기업문화의 DNA 3인 성과(Performance)에서 위험(risk)은 이익(profit)의 반대 개념이다. 세계적 석학인 피트 드러커(Peter Drucker)의 주장에 의하면 기업의 위험은 성과가 없기 때문에 발생한다.그는 직원이 업무를 제대로 하지 못하거나 잘못된 일을 저질러 위험이 온다고 보지 않았다. 직원의 대부분이 자신의 업무에 충실하지만 성과를 내지 못하면 기업이 위험해진다고 본 것이다.위험은 기업의 이미지나 이익을 침해하는 수준을 말하고 위기(crisis)는 기업이 존망의 기로에 서 있는 상황을 말한다. 위험을 제때 관리하지 못해 확산되거나 누적되면 위기로 진행한다.위기라는 말을 동양적으로 풀어보면 ‘위기(危機)’, 즉 '위험하지만 상황을 타개할 기회'라는 뜻이다. 기업이 내·외부로부터 오는 위험을 피하거나 100퍼센트(%) 예방하기는 어렵지만 관리하거나 통제할 수는 있다.▲ 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 촉발한 한보철강을 인수한 현대제철 당진 공장 출입구 [출처= iNIS]◇ 1997년 IMF 외환위기 이후에도 위기 반복돼... 총수도 자존심·선호보다 사업성 기반한 경영전략 수립해야1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 촉발한 것은 한보그룹의 부도였다. 한보그룹은 건설업을 모태로 성장한 후 철강사업에 도전했다.철은 '산업의 쌀'이라 불리며 자동차, 조선, 기계, 건설 등의 산업을 발전시키기 위해선 없어서는 안되는 소재다. 하지만 당시 국내는 철강생산이 포화상태였다.한보그룹은 자금이 부족한 상황에서 무리하게 충청남도 당진에 철강공장을 건설하며 유동성 위기에 몰렸다. 이후 기아자동차그룹, 삼성자동차, 현대반도체 등이 무너졌다.우리나라 대기업은 정치권과 밀착해 문어발식으로 사업을 확장했을 뿐 아니라 다른 그룹이 영위하는 사업에 중복투자하는 방식을 선호했다. 또한 대마불사(大馬不死)라는 인식을 갖고 수익성보다 덩치 키우기에 여념이 없었다.재계 서열 상위권에 위치했던 현대그룹, 삼성그룹, LG그룹, 대우그룹, 해태그룹 등이 구조조정을 당했다. 현대그룹은 현대자동차, 현대중공업, 현대카드 등 주요 계열사를 분리했다.대우그룹은 독립국가연합(CIS)과 동유럽 국가에 투자를 늘렸다가 막대한 부채를 견대지 못하고 공중분해됐다. 삼성그룹은 이건희 회장이 필생의 사업으로 추진한 자동차 사업을 접었다.LG그룹은 미래 성장동력이라 밀어부쳤던 반도체를 현대그룹에 넘겼다. 해태그룹은 제과와 음료 등 주력 계열사가 다른 그룹에 매각되며 사라졌다.쌍용그룹, 동양그룹 등과 같은 다수의 그룹이 규모를 축소했지만 위기를 극복하지 못했다. 대기업 뿐 아니라 헤아리기 어려울 정도로 많은 중소기업도 경영위기로 침몰되는 상황을 피하지 못했다.IMF 외환위기는 정치권과 공무원이 금융시장을 좌지우지左之右之)하는 이른바 '관치금융(官治金融)'의 폐해가 결정적인 요인으로 작용했다.대기업은 체계적인 준비나 사업성 분석보다 총수의 자존심이나 선호에 따라 신사업을 벌였다. 정치인과 공무원에거 적절하게 로비하면 은행에서 돈을 빌리는 것도 어렵지 않았다.부패한 정치인과 공무원이 국가에 미친 폐해는 고스란히 힘 없는 직장이나 평범한 국민에게 전가했다. 실업자가 길거리에 넘쳐났고 경제적 어려움으로 파판이 난 가정도 많았다.1997년 IMF 외환위기는 몇몇 소수 대기업의 잘못된 경영실패가 국가의 위기로 확산된 대표적 사례다. 이후에도 2003년 카드 대란, 2008년 글로벌 금융위기, 2011년 저축은행 사태 등으로 국가위기가 반복됐다.정책결정권자는 공무원은 기업의 잘못된 경영을 감시해 기업의 위험이 국가위기로 확산되는 것을 막아야 한다. 그런데 기업을 감시하는커녕 뇌물을 받고 위기를 증폭시키는데 기여하는 정치인·공무원이 많다.기업의 오너도 개인적 욕심이나 자존심보다 사업성을 중심으로 경영전략을 수립하겠다는 자세를 견지해야 한다. 경영자가 정치권과 밀착하거나 공무원과 가깝게 지내랴고 시도하면 위험해진다.◇ 관리인력으로 변화를 예측하거나 위험을 극복하기 어려워... 구글은 암중모색하며 검색·모바일 시장 장력2026년 1월 현재 글로벌 경제상황은 녹록치 않다. 2020년부터 2023년 중반까지 이어진 코로나19 팬데믹(대유행)으로 글로벌 공급망이 붕괴되고 자유무역 기조가 사라졌기 때문이다.세계 최대 경제대국인 미국부터 '미국 우선주의(America First)'을 앞세우며 보호무역을 강화하고 있다. 유럽연합(EU), 중국 등도 상생을 위한 협력보다 각자도생(各自圖生)을 위해 몸부림치고 있다.코로나19를 극복하기 위한 방역비용, 경제에 활력을 제공하기 위한 지원금 살포 등으로 국가의 부채가 급증했다. 국가재정이 어려워졌지만 확대한 복지에 익숙한 국민의 요구는 커졌다.국가와 마찬가지로 기업의 위험은 다양한 원인에서 오고 예기치 못한 상황에서 급작스럽게 발생할 수 있기 때문에 무서운 것이다.우리나라 대기업은 황제경영, 불통경영, 독단경영 등의 폐해로 정도경도경영과는 거리가 멀며 위험단계를 지나 위기로 치닫고 있다고 판단된다.문제는 오너가 느끼는 위기의식을 전문경영진과 직원들이 인식하고 있는가 여부다. 외형적으로 대기업은 IMF 외환위기를 극복한 이후 덩치는 더 커졌다.국내 대기업은 신성장 동력을 찾지 못했고 미국·독일·일본과 같은 기술 주도국과 중국·인도 등 후발 제조국가의 경쟁업체와 힘겨운 투쟁을 벌이고 있다.기업 전체의 운명을 책임져야 하는 오너와 달리 경영진은 위험한 도전을 시도하기보다 자신의 임기 동안 안정적인 추세를 유지하는 것이 유리하다.대기업의 핵심 인력은 일반적으로 알려진 것처럼 재무나 인사를 중심으로 하는 관리인력이다. 도전과 혁신보다는 안정과 현상유지에 길들여진 사람들이다. 새로운 변화의 물결을 예측할 능력이나 안목이 부족하다고 보는 것이 옳다.관리자는 한국은행이나 국책연구소, 그룹 내 경제연구소가 제공하는 정보를 바탕으로 전략을 수립하고 그룹을 통제한다. 이 방식으로 체계적인 관리는 가능할지 모르지만 세상의 변화를 직시할 수 있는 통찰력을 키울 수는 없다.직원도 마찬가지다. 오너의 결단에 의한 대규모 투자로 얻은 생산 효율성을 바탕으로 안정적인 B2B사업을 영위해왔기 때문에 세상의 변화를 감지할 능력을 키우지 못했다.관리 인력은 현실과 겉치레를 중시한다. 자신의 노력에 의한 결과가 아니더라도 작은 성과에 호들갑을 떨며 과대 포장하며 능력이라고 자화자찬(自畵自讚)한다.이에 반해 다른 글로벌 선도기업은 적에게 예리한 발톱을 숨기고 힘을 키우는 전략을 실행한다. 적이 경계하거나 대비할 시간이나 기회를 주지 않기 위함이다.세계 최대 정보통신기술(ICT) 기업으로 불리는 구글(Google)은 백지에 가까운 메인 페이지를 만들어 두고 경쟁 검색 사이트들이 도배하는 광고에 싫증이 난 이용자를 끌어 모을 수 있었다.요란하게 마케팅하는 대신 백지 뒤에서 세상을 끌고 갈 서비스를 개발하는 데 주력했다. 이렇게 준비된 지도 서비스, 위치정보 서비스, 모바일 운영체제 안드로이드 개발 등은 경쟁자가 범접하기 어려울 정도로 확고한 영역을 차지했다.세계 최대 소프트웨어(S/W) 기업인 마이크로소프트(Microsoft)가 윈도우 모바일로 안주하는 사이 조용히 안드로이드를 개발햐 모바일 운영체제(OS) 시장을 잠식했다.대기업 뿐 아니라 중소벤처기업도 현재 주력으로 영위하는 사업에 드리워지는 암울한 그림자를 중대한 위험으로 받아들이고 철저히 미래를 준비하는 기업문화를 정립하지 못하면 위기에 봉착하게 될 것이다.- 계속 -

1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기는 1960년대 이후 개발독재와 정경유착으로 급성장한 우리나라 재벌기업에게 큰 교훈을 남겼다.국내에서 절대권력으로 자리매김한 재벌은 흔히 넓은 세상에 대해 무지한 동네 골목대장 놀이에 심취한 사람을 빗대는 '방구석 여포'라는 비아냥을 들었다.1988년 서울 올림픽 이후 세계화 기치를 내걸고 해외로 진출한 결과는 실패의 연속이었다. 오너의 '황제식 경영'과 무소불위에 입각해 문어발식으로 사업을 확장한 결과는 참혹했다.노태우정부의 북방외교에 발맞춰 구 소련 지역과 동유럽에 사업을 초점을 맞췄던 대우그룹은 공중분해됐다. 삼성그룹, LG그룹, 현대그룹, SK그룹 등 해외사업을 강화했던 선두 기업 모두 자금난과 사업 주조조정을 경험했다.해외 국가의 정책이나 시장변화에 대한 정보를 무시한채 국내에서 사업을 영위하던 방식으로 밀어부친 결과였다. IMF경제위기를 경험한지 27년이 흘렀지만 글로벌 정보망을 구축해 사업을 펼치는 국내 기업이 드문 실정이다.▲ 1997년 IMF 외환위기 이후 몰락한 대우그룹 본사 전경 [출처=위키피디아]◇ 정보는 내부 통제용이 아니다... 직원을 겁박하기보다 보호·교육하는데 수집 정보 활용해야 성장 가능1997년 외환위기 이후 명실상부한 국내 1위 재벌인 삼성그룹의 비서실은 조직 내부를 감찰하는 기능을 수행했다. 삼성 직원들이 외부에서 회사에 대한 불평을 하지 않는 것은 비서실의 막강한 정보력을 두려워하기 때문이라고 주장한다.전날 회식자리에서 내뱉은 말 때문에 다음 날 아침 불려가 사표를 쓸 수밖에 없었다는 이야기도 있다. 직원들은 비서실에 의해 철저한 감시와 통제를 받았다. 삼성의 정보력은 자타가 공인할 정도로 막강하다.삼성의 정보력과 감시력은 삼성의 조직을 유지하는 버팀목으로 작용한다. 김용철 변호사의 내부고발이 있기 전까지 공개적인 삼성의 내부고발은 없었다.내부고발이 없을 정도로 깨끗한 조직이어서라기보다 사전에 적절하게 차단했다고 보는 것이 맞다. 비리를 제보할 가능성이 높은 잠재적 내부고발자를 철저하게 감시하는 체계를 구축하여 운용한다.'내 눈에 흙이 들어가도 노조는 안 된다'고 외친 창업자 이병철 회장 사망 이후 노조를 설립하려는 시도도 몇 차례 있었지만 각종 회유와 협박으로 전부 무산시켰다.2005년 삼성은 노조설립을 시도하는 직원의 핸드폰을 불법 복제해 도청과 위치추적을 시도했다는 의혹을 받았다. 이후 20년 이상 다양한 시도가 있었지만 직원의 권익을 실질적으로 대변하는 노조는 아직 만들어지지 않았다.가끔 언론에 보도되는 내용만 접하더라도 일반 직원은 두려움을 느낄 수밖에 없다. 정서적으로 위축된 직원은 내부의 건전한 비판조차 제기할 수 없게 된다. 회사에서 지시한 업무만 묵묵히 열심히 하면서 위의 눈치만 보게 된다.고려대 경영학과 장세진 교수는 저서 『삼성과 소니』에서 이 같은 현상을 ‘공포경영’이라는 말로 표현했다. 공포에 의한 조직순응 분위기는 거대한 태풍이 오기 직전의 평온에 불과하다.공포도 단기적으로 조직을 긴장시킬 수 있지만 장기적으로 보면 긍정적인 면보다 부정적인 효과가 크다. 현재 삼성은 폭풍이 몰아치기 직전 혹은 풍선이 부풀어 올라 터지기 직전의 고요와 평화에 젖어 있는 것으로 보인다.삼성은 조직의 정보력을 직원을 통제하거나 감시하는 데 사용해서는 안 된다. 직원을 보호하고 교육하고 지도하는 일에 국내외에서 수집한 다양한 정보를 활용해야 한다.정보전문가는 정보를 ‘양날의 칼’과 같다고 말한다. 삼성은 스스로 정보의 가치와 위험을 두려워해야 하고 제대로 활용하는 기업문화를 정착시켜야 한다.◇ 시장정보 역량이 강한 마케팅 인재로 정보조직 구축... 창의적 인재가 조직혁신을 주도해야 성공 가능1998년 외환위기를 극복하는 과정에서 삼성은 그룹 구조조정본부을 신설했다. 구조본은 그룹 내 계열사의 중복사업이나 비수익사업을 통폐합하거나 조정하는 임무를 수행하며 막강한 영향력을 행사했다.계열사의 사업목표나 인사를 주도해 옥상옥(屋上屋)이라는 비판이 거셌지만 그룹을 지배하기 위한 컨트롤 타워 역할을 수행하기 위해서는 필요악이라고 판단했다.2005년 안기부 X파일 사건 이후 2006년 구조본을 해체하고 전략기획실을 신설했다. 전략기획실도 명칭만 달라졌지 하는 업무는 구조본과 별 차이가 없었다.전략기획실은 ‘이건희 회장과 계열사’의 가교 역할을 수행하면서 그룹경영을 주도했다. 전략기획실도 이건희 회장이 2008년 에버랜드 전환사채를 헐값으로 발행한 혐의 등이 유죄로 인정돼 경영일선에서 물러나면서 해체됐다.이후 삼성은 사장단 협의회라는 새로운 조직을 만들었고 이 산하에 비상설 조직으로 계열사 간 사업조정을 위한 투자조정위원회와 삼성 브랜드의 유지·홍보를 위한 브랜드관리위원회, 상설조직으로 업무지원팀, 커뮤니케이션팀, 법무팀을 두었다.삼성은 2000년대 들어 과감한 혁신으로 시장의 지배력을 키우고 글로벌 기업으로 성장했다는 점을 부각시킨다. 혁신의 주체가 구조본, 전략기획실, 사장단협의회였다는 사실은 누구도 부정하지 않는다.많은 전문가들이 삼성의 혁신을 주도했거나 주도하고 있는 이들 조직의 인적 구성에 대해 비평을 쏟아 내고 있다. IMF 외환위기 이전부터 삼성의 핵심세력은 재무, 인사, 감사 등 관리부서 출신들이었다.소위 말하는 ‘관리의 삼성’답게 보수적인 관리인력들이 삼성의 혁신을 주도했다. 1990년대 중반까지는 관리라는 콘셉트가 먹혀들었지만 급변하는 글로벌 경제에서는 제대로 먹혀들지 않고 있다는 것이 문제다.이들은 서울 본사에 앉아 삼성경제연구소가 제공하는 철 지난 정보로 작성한 보고서를 읽고 수백 곳의 글로벌 사업장을 가진 계열사의 사업을 분석하고 투자계획을 세운다.시시각각 변하는 글로벌 시장환경에 대한 정보를 제외하고 수립한 계획은 회장에 대한 보고용에 불과하다. 계획 따로 행동 따로이지만 심성이 착한 현장의 직원들이 노력한 결과, 실적은 항상 계획을 상회하고 있다.계획이 의미가 없는 것이나 마찬가지다. 계획은 관리조직이 월급을 받아가기 위해 작성하는 숫자 놀음에 불과하다고 혹평하는 직원도 적지 않다.그렇다면 과연 누가 그룹 본사에서 사업계획을 수립하고 모니터링하는 것이 적절할까? 삼성이 사업을 영위하는 글로벌 국가에 대한 시장정보에 밝고 삼성이 생산하는 제품의 트렌드를 정확하게 파악할 수 있는 인력이 이 역할을 수행해야 한다.관리부서보다는 오히려 마케팅부서의 인력이 더 적절하다. 관리부서는 과거 정보에 초점을 맞추지만 마케팅부서는 미래 정보를 예측하고 활용하는 것이 익숙하기 때문이다.기능이 뛰어난 제품을 생산하는 것보다 시장이 요구하는 제품을 만들어 잘 파는 것이 중요한 시대다. 기술을 이해하고 글로벌 시장에 대한 통찰력을 가진 마케팅 인력이 삼성에 더 필요하다고 본다.작고한 이건희 전 회장이 주장한 '1명의 천재가 만명을 먹여 살린다'는 말처럼 자유로운 사고로 세상을 보는 안목을 가진 ‘창의형 인재’가 혁신을 주도해야 성공할 가능성이 높다.삼성에는 창이적인 인재가 오래 살아남기 힘들다고 주장하는 전문가가 적지 않다. 자의식이 충만한 관리부서의 실세가 통제하는 삼성의 기업문화 속에서는 이들이 설자리가 별로 없기 때문이다.전례를 파괴하고 자유로운 사고로 무장한 창의적인 인재가 숨쉴 수 있는 기업문화로 조직을 혁신해야 한다. 삼성전자 이재용 회장이 이끌고 있는 삼성도 이러한 기업문화를 창출하는데 성공하지 못했다는 평가를 받는다.▲ 스위스에 본사를 둔 세계적인 식품회사 네슬레의 본사 전경 [출처=홈페이지]◇ 국가정보기관과 연계한 해외 정보 수집력 강화 필요... 일본의 '철의 삼각동맹' 밴치마킹해야유럽 중부 내력인 스위스에 본사를 둔 세계적인 식품회사 네슬레는 1960년대 라틴 아메리카의 군사 쿠테타를 지원해 시장을 보호하고 시장지배력을 강화시켰다.세계 5대 곡물 메이저로 불리는 카길은 자체적인 인공위성망을 운용해 전 세계 곡물 작황에 관련된 정보를 수집해 막대한 이윤을 창출한다.메릴린치, 피치, 골드만 삭스 등 미국의 금융기관은 전 세계 정치, 경제정보를 수집해 파생상품을 거래하고 펀드를 운용해 천문학적인 이윤을 남긴다.선물시장에서 원유를 거래하는 브로커는 남보다 1분 먼저 수집한 중동이나 아프리카 전쟁 정보로 수천억 원에서 수조 원을 벌어들인다.이처럼 기업경영에서 정보의 중요성을 인식하고 정보력을 강화해 성공한 사례는 수도 없이 많다. 오히려 정보력을 중시하지 않는 글로벌 기업이 없다고 보는 것이 정확하다.삼성은 일본의 사례에서 교훈을 얻을 필요가 있다. 일본은 ‘정–관–민’이 끈끈한 유대관계를 가지며 국가정책과 기업경영 전략 수립에 필요한 정보를 수집해 공유한다. 이 관계를 ‘철의 3각 동맹’이라고 부른다.메이지유신(明治維新) 이후 이런 기조가 탄생했고 조선강제병합, 만주사변, 중일전쟁, 태평양전쟁을 거치면서 강화됐다. 태평양 전쟁에서 패한 후 1950~70년대 일본의 제품이 전 세계 시장으로 뻗어 나가면서 더욱 굳건히 유지됐다.실제 일본이 부존자원도 많지 않고 뛰어난 국민성을 가진 것도 아니면서 단기간에 아시아의 맹주, 장기간 G2의 경제대국으로 성장할 수 있었던 배경은 탁월한 정보 수집능력과 정관민의 협조체제에서 찾을 수 있다.현재도 일본은 국가이익이라는 관점에서 기업과 정부가 긴밀하게 협조하고 있다. 정치인이나 관료도 기업인에게 뇌물을 요구하기보다 해외 진출에 도움이 되는 외국의 정책 관련 정보를 제공하기 위해 노력한다.한국은 군사독재 뿐만 아니라 문민정부 이후에도 국가정보기관과 기업의 잘못된 밀월로 불미스러운 일이 많이 발생했다. 정보기관의 정보는 정치인과 관료가 뇌물을 받거나 이권을 챙기는 도구로 활용됐다.기업의 중요성을 강조한 이명박(MB)정부가 추진하고 있는 공무원과 민간기업 직원의 교환근무도 취지는 좋지만 이들이 부정부패의 고리역할을 수행했다는 의심을 받는다.MB정부 이후 보수를 표방한 박근혜정부와 윤석열정부도 기업과 유대를 강조했지만 긍정적인 면보다 부정적인 효과가 다 많았다.삼성을 포함한 국내 대기업은 ‘떡값’이라는 명목으로 공무원을 포섭해 관리한 전력이 있기 때문에 관민협력을 조심스럽게 접근해야 한다.일본의 사례와 마찬가지로 ‘국가이익’의 차원에서만 협력하고 양자는 본분을 잊지 않도록 끊임없이 경계해야 한다. 공무원은 국가와 국민에 봉사하고 기업인은 이익을 추구한다는 명분만 잃지 않으면 아무런 문제가 없다.삼성의 국내 정보력은 이미 정평이 나 있기 때문에 더 이상 언급하지 않지만 해외 정보력은 더욱 강화할 필요성이 있다. 해외 법인이나 해외 주재원이 수집하는 정보만으로 글로벌 삼성의 이익을 보호하기 어렵다.대기업이 해외사업을 성공하려면 국가기관의 도움을 받아야 하고 여야를 불문하고 정치권도 ‘우리나라 기업이 잘되면 국가도 이익’이라는 관점에서 적극적으로 지원해야 한다.현재와는 차원이 다른 ‘글로벌 비즈니스 정보시스템’을 재설계해 구축하고 해외 파견 직원의 정보마인드 교육과 정보역량강화 훈련도 필요하다.해외에 나가는 우리나라 비지니스맨도 소양을 가진 엘리트, 1등주의, 최고의 전문가라는 자세를 갖고 활동한다면 일당백의 효과를 낼 수 있다. 글로벌 정보망을 구축하기 위해서는 적재적소에 인재를 배치하는 것부터 시작해야 한다.- 계속 -

국가정보전략연구소가 개발한 창의적인 기업문화 분석모델인 SWEAT Model의 DNA 4 요소(element)인 조직(organisation)의 관점에서 보면 국내 대기업의 기업문화는 관리(管理)문화로 요약된다.사전적 의미를 살펴보면 관리는 '사람을 통제하고 지휘하며 감독함'으로 스스로 행동하고 책임지는 자율과는 반대되는 개념이다. 관리가 무조건 나쁜 것은 아니지만 새로운 시대적 요구와 인적 구성원의 변화를 수용하지 못한다.관리도 단순히 구두(口頭)로만 관리하는 것이 아니라 체계적인 업무 매뉴얼에 의해 관리해야 한다. 결과 위주의 관리가 아니라 프로세스(process), 즉 과정을 중시하는 관리문화로 바꿔야 국대 대기업을 변화시킬 수 있다.대기업의 관리를 독점하고 있는 참모(參謀) 조직도 책임과 권한을 명시해, 권한에 부합하는 책임을 지도록 요구해야 한다. 조직문화가 폐쇄적이고 보수적이므로 창발적 갈등을 통해 조직에 활력을 불어 넣어야 한다.▲ 삼성그룹 창업자인 호암 이병철 회장의 '합리추구' 붓글씨 이미지 [출처=삼성재단 홈페이지]◇ 경직된 업무 스타일부터 바꾸라... 삼성전자도 경직된 관리문화 고수하다 엔비디아에 일격 당해대기업의 관리 업무 스타일은 엄격한 위계질서에 기반한 일사불난(一絲不亂)'이다. 리더가 엉뚱한 방향을 제시하더라도 ‘일단 뛰어보고 나서 평가’한다.새로운 사업영역에 도전할 때도, 새로운 업무를 배울 때도, 새로운 근무방식을 도입할 때도 군말 없이 일단 따른다. 리더의 판단이 항상 옳은 것은 아니지만 과거의 화력한 이력에 더해 강력한 카리스마를 발휘하기 때문이다.파괴적 혁신(disruptive innovation)이 필요한 디지털 경제 시대에는 아날로그 경영에 익숙한 리더의 결정이 적합하지 않을 수도 있다. 기술이 급변하고 소비자의 기호가 변화무쌍해진 상황도 고려해야 한다.국내 대기업 직원은 리더의 의사결정을 최대한 긍정적으로 해석해 실천하려는 의지가 강한 편이다. 변화의 폭이 크지 않았던 산업화 시대에는 설사 오류가 있더라도 수정할 시간적 여유가 많았다. 명확하지 않거나 100% 정확하지 않은 의사결정에 대해서도 누구 하나 불평하지 않고 자신의 업무와 연계해서 실천방안을 수립하고 실천하기 위해 노력했다. ‘꿈보다 해몽이 더 좋다’라는 속담이 이 상황에 잘 어울린다.보수적이고 관료적이라고 욕을 먹는 삼성그룹의 관리문화도 국내 다른 대기업과 비교해보면 훨씬 유연하지만 글로벌 기업과는 비교할 수 없을 정도로 경직돼 있다.대기업 직원을 만나보면 전례와 규정에 얽매여 새로운 시도조차 두려워하는 편이다. 대기업은 중소벤처기업에 비해 안정적인 사업 구조를 확보했지만 영원불멸하게 유지될 가능성은 낮다.삼성전자는 2025년 기준 DRAM 분야에서 31년 연속 세계 1위를 기록했음을 자랑스러워한다. 하지만 정작 국내에서 만년 2위였던 SK하이닉스에 전체 반도체 시장 점유율에서 역전당했다.삼성전자와 SK하이닉스 모두 게임과 인공지능(AI) 데이터 처리에 필요한 고성능 그래픽처리장치(GPU)를 설계한 엔비디아(NBIDIA)에 일격을 받았다. 국내 업체 모두 엔비디아를 추격하거나 능가하기는 어려울 것으로 전망된다.반도체 뿐 아니라 자동차, 전자, 통신장비, 바이오 등의 영역에서도 이른바 '듣도 보도 못한 경쟁자'가 나타나고 있다. 현상 유지를 궁극의 목표로 삼고 있는 관리로 대응하기란 불가능에 가깝다.◇ 업무 매뉴얼에 의한 정형화된 관리가 필요... 오너 리스크도 업무 매뉴얼로 예방이 가능해한국의 고질병 중 하나가 학력사회로 간판만 중시되는 부작용을 타파하기 위해서 ‘동일 노동, 동일 임금’ 체제를 확립해야 한다고 주장한다. 하지만 개인별 업무가 정의돼 있지 않아 불가능하다고 보는 전문가가 많다.서구 기업은 직원 각자에게 언제, 무엇을 수행해야 하는지 명확하게 정의된 업무 매뉴얼이 있다. 개인별 직무는 임무와 책임의 집합이다.직무기술서는 직무의 특성, 요구되는 역량, 필요한 지식 등의 상세 내역과 개발 방법이 포함돼야 한다. 직원은 스스로 자신이 맡아야 하는 직무 내용과 직무 수행에 따른 책임을 명확하게 인식할 수 있다.직무가 구체적으로 정의된 서구 기업은 직원을 채용하고 보직을 줄 때 정의된 업무를 수행할 수 있는지 여부만 본다. 학력과 경력은 업무수행 능력을 판단하는 참고자료로 활용할 뿐이다.한국 사회는 이런 업무 매뉴얼이 존재하지 않으니 채용 여부는 정량적이 아니라 학력이나 외모 등 정성적인 기준에 따라 좌우된다.삼성그룹을 포함해 한국 대기업의 특징 중 하나는 직원의 개별 업무가 정의돼 있지 않다는 것이다. 대규모로 직원을 채용해 정신교육과 소양교육을 적당하게 시켜 업무에 배치한다.자신이 무슨 업무를 처리해야 하는지 명확하게 모르고 눈치껏 선배가 시키는 업무만 열심히 한다. 단순히 이 업무가 우리 부서의 업무이고 그중에서 어떤 업무를 내가 담당해야 한다는 식이다.업무를 잘 배분하고 업무 처리 결과를 확인하는 부서장의 능력에 따라 업무 효율성과 성과가 확연하게 차이가 난다. 리더에 따라 성과가 들쭉날쭉해 리더의 능력이 아주 중요한 것도 대기업 조직의 특성이다.일본의 소니(Sony)는 한때 국내 기업이 선호했던 ‘나는 뭐든지 하겠다’는 식의 의욕만을 가진 사람은 채용하지 않는다. 서구 기업이 효율적인 것은 직원 개개인에게 임무를 명확하게 제시하고 관리하기 때문이다.직원의 채용이나 부서 이동의 기초가 되는 것이 개별 업무정의서다. 일별, 주간별, 월간별 등 업무가 세분화돼 있고 그 업무를 어떻게 처리해야 하는지 업무 절차도 정리돼 있다.한국 기업도 1990년대 중반 이후 전사적자원관리(ERP)를 도입하면서 이런 노력을 기울이지 않은 것은 아니지만 실제로 정의된 문서를 활용하는 사례를 본적은 드물다.업무를 정의하고 나면 업무 매뉴얼을 개발해야 한다. 개개인이 어떤 업무를 해야 하고 어떤 상황에서 누구에게 보고를 하고 누가 의사결정을 해야 하는지 등 모든 절차가 정리돼 있는 것이 업무 매뉴얼이다.체계적인 업무 매뉴얼이 없으니 개별 사안이 발생하면 담당자의 성향이나 판단에 따라 임기응변적 대응만 한다. 개인의 능력과 노력에 따라 결과 자체가 달라진다.업무 매뉴얼이 없는 한국의 대기업 직원은 일상적이지 않은 상황이 발생하면 우왕좌왕하다가 ‘닭 쫓던 개 지붕 쳐다 보는 식’으로 오너의 입만 쳐다본다.오너는 어떤 형식이라도 자신의 의사를 표명해야 하는 어쩔 수 없는 상황에 몰려 제대로 된 상황파악도 하지 못하고 원론적인 수준의 발언으로 사태를 악화시킨다.업무처리 절차만 잘 정비되어 있다면 이런 극단적인 상황은 피할 수 있다. 업무 매뉴얼이 없어 최고 의사결정자에게만 의존해야 하는 조직은 미개하고 선진화되지 않은 것이다.소위 말하는 후진형 기업문화를 가진 조직이라고밖에 볼 수 없다. 삼성을 포함한 한국의 대기업은 아직 조직적인 측면에서 성숙하지 못한 기업문화를 가졌다.이건희 회장은 1995년 중국 베이징에서 ‘경제는 2류, 행정은 3류, 정치는 4류’라는 발언을 해서 곤욕을 치렀다. 그러나 정작 사회는 권위주의가 사라지고 민주화되고 있음에도 삼성의 조직은 회장 중심의 ‘1인 체제’를 유지하고 있다.일부 언론은 이것이 일류 삼성의 힘이고 혁신의 원동력이라고 찬양하지만 어쩌면 삼성이 글로벌 선도기업으로 도약하기 어려운 한계라고 볼 수도 있다.탈권위주의 시대에 신(神)처럼 추앙을 받는 오너는 바람직하지 않다. 신도 실수할 수 있고 현실에서 완벽한 신이라 부를 수 있는 인간은 존재하지 않는다.우리나라 대기업의 창업 1세대로 '경영의 달인'이라 칭송을 받았던 이병철 회장과 정주영 회장도 말년에 잘못된 의사결정을 내렸다. 김우중 회장은 기업을 파멸로 이끌어 사법 처벌을 받았다.◇ 메뉴얼 자체보다 실천에 초점을 맞춰야 성공... 사람이 아니라 메뉴얼에 따라 관리되는 문화 정립이 중요그렇다고 체계적으로 정비된 업무 매뉴얼이 만능은 아니다. 2011년 3월 일본 동북부 지방에서 발생한 사상 초유의 대지진과 쓰나미로 일본 전체가 혼란의 도가니에 빠져 들면서 업무 매뉴얼 맹종의 폐해가 드러났다.일부 전문가는 일본이 ‘위기관리 매뉴얼’에 집착하다가 사태를 더욱 키웠다고 주장한다. 총리를 포함해 누구 하나 책임을 지거나 결단을 내리지 않고 '매뉴얼에 없다'는 타령만 늘어놓았다.다양한 재난상황에 따른 완벽한(?) 위기관리 매뉴얼이 있는 일본조차 이렇게 우왕좌왕하는데 '한국에서 유사한 재난이 발생했다면 어떻게 되었을까?'라고 생각하면 아찔하다.실제 2014년 4월16일 세월호 침몰, 2022년 10월29일 이태원 압사, 2023년 7월15일 오송 지하차도 사고 등은 메뉴얼조차 없는 국가에서 일어난 대재앙으로 기록됐다.하지만 업무 매뉴얼을 구비하고 있다고 하더라도 상황변화에 따라 업무 매뉴얼도 지속적으로 업데이트해야 한다. 모든 사고가 동일한 원인과 진행 과정을 거치는 것은 아니기 때문이다.기업은 업무 매뉴얼을 개발하고 상황변화에 따라 대응이 가능하도록 업무 매뉴얼을 지속적으로 업데이트해야 한다. 업무를 재정의하고 분류하는 것도 중요하지만 작업 결과를 매뉴얼화하고 시스템화함으로써 직원이 실천하게 만들어야 한다.예들 들어 대면결재의 비효율성을 해결하기 위해 전자결재를 도입하기로 결정했다면 경영진을 포함해 모든 직원에게 수용하도록 강제해야 한다. 지위 고하를 막론하고 위반 시 불이익을 제공한다고 천명할 필요가 있다.직원은 전자결재 시스템을 활용하지 않으면 어떤 업무도 처리하지 못하게 되고 자연스럽게 전자결재 문화가 조직에 정착된다. 하지만 현실은 처음 목표한 수준에 도달하지 못했다.아직까지 경영자(CEO)나 임원급 관리자는 전자결재보다 대면결재를 더 좋아한다. 중요 문서는 종이에 인쇄해 대면결제를 받는 것이 미덕으로까지 인식하고 있다.업무 매뉴얼은 개발 못지않게 활용도 중요하고 지속적으로 개선, 보완하려는 노력이 더 필요하다. 대기업도 업무 매뉴얼을 정비해 사람에 의한 관리가 아니라 매뉴얼에 의해 관리가 되는 문화를 갖춰야 한다.- 계속 -

영국 시장조사기관인 옴디아(Omdia)에 따르면 2025년 1분기 세계 1위 D램 업체는 SK하이닉스로 드러났다. 삼성전자는 1992년 D램 시장 1위에 등극한 이후 33년만에 2위로 주저 앉았다.삼성전자가 인공지능(AI) 반도체의 핵심 부품인 고대역폭메모리(HBM)의 성장세를 예측하지 못했기 때문이다. 세계 1위 반도체기업으로 성장한 엔비디아(NVIDIA)는 삼성전자가 아닌 SK하이닉스로부터 HBM을 공급받는다.글로벌 반도체 시장은 메모리보다 비메모리 재편된지 오래지만 삼성전자는 비메모리 분야에조차도 기술경쟁력을 확보하지 못했다.휴대폰과 스마트폰 시장에서 압도적인 우위를 보였던 삼성전자는 미국 애플(Apple)과 중국 기업에 너트크랙커(nut-cracker) 신세로 전락했다. 국가든 기업이든 개인이든 영원한 1등 자리를 유지할 수 없다.세상의 변화에 끊임없이 적응하지 못하면 사라진다는 진리를 잊지 않아야 한다. 우리나라 기업이 마켓 트렌드를 읽어야 하닌 이유를 정리하면 다음과 같다.▲ 대우그룹 김우중 회장의 저서 '세상은 넓고 할 일은 많다'의 표지 [출처=김영사]◇ 외부 시장 변화로 급성장했지만 문어발 사업 확장으로 좌초... 신시장은 엘도라도가 아니라 신기루삼성그룹의 성장은 내부의 노력도 중요했지만, 외부적인 시장환경도 우호적이었다는 점을 부인하기 어렵다. 1960~80년대 정부 주도의 공업화 정책, 1990년대 3저 호황과 아시아의 동반성장, 2000년대 정보기술(IT) 열풍과 전 세계적인 호황 등이 삼성그룹의 발전을 이끌었다.하지만 2008년 서브프라임 모기지 사태(Subprime Mortgage Crisis) 이후 전 세계적인 금융 불안, 유럽국가의 재정난, 부동산 거품 붕괴, 중국의 고속성장, 일본의 침몰, 중동 지역의 정세불안 등이 이어지고 있다. 기업이 시장변화에 능동적으로 대처하기 위해서는 기업문화 DNA 2 요소인 사업(Business) 중 시장(Market)에 대한 이해가 중요하다.5~10년 주기로 변하던 과거와 달리 1~2년 아니 6개월 단위로 변하는 시장을 따라 잡기 위해서는 나만이 아니라 다양한 이해관계자와 상생의 협력이 절대적으로 필요하다. 이병철 회장이 삼성그룹의 기반과 골조를 다 만들었다면 이건희 회장은 이 기반 위에서 꽃을 피운 경영자로 평가할 수 있다. 단순히 가만히 앉아서 꽃이 피기를 기다렸다기보다는 어느 날 그룹의 회장이 되고 보니 추운 겨울이 지난 화사한 봄이었다고 보는 것이 적절하다.이건희 회장이 취임한 1980년대 말은 전 세계 제조공장이 원가절감을 이유로 아시아로 이동하는 시기였다. 유럽과 미국의 제조기업이 인건비 상승 때문에 제조를 아웃소싱하는 정책을 도입하기 시작했다.1980년대 말 동구권의 몰락과 1990년대 초 소련연방의 붕괴는 이념전쟁에 투입하던 자원을 경제에 투입할 수 있게 만들어 세계 경제가 폭발적으로 성장했다.1980년대 초반부터 우리나라 정부는 전자, 조선, 자동차 등의 분야에 대한 전폭적인 지원을 아끼지 않았다. 정부 차원에서 미국, 일본 등 선진국으로부터 기술도입을 추진했고 기업에는 생산과 수출에 대한 유·무형의 지원책을 제공했다.당시 한국 기업의 경쟁력은 저가의 고학력 노동자에 있었기 때문에 정부는 열악한 노동조건을 눈감아 주었을 뿐만 아니라 노동운동을 조직적으로 탄압했다.외국제품의 국내시장 진출은 높은 관세장벽으로 보호해줬고 산업설비나 원자재의 도입에는 무관세 혜택을 제공했다. 국내 기업을 보호하기 위해 필요하다면 우방국과 무역 마찰도 기꺼이 감수했다.전두환 5공화국 정권이 독재, 민주화 탄압, 부정부패 등으로 부정적인 평가를 받지만 경제부문에서는 나름대로 칭찬을 받고 있는 이유다. 정치적으로 암울한 시기였지만 재벌기업이 폭발적으로 계열사를 늘리고 외형을 키운 시기이기도 하다.삼성전자의 반도체 사업도 시장환경에 잘 적응한 경우다. 일본 기업이 미국 기업과 정부로부터 강한 견제를 받아 주춤하는 사이 1987년부터 일어난 붐으로 단기간에 세계적인 반도체 생산기업으로 발돋움할 수 있었다.이병철 회장의 무모한 투자 덕분이기는 하지만 적자에 허덕이던 반도체가 극적인 반전을 할 수 있었던 것도 내부역량 강화보다는 외부 시장의 요인으로 보는 것이 더 적절하다.길지는 않았지만 1990년대 초반의 신 3저( 저금리, 저유가, 저원화가치)로 인한 경제호황도 삼성을 포함한 국내 기업이 한 단계 성장하는 계기로 작용했다.그러나 1990년대 중반 이후 대기업은 문어발식 사업확장을 위한 무차별 차입과 동구권, 중앙아시아, 동남아시아 등 검증되지 않은 시장에 무분별하게 진출하면서 초래한 부채를 감당하지 못해 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기의 주범이 되었다.대우그룹은 부도로 침몰했고 다른 대기업도 큰 혼란을 겪었다. 동유럽과 중앙아시아는 30년이 지난 현재에도 시장은 살아나지 않았다.일확천금을 얻을 수 있는 신시장이 엘도라도(El Dorado)가 아니라 신기루(蜃氣樓)였다는 사실을 파악하기까지는 오랜 시간이 필요하지 않았다. 오판에 대가는 회복하기 어려울 정도로 너무 컸다.◇ 미래 시장은 선택과 집중이다... 스마트폰도 중국 업체에 덜미 잡히며 시장 주도권 잃어삼성그룹은 2000년대 초중반부터 2020년까지 거침없이 질주하며 글로벌 선도기업으로 자리매김했다. 하지만 지난 5년 동안 상황은 내부의 낙관적인 전망과는 전혀 다른 결과로 나타났다.삼성그룹이 경험할 글로벌 시장은 내부 직원이 예측하는 방향대로 흘러가지 않을 가능성이 높다. 대부분의 전문가가 예측하는 미래시장은 하드웨어보다는 소프트웨어, 폐쇄적보다는 개방적, 제조업체보다는 서비스업체가 주도할 것이라고 한다.글로벌 선두업체인 애플은 하드웨어보다는 소프트웨어에 집중해 좋은 성과를 내고 있다. 정보통신기술(ICT) 산업도 인텔이나 델(DELL)과 같은 하드웨어 업체가 아니라 엑스(X), 메타(Meta) 등 커뮤니케이션 플랫폼 업체가 시장을 주도하고 있다.애플만 보더라도 하드웨어가 아니라 소프트웨어에 주력하고 정보통신사 주도의 시장은 서비스회사 주도의 시장으로 바뀌었다. 폐쇄적인 애플보다 개방적인 구글이 플랫폼 시장을 선도한다.애플도 아이폰의 판매보다는 아이폰에서 서비스되는 어플리케이션, 즉 소프트웨어의 판매에서 수익을 창출한다. 애플의 앱 스토어는 전 세계 개발자에게 오픈되어 있어 누구나 어플리케이션을 개발해 올릴 수 있다.통신회사나 휴대폰 단말기 제조사에서 일부 어플리케이션을 개발해 폐쇄적으로 제공하던 것과는 차원이 다르다. 국내 통신사가 단말기 제조사와 담합해 폐쇄적으로 어플리케이션을 운용한 반면 애플은 장터를 공개했다.수익배분도 기존의 업체와 달리 개발자에게 유리해 많은 독립사업자를 끌어들일 수 있었다. 앞으로의 ICT 시장은 제조사가 아니라 서비스사가 시장을 주도할 것이다. 스마트폰 시장만 보더라도 삼성전자는 하드웨어에 집착하다 시장을 놓쳤다.삼성전자가 지금처럼 단말기 제조업체도 아니고 어플리케이션 개발업체도 아닌 어정쩡한 상태로는 핵심 경쟁력을 가지기 어렵다. 경쟁적인 특허출원과 특허의 교차활용으로 단말기 제조 관련 기술은 평준화됐다.스마트폰의 경쟁력은 운영체제(OS)의 우위성과 제공되는 서비스 어플리케이션 숫자, 기술보다는 가격이 될 가능성이 높다. 2020년 이후 OS는 애플과 구글이 완전하게 장악했다.삼성전자는 하드웨어와 소프트웨어 모든 것을 다 할 수 있다고 자신하고 모든 것을 다 장악하려고 시도하다가 어느 것도 명확한 경쟁력을 확보하지 못했다.다른 경쟁자가 따라올 수 없는 혁신적인 제품을 개발할 수 있는 제조업체도 아니고 그렇다고 우수한 킬러 콘텐츠를 개발하는 소프트웨어 업체는 더더욱 아니다.시장의 변화를 예측하고 도전하는 것은 숙명이고 예측의 정확성을 높이는 것이 생존확률을 높이는 유일한 방책이다. 스마트폰은 대등한 기술 수준으로 추격한 중국업체를 따돌리기 쉽지 않다.삼성전자의 고민은 스마트폰 뿐 아니라 가전제품, 메모리 반도체, 비메모리 반도체 등의 시장 변화도 예측해야 하는데 있다. 복잡한 제품 라인업은 타겟 시장의 변화를 정확하게 예측하기 어렵고 만든다.- 계속 - 

▲ 서울특별시 강남구 서초동에 위치한 삼성전자 빌딩 전경 [출처=홈페이지]1961년 5·16 군사 쿠데타로 권력을 장악한 박정희는 1962년부터 경제개발 5개년 계획을 수립해 실천한다. 1960년대 경공업, 1970년대 중화학공업을 추진하며 선진국으로부터 기술을 도입했다.정부는 중복투자의 비효율성을 축소하기 위해 기업간 사업영역을 조정했다. 사업 분배권을 쥔 정치인과 이권을 차지한 기업간 이른바 정경유착(政經癒着)이 생길 수밖에 없는 구조였다.일제의 압제에서 벗어난 이후 급속한 경제발전 과정에서 막대한 규모의 부를 축적한 재벌(財閥)은 혁신과는 거리가 멀었다. 글로벌 시장에서 두각을 드러내는 우리나라 대기업이 적은 이유다.◇ 모방 제품에 저렴한 인건비로 세계 시장 진출... 2000년대 이후 너트크래커 신세로 전락1988년 서울 울림픽 이후 우리나라 기업은 세계화의 기치를 내걸고 해외로 진출하기 시작했다. 삼성그룹, LG그룹, 현대그룹, 대우그룹, SK그룹, 롯데그룹, 한진그룹 등이 나름 글로벌화에 성공한 대기업 집단이다.대우그룹은 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기의 파고를 넘지 못하고 망했다. 현대그룹도 IMF 외환위기와 경영권 분쟁으로 그룹이 분할된 이후 어려움을 겪었다.일본이나 미국의 대기업이 새로운 제품을 들고 시장을 개척할 때 우리나라 재벌은 저렴한 인건비를 무기로 가격 경쟁력 확보에 사활을 걸었다.자동차, 가전, 조선, 석유화학, 철강, 건설 등으로 시장 점유율을 높였지만 품질이나 기술력은 부족한 실정이다. 2000년대 이후 중국, 동남아시아 국가, 인도 등이 저임금으로 시장에 진입하며 너트크래커 (nutcracker) 신세로 전락한 이유다.국내 대기업 중 글로벌화에 가장 성공한 삼성그룹을 예로 들면 원천기술이 없으며 다른 기업의 제품을 베끼는 2등 전략으로도 크게 성공했다는 평가를 받는다.특히 삼성은 이병철 회장이 1930년대 창업한 초기부터 일본 기업을 벤치마킹해서 좋은 결과를 얻었다. 이병철 회장, 이건희 회장, 이재용 회장 등이 모두 일본 대학에서 공부했다.삼성은 일본의 잃어버린 10년을 보면서 머뭇거리다간 망한다는 것을 깨달았고 미국식의 경영기법과 제품을 적극적으로 검토해 오히려 도약했다고 칭찬을 받는다.과거 산업시대에는 무리하게 '1등'으로 선두에 서기보다 ‘2등 전략’이 자원의 낭비가 적을 뿐만 아니라 자원이 제한적인 후발주자가 선택할 수 있는 최선의 경영전략으로 자리매김했다.그러나 1등이 시장을 독식하는 21세기 정보화시대에 2등 전략은 더 이상 통하지 않는다. 삼성 제품은 ‘창조’가 아니라 ‘복제’한 것이기 때문에 위기에 직면했다는 평가가 나오는 이유다.이재용 회장의 취임 이후 삼성전자가 반도체, 가전, 스마트폰 등에서 국내외 후발주자에 밀리는 현상이 지속되고 있다. 삼성이 창의적인 기업문화를 도입하지 못하면 주력 제품의 경쟁력을 회복하기 어렵다고 본다. ◇ 삼성전자 메모리는 레드오션에 봉착... 비메모리와 파운드리는 대만 TSMC 등에 밀려 고민 가중삼성전자가 자랑하는 메모리 반도체, 액정디스플레이(LCD), 가전제품, 스마트폰 등 주력제품 중 자체적으로 개발한 제품은 1개도  없다. 모두 다른 기업이 개발한 제품을 모방했다.2000년대 이후 삼성전자의 제품이 주력시장에서 경쟁력을 잃고 특허권 등 분쟁을 겪으면서 성장동력이 꺼졌다는 평가를 받고 있다.창의적 사고를 하지 못하는 것이 삼성그룹의 기업문화이고 이를 극복하지 못하면 ‘삼성의 미래는 없다’라고 단언할 수 있다. 창의성이 없는 단순 제조로 삼성전자의 자랑인 반도체 사업조차도 지속할 수 없다.삼성의 반도체 신화는 삼성이 일본 도시바(Toshiba)로부터 한물간 64M DRAM 기술을 전수 받으면서 시작된다. 삼성의 대규모 투자와 기술개발 노력이 상당 부문 기여한 것은 사실이지만 외부적인 요인도 빼놓을 수 없다.삼성이 반도체 사업을 시작한 1980년대는 도시바와 같은 일본 반도체 업체가 인텔(Intel) 등 반도체 선두기업을 추격하기 위해 메모리 칩(chil)을 덤핑하던 시기였다.인텔은 기술력이 그다지 필요하지 않은 메모리 칩 시장에 한국과 대만 같은 개발도상국이 뛰어들어 경쟁이 심화되면 수익성이 없어질 것이라 판단하고 1985년 메모리 사업을 접는다.인텔은 반도체 사업을 포기한 것이 아니라 수익성이 높은 마이크로 프로세스 개발에 전념해 한 때 글로벌 시장의 80퍼센트(%) 이상을 장악한 반도체 거대기업으로 군림했다.반면 삼성전자가 주력하고 있는 메모리 반도체의 수익성은 낮다. ‘무어의 법칙(Moore's law)’이니 ‘황의 법칙(Hwang's Law)’이니 하면서 기술개발이 이뤄졌다.인텔과 같은 세계적인 반도체 기업은 기술력 없이는 도전하지 못하는 비메모리 분야에 집중해 기술 격차를 벌였다. 애플의 스마트폰인 아이폰에 들어가는 반도체 중 아날로그 반도체가 절반을 상회한다.빛, 소리, 온도, 압력 등 아날로그 신호를 디지털로 변환시켜 주고, 컴퓨터 연산 결과를 사람이 인식할 수 있도록 아날로그 신호로 바꿔주는 것이 아날로그 반도체다. 스마트폰이나 태블릿 등에 아날로그 반도체 수요가 늘어나고 있다.삼성그룹은 삼성전자의 메모리 반도체에서 벌어들인 막대한 이익을 차세대 성장산업인 태양광, 바이오 헬스, 전기자동차용 배터리, 스마트폰, 태블릿 등에 투자했다.삼성선자는 비메모리 사업을 활성화시키기 위해 전문인력을 채용하고 투자를 늘렸지만 성과는 미미하다. 2025년 3월 현재 반도체 설겨를 담당하는 시스템LSI사업부에 대해 경영진단을 진행 중이다.막대한 손실이 발생했을 뿐만 아니라 삼성전자 MX(모바일) 사업부의 일감조차 확보하지 못할 정도로 경쟁력을 확보하지 못했기 때문이다.메모리 사업도 SK하이닉스와 중국 반도체 기업의 추격으로 레드 오션(red ocean)으로 전락했다. 현재의 수요와 시설투자로 유지할 수는 있겠지만 미래 수익성이 있는 사업, 즉 블루 오션(blue ocean)에 해당된다고 보기는 어렵다.삼성전자가 수십 년 동안 경쟁력을 확보하기 위해 노력했던 비메모리와 파운드리는 대만의 TSMC, 중국의 반도체기업 등에 밀리고 있다. 삼성전자 수뇌부의 고심이 깊어지고 있다.◇ 삼성전자는 스마트폰 시장에서 중국계에게마저 밀려... 현대자동차그룹도 유럽 및 중국계 브랜드에 치여삼성전자는 2004년 일본계 기업으로부터 반발을 초래했다. 2004년 4월 일본 후지츠(Fujitsu), 동년 11월 마쓰시타(Matsushita)는 삼성전자가 자사의 특허를 침해했다며 LCD TV의 통관금지를 일본 정부에 요청했다.미국과 유럽시장에서 일본 기업과 경쟁하면서 얻은 기술과 노하우로 전자업계의 심장부인 일본 시장에 진입하려는 시도는 처음부터 틀어져 버렸다. 결국 삼성전자는 2007년 일본 가전시장에서 철수했다.삼성과 소니(Sony)는 북미 시장을 두고 치열하게 경쟁하고 있다. 소니가 디지털 카메라에서부터 노트북까지 수백 가지의 제품으로 마케팅할 때 삼성전자는 상대적으로 경쟁력을 갖춘 것으로 평가받은 TV에 집중했다.삼성이 시장에 전력을 기울이는 것은 TV가 가전제품의 대표주자라는 상징성과 가장 좋은 마케팅 도구이기 때문이다. 모든 가정이 최소한 한 대 정도는 가지고 있기 때문에 브랜드 인지도를 높이는 가장 좋은 도구에 해당된다.다른 가전제품과는 달리 TV는 가정의 중심에 위치해 있고 매일매일 사용하므로 노출빈도가 높다. 인지능력이 있는 성인뿐만 아니라 인지능력이 부족한 어린아이에게까지 브랜드를 노출시켜 각인시킬 수 있다.삼성이 글로벌 브랜드로 성장하고자 한다면 냉장고, 세탁기, 에어컨 시장은 포기하더라도 TV 시장을 포기해서는 안 되는 이유이기도 하다.TV 시장도 기술개발이 정체되고 평준화되어 브랜드가 중요한 영역이다. 삼성전자가 싼 가격만을 무기로 시장을 장악하기는 어렵다. 프리미엄 전략을 통해 소니가 장악한 시장까지 넘봐야 한다.삼성전자가 일본 가전업계와 가격 전쟁을 하는 사이 애플은 차세대 스마트폰 시장을 선점했다. 삼성전자의 갤럭시 시리즈가 애플의 아이폰 시리즈에 완패한 이유다.삼성전자는 스마트폰 시장에서도 후발주자인 중국의 화웨이, 샤오미, 오포, 비보 등에 밀리고 있다. 세계 최대 스마트폰 시장인 중국에서 굴욕적인 패배를 당한 것도 차별화된 경쟁력이 없기 때문이다.갤럭시는 아이폰의 브랜드 인지도 및 디자인, 중국계 기업의 가격 등에서 차별화에 성공하지 못했다. 중국계 기업은 2019년 삼성전자가 출시한 갤럭시 폴드(Samsung Galaxy Fold)마저 모방했을 정도로 기술력을 확보했다.이러한 추세가 지속된다면 삼성전자는 글로벌 스마트폰 시장에서 밀려날 가능성이 높다. 독점적인 지위를 누리고 있는 국내 시장도 안심하기에는 이르다. 20~30대에게는 애플에 크게 뒤쳐져 있기 때문이다.글로벌 시장에서 선전하고 있는 다른 대기업도 사정은 비슷하다. 예를 들자면 현대자동차그룹이 현대자동차와 기아자동차를 내세워 성장세를 유지하지만 삼성전자의 메모리 사업과 처해신 상황은 유사하다.유럽과 북미시장에서는 아우디, 포르쉐, 메르세데스 벤츠 등 유럽계에 브랜드 인지도에서 밀리고 글로벌 전기자동차(EV) 시장에서는 비야디(BYD) 등 중국산 EV에 자리를 내주고 있다.중국의 샤오미는 스마트폰의 짝퉁을 만든다고 조롱을 받았지만 글로벌 스마트폰 시장을 주도하고 있다. EV 제조업체인 BYD도 유럽과 미국 시장을 점령한 후 현대자동차그룹의 안방인 한국 시장까지 진출했다.삼성전자나 현대자동차그룹 모두 시장에서 쌓은 노하우로 미래 시장 수요를 정확하게 읽어 한발 앞서는 ‘패스트 무버(fast mover)’ 전략 수립이 절실하다.그렇게 하려면 창의적인 제품과 서비스를 개발해야 한다. 기술을 단순 모방하고 따라하기 마케팅 전략만으로 시장에서 장기간 생존하기 어렵다.- 계속 -