자식을 둔 부모라면 누구나 ‘자녀교육만큼은 부모의 뜻대로 되지 않는다’는 말에 공감한다. 역사 이래로 천하를 호령한 영웅호걸(英雄豪傑)도 예외는 아니었다. 동서양을 막론하고 용감하고 현명한 왕(王)의 자녀가 비겁하고 아둔해 나라를 망하게 만든 사례가 무수히 많다.우리나라에서 중년이 넘은 성인의 삶을 평가할 때 자녀교육의 성패를 고려하는 경향이 있다. 특히 아버지보다 어머니의 인생은 자녀가 졸업한 학교와 선택한 직업에 따라 칭찬 혹은 비판을 감내해야 한다.좋은 대학을 졸업했다고 선호도가 높은 직장에 들어가거나 수준 높은 자격증을 취득했다고 성공한 인생을 보장하는 것은 아니다.하지만 그래도 막무가내식으로 20~30대에 불과한 자녀가 달성한 외형 성과를 중시하는 편이다. 명문대를 졸업하고 석박사 학위를 받고 의사·변호사와 같은 자격증을 가지면 경제적 어려움을 경험이나 사회적으로 천대받을 가능성은 낮아진다. 부모의 입장에서 자녀교육에 대한 투자를 어떻게 결정해야 하는지 알아보자. ◇ ‘90년대 이후 해외 유학 붐이 조성되며 중산층까지 동참했지만 성과 미미1970~80년대 공무원이나 부유층이 전유물이었던 해외 유학은 1989년 관광목적의 출국 연령 제한이 폐지되며 봇물 터지듯 유행처럼 번졌다.1988년 서울 올림픽의 계기로 외국에 대한 관심이 고조됐고 경제성장으로 금전적 여유가 생기며 해외에서 공부하고자 하는 욕구가 분출됐기 때문이다.1990년대 초반부터 대기업 오너나 권력자가 아닌 중산층도 해외 유학 물결에 적극 동참했다. 몇 주에 불과한 단기 어학연수부터 정규 학교의 입학까지 선진 교육의 혜택을 입기 위해 연간 수십만 명이 출국의 대열에 끼었다.가장 많은 유학생이 선택한 미국은 한국 유학생이 연인원 30~50만 명에 달할 정도로 넘쳐났다. 미국은 정부가 공무원을 연수보내면서 선호도가 높아졌다.미국이 강대국이고 학문이 발전한 것도 작용했지만 권력을 쥐고 있는 공무원과 친분을 쌓으면 귀국 이후 각종 편의를 받아 사업을 영위하는 데 유리했다.1992년 한중수교 이후 거대한 시장으로 떠오른 중국이 미국에 버금가는 유학국으로 부상했다, 자녀교육을 위해 중국에 진출하는 기업의 주재원으로 가려는 직장인도 많아졌다. 중국어만 배워도 자녀의 화려한 인생이 펼쳐질 것이라는 장밋빛 환상에 젖어 든 부모도 있었을 정도였다.명문대학의 졸업장은 대학교수나 공기업, 대기업의 관리직이라는 양질의 일자리는 차지할 수 있는 보증수표로 통했다. 1960~70년대는 일본 유학파가 대학교수가 되기에 유리했지만 1980년대 이후 미국·영국·독일 등에서 학위를 받은 사람들이 주도권을 쥐기 시작했다.우리 사회에서 대학교수는 명예로운 자리이고 놓은 사회적 인지도로 권력에 다가갈 수 있는 기회가 많다. 정치권을 기웃거리면 폴리페서(Polifessor)라는 조롱을 듣기도 하지만 출세하는 데는 어떤 직업보다 유리하다. 정치권이 국내파보다는 해외파를 높게 평가하기 때문에 해외 유학의 유혹은 더욱 커진다.사랑하는 자녀를 해외에 공부하도록 혼자 보내는 행위는 정신적 고통뿐만 아니라 경제적 부담까지 감내해야 한다. 성인이 되지 않은 자녀가 언어와 환경이 낯 설은 장소에서 외롭게 생활하며 공부하도록 방치하는 것은 훌륭한 의사결정은 아니라고 본다.어떤 연령대의 자녀를 해외에 보낸다고 해도 경제적 부담은 연간 수천만 원에서 억대에 이른다. 기본적으로 학비, 생활비, 기숙사비 등을 지출해야 하고 고무줄처럼 늘어나는 용돈은 별도다. 초중고교 과정부터 시작하면 유학 기간은 최소 3년에서 10년 이상으로 길어진다.대기업이나 중견 기업의 오너 집안이 아니면 막대한 유학 비용을 감내하기 어렵다. 중산층은 자녀의 뒷바라지를 하다가 경제적 어려움을 겪기도 한다.일부 전문직 종사자나 직장인은 급여 수입의 대부분을 투자해야 할 정도로 희생을 감내야 한다. 부모가 자녀의 미래 인생에 과도하게 기대하게 되는 이유다.▲ 자녀의 성장 단계에 따른 관심 영역과 기대 성과 [출처=iNIS]◇ 초등학교부터 성인까지 5단계로 학습 목표·기대 성과 구분돼일반적으로 부모는 자녀에게 화려한 인생을 살 기반을 제공한다는 목적보다 자신이 이루지 못한 꿈을 대신해 줄 것이라는 보상 심리에 따라 교육에 투자한다.부모가 경제적 이유나 자신의 부모(조부모)로부터 강요를 당해 상급 학교 진학이나 대학의 학과, 직업을 선택했다면 이러한 경향이 두드러진다.자녀의 성장 단계는 공교육을 시작하기 이전인 유치원부터 초등학교, 중·고교. 대학·대학원, 대학 졸업 이후 5단계로 구분할 수 있다.1단계 유치원은 음악·미술·체육 등 예체능 교육을 강화하고 영어 유치원 등 외국어 교육에 집중한다. 자녀의 예술적 재능을 파악하고 정서적 안정을 획득하려는 목적이 강하다. 외국어는 배우는 시기가 빠르면 빠를수록 좋으므로 한국어와 같은 시기에 시작하는 편이다.2단계 초등학교는 수학·과학 등 이과 계통 과목을 가르치고 싶어 하며 국내외 영어 캠프 참가, 조기 유학 등을 시도한다. 의대나 공대와 같은 이공계 학과의 진학에 유리하고 학업에 대한 흥미를 갖도록 요구한다. 유치원 때부터 시작한 영어 실력을 원어민 수준으로 업그레이드시키겠다는 꿈도 버리지 않는다.3단계 중·고교는 일반 공립학교보다 외국어고·과학고·특목고 등으로 진학을 원하고 어학연수, 국제고 입학, 해외 유학을 시도한다.의대와 같은 평생직업이 보장되는 학과로 진학 준비, 서울 소재 명문대 진학과 같은 목표를 이루길 희망한다. 외국어 습득과 해외여행, 유학 경험이 글로벌 인재로 성장하는 밑거름이 되리라 믿어 의심치 않는다.4단계 대학·대학원은 의대·약대·치대와 같은 의학 계열, 로스쿨에 입학해 변호사 자격증을 취득하고자 하며 해외 명문대 석·박사 과정으로 유학을 선택한다.고등학교 졸업과 동시에 목표를 달성하지 못하면 재수·삼수를 해서라도 완수하는 것이 인생에서 유리하다고 판단한다. 양질의 직업 선택, 고소득 직장 입사. 미래 인생에서 도출될 불확실성 대비 등이 가능해진다.5단계 대학 졸업 이후는 토익(TOEIC), 텝스(TEPS) 등 어학 능력 시험에서 고득점을 받고 기업에서 승진하는데 유리한 자격증 취득, 해외 근무, 사회 인맥 구축, 부동산과 주식 등 재테크 도전 등으로 학생 신분에 버금가는 학습 의욕을 불태워야 한다.안정적인 생활을 영위하고 사회적 인지를 구축할 수 있을 뿐만 아니라 행복하고 만족한 삶을 유지하기에 유리한 여건을 갖춘 셈이다. ◇ 자녀의 인생은 스스로 결정하게 배려해야 좋은 부모자녀를 가르침에 있어 모두가 엄수해야 할 왕도(王道)가 있다고 주장하기 위한 목적에서 자녀교육에 대한 투자 패턴을 분석한 것은 아니다.부모든 자식이든 자신의 인생이 가장 소중하고 한번 지나간 시간은 되돌릴 수 없으므로 신중하게 고민해 선택할 필요가 있다는 점을 강조하기 위함이다. 자녀교육에 현명하게 투자할 전략은 다음과 같다.첫째, 자녀의 자질이나 선호를 우선 고려해야 한다. 자식이 예술적 재능이 없는데도 음악가나 화가로 키우기 위해 학원을 강제로 보내는 것은 가장 잘못된 고집이다.마찬가지로 공부할 머리가 되지 않는데도 선행학습이나 영재교육으로 외국어고·과학고를 보내고 의대나 공대를 보내겠다는 욕심도 버려야 한다.둘째, 부모가 아니라 자녀가 주도해 미래를 설계하고 인생 행로를 결정하도록 배려해야 한다. 30~40대의 부모가 정규 교육과정을 거쳤던 시절과 현재 사회의 분위기가 다를 뿐 아니라 청소년의 선호 직업도 차이가 난다. 또한 아이가 중장년의 나이가 되었을 때 부모가 추천한 직업이나 직장이 사라질 가능성도 배제하기 어렵다.셋째, 부모 자신의 인생에 부정적인 영향을 미칠 정도로 투자금을 늘려서는 안 된다. 1990년대 이후 중산층마저 자녀 유학 대열에 동참하며 가정이 파괴되거나 경제적으로 고통받는 사례가 많이 나타냈다.돈을 많이 버는 연예인조차도 ‘기러기’ 신세를 한탄하며 실패한 인생이라고 자조했을 정도다. 부모의 재산이나 수입에 비해 과도한 금액이 필요하거나 희생이 요구되면 유학을 보내지 않거나 보냈더라도 중단해야 한다.넷째, 투자한 금액은 투자일 뿐이므로 적정 수준의 이익이 제공될 것이라는 믿음을 버려야 한다. 자녀가 좋은 대학을 졸업하고 훌륭한 자격증을 취득해도 높은 연봉을 100% 보장받는 것도 아니다. 예를 들어 의사만 하더라도 모든 의사가 큰돈을 만지는 것도 아니다.자녀가 돈을 벌어도 특별한 경우가 아니면 자신의 생활비를 감당해야 하고 그 자녀의 교육비에 또 투자해야 한다. 따라서 양질의 교육 환경을 제공받은 자식이 부모에게 투자비를 반환하고 합리적 수준의 투자이익을 갚을 가능성이 높지 않다.결론적으로 자녀의 인생과 부모의 인생을 분리해서 생각하는 것이 중요하며 자녀교육은 부모의 욕심이 아니라 자녀의 자질을 따져 무리하지 않는 수준에서 집행하는 것이 바람직하다.천박한 황금만능주의와 학벌 지상주의에 물들면 행복하고 만족스러운 삶을 살기가 점점 어려워진다는 진리를 깨우치길 바란다.

우리나라 공무원은 '영혼이 없다'는 말을 자주 되새긴다. 자신의 소신이 없으며 정권이나 상사의 지시에 기계적으로 따르거나 책임을 회피하는 행태를 가장 잘 표현한다.공무원과 비슷한 성향을 가진 직장인은 의외로 많다. 공기업 직원, 대기업 직원, 중소벤처기업 등에서 근무하는 월급쟁이는 모두 비슷한 성향을 갖고 있다. 조직에서 책임감을 가진다는 것은 동료의 왕따. 조직에서 퇴출, 사회적 냉대 등을 각오해야 하기 때문이다.이재명정부가 출범한지 겨우 100일이 지난 상황에서 공무원 조직 뿐 아니라 공기업, 대기업, 시민단체 등 곳곳에서 반개혁적인 저항의 조짐이 보이고 있다.특히 기득권을 가진 주류 집단은 청년, 노인, 저소득자 등과 같은 사회적 약자를 배려하길 꺼리며 개혁에 반발하는 이유를 찾기에 여념이 없다.1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기 이후 우리나라 기업은 선진국에서 검증된 경영도구(Methodology)를 도입하고자 노력했다. 창업자나 오너의 개인적 능력과 감각에 의존한 인치(人治)로 글로벌 기업 경영이 불가능하다고 판단했기 때문이다.27년이 흐른 지금 우리나라 기업이 이른바 인치를 벗어나 EIS(Executive Information System), ERP(Enterprise Resoure Management),SCM(Supply Chain Management), CRM(Customer Relationship Management). KMS(Knowledge Management System) 등 다양한 경영도구를 통합한 시스템경영(System management)의 정착에 성공했는지는 의문이다.◇ 기업문화에 따른 TQM 도입 전략... 도입 기업의 문화에 최적화된 경영도구 선택해야 성공2000년대 들어 외국의 검증된 경영 솔루션을 도입한 대기업 중에서 도입 효과는 너무 달랐다. 동일한 경영도구라고 개별 기업문화에 따라 다르게 접근하지 않으면 효과를 볼 수 없다는 것이 다양한 사례를 통해 입증됐다.미국의 캐머런(Kim S. Cameron)과 퀸(Robert Quinn)은 기업문화를 관료문화, 시장문화, 가족문화, 혁신문화로 분류했고 각 문화에 따른 추진 전략을 아래 표와 같이 제시했다.▲ 미국 캐머런과 퀸이 분류한 기업문화의 종류 [출처=iNIS]1980년대 시장이 공급과잉 되어 공급자 위주에서 수요자 위주로 전환되면서 부상한 TQM(Total Quality Managemetn)은 품질 향상을 위한 총합적 품질관리 도구다. 제품의 품질을 향상시키기 위한 도구로써 뿐 아니라 경영의 본질로도 철학적 논의가 다양하다.경영학자들의 지적에 따르면 전략이 실패하는 것은 총체적이 아니라 부분적으로 실시하거나 TQM을 기업문화 변혁과 통합하지 못했기 때문이라고 한다. 기업이 TQM을 성공시키기 위해서는 기업문화별로 다른 전략을 수립해야 한다.가족문화는 직원의 조직에 대한 영향력을 강화시키고 팀워크의 육성, 직원의 적극적인 참가, 인재의 육성개발, 개방형 커뮤니케이션 도구를 통해 품질을 향상시켜야 한다.혁신문화는 고객의 요구를 예상하여 새로운 기준을 확립하고 계속적인 개선노력을 한다. 이렇게 함으로써 창조적 해결책을 발견하고 직원들 스스로 자신의 능력에 대해 놀라면서 기쁜 마음을 가질 수 있다.관료문화는 실태를 측정해 에러를 발견하고, 체계적으로 문제를 해결하기 위해 프로세스를 컨트롤한다. 품질향상 도구로 특성요인도 팔레트 차트, 분산묘화법 등을 활용한다.시장문화는 고객의 선호를 측정하고 고객과 공급자를 끌어들이는 등 외부와 우호적인 협력관계를 유지하고, 생산성을 개선시키는 방식으로 경쟁력을 향상시킨다.연구조사에 의하면 기업이 도입한 TQM전략은 대부분 실패했다. 개념이 명확하고 방법론이 알려진 전략이 실패한 이유는 기업문화를 개별적으로 고려하지 않았기 때문이라고 본다.또는 기업이 TQM을 도입하면서 의욕이 앞서 동시에 여러 개의 전략을 실행했기 때문이다. 리엔지니어링(reengineering) 등의 경영도구 도입과 마찬가지로 경영도구의 선택도 중요하지만 개별 기업문화에 적합하게 커스트마이징(customizing)하는 것이 더 중요하다.외국계 컨설팅 회사가 추진하는 경영도구 도입 컨설팅은 미국식 관점에서 접근하는 경우가 많다. 글로벌 선도기업에서 검증된‘’를 국내 기업에 무리하게 대입하는데 이 접근법은 문제가 많다.기업의 업무방식, 직원의 태도와 가치관, 사회환경 등의 차이를 적극적으로 반영해야 한다. 컨설팅 회사가 현지 사정에 따라 경영도구를 커스터마이징한다고 주장하지만 실제로는 그렇지 않은 경우도 많다.좋은 경영도구를 도입했지만 자사의 실정에 맞지 않아 컨설팅회사가 제시한 효과를 보지 못한다. 중요한 것은 경영도구를 도입하는 기업의 문화에 최적화된 경영도구여야 한다는 것이다.◇ 선진화된 경영도구가 만능은 아니다... 미국식 성과주의 도입에 성공한 국내 대기업 전무한 이유에서 배워야경영효율성을 높여 주는 도구가 경영 합리화, 원가절감, 성과관리 등 시급한 경영 현안을 모두 해결해주는 만능은 아니다.경영학자들은 경영도구는 도구일 뿐이고 이를 과대평가해도, 과소평가해서도 안 된다고 조언한다. 위의 전략에서도 보았듯이 동일한 경영도구를 도입해도 사업의 속성과 기업문화에 따라 효과에서 차이가 난다.예를 들면 조직발전에 큰 도움이 되는 성과주의도 개인주의가 강한 미국 기업에는 효과가 크지만 개인보다는 집단을 중시하는 일본과 한국 기업에서는 효과가 미미하다.본래 성과주의는 과정이 결과보다 중시되기 때문에 결과지향적인 한국식 성과주의 제도와 맞지 않다. 성과주의가 직원의 사고방식과 행동을 장기지향에서 단기지향으로 바꾸는 문제점도 있으므로 성과주의를 도입하기 위해서는 이에 대한 대비도 필요하다.조직관리에 효과적인 MBO(Management by Objective)도 권력격차가 작은 개인주의 성향이 강한 미국문화에서 탄생했다. 미국에서는 목표를 정할 때 상사와 부하가 자유롭게 토론해 협상한다.하지만 권력격차가 큰 동양권은 목표를 정할 때 자유로운 토론이 보장되지 않기 때문에 일방적인 결정과 명령에 복종해야 한다. MBO를 도입한 국내 기업이 미국 기업이 기대하는 수준의 효과를 보기 어려운 이유다.설정한 목표가 너무 낮거나 너무 높아도 기대한 효과를 얻기 어려우므로 목표설정에 상사와 부하의 의지가 조화롭게 반영돼야 한다.이런 점을 보완하기 위해 와 성과관리를 연계하여 관리해야 한다고 주장하는 전문가도 있다. 그러나 상사가 부하의 목표 달성도에 따라 평가를 받게 되면 부하의 목표를 가급적이면 낮게 설정하려는 경향이 나타나므로 주의해야 한다.경영도구를 도입할 때 종합적인 접근법이 필요한 이유다. 그럼에도 무늬만 번지르한 경영도구에 현혹돼 외형만 베끼고 본질에 대한 고민이 부족해 실패하는 경우가 대부분이다.- 계속 -

대부분의 사람들은 첨단 의료기술에 기대 '무병장수'를 꿈꾸지만 나이가 들어감에 따라 각종 질환에 시달리게 된다. 고혈압, 당뇨, 심장병, 관절염, 암, 치매 등은 노인 뿐 아니라 청장년의 건강도 위협한다.각종 난치병에 도전하는 의료인에게 희망의 빛을 선사한 것은 줄기세포(sterm cell)다. 줄기세포는 배아 또는 성체에 있는세포로 여러 종류의 조직으로 분화할 수 있는 미분화 세포를 말한다.1890년대 독일 과학자들이 바다 성게의 배아와 도룡농 수정란을 이용해 세포분화 과정을 연구하기 시작했다. 1960년대 성체 줄기세포의 존재가 처음으로 확인된 이후 배아줄기세포가 처음 분리됐다.2004년 우리나라 황우석 박사가 인간 배아줄기세포를 복제했다는 논문을 발표하며 본격적인 경쟁이 시작됐다. 2006년 일본 교토대 야마나카 신야(山中伸弥) 교수는 유도만능줄기세포(iPS cell)을 개발해 배아를 사용하지 않고 줄기세포를 만드는 방법을 찾았다.야마나카 교수는 2012년 노셀생리의학상을 수상하며 일본의 줄기세포 연구 기반을 구축했다. 일본 정부도 2014년 줄기세포 관련 규제를 철폐해 임상2상에 안전성 문제가 없으면 사용허가를내준다. 반면 한국 정부는 수정란을 파괴해야 한다는 윤리적 논란 탓에 연구 자체를 허용하지 않는다.대한줄기세포치료학회 김응석 회장과 우리나라 줄기세포 연구 현황에 대한 인터뷰를 시작한 계기다. 김 회장은 2008년 창립된 학회를 이끌며 줄기세포를 통한 난치병 치료에 대해 연구하고 있다. 엠아이앤뉴스(대표 최치환)은 2025년 7월30일 라파셀의원에서 김 회장을 만났다.▲ 대한줄기세포치료학회 김응석 회장 [출처=iNIS]◇ 환자 중심의 통합의학을 실현하기 위해 노력 중... 학문적 플랫폼 만들기 위해 다양한 학회 활동 참여의학계는 '노화는 극복 가능한 문제'라는 혁신적 관점을 갖고 세포의 노화과정을 늦추고 건강한 삶의 질을 지키기 위한 연구를 진행하고 있다.김 회장은 치과의사인 부친의 영향으로 의사라는 직업을 선택했으며 치료 중심이 아닌 건강 증진을 설계하고 회복시키는 첨단 의학까지 포함한 통합의학을 실천하는 길이 중요하다고 믿는다.'끊임 없이 배우고 가르치고 함께 성장하는 의사'로 자리매김하기 위해 다양한 학회에서 할동했다. 예를 들어 △2002년 대한태반의료연구학회(대한통합의료연구회) △20204년 비만연구의사회, 대한비타민연구회 △2005년 대한에스테틱의료연구회 △2008년 대한줄기세포치랴학회, 대한미만건강학회 △2009년 대한항노화학회 △2011년 대한탈모학회 △2014년 국제미용항노화학회 △2024년 디지털건강의학학회 등으로 많은 편이다.  - 대학에서 전공은."의과대에 내과를 전공한 전문의로서 현재 라파셀의원(줄기세포·항노화 센터) 원장이며 대한줄기세포치료학회 회장을 맡고 있다.사람을 살리는 의사가 되고 싶어 전공을 내과로 선택했지만 지금은 병이 생기기 전에 더 건강한 삶을 지키는 항노화 건강 지킴이로서의 사명감으로 여러 관련 분야 연구에 매진하며 환자를 만나고 있다."- 간략하게 경력을 소개하면."연세대 의과대학에서 임상지도교수를 맡기도 했고 고려대에서도 외래 교수로 활동했다. 제주 WE병원 항노화센터장, 리드림국제병원에서 항노화줄기세포센터장도 역임했다.중국에서 미용항노화 시술을 하며 근무한 경험도 있다. 그 외 다수 병원의 진료 원장으로 활동하며 환자 중심의 통합의학을 실현하고자 노력해왔다."- 현재 운영하는 라파셀의원은."20여 년을 임상적으로 공부하며 매진해 온 항노화 의학, 기능 의학, 줄기세포 및 재생의학을 적용하는 진료를 하고자 2024년 강남에 오프한 줄기세포 재생의학·항노화 전문 클리닉이다.‘라파셀’이라는 이름은 히브리어로 '치유'를 의미하는 “라파(Rapha)”와 세포(cell)를 합친 것으로 단순한 증상 치료를 넘어 신체·정신·세포 수준에서의 회복을 지향한다는 철학이 담겨있다."- 주요 진료 영역은."항노화 건강 평생 주치의로서 여러 검사와 문진 그리고 수액 클리닉을 포함한 처방을 하는 1차 전문 진료부터 줄기세포 재생의학 기반 치료를 통해 당뇨, 고지혈증, 아토피, 파킨슨병 같은 각종 만성 질환까지 다양하다. 갱년기와 통증, 피부 미용, 탈모 등 미용 항노화 의학 분야도 영역에 포함된다.- 대한줄기세포치료학회를 소개하면."2008년 피부과, 성형외과, 내과, 외과, 산부인과, 정형외과, 재활의학과등 다양한 전문과목 의사들이 모여 창립됐으며 15년 이상의 역사를 자랑하는 학회다. 줄기세포 치료가 단순히 재생의학의 한 분야에 그치지 않고 첨단 의학의 중요한 영역이다.따라서 미용, 탈모, 항노화 영역 뿐 아니라 고지혈증이나 당뇨같은 내과계 질환, 퇴행성 무릎 통증이나 난치성 신경계 질환 등 다양한 임상 진료 속에서 활용돼야 한다.학회는 임상 의사들이 반드시 알아야 할 핵심 지식을 나누는 장이다."- 학회활동에 적극적인 이유는."20년이 넘는 시간 동안 여러 연구회와 학회의 창립 및 운영, 강연에 꾸준히 참여해 온 것은 단순한 관심이나 직책 때문이 아니다. 항상 ‘끊임없이 배우고, 가르치고, 함께 성장하는 의사’가 되고자 하는 목표가 있었기 때문이다.진료실 안의 지식에 머무르지 않고 체계화되어 공유될 수 있는 학문적 플랫폼을 만드는 것이 중요하다고 생각한다. 2002년 '대한태반의료연구회(변경 대한통합의료연구회)'를 시작으로 비만, 비타민, 에스테틱, 탈모, 항노화 등 다양한 영역의 학회를 창립하거나 참여한 이유다.- 학회 학동을 하며 가장 큰 보람을 느낀 경험은."학술대회를 통해 실제 임상 사례와 연구 결과가 소개되며 줄기세포 치료의 실용성과 안전성을 의료계에 전달한 것이다. 이를 통해 학회가 안전한 치료 모델과 기준을 수립하며 학회 중심의 임상 네트워크가 활성화되고 있다,정부가 줄기세포 관련 정책을 수랍함에 있어 가이드라인를 마련함에도 적극적으로 협력한다. 줄기세포 재생의학의 기반을 함께 마련해 간다는 점에서 자부심을 갖고 있다."- 향후 어떤 분야의 전문가가 학회에 참여하길 기대하는지. "줄기세포 치료는 단일 전공에 국한되지 않고 다양한 전문 분야와의 융합이 중요하다. 따라서 향후에는 내과, 재활의학과, 피부과, 정형외과뿐 아니라 영상의학과, 병리학, 면역학, 약학, 공학 그리고 의료기기 및 GMP 시설 전문가들까지 폭넓은 분야에서 참여해 주길 기대한다.특히 줄기세포 치료의 안전성, 유효성, 정량화된 평가 기준을 마련하기 위해서는 임상 현장 뿐 아니라 기초 연구자와 데이터 기반 의사결정이 가능한 바이오 통계, 인공지능(AI) 전문가의 참여도 절실하다.학회가 단순한 시술 정보 공유를 넘어서 다학제적 협력과 미래의학 플랫폼으로 발전하기 위해 이런 전문가들의 참여가 꼭 필요하다고 생각한다."- 현재 말레이시아와 일본 등의 의료진도 국제이사로 참여하고 있는데."줄기세포 치료의 글로벌 트렌드에 발맞춰 국제협력 네트워크를 강화하고 있다. 말레이시아와 일본의 의료진이 국제이사(International Board Member)로 기여하고 있다. 이들과 각국의 재생의학 임상 데이터를 공유하고 학술 교류와 공동 연구의 기회를 확대하는 중이다."- 향후 협력 관례를 추진할 국가는."앞으로 중국을 비롯한 동남아시아와 중동, 유럽권 국가와도 협력을 넓혀나갈 예정이다. 각국의 규제 상황과 임상 수요에 적합한 맞춤형 학술 협력 및 트레이닝 프로그램을 구상 중이다.또한 글로벌 네트워크를 기반으로 국내 줄기세포 치료 기술과 인력의 해외 진출을 촉진하고 국제 기준에 부합하는 임상 데이터를 축적함으로써 우리나라가 재생의료 분야의 글로벌 허브로 자리매김하는 데 기여하고자 한다."- 추계학술대회를 개최하는데."11월 2일(일) 강남 SC 컨벤션에서 열리는 추계 학술대회에서는 줄기세포 치료와 재생의학을 미용, 탈모, 항노화 통증 영역까지 접목해 개원가에서 임상에서 사용되고 있는 실질적인 모델을 제시할 계획이다. 향후 개원가에서 이를 함께 평가하고 임상에 활용할 수 있는 장을 만들어 가기 위함이다."- 학회의 최종 달성 목표는."줄기세포 및 재생의료 치료가 과학적 근거와 안전성을 기반으로 국민의 건강을 실질적으로 증진시키는 치료로 자리 잡는 것이다.또한 학회가 의사 주도의 임상 경험과 학술적 근거가 유기적으로 연결되는 플랫폼으로 발전해 국내 의료계가 줄기세포 치료를 주도할 수 있도록 정책적, 학문적 기반을 마련하는 것이 궁극적 비전이다.나아가 한국이 줄기세포 치료 임상과 산업화를 선도하는 글로벌 허브가 될 수 있도록 학회가 실질적인 가교 역할을 해나갈 방침이다."▲ 대한줄기세포치료학회 김응석 회장 [출처=iNIS]◇ 질병의 근본적 회복을 목표로 줄기세포 연구가 활발해져... 난치병·항노화 치료의 돌파구될 가능성 높아서양인에 비해 동양인은 나이를 가늠하기 어려울 정도로 동안(童顔)이라는 말믈 많이 듣는다. 나이든 사람이 가장 듣기 좋아하는 말도 '젊게 보인다'일 정도로 젊음에 대한 욕구는 강한 편이다.하지만 나이가 들어가는 것은 어떤 인간이나 의사도 막거나 피하지 못한다. 노화의 속도를 낮추고 노화의 경과를 보다 건강하고 품위 있게 만들어 가는 것이 오늘날 의학이 가장 집중적으로 발전하고 있는 영역인 이유다.현대 의학은 노화를 '피할 수 없는 운명'으로 보는 것이 아니라 생리적 노화가 병적 노화로 넘어가기 전에 예방적 치료 개입이 필요하다고 생각한다.난치병을 치료하고 항노화라는 의학적 과제를 해결할 것이라는 기대감을 충족시켜 줄 줄기세포에 대한 일반인의 관심이 높아지고 있다. 김 회장에게서 줄기세포에 대한 이야기를 들어봤다. - ‘줄기세포’란."줄기세포란 우리 몸의 다양한 조직과 장기로 분화될 수 있는 능력을 가진 ‘생명체 형성의 기본이 되는 세포’다. 쉽게 말해 처음 하나의 수정란에서 분활된 세포에서 우리 몸이 만들어졌듯이 성체가 된 후에 손상된 세포나 조직을 대체하고 재생할 수 있는 일종의 초기 세포와 비슷한 능력을 가진 ‘미분화 만능세포’다.줄기세포는 피부, 혈액, 심장, 뼈, 신경 등 다양한 세포로 변할 수 있는 가능성을 갖고 있어서 인체 회복을 위한 핵심 치료 소재로 주목받고 있다."- 줄기세포의 종류는."줄기세포는 크게 배아 줄기세포(Embryonic Stem Cell), 성체 줄기세포(Adult Stem Cell), 유도만능 줄기세포(iPS Cell) 등 3가지로 나뉜다.첫째, 배아 줄기세포(Embryonic Stem Cell)는 수정 후 초기 수일 이내의 배아에서 얻으며 거의 모든 조직으로 분화할 수 있는 ‘전능성’을 가졌다. 하지만 윤리적 문제와 위험성 등으로 임상 사용에 제약이 많다.둘째, 성체 줄기세포(Adult Stem Cell)는 지방, 골수, 제대혈 등과 우리 몸의 여러 조직에서 얻을 수 있으며 비교적 안전하고 자가 치료에 적합하다. 현재 임상적으로 가장 많이 사용되는 이유다.셋째, 유도만능 줄기세포(iPS Cell)는 일반 체세포에 특정 유전자를 주입해 줄기세포 상태로 되돌린 것으로 배아줄기세포와 비슷한 전능성을 가지면서도 윤리적 문제를 회피할 수 있는 장점이 있다. 하지만 아직은 배양과정에서 부작용 발생 가능성 등으로 제한적으로 연구되고 있다."- 줄기세포의 치료 효과는."인체에 주입되었을 때 병변 부위를 찾아서 작용하는 호밍(homing) 효과가 있다. 이는 줄기세포 투여 시 손상 부위를 감지한 뒤 화학신호를 따라 이동해 작용하며 정착·생착하는 일련의 과정을 말한다.먼저 파라크린(Paracrine) 효과를 통해 나타난다. 투여된 줄기세포가 성장인자, 엑소좀, 사이토카인 등을 분비해 주변 세포에 작용해 재생을 촉진하는 방식이다.이로 염증이 감소하고 혈관 재생이 유도되며 조직의 구조와 기능이 회복된다. 그리고 2차적으로 세포 대체 효과가 나타나서 투여된 줄기세포가 손상된 부위로 이동해 필요한 조직 세포로 직접 분화해 기능을 회복시킨다."- 3D 프린터로 장기를 만드는 것과 어떤 차이가 있는지."3D 프린터가 어떤 구조적인 것을 재생한다면 줄기세포는 세포가 살아 있는 세포, 세포의 활성을 어떻게 유지하고 만드느냐에 초점을 맞추기 때문에 훨씬 더 정교하다."- 줄기세포가 의료 분야에서 각광을 받고 있는 이유는."기존 치료법이 증상 조절에만 초점을 맞췄다면 줄기세포는 질병의 근본적 회복을 목표로 하기 때문이다. 특히 신경계, 근골격계, 면역질환, 심혈관 질환, 피부 노화 등 다양한 분야에서 환자의 '삶의 질'을 실질적으로 개선시키는 사례들이 많다.게다가 자가 줄기세포의 경우 면역 거부 반응이 거의 없거나 심하지 않아 반복적인 치료도 가능해 개인 맞춤형 치료의 핵심 플랫폼으로 성장하고 있다."- 개원가에서 줄기세포 치료를 활용할 가능성은."줄기세포 치료라는 용어 자체가 규제 대상이 되는 상황에서 개원가에서 실제로 활용 가능한 시술이 있을까요? 현재 우리나라에서는 ‘줄기세포 치료’라는 표현조차도 민감한 규제 대상이다.첨단재생의료 실시기관 허가를 받은 개원가 의원이 많지 않은 이유다. 아직까지 개원가에서는 관련 내용을 표현하거나 알리는 데 많은 제약이 있다."- 일부 병원에서 '혈액 줄기세포 치료'라고 홍보하는데."현재 일부 병원에서 보다 정제된 혈소판 풍부 혈장 성분을 ‘혈액 줄기세포 치료’라고 과장해 광고하는 사례가 있다. 이는 오히려 현장의 신뢰를 떨어뜨리고 치료 기술 자체의 발전에도 부정적인 영향을 미칠 수 있다고 본다.실제 혈액내 포함된 줄기세포도 극소량에 불과하므로 그 효과를 진정한 의미의 줄기세포 치료라고 홍보하기에는 거리가 멀다고 봐야 한다."- 이른바 대안 시술이 나오고 있는데."라파셀의원은 기존의 혈소판 풍부 혈장 성분의 추출과 분리 과정을 보다 발전시킨 복합 ‘활성 PRF(Platelet-Rich Fibrin)’ 치료를 사용하고 있다.항응고제를 전혀 사용하지 않고 자체 장비를 활용한 원심분리 및 혈장을 활성화시키는 과정을 통해 면역물질과 성장인자 등의 배출을 자연적으로 최대한 유도하는 방식이다.자체적으로 이를 ABC 테라피(Activated Blood Cell Therapy)라고 부른다. 보다 생리적이고 효과적인 재생 의학적 접근으로 보고 있다."- 이런 치료법은 어떤 임상적 활용이 가능한지."ABC 테라피는 피부 탄력 회복, 탈모, 관절 염증 완화, 면역 조절, 대사성 질환 호전 등 다양한 재생 의학 분야에 임상 적용이 가능하다.이런 시술은 줄기세포를 고농도로 포함하지 않더라도 혈액 내 다양한 세포들의 활성화를 통해 분비되는 활성 성분과 엑소좀 형태의 분비물로 강력한 재생 자극 효과를 유도할 수 있다. 효과적이고 안전한 재생 요법이다."- 줄기세포 치료의 미래 전망은."우리는 이미 재생의학의 중요한 전환점에 서 있다. 앞으로는 줄기세포와 함께 엑소좀, 유전자 편집 기술, 인공지능 기반 진단 등이 통합돼 퇴행성 질환은 물론 난치병 치료에도 실질적 돌파구가 될 것으로 기대한다. 항노화 및 웰에이징 분야에서의 역할도 더욱 커질 것이라 전망한다."▲ 대한줄기세포치료학회 김응석 회장 [출처=iNIS]◇ 일본은 일부 치료에 건강보험 적용하며 적극 지원... 다양한 이해관계자 협력해 건전한 생태계 조성 시급한국은 2004년 황우석 박사가 인간 배아줄기세포를 복제한 논문을 발표하며 글로벌 선도국가로 부상했다. 미국이나 일본에 뒤쳐졌던 줄기세포 관련 연구가 활성화되며 바이오 의학에 대한 기대감이 부풀었다.황우석 박사는 논문 조작 논란을 뒤로하고 현재 아랍에미리트(UAE)에서 낙타, 개, 고양이 등 각종 동물 복제 관련 일을 하고 있는 것으로 알려져 있다. 동물복제 분야에서는 세계적 수준의 성과를 내놓고 있다.김 회장은 우리나라 줄기세포 관련 연구가 일본보다 앞섰다가 각종 논란으로 좌초된 상황을 아쉬워한다. 일본이 정부와 의학계가 합심해 줄기세포 선도국으로 부상한 것을 보면 부러움과 동시에 절치부심(切齒腐心) 각오를 다지게 된다고 말한다.- 일본이 줄기세포 치료를 허용한 이유는."일본은 2014년 11월 '재생의료 등 안전성 확보 등에 관한 법률'을 제정해 일정 조건을 충족한 재생의료 치료를 ‘조건부 승인’ 제도로 허용하고 있다.이로 일본 내 수백 개 의료기관에서 자가 지방 유래 줄기세포, 제대혈, PRP 등을 활용한 치료가 활발히 이뤄지고 있고 일부 치료는 건강보험 적용도 받고 있다."- 일본 외 다른 국가는."미국, 오스트레일리아, 독일, 멕시코 등도 임상적 근거가 있는 경우 일부 지역에서 줄기세포 치료를 규제 과학 기반의 가이드라인 아래 허용하고 있다."- 최근 줄기세포 치료를 받으로 일본으로 가는 환자가 많은데."국내에서 허용하지 않아 기존 치료법으로 완치가 어려운 질병을 갖고 있는 환자가 일본으로 가는 사례가 적지 않다. 외화유출도 문제지만 우리나라가 기술 개발이나 임상데이터 축적이 어려워지고 있어 안타깝다."- 우리나라에서 줄기세포 치료를 허용하지 않는 이유는."우리나라는 2020년 ‘첨단재생의료바이오법’을 제정했지만 여전히 위험군에 따라 세포 치료에 대한 규제 범위가 너무 제한적이다. 저위험 세포 치료 시술도 사전 신고와 규제 적용을 엄격하게 받고 있다.이는 안전성에 대한 과도한 우려와 의료계 내 일부 오남용 사례에 대한 경계 때문이라고 생각한다. 하지만 연구와 임상의 벽이 지나치게 높고 복잡해 실제 환자가 혜택을 받기 어렵게 만드는 구조로 작용할 수 있다."- 부작용을 우려하는 목소리가 적지 않은데."2008년부터 본격적인 연구가 진행된 이후 다양한 임상사례가 있다. 줄기세포를 개발한 의사들도 자신의 몸에 시험을 하는 등 노력하고 있다. 벌써 17년이 넘었는데 부작용에 대한 보고가 많지 않은 것으로 봐서 안전성은 어느 정도 검증됐다고 보는 것이 합리적이다."- 정부가 줄기세포 치료를 허용하면 어떤 효과를 기대할 수 있는지."첫째, 난치성 퇴행성 질환에 대한 새로운 치료 옵션을 제공할 수 있다. 둘째, 고령화 사회에 진입한 대한민국에서 줄기세포 기반의 항노화·기능의학 치료가 국민 건강수명 연장에 크게 기여할 것이다.셋째, 규제만 명확히 정비된다면 국내 줄기세포 산업은 글로벌 의료 허브로서의 경쟁력을 확보할 수 있고 바이오 메디컬 수출 산업으로 발전할 수 있다."- 정부 관계자에게 하고 싶은 말은."줄기세포 치료는 의학적 가능성뿐 아니라 윤리와 안전성을 기반으로 한 ‘신중한 도전’이 필요한 분야다. 그러나 규제가 발전을 가로막는 장벽이 되어서는 안 된다고 생각한다.정부는 의료현장 전문가들과 소통하며 실제 환자들이 혜택을 받을 수 있도록 규제의 문턱을 낮추고 임상 기반의 조건부 허용 체계나 인증기관 중심 모델을 현실에 맞게 문턱을 낮춰 도입해 주길 간곡히 바란다. 의료계와 정부가 협력한다면 줄기세포 치료는 국내 의료의 미래가 될 수 있기 때문이다."- 대학 등에 요청하고 싶은 말은."대학과 연구기관은 기초 연구 뿐 아니라 임상 적용을 고려한 중개연구(translational research)를 보다 확대해 주고 의사들이 참여할 수 있는 임상시험 기반과 데이터 수집 인프라를 마련해 주면 줄기세포 치료의 신뢰성과 확산에 큰 도움이된다." - 정부에 부탁하고 싶은 말은."정부와 학계가 보다 적극적으로 줄기세포 치료에 대한 열린 시각을 가졌으면 좋겠다. 현재 첨단 재생의료바이오법이 시행되고 있지만 여전히 현장 임상의사의 임상연구나 치료 접근에는 제약이 많고 행정 절차가 복잡하기 때문이다.임상 현실과 규제 간의 간극을 좁히기 위한 유연한 행정 해석과 지원이 필요하다. 정부와 대학이 함께 생태계를 조성해 줄 때 줄기세포 치료는 국민의 삶의 질을 높이는 실질적 치료법으로 발전할 수 있다고 확신한다."엠아이앤뉴스는 대한줄기세포치료학회와 협력해 우리나라의 줄기세포 치료에 대한 규제 완화를 이끌어 나가는데 기여할 방침이다. 국내외 다양한 임상사례와 연구 성과를 소개하는 것부터 시작할 계획이다.오늘도 일부 환자는 기존의 의학기술로 완치가 불가능해 일본행 비행기에 몸을 싣고 있는 실정이기 때문이다. 새로운 의학기술의 안전성이 완벽하게 담보되지 않더라도 부작용을 최소화할 수 있는 가이드라인을 마련해 허용하는 것이 바람직하다고 본다.▲ 대한줄기세포치료학회 김응석 회장 [출처=iNIS]- 끝 -

2006년 인적분할로 설립된 진도는 모피 중심의 의류 제조 및 도소매 기업이다. 1973년 진도(주)가 설립됐으며 1988년 모피의류 내수시장을 런칭했다. 2010년 3월 상호를 주식회사 진도에프앤에서 주식회사 진도로 변경했다.주요 브랜드로는 모피 의류 브랜드인 △진도(JINDO) △엘페(ELFEE) △끌레베(KLEVER)와 기성 의류 브랜드인 △우바(UVA) △에릭자비츠 등을 운영하고 있다. 2024년 매출 비중에서 모피의류는 87.4%로 대부분을 차지했으며 기성의류는 9.8%를 기록했다.진도의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 국가정보전략연구소(국정연) 데이터베이스(DB), 국정감사·감사원·사법기관 자료, 각종 제보 등을 참조했다.글로벌 스탠다드를 지향하며 개발된 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델을 적용해 진도의 ESG 경영 현황을 진단해 봤다. ▲ 진도의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과 [출처=iNIS] ◇ ESG 경영 목표 및 계획 부재... 2023년 부채총계 167억 원으로 부채율 14.95%경영 비전은 ‘The First In Ten’으로 최고 품질과 신뢰를 바탕으로 모피 분야 마켓리더 진도와 대한민국 최고의 종합 패션사가 되는 것을 목표로 정했다.경영이념은 △세계적인 패션유통전문사로 성장 △신규볼륨 브랜드 런칭 △해외시장 공략으로 밝혔다. 기존 모피 분야에서 국내 리딩기업으로 성장하기 위해 신규 브랜드 출시 및 해외진출 본격화를 통해 종합패션 전문기업으로 성장하고자 한다. 국내외로 성장 기반을 구축해 브랜드와 조직을 세계화할 계획이다.ESG 경영에 대한 표명은 없었으며 ESG 경영 헌장 및 계획도 부재했다. ESG 경영 위원회도 설치하지 않았으며 지속가능경영 보고서도 구비하지 않았다.윤리경영을 경영의 최우선 가치로 생각하고 실천해 이해관계자로부터 신뢰를 얻고 글로벌 수준의 전문기업으로 지속 성장하는 것을 목표로 정했다. 임직원의 윤리경영 실천을 목적으로 윤리강령을 제정해 홈페이지에 공개했다.2021년 진도는 임병남 대표를 선임하며 조직을 신규 사업팀과 상품개발팀으로 이원화했다. 모피업계의 변화를 주도하는 것을 목적으로 온라인 전용 상품 개발과 라이브커머스 활용, 해외 브랜드 협업 등을 진행할 계획이다.2024년 이사회 구성원 수는 총 3명으로 사내이사 2명, 사외이사 1명으로 구성됐다. 2021년과 비교해 구성원 수는 변동이 없었다. 2024년 여성 이사 수는 0명으로 2021년 0명과 대비해 변동이 없었다.2024년 자본총계는 1079억 원으로 부채총계 268억 원에서 부채율은 24.29%였다. 2024년 매출액은 441억 원으로 당기순이익은 9억 원을 기록했다.2023년 자본총계는 1075억 원으로 2021년 1006억 원과 비교해 6.80% 증가했다. 2023년 부채총계는 167억 원으로 2021년 357억 원과 대비해 53.08% 급감했다. 2023년 부채율은 14.95%로 2021년 35.00%와 비교해 감소했다.2023년 매출액은 563억 원으로 2021년 589억 원과 대비해 4.39% 감소했다. 2023년 당기순이익은 43억 원으로 2021년 35억 원과 비교해 23.04% 증가했다. 2023년 당기순이익을 기준으로 부채 상환에 약 3.8년이 소요된다. ◇ 모피 제품군 세분화해 수요층과 접근성 높일 계획... 2024년 여성 연봉 남성의 43.48%2024년 4월 진도는 2024년을 기점으로 사세 확장에 나선다고 밝혔다. 대표 브랜드인 ‘진도모피’의 상품 라인업을 정비하고 신규 액세서리 브랜드인 ‘에릭자비츠’를 통해 비수기를 돌파하는 것을 목표로 정했다.참고로 모피의류의 성수기는 10월부터 익년 2월이며 비성수기는 3월부터 9월까지다. 4분기 매출액은 연간 매출의 40% 이상을 차지해 비수기와의 매출 차이가 크다.모피 라인업을 3가지로 세분화해 다양한 수요층을 흡수하고 접근성을 높일 계획이다. 유통 입지를 확보하기 위해 복합매장인 ‘진도 아콤플리어(ACCOMPLIR)’ 매장을 확대하고 에릭자비츠는 시즌 단독 매장으로 운영해 성장에 주력할 방침이다.2024년 12월31일 기준 진도의 직원 수는 총 111명으로 평균 근속연수는 △남자 직원 8.9년 △여자 직원 6.3년으로 집계됐다. 연간 급여 총액은 49억3769만 원으로 1인 평균 급여액은 4448만 원이었다.직원 중 기간의 정함의 없는 근로자 수는 총 84명으로 남자 직원 20명, 여자 직원 64명으로 구성됐다. 기간제 근로자 수는 총 28명으로 남자 직원 8명, 여자 직원 20명으로 집계됐다.2024년 여자 직원의 1인 평균 급여액은 3379만 원으로 남자 직원 연봉인 7773만 원의 43.48%로 50%보다 낮은 수준이었다.진도의 사업보고서와 재무 정보 등은 홈페이지에 공개했으나 지속가능경영 실적을 담은 보고서는 부재했다. ESG 경영 관련 교육 및 교재도 찾아볼 수 없었다. ◇ 환경 부문 목표 및 계획 부재... 2024년 매출에서 모피의류 매출 비중 87.4%2023년 6월 영국 동물보호단체인 인도적인 사회 인터내셔낼(Humane Society International/UK)에 따르면 밍크 털 1킬로그램(kg)의 온실가스 배출량은 309.91kgCO2-eq로 솜 1kg의 온실가스 배출량과 대비해 31배 높았다. 아크릴 섬유와 비교해 26배, 폴리에스터 섬유와 비교해서는 25배 이상 높은 것으로 조사됐다.참고로 패션업계의 모피 원재료 1kg당 온실가스 배출량은 △밍크 털 309.91kgCO2-eq △너구리 모피 225.24kgCO2-eq △여우털 221.21kgCO2-eq이며 다음으로 양털, 가죽, 폴리에스터 섬유, 솜, 아크릴 섬유 순으로 높았다.패션 산업의 모피 생산이 환경에 끼치는 영향이 솜과 합성섬유보다 높다. 모피가 친환경적이며 지속가능한 천연 원재료라는 모피 산업의 주장은 부정확한 그린워싱(Greenwashing)이며 소비자와 생산자 양측에 잘못된 정보라고 밝혔다.진도의 모피 제품 주요 원재료인 밍크 스킨(mink skin)의 생산 국가는 △덴마크 △핀란드 △미국 등이다. 매년 상반기 각 나라별로 진행되는 경매 시장을 통해 원재료를 구매하고 있다.주요 내수 가격변동원인은 모피와 피혁의류의 원자재 가격 변동 및 환율 변화라고 밝혔다. 지난 몇 년 동안 국제 원자재 가격이 지속적인 하락을 보였음에도 다양한 환경 변화로 인해 원자재 공급량이 감소하고 원가가 상승할 것으로 전망된다. 유통망 확장과 매장 확대로 시장을 주도할 방침이다.2024년 진도의 유형별 매출은 △상품 매출 176억 원 39.9% △제품 매출 251억 원 56.9% △임대수익 매출 12억 원 2.8% △원부재료 매출 1억 원 0.4%로 집계됐다.이 중 모피의류의 매출은 386억 원으로 전체 매출의 87.4%를 차지한다. 일반 의류 및 기타 부문의 매출은 55억 원으로 12.6%를 차지하는 것으로 조사됐다. ◇ ESG 경영에 대한 준비는 전무해 낙제점 기록... 인조섬유에 비해 친환경이라는 주장도 어불성설△거버넌스(Governance·지배구조)=거버넌스는 경영 투명성이 보장돼야 하는 상장기업이지만 ESG 경영에 대한 준비는 전혀 없는 상태로 받아들이기 어려운 위험에 속한다.대부분의 상장기업이 구성한 ESG 운영위원회도 설치하지 않았으며 ESG 헌장도 없다. 전체 이사에서 차지하는 사외이사의 비율은 33%로 높지만 1인에 불과하다.매출액이나 부채액 모두 크지는 않지만 당기순이익은 증가세를 보이고 있다. 당기 순이익에 비해서 부채는 많지 않은 편이다. △사회(Social)=사회는 모피산업은 동물 학대 논란에서 자유롭지 못하지만 없어지지 않는 사업영역이다. 오프라인 매장을 확대하고 비수기를 극복할 방안을 수립했지만 크게 성과는 나지 않는다.직원 1인당 연봉은 상장기업이라고 보기 어려울 정도로 낮은 편이다. 여성의 연봉은 남성의 절반에도 미치지 못해 직무 특성에 기인한 것으로 추정된다.지속가능 경영 보고서도 준비하지 않았으며 ESG 경영을 교육시키기 위한 교재나 교육 실적도 전무했다. 관리 가능한 위험이지만 개선 여지는 충분하다. △환경(Environment)=환경은 모피를 얻기 위해서는 동물을 사육하거나 가공히는 과정에서 온실 가스를 대량으로 배출하게 된다. 환경을 고려한다면 모피 산업 자체를 없애야 하지만 쉽지 않은 상황이다.환경보호론자들은 모피가 인조섬유에 비해 친환경이라는 주장도 적절하지 않다고 반박한다. 환경에 민감한 소비자가 늘어나면서 모피 산업 자체가 지속 쇠퇴할 것으로 전망된다.진도는 온실가스 배출량, 페기물 배출량, 녹색제품 구입금액 등 환경 관련 정보를 전혀 공개하지 않았다. 환경경영과는 거리가 먼 상황이라고 봐야 한다. ⋇팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)=국가정보전략연구소가 정부·기업·기관·단체의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영을 평가하기 위해 국내외 전문가들과 협력해 개발한 모델이다. 팔기는 주역의 기본 8괘를 상징하는 깃발, 생태계는 기업이 살아 숨 쉬는 환경을 의미한다. 주역은 자연의 이치로 화합된 우주의 삼라만상을 해석하므로 기업이 직면한 다양한 문제점을 해결하기 위한 방안을 찾는데 유용하다.

▲ 서울특별시 강남구 서초동에 위치한 삼성전자 빌딩 전경 [출처=홈페이지]1961년 5·16 군사 쿠데타로 권력을 장악한 박정희는 1962년부터 경제개발 5개년 계획을 수립해 실천한다. 1960년대 경공업, 1970년대 중화학공업을 추진하며 선진국으로부터 기술을 도입했다.정부는 중복투자의 비효율성을 축소하기 위해 기업간 사업영역을 조정했다. 사업 분배권을 쥔 정치인과 이권을 차지한 기업간 이른바 정경유착(政經癒着)이 생길 수밖에 없는 구조였다.일제의 압제에서 벗어난 이후 급속한 경제발전 과정에서 막대한 규모의 부를 축적한 재벌(財閥)은 혁신과는 거리가 멀었다. 글로벌 시장에서 두각을 드러내는 우리나라 대기업이 적은 이유다.◇ 모방 제품에 저렴한 인건비로 세계 시장 진출... 2000년대 이후 너트크래커 신세로 전락1988년 서울 울림픽 이후 우리나라 기업은 세계화의 기치를 내걸고 해외로 진출하기 시작했다. 삼성그룹, LG그룹, 현대그룹, 대우그룹, SK그룹, 롯데그룹, 한진그룹 등이 나름 글로벌화에 성공한 대기업 집단이다.대우그룹은 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기의 파고를 넘지 못하고 망했다. 현대그룹도 IMF 외환위기와 경영권 분쟁으로 그룹이 분할된 이후 어려움을 겪었다.일본이나 미국의 대기업이 새로운 제품을 들고 시장을 개척할 때 우리나라 재벌은 저렴한 인건비를 무기로 가격 경쟁력 확보에 사활을 걸었다.자동차, 가전, 조선, 석유화학, 철강, 건설 등으로 시장 점유율을 높였지만 품질이나 기술력은 부족한 실정이다. 2000년대 이후 중국, 동남아시아 국가, 인도 등이 저임금으로 시장에 진입하며 너트크래커 (nutcracker) 신세로 전락한 이유다.국내 대기업 중 글로벌화에 가장 성공한 삼성그룹을 예로 들면 원천기술이 없으며 다른 기업의 제품을 베끼는 2등 전략으로도 크게 성공했다는 평가를 받는다.특히 삼성은 이병철 회장이 1930년대 창업한 초기부터 일본 기업을 벤치마킹해서 좋은 결과를 얻었다. 이병철 회장, 이건희 회장, 이재용 회장 등이 모두 일본 대학에서 공부했다.삼성은 일본의 잃어버린 10년을 보면서 머뭇거리다간 망한다는 것을 깨달았고 미국식의 경영기법과 제품을 적극적으로 검토해 오히려 도약했다고 칭찬을 받는다.과거 산업시대에는 무리하게 '1등'으로 선두에 서기보다 ‘2등 전략’이 자원의 낭비가 적을 뿐만 아니라 자원이 제한적인 후발주자가 선택할 수 있는 최선의 경영전략으로 자리매김했다.그러나 1등이 시장을 독식하는 21세기 정보화시대에 2등 전략은 더 이상 통하지 않는다. 삼성 제품은 ‘창조’가 아니라 ‘복제’한 것이기 때문에 위기에 직면했다는 평가가 나오는 이유다.이재용 회장의 취임 이후 삼성전자가 반도체, 가전, 스마트폰 등에서 국내외 후발주자에 밀리는 현상이 지속되고 있다. 삼성이 창의적인 기업문화를 도입하지 못하면 주력 제품의 경쟁력을 회복하기 어렵다고 본다. ◇ 삼성전자 메모리는 레드오션에 봉착... 비메모리와 파운드리는 대만 TSMC 등에 밀려 고민 가중삼성전자가 자랑하는 메모리 반도체, 액정디스플레이(LCD), 가전제품, 스마트폰 등 주력제품 중 자체적으로 개발한 제품은 1개도  없다. 모두 다른 기업이 개발한 제품을 모방했다.2000년대 이후 삼성전자의 제품이 주력시장에서 경쟁력을 잃고 특허권 등 분쟁을 겪으면서 성장동력이 꺼졌다는 평가를 받고 있다.창의적 사고를 하지 못하는 것이 삼성그룹의 기업문화이고 이를 극복하지 못하면 ‘삼성의 미래는 없다’라고 단언할 수 있다. 창의성이 없는 단순 제조로 삼성전자의 자랑인 반도체 사업조차도 지속할 수 없다.삼성의 반도체 신화는 삼성이 일본 도시바(Toshiba)로부터 한물간 64M DRAM 기술을 전수 받으면서 시작된다. 삼성의 대규모 투자와 기술개발 노력이 상당 부문 기여한 것은 사실이지만 외부적인 요인도 빼놓을 수 없다.삼성이 반도체 사업을 시작한 1980년대는 도시바와 같은 일본 반도체 업체가 인텔(Intel) 등 반도체 선두기업을 추격하기 위해 메모리 칩(chil)을 덤핑하던 시기였다.인텔은 기술력이 그다지 필요하지 않은 메모리 칩 시장에 한국과 대만 같은 개발도상국이 뛰어들어 경쟁이 심화되면 수익성이 없어질 것이라 판단하고 1985년 메모리 사업을 접는다.인텔은 반도체 사업을 포기한 것이 아니라 수익성이 높은 마이크로 프로세스 개발에 전념해 한 때 글로벌 시장의 80퍼센트(%) 이상을 장악한 반도체 거대기업으로 군림했다.반면 삼성전자가 주력하고 있는 메모리 반도체의 수익성은 낮다. ‘무어의 법칙(Moore's law)’이니 ‘황의 법칙(Hwang's Law)’이니 하면서 기술개발이 이뤄졌다.인텔과 같은 세계적인 반도체 기업은 기술력 없이는 도전하지 못하는 비메모리 분야에 집중해 기술 격차를 벌였다. 애플의 스마트폰인 아이폰에 들어가는 반도체 중 아날로그 반도체가 절반을 상회한다.빛, 소리, 온도, 압력 등 아날로그 신호를 디지털로 변환시켜 주고, 컴퓨터 연산 결과를 사람이 인식할 수 있도록 아날로그 신호로 바꿔주는 것이 아날로그 반도체다. 스마트폰이나 태블릿 등에 아날로그 반도체 수요가 늘어나고 있다.삼성그룹은 삼성전자의 메모리 반도체에서 벌어들인 막대한 이익을 차세대 성장산업인 태양광, 바이오 헬스, 전기자동차용 배터리, 스마트폰, 태블릿 등에 투자했다.삼성선자는 비메모리 사업을 활성화시키기 위해 전문인력을 채용하고 투자를 늘렸지만 성과는 미미하다. 2025년 3월 현재 반도체 설겨를 담당하는 시스템LSI사업부에 대해 경영진단을 진행 중이다.막대한 손실이 발생했을 뿐만 아니라 삼성전자 MX(모바일) 사업부의 일감조차 확보하지 못할 정도로 경쟁력을 확보하지 못했기 때문이다.메모리 사업도 SK하이닉스와 중국 반도체 기업의 추격으로 레드 오션(red ocean)으로 전락했다. 현재의 수요와 시설투자로 유지할 수는 있겠지만 미래 수익성이 있는 사업, 즉 블루 오션(blue ocean)에 해당된다고 보기는 어렵다.삼성전자가 수십 년 동안 경쟁력을 확보하기 위해 노력했던 비메모리와 파운드리는 대만의 TSMC, 중국의 반도체기업 등에 밀리고 있다. 삼성전자 수뇌부의 고심이 깊어지고 있다.◇ 삼성전자는 스마트폰 시장에서 중국계에게마저 밀려... 현대자동차그룹도 유럽 및 중국계 브랜드에 치여삼성전자는 2004년 일본계 기업으로부터 반발을 초래했다. 2004년 4월 일본 후지츠(Fujitsu), 동년 11월 마쓰시타(Matsushita)는 삼성전자가 자사의 특허를 침해했다며 LCD TV의 통관금지를 일본 정부에 요청했다.미국과 유럽시장에서 일본 기업과 경쟁하면서 얻은 기술과 노하우로 전자업계의 심장부인 일본 시장에 진입하려는 시도는 처음부터 틀어져 버렸다. 결국 삼성전자는 2007년 일본 가전시장에서 철수했다.삼성과 소니(Sony)는 북미 시장을 두고 치열하게 경쟁하고 있다. 소니가 디지털 카메라에서부터 노트북까지 수백 가지의 제품으로 마케팅할 때 삼성전자는 상대적으로 경쟁력을 갖춘 것으로 평가받은 TV에 집중했다.삼성이 시장에 전력을 기울이는 것은 TV가 가전제품의 대표주자라는 상징성과 가장 좋은 마케팅 도구이기 때문이다. 모든 가정이 최소한 한 대 정도는 가지고 있기 때문에 브랜드 인지도를 높이는 가장 좋은 도구에 해당된다.다른 가전제품과는 달리 TV는 가정의 중심에 위치해 있고 매일매일 사용하므로 노출빈도가 높다. 인지능력이 있는 성인뿐만 아니라 인지능력이 부족한 어린아이에게까지 브랜드를 노출시켜 각인시킬 수 있다.삼성이 글로벌 브랜드로 성장하고자 한다면 냉장고, 세탁기, 에어컨 시장은 포기하더라도 TV 시장을 포기해서는 안 되는 이유이기도 하다.TV 시장도 기술개발이 정체되고 평준화되어 브랜드가 중요한 영역이다. 삼성전자가 싼 가격만을 무기로 시장을 장악하기는 어렵다. 프리미엄 전략을 통해 소니가 장악한 시장까지 넘봐야 한다.삼성전자가 일본 가전업계와 가격 전쟁을 하는 사이 애플은 차세대 스마트폰 시장을 선점했다. 삼성전자의 갤럭시 시리즈가 애플의 아이폰 시리즈에 완패한 이유다.삼성전자는 스마트폰 시장에서도 후발주자인 중국의 화웨이, 샤오미, 오포, 비보 등에 밀리고 있다. 세계 최대 스마트폰 시장인 중국에서 굴욕적인 패배를 당한 것도 차별화된 경쟁력이 없기 때문이다.갤럭시는 아이폰의 브랜드 인지도 및 디자인, 중국계 기업의 가격 등에서 차별화에 성공하지 못했다. 중국계 기업은 2019년 삼성전자가 출시한 갤럭시 폴드(Samsung Galaxy Fold)마저 모방했을 정도로 기술력을 확보했다.이러한 추세가 지속된다면 삼성전자는 글로벌 스마트폰 시장에서 밀려날 가능성이 높다. 독점적인 지위를 누리고 있는 국내 시장도 안심하기에는 이르다. 20~30대에게는 애플에 크게 뒤쳐져 있기 때문이다.글로벌 시장에서 선전하고 있는 다른 대기업도 사정은 비슷하다. 예를 들자면 현대자동차그룹이 현대자동차와 기아자동차를 내세워 성장세를 유지하지만 삼성전자의 메모리 사업과 처해신 상황은 유사하다.유럽과 북미시장에서는 아우디, 포르쉐, 메르세데스 벤츠 등 유럽계에 브랜드 인지도에서 밀리고 글로벌 전기자동차(EV) 시장에서는 비야디(BYD) 등 중국산 EV에 자리를 내주고 있다.중국의 샤오미는 스마트폰의 짝퉁을 만든다고 조롱을 받았지만 글로벌 스마트폰 시장을 주도하고 있다. EV 제조업체인 BYD도 유럽과 미국 시장을 점령한 후 현대자동차그룹의 안방인 한국 시장까지 진출했다.삼성전자나 현대자동차그룹 모두 시장에서 쌓은 노하우로 미래 시장 수요를 정확하게 읽어 한발 앞서는 ‘패스트 무버(fast mover)’ 전략 수립이 절실하다.그렇게 하려면 창의적인 제품과 서비스를 개발해야 한다. 기술을 단순 모방하고 따라하기 마케팅 전략만으로 시장에서 장기간 생존하기 어렵다.- 계속 - 

1973년 테니스로 스포츠 마케팅 시장에 진출한 스포츠 브랜드인 휠라(FILA)는 1911년 이탈리아 비엘라(Biella)의 섬유제조업으로 시작했다.1991년 설립된 휠라코리아(FILA KOREA)는 2005년 휠라 글로벌로부터 독립했다. 2007년 휠라 글로벌 브랜드 상표권 인수 계약을 체결했으며 2010년 KOSPI에 상장됐다. 2020년 국내 영업 부문을 물적분할과 지주회사로 전환하며 휠라홀딩스(FILA Holdings)로 사명을 변경했다.2022년 발표한 휠라 그룹의 5개년 전략은 ‘WINNING TOGETHER’로 전세계 이해관계자와 ONE FILA가 되는 것을 목표로 정했다. 경영 전략은 △브랜드 가치 재정립 △고객 경험 중심의 비즈니스 모델 구축 △지속가능 성장으로 설정했다.휠라홀딩스의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 국가정보전략연구소(국정연) 데이터베이스(DB), 국정감사·감사원·사법기관 자료, 각종 제보 등을 참조했다.글로벌 스탠다드를 지향하며 개발된 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델을 적용해 휠라홀딩스의 ESG 경영 현황을 진단해봤다. ▲ 휠라홀딩스의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과 [출처=iNIS] ◇ 지속가능경영 전략 및 체계 수립... 2023년 부채총계 2조4262억 원으로 부채율 100.00%휠라홀딩스의 중장기 지속가능경영 전략은 ‘YOUR FILA IMPACT’로 3대 영역과 5가지 테마로 구축했다. ESG 경영헌장은 부재했으며 지속가능경영 전략 체계와 중장기 로드맵을 수립했다.지속가능경영 체계의 3대 영역은 △E-Actions for the Planet 제품의 생산부터 폐기까지 환경 영향 최소화 △S-Creating Social Impact 휠라 이해관계자를 위한 가치 제고 △G-Sound Governance 지속가능성 임팩트 기반의 책임있는 의사결정 추진으로 밝혔다.지속가능경영의 5가지 테마는 △제품 선순환 △기후변화 대응 △이해관계자 포용 △공급망 투명성 확보 △책임경영 구축으로 정했다.지속가능경영 로드맵의 첫 번째 전략 단계인 2021년부터 2025년까지 △중장기 지속가능경영 전략 체계 수립 △글로벌 통합 지속가능경영 체계 확대 △그룹 비즈니스 목표와 지속가능경영 통합 강화 △공급망 등 주요 가치사슬 리스크 관리를 목표로 정했다.책임경영 구축을 목적으로 △휠라 5개년 전략 주주환원 정책 실행 △휠라홀딩스·휠라 코리아 윤리경영 교육 수료율 100% △글로벌 제보 채널 접수 사항 100% 대응 △온라인 정보보안 침해 0건 등을 실행하고 있다.2023년 이사회 구성원은 총 7명으로 사내이사 4명, 사외이사 3명으로 2021년과 비교해 변동이 없었다. 2023년 여성 임원 비율은 14.3%로 2021년 14.3%와 동일했다.2023년 휠라홀딩스 경영전략실에 지속가능경영 추진 조직으로 지속가능경영팀을 신설했다. 지속가능성 측면에서 그룹의 리스크 관리와 비즈니스 모델 전환을 목표로 한다.이사회와 지속가능경영 안건 심의하며 주요 사업 법인과는 지속가능경영 추진 전략 수립 및 목표를 제시하는 커뮤니케이션을 이행한다.휠라홀딩스의 2023년 자본총계는 2조5539억 원으로 2021년 2조3064억 원과 비교해 10.73% 증가했다. 2023년 부채총계는 2조4262억 원으로 2021년 1조9823억 원과 대비해 22.39% 증가했다. 2023년 부채율은 100.00%로 2021년 50.00%와 비교해 상승했다.2023년 매출은 4조66억 원으로 2021년 3조7939억 원과 대비해 5.61% 증가했다. 2023년 당기순이익은 1530억 원으로 2021년 3378억 원과 비교해 54.69% 감소했다. 2023년 당기순이익을 기준으로 부채 상환에 약 16년이 소요된다. ◇ CSR 전략에 따른 사회공헌 활동 추진... 2023년 육아휴직 사용자 수 4명임직원과 지역사회가 함께 성장하는 것을 핵심 가치로 삼으며 이해관계자를 포용하고자 한다. 경영 부문은 △임직원 지속가능경영 교육 △임직원 안전보건 사고 예방 △CSR 활동 통한 임팩트 극대화 △소비자 대상 소통 정확성 강화로 밝혔다.CSR 전략은 3개 사회공헌 테마인 △물(Water) △다양성(Diversity) △어린이(Children)로 정했으며 업종 특성에 맞춘 사회공헌 활동을 추진 중이다. 2022년 CSR 활동 실행 구조 및 담당자를 지정하며 임직원 대상의 교육을 진행했다.2023년 CSR 활동으로는 △캄보디아 식수 인프라 구축 △환경정화 활동 △장애인 지원 △취약계층 지원 △취약계층 아동 지원 △유소년 스포츠활동 지원을 진행했다.최근 4년간 관리직 중 여성 임직원 수는 △2020년 101명 △2021년 103명 △2022년 107명 △2023년 112명으로 지속적으로 증가했다.2023년 법인별 여성 임직원 비율은 △휠라 스포트(홍콩) 64.6% △몬테벨루나 57.8% △휠라코리아 55.9% △휠라 룩셈부르크 55.6% △휠라 미국 49.4% △휠라홀딩스 37.3% 순으로 높았다.휠라홀딩스의 최근 4년간 육아휴직 사용자 수는 △2020년 2명 △2021년 2명 △2022년 2명 △2023년 4명으로 2022년 증가했다. 남성 육아휴직 사용자 수는 전무했다.휠라 코리아의 최근 4년간 육아휴직 사용자 수는 △2020년 10명 △2021년 11명 △2022년 15명 △2023년 12명으로 증가세를 보이다 2023년 감소했다. 남성 육아휴직 사용자 수는 △2020년 0명 △2021년 0명 △2022년 1명 △2023년 2명으로 집계됐다.휠라홀딩스의 최근 4년간 자선단체 등 기부금액은 △2020년 0원 △2021년 0원 △2022년 3000만원 △2023년 1억 원으로 2022년 이후 증가했다.휠라 코리아의 기부금액은 △2020년 5억1754만원 △2021년 33억6190만원 △2022년 11억3766만원 △2023년 4억1332만원으로 2021년 증가 후 감소세를 보였다.2024년 다섯 번째 지속가능경영 보고서를 발간하며 공개했다. 휠라홀딩스는 2019년부터 지속가능경영 보고서를 발간하며 홈페이지에 공개했다. 이해관계자를 대상으로 재무 및 비재무 성과를 투명하게 공개하는 것을 목적으로 한다. ◇ 2023년 지속가능성 이니셔티브인 필라 리듀스 발표... 2023년 온실가스 배출량 총계 1만tCO2e휠라홀딩스는 전 제품 생산 과정의 환경에 미치는 영향을 최소화하고자 한다. 제품의 모든 단계를 단선적(linear) 구조에서 선순환(circular) 구조 체계로 변환하는 것을 목표로 정했다.선순환 체계 변환을 위해 △지속가능 제품 및 그린워싱(Greenwashing) 예방 기준 최초 설정 △제품 유해 화학물질 관리 강화 △업사이클링 통한 제품 선순환 확대 △휠라 지속가능성 이니셔티브 FILA Re:Deuce 제품을 전개하고 있다.2023년 발표한 ‘필라 리듀스(FILA Re:Deuce)’는 줄이다는 뜻의 ‘리듀스(Reduce)’와 스포츠에서 동점이 지속되는 상황인 ‘듀스(Deuce)’의 합성어다.경기를 이기기 위해 최선을 다하는 순간을 뜻하는 듀스와 같이 환경 및 사회에 미치는 부정적인 영향을 줄이며 지속가능경영에 최선을 다할 방침이다.2020년 최초로 지속가능 제품을 출시하며 향후 지속가능 소재에서 부자재와 포장재 등으로 확장할 계획이다. 2024년 1월 ‘휠라 그룹 지속가능 제품 및 마케팅 가이드북(SPMG, FILA Group Sustainable Product & Marketing Guidebook)을 제작했다. 그룹 내의 지속가능 제품 준수 기준을 수립하며 제품 정보에 대한 투명한 소통을 목적으로 한다.휠라 그룹의 최근 4년간 온실가스 배출량(Scope 1+2+3)은 △2020년 3210tCO2e △2021년 5249tCO2e △2022년 6209tCO2e △2023년 1만867tCO2e로 증가세를 보였다.온실가스 집약도는 △2020년 1.03tCO2e/십억원 △2021년 1.38tCO2e/십억원 △2022년 1.47tCO2e/십억원 △2023년 2.71tCO2e/십억원으로 집계됐다.2023년 휠라 그룹의 법인별 온실가스 배출량 총계는 △휠라 미국 △휠라 코리아 △휠라 스포트(홍콩) △몬테벨루나 △휠라홀딩스 △휠라 룩셈부르크 순으로 높았다.지난 4년간 휠라 그룹의 법인별 배출량에서 휠라홀딩스의 온실가스 배출량(Scope 1+2+3)은 △2020년 12tCO2e △2021년 57tCO2e △2022년 145tCO2e △2023년 320tCO2e으로 집계됐다.휠라 코라아의 지난 4년간 온실가스 배출량은 △2020년 796tCO2e △2021년 786tCO2e △2022년 1571tCO2e △2023년 1968tCO2e으로 2021년 이후 증가세를 보였다.최근 4년간 휠라 미국의 온실가스 배출량은 △2020년 2402tCO2e △2021년 2549tCO2e △2022년 2709tCO2e △2023년 6617tCO2e로 지속적인 증가세를 보였다.휠라 그룹의 최근 4년간 총 폐기물 배출량은 △2020년 83만7921kg △2021년 82만5263kg △2022년 72만4337kg △2023년 53만3257kg으로 지속적인 감소세를 보였다.폐기물 재활용량은 △2020년 52만7981kg △2021년 54만3403kg △2022년 43만1299kg △2023년 30만4903kg으로 집계됐다.한국 국내 물류센터의 지난 4년간 총 폐기물 배출량은 △2020년 47만8380kg △2021년 41만4050kg △2022년 42만430kg △2023년 34만7720kg으로 감소와 증가를 반복했다.폐기물 재활용량은 △2020년 23만710kg △2021년 20만170kg △2022년 19만1820kg △2023년 17만1520kg으로 지속적인 감소세를 보였다.미국 물류센터의 지난 4년간 총 폐기물 배출량은 △2020년 35만9541kg △2021년 41만1213kg △2022년 30만3907kg △2023년 18만5537kg으로 2021년 이후 감소세를 보였다.폐기물 재활용량은 △2020년 29만7271kg △2021년 34만3233kg △2022년 23만9479kg △2023년 13만3383kg으로 2021년 상승 후 감소했다. ◇ 선진국 의류 폐기물의 후진국 수출 관행 근절위한 노력 필요... 지속가능경영팀으로 리스크 관리△거버넌스(Governance·지배구조)=거버넌스는 사장기업으로 경영의 투명성 등에 대한 관리가 철저해 거버넌스는 관리 가능한 위험에 속했다. ESG 경영보다는 지속가능경영을 도입했다.경영전략실에 기속가능경영팀을 신설해 리스크를 관리하고 있다. 사외이사는 전체 이사 7명 중 3명이며 여성임원은 14%로 유지하고 있다. 여성임원은 국내보다 해외가 높았다.부채가 늘어나며 자본을 증액하는 방법으로 부채율을 낮추기 위해 노력 중이다. 하지만 부채비율은 2021년 50%에서 2023년 100%로 상승했다.△사회(Social)=사회는 이해관계자를 포용하지 위해 노력 중이며 다양한 사회공헌 활동을 추진해 관리 가능한 위험이라고 평가했다.여성 임직원 수는 지속적으로 증가하고 있으며 육아휴직 사용자는 늘어나고 있지만 미미한 수준이다. 남성 육아휴직 사용자가 전무해 육아휴직에 대한 압박감이 존재하는 것으로 추정된다.휠라코리아의 기부금액은 2021년 최고치를 기록한 이후 감소세를 보이고 있다. 특히 휠라홀딩스의 기부금액은 2020년과 2021년 모두 0원을 기록했다. △환경(Environment)=환경은 제품의 모든 단계에서 고려하고 있으며 원료의 구입부터 폐기물까지를 포함하고 있다. 지속가능 제품을 출시하기 위해 노력하고 있지만 여전히 의류 폐기물의 관리는 걸음마 수준에 머물러 있다.온실가사 배출량과 온실가스 집약도 모두 증가세를 보이고 있어 대책 마련이 시급하다. 휠라 그룹의 폐기물 배출량은 2022년 72만kg을 넘어선 이후 하락세를 나타내고 있다.국내 물류센터와 미국 물류센터에서 폐기물 재활용량도 줄어들고 있다. 선진국에서 버린 의류가 후진국으로 수출돼 환경을 파괴하고 있어 제조업체의 대책 마련도 중요하다. ⋇팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)=국가정보전략연구소가 정부·기업·기관·단체의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영을 평가하기 위해 국내외 전문가들과 협력해 개발한 모델이다. 팔기는 주역의 기본 8괘를 상징하는 깃발, 생태계는 기업이 살아 숨 쉬는 환경을 의미한다. 주역은 자연의 이치로 화합된 우주의 삼라만상을 해석하므로 기업이 직면한 다양한 문제점을 해결하기 위한 방안을 찾는데 유용하다.

2009년 설립된 영원무역의 주요 사업은 의류 등 제품 OEM 생산 및 수출이다. 주요 제품으로는 △아웃도어 의류·용품 △자전거·스포츠 용품 등이 있다. 미국 아웃도어 브랜드인 노스페이스(The North Face Inc)의 국내 유통 기업이기도 하다.2024년 라이선스 계약 변경으로 영원아웃도어의 노스페이스 브랜드 상표권은 2032년까지 연장됐다. 영원아웃도어의 양대 주주는 영원무역홀딩스와 골드윈이다. 한편 2025년 1월1일부터 스키복 및 보드복 브랜드인 골드윈의 라이센스는 해지됐다.영원무역은 한국 본사를 비롯해 글로벌 사업장으로 △일본 △홍콩 △대만 △베트남 △태국 △싱가포르 △방글라데시 △인도 △우즈베키스탄 △튀르키예 △에티오피아 △스위스 △포르투갈 △미국 △엘살바도르 △뉴질랜드 등을 운영하고 있다.영원무역의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영 현황을 진단하기 위해 홈페이지, 국가정보전략연구소(국정연) 데이터베이스(DB), 국정감사·감사원·사법기관 자료, 각종 제보 등을 참조했다.글로벌 스탠다드를 지향하며 개발된 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델을 적용해 영원무역의 ESG 경영 현황을 진단해 봤다.  ▲ 영원무역의 ‘팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)’ 모델 평가 결과 [출처=iNIS]◇ ESG 경영 비전 및 추진방향 수립... 2023년 부채총계 1조7091억 원으로 부채율 33.33%영원무역은 기업의 핵심가치인 H.E.A.R.T에 기반해 ESG 비전 및 철학을 수립했다. 핵심가치(H.E.A.R.T)는 △HONESTY&INTEGRITY(정직함&진실성) △EXCELLENCE(탁월함) △AGILITY(민첩함) △RESPONSIBILITY(책임감) △TOGETHER(함께로) 수립했다.ESG 비전과 철학은 ‘안전한 근무환경, 환경적 지속가능성, 지역사회와의 동반 성장을 통해 지속가능한 변화들을 이끌어 나가겠습니다’로 밝혔다.3대 추진방향은 △ESG 경영체계 구축 △ESG 역량강화 및 지속가능경영시스템 고도화 △ESG 내재화를 통한 글로벌경영 선도로 각 영역에 따른 중점과제를 설정했다.2024년 3월 기준 이사회 구성원 수는 총 7명으로 사내이사 3명, 사외이사 4명으로 구성됐다. 2024년 3월 기준 여성 이사 수는 2명으로 조사됐다.2023년 이사회 구성원 수는 총 10명으로 사내이사 5명, 사외이사 5명으로 구성됐다. 2021년과 비교해 구성원 수는 변동이 없었다. 2023년 여성 이사 수는 2명으로 2021년 2명과 비교해 여성 임원의 비율은 변동이 없었다.2021년 3월 ESG 경영을 위해 이사회 산하에 지속가능경영위원회를 설치했다. ESG 경영과 관련한 이슈 파악과 ESG 경영 추진 방향성 및 과제 점검을 목적으로 한다. 2024년 3월 기준 지속가능경영위원회의 구성원은 총 5명으로 사내이사 2명, 사외이사 3명으로 구성됐다.2023년 자본총계는 3조5879억 원으로 2021년 2조4342억 원과 비교해 47.40% 증가했다. 2023년 부채총계는 1조7091억 원으로 2021년 1조1134억 원과 대비해 53.51% 증가했다. 2023년 부채비율은 33.33%로 2021년 50.00%와 비교해 감소했다.2023년 매출액은 3조6043억 원으로 2021년 2조7925억 원과 대비해 29.07% 증가했다. 2023년 당기순이익은 5330억 원으로 2021년 3343억 원과 비교해 59.46% 증가했다. 2023년 당기순이익을 기준으로 부채 상환에 약 3.2년이 소요된다. ◇ 2023년 여성 임직원 평균 급여액 남성의 87.21%... 2023년 첫 번째 지속가능경영 보고서 발간최우선 가치로 전 직원의 안전과 보전을 인식하며 안전보건 경영방침을 수립했다. 경영방침에 따른 안전보건 관리체계를 구축하며 최고안전보건책임자를 임명해 각 사업장별 관리감독자와 안전보건관리자를 지정했다고 밝혔다.안전경영 비전은 ‘능동적인 안전보건 예방문화 정착’으로 경영 목표는 ‘직업성 질환 발생률 & 중대재해 비율 ZERO’로 정했다.2025년 달성 목표는 △임직원 안전보건 인식 개선 및 내재화 △선제적이고 자율적인 안전보건 예방정책 수립 △이해관계자별 취약점 파악과 대응방안 마련으로 설정했다.사회공헌 비전은 ‘지역사회 구성원의 건강과 행복을 만들어나가는 기업’으로 밝혔다. 사회공헌 전략은 △취약계층 지원 △학술 지원 △문화/스포츠 지원으로 수립했다.주요 활동은 △서울대 글로벌사회공헌단 지원 △진출국가 상생 프로그램 △숙명여대 산학협력 △지역사회 후원/기부 활동 등으로 다양하다.2023년 여성 임직원 평균 급여액은 7500만 원으로 2021년 6100만 원과 비교해 22.95% 인상됐다. 2023년 여성 임직원 평균 급여액은 남성 임직원 평균 급여액인 8600만 원의 87.21%로 2021년 95.31%와 비교해 감소했다.최근 3년간 육아휴직 사용자 수는 △2021년 12명 △2022년 13명 △2023년 8명으로 증가 후 감소했다. 지난 3년간 남성 육아휴직 사용자 수는 전무했다. 여성 임직원의 육아휴직 후 복귀 비율은 △2021년 67% △2022년 85% △2023년 50%로 집계됐다.최근 3년간 기부총액은 △2021년 29억 원 △2022년 46억 원 △2023년 39억 원으로 증가 후 감소했다. 매출액 대비 기부금 비율은 △2021년 0.2% △2022년 0.2% △2023년 0.3%로 집계됐다. 기부액은 지역사회와의 상생을 위한 활동에 대한 재무적, 비재무적 가치를 측정한 것으로 사회공헌 투자비용이 포함됐다.영원무역은 2023년 ESG 전략을 수립하며 2023년 첫 번째 지속가능경영 보고서를 발간했다. 2021년과 2022년에는 영원무역홀딩스의 ESG Milestone Report를 발간해 홈페이지에 공개했다. 2022년 6월에는 영원무역의 친환경 공단인 KEPZ의 생물다양성 보고서를 발간했다. ◇ 친환경경영시스템 및 환경경영 구축... 2023년 해외 직접 온실가스 배출량 8만tCO2eq탄소중립·친환경 경영의 4대 방향성은 △온실가스 감축 △환경영향 최소화 △친환경 제품 확대 △환경인식 내재화로 수립했다. 환경 관련 주요 사안은 이사회 혹은 지속가능경영위원회에서 논의하여 리스크에 대응하고자 한다.해외사업장은 친환경경영시스템을 구축하고 해외사업장 내 고위 경영진으로 구성된 환경자문위원회(Environmental Sustainability Council)를 운영하고 있다. 기후변화에 대응하기 위한 전략 수립 및 과제 이행 현황의 모니터링, 환경경영 관리 및 감독을 진행하고 있다.베트남 사업장인 YNL은 친환경 Recycle 생산시스템을 도입 중이다. 방글라데시 사업장인 KSL은 폐기물을 활용한 패딩용 충전재 생산을 시작했다.친환경 원자재 및 제품 개발 목표는 △구입 원단의 Recycle 소재 비중 확대 △모든 원단 Scrap의 Recycle화 △친환경 신소재 원단 개발로 정했다.지속가능경영 보고서 환경 데이터 보고 범위는 국내 △만리동 △금광동 △명동 사업장과 해외 공장 및 사무소로 밝혔다.최근 3년간 국내 직접 온실가스 배출량(Scope 1)은 △2021년 550tCO2eq △2022년 508tCO2eq △2023년 549tCO2eq으로 근소하게 감소한 후 증가했다.해외 직접 온실가스 배출량은 △2021년 7만7869tCO2eq △2022년 8만4936tCO2eq △2023년 8만1552tCO2eq으로 증가 후 감소했다.간접 온실가스 배출량(Scope 2)은 지역 기반과 시장 기반으로 나뉘어 집계됐다. 최근 3년간 해외 지역 기반 간접 온실가스 배출량은 △2021년 5만6892tCO2eq △2022년 6만2116tCO2eq △2023년 5만1430tCO2eq으로 증가 후 감소했다.시장 기반 간접 온실가스 배출량은 △2021년 5만6892tCO2eq △2022년 5만5927tCO2eq △2023년 4만7470tCO2eq으로 감소세를 보였다.최근 3년간 국내 일반 폐기물 발생량은 △2021년 18.6톤(Ton) △2022년 21.6t △2023년 19.5t로 증가 후 감소했다.지난 3년간 해외 일반 폐기물 발생량은 △2021년 1만3610t △2022년 1만3392t △2023년 1만3606t으로 근소하게 감소 후 증가했다.해외 유해 폐기물 발생량은 △2021년 2029t △2022년 1698t △2023년 2091t으로 감소 후 증가했다. 최근 3년간 해외 폐기물 처리량은 △2021년 1만2479t △2022년 1만5087t △2023년 1만5615t으로 증가세를 보였다.친환경 원자재로는 △GRS 인증 Recycled Yarn △GRS 인증 Recycled Fiber △GRS 인증 Recycled Chip으로 밝혔다. 지난 3년간 친환경 원자재 조달량은 △2021년 3220t △2022년 4765t △2023년 4454t으로 증가 후 감소했다.최근 3년간 환경 교육을 받은 임직원 수는 △2021년 280명 △2022년 260명 △2023년 300명으로 감소 후 증가했다. 환경교육 이수율은 △2021년 90% △2022년 88% △2023년 99%로 집계됐다. ◇ 거버넌스·환경에서 개선사항 적지 않아... 여성육아 휴직자 감소세 및 남성육아 휴직자 전무△거버넌스(Governance·지배구조)=거버넌스는 2021년 지속가능경영위원회를 설치해 ESG경영을 추진하는 것으로 보이지만 두렷한 실적은 없다.경영투명성을 평가하는 중요한 치표인 사외이사의 구성은 변화가 없다. 양성평등 지료핀 여성임원도 2명으로 차이가 없지만 여성직원의 비율을 고려하면 적은 편이다.2023년 자본총계는 2021년과 비교해 늘렸는데 이는 부채비율을 낯추기 위한 목적으로 보인다. 매출액과 당기순이익은 증가해 긍정적으로 평가했다.△사회(Social)=사회는 다양한 사회공헌활동을 펼치고 있어서 관리가능한 위험으로 평가했다. 육아휴직 사용자는 감소세를 보이고 있으며 남성 육아휴직 사용자는 전무해 부정적으로 판단했다.여성의 육아휴직 후 복귀비율도 2022년 85%로 가장 높았고 2023년 50%로 하락했다. 매출액 대비 기부금 비율은 0.2~0.3%로 낮은 수준이다.  △환경(Environment)=환경은 탄소중립과 친환경 경영으로 실천하고 있으며 이사회와 지속가능경영위원회에서 대응하고 있다. 친환경 원자재을 자용하기 위해 노력 중이다.최슨 3년간 온실가스 배출량은 2022년까지 증가하다가 감소세를 보이고 있다. 유해 폐기물 발생량은 증감을 반복하고 있다. 친환경 원자재 조달량은 증가하고 있다. ⋇팔기(八旗)생태계(8-Flag Ecosystem)=국가정보전략연구소가 정부·기업·기관·단체의 ESG(환경·사회·지배구조) 경영을 평가하기 위해 국내외 전문가들과 협력해 개발한 모델이다. 팔기는 주역의 기본 8괘를 상징하는 깃발, 생태계는 기업이 살아 숨 쉬는 환경을 의미한다. 주역은 자연의 이치로 화합된 우주의 삼라만상을 해석하므로 기업이 직면한 다양한 문제점을 해결하기 위한 방안을 찾는데 유용하다.

최근 국내 최고 기업으로 군림하던 삼성전자에 큰 위기가 닥쳤다. 전통적으로 강한 가전은 중국의 하이얼이나 한국의 LG전자, 반도체는 대만의 TSMC와 한국의 SK하이닉스 등에 추월당했기 때문이다.삼성전자는 삼성그룹의 핵심 기업일 뿐 아니라 국내 간판 기업이라 국가 차원에서 대책 마련이 시급하다. 하지만 정부와 정치권은 윤석열 대통령이 명령한 이른바 12·3 비상계엄령 정국에서 벗어나지 못하고 있다.미국 도널드 트럼프 대통령은 2025년 1월20일 취임한 이후 1주일 동안 대중무역 규제, 반이민정책, 파나마운하 국유화 시도, 덴마크령의 그린란드 매입의사 표명 등 다양한 정책을 쏟아내고 있다.국가정보전략연구소는 지난 20년 동안 기업문화를 연구해 혁신 모델을 창안했다. 우리나라 기업은 1997년 국제통과기금(IMF) 외환위기, 2008년 글로벌 금융위기를 겪으면서 기업문화 정립의 중요성을 뼈저리게 느꼈다.하지만 작심삼일(作心三日)이라는 말이 어울릴 정도로 끈기를 갖고 추진하지 못했다. 따라서 10년 주기 혹은 5년 주기로 반복해 위기상황에 맞다드리고 있다.◇ 글로벌 보호무역주의 정책 강화로 국내 기업 경영위기 심화... 기업문화 재정립으로 위기 극복 가능국정연은 1997년 IMF 외환위기 극복 과정에서 우리나라 기업이 보여준 혁신 노력을 연구하는 과정에서 기업문화를 소홀하게 대한다는 것을 파악했다.특히 미국의 실리콘밸리에 위치한 기술기업 뿐 아니라 제조, 금융, 유통, 자원개발 등 전통적 비지니스를 영위하는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축하는 핵심이 기업문화라는 점을 발견했다.2008년 글로벌 금융위기는 미국 기업에 한정되며 국내 기업에는 타격이 크지 않았다. 삼성전자는 정보통신기술(ICT) 기술을 기반으로 오히려 급성장하는 기회를 향유했다.그러나 2018년 3월 미국 트럼프 대통령이 중국의 불공정 무역 관행을 지적하고 수입품에 관세를 부과하며 본격화됐다. 중국 기업에 대한 기술 수출 통제, 우방국과 연합해 중국 기업의 공급망 파괴 등을 추진하며 갈등은 격화됐다.안미경중(安美經中)으로 '안보는 미국, 경제는 중국'과 협력하며 호황기를 누리던 우리나라 기업은 전략을 수정해야만 했다. 하지만 새로운 경제질서에 적절하게 대응하지 못하며 위기상황은 심화됐다.코로나19 팬데믹(대유행)을 거치며 약화된 경제 체질을 쉽게 극복하기 어려웠다. 2022년 5뤌 출범한 윤석열정부는 친시장 경제정책을 추진한다고 일성을 토했지만 성과는 초라했다.1992년 미국 대통령 선거에서 빌 클린턴 후보가 내세운 구호 중 하나가 ‘바보야, 문제는 경제야(It’s the economy, stupid)'다. 걸프전쟁의 승리에도 현직 대통령인 조지 H. W. 부시 대통령은 선거에서 패배했다.윤석열 대통령이 2024년 12월3일 무리하게 비상계엄령을 발동한 것도 낮은 지지율과 반정부 정서를 극복하지 못했기 때문이다. 이념몰이로 사회 갈등을 증폭시켰지만 경제는 살리지 못했다.삼성전자를 비롯해 우리나라 대기업도 현재 총체적 난국상황에 처해 있다. 코로나19 사태로 글로벌 공급망이 붕괴됐을 뿐 아니라 자유무역 기조가 쇠퇴하며 보호무역이 강화되고 있기 때문이다.국정연은 국내 기업의 위기 상황을 타파할 묘안을 찾기 위해 글로벌 선도기업의 기업문화 혁신과정을 연구해 공통점을 찾았다. 기업문화 혁신의 5가지 유형을 찾아내 창안한 이론이 SWEAT Model이다.글로벌 경영을 주도하는 미국 기업, 수백 년의 역사를 지닌 북유럽 기업, 짧은 자본주의 역사에도 불구하고 글로벌 강자로 등장한 일본 기업, 창의적 아이디어로 새로운 시대를 열어가는 혁신의 실리콘 밸리 기업, 일본 기업보다 더 역동적인 한국의 대기업의 기업문화와 변혁 과정을 연구했다.너무 확연하게 차이가 나는 기업의 혁신 과정을 정형화하면 알파벳 ‘S’, ‘W’, ‘E’, ‘A’, 'T' 형태가 된다. 이 유형을 ‘SWEAT’로 정의했다. ‘SWEAT’가 ‘땀’이라는 의미를 가지므로 기업문화 혁신에 필요한 열정으로 인식했다.지금까지 국내외 기업의 기업문화 정립 과정을 연구해 찾아낸 것이지만 앞으로 실제 사례와 연구를 거듭하고 다양한 기업에 적용하면 다른 유형을 발견할 수도 있을 것이라 기대한다.▲ SWEAT Model의 5가지 유형 소개 [출처= iNIS]◇ SWEAT의 5가지 유형... 한국 대기업은 이상적인 S보다 단기 성과를 창출할 W 혁신 선택먼저 ‘S’는 기업문화를 혁신하는 데 가장 이상적인 유형이다. S의 출발점은 기업 이해관계자 모두가 비전(vision)을 공유하는 것이다. 올바른 비전 공유는 사업(business) 혁신을 일으키고 이로써 확보한 시장(market) 경쟁력은 기업의 성과(performance)를 높인다.이익(profit)은 조직(0rganization)의 정비와 직원의 충성도 제고를 위해 사용되고 창의적이고 혁신적인 조직이 체계적으로 시스템(system)화되어 연속적인 혁신을 가능하게 한다.애플, 구글 등 구미 선진국의 글로벌 선도기업이 주로 채용하며 카리스마를 가진 리더에 의해 기업문화 혁신이 주도된다. GE의 잭 웰치, 애플의 스티브 잡스, 구글의 래리 페이지가 이 모델로 혁신을 주도해 성공했다.둘째, ‘W’는 한국의 대기업이 주로 적용하는 방식이다. 글로벌 기업의 경영혁신 이론을 모방해 혁신전략으로 삼기 때문에 검증되지 않은 이론도 가장 잘 받아들인다.이 모델은 성과까지는 S와 동일하지만 시스템을 조직에 우선시한다. 혁신을 지체할 수 없고 단시간에 혁신이 필요하기 때문에 W를 선택한다.부작용으로는 시스템이 조직을 통제하고 일(job)과 사람(people)의 생각과 행동을 한정시켜 창의성을 죽인다. 직원은 관행과 규정만 앞세우는 보수적인 관료의 특성을 닮아간다.셋째, 'E‘는 유럽의 선도기업이 선호하는 방식으로 경영진이 비전을 제시하고 새로운 제품개발과 시장을 개척해 사업혁신을 시작한다. 좋은 성과를 바탕으로 조직 혁신까지는 성공하지만 문제는 시스템이다.사업 혁신을 고착화하고 진화하도록 만들기 위해 시스템 혁신을 단행하지만 현행 사업에 한정시켜 기업의 위험(risk)과 이익을 관리하지 못할 뿐만 아니라 조직과 연결고리를 만들지 못한다.시스템보다 조직을 우선시하는 서비스업에는 적합한 혁신 모델이다. 문제점은 기업문화 혁신이 연속적이 아니라 단절적으로 이뤄질 수 있다는 것이다.넷째, ‘A’는 한국이나 미국 실리콘 밸리의 벤처기업이 주로 선택하는 모델이다. 새로운 비즈니스 모델이나 아이디어 상품을 개발한 후 ‘투웨이 어프로치(two-way approach)’를 선택한다.한 방향으로는 사업에 적합한 비전을 세우고 다른 방향으로는 성과를 관리해 두 지향점이 모두 조직으로 모이게 하는 전략이다. 소규모 기업이나 기술력으로 성장하려는 기업이 선택하면 좋다.기업의 시스템에 대한 고려가 없어 사업, 성과, 조직이 유기체가 아니라 별개의 요소로 작동한다는 것이 문제점이다. 제품의 성장이 정체되거나 사업모델이 한계에 부딪히면 기업이 곧바로 존폐 위기로 몰릴 수 있다.최초 개발자나 경영자 위주의 체제가 유지되어 다양한 위험에 노출되고 구성원 전체가 하나된 비전을 공유하지 못하는 것도 이 모델의 단점이다.다섯째, ‘T’는 사업의 혁신으로 성과를 극대화하는 데 초점을 맞춘다. 조직은 직원들에게 성과를 충분히 배분함으로써 동기부여를 유도한다. 성과를 바탕으로 이익의 구조화와 위험을 감지할 수 있는 시스템을 구축한다.이 모델의 단점은 비전이 약하다는 것이다. 지속적인 혁신과 잘 무장된 조직이기 때문에 단기적으로는 비약적인 성장을 구가할 수 있지만 장기적인 비전이 미흡해 진행 방향을 잃을 수 있다.일본 기업이 주로 선택하는 혁신모델로 1990년대 거품 붕괴 이후 비전 정립을 못해 갈팡질팡하면서 새로운 혁신에 실패했다. '잃어버린 10년'을 넘어 '잃어버린 30년'이라는 비아냥을 듣는 이유다.- 계속 -

금융감독원, 한국은행, KDB산업은행, IBK기업은행 등 금융공기업의 기업문화를 질책하는 목소리가 높다. 연봉이 1억이 넘음에도 업무에 대한 충실도가 낮기 때문이다.또한 실적이 좋으면 성과급 잔치를 벌리고 최고경영자(CEO)가 조직 효율성을 빌미로 고참직원에게 보직을 주지 않고 후선업무를 맡기는 실정이다.민간 기업이 아닌 공기업 CEO는 제한된 임기동안 조직을 효율적으로 관리해야 하지만 오너처럼 독단적인 경영을 일삼는 경우가 적지 않다.공공재산을 사적인 용도로 악용하지 못하도록 관련 감독기관의 역할이 중요함에도 관련 부처는 낙하산을 내보낼 궁리만 한다.공기업과 마찬가지로 국내 대기업의 기업문화는 글로벌 기업과 비교하면 뒤떨어져 있다는 평가를 받는다. 21세기는 자유무역이 보편화되어 국내 기업과 글로벌 기업을 명확하게 구분짓기 어려워졌지만 한국 기업과 세계 기업의 기업문화를 비교해 보자. ◇ 미국의 기업문화가 글로벌 스탠다드로 정착... 한국은 직원을 '가족'이라 지칭하지만 '머슴'으로 인식국가별 문화를 연구한 저명한 학자인 홉스테드(Geert Hofstede)에 의하면 한국의 문화는 권력격차가 크고 장기지향적이며 일본이나 다른 아시아 국가에 비해 집단적이다.여성적이기보다는 남성적이고 불확실성에 대한 회피도가 낮아 위험을 적극적으로 선택하는 경향이 있다. 또한 일본, 중국과 마찬가지로 유교문화권에 속하지만 서구식 영향을 더 많이 받아 다른 특성을 보이고 있다.폐쇄적인 일본이나 중국과 달리 한국은 서양문화를 적극적으로 받아들였기 때문이다. 최근 일본, 중국, 동남아 등지에서 한국의 드라마나 영화와 같은 K-문화(culture)가 인기를 얻는 이유도 동양문화와 서양문화가 절묘하게 융·복합됐기 때문이라는 의견이 지배적이다.▲ 국가정보전략연구소가 한국 기업과 주요국 기업의 기업문화를 분석한 결과 [출처=iNIS]한국의 기업문화를 알아보기 위해 일본, 중국, 미국의 기업문화와 비교했다. 경영이념, 경영자원관, 조직집단관, 경영관리 스타일, 경영환경관 등 5가지 영역에서 4개국의 일반적인 기업문화를 비교했다. 일본 기업은 사원을 존중하고 고객만족과 조직을 중시한다. 조직 내부의 직원 간에 협력하며 경영관리도 비공식적이며 권한을 분산시킨다. 자연과 조화로운 발전을 꾀하며 자연을 숭배한다.중국 기업은 기업을 성장시키기 위해 고객과 도전적인 경쟁을 통해 성과를 창출하는 것이 경영이념이다. 집단보다는 개개인의 성과를 중시하고 멸사봉공, 체면과 의리를 중시하는 유교적 관념을 가졌다.한국 기업은 고객에 의한 변혁을 중시하고 가족집단의 가치를 소중히 여긴다. 집단 내 비공식적인 의사소통과 관리가 공식적인 것보다 우선하고 중국 기업과 마찬가지로 유교적 가치를 내세운다.한국의 기업문화는 일본과 중국 기업문화의 장점을 버무려 놓은 것처럼 보인다. 625 전쟁의 폐허 속에서 단기간에 급성장할 수 있었던 동력이다.미국 기업은 주주의 이익을 중시하고 일본 기업과 마찬가지로 고객만족을 최우선 가치로 여긴다. 미국 기업문화에서 관리는 동양 3국과 달리 공식적인 채널을 통해 이뤄진다.근로를 소중히 여기는 기독교적 사고가 근저에 깔려 있다. 청교도 정신이 기업문화에 깊숙이 배여 있으며 육체노동에 대해서도 차별하지 않는다.다른 영역에 비해 특이한 내용은 경영자원관이라고 볼 수 있다. 일본 기업은 인본주의, 중국 기업은 인민자본주의, 한국 기업은 기업일가 가족주의, 미국 기업은 자본주의에 각각 입각한다.한국 기업은 조직집단관에서도 가족을 지향하고 유교적인 경영환경관을 갖고 있다. 오너 중심의 경영, 기업을 가족의 확장개념으로 보면서도 정작 직원은 가족이 아니라 ‘머슴’이라고 여기는 인식이 강하다.1997년 국제통화기금(IMF) 위기 당시에 부도가 나면서 외환위기를 촉발한 한보그룹 회장이 직원을 ‘머슴’이라고 지칭해 국민적 공분을 샀다.하지지만 어찌 보면 재벌 오너가 심중(心中)에 갖고 있던 생각이 자연스럽게 표출된 것이라고 볼 수 있다. 머슴은 가족이 아니라 거주이전의 자유가 주어진 노예에 불과하다.중국 기업은 자본주의를 도입하면서 돈을 버는 것이 애국하는 길이라고 여겨 개인의 성과를 중시한다. 중국은 역사 이래로 ‘상(商)’이 지배한 나라이며 사회주의 체제하에서도 개인의 영리활동을 가장 중시한다.중국의 극단적 개인주의가 빈부의 격차를 심화시키고 배금주의로 나라를 망하게 한다는 주장도 있다. 그러나 1978년 개혁개방 이후 매우 훌륭한 성과를 내고 있다.미국 기업이 개인을 지향하면서도 경쟁을 중시하는 것과 달리 중국 기업은 성과만을 우선시한다. 공산당이 강력하게 통제하려고 시도하지만 이익을 위해 사회가치를 파괴하는 행위를 주저하지 않는다. ◇ IMF 이후 서구식 기업문화 도입해 위기 극복... 동도서기론적 관점에서 미국식 기업문화 수용해야지금과 같은 기업의 체제가 국내에 소개된 것은 일제 강점기 때다. 일본기업의 무차별적인 진출에 대응하기 위해 민족자본으로 기업이 만들어졌지만 독창적인 정체성(identity)은 없었다.따라서 한국에서 기업이 제대로 정착된 것은 해방 이후라고 볼 수 있다. 기업발전의 역사가 비교적 짧은 한국에서 기업문화를 제대로 논의하기란 쉽지 않다.하지만 100년도 되기 전에 획기적인 산업발전을 이룬 한국 기업만의 문화를 연구할 가치는 충분히 있다고 본다.한국의 기업문화는 미국과 일본으로부터 영향을 많이 받았지만 동도서기(東道西器)의 이론에 입각해 독자적인 ‘한국식’으로 발전했다고 보기도 한다.한국 기업의 문화에 일대 충격을 준 사건은 1997년 외환위기다. 종신고용과 연공서열에 따른 승진, 가부장적 경영 등 유교사상 중심의 전통적 경영이론이 송두리째 부정됐다.비정규직 고용, 철저한 성과주의 등으로 대표되는 미국식 경영이 글로벌 스탠다드라는 미명하에 강제됐다. 직장인뿐만 아니라 경영자도 정체성 혼란을 겪게 됐다. 21세기 들어 한국은 아시아 국가 중에서는 서구식 경영이념을 가장 적극적으로 받아들인 국가가 됐다. 미국과 유럽연합(EU)이 한국과 서둘러 자유무역협정(FTA)을 맺으려고 했던 이유도 서구식 스탠다드가 정착됐기 때문이다.서구식 기업문화가 좋은 것인지 혹은 나쁜 것인지 확언하기는 어렵지만 현재까지 결과로 보면 긍정적인 면이 부정적인 면보다 크다. ◇ 양반정신이 담긴 기업가정신이 부활해야... 오너리스크로 공중분해되는 기업도 적지 않아한국의 비즈니스 가치체계를 유교 중심의 양반정신으로 보기도 한다. 가족지향, 권위적, 학연·지연의 중시, 대의명분의 중시, 공(公)의 중시 등이 양반정신의 특징이다.양반은 조선왕조 지배계급으로서 다양한 특권을 부여 받는 대신 사회 리더(leader)로서 책무를 다했다. 조선시대는 사농공상이 엄격해 현대의 사업가라고 할 수 있는 상인이 천시됐다.1910년 일본의 조선 강제병합과 일본 자본(capital)의 한반도 이전으로 생긴 신식 자본주의로 새로운 개념의 비즈니스가 태동했다.벼슬길 출사가 막힌 양반과 지주계급이 농업자본을 바탕으로 장사와 제조업에 뛰어들면서 양반정신이 사업에 접목됐다. 이것이 한국 경영자의 기업가정신의 핵(核)이 되었다고 본다.양반은 어떤 희생이나 곤란에 처하더라도 대의명분을 중시했다. 자신의 사회적 지위에 적합한 책임과 의무를 다하는 것을 목숨보다 더 소중하게 여겼다.요즘 서구에서 들어온 ‘노블리스 오블리제(Noblesse oblige)’ 개념과 마찬가지로 양반은 지도자로서 사회적 책임을 먼저 수행하려고 노력했다.스스로 사회의 모범이 돼야 하고 그렇지 못한 경우에는 부끄럽게 생각했다. ‘수신제가치국평천하’를 부르짖으며 자신의 몸가짐과 생각이 바르지 않다면 어떤 것도 이룰 수 없음을 강조했다.초기의 기업가는 부의 축적으로 경제적 이득을 가지는 것보다 사회적 존경, 신뢰 등 비금전적 요인을 높게 평가하였다. 요즘 황금만능주의 사고로 사회적 가치를 훼손하는 경영진은 진정한 한국적 기업가정신을 갖고 있다고 볼 수 없다.양반정신은 가치 있는 일을 수행하기 위해서는 강한 정신력이 필요하다는 점을 강조했다. 공과 사를 구분할 수 있어야 하고 나의 개인적인 생활도 공적으로 어떤 영향을 끼칠지 염두에 두고 조심했다.사회적인 위화감을 조성하는 소비나 행동을 거리낌 없이 하는 현재의 일부 한국 재벌도 한국적 기업가정신을 가졌다고 보기 어렵다. 개인보다는 사회, 가족보다는 국가가 우선이라는 생각을 먼저 한 것이 양반이었다.하지만 요즘 우리나라 기업인을 살펴 보면 ‘양반’으로부터 태동한 한국적 기업가정신을 가진 CEO가 있을까 하는 생각이 든다.자기 감정도 통제하지 못해 자신의 행동이 기업의 이미지에까지 타격을 입히는 이른바 오너리스크(owner risk)가 빈발하고 있어 이를 연구하는 학자도 적지 않다. 기업가의 사생활이 오히려 기업에 짐이 되는 형국이다.현재 한국의 기업문화를 정립하기 위해 가장 필요한 것은 기업가정신의 부활이라고 본다. 현대적 의미의 양반정신, 선비정신이 절대적으로 필요하다.- 계속 - 

2024년 12월3일 저녁 10시23분 윤석열 대통령은 계엄령을 선포한 후 육군특수전사, 정보사, 국군방첩사, 수도방위사 등에 소속된 군인과 경찰을 동원했다.1979년 10·26 사태 이후 최규하 대통령 대행이 제주도를 제외한 전국에 비상계엄령을 내린 후 45년 만이다. 12·12 쿠데타 세력은 1980년 5월17일 비상계엄을 전국으로 확대하며 공포감을 조성했다.45년 비상계엄령과 12·3 비상계엄령에 동원된 군인들의 대처를 180도로 달랐다. 맹목적으로 신군부의 지휘명령에 따랐던 과거와 달리 MZ(밀레니엄+Z) 세대 군인들은 직접적인 명령 불복종 대신에 태업(怠業)으로 일관했다.비상계엄을 지휘했던 대통령과 국방장관은 국회의 비상계엄해제를 방해하고 주요 정치인을 체포하길 원했다. 하지만 초급 지휘관과 병사들은 시간을 끌며 유혈사태를 막았다.2023년 11월 개봉한 영화 '서울의 봄'은 1300만 명의 관람객을 끌어모으며 흥행에 성공했다. 12·12 군사반란에 대한 역사적 재평가와 더불어 군부통치의 문제점을 잘 조명했기 때문이다.군(軍)의 용사 뿐 아니라 초급지휘관은 모두 MZ 세대로 '꼰대문화'에 젖은 장군들과 장관의 일탈행위를 용납하지 않았다.군과 마찬가지로 기업에서도 MZ 세대는 임원과 최고경영자(CEO)의 부당한 명령과 잘못된 의사결정은 따르지 않은지 오래됐다. 직원과 경영자를 포함한 구성원 전체를 단결시킬 수 있는 기업문화(corporate culture)가 중요한 이유다.◇ 기업문화는 기업의 생존을 결정... 문화상대주의 관점에서 다양성 존중하는 것이 중요경영자가 기업문화에 관심을 가지는 이유는 기업의 성과와 생존에 밀접한 연관성이 있기 때문이다. 성공한 글로벌 기업에는 나름의 독특한 기업문화가 있다.그것이 어떤 문화이고 그 문화의 특장점을 연구해 다른 기업에 적용할 수 있느냐 하는 것이 최근 경영학의 화두이다. 좋은 기업문화가 하루아침에 생기는 것도 아니다.좋은 기업문화를 구축했다고 해도 지속적으로 노력하지 않으면 유지할 수 없다. 이런 측면에서 기업문화 관리가 중요성하다고 하는 것이다.기업문화는 살아있는 생물과 마찬가지로 기업이 처한 외부환경의 변화와 구성원의 진입과 퇴출에 따라 진화한다. 즉 기업문화는 정체돼 있는 것이 아니라 내·외부 환경의 변화에 따라 달라진다.찰스 다윈(Charles Robert Darwin)의 진화론에 따르면 환경의 변화에 가장 빠르게 적응한 종만이 살아남는다. 마찬가지로 강한 문화가 살아남기보다는 환경 적응성이 높은 문화가 영속성을 가진다.기업문화도 동일한 원리가 적용된다. 기업문화는 기업활동에서 의사전달, 의사소통의 원활화, 직원의 유기적 협력, 조직의 일체감을 강화시키는 역할을 수행한다.규모가 작은 기업의 기업문화는 바꾸기 쉽지만 덩치가 큰 기업은 변화 자체가 어렵다. 나이든 사람보다는 젊은 사람, 남성보다 여성이 새로운 기업문화에 적응하는 속도가 빠르다.기업별로 인종, 나이, 성별 등에 따라 새로운 기업문화의 습득 속도가 다르기 때문에 혁신이 필요하다면 변화 에이전트(agent)를 선발해 운영해야 한다.성공한 기업보다 실패 경험을 가진 기업이 새로운 기업문화를 빨리 받아들인다. 강한 기업문화를 가진 기업보다는 약한 기업문화를 가진 기업이 새로운 기업문화를 잘 받아들인다.일반적으로 문화는 어떤 문화가 좋고 나쁘다를 평가하는 것이 아니라 있는 그대로 인정해야 한다는 문화상대주의가 주류 흐름이다.즉 사회문화는 그 문화가 생성된 특정한 상황의 문제해결에 대처한 결과라고 생각한다. 이런 생각은 자신의 문화가 우월하다는 자문화중심주의의 반성에서 나왔다.문화상대주의를 인정해야만 여러 문화가 병립할 수 있고 문화의 다양성은 사회발전의 원동력으로 작용한다고 본다. 새로운 문화가 유입되면 조직 내부에 문화적 동화현상이 일어나며 긍정적, 부정적 효과가 동시에 나타난다.◇ 좋은 기업문화와 나쁜 기업문화... 존경받는 기업이 되려면 좋은 기업문화 창달해야기업문화에는 ‘좋은 기업문화’와 ‘나쁜 기업문화’가 있다. 나쁜 기업문화는 기업이 급변하는 비즈니스 환경에 적응하기 위해 변화하려는 노력을 방해한다.▲ 국가정보전략연구소가 창안한 SWEAT Model과 기업문화 위협도 평가 [출처=iNIS]기업 내부의 저항세력의 힘이 셀수록 기업문화의 혁신(innovation)은 어려워진다. 기업문화를 관리하기 위해서는 눈에 보이지 않는 부분까지 관심을 갖고 챙겨야 한다.직원의 마음 속을 바꾸지 못하면 진정한 기업문화 혁신은 불가능하다. 동일한 사업을 하고, 유사한 수준의 자원을 가진 기업이 경쟁하여도 어떤 기업은 생존하고 어떤 기업은 망해서 사라진다.좋은 기업문화를 가진 기업은 살아남고 나쁜 기업문화를 가진 기업은 죽는다. 위대한 기업으로 존경받는 기업은 모두 우수한 고유의 기업문화를 갖고 있다.북유럽과 일본의 장수기업이 오래 생존하고 뛰어난 성과를 낼 수 있었던 것이 강력한 기업문화 때문이라는 점을 부인하는 경영전문가는 없다.이런 연유로 위대한 기업이 되는 방법을 찾고 학습하기 위해 기업문화를 연구하는 것이다. 환경의 변화에 적응하지 못한 생물은 도태되듯이 기업도 살아 있는 유기체로 환경의 변화에 빠르게 적응해야 망하지 않는다.국가정보전략연구소는 글로벌 기업의 기업문화를 연구해 SWEAT Model를 개발했다. 비전(Vision), 사업(Business), 성과(Performance), 조직(Organization), 시스템(System) 등 5개 DNA를 통해 기업문화가 좋은지 혹은 나쁜지 평가한다.특히 기업문화가 '100년 기업'이 되기 위한 요건에 충분한지 보는 것이 중요하다. 문화와의 적합도와 전략상의 중요도에 따라 기업문화를 3가지 카테고리 즉 △받아들이기 어려운 위험 △관리 가능한 위험 △무시할 수 있는 위험으로 분류한다.버블차트의 크기는 위험의 크기를 나타낸다. 위의 예시에서 보면 비전이 가장 취약하고 사업, 조직, 시스템, 성과 순으로 혁신이 필요하다는 것을 파악할 수 있다.◇ 유럽과 일본의 장수기업이 환경변화에 잘 적응한 사례... 변혁기 한국 기업에게 필요한 혁신적 리더십 부족코트와 헤스켓은 1992년 『기업문화와 성과』라는 책에서 기업문화와 수익율, 성장율 등은 깊은 연관성이 있다고 주장했다.강력한 기업문화란 기업의 전략에 합치하는 것이다. 즉 환경변화에 잘 적응할 수 있는 기업문화가 강한 기업문화라고 할 수 있다.기업 실적도 단기적인 관점이 아니라 장기적인 관점에서 접근할 필요가 있다. 왜냐하면 나쁜 기업문화를 가진 기업도 단기적으로 좋은 실적을 낼 수 있기 때문이다.기업을 스스로 판단하고 환경에 적응해가는 유기체로 보더라도 운영의 주체는 구성원, 즉 사람이다. 사람은 성과를 내면 보상해준다는 당근만으로 장기간 동기부여를 시킬 수 없다.미국식 경영기법이 인정받은 것은 2차 대전 이후부터 1980년대까지 약 30여 년에 불과하다. 하지만 이 시기에 미국 기업이 보여준 성과는 자본주의 200년 역사보다 더 찬란하다.1980년대 말에 주춤하기는 했지만 1990년대부터 신경제나 글로벌 경제라는 용어가 활성화되면서 미국식 기업문화가 재조명을 받고 있다.성과주의가 각광을 받고 이를 기반으로 하는 미국식 경영기법이 글로벌 스탠다드로 인정되고 있지만 미국식 경영기법이 기업성장에 필요한 '만병통치약'이라고 보기는 어렵다.미국의 역사가 불과 250여 년에 불과하다는 변명을 내세울 수 있겠지만 정작 미국 기업 중 100년을 화려하게 성장해온 기업도 드물다.수백 년을 이어가는 북유럽의 기업이나 1000년을 넘기는 일본의 기업에 비한다면 아직 미국 기업의 수명은 비교할 수조차 없이 짧은 편이다.미국형 기업문화가 완전하다고 보기는 어렵고 일부 좋은 실적을 낸 일부 미국의 선도기업이 환경변화에 따라 혁신할 수 있는 기업문화를 갖고 있다고 보는 것이 적절하다.마찬가지로 일본과 유럽의 기업도 동일한 관점에서 접근해야 한다. 좋은 성과를 내기 위해서는 강한 기업문화를 만들고 유지해야 하고 기업활동에 영향을 미치는 기업문화를 관리해야 한다.기업의 성과를 분석해보면 전문경영인보다 창업자가 경영하는 기업의 성과가 좋게 나타난다. 리더십은 보수적인 것보다 혁신적인 기업의 성과가 더 높다.전통적인 한국 기업은 상의하달형(上意下達)의 권위주의적 리더십이 중시되고 보수적이어서 커뮤니케이션이 활발하지 않은 편이다.기업의 창업기나 성장기에는 빠른 피드백이 요구되므로 보수적이고 수직적이며 커뮤니케이션이 활발하지 않은 권위주의적 리더십이 실적을 내기도 한다.하지만 기업의 변혁기나 쇠퇴기에는 혁신적인 리더십이 필요하고 현상유지형 리더십은 배척돼야 한다. 기업의 발전단계에 따라 다른 리더십과 기업문화가 요구된다.- 계속 -