▲ [신간 안내] '기업문화 대전환 - 삼성그룹 - SWEAT Model 평가'(책 표지) [출처=iNIS]20세기 산업화 시대를 넘어 21세기 정보화 사회에 접어든지 24년이 흘렀지만 우리나라 조직 내부에 권위주의, 집단주의, 획일화, 군사문화 등 20세기 잔재가 완전하게 청산되지 않았다.공조직 뿐 아니라 민간 조직도 구성원의 개성과 인격을 완벽하게 보호해 주지 않으며 직원을 조직의 부속품처럼 활용하고 폐기하는 관행도 유지되고 있는 중이다.산업화 시대에 태어난 직장인들은 조직의 관행에 대해 불만이 있어도 내부 불란을 일으키거나 퇴사할 정도로 과감한 의사결정을 내리지 못했다.하지만 MZ(밀레니얼 + Z) 세대는 기업문화가 마음에 들지 않으면 공개적으로 불만을 표명하거나 이직을 두려워하지 않는 시대로 탈바꿈되고 있다.2025년 6월4일 출범한 이재명정부는 기업 발전과 노동 존중이 상호 대립적인 관계가 아니라 발전 및 양립할 수 있다는 입장을 갖고 있다.특히 이재명정부는 기업의 안정적 경영 환경 제공, 노동자의 안전과 차별 없는 일터 제공을 통해 국민주권과 행복한 대한민국을 조성해 나가는 것을 국정 목표로 삼고 있다.한미 무역협상 및 아시아태평양경제협력체(APEC)에서 정부와 기업, 민간의 협력으로 위기를 극복하고 미래를 설계하는 모습은 국민에게 커다란 자부심과 희망을 안겨주고 있다.엠아이앤뉴스(대표 최치환)는 2012년 10월부터 국가정보전략연구소(소장 민진규)와 협력해 특별기획으로 공기업의 윤리경영(2012년), 위대한 직장찾기, 기업문화, '서울, 아시아금융허브'에 이어 ESG 경영(2022년, 2024년/2025년), 상장기업 ESG 경영(2024년/2025년) 평가하고 있다.또한 엠아이앤뉴스는 2005년 설립 이후 우리 사회의 다양한 문제점에 대한 해결 방안을 찾는 국가정보전략연구소와 사회 각계각층의 전문가로부터 조언을 얻어 ‘기업문화 대전환'에 대한 특집 기사를 연재하고 있다.국내 언론사 중 최초로 도입한 연재물로 국내외 전문가의 주목을 받으며 큰 반향을 불러일으키고 있다. 공정한 평가를 위해 국회 국정감사·감사원 자료, 공시자료, 자체 빅데이터(Big Data) 등을 포함해 다양한 참고자료를 활용하고 있다.최근 평가 대상 기업의 협조를 얻어 내부 자료를 충분히 반영해 평가를 진행하고 있다. 평가 결과를 엠아이앤뉴스 홈페이지에 게재할뿐만 아니라 엠아이앤뉴스 출판국에서는 평가한 결과를 바탕으로 독자에게 쉽게 다가가기 위해 책으로 출간하기로 결정했다.이에 공기업 ESG 경영 평가, 상장기업 ESG 경영 평가, 기업문화 대전환, 내부고발과 경영혁신, 내부통제시스템, 공기업 경영혁신, 재난 없는 국가, 미래 전쟁 등 기획 및 특집 시리즈를 책으로 출간했거나 추가로 출간할 계획이다.상장기업의 기업문화와 관련해 출간한 기업문화 대전환 시리즈 중 1편은 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model을 기반으로 비전·사업·성과 혁신에 관해 다루고 있다. '책 제목은 기업문화 대전화 I - SWEAT Model : 비전·사업·성과 혁신'이다.기업문화 대전환 시리즈 중 2편은 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model을 기반으로 조직·시스템 혁신 및 사례에 관해 다루고 있다.책 제목은 기업문화 대전화 II - SWEAT Model : 조직·시스템 혁신 및 사례'다. 사례로는 △삼성그룹 △삼성의 인재상 △아모레퍼시픽 △KT&G △콜마홀딩스 △인천항만공사 등을 다루고 있다.이어 2012년~2014년까지 평가한 26대 대기업의 기업문화에 대한 책을 순차적으로 출간하고 있다. 대상 그룹은 삼성그룹, LG그룹, 현대자동차그룹, SK그룹, GS그룹, 롯데그룹, CJ그룹, 금호그룹, 효성그룹, 한화그룹, 한진그룹, 두산그룹, HD현대그룹, 현대그룹, 동부그룹, 대림그룹, 코오롱그룹, 신세계그룹, 대성그룹, 한라그룹, KCC그룹, 농심그룹, LS그룹, 삼양그룹, 한솔그룹, STX그룹 등이다.먼저 '기업문화 대전화 - 삼성그룹 : SWEAT Model 평가'는 총 4장으로 구성됐다. 1장은 기업문화의 이해, 2장은 비전의 이해, 3장은 비전과 사업의 정돈, 4장은 삼성그룹 평가 등으로 구성됐다.이 책의 저자인 국가정보전략연구소 민진규 소장은 국방부 정보부대 정보분석관, 예비역 공군대위 출신으로 현재 윌비스에서 국정원 & 대통령경호처 논술･면접･국가정보적격성검사(NIAT) 강사로 활동하고 있다.2006년 비지니스 정보전략부터 시작해 국가정보학, 산업보안학, 내부고발과 윤리경영, 정보사회론, 드론학 개론 등에 대한 이론을 정립하며 명실상부한 연구자로서 길을 걷고 있다.2024년부터 엠아이앤뉴스 출판부에서 △내부고발 - 배신자 vs 구세주 △윤리경영으로 100년 기업이 되자 △산업스파이 방어전략 36 △21세기 기업 정보전쟁 △국정원 면접 합격가이드북 8종 △대통령경호처 면접 합격가이드북 19종 등을 출간했다.민진규 소장은 총 300여 권 이상의 책을 집필한 저자로 정부기관, 기업, 대학 등에서 다양한 주제로 강연도 이어가고 있다. 다수 언론에 수 천 편의 칼럼을 기고하고 국가정책, 기업경영 전략 등에 대한 컨설팅 전문가로도 활동 중이다.민진규 소장은 이 책을 읽는 독자들이 유념했으면 하는 바람을 5가지를 제시하고 있다.첫째, 기업문화라는 용어는 한때의 유행어가 아니라 기업이라는 단어가 존속하는 한 생명력을 가질 것이므로 관심을 가지는 것이 좋다. 경영학자나 경영자가 아닌 일반 직장인의 인생에도 큰 영향력을 미치기 때문이다.둘째, 기업문화는 조직 분위기와 같이 단순 현상이 아니라 기업의 역사, 경영자의 철학, 구성원의 인식, 상품의 특성, 공동체의 문화 등이 융·복합적으로 연계된 연구 과제라고 봐야 한다.셋째, 기업문화는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축함에 있어 상품의 경쟁력보다 더 핵심적인 역할을 담당한다고 믿어야 한다.인류 역사상 무력만으로 장기간 강대국의 지위를 유지한 국가는 없다. 마찬가지로 경영철학이 명확하지 않은 기업이 장수하기란 불가능에 가깝다.넷째, 기업문화는 특정 시대나 지역을 초월해야 하므로 일반 유기체처럼 끊임없이 진화해야 한다고 인식해야 한다. 다양한 경영이론이 끊임없이 나오고 특정 현안 이슈를 풀어가는 해결책도 환경에 따라 매번 다르게 하는 것이 바람직하다.다섯째, 기업문화는 경영자나 학자가 아니라 기업 이해관계자 모두가 합심하지 않으면 올바른 방향으로 나아가지 못한다는 점을 잊지 않아야 한다. 리더의 강력한 카리스마보다 조화로운 공감대가 중요하다는 점을 다시 한번 더 강조한다.따라서 위 5가지 관점을 견지하고 이 책을 읽으며 기업문화가 무엇인지 잘 이해가 되지 않고 정의 되지 않았던 내용들이 일목요연하게 정리될 것이다.다음은 이 책의 서문과 목차를 소개한다. ◇ 서문초판을 내면서중국에 귤화위지(橘化爲枳)라는 고사성어가 있다. 강남에서 자라는 귤나무를 강북으로 옮기면 탱자나무가 된다는 의미다. 귤은 새콤하고 단맛이 나는 과일이지만 탱자는 신맛이 너무 강해 과일로 먹을 수는 없고 약재로만 활용한다.우리나라의 기업문화(corporate culture)도 탱자나무의 신세로 전락했다고 볼 수 있다. 일제 식민지 압제에서 해방된 이후 미국식 자본주의를 도입했지만 기업의 사회적 책임(CSR)은 사라지고 수단과 방법을 가리지 않고 이익만 많이 내면 된다는 천박한 자본의 논리만 살아남았기 때문이다.정치와 결탁한 기업은 국가의 한정된 자원에 접근할 권리를 독점하고 정상적인 시장경제의 근간을 흔들었다. 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 거치며 한국식 경제기법이 종말을 고했지만 탱자나무로 생존하겠다고 고집을 버리지 않고 있다.2008년 글로벌 금융위기로 리만 브라더스와 같은 대형 투자은행이 망하면서 국내 대기업도 기업문화를 새로운 시각에서 접근하겠다는 생각을 가졌다. 특히 삼성그룹은 100년 기업이 되는 조건으로 스웨덴 발렌베리 가문의 성공 비결을 찾아 도입하려고 시도했다.하지만 귤화위지의 고사처럼 미국의 이해관계자 자본주의(stakeholder capitalism) 뿐 아니라 발렌베리 가문의 사회적 책임도 아전인수(我田引水)로 해석했다. 한국에서 존경받는 기업을 찾아보기 어려운 이유다.필자는 2008년부터 기업문화에 대해 관심을 갖고 연구하기 시작해 2011년 ‘삼성문화 4.0’을 출간했다. 이후 순차적으로 국내 주요 대기업의 기업문화를 분석해 세상에 내놓았다.처음 기업문화 관련 서적을 출간한 지 약 15년이 흘러 다시 기업문화에 관심을 가지게 된 것은 현장의 변화를 확인하기 위함이다. 모든 경영자가 꿈꾸는 100년 기업을 만들기 위해서도 기업문화를 다시 정돈해야 한다고 믿는다.국내에서 연구하는 학자도 많지 않은 기업문화라는 주제를 20여 년 동안 공부하기란 쉽지 않다. 필자가 기업문화를 연구하면서 느낀 점을 독자에게 당부하면 다음과 같다.첫째, 기업문화라는 용어는 한때의 유행어가 아니라 기업이라는 단어가 존속하는 한 생명력을 가질 것이므로 관심을 가지는 것이 좋다. 경영학자나 경영자가 아닌 일반 직장인의 인생에도 큰 영향력을 미치기 때문이다.둘째, 기업문화는 조직 분위기와 같이 단순 현상이 아니라 기업의 역사, 경영자의 철학, 구성원의 인식, 상품의 특성, 공동체의 문화 등이 융·복합적으로 연계된 연구 과제라고 봐야 한다.셋째, 기업문화는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축함에 있어 상품의 경쟁력보다 더 핵심적인 역할을 담당한다고 믿어야 한다. 경영철학이 명확하지 않은 기업이 장수하기란 불가능에 가깝기 때문이다.넷째, 기업문화는 특정 시대나 지역을 초월해야 하므로 일반 유기체처럼 끊임없이 진화해야 한다고 인식해야 한다. 특정 현안 이슈를 풀어가는 해결책도 환경에 따라 매번 다르게 하는 것이 바람직하다.다섯째, 기업문화는 기업의 이해관계자 모두가 합심하지 않으면 올바른 방향으로 나아가지 못한다는 점을 잊지 않아야 한다. 리더의 강력한 카리스마보다 조화로운 공감대가 중요하다는 점을 다시 한번 더 강조한다.2016년 다보스 포럼에서 4차 산업혁명을 선포한 지도 10년이 흘렀다. 디지털 사회(DS)가 도래하고 인공지능(AI)이 뉴노멀(new nomal)로 자리매김한 세상에서 기업문화의 중요성은 더욱 커졌다.독자 여러분 모두가 기업문화 대전환의 긴 여정에 동참한 것을 환영합니다.2026.1.20.◇ 목 차 안내PART 1｜기업문화의 이해1 기업문화 대전환을 유도할 한국형 모델 창안 …082 기업문화의 정의와 기능 …133 좋은 기업문화와 나쁜 기업문화의 구분 …184 한국과 세계 기업의 문화 차이 …245 5-DNA 10-Element는 무엇인가 …306 SWEAT Model은 무엇인가 …397 한국 기업에 이상적인 S자 혁신 …44PART 2｜비전의 이해8 오너로부터 출발한 대기업의 기업문화 …509 오너의 경영철학 정립이 출발점 …5710 협력업체와 상생하는 기업문화 정립 필요 …6411 노블리스 오블리제 실천해야 100년 기업 …7112 복제에는 강하고 창조에는 약하다 …7613 창의성을 죽이는 대기업의 기업문화 …82PART 3｜비전과 사업의 정돈14 글로벌 비전으로 세계와 소통하라 …8915 우리나라 기업의 비전 정립 전략 …9416 마케팅 전략의 부재로 신사업마다 실패 …9917 뉴비즈니스로 세계를 제패하다 …10418 정체성이 없는 대기업 광고전략 …10919 글로벌 마케팅 전략의 핵심은 정체성 확보 …115PART 4｜ 삼성그룹 평가20 역사와 이슈 …12221 비전 : 목표와 책임 …12722 사업 : 제품과 시장 …13223 성과 : 이익과 위험 …13724 조직 : 일과 사람 …14225 시스템 : 경영도구와 운영 …14726 종합평가와 발전방향 …15227 삼성의 기업문화 진단 후기 …159참고문헌 …164◇ 출판사 별 기업문화 대전환 - 삼성그룹 편 보러가기▶ 교보문고에서 보기▶ YES24에서 보기▶ 알라딘에서 보기□ 출간 및 출간 예정 서적 목록 안내 ○ 기업문화 대전환 - 삼성그룹○ 기업문화 대전환 - LG그룹○ 기업문화 대전환 - 현대자동차그룹○ 기업문화 대전환 - SK그룹○ 기업문화 대전환 - GS그룹○ 기업문화 대전환 - 롯데그룹○ 기업문화 대전환 - CJ그룹○ 기업문화 대전환 - 금호그룹○ 기업문화 대전환 - 효성그룹○ 기업문화 대전환 - 한화그룹○ 기업문화 대전환 - 한진그룹○ 기업문화 대전환 - 두산그룹○ 기업문화 대전환 - HD현대그룹○ 기업문화 대전환 - 현대그룹○ 기업문화 대전환 - 동부그룹○ 기업문화 대전환 - 대림그룹○ 기업문화 대전환 - 코오롱그룹○ 기업문화 대전환 - 신세계그룹○ 기업문화 대전환 - 대성그룹○ 기업문화 대전환 - 한라그룹○ 기업문화 대전환 - KCC그룹○ 기업문화 대전환 - 농심그룹○ 기업문화 대전환 - LS그룹○ 기업문화 대전환 - 삼양그룹○ 기업문화 대전환 - 한솔그룹○ 기업문화 대전환 - STX그룹

▲ [신간 안내] '기업문화 대전환 - LG그룹 : SWEAT Model 평가'(책 표지) [출처=iNIS]20세기 산업화 시대를 넘어 21세기 정보화 사회에 접어든지 24년이 흘렀지만 우리나라 조직 내부에 권위주의, 집단주의, 획일화, 군사문화 등 20세기 잔재가 완전하게 청산되지 않았다.공조직 뿐 아니라 민간 조직도 구성원의 개성과 인격을 완벽하게 보호해 주지 않으며 직원을 조직의 부속품처럼 활용하고 폐기하는 관행도 유지되고 있는 중이다.산업화 시대에 태어난 직장인들은 조직의 관행에 대해 불만이 있어도 내부 불란을 일으키거나 퇴사할 정도로 과감한 의사결정을 내리지 못했다.하지만 MZ(밀레니얼 + Z) 세대는 기업문화가 마음에 들지 않으면 공개적으로 불만을 표명하거나 이직을 두려워하지 않는 시대로 탈바꿈되고 있다.2025년 6월4일 출범한 이재명정부는 기업 발전과 노동 존중이 상호 대립적인 관계가 아니라 발전 및 양립할 수 있다는 입장을 갖고 있다.특히 이재명정부는 기업의 안정적 경영 환경 제공, 노동자의 안전과 차별 없는 일터 제공을 통해 국민주권과 행복한 대한민국을 조성해 나가는 것을 국정 목표로 삼고 있다.한미 무역협상 및 아시아태평양경제협력체(APEC)에서 정부와 기업, 민간의 협력으로 위기를 극복하고 미래를 설계하는 모습은 국민에게 커다란 자부심과 희망을 안겨주고 있다.엠아이앤뉴스(대표 최치환)는 2012년 10월부터 국가정보전략연구소(소장 민진규)와 협력해 특별기획으로 공기업의 윤리경영(2012년), 위대한 직장찾기, 기업문화, '서울, 아시아금융허브'에 이어 ESG 경영(2022년, 2024년/2025년), 상장기업 ESG 경영(2024년/2025년) 평가하고 있다.또한 엠아이앤뉴스는 2005년 설립 이후 우리 사회의 다양한 문제점에 대한 해결 방안을 찾는 국가정보전략연구소와 사회 각계각층의 전문가로부터 조언을 얻어 ‘기업문화 대전환'에 대한 특집 기사를 연제하고 있다.국내 언론사 중 최초로 도입한 연재물로 국내외 전문가의 주목을 받으며 큰 반향을 불러일으키고 있다. 공정한 평가를 위해 국회 국정감사·감사원 자료, 공시자료, 자체 빅데이터(Big Data) 등을 포함해 다양한 참고자료를 활용하고 있다.최근 평가 대상 기업의 협조를 얻어 내부 자료를 충분히 반영해 평가를 진행하고 있다. 평가 결과를 엠아이앤뉴스 홈페이지에 게재할뿐만 아니라 엠아이앤뉴스 출판국에서는 평가한 결과를 바탕으로 독자에게 쉽게 다가가기 위해 책으로 출간하기로 결정했다.이에 공기업 ESG 경영 평가, 상장기업 ESG 경영 평가, 기업문화 대전환, 내부고발과 경영혁신, 내부통제시스템, 공기업 경영혁신, 재난 없는 국가, 미래 전쟁 등 기획 및 특집 시리즈를 책으로 출간했거나 추가로 출간할 계획이다.상장기업의 기업문화와 관련해 출간한 기업문화 대전환 시리즈 중 1편은 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model을 기반으로 비전·사업·성과 혁신에 관해 다루고 있다. '책 제목은 기업문화 대전화 I - SWEAT Model : 비전·사업·성과 혁신'이다.기업문화 대전환 시리즈 중 2편은 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model을 기반으로 조직·시스템 혁신 및 사례에 관해 다루고 있다. '책 제목은 기업문화 대전화 II - SWEAT Model : 조직·시스템 혁신 및 사례'다. 사례로는 △삼성그룹 △삼성의 인재상 △아모레퍼시픽 △KT&G △콜마홀딩스 △인천항만공사 등을 다루고 있다.이어 2012년~2014년까지 평가한 26대 대기업의 기업문화에 대한 책을 순차적으로 출간하고 있다. 26대 대기업은 삼성그룹, LG그룹, 현대자동차그룹, SK그룹, GS그룹, 롯데그룹, CJ그룹, 금호그룹, 효성그룹, 한화그룹, 한진그룹, 두산그룹, HD현대그룹, 현대그룹, 동부그룹, 대림그룹, 코오롱그룹, 신세계그룹, 대성그룹, 한라그룹, KCC그룹, 농심그룹, LS그룹, 삼양그룹, 한솔그룹, STX그룹 등이다.먼저  '기업문화 대전화 - LG그룹 : SWEAT Model 평가'는 총 4장으로 구성됐다. 1장은 기업문화의 이해, 2장은 비전의 이해, 3장은 비전과 사업의 정돈, 4장은 LG그룹 평가 등으로 구성됐다.이 책의 저자인 국가정보전략연구소 민진규 소장은 국방부 정보부대 정보분석관, 예비역 공군대위 출신으로 현재 윌비스에서 국정원 & 대통령경호처 논술･면접･국가정보적격성검사(NIAT) 강사로 활동하고 있다.2006년 비지니스 정보전략부터 시작해 국가정보학, 산업보안학, 내부고발과 윤리경영, 정보사회론, 드론학 개론 등에 대한 이론을 정립하며 명실상부한 연구자로서 길을 걷고 있다.2024년부터 엠아이앤뉴스 출판부에서 △내부고발 - 배신자 vs 구세주 △윤리경영으로 100년 기업이 되자 △산업스파이 방어전략 36 △21세기 기업 정보전쟁 △국정원 면접 합격가이드북 8종 △대통령경호처 면접 합격가이드북 19종 등을 출간했다.민진규 소장은 총 300여 권 이상의 책을 집필한 저자로 정부기관, 기업, 대학 등에서 다양한 주제로 강연도 이어가고 있다. 다수 언론에 수 천 편의 칼럼을 기고하고 국가정책, 기업경영 전략 등에 대한 컨설팅 전문가로도 활동 중이다.민진규 소장은 이 책을 읽는 독자들이 유념했으면 하는 바람을 5가지를 제시하고 있다.첫째, 기업문화라는 용어는 한때의 유행어가 아니라 기업이라는 단어가 존속하는 한 생명력을 가질 것이므로 관심을 가지는 것이 좋다. 경영학자나 경영자가 아닌 일반 직장인의 인생에도 큰 영향력을 미치기 때문이다.둘째, 기업문화는 조직 분위기와 같이 단순 현상이 아니라 기업의 역사, 경영자의 철학, 구성원의 인식, 상품의 특성, 공동체의 문화 등이 융·복합적으로 연계된 연구 과제라고 봐야 한다.셋째, 기업문화는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축함에 있어 상품의 경쟁력보다 더 핵심적인 역할을 담당한다고 믿어야 한다.인류 역사상 무력만으로 장기간 강대국의 지위를 유지한 국가는 없다. 마찬가지로 경영철학이 명확하지 않은 기업이 장수하기란 불가능에 가깝다.넷째, 기업문화는 특정 시대나 지역을 초월해야 하므로 일반 유기체처럼 끊임없이 진화해야 한다고 인식해야 한다. 다양한 경영이론이 끊임없이 나오고 특정 현안 이슈를 풀어가는 해결책도 환경에 따라 매번 다르게 하는 것이 바람직하다.다섯째, 기업문화는 경영자나 학자가 아니라 기업 이해관계자 모두가 합심하지 않으면 올바른 방향으로 나아가지 못한다는 점을 잊지 않아야 한다. 리더의 강력한 카리스마보다 조화로운 공감대가 중요하다는 점을 다시 한번 더 강조한다.따라서 위 5가지 관점을 견지하고 이 책을 읽으며 기업문화가 무엇인지 잘 이해가 되지 않고 정의 되지 않았던 내용들이 일목요연하게 정리될 것이다.다음은 이 책의 서문과 목차를 소개한다.◇ 서문초판을 내면서중국에 귤화위지(橘化爲枳)라는 고사성어가 있다. 강남에서 자라는 귤나무를 강북으로 옮기면 탱자나무가 된다는 의미다. 귤은 새콤하고 단맛이 나는 과일이지만 탱자는 신맛이 너무 강해 과일로 먹을 수는 없고 약재로만 활용한다.우리나라의 기업문화(corporate culture)도 탱자나무의 신세로 전락했다고 볼 수 있다. 일제 식민지 압제에서 해방된 이후 미국식 자본주의를 도입했지만 기업의 사회적 책임(CSR)은 사라지고 수단과 방법을 가리지 않고 이익만 많이 내면 된다는 천박한 자본의 논리만 살아남았기 때문이다.정치와 결탁한 기업은 국가의 한정된 자원에 접근할 권리를 독점하고 정상적인 시장경제의 근간을 흔들었다. 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 거치며 한국식 경제기법이 종말을 고했지만 탱자나무로 생존하겠다고 고집을 버리지 않고 있다.2008년 글로벌 금융위기로 리만 브라더스와 같은 대형 투자은행이 망하면서 국내 대기업도 기업문화를 새로운 시각에서 접근하겠다는 생각을 가졌다. 특히 삼성그룹은 100년 기업이 되는 조건으로 스웨덴 발렌베리 가문의 성공 비결을 찾아 도입하려고 시도했다.하지만 귤화위지의 고사처럼 미국의 이해관계자 자본주의(stakeholder capitalism) 뿐 아니라 발렌베리 가문의 사회적 책임도 아전인수(我田引水)로 해석했다. 한국에서 존경받는 기업을 찾아보기 어려운 이유다.필자는 2008년부터 기업문화에 대해 관심을 갖고 연구하기 시작해 2011년 ‘삼성문화 4.0’을 출간했다. 이후 순차적으로 국내 주요 대기업의 기업문화를 분석해 세상에 내놓았다.처음 기업문화 관련 서적을 출간한 지 약 15년이 흘러 다시 기업문화에 관심을 가지게 된 것은 현장의 변화를 확인하기 위함이다. 모든 경영자가 꿈꾸는 100년 기업을 만들기 위해서도 기업문화를 다시 정돈해야 한다고 믿는다.국내에서 연구하는 학자도 많지 않은 기업문화라는 주제를 20여 년 동안 공부하기란 쉽지 않다. 필자가 기업문화를 연구하면서 느낀 점을 독자에게 당부하면 다음과 같다.첫째, 기업문화라는 용어는 한때의 유행어가 아니라 기업이라는 단어가 존속하는 한 생명력을 가질 것이므로 관심을 가지는 것이 좋다. 경영학자나 경영자가 아닌 일반 직장인의 인생에도 큰 영향력을 미치기 때문이다.둘째, 기업문화는 조직 분위기와 같이 단순 현상이 아니라 기업의 역사, 경영자의 철학, 구성원의 인식, 상품의 특성, 공동체의 문화 등이 융·복합적으로 연계된 연구 과제라고 봐야 한다.셋째, 기업문화는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축함에 있어 상품의 경쟁력보다 더 핵심적인 역할을 담당한다고 믿어야 한다. 경영철학이 명확하지 않은 기업이 장수하기란 불가능에 가깝기 때문이다.넷째, 기업문화는 특정 시대나 지역을 초월해야 하므로 일반 유기체처럼 끊임없이 진화해야 한다고 인식해야 한다. 특정 현안 이슈를 풀어가는 해결책도 환경에 따라 매번 다르게 하는 것이 바람직하다.다섯째, 기업문화는 기업의 이해관계자 모두가 합심하지 않으면 올바른 방향으로 나아가지 못한다는 점을 잊지 않아야 한다. 리더의 강력한 카리스마보다 조화로운 공감대가 중요하다는 점을 다시 한번 더 강조한다.2016년 다보스 포럼에서 4차 산업혁명을 선포한 지도 10년이 흘렀다. 디지털 사회(DS)가 도래하고 인공지능(AI)이 뉴노멀(new nomal)로 자리매김한 세상에서 기업문화의 중요성은 더욱 커졌다.독자 여러분 모두가 기업문화 대전환의 긴 여정에 동참한 것을 환영합니다.2026.1.20.◇ 목 차 안내PART 1｜기업문화의 이해1 기업문화 대전환을 유도할 한국형 모델 창안 …082 기업문화의 정의와 기능 …133 좋은 기업문화와 나쁜 기업문화의 구분 …184 한국과 세계 기업의 문화 차이 …245 5-DNA 10-Element는 무엇인가 …306 SWEAT Model은 무엇인가 …397 한국 기업에 이상적인 S자 혁신 …44PART 2｜비전의 이해8 오너로부터 출발한 대기업의 기업문화 …509 오너의 경영철학 정립이 출발점 …5710 협력업체와 상생하는 기업문화 정립 필요 …6411 노블리스 오블리제 실천해야 100년 기업 …7112 복제에는 강하고 창조에는 약하다 …7613 창의성을 죽이는 대기업의 기업문화 …82PART 3｜비전과 사업의 정돈14 글로벌 비전으로 세계와 소통하라 …8915 우리나라 기업의 비전 정립 전략 …9416 마케팅 전략의 부재로 신사업마다 실패 …9917 뉴비즈니스로 세계를 제패하다 …10418 정체성이 없는 대기업 광고전략 …10919 글로벌 마케팅 전략의 핵심은 정체성 확보 …115PART 4｜ LG그룹 평가20 역사와 이슈 …12221 비전 : 목표와 책임 …12822 사업 : 제품과 시장 …13423 성과 : 이익과 위험 …14024 조직 : 일과 사람 …14625 시스템 : 경영도구와 운영 …15226 종합평가와 발전방향 …15827 LG의 기업문화 진단 후기 …164참고문헌 …170◇ 출판사 별 기업문화 대전환 - LG그룹 편 보러가기▶ 교보문고에서 보기▶ YES24에서 보기▶ 알라딘에서 보기□ 출간 및 출간 예정 서적 목록 안내○ 기업문화 대전환 - 삼성그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - LG그룹(출간)○ 기업문화 대전환 - 현대자동차그룹○ 기업문화 대전환 - SK그룹○ 기업문화 대전환 - GS그룹○ 기업문화 대전환 - 롯데그룹○ 기업문화 대전환 - CJ그룹○ 기업문화 대전환 - 금호그룹○ 기업문화 대전환 - 효성그룹○ 기업문화 대전환 - 한화그룹○ 기업문화 대전환 - 한진그룹○ 기업문화 대전환 - 두산그룹○ 기업문화 대전환 - HD현대그룹○ 기업문화 대전환 - 현대그룹○ 기업문화 대전환 - 동부그룹○ 기업문화 대전환 - 대림그룹○ 기업문화 대전환 - 코오롱그룹○ 기업문화 대전환 - 신세계그룹○ 기업문화 대전환 - 대성그룹○ 기업문화 대전환 - 한라그룹○ 기업문화 대전환 - KCC그룹○ 기업문화 대전환 - 농심그룹○ 기업문화 대전환 - LS그룹○ 기업문화 대전환 - 삼양그룹○ 기업문화 대전환 - 한솔그룹○ 기업문화 대전환 - STX그룹

▲ 서울특별시 강남구 서초동에 위치한 삼성전자 빌딩 전경 [출처=홈페이지]1961년 5·16 군사 쿠데타로 권력을 장악한 박정희는 1962년부터 경제개발 5개년 계획을 수립해 실천한다. 1960년대 경공업, 1970년대 중화학공업을 추진하며 선진국으로부터 기술을 도입했다.정부는 중복투자의 비효율성을 축소하기 위해 기업간 사업영역을 조정했다. 사업 분배권을 쥔 정치인과 이권을 차지한 기업간 이른바 정경유착(政經癒着)이 생길 수밖에 없는 구조였다.일제의 압제에서 벗어난 이후 급속한 경제발전 과정에서 막대한 규모의 부를 축적한 재벌(財閥)은 혁신과는 거리가 멀었다. 글로벌 시장에서 두각을 드러내는 우리나라 대기업이 적은 이유다.◇ 모방 제품에 저렴한 인건비로 세계 시장 진출... 2000년대 이후 너트크래커 신세로 전락1988년 서울 울림픽 이후 우리나라 기업은 세계화의 기치를 내걸고 해외로 진출하기 시작했다. 삼성그룹, LG그룹, 현대그룹, 대우그룹, SK그룹, 롯데그룹, 한진그룹 등이 나름 글로벌화에 성공한 대기업 집단이다.대우그룹은 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기의 파고를 넘지 못하고 망했다. 현대그룹도 IMF 외환위기와 경영권 분쟁으로 그룹이 분할된 이후 어려움을 겪었다.일본이나 미국의 대기업이 새로운 제품을 들고 시장을 개척할 때 우리나라 재벌은 저렴한 인건비를 무기로 가격 경쟁력 확보에 사활을 걸었다.자동차, 가전, 조선, 석유화학, 철강, 건설 등으로 시장 점유율을 높였지만 품질이나 기술력은 부족한 실정이다. 2000년대 이후 중국, 동남아시아 국가, 인도 등이 저임금으로 시장에 진입하며 너트크래커 (nutcracker) 신세로 전락한 이유다.국내 대기업 중 글로벌화에 가장 성공한 삼성그룹을 예로 들면 원천기술이 없으며 다른 기업의 제품을 베끼는 2등 전략으로도 크게 성공했다는 평가를 받는다.특히 삼성은 이병철 회장이 1930년대 창업한 초기부터 일본 기업을 벤치마킹해서 좋은 결과를 얻었다. 이병철 회장, 이건희 회장, 이재용 회장 등이 모두 일본 대학에서 공부했다.삼성은 일본의 잃어버린 10년을 보면서 머뭇거리다간 망한다는 것을 깨달았고 미국식의 경영기법과 제품을 적극적으로 검토해 오히려 도약했다고 칭찬을 받는다.과거 산업시대에는 무리하게 '1등'으로 선두에 서기보다 ‘2등 전략’이 자원의 낭비가 적을 뿐만 아니라 자원이 제한적인 후발주자가 선택할 수 있는 최선의 경영전략으로 자리매김했다.그러나 1등이 시장을 독식하는 21세기 정보화시대에 2등 전략은 더 이상 통하지 않는다. 삼성 제품은 ‘창조’가 아니라 ‘복제’한 것이기 때문에 위기에 직면했다는 평가가 나오는 이유다.이재용 회장의 취임 이후 삼성전자가 반도체, 가전, 스마트폰 등에서 국내외 후발주자에 밀리는 현상이 지속되고 있다. 삼성이 창의적인 기업문화를 도입하지 못하면 주력 제품의 경쟁력을 회복하기 어렵다고 본다. ◇ 삼성전자 메모리는 레드오션에 봉착... 비메모리와 파운드리는 대만 TSMC 등에 밀려 고민 가중삼성전자가 자랑하는 메모리 반도체, 액정디스플레이(LCD), 가전제품, 스마트폰 등 주력제품 중 자체적으로 개발한 제품은 1개도  없다. 모두 다른 기업이 개발한 제품을 모방했다.2000년대 이후 삼성전자의 제품이 주력시장에서 경쟁력을 잃고 특허권 등 분쟁을 겪으면서 성장동력이 꺼졌다는 평가를 받고 있다.창의적 사고를 하지 못하는 것이 삼성그룹의 기업문화이고 이를 극복하지 못하면 ‘삼성의 미래는 없다’라고 단언할 수 있다. 창의성이 없는 단순 제조로 삼성전자의 자랑인 반도체 사업조차도 지속할 수 없다.삼성의 반도체 신화는 삼성이 일본 도시바(Toshiba)로부터 한물간 64M DRAM 기술을 전수 받으면서 시작된다. 삼성의 대규모 투자와 기술개발 노력이 상당 부문 기여한 것은 사실이지만 외부적인 요인도 빼놓을 수 없다.삼성이 반도체 사업을 시작한 1980년대는 도시바와 같은 일본 반도체 업체가 인텔(Intel) 등 반도체 선두기업을 추격하기 위해 메모리 칩(chil)을 덤핑하던 시기였다.인텔은 기술력이 그다지 필요하지 않은 메모리 칩 시장에 한국과 대만 같은 개발도상국이 뛰어들어 경쟁이 심화되면 수익성이 없어질 것이라 판단하고 1985년 메모리 사업을 접는다.인텔은 반도체 사업을 포기한 것이 아니라 수익성이 높은 마이크로 프로세스 개발에 전념해 한 때 글로벌 시장의 80퍼센트(%) 이상을 장악한 반도체 거대기업으로 군림했다.반면 삼성전자가 주력하고 있는 메모리 반도체의 수익성은 낮다. ‘무어의 법칙(Moore's law)’이니 ‘황의 법칙(Hwang's Law)’이니 하면서 기술개발이 이뤄졌다.인텔과 같은 세계적인 반도체 기업은 기술력 없이는 도전하지 못하는 비메모리 분야에 집중해 기술 격차를 벌였다. 애플의 스마트폰인 아이폰에 들어가는 반도체 중 아날로그 반도체가 절반을 상회한다.빛, 소리, 온도, 압력 등 아날로그 신호를 디지털로 변환시켜 주고, 컴퓨터 연산 결과를 사람이 인식할 수 있도록 아날로그 신호로 바꿔주는 것이 아날로그 반도체다. 스마트폰이나 태블릿 등에 아날로그 반도체 수요가 늘어나고 있다.삼성그룹은 삼성전자의 메모리 반도체에서 벌어들인 막대한 이익을 차세대 성장산업인 태양광, 바이오 헬스, 전기자동차용 배터리, 스마트폰, 태블릿 등에 투자했다.삼성선자는 비메모리 사업을 활성화시키기 위해 전문인력을 채용하고 투자를 늘렸지만 성과는 미미하다. 2025년 3월 현재 반도체 설겨를 담당하는 시스템LSI사업부에 대해 경영진단을 진행 중이다.막대한 손실이 발생했을 뿐만 아니라 삼성전자 MX(모바일) 사업부의 일감조차 확보하지 못할 정도로 경쟁력을 확보하지 못했기 때문이다.메모리 사업도 SK하이닉스와 중국 반도체 기업의 추격으로 레드 오션(red ocean)으로 전락했다. 현재의 수요와 시설투자로 유지할 수는 있겠지만 미래 수익성이 있는 사업, 즉 블루 오션(blue ocean)에 해당된다고 보기는 어렵다.삼성전자가 수십 년 동안 경쟁력을 확보하기 위해 노력했던 비메모리와 파운드리는 대만의 TSMC, 중국의 반도체기업 등에 밀리고 있다. 삼성전자 수뇌부의 고심이 깊어지고 있다.◇ 삼성전자는 스마트폰 시장에서 중국계에게마저 밀려... 현대자동차그룹도 유럽 및 중국계 브랜드에 치여삼성전자는 2004년 일본계 기업으로부터 반발을 초래했다. 2004년 4월 일본 후지츠(Fujitsu), 동년 11월 마쓰시타(Matsushita)는 삼성전자가 자사의 특허를 침해했다며 LCD TV의 통관금지를 일본 정부에 요청했다.미국과 유럽시장에서 일본 기업과 경쟁하면서 얻은 기술과 노하우로 전자업계의 심장부인 일본 시장에 진입하려는 시도는 처음부터 틀어져 버렸다. 결국 삼성전자는 2007년 일본 가전시장에서 철수했다.삼성과 소니(Sony)는 북미 시장을 두고 치열하게 경쟁하고 있다. 소니가 디지털 카메라에서부터 노트북까지 수백 가지의 제품으로 마케팅할 때 삼성전자는 상대적으로 경쟁력을 갖춘 것으로 평가받은 TV에 집중했다.삼성이 시장에 전력을 기울이는 것은 TV가 가전제품의 대표주자라는 상징성과 가장 좋은 마케팅 도구이기 때문이다. 모든 가정이 최소한 한 대 정도는 가지고 있기 때문에 브랜드 인지도를 높이는 가장 좋은 도구에 해당된다.다른 가전제품과는 달리 TV는 가정의 중심에 위치해 있고 매일매일 사용하므로 노출빈도가 높다. 인지능력이 있는 성인뿐만 아니라 인지능력이 부족한 어린아이에게까지 브랜드를 노출시켜 각인시킬 수 있다.삼성이 글로벌 브랜드로 성장하고자 한다면 냉장고, 세탁기, 에어컨 시장은 포기하더라도 TV 시장을 포기해서는 안 되는 이유이기도 하다.TV 시장도 기술개발이 정체되고 평준화되어 브랜드가 중요한 영역이다. 삼성전자가 싼 가격만을 무기로 시장을 장악하기는 어렵다. 프리미엄 전략을 통해 소니가 장악한 시장까지 넘봐야 한다.삼성전자가 일본 가전업계와 가격 전쟁을 하는 사이 애플은 차세대 스마트폰 시장을 선점했다. 삼성전자의 갤럭시 시리즈가 애플의 아이폰 시리즈에 완패한 이유다.삼성전자는 스마트폰 시장에서도 후발주자인 중국의 화웨이, 샤오미, 오포, 비보 등에 밀리고 있다. 세계 최대 스마트폰 시장인 중국에서 굴욕적인 패배를 당한 것도 차별화된 경쟁력이 없기 때문이다.갤럭시는 아이폰의 브랜드 인지도 및 디자인, 중국계 기업의 가격 등에서 차별화에 성공하지 못했다. 중국계 기업은 2019년 삼성전자가 출시한 갤럭시 폴드(Samsung Galaxy Fold)마저 모방했을 정도로 기술력을 확보했다.이러한 추세가 지속된다면 삼성전자는 글로벌 스마트폰 시장에서 밀려날 가능성이 높다. 독점적인 지위를 누리고 있는 국내 시장도 안심하기에는 이르다. 20~30대에게는 애플에 크게 뒤쳐져 있기 때문이다.글로벌 시장에서 선전하고 있는 다른 대기업도 사정은 비슷하다. 예를 들자면 현대자동차그룹이 현대자동차와 기아자동차를 내세워 성장세를 유지하지만 삼성전자의 메모리 사업과 처해신 상황은 유사하다.유럽과 북미시장에서는 아우디, 포르쉐, 메르세데스 벤츠 등 유럽계에 브랜드 인지도에서 밀리고 글로벌 전기자동차(EV) 시장에서는 비야디(BYD) 등 중국산 EV에 자리를 내주고 있다.중국의 샤오미는 스마트폰의 짝퉁을 만든다고 조롱을 받았지만 글로벌 스마트폰 시장을 주도하고 있다. EV 제조업체인 BYD도 유럽과 미국 시장을 점령한 후 현대자동차그룹의 안방인 한국 시장까지 진출했다.삼성전자나 현대자동차그룹 모두 시장에서 쌓은 노하우로 미래 시장 수요를 정확하게 읽어 한발 앞서는 ‘패스트 무버(fast mover)’ 전략 수립이 절실하다.그렇게 하려면 창의적인 제품과 서비스를 개발해야 한다. 기술을 단순 모방하고 따라하기 마케팅 전략만으로 시장에서 장기간 생존하기 어렵다.- 계속 - 

대부분의 글로벌 선도기업은 물론 ‘일반 사기업도 사회에 봉사하기 위해 존재한다’고 생각하고 사회적 책임을 다하기 위해 노력한다.사업을 통해서 사회에 공헌하는 것 외에도 기업 자체가 사회의 일원인 ‘기업 시민’이므로 기업 시민활동을 통해 사회에 공헌해야 한다고 생각한다.기업문화를 형성하는 비전(vision) 중 사회적책임(CSR)도 매우 중요한데 우리나라 대기업은 이 점에서 많이 부족하다는 지적을 받고 있다.국내 경제에서 차지하는 비중이 높은 대기업이 한국 사회에 미치는 영향력에 상응하는 사회적 책임이 뒤따라야 한다는 주장이다.기업의 사회적책임이란 납세의 의무, 준법 의무, 도적적 의무, 환경보전의 의무, 근로자 건강보호의 의무 등을 모두 포함한다. 대기업은 사회적 책임인식이 위상에 비해 낮고 인위적인 여론을 핑계로 현실을 외면하고 있다.▲ 네덜란드 트리오도스 은행(Triodos Bank)의 내부 전경 [출처=홈페이지]◇ 장기적 측면에서 사회적책임이 기업의 생존 좌우... 모든 사회구성원과 공존공영하겠다는 자세 중요2010년부터 국내에서 급부상한 기업의 사회적책임을 노블리스 오블리제(noblesse oblige)의 관점에서 보는 것이 좋겠다. 기업이 사회적책임을 다하는 것은 기업의 장기적 이익과 합치한다는 것이 다양한 연구결과다.기업이 사회적책임을 실천하는 것은 단기적으로는 기업의 이익을 사회에 환원하는 것이지만 장기적으로는 기업성장의 기반이 된다는 것이다.사회공헌 활동을 위해 재단을 설립해 사회복지활동을 하는 것이 보편적이다. 동양에서 가진 자가 자손을 위해 음덕을 쌓는 행위의 일부분으로 행해져왔다.중국, 일본, 한국은 동일 문화권으로 이런 생각이 지배적이다. 음덕을 베풀면 그 덕이 자손에게 미친다는 생각은 기업의 사회공헌 활동을 촉진시키는 바람직한 동인(key driver)이다.기업의 사회적책임을 논하는 것은 기업도 사회 구성원의 일원으로 보기 때문이기도 하지만 기업의 장기적인 생존을 위해서도 중요하다.기업이 단기적으로 이윤을 내지 못하면 망한다. 하지만 아무리 이윤을 많이 내더라도 사회적책임을 부담하지 않으면 사회 구성원으로부터 외면당해 망한다. 기업이 '이익보다 사회적 가치를 추구한다'는 것은 눈앞의 단기 이익에 목숨을 거는 서구 자본주의 기업의 경영전략으로 보면 이해가 되지 않겠지만 아이러니하게도 서구 기업이 먼저 기업의 사회적책임을 제기했다.기업의 사회적책임은 양질의 제품을 만들고 준법경영을 하는 데 그치지 않고 직원의 복리후생, 사회적 약자의 채용, 환경보전의 책임으로까지 확대되고 있다.일본의 선진기업에서는 자사가 판매하는 제품의 모델을 계속적으로 바꾸는 것도 기업이 사회적책임을 인식하지 못한 결과라는 자성의 목소리가 있다.기업이 이윤을 극대화하기 위해 제품의 모델을 빈번하게 바꾸면 소비자에게 부담으로 작용할 뿐만 아니라 산업폐기물을 양산하는 결과를 초래하기 때문이다.아직 기업문화에 대한 인식조차 부족한 한국 기업에게는 뚱딴지 같은 이야기에 불과하지만 글로벌 기업으로 성장하기 위해서는 글로벌 가치에 부합하는 사회적 책임을 인식해야 한다는 점에서 고민할 가치는 충분하다.우리나라 역사에서 노블리스 오블리제를 가장 잘 실천했다고 평가받는 경주 최 부잣집의 가훈인 ‘사방 백 리 안에 굶어 죽는 사람이 없게 하라’는 것도 사회적 책임을 중시한 것이다.최 부잣집이 ‘부자 3대 없고, 거지 3대 없다’는 속담이 일맥 통용되는 한국에서 15대에 이르기까지 만석꾼의 살림을 남길 수 있었던 것은 지역사회 구성원과 공존공영하려는 착한 부자였기 때문이다.네델란드 트리오도스 은행(Triodos Bank)은 기업이나 개인의 사업 내용이 좋고, 계획이 완벽하다고 해도 사회적책임을 다하지 않는다고 평가되면 대출을 해주지 않는다.1980년 설립된 이후 40년 이상 매년 10% 이상 성장율을 기록하고 있으며 세계에서 가장 큰 사회적은행(금융)이다. 주주들은 주식신탁제도를 활용해 은행에 의결건을 위임해 지속적으로 사회적인 가치를 추구할 수 있도록 배려했다.이 은행은 설립 후 손실을 기록하지 않았다. 사회적책임을 인식하는 기업이 그렇지 못한 기업보다 이익을 낼 가능성이 높고 망하지도 않는다는 점이 입증된 것이다.사회적 책임을 단순히 준법경영을 하고 환경을 생각하고 주주와 종업원에게 이익을 골고루 분배하는 것으로만 여겨서는 안 된다.사회의 발전을 위해 다양한 조치를 취하고 일하는 방식을 개선하고 기술개발, 인류의 생명과 발전을 위해 모든 이해관계자와 공존공생한다는 인식을 가져야 한다. ◇ 일부 언론 보도의 대기업 봐주기 논란도 도움되지 않아... 초과이익공유제도 양극화 현상 타파에 필요우리나라 언론에서 보도되는 내용은 모두 진실하거나 진정한 여론은 아니다. 언론은 보도의 공공성을 잃은 지 오래다. 그동안 주류 언론은 대기업에 대해 긍정적인 내용 위주로만 보도했다.대기업이 하면 모든 것이 잘하는 것이라는 인식을 심어 줬고 실제로 대기업의 이미지는 급격하게 개선됐다. 하지만 대기업을 위한다고 하는 보도 자세가 사회적책임에 대한 인식을 그르치게 만든 원인으로 작용했다.좋은 기술만 개발하고 이익만 많이 내면 어떤 잘못이 있더라도 이해되고 사회적책임은 지지 않아도 되는 것으로 생각하게 만든 것은 아닐까.학교 성적이 지상과제인 우리나라 학생에게 공부만 잘하면 예의나 소양이 부족해도 다 용서되는 사회적인 분위기가 대기업에도 적용되고 있다는 인상을 지울 수 없다.공부가 지상과제일 때는 성적을 올리기 위해 소소한 잘못은 용납되지만 기업의 경우 최고가 되기 위해서는 작은 잘못이라도 용납돼서는 안 된다.대기업은 산업화 과정을 통해 국내 경제성장에 핵심적인 역할을 담당했지만 더욱더 엄격한 기준이 적용돼야 한다. 사회적 가치를 훼손하는 사소한 문제라도 일으켜서는 안 된다.서울대 총장과 국무총리를 역임한 정운찬 동반성장연구소 이사장이 주장하는 초과이익공유제도 양극화 해소를 위해 배척할 필요는 없다고 생각한다.중소벤처기업에 비해 대기업 임직원의 임금이 과다하다는 논란도 한번쯤 고민할 필요성은 있다. 분명 대기업 임직원은 일반 기업보다 우수한 인력으로 구성됐고 뛰어난 성과를 내고 있다.하지만 그 이유만으로 왜곡된 노동시장의 급여 수준을 설명하기 어렵다. 노동시장에서 성과급을 포함한 총 급여의 수준은 해당 급여의 상대적 위치로 외부경쟁력을 의미한다.대기업이 우수한 인재를 유치하기 위해 경쟁력 있는 보상을 제공하고 이를 통해 직원의 동기부여와 조직에 잔류의사 결정을 유도한다는 점은 이해할 수 있다.그러나 왜곡된 급여 구조는 노동시장의 질서를 파괴할 뿐만 아니라 노동의 유연성도 떨어뜨려 결과적으로 그 부작용은 대기업 스스로에게 돌아가게 된다.- 계속 - 

최근 국내 최고 기업인 삼성그룹에 위기감이 고조되고 있다. 맏형인 삼성전자가 차세대 반도체 사업에서 저조한 실적을 내고 있기 때문이다.대만의 파운드리업체인 TSMC에도 밀리더니 급기야 SK하이닉스와도 격차가 크게 줄어들었다. 2014년 이건희 회장이 건강상의 이유로 경영 일선에 물러난지 10년만에 큰 위기가 닥친셈이다.경영권 승계를 위한 삼성물산 합병 과정이나 박근혜 전 대통령의 국정 농단 사건으로 사법 리스크가 커진 것도 부정적인 영향을 미쳤다.이재용 회장이 어려운 대내외 상황에도 고군분투(孤軍奮鬪)하고 있지만 현재 상황에서 뽀족한 묘수를 찾기란 쉽지 않다. 삼성그룹의 기업문화 발전 역사와 미래 지향점을 살펴보자.◇ 집단가치 도입한 경직된 삼성문화가 걸림돌... 이건희 회장 노력에도 창의성 중시되는 사업에서 성과 부진 공정거래위원회 자료에 따르면 삼성은 2023년 기준 △계열사 63개 △매출액 418조7600억 원 △직원 수 28만4163명으로 집계됐다.2010년 말 기준 67개의 계열사에 임직원이 27만5000명, 연간 매출액이 220조 원과 비교하면 계열사와 직원의 숫자는 비슷하지만 매출액은 약 2배 증가했다.사업은 전자에서부터 금융, 유통, 운송, 교육 등 너무 광범위해 업종을 특징짓기는 불가능하고 업종 백화점이라고 부르는 것이 적절하다.복잡한 사업영역과 다수의 국가에 사업장을 두고 있으며 구성원 또한 다양한 인종과 민족을 포함하므로 하나의 명확한 기업문화를 가졌다고 보기도 어렵다.다만 국내 모기업의 문화가 있어 외국 소재 사업장이나 외국 직원에까지 일부 영향을 미치고 있다고 보는 것이 맞겠다. 삼성은 다양한 업종의 사업을 영위하므로 이질적인 요소가 많아 동일한 문화를 가진다는 것은 거의 불가능하다.삼성전자는 가전과 반도체를 생산하고 판매하므로 원가관리와 판매가 협상에 있어서도 ‘원’보다 낮은 ‘전’ 단위로 계산하는 데 익숙하다.반면 삼성중공업은 원가관리와 가격협상을 ‘억’ 단위로 한다. 생산에도 마찬가지 개념을 적용할 수 있다. 삼성전자는 1초에 몇 개를 생산하는지가 중요하지만 삼성중공업은 1년에 몇 척의 배를 건조하는지가 관리요소다.이렇듯 동일 그룹 내의 계열사라고 해도 사업의 속성에 따라 시간 감각과 금전 감각이 달라지는 것이 당연하다. 이런 관점에서 모든 계열사에 동일하게 적용될 수 있는 사고방식과 행동양식, 즉 기업문화를 정하기는 어렵다.이병철 회장이 일본 기업의 경영스타일을 도입해 삼성에 적용했다는 것은 이미 잘 알려져 있다. 삼성이 제대로 된 기업의 형태를 갖추려고 하던 1950년대는 한국전쟁의 특수로 일본 기업이 체제를 정비하던 시기였다.1970년대는 1차 오일쇼크로 인한 경제불황 등 외부환경을 슬기롭게 극복한 일본 기업이 괄목할 만한 성장을 구가했던 시절이다.일본 기업의 성공은 인적자원에 대한 교육투자와 기업경영에 적합한 기업문화 창달에 기인한다. 일본 기업의 문화 요소인 집단가치의 중시, 상호협력, 공동체 의식은 삼성의 기업문화 형성에 절대적인 영향력을 미쳤다. 검증된 일본의 기업문화를 받아들인 삼성은 어쩌면 행운아라고 말할 수 있다.실제 이병철 회장은 사업구상뿐만 아니라 직원 교육시스템까지 일본 기업을 벤치마킹했다. 일본 교육시스템의 핵심은 개인의 가치보다 집단의 가치를 우선적으로 여길 수 있는 논리를 주입시키는 것이다.직원은 집단이 설정한 목표에 따라 자신에게 주어진 업무를 충실하게 수행한다. 정형화된 교육프로그램이 개인의 개성과 창의성을 말살한다는 부정적인 평가가 없는 것은 아니지만 20세기 산업화 시대에는 아주 훌륭하게 작동했다.일본 기업의 집단가치를 도입한 삼성의 경직된 문화가 개인의 창의성을 죽이기 때문에 삼성에 가지 않으려고 하는 뛰어난 인재도 많은 편이다.1987년 이병철 회장의 타계로 경영권을 물려 받은 이건희 회장은 일본 기업문화를 답습한 삼성의 기업문화를 바꾸려고 무던히도 애썼다.1992년 정신문화연구팀을 발족해 경영이념을 재정립하는 작업을 시도했다. 새로운 경영이념을 만들어 제2의 창업정신으로 명명했다.이 회장은 경영이념을 ‘인재와 기술을 바탕으로 최고의 제품과 서비스를 창출하여 인류사회에 공헌하는 것’으로 정하고 조직혁신을 단행했다. 결과적으로 보면 이건희 회장의 기업문화 혁신노력은 성공을 거둔 것으로 평가할 수 있다.하지만 삼성의 이런 기업문화 혁신노력이 지속성을 띠지 못한 채 2000년대 이후 새로운 기업환경 변화에 적응하지 못해 경쟁력이 상실되고 있는 점을 감안하면 아직도 가야 할 길이 험난하다고 할 수 있다. ◇ 계열사별 하위문화와 삼성맨이 우수 성과 창출... 이병철 창업자 주도로 일본 기업문화 장점 체화삼성은 전체적으로 통일된 기업문화가 상위에 존재하고 개별 기업이나 사업장은 별개의 하위 기업문화가 형성돼 있다고 본다.다양한 사업을 하는 계열사로 구성돼 있으며 사업의 특성도 다양하다. 직원의 성별, 출신대학, 지역 등이 다르고 해외법인은 다양한 문화권 출신의 직원으로 운영되므로 삼성의 기업문화는 다양한 하위문화를 가졌다고 볼 수 있다.상위 기업문화와 하위 기업문화가 효과적으로 융합될 때 기업문화는 유연성을 가지며 기업활동이 활성화된다. 따라서 상위와 하위 기업문화가 모두 중요하며 동일하게 관리돼야 한다.삼성을 포함한 LG그룹, 현대자동차그룹, SK그룹, GS그룹, 롯데그룹, CJ그룹 등 다른 대기업도 모두 대규모의 공채로 직원을 뽑기 때문에 삼성이 다른 기업에 비해 아주 뛰어난 인재를 채용할 수 있다고 보기 어렵다.특별한 인재가 아니고 비슷한 인재를 채용했음에도 다른 대기업과 비교했을 때 지난 20여 년간 괄목할 만한 실적을 냈다는 것을 부인하기 어렵다. 어떤 요인이 삼성의 성과를 뒷받침했을까?일각에서 주장하는 것처럼 이건희 회장의 뛰어난 리더십만으로 해석하기에는 무리가 따른다. 그렇다면 삼성의 구성원인 삼성맨이 일정한 역할을 담당했다고 보는 것이 적절할 것이다.삼성의 기업문화가 특별한 교육시스템에 의해 형성되었거나 전수되는 것은 아니라고 한다. 직원이 삼성에 들어와서 삼성 내의 상급자와 어울리고 일을 하면서 자연스럽게 습득한다고 볼 수 있다.즉 내부에서는 ‘삼성이라는 우물에 빠뜨려 놓으면 가만히 있어도 삼성맨이 된다’고 말한다. 맞는 말이다. 이 표현처럼 기업문화의 습득과정을 적절하게 나타내기는 어렵다.삼성 기업문화의 특징을 한마디로 정리하기는 어렵지만 우선 좋은 점으로 업무에 대한 열정, 업무규정의 준수, 엄격한 위계질서, 공평한 인사정책, 충분한 성과배분 등을 들 수 있다.기업문화는 구성원의 행동 기준과 자율적인 통제의 메커니즘으로 작용한다. 평범한 직원이라도 삼성에 들어와 매일매일의 업무를 수행하다보면 자연스럽게 기업문화를 체득하게 된다.이병철 회장이 도입한 일본식 기업문화의 장점과 삼성이 커스트마이징(customozing)해 수립한 기업문화를 삼성맨은 재빠르게 습득했다고 본다. 다른 기업과 다른 끈끈한 유대관계도 기업문화를 습득하는 데 효과를 발휘했다. ◇ 4차 산업혁명 시대에 과감한 투자와 혁신이 필요한데 과업·여가 병존 문화 선택하며 위기 자초 미국의 딜(Deal, T.E)과 케네디(Kennedy, A.A)는 기업활동에 수반되는 위험도의 높고 낮음, 활동결과에 대한 피드백이 빠르고 늦음에 따라 아래와 같이 기업문화를 구분했다.▲ 딜과 케네디의 모델로 본 삼성의 기업문화 진단 결과 [출처= iNIS]딜과 케네디는 기업문화를 ‘위험도’와 ‘피드백 속도’에 따라 과업·여가 병존문화, 남성적 문화, 과정적 문화, 투기적 문화 등 4가지로 나눴다.과업·여가 병존문화는 근면성실을 중시하는 문화로 요식, 판매 등 유통업에 적합하다. 남성적 문화는 높은 위험부담은 있지만 결과가 빨리 나오는 것을 선호하는 문화로 영화, 광고 등 엔터테인먼트 사업에 알맞다.과정적 문화는 개개인의 업무처리가 중요하고 관리가 중시되는 문화로 금융업, 서비스업에 강점을 보인다. 투기적 문화는 위험부담도 높고 성과실현도 오래 걸리는 제약, 자원탐사, 건설 등의 사업에 적합하다.이 모델을 적용해 삼성의 문화를 분석해보면 시장의 수요가 명확해 위험도가 낮고 피드백 속도가 빠른 제당, 섬유 등 1차 가공사업을 주업종으로 시작했므로 과업·여가 병존문화의 영역이라고 볼 수 있다.이에 반해 현대그룹은 위험도가 높고 피드백이 늦은 건설에서 시작해 자동차, 중공업, 조선 등으로 사업을 확장했다. 현대그룹의 맏형격인 현대자동차그룹도 비슷한 사업구조를 유지하고 있다. 한국 대기업은 대부분 피드백의 속도가 느리더라도 위험도가 낮은 사업을 선호한다. 사업에 배분할 자원이 충분하지 않고 내수 시장이 협소해 위험을 즐길 여유가 없기 때문이다.대기업은 오너 중심의 경영체제이고 오너가 직접 모든 업무를 챙기고 권한위임이 적기 때문에 이런 현상이 나온 것이라고 볼 수 있다.표면적으로 보기에 삼성은 관리를 중시하므로 과정적 문화에 해당된다고 볼 수 있으나 앞서 지적한 대로 과업·여가 병존문화의 특성도 보인다.삼성생명, 삼성화재 등 금융계열사가 국내에서 좋은 실적을 보이고 삼성전자도 내부효율화를 통한 원가절감이 가능한 반도체에서 선두업체다. 반면에 다른 기업과 협업이 중요한 가전, 통신 분야에서는 실적이 좋지 않다.삼성전자는 과감한 대규모 설비투자로 시장을 선점해 성과를 냈지만 규모에서 경제효과가 명확한 영역이므로 투기적 문화로 보기는 어렵다. 대규모 투자결정은 삼성의 기업문화로 보기보다는 이건희 회장의 개인적인 성향이라고 평가하는 것이 옳다.삼성은 종합그룹이기 때문에 계열사별로 다른 문화가 필요하다. 건설이나 중공업을 주로 하는 계열사는 투기적 문화, 가전이나 유통을 주로 하는 계열사는 과업·여가 병존문화가 각각 유리하다.기업의 성장 초기에는 투기적, 남성적 문화가 유리했으나 성숙단계를 넘어서면 과정적 문화가 더 적합하다. 삼성도 이미 글로벌 기업으로 성장해 성숙기에 접어들었다고 볼 수 있다.남성적 문화와 대비되는 여성적 문화는 직원의 우호적, 공유적, 참여적 행동을 존중한다. 여성적 문화가 나쁘다거나 남성적 문화가 좋다고 얘기하기는 어렵다.기업의 성장단계나 제품의 종류에 따라 유리한 문화가 있다고 보는 게 적합하다. 이 모델이 완벽하다고는 할 수 없으므로 개별 기업의 상황에 맞춰 기업문화를 정의하고 지향점을 찾는 것이 바람직하다.일반적으로 삼성은 ‘관리의 삼성’으로 알려져 있고 성장단계를 지나 성숙단계에 접어든 기업문화의 특성을 보임에도 불구하고 21세기 들어 20년 동안 비약적인 성장을 거듭했다.산업화 시대에서 정보화 시대로 바뀐 패러다임에 잘 적응했다는 것 이외에는 달리 해석할 방법이 없다. 다만 과감한 도전과 기술혁신이 요구되는 4차 산업혁명(Industry 4.0)를 맞이하며 갈팡질팡하고 있다.현재 삼성의 기업문화 혁신 내용을 분석해보면 사업의 위험도를 높이기보다는 피드백(feedback)의 속도가 빠른 사업을 선택하려는 과업·여가 병존문화로 가고 있다.이는 선두기업을 벤치마킹해 성공체험을 했고 사업의 순환속도가 빨라진 것에 따라 피드백이 중요해졌다고 판단한 것이라고 여겨진다.삼성이 성과를 내는 사업과 그렇지 못한 사업을 비교해보면 삼성의 기업문화를 잘 파악할 수 있다. 삼성이 실패한 자동차는 투기적 문화가 필요하고 홈플러스 등 유통업에는 과업·여가 병존문화가 적합하다.삼성이 훌륭한 성과를 내고 있는 금융은 전형적인 과정적 문화에 해당되고 삼성전자의 반도체와 액정디스플레이(LCD)도 위험부담이 낮은 사업군이라 투기적 문화가 필요한 사업에 해당된다고 보기 어렵다.- 계속 -

  ▲노사화합을 강조한 롯데의 홍보이미지(출처: 홈페이지) ◈ 글로벌 기업에 적합한 선진화된 경영도구 도입이 시급제조업체를 제외한 롯데의 영업점은 판매대에 설치한 POS(Point of Sales)로 매출현황을 관리하고 있다.매출과 재고만 관리해도 충분하다고 판단하고 영업관리시스템과 같은 최소한의 투자만 하고 있다.최근에 유통이 현장 판매뿐만 아니라 물류가 중요해지면서 이에 대한 투자도 하고 있는 것으로 파악되지만 대규모 제조기업과는 달리 경영도구의 도입측면에서 보면 초보적 수준에 머물고 있다.롯데가 국내기업에 한정되거나 식∙음료 제조 및 유통업에만 머물러 있다면 현재의 시스템으로 충분하겠지만 글로벌 기업으로 성장하려는 목표를 정했다면 시스템을 정비해야 한다.자사의 업무에 맞춰 시스템을 개발하던 과거와 달리 이미 유통업에 최적화된 솔루션(solution)이 패키지(package) 형태로 판매가 되고 있기 때문에 어렵지 않다. 다만 다양한 패키지 중에서 자사의 업무에 맞는 것을 선택하기 위해서는 전문가의 조언이 필요하다.업무의 단순성으로 인해 인재에 대한 중요성을 인정하지 않는다면 취약점을 보완할 수 있는 시스템에 대한 투자를 늘려야 한다.삼성그룹은 국내 대기업 중 인재를 가장 중시하지만 시스템에 대한 투자도 가장 많이 하는 기업이다. 롯데의 직원이 삼성의 직원보다 평균 업무능력이 떨어진다는 점을 감안하면 시스템에 대한 투자를 소홀히 할 수 없다.조직 내부에서 암묵지 형태로 존재하는 업무 매뉴얼이나 지식을 형식지로 전환해 관리하는 것이 우선이다.그리고 글로벌 물류를 지원하기 위한 자동화된 물류를 위한 SCM(Supply chain Management, 공급망관리)의 구축이 절실하다. 매장마다 설치된 POS와 창고, 공급업체를 연결하는 판매관리시스템(sales management system)도 낙후된 물류를 개선하기 위해 구축해야 한다.시스템의 핵심은 한정된 자원(resource)의 운영최적화를 가능케 하고 위험을 사전에 관리할 수 있도록 하는 것이다.롯데가 재무적, 비재무적 위험에 노출되어 있다는 점은 앞에서 밝혔다. 재무적 위험은 무리한 차입으로 인한 부채증가이고, 비재무적 위험은 정치적 밀월, 무리한 해외부동산 투자, 인력관리의 미숙, 선진화된 물류/판매관리 시스템의 부재 등이다.위험을 사전에 인지(recognition)해 위기(crisis)로 전이(transference)되지 않도록 하는 것이 경영진의 가장 큰 임무(mission)이고 이를 가능케 하는 것이 시스템이다.계열사별로 정보의 사일로(silo)현상이 일어나 협력이 원활하지 않는 것을 예방할 수 있는 것도 시스템이다. 체계적인 시스템을 구축하면 시너지(synergy)가 생긴다. 검증된 선진화된 시스템도입을 서둘러야 하는 이유다. ◈인력운영이 효율적이지만 장기적으로는 부정적 영향국내 다른 기업과 마찬가지로 롯데 시스템의 핵심은 운영(operation)에 있다. 동일한 능력을 가진 직원이라도 어떻게 교육시키고 업무를 배분하는 가에 따라 효율성이 달라진다.롯데가 기본적인 매뉴얼과 체계화된 암기식 교육으로 업무지시와 전수가 가능하다는 점을 밝혔다. 즉 경영도구가 체계적으로 프로그램(program)화 되어 있지는 않지만 조직 내부에서 자연스럽게 체화(體化)되어 있다.지식관리측면에서 보면 형식지가 아니라 암묵지 형태로 존재하지만 인수∙인계 과정에서 전수된다. 직원의 능력이나 자세에 크게 영향을 받지 않고 최소한의 운영효율성은 항상 보장되기 때문에 성장가도를 달려온 것이라고 볼 수 있다.임시직이든 계약직이든 채용 후 직무 특성별 요건에 따라 배치하고 양성하고 있는 점도 강점이다. 대체적으로 능력과 자질을 반영한 보직관리제도가 잘 되어 있다고 볼 수 있다.일부 전문가는 롯데의 운용효율성이 지나친 단기실적위주의 평가를 하는 성과주의 때문이라고 주장한다. 정규직이 실적압박 때문에 계약직을 혹사시키고 있다는 것이다.실제 계약직은 고용불안에 시달리기 때문에 열악하고 고강도의 근무환경에 대해 불평을 하지 못한다. 정규직원뿐만 아니라 임원이라도 실적 평가에서 자유로운 것이 아니다. 임원이라도 실적이 없으면 자리를 보전하기 어렵다.전설적인 경영자 중 한 사람인 GE의 잭 웰치(Jack Welch)는 ‘직원 다루는 일을 소홀히 하게 되면 기업이 망한다’고 말했다.제조업체의 생산직이나 유통업체에 근무하는 직원들은 기업의 성장에 상응하는 대우를 받지 못하고 있다.성장의 과실이 고학력 사무직이나 정규직원에게만 돌아가기 때문에 정규직과 비정규직, 사무직과 생산직의 임금격차가 더 벌어지고 있다. 제조/유통 전문기업인 롯데의 상황도 이와 별반 다르지 않다.사람은 기계가 아니고 감정을 갖고 있을 뿐만 아니라 한국인은 합리적인 서양인과 달리 감정적이다. 조직의 운영효율성도 떨어지고 있다.동일한 업무를 하는데 급여나 근무조건이 다르면 받아들이기 어려울 뿐만 아니라 조직에 대해 반감을 가지게 된다.다양한 연구조사 결과 금전적 보상은 단기적 성과창출에는 효과적이지만 장기적으로는 부정적인 영향을 미친다. 돈은 마약처럼 사람의 열정을 끌어내기도 하지만 심신을 피폐하게 만들기도 한다.금전적 보상위주의 성과관리가 실패한 사례는 너무 많다. 세계 최고 자동차 제조기업인 도요타도 서양식 성과주의를 도입했지만 몇 년 지나지 않아 내부협력(internal co-operation)과 선후배간 코칭(coaching)이 사라졌다.이제는 도요타의 장점을 살릴 수 있도록 성과주의를 수정했다. 롯데도 현재의 성과주의시스템으로는 이해관계자와 충돌이 발생하고 내부효율도 저하되기 때문에 수정할 필요성이 높다.신격호 회장 체제에서 안정적 고속성장을 한 가치(value)의 발굴과 선택은 신동빈 회장의 몫이다. 형제간의 경영권분쟁, 정치권의 냉대, 국민들의 반감 등 내우외환에 시달리고 있는 신동빈 회장이 어떻게 이 난국을 헤쳐나갈지 주목을 받고 있다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

  ▲사일로 이미지(출처: ITAK) ◈글로벌 기업에 적합한 선진화된 경영도구 도입이 시급제조업체를 제외한 롯데의 영업점은 판매대에 설치한 POS(Point of Sales)로 매출현황을 관리하고 있다. 매출과 재고만 관리해도 충분하다고 판단하고 영업관리시스템과 같은 최소한의 투자만 하고 있다.최근에 유통이 현장 판매뿐만 아니라 물류가 중요해지면서 이에 대한 투자도 하고 있는 것으로 파악되지만 대규모 제조기업과는 달리 경영도구의 도입측면에서 보면 초보적 수준에 머물고 있다.롯데가 국내기업에 한정되거나 식∙음료 제조/유통업에만 머물러 있다면 현재의 시스템으로 충분하겠지만 글로벌 기업으로 목표를 정했다면 시스템을 정비해야 한다.자사의 업무에 맞춰 시스템을 개발하던 과거와 달리 이미 유통업에 최적화된 솔루션(solution)이 패키지(package) 형태로 판매가 되고 있기 때문에 어렵지 않다. 다만 다양한 패키지 중에서 자사의 업무에 맞는 것을 선택하기 위해서는 전문가의 조언이 필요하다.업무의 단순성으로 인해 인재에 대한 중요성을 인정하지 않는다면 취약점을 보완할 수 있는 시스템에 대한 투자를 늘려야 한다.삼성그룹은 국내 대기업 중 인재를 가장 중시하지만 시스템에 대한 투자도 가장 많이 하는 기업이다. 롯데의 직원이 삼성의 직원보다 평균 업무능력이 떨어진다는 점을 감안하면 시스템에 대한 투자를 소홀히 할 수 없다.조직 내부에서 암묵지 형태로 존재하는 업무 매뉴얼이나 지식을 형식지로 전환해 관리하는 것이 우선이다. 그리고 글로벌 물류를 지원하기 위한 자동화된 물류를 위한 SCM(Supply chain Management, 공급망관리)의 구축이 절실하다.매장마다 설치된 POS와 창고, 공급업체를 연결하는 판매관리시스템(sales management system)도 낙후된 물류를 개선하기 위해 구축해야 한다.시스템의 핵심은 한정된 자원(resource)의 운영최적화를 가능케 하고 위험을 사전에 관리할 수 있도록 하는 것이다. 롯데가 재무적, 비재무적 위험에 노출되어 있다는 점은 앞에서 밝혔다.재무적 위험은 무리한 차입으로 인한 부채증가이고, 비재무적 위험은 정치적 밀월, 무리한 해외부동산 투자, 인력관리의 미숙, 선진화된 물류/판매관리 시스템의 부재 등이다.위험을 사전에 인지(recognition)해 위기(crisis)로 전이(transference)되지 않도록 하는 것이 경영진의 가장 큰 임무(mission)이고 이를 가능케 하는 것이 시스템이다.계열사별로 정보의 사일로(silo)현상(정보가 교류되지 않고 차단되는 현상을 말한다)이 일어나 협력이 원활하지 않는 것을 예방할 수 있는 것도 시스템이다. 체계적인 시스템을 구축하면 시너지(synergy)가 생긴다. 검증된 선진화된 시스템도입을 서둘러야 하는 이유다. ◈인력운영이 효율적이지만 장기적으로는 부정적 영향국내 다른 기업과 마찬가지로 롯데 시스템의 핵심은 운영(operation)에 있다. 동일한 능력을 가진 직원이라도 어떻게 교육시키고 업무를 배분하는 가에 따라 효율성이 달라진다.롯데가 기본적인 매뉴얼과 체계화된 암기식 교육으로 업무지시와 전수가 가능하다는 점을 밝혔다. 즉 경영도구가 체계적으로 프로그램(program)화 되어 있지는 않지만, 조직 내부에서 자연스럽게 체화(體化)되어 있다.지식관리측면에서 보면 형식지가 아니라 암묵지 형태로 존재하지만 인수∙인계 과정에서 전수된다. 직원의 능력이나 자세에 크게 영향을 받지 않고 최소한의 운영효율성은 항상 보장되기 때문에 성장가도를 달려온 것이라고 볼 수 있다.임시직이든 계약직이든 채용 후 직무 특성별 요건에 따라 배치하고 양성하고 있는 점도 강점이다. 대체적으로 능력과 자질을 반영한 보직관리제도가 잘 되어 있다고 볼 수 있다.일부 전문가는 롯데의 운용효율성이 지나친 단기실적위주의 평가를 하는 성과주의 때문이라고 주장한다. 정규직이 실적압박 때문에 계약직을 혹사시키고 있다는 것이다.실제 계약직은 고용불안에 시달리기 때문에 열악하고 고강도의 근무환경에 대해 불평을 하지 못한다. 정규직원뿐만 아니라 임원이라도 실적 평가에서 자유로운 것이 아니다. 임원이라도 실적이 없으면 단기적으로도 자리를 보전하기 어렵다.전설적인 경영자 중 한 사람인 GE의 잭 웰치(Jack Welch)는 ‘직원 다루는 일을 소홀히 하게 되면 기업이 망한다’고 말했다. 제조업체의 생산직이나 유통업체에 근무하는 직원들은 기업의 성장에 상응하는 대우를 받지 못하고 있다.성장의 과실이 고학력 사무직이나 정규직원에게만 돌아가기 때문에 정규직과 비정규직, 사무직과 생산직의 임금격차가 더 벌어지고 있다. 제조/유통 전문기업인 롯데의 상황도 이와 별반 다르지 않다.사람은 기계가 아니고 감정을 가지고 있을 뿐만 아니라 한국인은 합리적인 서양인과 달리 감정적이다. 조직의 운영효율성도 떨어지고 있다.동일한 업무를 하는데 급여나 근무조건이 다르면 받아들이기 어려울 뿐만 아니라 조직에 대해 반감을 가지게 된다.다양한 연구조사 결과 금전적 보상은 단기적 성과창출에는 효과적이지만 장기적으로는 부정적인 영향을 미친다. 돈은 마약처럼 사람의 열정을 끌어내기도 하지만 심신을 피폐하게 만들기도 한다.금전적 보상위주의 성과관리가 실패한 사례는 너무 많다. 세계 최고 자동차 제조기업인 도요타도 서양식 성과주의를 도입했지만 몇 년 지나지 않아 내부협력(internal co-operation)과 선후배간 코칭(coaching)이 사라졌다. 이제는 도요타의 장점을 살릴 수 있도록 성과주의를 수정했다.롯데도 현재의 성과주의시스템으로는 이해관계자와 충돌이 발생하고 내부효율도 저하되기 때문에 수정할 필요성이 높다. 신격호 회장 체제에서 안정적 고속성장을 한 가치(value)의 발굴과 선택은 신동빈 회장의 몫이다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

현재 롯데는 급성장한 기업으로 미래전망이 밝지만은 않다. 아직도 기업문화를 생소하게 여기는 기업이 많지만 기업문화혁신이 글로벌시대에 직면한 국내기업의 현안이라는 사실은 누구도 부인하기 어렵다.롯데도 국내에서 껌이나 과자를 만들어 동네 구멍가게에 납품만 한다면 기업문화에 대해 깊이 고민을 할 필요 없다.그러나 롯데는 이미 수십 개 업종에 백 여 개의 계열사를 가진 대기업이고 아시아 10대 기업을 목표로 하고 있어 현재의 마인드와 기업문화를 바꾸지 않으면 안 되는 상황에 직면했다.롯데의 기업문화를 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◈5-DNA 10-Element의 성취도 분석 ▲5-DNA 10-Element 분석 결과(출처 : iNIS)롯데의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 그림과 같다. 전체적으로 글로벌 기업의 수준에는 미흡하나 상대적으로 높은 평가를 받은 요소(Element)는 제품(product), 시장(market), 이익(profit)이다.반면에 낮은 평가를 받은 것은 책임(responsibility), 위험(risk), 경영도구(methodology)이다. 일(job)과 사람(people), 운영(operation)과 목표(goal)는 중간 정도의 점수를 받았다.비전(Vision)에서 아시아 10대 기업이라는 목표는 있지만 임직원, 비즈니스 파트너, 사회, 국가 등에 대한 책임은 없다. 기업의 목표가 높다고 좋은 것은 아니다. 기업의 상황, 자원 등을 종합적으로 평가해 달성가능성 등을 감안해야 한다.성과(Performance)는 이익은 무난한 수준이지만 정치밀월, 과도한 부동산 투자, 사회적 비난 등 비재무적 위험은 높은데 해결책은 보이지 않는다.일 측면에서도 업무매뉴얼이 존재하고 구두로 업무 인수인계가 이뤄지도록 체계가 있지만 현재의 관리수준으로 장기적인 경쟁력을 확보하기 어렵다는 점에서 높은 점수를 주기 어렵다.사업(Business)에서 제품과 마켓에 대한 부문은 높은 점수를 줄 수 있다. 소비재의 수직계열화는 상당한 시너지를 내고 있으며 독점 수준의 시장지배력을 가졌다.감각적인 마케팅 전략도 경쟁자를 압도하고 있다. 그러나 너무 잘 나가도 비난과 질시의 대상이 된다는 점도 잊지 않아야 한다.지난 몇 년 동안 경제전문가로서 이해되지 않지만‘초과이익 공유제’라는 논쟁이 활발했던 이유가 재벌의 과도한 경제력 집중 때문이다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

  ▲지식경영을 다룬 ‘노나카의 지식경영’ 표지(출처: 예스24) ◈ 글로벌 기업에 적합한 선진화된 경영도구 도입이 시급제조업체를 제외한 롯데의 영업점은 판매대에 설치한 POS(Point of Sales)로 매출현황을 관리하고 있다. 매출과 재고만 관리해도 충분하다고 판단하고 영업관리시스템과 같은 최소한의 투자만 하고 있다.최근에 유통이 현장 판매뿐만 아니라 물류가 중요해지면서 이에 대한 투자도 하고 있는 것으로 파악되지만 대규모 제조기업과는 달리 경영도구의 도입측면에서 보면 초보적 수준에 머물고 있다.롯데가 국내기업에 한정되거나 식∙음료 제조/유통업에만 머물러 있다면 현재의 시스템으로 충분하겠지만 글로벌 기업으로 목표를 정했다면 시스템을 정비해야 한다.자사의 업무에 맞춰 시스템을 개발하던 과거와 달리 이미 유통업에 최적화된 솔루션(solution)이 패키지(package) 형태로 판매가 되고 있기 때문에 어렵지 않다. 다만 다양한 패키지 중에서 자사의 업무에 맞는 것을 선택하기 위해서는 전문가의 조언이 필요하다.업무의 단순성으로 인해 인재에 대한 중요성을 인정하지 않는다면 취약점을 보완할 수 있는 시스템에 대한 투자를 늘려야 한다.삼성은 국내 대기업 중 인재를 가장 중시하지만 시스템에 대한 투자도 가장 많이 하는 기업이다. 롯데의 직원이 삼성그룹의 직원보다 평균 업무능력이 떨어진다는 점을 감안하면 시스템에 대한 투자를 소홀히 할 수 없다.조직 내부에서 암묵지 형태로 존재하는 업무 매뉴얼이나 지식을 형식지로 전환해 관리하는 것이 우선이다. 그리고 글로벌 물류를 지원하기 위한 자동화된 물류를 위한 SCM(Supply chain Management, 공급망관리)의 구축이 절실하다.매장마다 설치된 POS와 창고, 공급업체를 연결하는 판매관리시스템(sales management system)도 낙후된 물류를 개선하기 위해 구축해야 한다.시스템의 핵심은 한정된 자원(resource)의 운영최적화를 가능케 하고 위험을 사전에 관리할 수 있도록 하는 것이다. 롯데가 재무적, 비재무적 위험에 노출되어 있다는 점은 앞에서 밝혔다.재무적 위험은 무리한 차입으로 인한 부채증가이고, 비재무적 위험은 정치적 밀월, 무리한 해외부동산 투자, 인력관리의 미숙, 선진화된 물류/판매관리 시스템의 부재 등이다.위험을 사전에 인지(recognition)해 위기(crisis)로 전이(transference)되지 않도록 하는 것이 경영진의 가장 큰 임무(mission)이고 이를 가능케 하는 것이 시스템이다.계열사별로 정보의 사일로(silo)현상이 일어나 협력이 원활하지 않는 것을 예방할 수 있는 것도 시스템이다. 사일로 현상은 정보가 교류되지 않고 차단되는 현상을 말한다.체계적인 시스템을 구축하면 시너지(synergy)가 생긴다. 검증된 선진화된 시스템도입을 서둘러야 하는 이유다. ◈ 인력운영이 효율적이지만 장기적으로는 부정적 영향국내 다른 기업과 마찬가지로 롯데 시스템의 핵심은 운영(operation)에 있다. 동일한 능력을 가진 직원이라도 어떻게 교육시키고 업무를 배분하는 가에 따라 효율성이 달라진다.롯데가 기본적인 매뉴얼과 체계화된 암기식 교육으로 업무지시와 전수가 가능하다는 점을 밝혔다. 즉 경영도구가 체계적으로 프로그램(program)화 되어 있지는 않지만, 조직 내부에서 자연스럽게 체화(體化)되어 있다.지식관리측면에서 보면 형식지가 아니라 암묵지 형태로 존재하지만 인수∙인계 과정에서 전수된다. 직원의 능력이나 자세에 크게 영향을 받지 않고 최소한의 운영효율성은 항상 보장되기 때문에 성장가도를 달려온 것이라고 볼 수 있다.임시직이든 계약직이든 채용 후 직무 특성별 요건에 따라 배치하고 양성하고 있는 점도 강점이다. 대체적으로 능력과 자질을 반영한 보직관리제도가 잘 되어 있다고 볼 수 있다.일부 전문가는 롯데의 운용효율성이 지나친 단기 실적위주의 평가를 하는 성과주의 때문이라고 주장한다. 정규직이 실적압박 때문에 계약직을 혹사시키고 있다는 것이다.실제 계약직은 고용불안에 시달리기 때문에 열악하고 고강도의 근무환경에 대해 불평을 하지 못한다. 정규직원뿐만 아니라 임원이라도 실적 평가에서 자유로운 것이 아니다. 임원이라도 실적이 없으면 자리를 보전하기 어렵다.전설적인 경영자 중 한 사람인 GE의 잭 웰치(Jack Welch)는 ‘직원 다루는 일을 소홀히 하게 되면 기업이 망한다’고 했다. 제조업체의 생산직이나 유통업체에 근무하는 직원들은 기업의 성장에 상응하는 대우를 받지 못하고 있다.성장의 과실이 고학력 사무직이나 정규직원에게만 돌아가기 때문에 정규직과 비정규직, 사무직과 생산직의 임금격차가 더 벌어지고 있다. 제조/유통 전문기업인 롯데의 상황도 이와 별반 다르지 않다.사람은 기계가 아니고 감정을 가지고 있을 뿐만 아니라 한국인은 합리적인 서양인과 달리 감정적이다. 조직의 운영효율성도 떨어지고 있다.동일한 업무를 하는데 급여나 근무조건이 다르면 받아들이기 어려울 뿐만 아니라 조직에 대해 반감을 가지게 된다.다양한 연구조사 결과 금전적 보상은 단기적 성과창출에는 효과적이지만 장기적으로는 부정적인 영향을 미친다. 돈은 마약처럼 사람의 열정을 끌어내기도 하지만 심신을 피폐하게 만들기도 한다.금전적 보상위주의 성과관리가 실패한 사례는 너무 많다. 세계 최고 자동차 제조기업인 도요타도 서양식 성과주의를 도입했지만 몇 년 지나지 않아 내부협력(internal co-operation)과 선후배간 코칭(coaching)이 사라졌다. 이제는 도요타의 장점을 살릴 수 있도록 성과주의를 수정했다.롯데도 현재의 성과주의시스템으로는 이해관계자와 충돌이 발생하고 내부효율도 저하되기 때문에 수정할 필요성이 높다. 신격호 회장 체제에서 안정적 고속성장을 한 가치(value)의 발굴과 선택은 신동빈 회장의 몫이다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com

  ▲구글 아일랜드의 펍 형태 회의실(출처: 구글 홈페이지) 기업(corporation)은 공동의 목표(goal)를 가진 다수의 사람(people)이 모여서 시너지(synergy)를 내는 조직(organization)이다.즉 조직은 개인들의 단순조합이 아니라 합심(collaboration)해서 전체보다 더 큰 총합을 만들어 낸다. 이런 것을 가능하게 하는 것이 시스템(system)이다.시스템은 조직의 정책(policy)이나 철학(philosophy)과 관련된 경영도구(methodology), 이의 효율성을 높여 주는 운영(operation)으로 구성돼 있다.롯데의 시스템이 정상적으로 작동하고 있는지 여부를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SEAT Model을 적용해 롯데의 경영도구와 운영을 평가해 보자. ◈ 현장경영을 중시하지만 시스템이 보이지 않는다롯데의 경영방침 중 하나가 ‘현장경영’을 하겠다는 구호이다. 현장의 중요성을 모르는 경영자는 없다.특히 제조기업이 아니라 서비스업이라면 현장이 기업활동의 중심이다. 롯데의 업종이 다양한 종합백화점이긴 하지만 서비스업이 주력이라 현장을 더욱 강조하고 있다고 볼 수 있다.현장경영을 이해하려면 용어의 정의가 우선돼야 한다. 경영진이 현장을 파악하고 대처하는 것을 중시하겠다는 것인지, 현장에 권한을 대폭적으로 위임해 현장위주의 경영이 되도록 하겠다는 것인지부터 정해야 한다.롯데는 현장직원의 대부분이 계약직이라 권한위임은 쉽지 않다. 따라서 롯데가 말하는 현장경영은 탁상공론(卓上空論)식의 경영을 하는 것이 아니라 현장을 파악하고 대처하는데 힘을 쏟겠다는 의미이다.롯데는 해외를 포함한 전국적인 조직망을 갖춘 기업으로 현장의 목소리를 듣거나 모니터링(monitoring)하는 시스템이 필요하다.현재 롯데의 시스템 중 이 역할을 하는 시스템은 보이지 않는다. CJ의 ‘사이버토론방’이나 구글(Google)의 올 핸즈 미팅(all-hands meeting)은 대표적인 현장경영 성공사례이다.유통기업인 CJ도 현장의 목소리를 경영에 반영하기 위해 24시간 365일 무기명으로 어떠한 의견도 올릴 수 있는 ‘사이버토론방’을 운영한다.다른 기업도 유사한 시스템을 운영하지만 기명식으로 하거나 기업의 방침과 배치되는 내용을 삭제해 직원의 호응을 얻지 못하고 있는 것과는 대조적이다.CJ는 사이버토론방을 통해 폐쇄적이고 경직적인 의사소통문제를 해결한 셈이다. 국내 기업 중에서 보기 드문 성공사례에 속한다.구글은 매주 금요일 CEO 등 전 직원이 모여 회사에 대해 궁금한 점을 물어보고, 문제를 제기하는 개방적인 회의를 진행한다.직원의 숫자가 적거나 기업의 업무가 단순하기 때문에 가능하다는 주장도 있지만 구글 직원을 통합하는데 매우 효과적이다.구글에 근무하다 야후(Yahoo)의 대표이사로 취임한 메이어(Marissa Mayer)가 야후에도 올핸즈 미팅을 도입해 활력을 불어 넣겠다고 해서 화제를 불러 일으켰다.롯데가 현장경영을 말하면서 어떻게(how)에 대한 구체적인 내용이 없다. 다만 현장을 중시하게 되면 ‘제도(system)’가 아니라 ‘사람(people)’이 경영도구가 되는 취약점을 가지고 있다.그래도 회장의 리더십만으로 이 정도 성과를 낼 수 있었던 것은 단순한 사업구조 때문이다. 특별한 시스템이 없었지만 단기간에 높은 성과를 이룩했기 때문에 경영도구를 체계화할 필요성도 낮았다고 보기도 한다. – 계속 - 민진규 <국가정보전략연구소장>stmin@hotmail.com