 전환되기는 어려울 것으로 전망된다. 차입금 규모도 너무 크고, 영업실적도 특별히 개선되지 않고 있다. 주력으로 하고 있는 컨터이네업계가 수급불안으로 단가를 급격하게 올리기 쉽지 않기 때문이다.배로 운송하는 화물은 제한되어 있는데 몇 년 전에 발주한 선박들이 2013년에도 시장에 나오면서 공급과잉을 초래할 것으로 예측된다. 하반기부터 주요 국가의 경기가 회복된다는 예상을 하고 있지만 미국, 서유럽 선진국 모두 국가재정문제를 해결하지 쉽지 않아 보인다.기업의 실적이 내부의 역량약화에 의한 것이라면 오너의 강력한 의지가 효과를 발휘할 가능성이 높지만, 외부환경에 의한 것이라면 백약이 무효일 가능성이 높다. 그렇다고 망하기를 기다릴 수 없으므로 내부효율성을 극대화하면서 때를 기다려야 한다.국내 대기업들이 과거의 경험에 비춰 불황 때 오히려 투자를 늘려 호황기를 대비해야 한다는 생각을 갖고 있는데, 이 것도 시대의 패러다임이 변했다는 사실을 알지 못했기 때문에 주장하는 낡은 사고의 전형이다. 한진도 외부환경이 어려움에도 불구하고 계획된 투자를 집행하면서 무리하고 있지 않느냐는 평가를 받고 있다. 한진은 2009년 주채권은행인 산업은행과 2014년 말까지 부채비율을 600%대로 낮추기로 재무약정을 체결했지만, 맞출 수 있을지 의문이다. 2008년 400%대였던 부채비율이 2011년 800%대로 급증했다가 2012년 말 700%대로 낮아졌지만 2013년 영업전망이 어둡기 때문에 오히려 더 높아질 가능성이 크다.2013년 하반기 한진의 구상대로 대한항공을 지주회사로 분할할 경우 부채비율이 1,000%을 넘을 수 있다고 전망하는 전문가도 있다. 대한항공은 보유 항공기를 매각하고, 다시 리스해 사용할 경우 부채비율을 맞추는 것은 문제가 없다고 주장하지만 자산도 감소하기 때문에 ‘언 발에 오줌 누기’에 불과하다.◇ 순환출자구조, 내부거래, 지주회사 등 해결해야 할 과제 산적박근혜 정부가 경제민주화라는 외치면서 재벌기업들이 곤혹스러워하고 있다. 2013년 5월 박근혜 대통령이 미국을 방문하면서 재벌오너들이 대거 출동해 나름 모양새를 갖추고 있기는 하지만 정부의 경제정책에 대해 불편한 심기를 감추지 않고 있다.그 중에서도 순환출자구조, 일감몰아주기, 내부거래 등을 타파하는 것은 재벌의 경영권승계, 재산 대물림의 핵심이기 때문에 받아들이기 쉽지 않다. 한진은 ‘정석기업  ㈜한진  대한항공  정석기업’으로 이어지는 순환출자구조를 갖고 있다. 정석기업이 그룹의 지주회사 역할을 수행하고 있지만 사업자체가 빌딩임대와 같은 부동산 관리사업을 하고 있어 모양새가 좋지 않다.2012년부터 대한항공을 인적분할해 대한항공홀딩스(가칭)와 자회사인 대한항공으로 나누는 방안을 고심 중에 있다. 대한항공 자체가 막대한 부채를 지고 있어, 우량 자산을 중심으로 지주회사를 설립할 경우 부채를 떠 안게 될 대한항공은 더욱 부실해 질 것이라는 주장도 있다. 순환출자구조를 해소하기 위해서 지주회사를 설립해야 하지만 다른 그룹의 전례를 살펴보면 오너 일가의 지배를 강화하고 부의 편법 대물림을 조장할 가능성도 배제하기 어렵다. 순환출자가 제대로 이뤄지기 위해서는 정부의 감시감독이 강화돼야 한다.지주회사가 계열사의 경영권 전횡이나 연쇄부도와 같은 문제를 해결할 수 있다고 믿었지만 국내에서는 그 효과가 나지 않고 있다는 점도 감안해야 한다. 오히려 지주회사의 부작용만 더 커지고 있는 실정이다. 한진의 내부거래는 주로 정석기업, 싸이버스카이, 유니컨버스 등에 의해 이뤄지고 있다. 정석기업은 부동산 관리업무를 하지만 그룹의 지주회사 역할을 하고 있어 내부거래 비중을 줄이기 어렵다. 온라인 면세점을 운영하고 있는 싸이버스카이는 SI기업으로서 조양호 회장의 자녀들이 대주주로 참여하고 있다.유니컨버스도 오너 일가가 대주주인 UC호스팅 전문업체로서 매출이 급성장하고 있으며 주주배당도 적극적으로 하고 있다. 조 회장의 자녀들은 이들 기업의 배당을 기반으로 대한항공, ㈜한진 등 관련기업의 주식을 매입해 지분율을 높이고 있다. 한진이 물류전문기업으로 성장하기 위해서는 지주회사 체제의 출범도 중요하지만 그보다는 내실을 추구하는 경영전략 수립을 우선해야 한다. 부실 계열사를 지원하기 위한 내부거래는 기업의 효율성을 떨어뜨리고, 핵심계열사마저 부실로 몰아간다.한진의 오너도 자신의 재산을 지키고 경영권을 강화하고자 한다면 정도(正道)경영을 해야 한다. 현재 국내 대기업의 오너들처럼 편법경영을 일삼고, 다른 주주의 이익을 무시하고 자신의 이익만을 우선시 하면 결국 기업뿐만 아니라 자신도 위험에 처해진다는 사실을 잊지 않아야 한다.- 계속 -