□ 전 세계적으로 ESG가 확산하며 메가트렌드로 부상◇ ESG는 투자결정 및 기업경영에서 재무 수익 외에 환경(Environment)·사회(Social)·지배구조(Governance) 등 비재무적 요소를 적극 고려하고자 하는 움직임을 의미○ 사회적 가치 추구를 통해 기업이 주주뿐만 아니라 임직원, 관계 기업, 소비자, 소속지역 등 포괄적 이해관계자들의 후생을 극대화함으로써 지속 가능한 성장을 이룰 수 있다는 주장에 기반< ESG 구성 요소 >구 분주요 내용Environment(환경)•기업의 전력소비, 탄소 배출량, 폐기물 배출량을 줄이기 위한 노력Social(사회)•직원 복지, 소비자 보호, 지역사회와의 교류 등을 포함Governance(지배구조)•이사회의 다양성·독립성, 윤리적인 기업 운영, 투명한 납세 및 회계장부 관리 등◇ ESG는 글로벌 금융회사 등이 ESG 이슈를 투자에 반영해야 한다는 UN의 2006년 사회책임투자원칙(PRI, Principle for Responsible Investment) 발표 이후 활발하게 논의되기 시작하여,○ ’20.1월 세계 최대 자산운용사인 블랙록(Blackrock)의 ‘ESG 투자선언(저탄소 전환 목표 미부합 기업에 대한 투자철회 등)’을 계기로 본격화○ 이후 글로벌 자본시장의 ESG 투자의 급격한 증가, 글로벌 대기업의 ESG 경영 공식 선언 등으로 ESG 논의는 사회적 담론을 넘어 기업·투자자의 자발적 행동변화를 촉발하는 메가트렌드로 부상□ 우리나라에서도 ESG 생태계가 빠르게 발전하고 있는 상황◇ 우리나라도 주요 금융기관이 ESG 투자를 추진함에 따라 ESG ETF* 및 ESG 채권 등 관련 시장 규모가 증가하는 등 글로벌 트렌드에 맞춰 ESG 생태계가 빠르게 발전하고 있는 상황* ETF(Exchange Traded Fund, 상장지수펀드) : 주식처럼 거래가 가능하고 특정 주가지수의 움직임에 따라 수익률이 결정되는 펀드▲ 국내 ESG ETF 운용 규모▲ 국내 ESG 채권 발행 규모◇ 주요 경제단체는 ESG 포럼 개최(대한상의 등), ESG 위원회 등을 발족(경총, 전경련 등)하며 적극적으로 대응하고 있고,○ 대기업을 중심으로 ESG 경영 선포 및 계열사별 사업계획 수립, ESG 전담 조직을 신설하는 등 ESG 경영이 빠르게 확산되는 양상※ 지난 2월 전경련이 매출액 300대 기업을 대상으로 실시한 ESG 경영 관련 설문조사 결과, 응답기업의 81.4%가 ESG 사업규모를 늘릴 예정이며, 82.6%는 전담부서를 이미 운영(71.0%)하고 있거나 설치예정(11.6%)이라고 답변○ 중소기업은 ESG 경영의 필요성은 인식하고 있으나, 비용 부담 등으로 ESG 경영 준비에 어려움을 호소하는 실정※ 지난해 7월 중소벤처기업진흥공단이 발표한 중소기업 1,000개사 대상의 설문조사 결과, 58.0%가 ESG 경영이 필요하다고 응답했으나, 대부분(74.3%)은 ESG 전담조직이 없다고 답변하여 ESG 경영 준비가 미흡한 것으로 나타남□ 정부는 ESG 경영 지원 체계 마련을 위해 노력◇ 정부는 ESG 경영 확산을 지원하기 위해 ’21.12월 기업의 정보공시 활성화를 위한 ‘K-ESG 가이드라인*’을 마련* 공신력을 갖춘 국내외 주요 평가·공시기관의 평가지표와 측정항목을 분석, 4개 분야 61개 항목을 제시, 중소기업이 우선 적용할 수 있는 27개 문항도 선별 제시< K-ESG 가이드라인 구성 >구 분주요 항목정보공시 (5)• ESG 정보공시 방식・주기・범위 등환경 (17)• 환경경영 목표 및 추진 체계, 친환경 인증, 환경 법규위반 등• 온실가스 배출량, 폐기물‧오염물질 배출량, 재활용률 등사회 (22)• 사회책임경영 목표, 채용, 산업재해, 법규위반 등• 채용・정규직, 산업안전, 다양성, 인권, 동반성장, 사회공헌 등지배구조 (17)• 이사회 전문성, 이사회 구성, 주주권리 등• 윤리경영, 감사기구, 지배구조 법규위반 등◇ 아울러 부처별 각종 정보공개제도*와 ESG 공시 간 연계를 강화하고,* 환경부의 환경정보공개(E), 고용부의 고용형태공시(S), 공정위의 기업집단현황공시(G) 등○ 시장 참여자들에게 정보제공을 위해 ESG 경영 및 투자 플랫폼을 구축, 시스템 간 연계를 통한 ‘ESG 정보 플랫폼’ 구축을 추진할 방침◇ ESG 전문 평가기관(13개)의 평가지표를 분석, 공통적인 핵심요소에 전문가 의견을 종합하여 기업이 활용할 수 있도록 재구성하는 한편,○ 평가기관이 준수해야 할 최소한의 요건을 규정하는 ‘ESG 평가 기관 가이던스(안내서)’를 마련할 계획◇ 한편, 중소·중견기업 ESG 지원협의회*를 구성해, 수출 중소기업을 주요 대상으로 ‘국제 ESG 표준’ 대응 역량 강화를 지원* 산업부, 무역협회, 무역보험공사, 코트라, 한국생산성본부○ ‘대·중소 ESG 협력네트워크 포럼’을 통해 대응 전략도 공유할 예정□ 자치단체는 지역 중소기업의 ESG 경영 도입 지원을 추진◇ 자치단체는 지역의 중소·벤처기업의 ESG 경영 도입을 위한 지원방안을 마련 중인 상황○ 특히, 수도권에 비해 ESG 경영에 대한 인지도가 낮은 비수도권 지역에서는 유관기관 간 협약을 통해 ESG 경영 지원을 추진▲ 지역별 ESG 경영 인지도< 자치단체별 추진 시책 내용 >◇ 부산시지난 3.25. 기술보증기금과 ‘부산시 소재 중소·벤처기업 ESG 경영 활성화를 위한 업무협약’을 체결, △ ESG 관련 중소·벤처기업 발굴 △ 교육, 컨설팅 지원을 추진하고, 이를 통해 ‘ESG 우수기업 인증제’를 도입할 방침◇ 광주시광주상공회의소와 함께 지역기업 지원을 위한 ‘ESG 경영 활성화 지원 사업’을 추진 △ 온·오프라인 교육 △ ESG 경영현황 진단 및 컨설팅 등을 실시할 계획◇ 울산시’21.8월 지역의 중소기업 ESG 평가지원 및 ESG 경영 저변 확대를 위해 경제기관 5곳*이 참여하는 ‘ESG 평가지원 업무협약’을 체결* 한국기업데이터, 울산상공회의소, 울산경제진흥원, 울산테크노파크, 울산정보산업진흥원 등◇ 경기도올해 1억 원의 예산을 편성, 도내 중소기업의 ESG 경영 도입을 위한 ‘중소기업 ESG 경영기반 도입 조성사업’을 시행 △ 도내 중소기업 ESG 진단평가 지원 △ ESG 경영 기본교육과정 △ ESG 교육 컨텐츠 보급 등을 추진할 방침□ 정책적 시사점◇ 현재 국내의 ESG 논의 자체는 초기 단계로 주무부처가 명확하지 않아, 부처별로 개별적인 법에 근거해 ESG 관련 정보를 공개하도록 하는 논의가 이뤄지고 있는 상황○ 전문가들은 정부 부처에서 각각 다른 기준을 마련하는 등 개별 부처의 ESG 정책의 선점 경쟁으로 각종 규제와 정책들이 상충되는 효과가 발생할 우려가 있음을 지적◇ 또한 기업현장에서는 다양한 부처에서 요구하는 다양한 기준에 따라 ESG 정보를 공개해야하는 부담과 같은 정보를 중복 공시하는 문제에 따른 혼란 발생에 대한 우려도 큰 실정으로,○ ESG 공시 의무화는 기업 입장에서는 또 다른 규제가 될 수 있다며, 공시제도 등은 정부 차원에서 속도 조절이 필요하다는 의견도 제시

현대는 현장을 중시하고, 목표를 정하면 무조건 돌진하는 조직특성을 보이고 있다. 인프라관련 사업을 하면서 세심함보다는 추진력이 필요했기 때문이라고 보인다.현대의 조직특성은 20세기 산업화 시대에는 적합했지만, 21세기 정보화 시대에는 적합하지 않다는 평가를 받는다. 현대의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 네 번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 현대정신과 4T는 기업정신으로 자리매김현대의 홈페이지를 보면 현대정신은 창조적 예지(creative thinking), 적극의지(Proactive Mind), 강인한 추진력(Tenacious Drive)이다.창조적 예지는 미래지향적 사고로 고객 및 사회가 원하는 바에 부응하기 위하여 항상 새롭고 신선함을 추구하는 지혜를 말한다. 현대가 무에서 유를 창조한다는 집념으로 그룹을 발전시켜 온 것도 창조적 예지가 바탕이 된 것이다. 긍정적인 사고로 미래를 예측하고, 대비하는 창조적 자세와 지혜가 필요하기 때문에 중시하는 것이다. 적극의지는 투철한 주인의식과 매사에 능동적으로 대응하고자 하는 자세를 말한다. 불굴의 의지와 적극적인 자세로 구성원이 합심해 21세기 미래를 개척하자는 동참을 이끌어 내기 위한 것이다.강인한 추진력이란 ‘하면 된다’는 정신을 갖고 목표를 달성하기 위해 전력을 다하는 자세를 말한다. 많은 사람들이 불가능하다고 포기한 일을 강인한 정신력과 추진력으로 성공한 경험을 갖고 있으며, 이를 계승 발전시키자는 것이다. 2008년 현정은 회장은 회장취임 5주년을 맞아 신조직문화로 ‘4T’를 발표했다. 4T는 신뢰(Trust), 인재(Talent), 혼연일체(Togetherness), 불굴의 의지(Tenacity)를 말한다.비전의 재정립, 경영이념의 극대화, 현대정신의 계승, 신핵심가치 구현 등을 위해 새로운 조직문화의 필요성이 대두되어 새로운 도약의 전기를 마련하겠다는 의지를 담고 있는 것이다. 지난 60여 년을 이어온 현대의 정신을 적극계승하고 신 핵심가치 구현을 통한 구성원 결속력 강화와 분위기를 쇄신하기 위한 목적이다. 신뢰는 기업경영에서 가장 중요한 대목이다. 기업이 다양한 이해관계자와 손해를 감수하면서까지 신뢰를 지켜야 하는데 그렇지 못한 경우가 많다. 국내 대기업이 계열사를 늘리고, 내부거래에 치중하는 것도 사회적으로 신뢰가 형성되어 있지 못하기 때문이다. 현대가 이점을 잘 파악하고 선택한 것으로 보인다.인재는 기업경영에서 자본보다는 인재가 더 중요하다는 인식을 대내외적으로 표명하기 위한 목적에서 선택했고, 현대가 가장 절실하게 필요한 자원이다. 새로운 변화를 이끌 새로운 인재가 필요한데, 이런 인재를 확보하고 대우하겠다는 경영진의 의지가 반영된 것이다. 혼연일체는 조직 구성원끼리 커뮤니케이션을 활성화해 결속력을 강화시키기 위해 필요하다. 현대가 왕자의 난, 시숙의 난, 시동생의 난 등 친족간의 다양한 분쟁을 경험했고, 그 분쟁에 가신들까지 가세하면서 조직은 사분오열(四分五裂)되었다.복잡한 토론이나 합의 없이 하나의 목표를 향해 돌진하던 현대의 문화가 경영권분쟁으로 파괴되었는데, 이를 복원하기 위해 혼연일체를 강조하고 있는 것이다. 불굴의 의지는 조직이 도전적인 목표를 설정하고 성취할 수 있도록 해 준다. 현대의 창업주 정주영 회장은 창발적 발상으로 난관을 돌파했다. 조선소도 없이 지폐 한 장으로 선박을 수주하고, 거대구조물을 한국에서 제작해 중동까지 바지선으로 끌고 가는 등의 의사결정은 파격에 가까웠다.정주영 회장은 다른 기업이 흉내내기 어려운 일도 마다하지 않고 도전했다. 정주영 회장의 도전정신을 계승하기 위해 노력하고 있는 곳은 현대보다는 현대중공업그룹이다.  ◇ 그룹 차원에서 새로운 시대에 적합한 인재상을 제시현대는 그룹차원에서 인재상을 제시하고, 개별 계열사도 그룹 인재상에 비춰 자사의 특성을 반영한 인재상을 수립해 실천하고 있다. 그룹의 인재상은 생각하고 행동하는 인재(Creative), 부지런하고 곧은 성품의 인재(Attitude), 따뜻한 마음을 지닌 인재(Citizenship)다.생각하고 행동하는 인재는 미래를 예측하고 변화는 주도, 긍정적으로 생각하고 실천, 스스로 판단하고 행동하며 책임을 지는 인재를 말한다. 부지런하고 곧은 성품의 인재는 부단한 자기계발로 항상 새로움을 유지, 부지런하고 검소함, 정직하고 예의 바른 안재를 말한다. 따뜻한 마음을 지닌 인재는 고객에서 헌신, 나라와 사회에 봉사, 서로 믿고 더불어 사는 인재를 말한다. 현대의 주력기업인 현대상선의 인재상은 창조적 변화인, 자율적인 조직인, 세계적 전문인이다. 창조적 변화인은 기업가 정신을 갖춘 창조적이고 도전적인 인재를 말한다.자율적인 조직인은 기본에 충실하며 자신의 행동결과에 책임지는 자율적이며 능동적인 인재다. 세계적 전문인은 세계무대에서 경쟁적 우위를 지킬 수 있는 자격을 갖춘 인재를 지칭한다. 현대엘리베이터는 유연한 사고를 가진 도전적이고 창의적인 전문가를 선호하며 자부심(Pride), 전문성(Professional), 최고(Priority)의 인재상을 제시한다. 자부심은 현대엘리베이터의 조직구성원으로서 자긍심을 가져야 한다는 것을 말한다.전문성은 관련 분야의 전문지식과 기술을 획득해야 하며, 전문가가 되기 위해 노력해야 하는 것을 요구하는 것이다. 최고는 어느 곳에서라도 최고로 우대받을 수 있는 인재가 되어야 한다는 것을 의미한다. 현대증권의 인재상은 도전(Challenge), 창조(Creation), 열정(Passion), 화합(Harmony)으로 가득한 인재다. 도전은 최고의 투자은행을 지향하는 기업의 목표를 달성하기 위해 필요하다. 창조는 앞 발 앞선 생각으로 최상의 금융솔루션을 창안하는 것을 가능케 한다.열정은 뜨거운 마음으로 고객을 대해 새로운 부를 창출할 수 있도록 한다. 화합은 구성원간의 역동적 화합으로 풍요로운 내일을 열어갈 수 있도록 만든다. 현대아산의 인재상은 전문성을 갖춘 창의적인 인재, 미래를 선도하는 진취적인 인재, 도덕성을 갖춘 성실한 인재이다. 전문성을 갖춘 창의적인 인재는 부단한 자기계발로 전문성 강화에 노력하며 유연하고 독창적인 사고로 변화를 주도한다.미래를 선도하는 진취적인 인재는 민족화합의 새로운 길을 여는 주역으로서의 강한 자부심과 열정, 어떠한 난관이 있어도 사명감을 갖고 이를 극복하려는 강한 도전의식을 갖춰야 한다. 도덕성을 갖춘 성실한 인재는 올바른 가치관과 윤리의식을 갖추고 사회와 고객, 이웃과 환경을 먼저 생각하는 따뜻한 마음을 갖고 있다. 현대가 그룹차원에서 인재상을 제시하고, 계열사들도 업무특성에 맞는 인재상을 통해 인재를 유치하기 위해 노력하고 있다. 하지만 현대의 위상이 추락한 이후 현대에 입사하려는 인재는 줄어들고 있다.인재를 초빙하는 것이 단순히 구호로 가능한 것이 아니라는 점이 입증된 것이다. 대부분의 인재들은 현대가 여전히 과거의 연공서열과 현장중시형의 조직분위기를 유지하고 있는 것으로 인식한다.자유분방하고 창의적인 인재가 입사를 꺼리는 이유다. 유능한 인재를 유치하고자 한하면 실질적인 조치가 필요하다.◇ 창의와 혁신의 기업가 정신을 가진 인재 육성 노력현정은 회장이 2013년 신년사에서 창의와 혁신의 기업가정신을 발휘해 다가올 미래에 최적화된 생존전략과 운영방식을 실천하자고 말했다. 그룹 차원에서 2013년을 새로운 미래를 향한 도약의 원년으로 만들겠다는 의지도 밝히고 있다.인사관리시스템을 선진화하고, 임원 육성프로그램 강화, 창조적 리더십프로그램 등을 실천하고 있다. 사실 현대의 인재관이나 인재육성체계를 보면 다른 그룹과 차이점을 발견하기 어렵다. 그룹의 캐시카우(Cash Cow) 역할을 하고 있는 현대엘리베이터는 유연한 사고를 가진 도전적이고 창의적인 전문가를 육성하기 위해 분야별 전문가 양성, 글로벌 역량강화, 리더십 강화교육 등을 진행하고 있다.분야별 전문가를 양성하기 위해 승강기 관련 전문교육프로그램을 운영하고, 직무관련 자격증을 취득할 경우 인센티브를 지급한다. 글로벌 역량강화를 위한 프로그램은 글로벌 마케팅 사례교육, 어학교육, 해외주재원교육 등을 포함하고 있다.임직원의 어학능력을 향상시키기 위해 영어, 일본어, 중국어, 포르투갈어, 스페인어 등의 어학강좌를 매일 아침, 점심, 저녁에 열고 있다. 해외주재원으로 파견하지 전에 현지 시장상황과 업무를 미리 배우도록 배려한다.리더십역량을 키우기 위해 대리급은 업무혁신, 과장급은 팀원 역량혁신, 차장급은 팀 성과혁신, 부장급은 Leadership at the edge 등 직급별 맞춤형 교육을 한다.현정은 회장은 어려운 경영환경 속에서도 긍정적인 사고를 유지하기 위해 노력한다고 한다. 현대의 광고에 자주 등장하는 ‘긍정의 힘’은 구성원에게 비전을 심어주기는 하지만 막연한 환상과 구분하기 힘들다.매사에 비관적인 사람도 환영을 받지 못하지만, 근거 없는 낙관론에 빠진 사람도 날아 남기 어렵다. 현대가 그룹차원에서 현재의 어려움을 돌파하기 위해 창의와 혁신을 요구하지만 조직 전반에 확산되지 못하고 있다. 현대가 인재에 대한 고민을 다시 하지 않으면 도전과 혁신을 가진 기업가정신은 살릴 수가 없다.- 계속 - 

조직문화를 진단할 때 가장 먼저 고려하는 요소가 기업의 사업영역이다. 기업이 어떤 사업을 하느냐에 따라 조직문화가 결정되기 때문이다.현대중공업도 무거운 철판을 용접해 엄청난 규모의 배나 구조물을 만드는 기업이다. 의사결정의 방향에 다라 결과가 전혀 다를 수 있기 때문에 신중한 검토가 필수적이다. 이런 조선업의 특징이 현대중공업의 조직에도 깊게 베어 있는 것으로 보인다.현대중공업의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 4번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 다양한 자체시스템으로 인력양성 노력현대중공업은 조선업의 특수성으로 인해 직원들이 직무에 대한 사전지식이나 기술이 부족하다고 판단해 자체적으로 양성하기 위해 노력하고 있다. 교육은 신입사원, 대리, 관리자, 임원 등으로 구분해 실시한다. 신입사원은 기술장인혼 체험, 꽃동네 봉사활동, 해외배낭연수 등을 체험하면서 도전정신을 기르고 사회적 책임에 대한 각오를 다진다.사무직 신입사원들은 1991년부터 장인혼 교육을 별도로 받는다. 장인혼 교육은 정주영 회장의 현장중심 경영철학을 기반으로 하고 있으며 생산 현장을 직접 체험하고, 품질에 대한 책임의식을 고취시키기 위한 목적에서 실시한다. 대리급에서 일정 인원을 선발한 후 교육을 받도록 하는 주니어보드, 즉 청년중역회의 제도도 운영한다. 우수한 직원들이 경영진으로 성장할 수 있도록 교육을 시키는 것이다. 부서장과 과장 등 관리자급도 국내 3개월, 해외 3개월 동안 글로벌 매니저 및 HHI MBA과정을 이수하도록 한다.임원은 해외 글로벌 기업을 방문하고, 해외 대학 비즈니스 스쿨교육 과정을 통해 전문지식을 배우도록 한다. 연구개발역량을 강화하기 위해 매년 10 여명을 선발해 국내외 대학 및 연구소에 파견해 새로운 기술을 배우도록 한다. 예비 주재원 프로그램은 직원들이 해외업무를 사전에 경험할 수 있도록 해외지사나 법인에 파견하는 방식으로 운영된다.임직원들이 자연스럽게 글로벌 마인드를 기를 수 있도록 해외연수나 출장기회를 부여하고, 직급별로 정해진 회수를 채우도록 요구한다. 해외를 자주 방문함으로써 다양한 경험을 쌓도록 하는 것이다.현대중공업의 주요 고객이 해외 선주나 기업이라는 점도 직원들에게 글로벌 마인드를 가지도록 요구하는 이유다. 임원을 포함한 주요 경영진이 자신의 업무경험과 노하우를 강의하는 현중리더십컨퍼런스도 호평을 받고 있다. 현대중공업은 사내대학으로 현중기술대학을 운영하고 있으며 조선공학과와 기전공학과 등 2개 학과가 있다. 이 대학은 1999년에 개교했지만 학위와 무관했지만 현재는 전문대학과 동등한 학력을 인정받고 있으며 졸업생은 전문학사 학위를 받는다.연 150명이 교육을 받고 있으며 전문지식, 인문교양, 외국어 등의 교육과정을 운영하고 있다. 고등학교 졸업자들이 현장실무와 이론을 배워 핵심적인 기술리더로 성장시키기 위한 목표를 갖고 있다. 현중기술대학에는 임직원을 위해 독서아카데미 프로그램, 마스터보드 등도 운영한다. 독서아카데미 프로그램은 독서를 통해 교양지식과 경영지식을 자연스럽게 터득할 수 있도록 구성되어 있다.마스터보드는 생산직 직원 중에서 감독자를 선발해 경영감각을 기를 수 있도록 교육을 시킨다. 생산직 직원이라도 경영자의 눈으로 현장업무를 할 수 있도록 양성해 작업의 효율을 높이고, 비용절감을 추진하는 것이다. 국내 기업들이 자체 수요에 적합한 인력을 양성하기 위해 사내대학을 많이 개설하고 있는데, 평생교육차원에서도 매우 바람직한 현상이다.다만 우려되는 점은 직원들이 조직지향적 지식에 매몰되면 기업에 종속돼 시장적응능력이 떨어진다는 것이다. 현대중공업이 실적이 좋아 장기근속에 유리하기는 하지만 최근 명예퇴직을 실시해 평생직장에 대한 믿음이 퇴색되고 있다는 점도 부정적인 요인이다. ◇ 내부인력을 중시하지만 혁신에는 걸림돌현대중공업의 인사정책을 보면 외부에서 인재를 채용하기 보다는 내부 직원을 우선적으로 승진시키는 관행을 유지하고 있다. 이 방식은 독과점체제로 유지되고 있는 국내조선업의 특수성으로 업(業)의 경험을 쌓은 인재를 확보하기 어렵다는 점과 현대중공업 자체가 30여 년 이상 괄목할만한 성과를 내어 이미 성공체험을 한 유능한 인사가 내부에 많다는 점 때문이라고 본다. 내부승진은 조직의 안정성을 확보하는 데는 매우 유리하다. 현대중공업은 내부직원을 중용해 세계 1위의 조선사로 성장해 30여 년 동안 확고한 위치를 유지하고 있다. 현대중공업은 새로 인수한 현대삼호중공업 등의 계열사도 현대중공업에서 능력이 검증된 직원을 배치하는 식으로 인사를 한다.현대오일뱅크 등 인수한 기업에는 현대중공업의 DNA를 이식하려는 목적으로 현대중공업 출신들을 배치한다. 현대중공업의 DNA가 무엇인지 명확하지는 않지만 일에 대한 열정이나 성공체험을 통한 자신감 등일 것이라고 추측된다. 이러한 인사관행은 업계 1위 기업이나 선두기업에서 자주 나타나는 현상이지만 문제점도 많다. 수십 년간 한 기업에서 소위 말하는 한 우물만을 판 사람들은 외부 세계와 담을 쌓고 자신만의 영역을 구축한다. 창립 후 불과 10여 년 만에 업계 1위로 올라선 이후 오랫동안 독주를 한 것도 자신감과 자만심을 구분하지 못하게 한다.1등으로서의 과도한 자신감은 자만심으로 변질될 여지가 많다. 현대중공업이 2008년 서브프라임모기지 사태 이후 침체된 조선업으로 인한 사업적 한계를 극복하기 위해 다각도의 노력을 펼쳤지만 새로운 변화를 이루지는 못했다는 평가를 받고 있기 때문에 이런 평가를 하는 것이다. 2013년 들어 수주가 늘어나고 있기는 하지만 현대중공업의 자체혁신 노력보다는 외부환경에 의한 요인이 더 크다고 볼 수 있어 실적호전이 오히려 조직의 문제를 수면 아래로 숨겨 심화시킬 가능성도 높다.내부인사만을 중용하는 인사스타일로 인해 현대중공업에 경력직으로 입사를 하려는 사람도 적고, 입사를 해도 승진이 매우 제한적이라는 평가를 받는다. 아무리 현대중공업의 임직원이 능력이 뛰어나고, 성공체험이 많다고 해도 새로운 사업을 추진하고 변화를 이끌어 내는 데는 한계가 있다. ◇ 혁신은 외부의 새로운 인재 영입에서 출발현대중공업이 조선업 중심에서 정유, 금융, 무역, 자원개발 등으로 사업영역을 확장했지만 사람은 크게 바뀌지 않았다. 새로 인수한 기업들에도 기존의 조선업에서 경력을 쌓고 성공체험을 한 직원들을 임원으로 현대중공업의 DNA를 심는다는 명목으로 파견하고 있다.국내에서 기업경영, 특히 대기업의 경영은 매우 단순하다. 조선사업에서 쌓은 경험이 다른 사업에도 적용될 수 있는지는 의문이다. 사업마다 제각각 특성이 있어 일반적인 경험과 지식만으로 대기업을 경영하는 것은 매우 위험하다. 급변하는 글로벌 환경에서 산업별로 전문적인 지식이 필요하다.조선업에서 성공체험을 했다고 해도, 새로 인수한 정유나 금융 계열사를 잘 운용하기는 쉽지 않다. 조선업과 정유업, 금융업 등이 전혀 다른 사업영역이기 때문이다. 실제 현대중공업이 인수한 이들 기업이 단기간에 정상화되는 것처럼 보이고 있지만 내실이 없는 이유이기도 하다. 현대중공업이 현대그룹의 특유의 현장중시와 밀어 부치기 식 경영이 꼼꼼한 관리가 필요한 금융업에는 전혀 맞지 않을뿐더러 오히려 역 효과를 낸다. 현재 조선과 관련된 기업들은 현대식 경영기법을 적용해도 무리가 없지만 다른 계열사들은 새로운 사업에 적합한 경영기법을 찾아내야 한다.인수기업들이 단기간에 외형적인 성과를 냈지만 내실이 없는 이유도 현대중공업의 DNA가 인수기업과 맞지 않기 때문이다. 백화점식 사업을 하는 국내 대기업과 달리 글로벌 기업들은 특정 사업영역에 전문화되어 있다. 한국에 소위 말하는 100년 기업이 없는 것도 기업들이 본원적 경쟁력을 확보하기 보다는 사업다각화로 위험을 최소화하려는 전략을 선택하기 때문이다.사업다각화가 기업의 위험을 분산시켜 주기도 하지만 오히려 위험이 연쇄적으로 커지기도 한다. 현재까지 국내 대기업들이 선호하는 사업다각화가 단점도 있지만 일부 장점이 있기 때문에 부정하지는 않는다. 사업다각화를 할 때 새로운 사업을 시작하거나 새로운 시장에 진입하기 위해서는 그 사업에 적합한 인재를 확보해야 한다. 기존의 조직에서 능력이 검증된 직원이 새로운 사업에서 역량을 발휘할 수도 있지만 그렇지 않은 경우도 많다.과거와 달리 글로벌시장이 통합되면서 사업환경이 복잡해지고, 기술의 발전속도도 너무 빨라져서 따라잡기가 매우 어렵다. 사업과 제품이 융∙복합화되면서 한 가지 분야 이상에서 기술을 이해해야 하고 무역장벽이 무너지고 자유무역이 활성화되면서 무한경쟁이 일상화되었다.현대중공업이 순혈주의를 강조하고, 내부인재만 중용하는 것은 장점도 있지만 이에 못지않게 분명 단점도 있다. 기존의 사업에는 현재의 인사정책을 적용하더라도 새로운 사업과 인수기업에는 신규 인재를 영입해 배치할 필요가 있다.외부인재에게도 능력에 상응한 대우를 해 주고 승진의 기회를 공평하게 부여해야 한다. 인재를 우대하는 기업에 우수 인재를 몰리므로 인력시장에 좋은 이미지를 심을 수 있도록 인사정책을 바꾸어야 한다.- 계속 -

조선업이 주력인 현대중공업은 단순한 업무로 인해 업무시스템정비를 위한 노력은 많이 하지 않았다. 업무는 단순하지만 업무규모가 크기 때문에 효율적인 관리를 위한 시스템에 대한 요구가 있다. 원가를 절감하고 정보를 통합하기 위한 노력을 많이 했고, 이러한 시스템이 현대중공업의 경쟁력을 향상시키는데 기여를 했다.현대중공업의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 5번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.◇ 다양한 업무지원 시스템을 도입해 생산효율성 증대현대중공업의 주요 계열사들이 도입하고 있는 시스템을 보면 현대중공업㈜는 데트크톱 가상화(VDI), 제품수명주기관리(PLM), RFID기반 무인계근시스템, 현대삼호중공업은 HS-POPS생산시스템, 날씨경영시스템 등을 도입해 운용하고 있다.현대중공업㈜의 데트크톱가상화(VDI)시스템은 클라우드컴퓨팅의 도입으로 모든 정보를 개별 데스크톱 PC가 아니라 서버 스토리지에 저장하는 방식이다. 현재 사업장에 있는 노후화된 개별 데스크톱 PC을 단계적으로 없앤다.모든 정보가 서버에 저장되면서 현장에서 입력한 정보를 사무실에서 작업이 가능하고, 데이터입출력도 HDD가 아니라 캐시 영역에서 작업을 해 시스템의 부팅시간을 단축했다. 개인별로 관리되던 정보를 기업차원에서 관리할 수 있어 데이터의 유실이나 사유화를 최소화할 수 있는 장점도 있다.제품수명주기관리(PLM)시스템은 제품의 개발단계에서부터 폐기까지 전과정을 실시간으로 관리하는 시스템이다. 제품의 정보와 현재 개발단계의 프로세스를 실시간으로 관리하면 제품을 효율적으로 운용할 수 있다.RFID기반 무인계근시스템은 계근시스템에 RFID기술을 활용하는 것을 말한다. 계근시스템은 자재입고 시 화물차량의 무게를 확인하는 시스템으로 무인으로 운용하고 된다.과거에는 차량확인, 자재확인, 입고확인 등의 과정을 수작업으로 했는데, 입출고 시간이 과다하게 소요되고, 품목별 차량 및 실물확인을 위한 자료 부재 등으로 어려움을 겪었다. 계근시스템에 RFID기술을 도입하면서 운전자가 하차를 하지 않고도 화물정보가 자동으로 인식되고, 처리속도가 빨라져 화물차량의 정체도 사라졌다. 현대삼호중공업은 HS-POPS생산시스템은 세계 최고의 자동차제조기업인 도요타자동차의 생산방식을 조선업에 도입한 것이다. 즉 HS-POPS생산시스템은 현대삼호중공업의 고유 생산방식으로 HS-POPS는 Hyundai Samho Principle of Production System을 말한다.물류흐름을 효율적으로 통제하는 일본식 JIT(Just In Time)을 자체 생산프로세스에 적용했다. 자재의 공급, 운반, 불량자재의 파악, 과잉재고 등 낭비요소를 최소화한다. 현대삼호중공업의 자료에 따르면 HS-POPS생산시스템을 도입한 이후 생산성향상, 원부자재 보관장소 최소화 등의 개선효과가 있었다고 한다. 날씨경영스시템은 날씨가 작업에 미치는 영향을 최소화하기 위한 시스템이다. 조선업의 특성상 야외작업이 많아 날씨상황을 예측하는 것은 작업진도를 관리하는 데 매우 중요하다.2003년 자동기상관측장비(WAS)설치, 2004년 자체 기상서버, 2009년 방제상황실, 2011년 모발일 기상정보시스템 등을 구축해 운영하기 시작했다. 주요 작업공정인 용접, 도장, 탑재, 시운전 등에 날씨정보를 이용한다.자체적으로 운영하고 있는 기상정보를 데스크톱 PC, 모바일, 전광판 등 다양한 디바이스를 통해 기상정보를 사내에 전파하고, 직원들이 활용할 수 있도록 조치하고 있다. 현대중공업은 단순하고 수작업이 많은 업무를 효율적으로 관리하기 위해 다양한 시스템을 도입하고 있으며 선진화된 IT기술의 도입에 매우 적극적이다.위성위치확인시스템(GPS), 전자태그(RFID), 와이브로(WiBro) 등의 IT기술을 활용해 선박통합통신망(SAN, Ship Area Network)을 구축하고 각종 자재를 실시간으로 관리하고 있다. 자재의 흐름과 위치를 파악하는 것을 물류관제시스템이라고 부르고, 조선소 전체업무에 적용하고 있다. 작업계획의 수립과 물류관리를 함께 함으로써 생산시간과 비용을 절감할 수 있다.조선업이 수작업 위주의 전근대적인 생산방식을 고수하고 있지만 정유나 금융 등의 새로 인수한 사업의 경우에는 과거 현대중공업 기업문화로는 효율적으로 경영이 불가능하다. 현대중공업이 자사의 DNA를 인수한 기업에 적용한다는 명분으로 자체 직원을 보내기보다는 경영시스템을 접목해야 한다.시스템을 적용하는 것은 업무효율성도 높이지만, 임직원의 사고체계를 표준화할 수 있는 장점도 있다. 무리한 인사정책보다는 경영시스템도입이 그룹의 일체감을 높이는데 유리하다.◇ 전문경영인으로 시스템경영 도입을 시도했지만 미완의 상태현대중공업은 오너인 정몽준 의원이 정치인생을 걷게 되면서 전문경영인체제를 도입했다. 소유와 경영은 분리하고 오너는 주요 의사결정만 내리는 방식이다.미국이나 유럽 등 선진국에서는 전문경영인 체제가 정착되어 있어 기업운영이 매우 안정적인데 반해 국내는 무조건 오너가 최고경영자로 군림하는 것이 당연시하는 분위기다. 하지만 지난 수십 년 간의 기업승계사례를 연구해 보면 오너경영이 장점도 있지만 그에 못지않게 단점도 많다는 것을 알 수 있다.오너경영의 장점은 책임경영이 가능해 의사결정이 빠르다는 것이다. 반면 오너경영의 단점은 능력이 없는 오너의 경우에는 단기간에 기업을 망하게 만든다.능력도 없고, 기업경영에 열정도 없는 오너의 자식이 어쩔 수 없이 기업을 물려받은 경우 망하는 것은 시간문제일 뿐이다. 자질도 없는 자식에게 능력에 과분한 기업을 물려줘 자식의 인생을 망치는 사례도 너무 많이 발생하고 있다. 불과 수십 년도 되지 않는 기간 동안 유수의 대기업들이 자식에게 승계된 이후 망했다.창업자는 자신의 뛰어난 역량을 기반으로 기업을 일구었지만, 창업자의 자녀들이 모두 창업자의 자질을 물려받는 것은 아니다. 자녀가 여러 명일 경우 기업을 분할해 승계하는데, 능력이 있는 자식의 경우에는 기업을 유지하지만, 무능한 자식은 물려받은 기업을 망하게 만든다. 무능한 자식도 자식이라고 기업을 분할해서 물려주는 것이 합리적일까 하는 의문도 많이 든다. 능력이 부족하거나 나이가 어린 승계자의 약점을 보완할 수 있는 방법이 전문경영인체제도, 전문경영인의 대리인비용(agency cost)를 최소화할 수 있는 제도가 시스템경영(System Management)이다.국내에 전문경영인체제가 도입되지 않은 이유는 동양적 사고 때문이다. 자본주의를 도입했지만 동양적 사고와 관습이 강한 한국, 일본, 중국 등은 전문경영인 제도가 아직 정착되지 않았다. 동양적 사고에서는 기업의 오너와 최고경영자는 임직원의 부모역할을 해야 하고, 기업의 임직원은 모두 가족이라는 개념이 강하다. 부모는 가족의 안위를 위해 어떤 어려움도 헤쳐나갈 수 있을 정도로 강인하고 지혜로워야 하고, 인격적으로도 완벽해야 한다. 사업의 방향도 정확하게 예측하고 사업적 문제도 자신이 스스로 해결해야 한다.오너는 기업과 임직원에게 무한책임을 져야 한다. 이들의 생활도 안정시켜줘야 하고, 행복한 인생을 살 수 있도록 의미도 부여해줘야 한다. 이러한 임직원의 기대를 충족할 수 있는 사람은 창업자 본인 뿐이다. 창업자는 맨 주먹으로 기업을 일구고, 가족처럼 몇 명의 직원으로 출발해 수 십만 명의 직원까지 늘렸지만 죽을 때까지 여전히 한결 같은 마음으로 직원을 대한다.임직원도 카리스마로 무장하고, 의지가 강한 창업자를 부모처럼 모신다. 이런 수직적이고 종속적인 인간관계가 산업화 시대 국내 대기업들이 급성장한 배경이다.하지만 어느 날 아버지가 죽으면서 수 많은 직원과 기업을 물려 받은 자식은 엄청난 돈과 권력은 누리고 싶지만, 당연히 무한책임은 지고 싶지 않을 것이다. 돈을 흥청망청 사용해 사치를 부리고, 경영권도 자기 마음 내키는 대로 휘두르고 싶지만 직원을 가족처럼 생각하거나 이들의 행복한 인생을 위해 고민은 하지 않는다. 자질이나 태도가 문제인 자식들에게 기업을 물려주기 보다는 전문경영인에게 기업경영을 맡겨야 하지만 위험도 있다. 창업자 밑에서 2인자로 기업을 일군 경영자는 자신도 기업형성에 기여를 했다고 판단해 무능한 창업자의 자식을 위해 기업을 잘 경영해야 하겠다는 생각보다는 자신이 빼앗을 궁리를 한다.실제 이러한 사례가 국내에서도 많이 발생하고 있다. 전문경영인이 대주주나 이해관계자를 배려하기 보다는 개인의 이익을 위해 경영권을 농단하는 것을 막아야 하는데, 이 방안이 시스템경영이다. 시스템경영을 통해 전문경영인이 합리적인 의사결정을 하도록 유도해야 하는데 국내의 가부장적 경영시스템에서는 쉽지 않다. 현대중공업도 20 여 년 이상 전문경영인 체제를 유지하고 있지만 주요 의사결정에 오너가 개입하고 있는 이유이기도 하다.하지만 기업전반에 관한 지식과 경험이 부족한 오너가 합리적인 의사결정을 하기는 어렵다. 현대중공업도 시스템경영을 도입하기 위해 노력하지만 오너경영과 전문경영인 사이에서 이러지도 못하고, 저러지도 못하는 애매한 상황을 유지하고 있다. 최근의 의사결정내용을 보면 이런 경향이 뚜렷하다.오너경영이 불가능하다면 전문경영인을 통한 시스템경영은 불가피하다는 점을 잊어서는 안된다.- 계속 -

조선/해양에 특화된 신생 그룹인 STX는 강덕수 회장의 개인적인 이미지에 덮여 있다. 강덕수 회장은 단기간에 샐러리맨에서 재벌회장으로 등극하면서 관심을 받기 시작했다.STX가 고속성장을 하고 있던 와중에도 한국경제는 여전히 저성장의 덫에 걸려 있었고 새로운 성장동력을 찾기 위해 고군분투했지만 성과가 없었다. 급성장한 STX가 한국경제의 돌파구를 보여줄 희망이 되었거나, 강덕수 회장이 청장년층의 창업열기를 북돋을 수 있는 표본이 되기에는 한계가 있다. ◇ 불필요한 외부활동은 기업경영에 도움이 되지 않아2000년대 초반 벤처기업 열풍이 불 때 현장에서 다양한 경험을 했다. 아이디어 하나로 수십억을 투자 받아 사업화하고, IPO까지 성공해 엄청난 부를 일궜다가 망한 기업가도 많았다.새로운 사업의 성공확률이 낮기는 하지만 상장까지 했다가 망한 기업들은 대부분 공통점이 있었다. 제품의 품질이 낮거나 시장의 부진보다는 경영진의 횡령이나 경영태만이 주된 이유다. 횡령은 범죄행위로 사법처벌까지 받지만 경영태만은 처벌할 수는 없지만 기업을 망하게 한다. 사농공상(士農工商)의 직업관이 남아 있는 한국 기업가들은 돈을 벌면 명예를 얻으려고 노력한다.인간의 기본적인 욕망이라 어쩔 수 없지만 사업과 명예추구에 대한 열정을 잘 조절하지 않으면 경영부실로 이어진다. 한때 시가총액이 수천억 원을 넘던 코스닥 기업의 CEO도 대외활동에 재미를 붙이다가 경영권을 잃었다.어떤 유명 벤처기업 CEO는 대외활동을 하다가 기업은 망했지만 여전히 관련 단체의 직함을 유지하면서 부업이 본업이 되기도 했다. 경영자가 본업에 대한 관심을 덜 기울이면 직원들도 열심히 일을 하지 않는다.강덕수 회장도 그룹이 어느 정도 정상궤도에 올랐다고 판단한 2009년부터 전국경제인연합회(이하 전경련) 부회장, 한국무역협회(이하 무역협회) 부회장 등의 외부 활동을 활발하게 하기 시작했다. 2009년은 2008년 글로벌 금융위기가 발생한 후 기업들이 비상경영을 추진하던 때이다.STX의 그룹규모에 비춰보면 강덕수 회장이 전경련이나 무역협회의 부회장을 맡는 것은 정상적이라고 볼 수 있다. 하지만 다른 그룹의 회장들이 그룹경영에 전념하기 위해 외부활동을 자제하던 것과 비교된다. 전경련이나 무역협회와 같은 단체들도 이제 수명이 다했음에도 불구하고 여전히 유지되고 있다. 재벌그룹의 이익을 옹호하고 대변하는 전경련은 재벌기업들이 다양한 사회적 문제로 도덕성에 치명상을 입으면서 필요성에 의문이 제기됐었다.급기야 2003년 유력 대기업 회장들이 회장직을 고사하자 제약회사에 불과한 동아제약 강신호 회장이 그룹의 규모나 서열과 관계없이 전경련 회장이 됐다. 이때부터 국내경제를 좌지우지하던 전경련의 위상이 급격하게 추락했다고 보는 전문가들이 많다.무역협회도 정부가 무역입국을 강조하면서 기업들을 다그치던 시대에는 적합했지만, 자유무역이 보편화됐고, 국내 대기업도 다국적 기업을 넘어서 글로벌 기업이 됐기 때문에 관변단체의 성격이 강한 무역협회의 필요성은 낮다.이런 단체들이 생명을 지속하는 이유는 ‘감투’를 좋아하는 기업가들이 많고 이를 활용하고자 하는 정부의 의지때문이다. 죽도록 노력해 기업을 키운 후 한숨을 돌릴 여유가 생기면 관변단체나 협회에 기웃거리는 경영자가 의외로 많다. 도박이나 골프에 정신이 팔려 경영을 등한시하는 것보다는 낫지만 외도는 바람직하지 않다.기업가는 기업의 경영실적으로 능력을 인정받고 사회적인 존경을 받아야 정상이다. 기업이 사회가치를 훼손하지 않는 방식으로 사업을 해 많은 돈을 벌고 정상적으로 세금을 내면 존경을 받을 수 있다.대부분의 기업들이 이 원칙을 준수하지 않기 때문에 기업가가 존경을 받지 못하는 것이고, 경영자들은 대외적으로 폼이 나는 감투에 연연할 수 밖에 없다. 그러나 경영자는 대외활동보다는 기업경영에 열정을 쏟아야 한다. 경영자의 화려한 대외활동은 신기루에 불과하고 기업의 본원적 경쟁력을 훼손한다.강덕수 회장도 현재의 위기를 돌파하려면 대외활동을 자제할 필요가 있다. 관변단체의 업무가 STX의 경쟁력을 향상시키거나 위기해소에 전혀 도움이 되지 않는다.산업은행이 2대 주주라 눈치를 봐야 하지만, 산업은행이나 정부가 빚은 대신 갚아주지는 않는다. 위기를 극복할 수 있는 유일한 길은 돈 되지 않는 사업은 정리하고, 열심히 돈을 벌어 빚을 갚는 수 밖에 없다.경영자는 기업경영으로 승부를 해야 하고, 기업을 잘 키워서 명예를 얻어야 한다. 진정한 경영자라면 기업의 부실에 대해 어떤 변명을 해서도 안된다. ◇ 수치에 대한 집착을 버리고 산업 트렌드를 예측하는데 집중해야국내 대기업 중 정상적인 사업으로 성장해 온 곳은 많지 않다. 대부분 정부의 특혜나 정부자산을 헐값으로 불하 받아 사업기반을 구축했다. 정부의 산업합리화 정책에 따라 부실기업을 금융혜택을 받고 M&A해 덩치를 키운 대기업도 있다.대기업이 정치적일 수 밖에 없는 이유다. 정상적인 이익으로 기업을 M&A하는 것보다 쉽고 저렴하기 때문에 특혜를 얻기 위한 로비가 치열하다. 정부와 정치권의 비정상적인 의사결정도 이런 경향을 부채질한다.강덕수 회장도 자신이 몸담고 있던 기업을 인수한 이후 시장에 나온 부실기업을 적극적으로 M&A했다. 본인이 재무직무에서 잔뼈가 굵어 재무제표를 보는 능력이 있어 기업의 자산가치나 부실을 정확하게 짚어낼 수 있었던 것도 M&A에 대한 자신감을 키워줬을 수도 있다.한때 자산이 저평가된 부실기업들에 대한 M&A가 선풍적인 인기를 끈 적이 있다. 인수한 기업의 저평가된 자산을 매각해 돈을 버는 얌체 M&A꾼을 ‘마이다스의 손’으로 추앙하기도 했다. 저평가된 자산은 대부분 부동산이라 고성장시대나 부동산 호황기에는 이런 방식이 통용됐다. 그러나 기업경영에서 지속적으로 황금알을 낳는 거위도 존재하지 않고, 손만 대면 황금으로 변하는 마이다스의 손을 가진 경영자도 없다. 다른 사람이나 전문가가 보지 못한 가치를 찾아내기도 하지만 오랫동안 지속하기는 쉽지 않다.수치에 기반한 기업평가나 M&A도 마찬가지다. 사업이 잘되거나 이익을 내는 기업이 망하는 경우는 매우 드물다. 제품의 경쟁력이 약하거나 부채가 너무 많아 이익으로 도저히 감당하기 어려워 망하는 것이다. M&A능력이 탁월하다고 평가 받았던 STX의 M&A도 이 범주를 크게 벗어나지 않는다. 기업을 보는 눈이 정확했거나 본원적 가치를 발굴하기 보다는 단순히 조선/해양 수직계열화에 적합한 매물을 찾아 인수한 것에 불과하다.우량계열사를 담보로 차입을 해 부실기업을 인수하고, 인수기업의 경영을 정상화시켜 차입금을 갚는 과정이 선순환돼야 M&A가 성공적이었다고 평가할 수 있다. STX가 위기에 봉착한 것도 이 순선환과정이 어느 순간에 끊어졌기 때문이다. 2000년대 초반 거품경제가 선진국의 재정정책에 힘입어 유지되면서 경제의 펀트멘탈에 대한 착시현상이 발생했다. 정부가 과다한 재정정책과 복지로 경기호황을 부추겼지만 경제의 체질이 개선되지는 않았다. 조선/해양산업이 경기의 선행지표 역할을 해야 하는데 거품에 덮여 실체를 파악하지 못한 것이다.계약금만으로 배를 발주할 수 있어 경쟁적인 발주가 촉발되면서 미래를 낙관하게 만들었다. 몇 년치의 일감을 확보했다는 뉴스가 연일 언론을 도배했고, 모두가 장미빛 희망에 부풀어 있었다. STX의 M&A가 성공적으로 보였던 것도 외부환경인 산업의 호황이 단기간 지속됐기 때문이지 시너지를 내는 M&A를 해서 실적이 호전된 것은 아니다. STX의 M&A가 본원적인 경쟁력을 확보하는 목적에서 추진됐다면 금융위기로 그룹 전체가 휘청거리지 않았을 것이다.글로벌경기침체가 당분간 지속될 가능성이 높아 영업이익으로 막대한 규모의 부채를 해소하기는 어려울 것으로 전망돼 인수한 기업의 매각을 추진할 수밖에 없다. 어떤 기업을 매각할 것인지에 대한 고민도 깊을 것으로 추측된다. 회계/재무 전문가는 너무 계산에 밝기 때문에 작은 장사에는 절대 실패하지 않지만 큰 사업을 성공하기는 어렵다. 대기업의 전문경영인도 회계/재무 전문가가 많지 않다. 사업이나 기업의 성장이 정체돼 있어 원가나 품질 등 관리가 주요 이슈로 등장하는 기업이 아니면 공격보다는 수성에 강점을 가진 회계/재무 전문가의 필요성이 낮다.최신 기술개발을 핵심경쟁력으로 삼는 기업은 연구직무, 시장개척이 절실한 기업은 마케팅/영업직무, 신성장동력을 확보하고자 하는 기업은 사업기획직무 출신자를 선호한다. STX가 위기를 돌파하기 위해서는 회계/재무전문가에서 연구, 마케팅/영업, 사업기획 전문가로 핵심인력 변화를 꾀해야 한다.임직원뿐만 아니라 강덕수 회장도 위기를 돌파하기 위해 수치에 대한 집착을 버리고 산업의 트렌드를 읽는데 더 치중해야 한다. 미시적인 장부상 숫자의 분석은 실무직원들에게 맡기고 자신은 거시적인 지표를 파악하기 위한 노력해야 한다.현재까지의 경영방식을 바꿀 필요가 있고, 만나는 사람, 의사결정을 위해 필요한 정보도 달라져야 한다. 내부 데이타에 기반한 경영실무는 임원들에게 맡기고, 자신은 글로벌 시장동향 변화를 주시해야 한다.자신이 중시하는 해외사업은 국내사업과 달리 막강한 경쟁자도 많고, 기업의 생존을 위협하는 요소는 더 많다는 사실을 잊지 않아야 한다. 국내경험을 바탕으로 해외사업을 추진할 수 있다는 발상으로는 글로벌경쟁에서 살아남지 못한다.- 끝 -

STX가 창업 10년 만에 최대의 위기에 봉착했다. STX의 성과는 대규모 M&A에 의한 덩치 키우기와 이에 따른 조선업을 호황으로 눈부신 편이다. 부실기업을 인수해 실적을 향상시켜 상장시켜 투자금을 회수한 후 다시 그 자금으로 연관기업을 인수하는 전략은 2008년 글로벌 금융위기 전까지 ‘마이다스의 손’이라는 말에 어울릴 정도로 성공을 거듭했다.하지만 글로벌 경기침체는 조선업에 영향을 미치고 차입이 많은 STX의 경영실적은 곤두박질치고 있다. STX의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 3번째 DNA인 성과(Performance)를 이익(profit)과 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.◇ 차입을 통한 M&A로 단기간에 규모 키웠지만 부실도 키워STX가 지난 10여 년 동안 사업상에서 보여준 성과는 눈부시다고 볼 수 있다. 강덕수 회장 자신이 재무통이다 보니 M&A나 기타 사업평가에서 재무적 성과를 우선적으로 챙기고, 이에 따라 건전한 재무구조를 가진 것으로 판단된다.그러나 STX가 그동안 보여준 충분한 여유자금 없이, 시장가격보다 조금 높은 금액에 M&A를 하는 것은 위험하다. 조선업에 특화된 사업을 해외건설과 국내 주택건설과 같은 건설업으로 확장해 2011년 4월에 유동성 위기에 몰렸다. 강덕수 회장 본인이 사재를 털고 관련 계열사를 동원해 급한 불은 진화했지만 재무구조가 개선되지는 않았다. 현재까지는 적절한 성과를 바탕으로 야심 차게 추진한 M&A도 대부분 성공했지만 막대한 규모의 부채는 남아 있다. 4조원 규모의 채권을 가진 산업은행이 바로 자금을 회수할 가능성이 낮아 유동성 위기로 몰리지는 않겠지만 10조원이 넘는 부채를 영업이익을 갚기는 어렵다.글로벌 금융위기 여파로 세계 경제도 침체되기 때문에 무역에 따른 물동량에 크게 의존하는 주력사업인 조선 관련업이 침체기로 들어갔다고 봐야 한다. 당분간 사업호전은 어렵다. 영업이익으로 금융비용조달조차 어려워지면서 빚을 갚기 위해 빚을 내야 하는 상황이 지속되고 있다. 해외법인에 대한 무리한 투자도 재무부담을 키웠다. STX유럽도 알짜 자회사인 STX OSV를 매각했기 때문에 다시 적자로 전환될 가능성이 높아졌다. 글로벌 경기침체가 장기화되면서 유람선 건조도 급격하게 늘어나기 어렵다.STX다롄에도 2조원이 넘는 돈을 투자했지만 실적은 좋지 않다. STX다롄의 지분매각을 추진 중이지만 실적이 좋지 않은 기업의 지분이 제대로 된 평가를 받기는 어렵다. STX에너지가 벌인 해외사업을 매각해 자금을 확보하려고 시도하지만 규모가 너무 작아 재무구조 개선에는 한계가 있다. 대규모 장치산업인 조선사업은 경기변동에 유동적으로 대처하기 어렵다. 2000년대 초반 세계 각국의 재정정책으로 인해 유동성이 풍부해지면서 조선발주가 급격하게 늘었지만 2008년 이후 급감하고 있다.이미 수요에 비해 많은 선박이 공급되었고, 배의 평균수명이 30년이나 되기 때문에 단기간에 새로운 발주를 기대하기 어렵다. 자산인 생산설비가 남아 있어 채무상환이 문제가 없다고 볼 수 있지만 활용도가 떨어지면 고가의 생산설비는 고철에 불과하다.◇ 진퇴양난의 위기를 돌파할 묘책은 글로벌정보경영전략에서 찾아야산업의 불황에 막대한 채무를 짊어지고 있는 STX는 ‘진퇴양난(進退兩難)’의 상황에 직면해 있다. 동양적 의미의‘위기(危機)’상황으로 위험하지만 오히려 기회가 될 수 있다고 하지만 전문가의 입장에서 보면 묘책(妙策)이 보이지 않는다.시장에서는 강덕수 회장이 지금까지 보여준 리더십과 돌파 능력으로 새로운 모멘텀(momentum)을 만들 수 있을 것이라고 기대하고 있다. 2008년 금융위기 당시만 하더라도 기업들은 일시적인 현상으로 경제가 바로 회복될 수 있다는 기대감에 부풀어 있었다.2009년, 2010년 연이어 성장이 둔화되면서 2011년부터 위기감에 직면했다. 강덕수 회장도 2011년부터 그룹 경영목표를 ‘내실과 안정’을 모토로 삼았다. 2008년 금융위기 당시에도 다른 기업들이 투자를 축소할 때 STX는 역량강화를 위해 대규모 투자를 단행했다. 경영자에게 요구되는 가장 중요한 자질이 ‘미래 패러다임변화를 읽을 수 있는 직관력’이다.과거에는 산업의 변화가 적었고, 사회변화도 느렸기 때문에 경영자가 자신의 과거 경험으로 사업의 방향을 결정했지만 큰 오류는 없었다. 하지만 최근에는 산업의 융∙복합화가 급격하게 진전되고, 눈에 보이지 않는 경쟁자가 끊임없이 나오기 때문에 개인의 제한된 경험으로는 대처가 불가능함에도 불구하고 여전히 고집을 부리는 경영자가 많다.글로벌시장 환경변화에 대응하는 경영전략을 수립하기 위해 글로벌기업들이 도입하는 시스템이 글로벌정보경영전략(GIMS, Global Intelligence Management Strategy)시스템이다.EIS(Executive Information System), ERP(Enterprise Resource Planning), SCM(Supply Channel Management), CRM(Customer Relationship Management) 등 현재 기업경영에 활용되는 시스템은 기업 내부의 과거 데이터(data)의 조합과 나열에 지나지 않아 미래경영전략을 수립하는데 한계가 있다. 역사를 배우는 것이 과거의 알아 미래를 대처하기 위한 목적이라고 하지만 이 격언(maxim)도 현재는 매우 제한적으로 받아들여진다. 글로벌정보경영전략은 현 기업경영시스템의 단점을 극복하기 위해 다양한 외부정보(external intelligence)를 수집한다.시장을 선도할 기술을 개발하기 위한 노력도 단순히 R&D비용을 늘리는 것으로는 부족하다. 경쟁자의 기술개발현황이나 장∙단점에 관련된 정보를 수집해 단기간에 경쟁우위를 점할 수 있는 기술개발전략을 수립해 실천해야 한다.STX가 이라크 등지에서 자원개발과 프로젝트 수주를 위해 고군분투(孤軍奮鬪)를 하고 있지만 인적 네트워크를 활용하는 것만으로 미흡하다. 체계적인 정보전략을 수립해 대응하지 않으면 임기응변(臨機應變)식의 대응에 그치게 될 것이다. 재무업무를 하다가 그룹경영을 책임지고 있는 강덕수 회장이 경영전략을 수립하는데 글로벌 시장에 대한 정보가 충분하게 제공되고 있다고 보기 어렵다. 대차대조표 분석에 의존한 M&A는 성공가능성이 높지 않다.기업의 가치란 외형적으로 보이는 수치만으로 평가하기 어렵고, 핵심경쟁력을 가지지 않은 기업이 장기간 생존하기도 어렵다. STX의 M&A가 장기적 관점에서 성공적이지 못했다는 것도 기업평가가 부실하게 이뤄졌다는 것을 의미한다.내실경영전략은 적절하지만 세부 실행계획을 수립하기 위해서 사업을 영위하는 모든 영역과 시장에 관한 글로벌 정보가 필요하다. 글로벌정보경영전략에 대한 관심을 가져야 하는 이유다. STX도 ‘끓는 냄비 속의 개구리’처럼 회장의 성공 신화에 도취해 변화에 둔감하게 대응했다는 지적도 겸허하게 수용해야 한다.◇ 본원적인 경쟁력을 확보해야 생존할 수 있다국내 대기업의 경영자들은 계열사 수를 늘리고, 매출규모를 키우는 것이 사업을 잘 하는 것이라고 착각하고 있다. 매년 자산이나 매출규모로 기업의 서열을 매기는 방식은 아직도 변하지 않고 있다.자본주의체제 도입이 오래되지 않았다는 것도 핑계거리가 되지만 3대를 제대로 넘기는 대기업이 없다. 후계자들의 탐욕과 무능한 경영으로 기업이 망하기도 하지만 핵심경쟁력이 없기 때문에 망한다고 봐야 한다. 정치적 밀약으로 사업권을 획득하고, 내부거래로 규모로 키우는 방식으로 핵심경쟁력을 확보하는 것은 불가능하다. STX의 부실에 대해 일부 전문가들이 조선업 불황이 결정적이었다고 주장하지만 본원적인 경쟁력을 확보하지 못한 결과라고 봐야 한다.국내 건설업체 전체가 단순 토목이나 아파트건설과 같은 묻지마 부동산 개발로 휘청거리는 것도 본원적 경쟁력의 바탕이 되는 특화된 기술이나 사업영역이 없기 때문이다. 국내 조선업도 기술개발보다는 묻지마 수주경쟁과 덩치 키우기로 일관하면서 불황의 직격탄을 맞아 휘청거리는 것이다.강덕수 회장은 생산이나 기술직무 출신이 아니라 재무직무 출신이라 기술력보다는 자금에 의한 경영을 우선했다. 재무제표와 숫자에 기반한 경영은 쉬워 보이지만 기업의 본원적 경쟁력확보와는 무관하다.우량계열사의 실적을 내부거래로 나눠먹고, 일감을 몰아주는 방식이 횡행하는 것도 기업의 부실을 심화시킨다. STX도 내부거래비율이 매우 높은 대기업에 속해 공정거래위원회로부터 지적을 받기도 했다. 수직계열화로 어쩔 수 없는 현상이라고 하지만 내부거래가 계열사의 동반부실을 심화시킨 주범이라고 봐야 한다. 최근 내실경영을 위해 생산/품질 기술 경쟁력을 강화하고, 계열사별 독자자립 경영체제를 구축하겠다는 목표를 설정했다. STX는 글로벌 생산기지를 확충하기 이전에 국내에서 빅 3에 버금가는 생산력과 기술력을 확충하는데 주력했어야 했다. 계열사별 독자자립 경영체제도 현재의 사업구조에서 구축하기 쉽지 않다.그렇다고 비관만 할 수 없으니 조직을 재정비하고, 기술력을 개발할 수 있는 전략을 수립해야 한다. 기술기업이 살아 남기 위해서는 첫째 목표도 기술개발, 둘째 목표도 기술개발이라는 사실을 잊지 않아야 한다.- 계속 -

현대차의 기업문화는 현대그룹과 유사한 형태를 유지하고 있지만 현대차만의 기업문화를 창안한 부문도 있는 것으로 보인다. 최근 언론의 보도에 따르면 MB정부 들어 가장 괄목할 만한 성장을 한 기업이 범현대가 그룹이고, 그 중 현대차가 가장 두드러진다고 한다.자동차 산업이 고용유발효과와 수출에 기여하는 부문이 크다는 논리로 MB정부의 정책적 지원도 남달랐다. 현대차의 기업문화를 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자. ◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ [그림 9-1. 5-DNA 10-Element 분석]현대차의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 9-1]과 같다. 매출이나 이익의 규모를 감안하면 국내 선도기업으로 볼 수 있어 기업문화의 성과도 보통 이상이다.가장 좋은 평가를 받은 요소(element)는 3번째 DNA의 성과 중 이익(profit)이다. 매출신장에 비해 이익의 비율이 더 늘어나는 점은 혁신의 결과물인지, 아니면 협력업체와의 이익분배의 문제가 발생한 것인지 고민해야 한다. 원재료비의 상승을 핑계로 완성차의 가격을 올리지만, 정작 협력업체에는 납품가를 인하하라고 압력을 행사한다. 1번째 DNA인 비전의 목표는 매우 잘 수립하고 있다. 글로벌 Top 5에 진입하겠다는 목표는 달성했고, 이제 글로벌 Top 3을 위해 노력하고 있는 중이다. 최근 세계적인 경제침체로 판매량 증대보다는 품질관리로 이미지 쇄신과 자동차 제값 받기로 수익관리를 하겠다는 목표도 잘 설정한 것으로 판단된다.2번째 DNA인 사업의 제품과 시장도 보통 수준의 점수를 달성했다. 자동차 산업이 인류가 멸망하기 전까지 유지될 것으로 예측되고, 기존시장뿐만 중국, 중남미, 인도 등 신흥시장의 생산공장을 증설하는 전략도 좋다. 비전의 사회적 책임, 성과의 위험관리, 조직의 일과 사람, 시스템의 경영도구와 운영은 낙제점을 겨우 벗어난 수준이다. 협력업체나 소비자와의 책임은 어디까지 준수할 것인지는 논란이 되지만 현재의 관리수준으로는 부족하다는 점은 인식하고 있는 것으로 보인다.성과의 위험관리도 품질문제는 수십 년 동안 현대차를 괴롭히고 있는 요소임에도 불구하고 해소되지 않았다는 점이 부정적으로 작용했다. 현대차가 현장을 중시하고 무조건 도전하는 조직이 장점이라고 주장하지만 오히려 혁신의 장애물이 조직이라는 지적도 있다. 조직을 체계적으로 운영하기 위해서 시스템을 정비해야 하지만 이 부문도 고민이 많이 하지 않고 있는 것으로 보인다. ◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ [그림 9-2. 기업문화 위험의 관리]현대차가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 9-2]이다.현대차가 가장 우선적으로 관리해야 할 DNA는 조직이고 다음은 시스템이다. 현대의 저돌적인 현장조직이 단기간에 훌륭한 성과를 낸 것은 부인하기 어렵지만, 꼼꼼하고 세세한 노력이 필요한 품질혁신이라는 과제를 수행하기에는 부족하다. 경영진과 노조가 신뢰를 통한 경영협의보다는 극한의 투쟁이 연례행사처럼 발생하는 것도 현대차가 진정한 글로벌 선도기업으로 도약하는데 걸림돌이 되고 있다. 조직 다음으로 중요한 시스템은 일본기업의 장점이지만 한국기업의 가장 큰 약점이다. 업무매뉴얼과 시행착오를 기록으로 관리하는 습관이 없는 한국의 근로자들은 자신의 기억이나 감에 의존한다.기업의 모든 행위가 기록으로 존재해야 하고, 그 기록이 건물이나 토지보다 더 중요한 자산이 돼야 함에도 불구하고 이런 인식을 하는 한국기업은 많지 않다. 일본자동차 메이커들의 경쟁력 핵심이 된 것도 급작스런 혁신이 아니라 지속적인 개선(改善, 카이젠)이었다는 점을 상기해야 한다.비전의 목표설정은 문제가 없고, 사회적 책임은 기업의 생존하기 위해 현재의 수준을 받아들여서는 안된다. 성과 중 이익은 현재의 수준을 유지할 수 있는 전략을 세우면 충분하고, 위험관리는 무시할 수 없는 위험군에 속한다.사업의 제품은 잘 선택했고, 제철에서 자동차제조/AS까지 수직계열화도 좋은 전략에 해당된다. 시장의 다변화나 신흥시장에 대한 공략도 무난하다.◇ 현대차가 채용하고 있는 혁신 전략▲ [그림 9-3. SWEAT Model로 분석한 현대차 기업문화]SWEAT Model로 현대차의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 9-3]과 같다. 글로벌 기업의 기업문화 혁신전략인 ‘S-Type Model’에 비해 현대차는 일본기업과 마찬가지로 T-Type Model를 따라 가는 형태를 취하고 있다.기업경영에 무지했던 한국기업으로서는 1960~70년대 성공한 일본의 모델을 금과옥조(金科玉條)로 여겼다. 이 모델로 성공한 일본기업과는 달리 실제적으로 성과가 조직이나 시스템에는 도달하지 못한 어정쩡한 형국이다. 즉 미완의 모방이라는 점에서 문제가 있다. 제품혁신과 공격적인 마케팅전략으로 성과를 내고 있지만, 이 성과가 조직을 변화시키거나 시스템을 구축하는데 까지 영향을 미치지 못하고 있다. 오너의 지나친 현장중시형 경영스타일이 조직의 체계화나 시스템구축을 지연시키고 있다는 진단도 가능하다.현대차의 기업문화 혁신방향은 다른 글로벌 선도기업과 마찬가지로 제대로 된 비전의 수립에서 시작하는 것이 바람직하지만, 현재의 전략을 수정하지 않으려면 조직과 시스템 부문에 대한 전반적인 검토를 해야 한다. 2013년의 경영전략을 보면 일단 밀어 부치던 스타일에서 변화의 조짐이 보인다. 새로운 경영전략이 기업문화를 혁신하는데 성공하지 못한다면 현재의 높은 성과가 정체되거나 하락할 수 있다. 성과에 문제가 생기면 조직뿐만 아니라 제품라인업과 마케팅전략 등 사업전반에 걸쳐 연쇄적인 부정적 효과가 파급될 것이라고 판단된다.최근의 변화노력은 매우 긍정적이기는 하지만 변화의 효과가 조직 구성원 전체가 체감할 수 있도록 가시적인 성과를 내야 한다. 기업문화 혁신은 외부요인보다는 내부의 경영진과 임직원의 합심(consensus)만으로 달성이 가능하다는 점을 강조한다.- 끝 -

LG는 ‘LG Way에 대한 신념과 실행력을 겸비한 사람’을 인재상으로 제시한다. 신념과 실행력을 겸비한 사람도 중요하지만, 조직 자체가 신념과 실행력을 가져야 한다.LG뿐만 아니라 대기업 조직자체가 현상유지적 보수적인 분위기에 무사안일(無事安逸)을 추구하는데, 실행력을 가지라고 하는 것은 무리다. 구본무 회장이 이런 분위기를 감지하고 연일 독한 조직으로 변신하라는 주문을 내고 있지만 바뀔 수 있을지 의문이다.LG의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 4번째 DNA인 조직(Organization)을 일(job)과 사람(people) 측면에서 평가해 보자.◇ 인화가 창의적 갈등을 저해하는 주범(?)나이와 서열을 중시하는 유교 전통이 강하게 남아 있는 조직이 대기업이다. 어른을 존경하고 따르는 긍정적인 면보다 ‘보수적이고, 권위적이다’라는 부정적 요소가 더 강하게 남아 있다. 리더가 존경을 받기 위해서는 솔선수범해야 하고, 조직을 이끌 경륜과 지혜를 갖고 있어야 한다.대기업의 리더 중 다수는 이런 자질을 갖추지 못하고 있음에도 불구하고 권위를 앞 세운다. 경륜과 지혜로 부하를 설득하기 어렵기 때문에 개방적 토론이나 합리적인 의사결정보다는 ‘무조건적 지시와 명령’이 일상화되어 있다. LG는 구씨와 허씨가 동업을 하면서 상대방을 존중하기 위해 인화를 강조했다. 오너 일가의 많은 가족들이 경영에 직접 참여하면서 합의를 중시할 필요성도 높았다.인화는 조화로운 업무수행의 필수적인 요소이고, LG의 성장에 결정적인 기여를 했다. 안정적인 성장이 보장되고, 경쟁이 치열하지 않은 독점사업을 영위할 때는 인화가 장점으로 작용한다.그러나 급변하는 글로벌 경제환경에서 인화는 더 이상 장점으로 작용하지 못하고 있다. 빠른 의사결정과 현상을 타파하는 아이디어가 필요한데, 상명하복이 보편화된 보수적인 대기업 조직에서 인화를 강조하다 보니 창의적 갈등이 생기기 않는다. 구본무 회장은 탁월한 제품으로 시장을 선도하기 위해서는 체질과 일하는 방식을 바꿔야 된다고 강조한다. 일하는 방식을 바꿔 실력을 쌓아야 시장을 선도할 수 있다고 본 것이다. 실력을 쌓는 방법이 개인간의 무한경쟁이 아니라 모든 임직원의 합심해 실행해야 한다는 점을 강조한 것은 바람직하다. 시장선도성과에 따라 임직원의 실적을 평가하고 인사에 반영하겠다는 의지도 내 비쳤다. IMF 외환위기 이후 미국식 성과주의가 소개되고, 조직경영에 반영되면서 부작용도 속출했다. 개인주의에 기반한 성과주의는 내부의 화합과 결속을 방해했고, 적자생존(適者生存)의 법칙만 통용되게 만들었다. 한 두 명의 천재가 조직을 살리는 아이디어를 낼 수는 있지만, 이 아이디어를 실행하는 것은 조직 전체 구성원이라는 사실을 망각한 것이다.결국 개인주의를 지나치게 강조한 미국식 성과주의 폐단을 보완할 수 있는 수정된 성과주의, 즉 조직차원에서 구성원의 화합을 강조한 체계를 도입하는 기업이 늘고 있다. 구본무 회장도 이 점을 지적한 것으로 보인다. 현재 LG 조직의 인화는 창의적 갈등을 저해하는 주범으로 평가된다. 인화 속에서 창발적 갈등을 활성화시킬 수 있는 방안을 모색해야 한다.21세기 정보화 시대 글로벌 경쟁에는 살아 남기 위해서는 집단적 창의 사고노력이 절대적으로 요구된다. 긍정적 효과를 내는 집단지성이 작동할 수 있는 체계 구축을 고민해야 한다. LG의 인화정신은 시대를 앞서가고, 미래지향적인 조직의 운용정신이기 때문에 잘 살려야 한다. ◇ 빠르고 강한 조직으로 변신하겠다지만 조직변화 가능성은 불투명최근 LG전자는 빠르고 강한 조직으로 변신하겠다는 신념으로 품질강화와 시장변화에 대한 발 빠른 대응을 하겠다고 다짐하고 있다. R&D, 전략기획, 상품기획 등의 부서를 중요 시 하고 있다.그동안 인화를 중시하고, 오너 일가의 이해관계를 조정하기 위해 좌면우고(左眄右顧)하면서 도전정신, 패기, 개척정신이 부족하다는 평가를 받았다. 컨설팅기업의 조언에 따라 ‘2등 전략’을 선택했고, 이 전략이 LG의 침체에 결정적인 역할을 했다는 것은 잘 알려져 있다. 보수적인 수성(守城)전략으로 살아 남기 어렵다는 판단을 했고, 공격을 위해 빠르고 강한 조직이 되겠다는 발상을 한 것이다.조직변화(Organizational Change)를 위해서는 기존 직원은 환골탈태(換骨奪胎)를 해야 하는데, 이 것은 말처럼 쉽지 않다. 그룹 회장이나 계열사 경영진이 구호로 외치고, 인사에 반영한다고 엄포를 놓는다고 쉽게 실행되지 않는다.환골탈태를 했는지 측정할 수 있는 지표(KPI, Key Performance Indicator)를 개발해야 하는데, 이것은 더욱 어렵다. 주관적이고 추상적인 지표를 선정하면 오히려 역효과가 나타난다.조직변화를 위해서는 변화촉진자(Change Agent)의 선정이 중요한데 기존의 직원을 활용할 수도 있고, 새로운 직원을 채용할 수도 있다. 보수적인 조직에서 창의적이고 혁신적인 직원은 왕따를 당할 수도 있기 때문에 변화촉진자 선택에 신중을 기해야 한다.변화촉진자 선정에 관한 모티브(motive)를 제공하기 위해 신기술개발, 신사업을 시작하는 기업들이 채용하는 글로벌 인재의 현황을 살펴보자. 글로벌 인재란 글로벌 마인드를 갖고 다양한 외국어에 능통해 글로벌 비즈니스를 하기에 적합한 사람이라는 의미로 통용된다.단순히 외국에서 학위를 받았거나, 외국어를 잘 한다고 혹은 외국인이기 때문에 글로벌 인재로 포함시키기는 어렵다. 국내 대기업의 평가기준은 이런 수준이지만 말이다. 2000년대 초부터 삼성, LG, SK뿐만 아니라 국내 대기업 대부분이 글로벌 인재를 채용하기 위해 노력했고, 지금도 하고 있는 것으로 알려져 있다. 글로벌 인재급 직원을 구체적으로 몇 명이나 채용했는지도 밝혀지지 않았지만, 10 여 년이 흐른 지금 글로벌 인재채용으로 성과를 봤다는 얘기는 들어보지 못했다. 설혹 유능하고 톡톡 튀는 아이디어를 가진 글로벌 인재를 채용했다고 해도 국내 대기업의 기업문화 속에서 능력을 발휘하기 어려웠을 것이라는 것이 전문가들의 지적이다. 회장이 직접 나서서 채용한 유능한 인재마저 조직부적응을 이유로 퇴사한다. LG가 조직변화를 성공적으로 하기 위해서는 변화촉진자의 역할이 중요한데, 누구를 선택할 것인지, 누가 변화촉진자가 되려고 할 것인지에 대한 해답을 찾기는 어렵다.회장의 의지는 순간적이고, 조직생활은 장기적이라는 사실을 잘 아는 기존 직원이 ‘고양이 목에 방울을 다는 위험한 행동’을 하는 업무를 선택할 가능성도 낮다. 이런 이유로 내부 직원은 변화촉진자가 될 가능성이 낮고, 외부인은 매혹적인 유인책을 제공하지 않는 이상 어려운 임무를 맡으려고 하지 않을 것이다.조직변화는 단기가 아니라 장기적 관점에서 접근해야 하고, 구호가 아니라 행동양식으로 자리잡을 수 있도록 구체적으로 제시돼야 성공가능성이 높아진다.◇ 우수한 유연성과 적응력을 바탕으로 창의적인 조직으로 변신해야LG도 국내 다른 대기업과 마찬가지로 업무분장은 체계적으로 되어 있지 못하다. 그런대로 업무의 구분이 되어있는 삼성과는 달리 상황에 따라 업무를 배분하는 특성을 가지고 있다.그렇다 보니 LG 직원은 상황변화에 잘 적응하면서 유연성과 적응성이 뛰어나다는 평가도 받고 있다. 주어진 업무에 전문성을 가진 삼성직원과는 달리 LG직원은 어떤 일이든지 주어지면 최고의 효율은 아니지만, 적절한 수준의 성과는 낸다.삼성 직원들은 자신의 업무가 아니면 맡지 않으려고 하지만, LG 직원들은 지시 받은 업무는 대부분 소화하려고 노력한다. 대기업의 업무가 연구개발 직무를 제외하고 특별한 전문성이 없는 것도 한 몫을 하고 있다.기업경영에서 중요한 3가지 요소는 사업선택, 자원배분, 인력운용이다. 이 중 가장 중요한 요소가 인력운용이다. 인력을 적재적소에 배치하기 위해서는 효율적으로 업무를 분장해야 한다.국내 대기업조차도 주먹구구식의 업무분장으로 비효율을 초래하고 있지만 개선되지 않고 있다. 업무분장이 전문성과 효율성을 제고하지만, 유연성과 적응력을 약화시킨다.대기업 직원업무의 대부분을 차지하는 일반적인 관리업무 자체가 전문성이 없어 업무분장의 필요성이 낮지만, 새로운 사업을 선택하고 자원을 배분하는 원칙을 세우기 위해서는 관련 직원의 전문성을 신장시켜야 한다. LG의 직원이 업무경계를 두지 않아 유연성이 뛰어다는 점은 장점이지만, 전문성이 약한 것이 단점이다. LG 조직이 가장 약한 것이 새로운 사업을 기획하거나 마케팅을 하는 능력이라고 지적했는데, 이를 보완하기 위해서는 업무분장을 체계화할 필요가 있다.현재와 같은 제너럴리스트(Generalist)로서 한계가 있다. 한꺼번에 모든 직원의 업무를 분장하고 전문화시키기는 어렵기 때문에 특정 직무에 한해 단계적으로 접근해야 한다. 사업기획이나 마케팅 직무를 먼저 대상으로 하고, 영업, 총무, 제조 등으로 확장하는 것이 합리적이다. 조직의 변화나 혁신은 모든 것을 부정하는 것이 아니라 장점을 강화하고 단점을 보완해야 한다. LG도 기존의 장점은 충분히 살릴 수 있는 조직변화 전략을 수립해야 한다.유연성이나 적응력은 ‘창의적’이라는 말과 일맥상통(一脈相通)한다. 창의력, 창의인재, 창조경제 등이 21세기 경영의 화두이기 때문에 LG의 장점을 파악하는 것이 조직변화의 출발점이 될 것이라고 본다.- 계속 -

LG그룹(이하 LG)은 현대그룹, 삼성그룹과 함께 3강 체제를 구축하다가, 현대그룹의 몰락으로 2위권에 진입했지만 단기간에 약진한 SK그룹에 의해 3위로 밀렸다. 그러나 동업관계를 유지하던 구씨와 허씨 일가 등이 분가하면서 GS그룹, LS그룹, LIG그룹 등과 분리되었고 삼성그룹, SK그룹, 현대차그룹 등에 의해 중위권으로 밀린 대기업이다.LG는 직전에 다룬 GS그룹과 3대에 걸쳐 동업관계를 유지하다가 청산했다. 동업관계를 정리하면 대부분 동업자끼리 원수가 되는 것과 달리 큰 다툼 없이 정리해 모범적인 사례로 불린다.LG는 전자, 화학, 통신을 차지했고, 분가한 GS그룹은 정유, 유통, 건설을 가지고 나갔다. LG는 가전, 화학, 생활건강 등의 제품을 생산하지만 자체 유통채널이 없어 소비재 시장에서 경쟁력 약화가 우려됐지만, 제조업이 아니라 전문 유통업체가 헤게모니를 장악하고 있어 타격이 심하지 않다.분사된 또 다른 그룹인 LS그룹도 전선, 제련 사업중심의 중견그룹이 되었지만 시장 지배력을 가지고 있다고 보기 어렵다. 분가 이후 각자 생존을 위해 치열하게 노력하고 있지만 규모(scale)나 시너지(synergy) 측면에서 부정적인 영향을 받고 있는 것은 사실이다. ◇ 투자금과 더불어 가족까지 받아들여 아름다운 동업의 기반인 신뢰형성창업주 구인회 회장은 경남 진주에서 시작한 장사가 망했지만 사돈의 투자를 받아들여 화장품 크림판매업에 다시 뛰어들었다. 화장품 판매업으로 성공을 하자 1947년 직접 크림을 생산하기 시작했다. 화장품에서 시작한 사업은 비누, 치약 등 생활용품으로 확대돼 그룹의 기반이 됐다.현재 LG의 밑바탕은 1958년에 설립된 금성사로 현재의 LG전자다. 초기에는 부품을 조립하는 수준이었지만 차츰 직접 제조를 하면서 국내 전자산업의 역사를 쓰기 시작했다. 삼성이 사업 리스크(risk)가 낮은 제당이나 섬유와 같은 소비재 생산에 전념할 동안 LG는 과감하게 전자산업에 발을 디딘 셈이다.사업초기에 투자를 받은 것에 그치지 않고 사업을 확장하면서 돈이 부족하면 구씨와 허씨 집안이 공동으로 출자를 했다. 다른 동업과 차이가 나는 점은 투자자끼리 역할을 배분하고, 가족들을 모두 직원으로 받아들이는 전략을 선택했다는 것이다.대부분의 경영자들은 투자와 경영을 분리해 투자자와 관련된 사람들을 직원으로 받아 들이지 않는다. 그들의 능력이 검증되지 않아 자리를 주지 않는다고 주장하지만 실제로는 감시자라고 생각하는 경향이 크다. 경영을 투명하게 하면 아무런 문제가 없지만, 투명경영을 할 생각도 없고, 할 자신도 없기 때문이다. 이들 두 집안의 동업은 특이하다. 구씨가 투자금에 대한 배당도 철저하게 했기 때문에 허씨는 지속적으로 투자를 했다고 한다. 기업경영을 하면서 마음만 먹으면 실적이나 이익을 얼마든지 속일 수 있기 때문에 대부분 속이고 정산을 제대로 하지 않는다.사업이 확장되어도 이들은 묵시적인 원칙에 따라 지분율을 유지하려고 노력했다. 서로 조금 더 가지기 위해 다투지 않았다는 것이다. 서로가 상대방의 역할과 능력을 존중하지 않으면 불가능하다. 이런 가풍이 기업전반에 녹아 있어 LG는 다른 대기업에 비해 신뢰를 중시하고, 또 임직원이 지키기 위해 노력한다는 평가를 받는다.◇ 인화 중시형의 기업문화가 조직의 역동성을 죽였다최근 LG는 창사 이래 가장 우울한 상황에 처해 있다. 그룹의 간판회사인 LG전자가 스마트폰 시장의 대응실패, LG디스플레이가 업황 부진으로 극심한 침체의 나락으로 빠지고 있다.일명 ‘회장님 폰’을 개발해 스마트폰 시장에서 잃어버린 위상을 찾기 위해 전력을 기울이고 있지만 1위 삼성전자와 벌어진 격차를 좁히지 못하고 있다.LG전자의 가전도 중국업체의 급부상으로 실적이 예전만 못하다. LG디스플레이도 필립스가 철수한 이후 독자생존에 의문이 생기고 있는 중 산업자체가 불황으로 빠져들면서 어려움이 가중되고 있다. 다만 위로가 되고 있는 것이 LG화학이 전기차용 배터리시장에서 시장선점을 무기로 급부상하고 있고, LG생활건강이 화장품, 식음료 등의 시장에서 시장지배력을 높이고 있다는 점이다.차세대 성장동력으로 삼고 있는 LG텔레콤, 데이콤, 파워콤 등 통신계열사의 성적도 만년 꼴등으로 초라한 성적을 내고 있어 전망이 밝은 것은 아니다. 데이콤과 파워콤은 M&A 이후 내부갈등과 기업문화의 전이 실패로 실적이 악화되어 LG기업문화가 용융성에서 문제가 있는 것은 아닌지 우려를 낳고 있다.LG는 구씨와 허씨 집안이 동업을 했고, 또 다른 기업과 달리 가족들이 경영에 직접 참여해 의견충돌이 발생하는 것을 방지하기 위해 ‘인화’를 강조했다. 인화는 오너집안뿐만 아니라 모든 임직원에게도 공통적으로 강조되는 덕목이었다.GS에서도 지적했지만 LG도 조직내부의 과업갈등(Task Conflict)이 매우 부족하다. ‘인화’는 갈등을 원천적으로 발생시키지 말라고 하는 것이 아니라 과업갈등이 감정갈등(Emotional Conflict)으로 치닫지 않아야 한다는 것을 강조한 것이다. LG의 직원들과 회의를 하면 치열한 토론이 진행되지 않는다. ‘좋은 게 좋다는 식’으로 준비한 자료를 보고하고 만다. 자료를 준비할 때도 특별한 문제가 없는 한 작성자의 의견을 최대한 용인한다.비단 LG만의 문제가 아니다. 중견기업이나 벤처기업의 경우에는 치열한 토론이 일상화되어 있지만 국내 대기업 대부분이 상명하복(上命下服)의 조직 분위기로 인해 과업갈등이 전혀 일어나지 않는다. 갈등이 없는데, 창의적인 사고를 하거나 기존의 업무방식에 변화를 기대하는 것은 어림없다. 회장은 발상을 전환하고, 창의적인 사고를 하라고 외치는데, 정작 경영진조차도 기존 사고의 틀(frame)을 벗어나지 못하고 있는 것이 국내 대기업의 현실이다. 변화를 거부하는데 새로운 제품을 만들거나 서비스를 개발하는 것이 가능하다고 생각하는 것 자체가 신기하다.20세기 산업화 시대에서는 시장의 1등 기업이, 선진국의 기업이 하는 사업만 모방(copy)해 국내시장에서 열심히 노력하면 먹고 사는데 지장이 없었다. 관세나 기타 정부의 지원으로 국내시장을 보호할 수 있는 장치가 많았기 때문이다. 하지만 지금은 정보가 공개되어 있고, 글로벌 시장이 통합되면서 모방만으로 국내시장을 지키는 것도 어렵다. 결과적으로 LG가 강조하고 자랑했던 ‘인화의 문화’가 조직의 역동성을 없앴다. 글로벌 경쟁이 새로운 패러다임(paradigm)으로 다가왔고, 게임의 법칙(the rule of game)이 바뀌었는데도 서로 눈치를 보면서 애써 외면했다. 역동성이 사라지고, 변화를 외면한 대가는 가혹하다. 경쟁력이 급격하게 하락하고 사업전반이 침체되고 있는 중이다. 역동성을 살릴 수 있는 특단의 조치기 필요하다.◇ 컨설팅 업체나 참모의 조언은 참고사항, 경영결과는 오너의 책임최근의 LG를 망하게 한 주범이 몇몇 있는데 그 중 하나가 그룹의 지주회사이고, 다른 하나는 컨설팅업체라는 말이 있다. LG뿐만 아니라 유동성 위기를 경험하고 있는 웅진그룹도 컨설팅업체의 조언을 따라 대규모 M&A를 한 것이 부실을 초래했다는 지적을 받는다.IMF 외환위기 이후 한국형 경영은 전부 문제가 있고, 미국이나 서양의 경영이론을 도입하는 것이 선진경영이라는 인식이 팽배해졌다. 경영컨설팅을 하는 외국계 컨설팅회사가 우후죽순(雨後竹筍) 생겨났고, 호황을 누렸다. 이들은 미국이나 유럽에서 검증됐다고 하는 이론들을 국내 실정에 맞도록 커스터마이징(customizing)하지 않고 그대로 적용했다. 새로운 경영기업이나 M&A기법들이 ‘도깨비 방망이’처럼 모든 문제를 해결해 주고, 일확천금(一攫千金)을 벌어 줄 것이라고 착각했다.처음에는 개선효과가 뚜렷하게 보이는 듯 했다. 하지만 몇 년이 지나자 부작용이 속출하기 시작했다. 모 글로벌 컨설팅업체가 LG를 컨설팅한 결과도 마찬가지다. LG전자를 컨설팅 하면서 경쟁력이 없는 가전사업은 버리고, 휴대폰도 미래가 불투명한 스마트폰에는 투자를 하지 말고 기다리라는 조언을 했다고 한다. 그런대로 잘나가며 삼성전자와 쌍벽을 이루던 LG전자가 몰락한 이유다.LG가 전계열사를 동원해 삼성전자의 갤럭시 시리즈를 능가하는 스마트폰을 만들었지만, 시장에서 따라잡지 못하고 있다. 오히려 격차는 더욱 벌어지고 있다. 최근 몇몇 대기업이 잘못된 사업전략과 M&A로 휘청거리는 이유가 유명 컨설팅업체의 조언 때문이라는 사실에 분노하고 있다. 이제는 아예 컨설팅을 받으려 하지 않는다고 한다.컨설팅업체들도 할 말은 있다. 기업들이 자신들의 조언을 충실히 따르지 않아서 그와 같은 위기를 경험하고 있다고 주장한다. 오히려 자신들이 피해자라는 논리를 펼친다. 기업들이 컨설팅업체의 조언 중 취사선택(取捨選擇)해 오너나 경영진의 입맛에 맞는 것만 골라서 실행하기 때문에 의도한 성과가 나지 않았다는 논리다. 양측의 주장이 전혀 일리가 없는 것은 아니지만 기업경영의 결과는 오너나 경영진이 져야 한다는 사실은 변하지 않는다. 컨설팅업체나 참모의 조언은 참고사항에 불과하다. 지주회사도 책상 앞에 앉아 뜬 구름 잡는 소설만 쓰지 말고, 계열사 경영진의 역량을 믿고 권한을 대폭 위임해 줘야 한다.참모는 조언자이지, 지휘관이 아니다. 조언자가 권한을 가졌다고 느꼈을 때 그 조직은 망한다. LG의 오너도 작금의 위기를 타개할 방안을 모색하고자 한다면 세간의 목소리에 귀를 기울여야 한다.- 계속 -