하이트진로그룹(이하 하이트진로)은 2011년 화이트맥주와 진로소주가 합병해 탄생한 주류 전문그룹이다. 화이트는 1933년 일본의 대일본맥주가 설립한 조선맥주를 모태로 하고 있으며, 1966년 대선주조일가(박경영, 선기, 경복, 경규 4형제)의 4째 박경규에게 인수됐다.박경규가 1968년 사망하면서 형인 박경복이 경영을 맡아 사세를 확장했다. 2세인 차남 박문덕 은 1991년 사장에 취임했으며, 2001년 그룹회장이 되었다. 그는 국내 만년 2위인 조선맥주를 화이트맥주를 앞 세워 국내 1위를 탈환하는데 주도적인 역할을 했으며, 대기업과 경쟁을 통해 진로소주를 인수하는 수완을 보여 주고 있다. ◇ 하이트진로그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업하이트진로그룹은 국내13개, 해외6개, 총19개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 지주회사, 제조, 유통/물류/서비스 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 하이트진로의 주요 계열사와 평가대상]지주회사로 하이트진로홀딩스가 있다. 하이트진로홀딩스는 1933년 설립한 조선맥주를 모태로 하고 있으며, 1998년 하이트맥주, 2008년 하이트홀딩스를 거쳐, 2012년 현재의 상호가 됐다. 2008년 7월 1일 인적 분할을 통해 지주회사 체제로 전환했으며, 순수 지주회사 역할을 하고 있다.제조부문 계열사에는 하이트진로㈜, 하이트진로산업, 하이트진로에탄올, 진로소주, 하이트진로음료, 서영이앤티, 진로양조 등이 있다. 하이트진로는 2011년 하이트맥주와 진로가 합병하면서 현재의 상호로 변경됐다.하이트맥주는 기존 하이트맥주를 2008년 하이트홀딩스로 사명을 변경하고, 제조사업부문을 분할해 신규로 설립한 회사이다. 진로는 1924년 설립한 진천양조상회를 모태로 하고 있으며, 1951년 동화양조, 1954년 서광주조, 1966년 진로주조를 거쳐, 1975년 진로로 상호가 변경됐다.방만한 경영으로 1997년 IMF때 부도 처리되었으며, 회사정리절차를 거쳐 2005년 화이트맥주로 계열편입 됐었다. 두 회사가 합병 후 소주류, 과실류, 리큐르, 약제주 등의 제조와 판매를 주요사업으로 하고 있다.하이트진로산업은 1975년 하이트산업으로 출발해 2013년 현재의 상호가 됐으며, 맥주병 제조 및 맥주 라벨의 상표인쇄업을 한다. 하이트진로에탄올은 1986년 설립한 동주발효를 모태로 하고 있으며, 1997년 조선맥주의 계열사 편입됐다.1998년 하이트주정을 거쳐, 2013년 현재의 상호가 됐으며, 주로 주정 제조 및 판매업을 하는 회사다. 진로소주는 일본 수출용 진로 Brand 제조 및 수출하고 있는 소주제조업체로 2002년 설립한 제이엠엘을 모태로 하고 있다.진로의 마산공장 사업부문을 분할해 설립한 엘엠을 2007년 흡수합병하고 현재의 상호로 변경했다. 하이트진로음료는 먹는 샘물을 제조, 판매하는 생수업체로 2006년 진로의 생수사업부문이 분할돼 설립된 석수와 퓨리스를 모태로 하고 있다. 같은 해 퓨리스음료를 흡수 합병했으며, 2012년 상호를 변경했다.서영이앤티는 1992년 설립한 삼진정공에서 출발했으며, 2000년 삼진이엔지를 거쳐 2007년 하이트진로 계열로 편입됐다. 2010년 현재 상호로 변경됐으며, 주요사업은 맥주 냉각기 및 기자재 등을 제조∙판매하는 것이다.진로양조는 주류 제조 및 도매업체로 탁주와 약주를 제조하고 있으며, 2010년 설악양조에서 출발해 2011년 현재 상호가 됐다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 하이트진로㈜, 하이트진로산업, 하이트진로음료를 평가대상으로 선정했다.유통/물류/서비스부문 계열사는 서해인사이트, 강원물류, 수양물류, 천주물류, 블루헤런 등이다. 서해인사이트는 인력공급업체로 생맥주기자재 설치 및 유지보수를 위한 인력을 파견을 위해 2012년 설립했다.강원물류는 주류운송 및 화물운송을 위해 2002년 설립했으며, 수양물류, 천주물류 등도 맥주 등 주류를 운송하기 위해 2003년 각각 설립했다. 블루헤런은 2002년 설립한 클럽칠백을 모태로 하고 있으며, 한솔개발의 클럽칠백 골프사업부문이 물적 분할되어 설립된 것이다. 같은 해 하이트개발를 거쳐 2012년 현재의 상호로 변경됐으며, 블루헤린 골프장을 운영하고 있다. ◇ 인재상은 열정적인 인재, 창의적인 인재, 헌신적인 인재하이트진로의 경영이념은 ‘세계 모든 이들과 늘 함께하며 삶의 즐거움과 희망을 나눈다’이다. 이를 실천하기 위해 하이트진로가 추구하고 있는 핵심가치는 고객∙사회 헌신, 창조적 혁신, 정통∙대표성 계승, 신뢰와 겸손, 소통과 화합 등이다.이들 핵심가치가 하이트진로의 인재상에 그대로 스며들었으며, 열정적인 인재, 창의적인 인재, 헌신적인 인재를 인재상으로 하고 있다. 열정적 인재는 환경의 패러다임을 바꿀 줄 알고, 회사 정통성을 이해할 수 있는 사람을 말한다. 창의적인 인재란 새로운 도전과 실패를 두려워 않는 사람을 뜻한다. 헌신적인 인재란 개인보다는 조직, 조직보다는 고객을 우선시하고 최우선으로 생각할 줄 아는 사람이다.하이트진로는 지난 해부터 글로벌 기업으로 도약하기 위해 합병에 따른 이질적 기업문화의 충돌, 인사제도에 대한 불신 등을 쇄신하기 위해 새로운 인사제도 마련에 심혈을 기울여 온 것으로 보인다. 신인사제도는 연공서열중심에서 역량과 성과중심으로 바꾸고, 직원의 역량개발, 조직의 성과 달성을 촉진하기 위해 합리적으로 보상이 이뤄질 수 있도록 제도를 개선했다.임직원의 니즈분석, 직무분석을 통해 새롭게 도입하는 인적자원 관리제도를 통해 임직원들의 전문성을 향상시키고, 글로벌 경쟁력을 확보할 계획인 것으로 알려져 있다. 인재확보와 육성을 통해 글로벌 사업을 강화하기 위해 노력하고 있지만, 아직 구체적인 성과는 나오지 않고 있다. 새로운 인적자원관리제도로 본연의 목표를 달성하기 위해서는 제도정비보다는 운영에 대한 고민을 더 해야 할 것으로 판단된다. ◇ 주류전문기업으로서 화이트진로㈜가 우량기업▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]화이트진로는 순수 국내 주류전문그룹으로서 오랜 역사와 좋은 이미지를 구축하고 있지만, 새로운 성장동력을 확보하는 데는 성공하지 못했다. 소주시장 1위, 맥주시장 2위인 제품을 보유하고 있으며, 진로의 경우 해외에서도 높은 인지도를 확보해 당분간 어떤 업체도 아성을 뛰어넘지는 못할 것으로 판단된다.하지만 화이트맥주 출시 이후 어렵게 차지한 국내 1위 자리를 2011년 OB맥주에 빼앗긴 후 시장점유율 격차가 더욱 벌어지고 있으며, 의욕적으로 추진하고 있는 글로벌 사업에서 성과가 나지 않아 성장성에 우려를 낳고 있다.화이트진로㈜는 급여, 성장성, 수익성, 경쟁력에서 높은 평가를 받았으며, 브랜드 이미지에서는 10점 만점을 받았다. 화이트보다는 진로의 브랜드가 더 높은 가치를 갖고 있다. 화이트진로산업은 맥주병, 맥주병 라벨 등을 제조하는 기업으로서 화이트진로㈜의 보조기업에 불과하며 기술혁신 가능성이 낮고, 성장성과 수익성도 매우 낮은 기업이다.내부거래를 주로 하는 기업으로서 경쟁력도 갖추지 못했다. 화이트진로음료의 경우에도 음료시장에서 뚜렷한 성과를 내지 못하고 있으며 시장점유율이 오히려 하락하고 있다.구직자가 높은 관심을 보이고 있는 평균근속연수와 평균급여를 보면 화이트진로㈜는 11.9년에 평균급여 6200만원이다. 맥주와 소주사업부문으로 나눠져 평균급여차이가 나고 있지만 이는 평균근속연수의 차이에서 비롯된 것으로 보인다.화이트진로산업은 사무직 신입사원의 경우 연봉이 2500만원으로 제조업체로서도 낮은 편이지만, 화이트진로음료의 경우 대졸 초임이 3300만원으로 제조업체로서는 높은 편이다.  - 계속 - 

두산이나 일부 기업전문가들은 두산을 국내 최고(最古)의 기업이라고 추켜 세운다. 한자를 정확하게 보지 않으면 두산이 삼성그룹보다 더 뛰어난 기업이라고 착각을 할 수 있지만 뛰어난 기업이라기보다는 가장 오래된 기업이라는 의미다.두산의 창업자인 박두병 회장의 아버지인 박승직이 시작한 박승직 상점까지 포함하면 틀린 말은 아니지만, 실질적으로 박승직 상점과 두산은 전혀 다른 별개라고 봐야 한다.두산이 사업중심을 소비재에서 인프라로 옮기면서도 중후장대(重厚長大)형으로 바뀌었다는 찬사를 받는다. 두산이 사업구조 재편이나 급격한 성장 측면에서 나름대로 선전을 하고 있는 것은 사실이지만 실제 내용보다 홍보가 잘 되었다는 느낌을 받았다. 두산의 기업문화를 마감하면서 든 느낌이 그렇다는 말이다. ◇ 소비재사업에서 얻은 마케팅 감각은 우수하나 본질을 고민해야 한다두산은 박두병 초대회장이 일본이 패망한 후 동양맥주의 경영권을 쥐게 되면서 사업적 기반을 구축했다. 동양맥주는 설립 당시 규모로는 동양최대 맥주회사였다.일본이 침략전쟁을 가속화하고 물자배급을 하면서 맥주도 공급이 수요를 따라잡지 못했다. 내수용으로 배급을 받아도 바로 동이 날 정도로 쥐꼬리만한 맥주공급이 수요를 충족시켜주지 못한 것이다. 6∙25전쟁 와중에 동양맥주를 정부로부터 불하 받았지만 맥주는 여전히 고급 사치재였고, 공급은 늘 부족했다. 박두병 회장이 동양맥주를 기반으로 병 제조, 맥아재배 등 맥주관련 분야에 사업영역을 확장하고, 연관분야인 식∙음료까지 손을 댔다. 주로 소비재를 위주로 사업을 확장했으며 소비재산업은 1980년대 이후 공급이 초과되면서 경쟁이 치열해졌다.공급자 위주의 시장이 소비자 위주의 시장으로 바뀐 것이다. 대규모 제조설비와 허가권을 확보해 땅 짚고 헤엄치는 식의 사업을 벌이던 기업들이 새로운 시장변화를 맞추지 못해 많이 사라진 시기이기도 하다.두산이 비록 1990년대 중반 사업침체로 선제적 구조조정을 하는 아픔을 겪기도 했지만 소비재시장에서 축적한 노하우가 있었다. 시장의 흐름이나 소비자의 니즈를 읽는 능력을 갖추게 된 것이다. 중화학공업이나 건설업을 하던 기업들이 갖추지 못한 재능이다.구미에 있던 두산전자의 낙동강 페놀유출사태도 회장의 2선 후퇴, 사회출연금, 대규모 사과광고 등으로 쉽게 덮을 수 있었다. 이 방식은 이후 사회적 물의를 일으킨 대기업들이 사태를 해결하는 교과서로 활용했다. IMF외환위기로 기업의 강제구조조정이 불가피할 때는 선제적 구조조정의 경험을 십분 활용했다. 사업확장경험만 있던 대기업과 정부관료들에게 훈수를 두면서 매물로 나온 알짜 기업을 인수했다.이미 구조조정을 한 경험이 있기 때문에 부실하거나 망한 기업을 살릴 수 있는 역량을 갖추고 있다는 인식을 심어 준 것이다. 오너의 형제가 여러 명이라 서로 역할을 분담한 것도 좋은 결과를 낳았다. 예를 들어 당시 박용오 회장은 경영을 책임지고, 동생인 박용성 회장은 외부에서 정부에 쓴 소리를 하면서 대립각을 세워 존재감을 키웠다.박용성 회장은 정권을 향해 특별한 내용은 없었지만 목소리를 높이면서 나라를 걱정하고 시대흐름을 예견하는 유능한 경영자라는 이미지를 얻었다. 두산이 그룹의 규모에 비해 지난 10여 년 동안 대규모 M&A를 주도하고 시장에서 굳건한 이미지를 쌓는 기반이 됐다. 형제의 난 이후 부도덕한 기업이라는 여론 때문에 사면초가(四面楚歌)에 몰렸지만 경영경험이 일천한 박용현 회장을 선임해 부정적인 여론을 무마하는 기지를 발휘했다. 한국에서는 시간이 약이라는 사실을 잘 알고 있었던 것이다.나쁜 일을 한 정치인이나 경영자는 소위 말하는 ‘잠수타기’로 난관을 헤쳐나간다. 두산도 언론 노출이 전혀 없었던 박용현 회장을 새로운 간판으로 내세워 신선한 이미지를 부각시켰다.사람들이 형제의 난을 잊을만하자 막내인 박용만이 회장으로 취임했다. 박용만 회장은 미리 트위터와 같은 SNS를 사용하면서 좋은 이미지를 쌓고 있었다.두산의 사업연혁을 보면서 문제를 본질적으로 해결하기보다는 시류에 잘 편승하고 있다는 느낌을 지울 수 없다. 소비재사업을 하면서 광고를 하고, 여론몰이를 하는 것에 익숙해져 있는 것이다. 국민 전체를 마케팅의 대상으로 보고 있지 않나 생각된다.적당하게 눈 가리고 아웅하는 식으로 문제를 덮을 수도 있고, 국민들도 특정 이슈에 대해 오래 관심을 유지하지 않는 다는 것도 너무 잘 알고 있다. 정권도 5년에 불과해 정치인들도 정책사업에 대하 관심을 크게 가지지 않고, 관료가 정책에 대한 책임감이 없는 점도 간파하고 있다. 기업경영이 너무 약삭빠르고 시류에 민감하면 오래 살아남기 어렵다. 초대 회장은 인재를 중시하고, 기업이 국가경제에서 어떤 역할을 해야 하는지 알고 있었지만 2세로 넘어 오면서 퇴색된 것으로 보인다.기업정보를 일부 언론이나 사회 오피니언 리더가 독점하던 시대는 이미 끝났다. 몇 사람을 만족시키고 정보를 통제하면서 여론을 움직일 수 있다는 생각은 버려야 한다.눈에 보이는 가식적인 행동으로 사회구성원의 마음을 얻을 수 없다. 두산이 진정으로 글로벌 기업이 되고자 한다면 기업경영에 대한 본질을 다시 고민해 볼 필요가 있다.◇ 사회가치를 존중해야 오래 존속할 수 있다최근 몇 년 사이에 두산의 역동성이 사라지고 있는 것으로 보인다. 거침없이 하던 M&A도 멈췄고, 무리하게 인수한 기업들의 실적이 개선되지 않고 있다. 일각에서는 승자의 저주라는 말을 한다.미국식 경영에서 M&A가 기업확장과 사업구조전환에 가장 효과적인 방법이기는 하지만 기업경영의 본질이 돈을 버는 것이 아니라 사람의 마음을 얻어야 하는 것이라는 동양식 경영에는 맞지 않는다. 망한 기업을 인수해 살리는 것은 해당 기업의 이해관계자나 사회에도 좋은 일이다. 문제는 망한 기업을 인수하는 과정에서 모든 이해관계자가 행복한 것은 아니라는 점이다. 망한 기업의 주주가 가장 큰 피해자이고, 종업원, 협력업체의 순으로 넘어 간다.주주는 경영부실에 대한 책임을 져야 하기 때문에 피해를 감수해야 하는 것은 당연하지만 종업원이나 협력업체는 전혀 다른 얘기다. 속된 말로 경영진이 시키는 대로 죽도록 열심히 일만 했는데, 어느 날 회사가 망했다면 황당한 것이다. 협력업체도 부당하고 불공정한 거래라도 참고 견뎌왔는데, 망하지 않을 정도로 받는 납품대금마저도 받지 못하면 자신의 집이라도 팔아야 한다.대한민국 역사상 가장 오랫동안 부를 유지한 가문 중 하나인 경주 최부자집의 가훈 중 흉년에 재산을 늘리지 말라는 것이 있다. 흉년이 들면 가난한 사람들은 굶어 죽지 않기 위해서 자신의 목숨과 같은 토지와 집을 헐값에 팔아 넘겨야 한다. 어쩔 수 없는 선택이다.이때 대부분의 부자들은 마구잡이로 재산을 불린다. 갑부는 평화로운 시기나 풍년이 들 때보다 세상이 어지럽거나 흉년이 들 때 탄생한다. 이렇게 막대한 부를 축적하면 세상사람들로부터 시기와 질투를 받고, 피해를 입은 사람들로부터는 원한을 산다. 대부분의 부자들이 3대를 넘기지 못하는 것과는 달리 최부자집이 격동의 근세사에서도 굳건하게 오랫동안 살아남을 수 있었던 비결이다. 두산이 주변의 유리한 환경을 잘 활용해 사업구조전환이나 규모확대에는 성공한 것으로 보인다. 많은 M&A를 했지만 두산의 체질을 확실하게 바꾸고, 기반을 튼튼하게 만들어 준 것은 한국중공업의 인수다.한국중공업은 담수화설비와 발전장비 부문에서 세계적이 경쟁력을 확보한 초우량 공기업이었다. 정부가 팔 필요가 없었던 공기업이었는데, 무리하게 민영화했다. 한국중공업의 민영화는 정부의 실패한 정책이라는 평가를 받는다. 두산은 한국중공업을 인수해 기존의 부실계열사를 지원하는데 사업분할이나 자금을 총동원했다. 특히 두산의 지주회사 역할을 하고 있는 두산건설을 지원하는 데는 시장의 반발에도 불구하고 지속적이며 반복적인 행태를 보이고 있다.두산중공업의 알짜 사업을 떼어 주고, 유상증자 등 계열사가 동원할 수 있는 모든 수단을 다 활용하고 있다. 그럼에도 불구하고 두산건설이 살아남을 가능성은 높지 않다. 두산건설의 재무구조에 결정적인 타격을 입힌 일산의 위브더제니스는 부동산시장의 막차를 탄 프로젝트다. 분양가를 조금 깎아 준다고 분양율이 급격하게 올라갈 가능성도 높지 않다.부실계열사를 무리하게 지원하면서 우량 계열사마저 동반부실화되고 있다는 평가를 받고 있다.초우량기업이었던 두산중공업이 지난해 연결제무제표로 보면 적자를 냈다. 두산중공업이 본업에 충실해야 함에도 불구하고 토목이나 골프장 사업과 같은 건설사업까지 진출하는 것은 문제가 있다. 부실계열사들을 지원하기 위한 목적에서 우량기업인 두산중공업을 끌어 들인 것으로 보인다.두산중공업의 주주들이 반발함에도 불구하고 두산의 경영진들은 이번이 마지막이라는 말만 반복하면서 잘못된 의사결정을 내린다.대기업들이 오너의 주식이 얼마 되지 않음에도 불구하고 계열사 순환출자를 통해 과도한 경영전횡을 일삼고 있다는 비판을 받는다. 계열사의 부실경영은 월급쟁이 임원들에게 떠 넘기고 정작 오너와 오너일가는 아무런 책임도 지지 않는다.법적으로 보면 문제가 없지만 이런 약삭빠른 경영행태로는 기업을 오래 유지할 수 없다. 사회가치를 존중하지 않는 기업이나 부자가 오래 살아남은 사례는 전무하다. 잠깐 편하자고 편법에 길들여져 있으면 무엇이 옳은지조차 판단할 수 없다. 두산의 오너와 경영진이 사회본질의 문제에 대해 다시 한번 더 심사숙고하기를 바란다.- 끝 -

식품∙음료사업이 주력이던 두산은 중공업, 기계 등 인프라사업으로 전환하는데 성공했다는 평가를 받는다. 기존의 사업을 팔고, 그 돈으로 새로운 기업을 인수(M&A)하는 방식으로 사업구조를 혁신했다.인프라사업이 경기영향을 적게 받는 안정적인 사업인 것은 틀림없지만 인수한 기업의 실적이 모두 양호한 것은 아니다. 특히 건설장비업체인 밥캡의 인수는 ‘밥캡의 저주’라는 말이 유행할 정도로 아직도 성공여부를 판단하기 어렵다.두산의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 2번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ 소비재에서 인프라로 사업구조 전환은 성공적1896년 박승직 상점에서 출발한 두산은 1950년대 맥주와 무역업을 하면서 현대적 의미의 기업역사를 시작했다.1960년대는 건설, 식음료 등으로 사업을 확장했다. 맥주를 생산하기 위해 맥아재배, 맥주를 담기 위한 병 제조 등과 같이 소위 말하는 수직계열화를 했다. 두산이 OB맥주, 경월소주 등 음료, 주류사업을 하면서 ‘물 장사’라는 말을 많이 듣게 됐다. 김치, 프랜차이즈 레스토랑 등의 사업도 두산의 주력사업이 됐다.두산의 사업은 1980년대 광고, 출판 등으로 다각화하면서 부실화되었다. 두산으로서 전환점이 된 것은 국내 다른 대기업이 생산자위주에서 소비자 위주의 시장변화와 대량생산의 시대가 종언을 고했다는 것을 판단하기 이전에 위기로 몰린 것이다.1995년 23개 계열사를 5개로 줄이는 구조조정을 단행하는 아픔을 겪었다. 선제적 구조조정이라는 표현을 사용하지만 실제적으로는 사업의 부실화로 강제적 구조조정을 당했다는 것이 정설이다. 하지만 위기(危機)가 ‘위험하지만 기회’라는 말과 같이 1997년 아시아 국가를 강타한 외환위기는 두산에게 기회로 작용했다. 부실기업과 불확실한 사업은 이미 정리했고, 1998년 출범한 DJ정부는 외환위기 극복과정에서 두산을 모범사례로 치켜 세웠다.정부의 띄우기 분위기에 편승하고 정책적 지원을 받은 두산은 2001년 한국중공업, 2003년 고려산업개발, 2005년 대우종합기계 등을 인수해 소비재중심에서 산업인프라 관련 기업으로 변신했다. 두산의 M&A는 이미 시장지배력을 보유한 기업을 대상으로 함으로써 쉽게 안정적인 기반을 구축할 수 있었다. 그러나 시장에 매물로 나오는 기업의 대부분은 시장측면과 이익측면에서‘경쟁력’을 지속적으로 상실하고 있는 경우가 많다.M&A로 급속하게 성장하는 기업은 외형성장의 한계가 나타나는 시점에서 내부의 심각한 재정적, 조직적 문제가 노출된다. 이런 모범적인 사례를 보여준 기업이 IMF 외환위기로 공중 분해된 ‘대우그룹’이다. 두산이 사업구조를 소비재에서 인프라관련 기업으로 재편한 것은 적절하지만 과연 국내 소비재 업종에서 형성된 기업문화가 장기적이고 대규모 비즈니스인 인프라에 적용될 수 있는지에 대한 의구심을 품은 전문가는 별로 없다.두산이 인수한 기업들 중에서 인수 후에 사업적 통제가 어려워 잠재적 경쟁력을 훼손하고 있다는 징후가 곳곳에서 나타나고 있어 안타깝다. 제품개발력이 떨어지고 기존 시장에서 밀리는 양상을 보이고 있다. 두산이 새롭게 펼치고 있는 사업이 활력이 떨어지는 것은 기존의 기업문화가 장기적이고 종합적이며 전략적인 사고가 필요한 인프라 사업에 적당하지 않기 때문이라고 보인다. 기업이 시대적 변화에 따라 사업업종을 바꾸는 것은 생존을 위해 당연한 선택이지만, 자신이 가진 기업문화에 적합하지 않은 업종을 선택하면 미래가 불투명해진다. 두산의 경우가 이런 상황에 직면하지 않은가 생각된다. ◇ 두산인프라코어는 정치적 논란의 핵심으로 부상2005년 인수한 대우종합기계를 개명한 두산인프라코어를 ‘황금알의 낳는 거위’로 보기에는 시기상조(時機尙早)다.두산인프라코어의 제품은 굴삭기, 지게차, 휠로더, 타워크레인, 디젤엔진, 공작기계, 콘크리트 펌프 트럭 등이다. 2015년까지 기계산업분야 세계 3대 업체로 도약하겠다는 구상으로 건설기계와 공작기계에 주력하고 있다.방산업체인 두산인프라코어는 K21 차기보병전투차, K10 탄약운반차, 자주대공포 비호, 윤영하급 고속미사일함 등을 생산한다. 두산인프라코어는 성공적인 사업덕분에 K2 차기 전차 사업에서 파워팩이라는 핵심부품 개발까지 맡았다.성공적인 방위산업체로 인식되던 두산인프라코어가 유명해진 것은 김병관 국방장관 후보자 청문회다. 김병관 후보자가 K2전차의 핵심부품인 독일제 파워팩 수입회사의 고문으로 활동한 전력이 문제가 된 것이다. 국방부 장관 후보자가 무기도입 업체의 로비스트였다는 것은 무기국산화 정책에 방해가 된다는 논리였다.일각에서는 두산인프라코어가 핵심부품 개발에 실패하자 문제를 제기하는 후보자를 낙마시키기 위해 공격한다는 주장도 했다. 소위 말하는 보수와 진보가 충돌하고, 여야 정치권까지 가세하면서 논란은 증폭됐고 결국 김병관 후보자는 스스로 퇴진했다. 방위산업이나 무기에 대한 정보가 전무한 일반인까지 논쟁에 가세하면서 방위산업의 문제점이 집중적으로 부각됐다.무기국산화 정책으로 만든 K2 흑표전차의 엔진이 불량하다는 것이 핵심 요지다. 2009년 두산이 개발한 K21 보병전투차가 시험운행 중 침몰했고, 2010년에는 시험운행 중 침몰해 운전자가 사망하는 사건이 발생했다.문제가 발생하자 두산은 엔진개발이 쉬운 일이 아니기 때문에 시간이 필요하다는 주장을 했다. 하지만 실제 국산화 목표는 2011년이었고, 국방부가 완료 기일을 2차례나 연기해 줬지만 결국 두산인프라코어가 성공하지 못했다.2012년 4월 세계 3대 전차가 될 것이라던 흑표전차의 파워팩 개발이 미흡해 결국 1차 분을 독일에서 수입하기로 결론이 났다. 전차가 운전 중에 멈춰 서는 현상이 발생해 장착하기가 불가능하다는 것이 밝혀졌기 때문이다.김병관 후보자의 낙마로 이 문제가 수면 아래로 내려 갔지만 방위산업의 부실문제는 국가안보와 밀접하게 연관되기 때문에 간과할 수 없다. 두산인프라코어가 신뢰를 회복하기 위해 어떤 노력을 기울일지 주목해야 한다.◇ 공격적인 M&A로 인수한 기업에 대한 평가는 찬반양론두산의 공격적인 M&A를 주도한 사람은 현재 회장인 박용만이다. 그는 그룹의 기획조정실장을 하면서 두산의 M&A를 지휘했다.그는 M&A에 대해 기업이 필요로 하는 제품, 기술, 네트워크 혹은 업을 시장에서 정당한 가격을 지불하고 구매해 경영의 구조적 스피드를 높이는 수단이라고 표현한다. M&A로 사업확장을 꾀하는 미국식 경영개념이 몸에 배인 것으로 판단된다. 과연 한국에서 미국식 경영이 효용이 있는지는 사업실적으로 판단할 수 밖에 없을 것으로 보인다.박용만 회장의 인수합병을 통한 건설과 발전설비 부문의 수직계열화 노력은 국내뿐만 아니라 해외에서도 지속적으로 이뤄지고 있다. 결과적으로 두산은 2011년 말 현재 25개 계열사에 115개 해외법인을 가지고 있으며 2010년 기준으로 매출의 55%를 해외에서 올리고 있다.외형적으로 보면 글로벌 기업으로서 자격은 갖췄다. 내부의 조직역량이나 경영진의 글로벌 전략수립 능력은 직접적으로 평가하기 어려워 논외로 둔다.2012년 글로벌 경제위기가 지속되면서 실적이 악화되자, 2013년 신년사에서 이제 M&A로 외형을 확장하기 보다는 내실을 기하겠다는 의지를 밝혔다. 대표적인 몇 개의 M&A기업의 경영실적을 평가해 보자.2012년 두산인프라코어인터내셔널(과거 밥캣)에서 실적부진과 유동성 위기를 경험하고 있다. 일각에서는 ‘승자의 저주’니 ‘밥캣의 저주’라는 말을 사용하고 있지만 실적이 좋지 않은 것만은 부인하기 어렵다. 다른 계열사로 확산되지 않도록 관리해야 하지만, 쉽지 않은 상황이라고 볼 수 있다.DII가 주력으로 하고 있는 국내와 중국 시장의 건설경기가 호전되지 않는 이상 실적이 개선되기 어렵다고 보인다. 2012년 실적이 예상보다 나빠지지 않아 위기를 넘겼다는 평가를 하기도 하지만 아직 해소됐다고 보기는 어렵다.두산의 최대 간판기업인 두산중공업도 성장엔진이 꺼지고 있다는 평가를 받고 있다. 2013년 두산은 두산중공업의 기존의 담수화설비, 원전 등을 포함하고 수처리, 풍력, 발전설비사업을 강화하겠다는 청사진을 발표했다.두산은 기술 역량 고도화를 통해 돈 되는 독자제품 기술개발에 매진하고 있다. 두산의 자료에 의하면 두산중공업의 대표적인 기술력이 EPC라고 한다. EPC(Engineering, Procurement & Construction)는 계약사가 엔지니어링, 자재구매, 건설까지 다하는 것을 말한다. 계약사자 전 과정을 통제하기 때문에 부가가치가 높은 편이다. 두산중공업은 2013년 2월 배열회수보일러(HRSG) 사업부를 두산건설에 넘겼다. 배열회수 보일러는 가스터빈에서 나오는 고온/고압의 가스를 재활용해 스팀터번을 재구동하는 복합화력발전소에 들어가는 주요 기기다. 두산의 간판기업인 두산건설의 재무구조와 사업구조를 개선하기 위한 목적이다.두산건설은 오너 일가가 최대주주를 이루면서 지배구조를 강화하는 기업이기는 하지만 건설산업의 침체로 실적이 악화일로를 걷고 있다.두산중공업도 부실계열사를 지원하면서 재무구조가 취약해지고 있는 상황에서 순이익을 내고 있는 알짜 사업을 부실계열사에게 넘긴다는 것은 경영진의 배임행위에 가깝다. 두산중공업은 이익을 내는 사업을 넘기는 것도 모자라 두산건설의 유상증자까지 참여했다. 이 외에도 두산중공업은 골프장 건설사업에 뛰어 들었다가 부실사업장을 떠 안고 있다.발전소, 담수화설비를 만드는 기업이 골프장 건설사업까지 나섰다는 것이 이해가 되지 않지만 부실까지 초래한다는 것은 경영에 문제가 있는 것이다. 두산이 인프라관련 사업으로 구조조정에는 성공했지만 과거의 경영관행을 버리지 못해 인수한 기업의 특장점을 제대로 살리지 못하고 있다고 볼 수 있다.– 계속 -

두산그룹(이하 두산)은 재계 서열 10위권 기업으로서 국내에서 가장 오래된 기업 중 하나로 알려져 있다. 두산의 창업자는 박두병 회장이지만, 그의 아버지 박승직이 운영하던 ‘박승직상점’까지 포함할 경우 약 110년이 넘는 역사를 갖고 있다.한때 ‘물장수’기업이라는 별명이 어울리는 사업을 했지만 현재는 중공업, 기계 등 인프라관련 사업군으로 재편했다. 두산은 설립초기부터 형제간의 우애가 돈독했고, 창업자의 자식들도 형제간 경영권 승계를 원칙으로 삼았다.현재 다른 그룹과는 달리 50대의 젊은이(?)인 박용만 회장이 그룹 경영을 책임지고 있어 새로운 혁신을 할 수 있을 것이라는 기대를 받고 있다. ◇ 식산재산 불하로 대기업의 기틀 마련 두산의 창업자인 박두병은 보부상으로 장사를 시작한 아버지 박승직과 달리 정규교육과정을 거쳤다. 박두병 회장이 은행원으로도 근무를 했지만 아버지 장사에 동참하면서 근대적 형태의 기업경영이 시작됐다는 평가를 받는다.두산이라는 이름은 창업자인 박두병 회장의 ‘두’자에 뫼 ‘산’자를 합쳐 두산이라는 사명을 짓게 됐다. 박두병 회장의 아버지인 박승직이 사업을 시작하는 아들에게 ‘한 말(斗), 한 말 차근차근 쉬지 않고 쌓아 올려 산(山)같이 커져라’고 작명했다.일제 강점기를 거치면서 재산을 일군 사업가, 출세를 한 관료, 정치인, 언론인, 예술인 등에게 항상 따라 붙는 것이 ‘친일행적’이다. 일본이 한반도에 산업화라는 ‘선물’을 줬다고 주장하는 일부 전문가도 있지만 약탈과 폭압의 식민지 정책을 긍정적으로 평가하기는 무리가 따른다.특히 일본이 만주사변, 중일전쟁, 태평양전쟁을 시작하면서 조선을 병참기지화, 군수물자보급창고 등으로 여기면서 약탈은 거세진다. 1930년대 중반 이후 식민지 조선에서 변절자가 수도 없이 나왔다. 일본이 ‘내선일체’라는 구호를 떠들면서 광기 어린 전쟁놀음에 조선인을 동원하면서 변절자가 기하급수적으로 늘어난다.두산은 일본 소화기린맥주의 지분을 투자해 국내 판매권을 보유해 맥주사업에도 참여했다. 당시 소화기린맥주는 동양 최대규모로 일제가 만주, 중국 주둔군의 전쟁물자를 보급하기 위해 만든 기업이다.두산의 박두병 회장이 소화기린맥주의 지분에 참여한 것이 일본의 강압에 의한 것이라는 주장도 있지만 맥주판매업으로 많은 돈을 번 것은 사실이다. 일본이 패망한 후 주식을 보유하고 있어 사업을 주도했다.소화기린맥주를 동양맥주로 상호를 변경했고, ‘OB’라는 상표를 만들었다. 이후 1952년 정부로부터 동양맥주를 불하 받았다.한국의 대기업 중 대부분이 일본 식민지 유물인 식산재산을 불하 받아 성장했다. 두산도 대기업으로 성장할 수 있는 발판이 된 것은 박승직 상점이 아니라 동양맥주였다. 일제의 식산재산의 불하는 정치적 특혜에 가까웠다.SK그룹도 선경직물을 불하 받아 섬유관련 기업으로 성장했다. 한화그룹도 한국화약이라는 식산재산을 불하 받아 화약전문기업으로 출발해 현재의 대기업으로 성장한 것이다. 쌍용그룹, 애경그룹 등도 식산재산을 불하 받아 대기업이 됐다. 당시 정치적 상황이 복잡했고, 경제를 정상화하기 위해 식산재산을 불하할 수 밖에 없었지만 국가자산을 헐 값에 처분한 것은 문제가 있다고 봐야 한다. 당시의 가치를 잘 평가해서 불하했다고 하지만 각종 특혜를 받은 것은 부인할 수 없다.식산의 불하로 받은 돈의 사용처도 문제가 있다. 정부가 마음대로 사용할 수 있는 쌈짓돈이 아니었음에도 불구하고 쌈짓돈처럼 사용됐다.일제가 수탈을 통해 만든 기업이기 때문에 기업을 처분한 돈은 식민지 시대에 희생당한 사람들을 보상하는 데 사용됐어야 했다. 하지만 희생당한 일반 국민이 아니라 눈치가 빠른 기업이나 정치인들의 배만 불렸다.일제 식민지 역사청산에 대한 요구는 많지만 명확하게 정리하지 못했다. 시대가 그래서 어쩔 수 없었다거나 식민지 시대에 배운 지식과 경험이 한국의 경제발전에 지대한 공을 세웠다고 하는 주장이 끊이지 않고 나온다.모두가 상황논리이고, 결과를 갖고 과정과 동기를 합리화하는 것에 불과하다. 독일은 2차 대전에서 희생당한 유태인에 대한 보상을 하고 있지만 일본은 지나간 역사를 왜곡하고 미화하는데 급급하다.일본이 남기고 간 재산을 통해 배를 불린 사람들은 일본을 비판하기를 주저한다. 후손들이 역사의 평가에 인색하면 억울한 역사가 반복된다. ◇ 공동소유와 공동경영의 원칙을 지키는 중장사를 하든 사업을 하든 인건비가 들지 않는 가족들을 동원해 시작하는 것이 원칙이다. 가족들은 신뢰가 있고 열심히 하기 때문에 다른 사람과 동업보다 유리하다.두산의 박두병 회장도 형제들과 사업을 했고, 자식들도 ‘인화’를 강조하면서 기업을 공동소유, 공동경영하고 있다. 그룹의 회장직도 형제간에 나이 순으로 승계를 해 가족경영의 모범을 보여 준다는 평가를 받았다. 2005년 박용오 전 회장의 폭탄선언이 나오기 전까지 해당되는 평가다.2005년 박용오 전 회장의 내부고발은 그룹내부뿐만 아니라 사회적으로 큰 충격을 줬다. 다른 그룹들이 창업자의 사망과 유산분쟁으로 원수가 되는 것과 달리 유달리 형제애를 강조하던 기업이라 의외의 사건으로 받아들였다.한진그룹도 창업자의 사망 이후 재산분쟁으로 체면을 구기고 있고, 형제간의 우애를 강조하던 금호아시아나그룹도 경영실패에 대한 책임소재 논란으로 갈등을 겪었다. 금호아시아나그룹은 그룹 분리작업이 진행 중이다.박용오 회장이 내부고발을 하게 된 이유는 그룹회장직에서 물러나라는 것과 이에 대한 보상으로 재산분할 요청이 받아들여지지 않았기 때문이라고 한다. 박용오 회장은 형이 그룹 회장직을 동생인 박용성 회장에게 물려주라는 가족회의 결정에 반발했다고 한다.박용오 회장은 물장사 위주의 사업을 중공업으로 성공적인 전환을 했다는 평가를 받았던 사람이다. 박용성 회장은 한때 ‘미스터 쓴소리’라는 닉네임을 얻었을 정도로 정부의 경제정책을 비판하는데 앞장섰다. 박용성 회장도 형의 내부고발로 이미지에 심각한 타격을 받아 재기가 불투명하다는 평가를 받는다. 두산의 공동소유에 대한 개념은 매우 좋은 것으로 보인다. 다른 그룹들이 창업자의 사망 이후 자식들이 분할해 경영하면서 망한 사례가 많다.한진그룹도 한진중공업이 분리되고, 한진해운 마저 분리하려고 하면서 종합물류기업이라는 목표가 흔들리고 있다. 삼성그룹도 이병철 회장의 사망 이후 CJ그룹, 신세계, 한솔그룹, 새한그룹 등으로 분할됐다.새한그룹은 IMF외환위기를 극복하지 못하고 사라졌고, 한솔그룹도 두드러진 성과를 내지 못하고 있다. 신세계도 유통업을 전문으로 하지만 경영성과가 좋지는 않다. 현대그룹도 정주영 회장의 사망 이후 현대그룹, 현대차그룹, 현대중공업그룹, 현대백화점 등으로 나눠졌다. 현대차그룹과 현대중공업그룹이 잘 나가고 있지만 다른 그룹들은 경쟁력이 약화되고 있다.구씨와 허씨의 아름다운 동업관계로 칭송을 받던 LG그룹도 GS그룹, LS그룹, LIG그룹 등으로 분할됐다. 다른 그룹들과는 달리 LG그룹의 분할은 외부적으로 불평불만이 나오지 않아 시작이 좋았던 기업이라 끝도 좋다는 칭찬을 받고 있다. LG가 현재까지 국내 대기업 중에서 재산권분쟁이 발생하지 않은 유일한 그룹이지 않을까 생각된다.두산의 경우 지분이 복잡하고 자식들이 많아 분할을 할 경우 기업의 경쟁력이 훼손될 수 있다고 판단한 것으로 보인다. 현명한 결정이라고 생각한다.다만 형제간의 우애가 돈독하고 인원 수가 많지 않으면 문제가 없지만 형제간의 우애가 사라지거나 인원 수가 많아지면 합의가 매우 어렵다. 두산도 서로 큰 욕심 부리지 않고 적정하게 이익을 나눠가질 때는 아무 문제가 없었을 것이다.자식들인 2세는 기업의 성장과정을 곁에서 지켜볼 수 있었고, 나이 많은 형이 기업발전에 더 기여했다고 봐야 한다. 자연스럽게 형의 권위를 인정하고 따를 수 밖에 없다.두산은 형제의 난이 발생한 후 2세 경영이 급격하게 쇠퇴하고 있다. 현재 2세인 박용만 회장이 경영을 하고 있지만 3세들이 전면에 나서고 있다. 2세들과는 달리 3세들은 입장이 다르다고 봐야 한다. 두산도 형제들이 많아 3세는 더 많아졌다. 조용하게 주어진 역할에 만족하는 3세들도 있지만, 자신의 뜻대로 사업을 펼쳐보고 싶은 자식들도 있을 수 있다. 형제간에는 큰 형의 결정이나 가족회의의 권위가 잘 먹히지만 3세로 넘어오면 다르다고 봐야 한다.나이가 많다고 경영을 잘 하는 것도 아니고, 공부를 잘했다고 기업을 잘 이끌 수 있는 것도 아니다. 능력도 서로 다르기 때문에 기업실적 기여도도 다르다.후계자들의 경영능력이 과대 포장된 경우도 많고, 능력도 규모의 경제이기 때문에 자연스럽게 뛰어난 것처럼 보이기도 한다. 박용오 회장의 경우에도 두산에서 나온 후 건설회사를 시작했지만 좋은 결과를 내지 못했다.박용오 회장의 아들도 코스닥 기업을 인수하고 나름 경영능력을 보여주는 듯 했으나 성공하지 못했다. 현재 두산의 3세들도 활발하게 일선에서 뛰고 있지만 경영능력이 있는지 판단하기 쉽지 않다. 자식을 이기는 부모는 없다. 아무리 아버지 세대의 우애가 좋더라도 사촌이 되고, 6촌이 되면 좋은 관계를 유지하기 어렵다. 두산도 3세들의 경영능력이 두드러지지 않기 때문에 공동경영의 필요성은 크지만 2세 때처럼 가족회의가 권위를 가질 수 있을지 미지수다.공동소유, 공동경영은 말은 좋지만 실천하기 어렵다는 것이 이미 2005년 내부고발사건으로 증명됐다고 봐야 한다. 그룹을 발전시키기 위해서는 새로운 경영방식을 고민할 필요가 높다.- 계속 -

◇ 낮은 진입장벽과 정체된 시장으로 미래가 밝지만은 않다음료나 주류는 경기변동의 영향을 적게 받아 대기업이 선호한다. 그러나 음료시장은 특별한 기술이 필요하지 않아 진입장벽이 매우 낮다. 공장설비 없이 레시피(recipe, 음료나 주류를 만드는 처방전)만 가지고 있다면 OEM 제조로 판매망 구축도 가능하다.제약업체, 유업체, 기타 사업자의 시장진출도 활발한 편이지만 국내 시장은 성숙기에 접어들어 성장이 정체되어 있다. 주류시장은 면허를 받아야 하는 진입장벽이 있지만 시장쟁탈전은 매우 뜨겁다.롯데칠성의 강력한 경쟁자로 등장한 LG생활건강은 한국 최초로 화장품을 만들었으며 화장품과 치약이 주력이고 LG그룹의 모태가 된 기업이다.LG생활건강은 음료시장 진출을 결정한 후 2007년 코카콜라, 2009년 다이아몬드샘물, 2010년 해태음료를 인수해 생수, 탄산음료, 과즙음료를 취급하는 종합음료사업자 되었다. 화장품이나 치약을 만들던 대기업 계열사가 음료수 사업까지 뛰어든 셈이다. 이처럼 너도 나도 음료사업에 뛰어들지만 시장전망이 긍정적인 것은 아니다. 먼저 국내 음료시장이 인구구조의 변화, 탄산음료에 대한 부정적 인식확산, 건강에 대한 인식 증가 등의 요인으로 인해 성숙기에 접어들었다.즉 소비가 늘지 않아 시장이 정체되거나 소폭 성장할 수 밖에 없다. 출산율의 급감과 노령층의 증가는 음료시장뿐만 아니라 기타 국내 소비재 시장의 전망을 어둡게 한다. 음료수에 포함된 당분, 각종 색소 및 첨가물은 아이들의 건강을 해치고 정서불안을 일으키는 것으로 알려져 있다. 당분은 비만을 촉진하고 성인병을 유발한다. ‘어린이 식생활안전관리 특별법’ 제 8조에 따라 고열량/저영양 식품은 학교나 우수 판매업소에 판매를 금지할 수 있지만 아직 국내에서 적용사례가 드문 형편이다. 롯데칠성은 어린이 기호식품 품질인증기준에 따라 안전에 관한 기준, 영양에 관한 기준, 식품첨가물 사용에 관한 기준 등을 준수하고 있다고 주장한다. 그러나 롯데제과의 사례처럼 허술한 국내 법체계와 식약청이나 기타 정부기관의 부실한 대응을 감안한다면 신뢰성이 높다고 보기 어렵다.음료기업뿐만 아니라 국내 제조/판매기업에게 동일하게 적용되는 위협(risk) 중 하나가 유통시장의 지각변동이다. 동네 구멍가게로 대변되는 소규모 슈퍼마켓이 급격하게 사라지고 대형 할인점, 편의점 등이 시장을 장악하였다.이들은 대량으로 구매하면서 높은 할인율을 요구하거나 저가 기획상품 혹은 PB(Private Brand, 유통업체에서 직접 만든 자체 브랜드 상품) 상품의 납품을 강요하고 있어 제조기업의 기반을 흔든다. 롯데칠성은 유통업의 강자 롯데쇼핑의 든든한 후원을 받고 있지만 오히려 롯데쇼핑의 불매운동의 부정적 영향을 고스란히 떠안기도 한다.롯데의 계열사들은 계열사별 치열한 성과달성주의에 따라 사업의 중복, 협력(cooperation)의 부재로 시너지(synergy)가 나지 않고 있다는 평가를 받는다. 신성장동력으로 베트남, 중국 등지의 해외시장 진출을 가속화하고 있지만 특화된 상품의 부족으로 한계가 있어 우려를 낳는다.◇ 시너지를 위한 사업통합이 오히려 악재로 돌변최근 롯데의 경영전략을 살펴보면 중복된 사업을 조정하고 통합하는데 주안점을 두고 있다. 롯데칠성은 음료전문기업이지만 다른 계열사의 소주의 생산/판매, 위스키/포도주의 수입/판매 등 사업부문을 통합했지만 이후 실적부진, 제조불량, 특혜논란 등이 대두되고 있다. 1993년 두산그룹은 강원도 지방을 근거지로 하는 경월소주를 인수해 1994년 ‘그린소주’를 출시했다. 두산은 공격적인 마케팅을 벌여 1996년 소주업계 강력한 1위 자리를 고수하던 진로그룹을 수도권에서 추월하기도 했다.이후 2006년 ‘처음처럼’으로 확고한 국내 시장 2위 자리를 고수했다. 2009년 롯데칠성의 자회사인 롯데주류BG가 두산소주를 인수했고, 롯데주류BG는 2011년 롯데칠성에 흡수 합병되었다.‘처음처럼’의 소주시장점유율은 2007년 11%수준에 불과했으나 두산의 공격적인 마케팅 효과로 2011년 15%, 2012년 2월 18%을 기록했다. 하지만 이후 하락세를 거듭하면서 2012년 5월 13.1%로 부산/경남지역을 기반으로 하는 무학소주의 13.6%에 이어 소주시장 점유율 3위를 기록했다. 전국적 유통망을 가진 ‘처음처럼’이 지역 소주인 ‘좋은데이’보다 시장점유율이 낮다는 것은 충격적이다. 무학이 출혈을 감수한 공격적인 마케팅을 펼쳤기 때문이라고 하지만 롯데칠성도 이에 못지 않은 노력을 투입했다는 점은 시사하는 바가 크다.2012년 8월말 현재 양사의 시장쟁탈전은 ‘휴전모드’로 서로 자중하고 있지만 다시 불이 붙을 가능성은 여전하다. 다음 제조 전문기업 롯데칠성의 명성에 흠이 간 사건은 2012년 7월 ‘처음처럼’의 불량 제조로 인한 자발적 리콜(recall, 상품에 결함이 있을 때 그 상품을 회수하여 점검/교환/수리해 주는 제도)이다.4월부터 생산하여 출고된 ‘처음처럼’에 침전물이 생겼다. 규모가 30만 병에 이르기 때문에 매출감소가 불가피해 보인다. 롯데칠성은 이 같은 사실을 소비자에게는 알리지 않고 조용하게 처리하려고 했지만 언론에 알려져 이미지도 타격을 입었다. 마지막으로 롯데칠성의 특혜논란도 향후 사업에 부담으로 작용할 전망이다. 롯데칠성에 통합된 롯데아사히주류는 일본 의 대표적 맥주인 아사히맥주를 수입해 국내유통사업을 하고 있었다.2011년 말 기준으로 국내 맥주 시장은 약 3.8조원이지만 수입맥주의 비중은 4%내외에 불과하다. 비록 롯데칠성이 아사히 맥주로 수입맥주 1위를 달성했지만 시장규모에 비해 매출이나 영업이익은 미미한 수준이다. 롯데칠성은 OB맥주를 인수해 맥주시장에 진입하려고 시도했지만 어렵게 되자 직접 맥주 제조사업에 뛰어 들었다. 여간해서 나지 않는 주류제조업 면허를 2012년 3월에 받아 현재 충주에 맥주공장을 건설 중이다.업계는 맥주시장이 정체되어 있은 뿐만 아니라 포화상태이기 때문에 주류제조업 면허가 난 것 자체가 특혜라는 주장이다. 주류 제조업 면허는 국세청의 업무 소관이다.롯데칠성은 음료, 소주, 와인, 위스키, 청주 등 종합 제조/유통업을 위해 관련 계열사와 자회사를 통합했지만 의도한 성과는 나지 않고 오히려 부정적 효과(negative effect)만 나고 있는 실정이다. 음료나 주류사업은 위생과 청결이 가장 중요함에도 불구하고 철저하게 관리하지 못한다는 것은 품질관리시스템에 문제가 있다는 것을 뜻한다.사업범위가 너무 광범위해지면서 경영진의 사업통제능력이 저하되지 않았나 우려가 된다.◇ 수익성을 내세워 가격인상 꼼수는 여전매출 2011년 말 기준으로 2조원에 영업이익이 무려 1,600억 원인 롯데칠성은 아직도 성이 차지 않는 모양이다. 세계적인 원자재 가격 인상은 수입상과 이를 원료로 제품을 생산하는 제조기업들의 배만 불리는 형국이다.특히 2011년부터 농산물 가격의 급등으로 초래된 애그플레이션(Agflation, 농업과 인플레이션의 조합어)때문에 적자가 누적된다고 죽는 소리를 하지만 정작 이들 기업의 실적은 나쁘지 않다.롯데칠성은 판관비 증가로 2/4분기 실적이 좋지 않자 8월 9일 가격인상을 단행했다. 10개 제품의 출고가격은 8~17% 인상하지만, 6개 제품은 출고가격을 인하했기 때문에 전체적으로 3%가량 인상된 셈이라고 발표했다.하지만 사이다, 콜라, 커피 등 매출비중이 높은 주력제품의 가격은 인상하고, FTA로 관세혜택을 보는 외국산 원료로 만드는 주스 가격만 내렸다. 사이다와 콜라는 전체 매출의 28.3%, 커피 8.8%으로 전체 매출의 37.1%나 차지한다. 가격을 내렸다는 주스는 15.1%의 매출을 차지하고 있지만 국내산 원료 주스의 가격은 인상했다.전체 매출기준으로 보면 롯데칠성의 주장처럼 3% 수준이 아니라 10% 내외의 매출증대효과를 볼 것으로 예상된다. 이를 반영하듯 대부분의 증권사들은 롯데칠성의 하반기 실적이 개선될 것이라고 주장한다. 이미 작년 하반기에도 꼼수 인상을 시도했지만 대표가 정부에 불려가 해명을 하고 철회한 경력이 있기 때문에 이번에는 정부의 경고를 무시할 가능성이 높다. 롯데칠성이 가격인상을 단행하자 정부의 눈치를 보던 다른 업체들도 가세할 기세다.담합은 아니지만 독과점에 가까운 불완전 경쟁체제이기 때문에 담합이나 마찬가지라고 볼 수 있다. MB정부가 친기업정책을 펼치면서 기업의 지배력을 높여줘 이제는 통제 불가능한 수준에 다다른 것이다. 독과점 시장에서는 경쟁력을 가지고 있어 잘 팔리는 제품의 가격은 올리고, 경쟁력이 떨어져 판매가 어려운 제품은 가격을 내리는 정책을 활용한다. 전반적으로 제품가격 인상 효과를 최소화하는 '착시 효과’를 노리는 것이다. 소비자단체와 정부가 이런 꼼수를 파악하지 못할 가능성은 아주 낮음에도 불구하고 ‘조삼모사’마케팅을 지속하고 있는 셈이다.음료가 기호식품에 불과하고 대체재가 많기 때문에 소비자의 신뢰를 잃는 순간 매출은 급감할 수 있다. 롯데칠성이 단기 실적에 연연하기 보다는 시장에서 신뢰를 얻어야 하는 이유다.- 끝 -